4,5 ZARZĄDZANIE WIEDZĄ Z PERSPEKTYWY DZIAŁU ZASOBÓW LUDZKICH

Transkrypt

1 Sylwia Wiśniewska *1 Kamil Wiśniewski **2 4,5 ZARZĄDZANIE WIEDZĄ Z PERSPEKTYWY DZIAŁU ZASOBÓW LUDZKICH Wstęp Problematyka zarządzania wiedzą (ZW) podejmowana jest obecnie w wielu publikacjach z zakresu nauk o zarządzaniu. Liczni badacze zajmujący się tą tematyką podkreślają, że w warunkach turbulentnego otoczenia i narastającej presji konkurencyjnej, zarządzanie wiedzą odgrywa istotną rolę w rozwoju współczesnych organizacji. Jednocześnie warto zaznaczyć, że skuteczne zarządzanie wiedzą nie jest możliwe bez dostosowania zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) do wymagań tej koncepcji. Celem opracowania jest wskazanie dużego znaczenia działu zasobów ludzkich w skutecznym zarządzaniu wiedzą w organizacji. W opracowaniu zaprezentowano problemy definicyjne związane z pojęciem wiedzy i zarządzania wiedzą. Zdefiniowano pojęcie zasobów ludzkich oraz określono istotę zarządzania zasobami ludzkimi. Omówiono również możliwości adaptacji zarządzania zasobami ludzkimi do wymagań zarządzania wiedzą. Ponadto zaprezentowano kluczowe zadania działu zasobów ludzkich związane z zarządzaniem wiedzą. Zarządzanie wiedzą i zasobami ludzkimi w organizacji Kategoria wiedzy i zarządzania nią nie jest jednoznacznie definiowana zarówno w krajowych, jak i zagranicznych publikacjach. Ze względu na ograniczone możliwości wyczerpującej analizy koncepcji zarządzania wiedzą autorzy zdecydowali się na zaprezentowanie jedynie kilku ujęć tego zagadnienia. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. ** Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.

2 338 Sylwia Wiśniewska, Kamil Wiśniewski Według B. Mikuły [2006, s. 106] wiedza jest przedstawiana najczęściej jako: powiązanie informacji z ich zrozumieniem, efekt myślowego przetworzenia informacji i doświadczeń oraz uczenia się, ogół wiadomości człowieka, odzwierciedlenie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka, potwierdzone przekonanie. W związku z tym można przyjąć, że wiedza to elastyczna i dynamiczna substancja niematerialna stanowiąca efekt przetwarzania myślowego zbiorów informacji posiadanych i uzyskiwanych przez człowieka [Mikuła 2007, s. 113]. Wiedza może być pojmowana również jako ogół wiadomości i umiejętności, które są wykorzystywane przez ludzi do rozwiązywania problemów. W jej zakres wchodzą zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne. Warto dodać, że wiedza bazuje na informacjach i danych, ale w przeciwieństwie do nich związana jest z konkretną osobą [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 35]. Znaczenie wiedzy w zarządzaniu przedsiębiorstwem wynika z następujących przesłanek: wiedza jest zasobem o strategicznym znaczeniu dla organizacji, warunkującym jej funkcjonowanie i rozwój, wiedzę wykorzystuje się w każdym obszarze zarządzania organizacją i na wszystkich jej szczeblach, wiedza jest tworzona przez ludzi, toteż jej zasób w danej organizacji związany jest z prowadzonymi działaniami z zakresu ZZL, wiedza stanowi podstawę do kształtowania procesów innowacyjnych w organizacji, pozyskiwanie, rozpowszechnianie, rozwijanie, przetwarzanie, magazynowanie i wykorzystywanie wiedzy to kluczowe elementy zarządzania współczesną organizacją, w oparciu o zintegrowaną wiązkę wiedzy konfiguruje się najważniejsze procesy biznesowe i zwiększa konkurencyjność, jakość, aktualność i wartość wiedzy, którą posiada przedsiębiorstwo, jest nieustannie weryfikowana przez rynek i klientów, którzy porównują wartość, jaką przedstawia dany produkt czy usługa [Walczak 2009, s. 4]. Zarządzanie wiedzą stanowi zintegrowany zestaw działań ukierunkowanych na odpowiednie kreowanie zasobów wiedzy, które obejmują aktywa intelektualne, będące sumą wiedzy pracowników wykorzystywanej w swych działaniach przez organizację. Zasoby te podlegają nieustannym

