SYSTEMY WSPOMAGANIA DECYZJI FINANSOWYCH NA PRZYKŁADZIE ING BANKU ŚLĄSKIEGO

Transkrypt

1 SYSTEMY WSPOMAGANIA DECYZJI FINANSOWYCH NA PRZYKŁADZIE ING BANKU ŚLĄSKIEGO Streszczenie EUGENIA SIKORA ING Bank Śląski S.A. Rosnąca konkurencja wśród banków zarówno na rynku lokalnym, jak i globalnym wymaga od banków przygotowania wsparcia dla potrzeb zarządzania. Artykuł zawiera krótką charakterystykę aplikacji wdroŝonych w ING Banku Śląskim w latach w zakresie stosowania cen wewnętrznych i zarządzania ryzykiem stopy procentowej, Activity Based Costing, segmentacji wyników finansowych oraz monitorowania ryzyka finansowego z punktu adekwatności kapitałowej. Słowa kluczowe: MIS, ABC, ALM, centra zysku, aplikacje zarządcze Wprowadzenie Działalność na rynku instytucji finansowych, a w szczególności banków wymaga od słuŝb finansowych szerokiej wiedzy w zakresie rachunkowości finansowej, która jest niezbędna do spełnienia wymagań sprawozdawczości finansowej, nadzorczych, podatkowych. Aspekt ten w miarę uporządkowany poprzez określone regulacje prawne, wymaga prowadzenia ewidencji według zasad pozwalających na realizację tych wymagań. ZwaŜywszy na złoŝoną strukturę organizacyjną, wielość moŝliwości klasyfikowania klientów, potrzeby planowania wymagane jest zupełnie odmienne spojrzenie na potrzeby informacyjne dla celów podejmowania decyzji zarządczych. Banki stanowią specyficzną kategorię przedsiębiorstw, dla których niezbędne jest połączenie rachunkowości zarządczej z bardzo silnie uwypuklonymi na gruncie obowiązujących międzynarodowych regulacji potrzebami w zakresie zarządzania ryzykiem. O ile klienci banków podmioty gospodarcze i osoby prywatne - nie zawsze są świadomi ponoszonego ryzyka, zarządzanie ryzykiem jest nieodłącznie powiązane z aspektami podejmowania decyzji o charakterze finansowym w bankach. Realizacja wymagań zarządczych nie jest moŝliwa w duŝych bankach komercyjnych bez silnego wsparcia aplikacji, których wyniki umoŝliwiają sprawne zarządzanie bankiem. Wymagania zarządcze, wprowadzanie know how przez zagraniczne podmioty dominujące, rosnąca konkurencja na rynku polskim, trudne rynkowe warunki działania banków sprawiają, Ŝe w ostatnich latach moŝna

2 516 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO zaobserwować wzrost zainteresowania banków wdraŝaniem systemów wspomagania decyzji w obszarze finansów i zarządzania ryzykiem. ING Bank Śląski jest jednym z najbardziej zaawansowanych w tej dziedzinie banków w Polsce. Jako jeden z pierwszych duŝych, komercyjnych banków podjął prawie 10 lat temu decyzję o wdroŝeniu zcentralizowanego systemu operacyjnego, dającego dalsze moŝliwości scentralizowanego podejścia do budowania systemów MIS (Management Information System). W 1996 r. stworzono podwaliny pod budowę zaawansowanych MIS poprzez wdroŝenie pierwszej aplikacji bazującej na centralnej bazie danych pozyskiwanych z systemów bankowych. W 1997r. powstały pierwsze aplikacje klasy MIS. ING Bank Śląski złoŝoność struktur i kompleksowość rozwiązań ING Bank Śląski 1 jest jednym z największych polskich banków, pod względem posiadanych kapitałów (7 miejsce), pod względem posiadanych depozytów (4 miejsce) pod względem sumy bilansowej (5 miejsce). NaleŜy on do banków uniwersalnych tzn. obejmujących swoją działalnością bankową obszar całej Polski, charakteryzujący się róŝnorodnością klientów oraz róŝnorodnością oferty i kanałów dystrybucji. Ze względu na prowadzenie działalności dla róŝnych grup klientów została w Banku wprowadzona segmentacja klientów. Klienci zostali podzieleni na dwa zasadnicze segmenty: detaliczny i korporacyjny. DuŜe zróŝnicowanie w ramach wydzielonych segmentów linii biznesowych - spowodowało konieczność dalszego podziału: segment detaliczny: klient masowy, klient zamoŝny (tzw. personal banking) oraz małe firmy (small bisness), segment korporacyjny: korporacje strategiczne, duŝe podmioty gospodarcze, średnie podmioty gospodarcze. Odrębnie została wydzielona działalność na rynkach finansowych. Głównym kryterium segmentacji rynku detalicznego jest wysokość wpływów na rachunek bieŝący, wiek klienta, rodzaj i wielkość obrotów dla prowadzonej działalności gospodarczej. Dla kaŝdego segmentu wprowadzono w Banku ofertę, która spełniałaby oczekiwania ze strony określonej grupy klientów. Strategicznym produktem dla segmentu detalicznego dla klientów nie prowadzących działalności gospodarczej jest Konto z Lwem w kilku odmianach proponowane w zaleŝności od zasobności klienta, wieku, potrzeb klienta, posiadanej waluty. Do rachunku podstawowego istnieje szeroka oferta usług dodanych, takich jak karty płatnicze, rachunek oszczędnościowy OKO, limit zadłuŝenia, ubezpiecze- 1 Informacje o ING Banku Śląskim pochodzą z Sprawozdania finansowego za rok 2002, opublikowanego 10 kwietnia 2003r.

