Kaizen egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia

Transkrypt

1 kaizen.com Kaizen egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia Klaudia Kobyłecka Senior Consultant KAIZEN Krzysztof Drozdowski Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o

2 Kaizen czyli niskokosztowa, zdroworozsądkowa metodyka zarządzania, wdrażana małymi krokami

3 Bombardier case study agenda Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o. Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków - Wpływ na efektywność organizacji - Wykorzystywane narzędzia Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN Presentation K.Drozdowski, page 3

4 Bombardier Główne produkty Pudła: lokomotywy/pociągi Wózki do pociągów Zatrudnienie 750 pracowników Obszar m 2 Pod dachem m 2 Ilości 170 pudeł na rok 1000 ram na rok

5 Bombardier kompetencje Kluczowe kompetencje: Produkcja pudeł lokomotyw oraz ram wózków do wszystkich typów pojazdów szynowych oraz spawanie konstrukcji stalowych Możliwości techniczne/ technologiczne: Montaż konstrukcji stalowych, w tym spawanie robotem, śrutowanie, malowanie, detali do montażu, obróbka mechaniczna na maszynie CNC Klienci Koleje: Deutche Bahn AG, Trenitalia, PKP, Greckie, Francuskie oraz SNCB i RATP Inne firmy działające na rynku kolejowym Zintegrowany System Jakości wg norm: ISO 9001 ISO OHSAS IRIS EMAS DIN EN / EN ISO / ISO / EN / EN 1418 Ponadto w Zakładzie wdrożony został Bombardier Operations System (BOS) łączący Lean Manufacturing, Kaizen, 5S. Wykorzystywane materiały: Stal węglowa, stal nierdzewna,

6 Bombardier Wrocław produkty 1. Przykładowe produkty. TRAXX 2 E RENFE pudło EMU TALENT 2 carbody TRAXX 2 E AMT pudło E464 carbody MD 523 rama wózka Doclands bogie frame Brussels rama wózka Gangzhou rama wózka

7 Case study Pierwsze kroki w kierunku Kaizen/Lean postawiliśmy w 2005 roku. Ocena stanu konieczność poprawy (koniec 2006) 3 miesiące 3 miesiące 3 miesiące 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS Presentation K.Drozdowski, page 7

8 Agenda konieczność poprawy Ocena stanu konieczność poprawy 3 miesiące 3 miesiące 3 miesiące 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS Presentation K.Drozdowski, page 8

9 Konieczność poprawy Ocena stanu konieczność poprawy Dostawy na czas na poziomie 40%-60% Wysoka liczba reklamacji Niska produktywność Niezadowolenie klientów 1 Jesteśmy tu Chcieliśmy być tu Presentation K.Drozdowski, page 9

10 Agenda Pierwszy cel Ocena stanu konieczność poprawy 3 miesiące 3 miesiące 3 miesiące 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS Presentation K.Drozdowski, page 10

11 Pierwszy cel: Dostawy na czas i 5S 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S 5S selekcja, systematyka, sprzątanie to początek Oczywiste wymagania 5S pokazały nam, że: - potrafimy pracować zespołowo - osiągamy założone drobne cele 1 Presentation K.Drozdowski, page 11

12 Pierwszy cel: Praca z pasją 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Próbuj uatrakcyjnić swoją pracę Wprowadziliśmy rywalizację międzydziałową: cotygodniowy przegląd wykonanych audytów 5S. Wciągnęliśmy wszystkich pracowników produkcji 1 Presentation K.Drozdowski, page 12

13 Pierwszy cel: Osiągnięty! 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S W ciągu 3 miesięcy poprawiliśmy OTD do poziomu 95% Zaczęliśmy pracować wspólnie 1 Presentation K.Drozdowski, page 13

14 Agenda Produktywność i standaryzacja Ocena stanu konieczność poprawy 3 miesiące 3 miesiące 3 miesiące 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS Presentation K.Drozdowski, page 14

15 Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA 1 Produktywność poprawialiśmy poprzez typowe narzędzia Lean: - Obserwacje procesów produkcyjnych (wykres spaghetti, analiza wartości dodanej, wbudowanie Kanbana) - Eliminowanie marnotrawstw (działania nieprzynoszące wartości, produkowanie jednej sztuki, szczegółowa analiza procesu) Standaryzacja procesów (benchmark międzystanowiskowy, pozytywny rygor, zwiększanie elastyczności pracowników) Presentation K.Drozdowski, page 15

16 Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Konsultowanie i wspólne rozwiązywanie problemów (warsztaty, praca zespołowa, uzgadnianie standardów) 1 Presentation K.Drozdowski, page 16

17 Agenda Ciągłe doskonalenie Ocena stanu konieczność poprawy 3 miesiące 3 miesiące 3 miesiące 1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD) Skonsolidowanie zespołu wokół celu Wdrożenie 5S i audytów 5S Krok drugi: Produktywność i standaryzacja Praca zespołowa Wdrożenie SDCA Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS Presentation K.Drozdowski, page 17

18 Ciągłe doskonalenie Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS 1 Usprawnianie standardów popchało organizację do przodu Tablice PDCA, jako narzędzie do komunikacji i raportowania Bombardier Operating System i benchmark z innymi zakładami pomógł nam rozwijać się w zaplanowany sposób Wspieranie pracowników produkcji stało się rutyną i miłym obowiązkiem Presentation K.Drozdowski, page 18