3 Zarządzanie wiedzą z perspektywy działu zasobów ludzkich 339 zmianom związanym z procesem uczenia się pracowników i organizacji [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 35]. A. Jashapara [2006, s. 28] za zarządzanie wiedzą uznaje efektywny proces uczenia się, polegający na poszukiwaniu, zastosowaniu i upowszechnianiu wiedzy, zachodzący przy wykorzystaniu odpowiedniej kultury organizacyjnej i technologii, którego celem jest zarówno wzrost kapitału intelektualnego, jak i sprawności organizacji. Według W. Walczaka [2010, s. 5] zarządzanie wiedzą to nowoczesna koncepcja strategicznego zarządzania współczesną organizacją, która ma na celu kreowanie kapitału intelektualnego oraz wartości organizacji na bazie pozyskiwanych z otoczenia i już posiadanych zasobów wiedzy. Ponadto autor ZW definiuje w ujęciu procesowym jako świadomy, planowy, usystematyzowany, ustawicznie weryfikowany i kontrolowany zintegrowany proces organizacyjny, który łączy zarządzanie zasobami ludzkimi z zasadniczymi procesami biznesowymi i procedurami oraz w ramach którego wykorzystuje się nowoczesne technologie i systemy teleinformatyczne. Zdaniem B. Mikuły [2002, s. 74] zarządzanie wiedzą polega na pozyskiwaniu odpowiednich środków, wypracowaniu i sterowaniu wykorzystaniem warunków, metod i technik umożliwiających przebieg procesów związanych z uzyskiwaniem, kreowaniem, rozpowszechnianiem, składowaniem i zastosowaniem wiedzy. Proces ZW polega zatem na realizacji kluczowych funkcji zarządzania ukierunkowanych na generowanie wiedzy i kreowaniu warunków do jej wykorzystania. Z kolei V. Wróblewska [2007, s ] zarządzanie wiedzą określa jako proces stanowiący synergiczną kombinację kreatywnych i innowacyjnych zdolności członków organizacji oraz możliwości technologii informatycznych, dzięki którym poprzez uczenie się i wymianę wiedzy, w warunkach odpowiedniej kultury organizacyjnej, generowana jest wartość, tj. produkty i usługi bogate w wiedzę. W procesie tym organizacja wykorzystuje swoje intelektualne i bazujące na wiedzy aktywa. Jej zdaniem zarządzanie wiedzą powinno obejmować m.in. następujące zagadnienia: diagnozowanie zapotrzebowania na wiedzę i aktywa wiedzy, pozyskiwanie, kodyfikowanie i transfer zasobów wiedzy oraz ich aktualizowanie i weryfikację, opracowywanie oraz wdrażanie strategii i systemu zarządzania wiedzą, kształtowanie środowiska sprzyjającego generowaniu wiedzy oraz problemy związane z kapitałem ludzkim. Warto zaznaczyć, że w literaturze przedmiotu identyfikuje się dwa podejścia do zarządzania wiedzą, mianowicie: zorientowane na technologie