3 Systemy wspomagania decyzji finansowych na przykładzie ING nie oraz system opieki medycznej. Dla detalicznego segmentu małych firm zostało wprowadzone Konto Zysk, które podobnie jak rachunek dla osób prywatnych stanowi pakiet usług bankowych. W segmencie podmiotów gospodarczych główny wyróŝnik stanowi wielkość rocznych przychodów podmiotu. Dla podmiotów strategicznych poziom przychodów powinien przekraczać kwotę 40 mln euro głównie są to firmy globalne, korporacje europejskie oraz ich przedstawicielstwa. Z kolei podmioty duŝe powinny posiadać roczne przychody w granicach 8-40 mln euro, zaś podmioty średnie w granicach 0,8-8 mln euro. W ślad za wprowadzonym podziałem dostosowane zostały odmienne dla kaŝdej z grup, zasady obsługi klientów, wprowadzenie szytych na miarę ofert dla klientów strategicznych i duŝych oraz pakietów usług dla średnich podmiotów (Pakiet ProBiznes). Na opisaną róŝnorodność klientów nakłada się system kanałów dystrybucji. Do kanałów tradycyjnych zaliczana jest sieć oddziałów Banku według stanu na 31 grudnia 2002 ING Bank Śląski posiadał 337 oddziałów. Oddziały zostały równieŝ skategoryzowane i pogrupowane w 13 Regionów. Tradycyjne, duŝe oddziały z rozbudowanym zapleczem stanowią ok. 50% oddziałów Banku, pozostałe to nowoczesne, standardowe oddziały detaliczne STAREO. Oprócz Oddziałów działalność komercyjną prowadzą komercyjne jednostki centrali Banku w zakresie obsługi klientów strategicznych oraz scentralizowanej obsługi klienta detalicznego. Poza tradycyjnymi kanałami dystrybucji ING Bank Śląski posiada dobrze rozwinięte elektroniczne kanały dystrybucji, na które składają się: sieć bankomatów, system bankowości telefonicznej (HaloŚląski włącznie z bankowością automatyczną), bankowość internetową (ING BankOnLine) oraz systemy bankowości elektronicznej (MultiCash, HomeCash i TransDysk). Ponadto w Banku został wdroŝony pionierski na polskim rynku usług finansowym system automatyzacji przetwarzania papierowych płatności masowych (Mass Payments System MPS). Konsekwencją rozbudowanej struktury organizacyjnej Banku, segmentacji klientów, bogataej oferty produktowej, tradycyjnych i elektronicznych kanałów dystrybucji są duŝe wymagania w stosunku do sporządzanej informacji zarządczej, dla której jeszcze jednym z istotnych elementów jest wymiar czasu (miesiąc rok) oraz ponoszone ryzyko (operacyjne, kredytowe, rynkowe). Wobec stale rosnących potrzeb informacyjnych dla celów zarządczych stawiane są wysokie wymagania dla aplikacji wspierających zarządzanie. Aby sprostać tym zadaniom zbudowano system raportowania, którego jednym z podstawowych zadań jest realizacja wymagań w zakresie dostarczania informacji zarządczych. System ten jest zbudowany w metodologii DataWarehouse (DWH), którego podstawą są dane z podstawowych systemów bankowych.

