Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug"

Transkrypt

1 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug Stefan Kadrowe Lachiewicz, uwarunkowania W artykule Marek podjêto i Matejun skutki problematykê outsourcingu us³ug wp³ywu outsourcingu us³ug na stan i strukturê zatrudnienia w przedsiêbiorstwach. W pierwszej czêœci przedstawiono pozytywne i negatywne strony outsourcingu, w drugiej zaprezentowano wyniki badañ prowadzonych w grupie 110 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw wykorzystuj¹cych outsourcing w sferze rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. Poddano tu analizie wp³yw outsourcingu na poziom i strukturê zatrudnienia w firmach macierzystych. Przedstawione wyniki wskazuj¹ na pozytywne tendencje w tym zakresie. Wstêp Outsourcing us³ug rozumiany jako rozwi¹zanie polegaj¹ce na wydzieleniu okreœlonych funkcji przedsiêbiorstwa i przeniesieniu ich do realizacji na zewn¹trz poprzez zlecenie innym firmom, posiada wiele aspektów kadrowych, czy te szerzej patrz¹c, zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi. Coraz szersze wykorzystanie outsourcingu w praktyce gospodarczej prowadzi bowiem do ró norodnych konsekwencji w sferze zatrudnienia oraz relacji spo³ecznych i organizacyjnych pomiêdzy przedsiêbiorstwem macierzystym (wydzielaj¹cym okreœlone us- ³ugi) a podmiotami realizuj¹cymi te us³ugi po wydzieleniu. Czêsto outsourcing wi¹ e siê z redukcj¹ lub restrukturyzacj¹ zatrudnienia w firmie macierzystej. Zwolnienia oraz przesuniêcia poszczególnych pracowników tworz¹ negatywn¹ otoczkê i opór wobec przedsiêwziêæ outsourcingowych. Z drugiej jednak strony outsourcing poprzez racjonalizacjê kosztów dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, koncentracjê na kluczowych kompetencjach i usprawnienie organizacji firmy mo e sprzyjaæ podwy szeniu efektywnoœci realizacji okreœlonych przedsiêwziêæ kadrowych i socjalnych. W opracowaniu zostan¹ pokazane kadrowe aspekty outsourcingu na przyk³adzie badañ ankietowych przeprowadzonych w 2006 roku w grupie 110 ma³ych i œrednich przed-

2 42 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun siêbiorstw z regionu ³ódzkiego, w których nast¹pi³o wydzielenie us³ug w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. Pozytywne i negatywne strony outsourcingu o charakterze kadrowym Nale y zwróciæ uwagê, i cech¹ charakterystyczn¹ koncepcji outsourcingu jest rezygnacja z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego (hierarchicznego i s³u bowego) na rzecz podporz¹dkowania kapita³owego i oddzia³ywania w³aœcicielskiego oraz podporz¹dkowania i oddzia³ywania kontraktowego [Trocki, 2001, s. 59], co stanowi podstawê do wyodrêbnienia outsourcingu kapita³owego i kontraktowego. Istot¹ outsourcingu kapita³owego jest zmiana zachodz¹ca w zwi¹zku z wydzieleniem dzia³alnoœci z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego na podporz¹dkowanie i oddzia³ywanie w³aœcicielskie. Zastosowanie outsourcingu kapita³owego zwi¹zane jest równie z pozyskiwaniem przez nowy podmiot gospodarczy innych zleceniodawców, co ma zapewniæ rentownoœæ jednostki w d³ugim okresie i w rezultacie trwa³e jej usytuowanie na rynku [Ma³kus, 2001, s. 19]. W przypadku outsourcingu kapita³owego za³oga pracuj¹ca przy realizacji okreœlonego obszaru podlegaj¹cego wydzieleniu mo e zostaæ przeniesiona do podmiotu zale nego, jednak w praktyce mog¹ nast¹piæ tu pewne niekorzystne dla pracowników zmiany np. wysokoœci wynagrodzeñ, warunków pracy, atmosfery spo³ecznej i kultury organizacji, presti u zatrudnienia. Cech¹ charakterystyczn¹ outsourcingu kontraktowego jest natomiast przejœcie z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego na podporz¹dkowanie i oddzia- ³ywanie kontraktowe. W praktyce oznacza to zazwyczaj likwidacjê wszystkich elementów zwi¹zanych z realizacj¹ funkcji w przedsiêbiorstwie, a wiêc najczêœciej zwolnienie pracowników, sprzeda b¹dÿ likwidacjê maj¹tku, likwidacjê komórki organizacyjnej [Buk³aha, 2001, s. 149]. Specyficzn¹ odmian¹ outsourcingu kontraktowego jest dobrowolne lub wymuszone samo pracownika, który po rozpoczêciu w³asnej dzia³alnoœci wykonuje pracê na rzecz dotychczasowego pracodawcy. Sytuacja taka mo e nast¹piæ w wyniku przekszta³ceñ lub zmian organizacyjnych pracodawcy, który doprowadzi³ do usamodzielnienia siê pracobiorcy. Nale y podkreœliæ, e najczêœciej osoby te kontynuuj¹ prace zlecone przez firmê w warunkach ekonomicznej zale noœci, jednak przy braku ochrony gwarantowanej przez system prawa pracy [Kryñska, 2003, s. 149], co równie wywo³uje niekorzystne skutki spo³eczne dla wykonawcy zewnêtrznego. M. Trocki zwraca uwagê, i outsourcing w polskich warunkach jest sposobem odchudzania przedsiêbiorstw od nieefektywnych, autarkicznych struktur organizacyjnych odziedziczonych po poprzednim systemie gospodarczym [Trocki, 2001, s. 10], co