4 340 Sylwia Wiśniewska, Kamil Wiśniewski lub na zasoby ludzkie, które należy traktować jako wzajemnie komplementarne. Zawarte w nich elementy współtworzą bowiem podstawę systemu zarządzania wiedzą, co przedstawiono na rysunku 1. Korzystanie jedynie z narzędzi informatycznych nie gwarantuje skutecznego zarządzania wiedzą. Niezbędne są również m.in. odpowiednie zachowania i kompetencje pracowników, poczucie wspólnoty oraz rzetelne wypełnianie obowiązków zawodowych [Morawski 2005, s. 196]. Podejścia do zarządzania wiedzą Personalne partnerska kultura organizacyjna wspólnoty profesjonalistów rozwój kompetencji style kierowania zorientowane na wspieranie pracowników motywowanie do kreatywności i dzielenia się wiedzą metody zarządzania pracownikami wiedzy Technologiczne bazy danych poczta elektroniczna strony i portale internetowe programy komputerowe komunikatory wideokonferencje Rysunek 1. Podejścia do zarządzania wiedzą Źródło: [Morawski 2005, s. 197]. Według A. Stabryły [2007, s. 11] zasoby ludzkie to zorganizowana całość złożona z ludzi, która tworzy system określany w poniższych aspektach: organizacyjnym, do którego odnoszą się zespoły i grupy stanowisk pracy, wyodrębnione w ramach struktury organizacyjnej, ergonomicznym, który nawiązuje do poszczególnych typów układu człowiek praca lub człowiek maszyna, psychologicznym, któremu odpowiada zbiór indywidualnych zachowań ludzi, zdeterminowanych ze względu na motywację przez środowisko pracy, zwłaszcza poprzez proces zarządzania, społeczno-ekonomicznym, który odzwierciedla środowisko zawodowe, będące siłą roboczą na rynku pracy, prawnym, który obejmuje ogół podmiotów, stanowiących stronę w stosunku pracy (w układzie pracobiorcy pracodawcy).

5 Zarządzanie wiedzą z perspektywy działu zasobów ludzkich 341 Zarządzanie zasobami ludzkimi w ujęciu M. Armstronga [2010, s. 15] to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszym aktywem każdej organizacji, tzn. zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągania jej celów. Z kolei R.J. Stone [2009] ZZL definiuje jako produktywne wykorzystanie zasobów ludzkich do osiągania strategicznych celów organizacji biznesowych [Fong, Ooi, Tan, Lee, Chong 2011, s. 705]. W opinii A. Stabryły [2007, s ] zarządzanie zasobami ludzkimi zorientowane jest na gospodarowanie potencjałem pracowników w organizacji. Praktyczny zakres zarządzania zasobami ludzkimi podejmuje m.in.: kwestie doboru i zatrudnienia pracowników oraz ich specjalizacji, zagadnienia planowania i programowania rozwoju pracowników, politykę płacową, kreowanie stosunków międzyludzkich, wykorzystanie kapitału ludzkiego i społecznego w organizacji. Jako system naukowy ZZL jest działem nauk o zarządzaniu, związanym z badaniami nad funkcją personalną, do którego zasadniczych poddziałów należą: analiza pracy i planowanie zatrudnienia, organizacja i kontrola procesów pracy oraz controlling i audyt personalny, programowanie i rozwój zasobów ludzkich, motywowanie pracowników, system oceniania pracowników, przywództwo w organizacjach, zarządzanie kompetencjami i uczenie się organizacji, zarządzanie zarówno kapitałem ludzkim, jak i społecznym. Dostosowanie zarządzania zasobami ludzkimi do wymagań zarządzania wiedzą Zdaniem J.S. Kardasa ZZL odgrywa szczególnie istotną rolę w organizacjach opartych na wiedzy. Działy zasobów ludzkich w tego typu organizacjach powinny bowiem rekrutować pracowników o wysokich kompetencjach, którzy poprzez wprowadzanie nowej wiedzy do systemów: planistycznych, motywacyjnych, organizacyjnych i kontrolnych, prowadzić będą do doskonalenia działań prowadzonych w tych organizacjach, a w konsekwencji do zwiększenia osiąganych zysków [Kardas 2007, s ]. Skuteczne wdrożenie zarządzania wiedzą w organizacji wymaga dostosowania wszystkich funkcji pełnionych przez dział zasobów ludzkich do nabywania, rozwijania, wymiany i wtórnego wykorzystania wiedzy [Evans 2005, s. 170], co zobrazowano na rysunku 2. Istotne jest również powią-