4 518 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO Sprawozdawczość zarządcza obejmuje szereg aplikacji sprawozdawczych. Podstawowymi, bazowymi aplikacjami są: system cen wewnętrznych TPS, system ALM, Activity Based Cost ABC. Aplikacje te dostarczają niezbędnych informacji, będących danymi wejściowymi do generowania raportów zarządczych, w systemie IMS (Internal Managerial System) MASS (Management Accounting Support System), analizy wyników Banku i in. (Rys. 1). Rys. 2.: Podstawowe aplikacje sprawozdawczości zarządczej IMS MASS / MIS Monthly Results Źródło: Sikora E.: Prezentacja Pionu Finansów ING Bank Śląski, 2002 KaŜda z aplikacji zbudowana jest o szereg wymiarów pozwalających na tworzenie raportów w dowolnych układach, a mianowicie: Centra zysku jednostki organizacyjne Banku oddziały, departamenty centrali zajmujące się obsługą klientów, Segment klienta, Rodzaj produktu (kredyt, depozyt, środki pienięŝne), Okres (miesiąc / rok), Centra kosztów zaplecze dla działalności bankowej (operacje, IT, administracja, finanse, zarząd). Prezentowane aplikacje zostały wdroŝone przy współudziale konsultantów zewnętrznych z wykorzystaniem najnowszych narzędzi do budowy tego typu aplikacji. Dla wdroŝenia ABC został wykorzystany pakiet OROS, zaś dla pozostałych aplikacji narzędzia firmy SAS Institute m.in. CFO Vision oraz RiskDimension. System cen wewnętrznych Transfer pricing system (TPS) Potrzeba budowy systemu cen wewnętrznych (TPS) 2 była wynikiem poszukiwań związanych z koniecznością pomiaru i zabezpieczania ryzyka stopy pro- 2 TPS został wdroŝony w ING Banku Śląskim przez zespół w skład, którego wchodzili m.in. Andrzej Kopeć, Barbara Hoffman, Krzysztof Marczak

5 Systemy wspomagania decyzji finansowych na przykładzie ING centowej na portfelu bankowym oraz właściwego pomiaru dochodowości produktów bankowych, klientów Banku i dochodowości poszczególnych centrów zysku. Nowocześnie działające rynki finansowe mogły dokonywać wewnętrznych transferów środków pienięŝnych dla określonych, wysokich wolumenów, w rzeczywistości ograniczając te transfery do bezpośredniego finansowania klientów strategicznych i dla transakcji na rynku międzybankowym. Przeprowadzanie setek tysięcy bezpośrednich transakcji dla pozostałych klientów banku było niemoŝliwe z uwagi na liczbę zawieranych transakcji oraz kwotę pojedynczych transakcji. Jednocześnie brano pod uwagę fakt, Ŝe dobry TPS powinien spełniać podstawowe wymagania banku w zakresie podejmowania decyzji zarządczych, wchodzić do systemu motywacyjnego, stanowić podstawę pomiaru wykonania dochodów odsetkowych oraz wspierać lokalne działania poszczególnych centrów zysku. 3 W związku z powyŝszym wdroŝono metodologię opartą o finansowanie wewnętrzne, nadzorowane przez Komitet ds. Zarządzania Aktywami i Pasywami (ALCO) za pośrednictwem centrum obsługi operacyjnej ALCO. Wprowadzenie prezentowanej metodologii wymaga skomplikowanych rozwiązań. Z jednej strony produkowane są raporty sprzedaŝy pozwalające centrom zysku na sprzedaŝ posiadanych wolnych środków pienięŝnych zebranych w postaci depozytów klientowskich lub zakup środków w przypadku finansowania kredytów udzielanych klientów po cenach, które zostały określone dla kaŝdej grupy produktów bankowych, a które są wyliczane na bazie cen rynkowych z uwzględnieniem specyfiki produktów. Wybór stosowanych cen jest szczególnie istotny, poniewaŝ dokonuje on de facto podziału marŝy uzyskiwanej na depozytach i kredytach pomiędzy centra zysku. 4 Funkcjonujący system pozwala na przeniesienie ryzyka stopy procentowej z portfela niehandlowego Oddziałów za pośrednictwem kontraktów wewnętrznych do portfela handlowego zarządzanego przez Pion Rynków Finansowych, który dysponuje odpowiednimi moŝliwościami jego zabezpieczenia. Z drugiej strony wprowadzenie TPS daje nieograniczone moŝliwości w kreowaniu raportów zarządczych w zakresie uzyskiwanego dochodu odsetkowego, w szczególności w zakresie dochodowości poszczególnych produktów bankowych, segmentów klientów, centrów zysku a nawet stanowi wejście do wyliczenia dochodu odsetkowego uzyskiwanego na poszczególnym kliencie banku. Tym samym TPS będąc samym w sobie aplikacją generującą raporty z dochodowości 3 Stephen Lyne, Contemporary Cost Accounting and Control, Course materiał, University of Bristol 4 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, 1998