19 Ciągłe doskonalenie Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania Wspieranie pracowników produkcji Wdrożenie PDCA i BOS 1 Presentation K.Drozdowski, page 19

20 Agenda Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o. Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków - Wpływ na efektywność organizacji - Wykorzystywane narzędzia Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN Presentation K.Drozdowski, page 20

21 Kompetencje, które pomagają w Lean Poniższych kompetencji szukamy u kandydatów na stanowiska w Ciągłym Doskonaleniu (CI), a często zatrudnialiśmy na te stanowiska osoby świeżo po studiach lub praktykach w innych firmach. zaangażowanie Presentation name, date page 21

22 kaizen.com Kaizen egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia Konferencja MŚP Klaudia Kobyłecka Senior Consultant KAIZEN

23 Agenda Przykłady wdrożeń z MŚP Korzyści z zastosowania Kaizen dla MŚP Na co szczególnie zwrócić uwagę wdrażając Kaizen?

24 Przykłady działań budowania kultury ciągłego doskonalenia sektor MŚP page 24

25 Zawsze można lepiej Wdrożony i działający System Sugestii Pracowniczych Łącznie ponad 130 pomysłów*: - 77 wdrożone pomysły - tylko 31 odrzuconych wniosków *Ilość skumulowana, od I 2015 Rok 2014 łącznie 20 zgłoszonych pomysłów (w KEA pracuje 190 osób) page 25

26 5S miejsce na wszystko Wszystko na miejscu page 26

27 Więcej komunikacji wizualnej page 27

28 Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla małego/średniego przedsiębiorstwa? Marta Baszak, Młodszy specjalista ds. controllingu: Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości, może realizować filozofię kaizen, ponieważ nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. Co ważne zmiany są dokonywane permanentnie i małymi krokami. ( ) zespół może się zintegrować i kierunek działania całej organizacji będzie spójny. page 28

29 page 29

30 5S pomaga w sprawniejszej pracy ( ) uniknęliśmy strat czasu na poszukiwanie narzędzi - Marcin Smal, ALCOMOT page 30

31 Doskonalenie jakości procesu ( ) tablica braków pokazuje możliwe błędy podczas procesu J. Magdziarz, brygadzista, ALCOMOT

32 Siła z gemba Optymalizacja layoutu hali z zaangażowaniem pracowników Proste zarządzanie magazynem form Nowy layout przyspieszający zasilanie stanowisk w materiały

33 Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla małego/średniego przedsiębiorstwa? Grażyna Wiśniewska, Specjalista ds. procesów: ( ) naprawdę małymi krokami, bez dużych nakładów finansowych można również usprawniać organizację pracy, firmę i procesy w niej zachodzące. Dzięki metodzie małych kroków szybciej widać korzyści/ efekty, co sprawia że zespół jest lepiej zmotywowany do kolejnych działań/inicjatyw page 33

34 page 34

35 Oczekiwanie Klienta W centrum uwagi page 35

36 System sugestii Mam pomysł ( ) Pracownicy szybko poczuli jak łatwo mogą Ponad 100 pomysłów w niespełna 6 miesięcy zmieniać swoje miejsce pracy, udoskonalając je, likwidując straty, wdrażając pomysły na które nie wpadłby najsprytniejszy menadżer. Pomysły które przynoszą nie tylko zysk dla firmy, przynoszą uśmiech i zadowolenie wśród pracowników Paweł Czarski, Dyrektor zakładu produkcyjnego Organique page 36

37 Udoskonalenie maszyny oklejającej Zamontowanie na linii zwykłego wałka malarskiego (koszt 10zł, montaż 1 godzina) wcześniej aż 2 dni pracy! ( ) Kaizen się opłaca, każdemu - pracodawcy, pracownikowi, całej firmie. page 37

38 Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla małego/średniego przedsiębiorstwa? Paweł Czarski, Dyrektor zakładu produkcyjnego: Każde przedsiębiorstwo tworzą ludzie. Kaizen ( ) pozwala wydobyć potencjał tkwiący w człowieku. Potencjał ten przekłada się na lepsze zmiany w firmie, przy niskich nakładach finansowych, na każdym etapie i szczeblu organizacji niezależnie czy jest to pracownik liniowy czy prezes firmy, według zasady "przykład idzie z góry a siła z dołu page 38

39 Korzyści z budowania w organizacji MŚP kultury ciągłego doskonalenia Postawa gramy do jednej bramki zrozumienie na każdym etapie, że Klient jest najważniejszy Realne oszczędności finansowe (w tym również ekooszczędności) Uruchomienie tzw. myślenia przy robocie pytanie jak mogę to prościej, lepiej zrobić pojawia się coraz częściej Spadek tolerancji na absurdy, niegospodarność, marnowanie zasobów Uproszczenie i przyspieszenie komunikacji

40 Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP? Budować z wizją końca (pamiętając, że kaizen nie zna tego słowa) Jaką firmą chcemy być? Jakie wartości są nam bliskie? Co cenią nasi pracownicy? Za co płaci nasz Klient?

41 Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP? Poświęcić wystarczająco dużo czasu na fundamenty Świadomość strat 5S Standaryzacja Wizualizacja

42 Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP? Dawać przykład, inspirować. Być blisko procesu. Rozmawiać z pracownikami. `

43 Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP? Walczyć z paradygmatem Zawsze tak robiliśmy Kreatywnie pracować nad pomysłami zmian

44 kaizen.com Zmiana zawsze przychodzi przez ludzi Dziękujemy za uwagę, Klaudia Kobyłecka Krzysztof Drozdowski