6 342 Sylwia Wiśniewska, Kamil Wiśniewski zanie strategii i programów ZZL z celami założonymi w przyjętej strategii zarządzania wiedzą [Mikuła, Pietruszka-Ortyl 2008, s. 47]. Ponadto ważne jest kształtowanie kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą. Kultura organizacyjna decyduje bowiem o akceptacji działań z zakresu ZW przez wszystkich członków organizacji. Wyznacza również relacje między ludźmi, które sprzyjają procesowi wzajemnej wymiany wiedzy, ustawicznemu uczeniu się oraz kreują postawy otwartości na innowacyjne pomysły i zmiany [Czubasiewicz 2009, s ]. Nabór i selekcja personelu Wdrażanie nowych pracowników Kształtowanie wynagrodzeń i systemów motywacyjnych Dysponowanie zasobami ludzkimi Ustalenie kompetencji ramowych Dostosowanie zarządzania zasobami ludzkimi do zarządzania wiedzą System oceny pracowników Budowa środowiska pracy sprzyjającego nauce Szkolenia i rozwój Planowanie ścieżek kariery Przywiązywanie pracowników do firmy Rysunek 2. Dostosowanie zarządzania zasobami ludzkimi do zarządzania wiedzą Źródło: opracowanie własne na podstawie [Evans 2000, za: Evans 2005, s. 171]. Zdaniem H. Czubasiewicz [2009, s. 251] skuteczne zarządzanie wiedzą uwarunkowane jest dostosowaniem do tej koncepcji wszystkich obszarów ZZL. W tabeli 1 zaprezentowano strategiczne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, które wymagają modyfikacji przy wdrażaniu systemowego zarządzania wiedzą. Ponadto omówiono podstawowe kierunki działań mające na celu dostosowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi do wymagań zarządzania wiedzą.

7 Zarządzanie wiedzą z perspektywy działu zasobów ludzkich 343 Tabela 1. Adaptacja ZZL do wymagań zarządzania wiedzą Obszary zarządzania zasobami ludzkimi Dobór pracowników System oceniania pracowników Motywowanie i wynagradzanie pracowników Kierunki dostosowań do zarządzania wiedzą ważne jest dopasowanie form i zasad zatrudnienia do poszczególnych stanowisk i kategorii pracowników tak, aby w maksymalnym stopniu wykorzystać wiedzę pracownika i włączyć ją do systemu wiedzy organizacji; w zatrudnianiu pracownika organizacja musi sprostać wymogom precyzyjnego określania oczekiwań wobec kandydatów i skutecznej selekcji tak, aby pozyskać pracowników, których charakteryzuje: wiedza odpowiadająca oczekiwaniom organizacji, sprawność w komunikacji interpersonalnej, umiejętność negocjacji, wysoki poziom inteligencji i inteligencji emocjonalnej. Cechy te decydują bowiem o sukcesie współczesnych organizacji; ważne jest również wykorzystanie sprawnych systemów adaptacji nowo zatrudnionych pracowników, które powinny być zorientowane na zaznajomienie pracownika z organizacją, jej problemami i współpracownikami oraz na poszukiwanie przestrzeni, w której byłby najbardziej użyteczny z perspektywy potrzeb organizacji, realizując jednocześnie swoje zawodowe cele. system ten powinien być ukierunkowany na dostarczanie pracownikom, jako uczestnikom systemu zarządzania wiedzą, informacji zwrotnej o ich kompetencjach, wyzwalając jednocześnie postawy prorozwojowe w obszarze uczenia się; wśród kryteriów oceny pracowników podstawowe znacznie powinny uzyskać te, które kładą nacisk na indywidualny rozwój poszczególnych pracowników, ale również na dzielenie się wiedzą, wspieranie rozwoju innych pracowników, korzystanie z wiedzy innych, umiejętność pracy w zespole, komunikowanie się, a także zdolność stosowania wiedzy w praktyce organizacji; procedura oceny okresowej powinna sprzyjać otwartości postaw i zachowań oraz rozwijaniu współpracy. system motywacyjny powinien być zorientowany na wynagradzanie za efekty pracy indywidualnej oraz za uczenie innych poprzez transfer własnej wiedzy, co można osiągnąć poprzez wprowadzenie zasady zespołowej formuły wynagradzania. Zasada ta polega na powiązaniu części wynagrodzenia pracownika z wynikami osiąganymi przez wszystkich członków zespołu. Celem tego rozwiązania jest zmniejszenie dystansu pomiędzy pracownikami o najmniejszym i największym potencjale wiedzy.