6 520 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO posiadanego przez bank portfela, staje się jednocześnie wejściem dla bardziej kompleksowych aplikacji MIS. (por. rys. 1) Aplikacja ALM (Assets&Liabilities Management) Aplikacja ALM 5 powstała głównie dla celów zarządzania ryzykiem rynkowym, a w szczególności ryzykiem stopy procentowej i ryzykiem płynności. Aplikacja zbudowana jest w oparciu o planowane cash flow dla kaŝdego uruchomionego kredytu, wyliczanego na podstawie harmonogramu spłat. Aplikacja generuje raporty: w zakresie zapadalności kredytów dla celów: wewnętrznego zarządzania ryzykiem w Banku, dla sprawozdawczości lokalnej, dla konsolidacji z Grupą ING, portfel kredytowy według terminów przeszacowania, sprzedaŝ kredytów według terminów przeszacowania, w zakresie ryzyka stopy procentowej. Activity Based Costing (ABC) Metodologia ABC 6 jest narzędziem rachunkowości zarządczej, które pozwala na: prawidłową wycenę kosztów produktów, wspomaganie decyzje związane z ustaniem cen produktu, alokację kosztów, analizę kosztów produktów, segmentów klientów i kanałów dystrybucji, optymalizację procesów bankowych. Podstawą metodologii ABC jest odejście od analizy kosztów w układzie wymaganym przez rachunkowość finansową i podatkową oraz kontrolę kosztów a spojrzenie na koszty poprzez procesy które są powodem ich powstania. Systemy ABC stawiają bowiem zupełnie odmienne pytania dotyczące 7 : określenia działań, którym słuŝą zasoby przedsiębiorstwa, kosztów działań oraz kosztów procesów gospodarczych, 5 Aplikacja ALM powstała przy udziale Andrzeja Kopcia, Barbary Hoffman, 6 Aplikacja ABC została wdroŝona przez zespół w skład którego wchodzą Tomasz Wawrzyczek, Jarosław Hadasz i Lucyna Sobanek pod kierunkiem Jacka Frejlicha 7 Robert S. Kaplan, Robin Cooper: Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

7 Systemy wspomagania decyzji finansowych na przykładzie ING celowości realizacji poszczególnych działań i procesów gospodarczych, powiązań działań i procesów gospodarczych z produktami, usługami i klientami. Zastosowanie metodologii ABC powinno rozwiązać te kwestie. Metodologia ABC przypisuje bowiem koszty zasobów do poszczególnych działań oraz wykorzystuje nośniki kosztów działań dla powiązania ich z obiektami kosztowymi (Rys. 2). Rys. 3: ABC Struktura konsumpcji kosztów Źródło: Wawrzyczek T.: Prezentacja ABC, ING Bank Śląski 2003 WdroŜenie metodologii ABC w Banku przebiegało w kilku etapach, mających na celu wypełnienie informacjami struktur modelowych pozwalających na definicję zasobów, działań i obiektów kosztowych: 1. określenie obiektów kosztowych, tzn. grup produktów podlegających wycenie, segmentów klientów i kanałów dystrybucji 2. zdefiniowanie działań wykonywanych w jednostkach centrali oraz wybranych reprezentatywnych jednostkach sieci Banku wraz z określeniem nośników kosztowych pozwalających na bieŝącą wycenę działań i ich alokację na obiekty kosztowe, 3. budowa modelu ABC w aplikacji OROS.