3 Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 43 zwi¹zane by³o miêdzy innymi z redukcjami i zmianami w strukturze zatrudnienia. Badania ukazuj¹, e w 1993 r. w wyniku zastosowania outsourcingu wielkie koncerny amerykañskie zwolni³y dziesi¹tki tysiêcy pracowników [Wzmo ony outsourcing..., 1994, s. 24]. Równolegle w Stanach Zjednoczonych powsta³o 1,8 miliona nowych miejsc pracy czêœæ z nich dziêki utworzeniu i rozwijaniu siê przedsiêbiorstw kooperuj¹cych z tymi koncernami na zasadzie outsourcingu. Po³owicznym rozwi¹zaniem mo e byæ tutaj przejmowanie przynajmniej czêœci pracowników z firmy rodzimej przez firm¹ outsourcingow¹ [Ma³kowski, 2001, s. 9], jednak praktyka wskazuje, e wielu zwolnionych pracowników nie znajduje ponownego zatrudnienia. Podobnych wniosków dostarczaj¹ równie badania Agencji Marketingowej Shreeveport przeprowadzone wœród 500 najwiêkszych organizacji w Wielkiej Brytanii. Wskazuj¹ one jednoznacznie, i podstawowymi czynnikami motywuj¹cymi do wykorzystania outsourcingu oraz najwa niejszymi korzyœciami uzyskanymi w wyniku tego przedsiêwziêcia by³a potrzeba obni ki kosztów realizacji us³ug i redukcja zatrudnienia [Gay, Essinger, 2002, s ]. Na zdecydowanie dalszych pozycjach respondenci wymieniali uzyskanie takich korzyœci prorozwojowych, jak koncentracja na podstawowej dzia³alnoœci, czy poprawa jakoœci realizowanych funkcji. Powy sze skutki dotycz¹ jednak przede wszystkim wiêkszych podmiotów gospodarczych. Outsourcing znajduje równie zastosowanie w sektorze MŒP, gdzie ze wzglêdu na swoj¹ specyfikê skutki spo³eczne mog¹ byæ znacznie mniejsze. Nale y pamiêtaæ, i outsourcing jest koncepcj¹ szeroko anga uj¹c¹ czynnik ludzki i dlatego brak zrozumienia i akceptacji ze strony kadry pracowniczej dla nowej inicjatywy mo e byæ destruktywny. Opór pracowników mo e spowalniaæ proces outsourcingu, a nawet uniemo liwiæ nawi¹zanie wspó³pracy z partnerem zewnêtrznym. Warunkiem powodzenia realizacji wydzielenia w aspekcie pracowniczym jest przeprowadzenie w³aœciwego procesu informacyjnego, szkoleñ, poprawa komunikacji z pracownikami, wyjaœnianie potrzeby outsourcingu oraz stosowanie ró nych technik motywacyjnych, z finansowymi w³¹cznie [Kopczyñski, 2003, s. 128]. W wypadku niedostatecznej informacji za³oga mo e reagowaæ bardzo negatywnie na korzystanie z us³ug zewnêtrznego dostawcy. Mo e siê zdarzyæ, e dodatkowo zjawiska te wzmagane s¹ przez plotki, pojawia siê chaos informacyjny, w efekcie którego wiêkszoœæ pracowników nie rozumie, co oznacza outsourcing, i uto samia go ze zwolnieniami [Embleton, Wright, 1998, s. 19]. Wœród przyczyn zachowañ oportunistycznych w tym zakresie mo na wymieniæ brak przekonania pracowników co do znaczenia i celów outsourcingu [Os³abienie oporów..., 1998, s. 40], co powoduje powstawanie konfliktów miêdzy celami przedsiêbiorstwa a celami indywidualnymi. Wydzielenie powinno byæ akceptowane równie przez pracowników zwi¹zanych z wydzielan¹ dzia³alnoœci¹ [Trocki, 1997, s. 208]. Jeœli kadra, której bezpoœrednio dotyczy outsourcing, nie jest aktywnie w³¹czana do przygotowañ i realizacji wy-