8 344 Sylwia Wiśniewska, Kamil Wiśniewski inwestowanie w rozwój pracowników, podporządkowany nowym wyzwaniom stojącym przed pracownikami wiedzy, jest warunkiem skutecznego zarządzania wiedzą; w celu odpowiedniego ukierunkowania rozwoju poszczególnych pracowników niezbędna jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych na podstawie rozpoznania luki pomiędzy kompetencjami kadry a oczekiwaniami kompetencyjnymi wynikającymi ze strategii Rozwój organizacji; pracowników problematyka szkoleń powinna uwzględniać przede wszystkim szkolenia rozwijające miękkie umiejętności takie, jak: komunikacja interpersonalna, rozwiązywanie konfliktów, negocjacje. Umiejętności te w istotny sposób wpływają bowiem na skuteczność przedsięwzięć koncepcji zarządzania wiedzą; ważną rolę odgrywa planowanie karier mające na celu wykorzystanie rozwijającej się wiedzy pracowników. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Czubasiewicz 2009, s ]. Do kluczowych zadań działu zasobów ludzkich związanych z zarządzaniem wiedzą w organizacji należą: rozpoznanie i permanentna ocena kompetencji członków organizacji oraz opracowywanie i wdrażanie programów ich rozwoju, zarządzanie relacjami z pracownikami wiedzy i talentami aktualnie zatrudnionymi w organizacji, a także tymi, którzy pracowali dla niej w przeszłości, oraz tymi, z których wiedzy organizacja chciałaby dopiero skorzystać, ustawiczne gromadzenie informacji, tworzenie i aktualizacja baz danych, które umożliwiają wartościowanie kapitału ludzkiego i sporządzanie raportów dotyczących jego stanu, tworzenie różnorodnych zespołów dla realizacji przyjętych celów i zadań organizacji, w tym zespołów projektowych, wirtualnych i ukierunkowanych na generowanie wiedzy oraz wspólnot, np. praktyków, zorientowanych na tworzenie wartości, analizę zaistniałych problemów i ocenę prowadzonych działań, udział w kształtowaniu treści pracy i jej społecznych warunków, które powinny być dostosowane do specyficznych potrzeb talentów i pracowników wiedzy, wkomponowanie w strukturę organizacyjną firmy stanowiska menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie profesjonalistami (pracownikami wiedzy i talentami) oraz brokera wiedzy (menedżera do spraw zarządzania wiedzą), tworzenie kapitału intelektualnego działu zasobów ludzkich, głównie poprzez umiejętne zarządzanie profesjonalistami i kapitałem ludzkim,