8 522 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO Budowa modelu spowodowała powstanie mapy Banku odzwierciedlającej całość skomplikowanych powiązań pomiędzy czynnościami wykonywanymi w centrach zysku i centrach kosztów i ich udziale w procesach zachodzących w organizacji. WdroŜenie modelu nastąpiło w 2002 r. i zostało wykorzystane dla celów budŝetowania i raportowania wykonania kosztów w poszczególnych centrach zysku a ponadto umoŝliwiło uzupełnienie analizy dochodowości produktów i segmentów klientów o elementy kosztowe. Analizy te z kolei są szczególnie przydatne do tworzenia tabel opłat i prowizji, poniewaŝ kreowanie cen produktów bankowych umoŝliwia kierowanie klientów do tych ofert, które z punktu widzenia Banku są najmniej kosztowne lub będą najmniej kosztowne po uzyskaniu odpowiedniego wolumenu transakcji. Wykorzystanie rezultatów wdroŝenia metodologii ABC daje zatem moŝliwość podejmowania lepszych, skuteczniejszych decyzji. (Rys. 3) Widok kierunku konsumpcji kosztów Zasoby Ile dana rzecz kosztuje? Widok kierunku przepływu procesów Przypisanie kosztów zasobów Nośniki kosztów zasobów Procesy i Działania Mierniki efektywności Przypisanie kosztów działań Nośniki kosztów działań Dlaczego dana rzecz kosztuje? Obiekty kosztowe Podejmowanie lepszych decyzji! Rys. 4: ABC Cross Źródło: Wawrzyczek T.: Prezentacja ABC ING Bank Śląski, 2003

9 Systemy wspomagania decyzji finansowych na przykładzie ING Raportowanie wewnętrzne IMS System raportowania IMS (Internal Managerial System) 8 został zbudowany w oparciu o dane generowane w TPS i ABC, uzupełnione o szereg innych informacji wspomagających podejmowanie decyzji. Jest on skierowany przede wszystkim do centrów zysku będącymi jednostkami sieci Banku i ma na celu dostarczenie informacji o stopniu realizacji planu co z kolei jest podstawą do podejmowania działań w celu uzyskiwania jak najlepszych wyników. Raportowanie IMS składa się z dwóch zasadniczych części: wyniku ekonomicznego, danych komercyjnych. Wynik ekonomiczny zawiera dane w podstawowych kategoriach a mianowicie: wynik na działalności bankowej na który składa się: wynik odsetkowy netto zawierający wielkość dochodów odsetkowych od kredytów i depozytów oraz koszt finansowania gotówki, dochody z tytułu opłat i prowizji z uwzględnieniem pozostałych dochodów i kosztów operacyjnych. koszty bezpośrednie jednostki (osobowe i eksploatacyjne), koszty alokowane, koszty ryzyka kredytowego (koszty tworzenia rezerw celowych na naleŝności zagroŝone). Rozwiązania przyjęte dla generowania wyniku ekonomicznego umoŝliwiają równieŝ kalkulację wyniku dla celów motywacyjnych z uwzględnieniem tzw. shadow accounting. Pozwala to z kolei na motywowanie i nagradzanie określonych działań komercyjnych poprzez zaliczenie dodatkowego z punktu widzenia jednostki sieci dochodu (np. za pozyskanie klienta strategicznego, którego obsługą zajmuje się właściwy departament centrali). W części danych komercyjnych prezentowane są szczegółowe informacje dotyczące wielkości wolumenów, ilości rachunków, klientów oraz informacje dotyczące działań cross selling w ramach Grupy ING (np. sprzedaŝ TFI). Informacje zawarte w części dochodowej i komercyjnej pokazywane są dla kaŝdego segmentu klienta w okresach miesięcznych. 8 Aplikacja IMS została przygotowana i wdroŝona przez zespół w skład którego wchodzą Wioletta Misiaczyk-Szczepanik, Sebastian Klewek, Aneta Zioło, Krzysztof Marczak, Marek Cieślik pod kierunkiem Jacka Frejlicha