9 Zarządzanie wiedzą z perspektywy działu zasobów ludzkich 345 uczestnictwo w procesach organizacyjnego uczenia się oraz wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań w zakresie szybkiego przyswajania wiedzy i nabywania nowych umiejętności, nieustanne gromadzenie wiedzy w dziale zasobów ludzkich i skuteczne zarządzanie zgromadzonymi zasobami wiedzy, zaangażowanie w określenie wizji i strategii wiedzy oraz strategii zarządzania wiedzą w organizacji, a także pomoc w ich realizacji [Mikuła 2010, s. 518], poszerzenie systemu doboru profesjonalistów o pakiet dodatkowych świadczeń, które mają na celu zachęcenie pracowników posiadających unikatową wiedzą do pracy w danej organizacji, spłaszczenie struktury organizacyjnej, ograniczenie formalizacji, delegowanie uprawnień decyzyjnych, wprowadzenie na szeroką skalę pracy zespołowej, umożliwienie pracownikom partycypacji w zarządzaniu wiedzą, tworzenie, organizacja i wspomaganie pracy zespołów wirtualnych, opracowanie specjalnych programów wprowadzania do pracy w danej organizacji nowych pracowników (coaching, mentoring), określenie zasad współpracy z osobami pracującymi dla organizacji, gdy zaistnieje krótkotrwałe zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę, np. konsultantów, ekspertów, tłumaczy itp., uwzględnienie w systemie ocen pracowniczych kryteriów pozwalających na ocenę wkładu poszczególnych pracowników w zarządzanie wiedzą w organizacji i realizację działań z niego wynikających, opracowanie systemu derekrutacji, który umożliwi bezkonfliktowe zwalnianie pracowników, których wiedza nie odpowiada aktualnym potrzebom organizacji, oraz tych, którzy nie chcą się rozwijać [Mikuła, Pietruszka-Ortyl 2008, s ]. Podsumowanie Zarządzanie wiedzą stanowi wyzwanie dla współczesnych organizacji. Jest to bowiem wieloaspektowy proces, który wymaga adaptacji wszystkich obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Do kluczowych obszarów ZZL, które warto dostosować do koncepcji zarządzania wiedzą, należą: dobór pracowników, system oceniania pracowników oraz ich motywowanie i wynagradzanie, a także rozwój pracowników. Omówione w artykule podstawowe działania dostosowawcze systemu ZZL wskazują jedynie kierunek pożądanych zmian w celu skutecznego zarządzania wiedzą. Istotnym

10 346 Sylwia Wiśniewska, Kamil Wiśniewski aspektem jest wzbogacenie działu zasobów ludzkich o dodatkowe zadania z zakresu zarządzania wiedzą. Do strategicznych zadań powinny należeć m.in.: zarządzanie relacjami z pracownikami wiedzy i talentami, udział w procesach organizacyjnego uczenia się, tworzenie i wspieranie pracy zespołów wirtualnych czy też ułatwienie pracownikom partycypacji w zarządzaniu wiedzą. Ważne jest również utworzenie stanowiska menedżera i brokera wiedzy. Ponadto priorytetowymi zagadnieniami są powiązanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią ZW oraz umiejętne kreowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą. Bibliografia: Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa Czubasiewicz H., Pracownicy wiedzy jako wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Globalizacja a społeczne aspekty przeobrażeń i zmian organizacyjnych, red. A. Potocki, Wydawnictwo Difin, Warszawa Evans Ch., Developing a Knowledge Creating Culture, Roffey Park Institute 2000 [za:] Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, PWN, Warszawa Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa Kardas J.S., Planowanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy [w:] Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Wybrane determinanty. Monografi e nr 83, red. J.S. Kardas, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce Mikuła B., Generowanie wiedzy w organizacji [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, red. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Wydawnictwo Difin, Warszawa Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Ludzie organizacji opartych na wiedzy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie nr 765, Kraków Mikuła B., Zadania działu HR z zakresu zarządzania wiedzą, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 115, Wrocław Mikuła B., Zarządzanie wiedzą w organizacji [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, red. B. Mikuła, A. Pietruszka- Ortyl, A. Potocki, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.

11 Zarządzanie wiedzą z perspektywy działu zasobów ludzkich 347 Morawski M., Zarządzanie wiedzą w perspektywie personalnej [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Stabryła A., Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej, Zarządzanie zasobami ludzkimi 2007, nr 6. Stone R.J., Managing Human Resources: An Asian Perspective, John Wiley & Sons, Milton 2009 [za:] Ch.Y. Fong, K.B. Ooi, B.I. Tan, V.H. Lee, A.Y.L. Chong, HRM Practices and Knowledge Sharing: An Empirical Study, International Journal of Manpower 2011, vol. 32, No 5/6. Walczak W., Zarządzanie wiedzą i kreowanie kapitału intelektualnego, e-mentor 2010, nr 2. Walczak W., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2009, nr 12. Wróblewska V., Wymiar procesowy zarządzania wiedzą w organizacji, Edukacja ekonomistów i menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty 2007, nr 5.

12