10 524 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO Raportowanie adekwatności kapitałowej W celu przygotowania norm ostroŝnościowych w polskim sektorze bankowym do norm unijnych Narodowy Bank Polski wprowadził uchwałę, która wprowadza bardziej elastyczne podejście do norm ostroŝnościowych niŝ tradycyjne podejście, bazujące na limitowaniu ryzyka w zaleŝności od wielkości pozycji. WdroŜenie uchwały było dla Banku duŝym wyzwaniem informatycznym ze względu na konieczność przygotowania dziennych danych finansowych związanych z ryzykiem kredytowym i rynkowym banku. Głównym zadaniem wdroŝenia nowych zasad wyznaczania wymogów kapitałowych było stworzenie tematycznej hurtowni z obszaru kontroli ryzyka. Stąd utworzony Data Mart Ryzyka 9 stanowi kluczowy element systemu zarządzania ryzykiem i zapewnia: wypełnienie wymogów sprawozdawczości obowiązkowej NBP w zakresie ryzyka, docelowo umoŝliwi wykorzystanie dowolnej z 3 metod obliczania wymogu kapitałowego zaproponowanych przez NBP (podstawowej, mieszanej, wartości zagroŝonej), jest jedynym źródłem informacji o ryzyku, zasilanym poprzez dane rynkowe, dane pochodzące z hurtowni danych oraz z systemów transakcyjnych banku (Kondor+, Midas, Atlas, ICBS), jest wyposaŝona w procesy inicjujące, zapewniające kompletność danych, jest wyposaŝona w mechanizmy kontroli poprawności danych: w oparciu o reguły kontroli formalnej (np. prawidłowość wypełnienia pól), w oparciu o reguły kontroli spójności informacji (np. spójność agregatów w róŝnych przekrojach), zawiera struktury danych wyliczonych (np. raportów, wskaźników) umoŝliwiających wykonanie przekrojowej analizy informacji bez konieczności wielokrotnego uruchamiania procesów przeliczeniowych, jest wyposaŝona w mechanizmy administrowania danych (procedury awaryjne, nadawanie praw dostępu do danych, aplikacji i procesów, procedury archiwizacji i odtwarzania danych), jest wyposaŝona w mechanizmy dystrybucji informacji (proces dystrybucji informacji do uŝytkownika jest jednym z procesów Data Mart, a nie procesem konkretnej aplikacji korzystającej z jej danych). 9 Aplikacja monitorowania i raportowania adekwatności kapitałowej została wdroŝona pod kierunkiem Barbary Hoffman i Marka Cieślika.

11 Systemy wspomagania decyzji finansowych na przykładzie ING Podsumowanie Przedstawione przykłady aplikacji w zakresie rachunkowości zarządczej oraz monitorowania ryzyka finansowego stanowią warstwę aplikacyjną systemu sprawozdawczości Banku. Zmieniające się regulacje wewnętrzne, wstąpienie Polski do Unii Europejskiej oraz rosnące wewnętrzne potrzeby informacyjne powodują konieczność stałego doskonalenia funkcjonującego systemu oraz jego permanentnego rozwoju. Rozwój ten będzie dokonywał się w poprzez optymalizację środowiska sprawozdawczego, wprowadzenie warstwowej architektury logicznej wraz z wprowadzeniem warstwy biznesowego modelu danych oraz wdraŝanie kolejnych aplikacji m.in. w zakresie dochodowości klienta, ustalania wewnętrznych ratingów klientów dla potrzeb Nowej Umowy Kapitałowej Basel II, ryzyka operacyjnego. FINANCIAL DECISION SUPPORT SYSTEM IN ING BANK ŚLĄSKI Suistanable growth of competition between banks on local market as well as on global market requires supporting tools for management. The article presents a short description of some application which have been implemented in ING Bank Śląski in period of which include transfer pricing system, management of interest rate risk, Activity Based Costing, segmentation of financial results as well as financial risk monitoring with capital adequacy monitoring. Key words: MIS, ABC Costing, ALM profit centres, management support application.