4 44 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun dzielenia, mo e nast¹piæ brak zgody pracowników wobec metod wprowadzania outsourcingu. Kolejn¹ przes³ank¹ jest niedostateczny poziom lub niew³aœciwy czas poinformowania za³ogi o okreœlonych dzia³aniach. Pracownicy mog¹ byæ przygnêbieni atmosfer¹ nowoœci i niepewnoœci towarzysz¹cej projektowi. Przyczyn¹ oporu mo e byæ równie brak wiary w sens zmian, obawy przed utrat¹ dotychczasowych przywilejów, bezpieczeñstwa, a nawet pracy. Oprócz zachowañ niechêtnych wobec samej inicjatywy wydzielenia mog¹ pojawiæ siê równie problemy na poziomie wspó³pracy za³ogi przedsiêbiorstwa macierzystego z firm¹ zewnêtrzn¹. W tym aspekcie identyfikuje siê szereg zachowañ pracowników w sytuacji wspó³pracy z firm¹ outsourcingow¹, pocz¹wszy od sytuacji pozytywnych, nastawionych na pe³ne uczestnictwo i wspó³udzia³, a do reakcji negatywnych zwi¹zanych z bojkotem wspó³pracy i oporem. Zosta³y one przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Zachowania uczestników wzglêdem partnera outsourcingowego Poziom konsensusu Pe³ne uczestnictwo Wspó³udzia³ Akceptacja Tolerancja Bojkot Opozycja Zachowania pracowników Pracownik traktuje kooperacjê zewnêtrzn¹ jako pracê w³asn¹ i robi wszystko, aby zrealizowaæ wyznaczone cele kooperacji. Pracownik rozumie koniecznoœæ wspó³pracy z firm¹ zewnêtrzn¹ i pomaga w realizacji tej wspó³pracy. Pracownik akceptuje zamiar wspó³pracy, ale nie czuje siê zobowi¹zany do pomocy w jej realizacji. Sytuacja neutralna; pracownik toleruje obecnoœæ firmy zewnêtrznej, nie podejmuje adnych dzia³añ za ani przeciw. Pracownik nie chce mieæ do czynienia z firm¹ zewnêtrzn¹ i bêdzie dzia³a³ przeciwko niej, stawiaj¹c bierny opór. Pracownik zmierza do udaremnienia dzia³alnoœci firmy zewnêtrznej, stawiaj¹c czynny opór. Mo e staraæ siê na przyk³ad wykazaæ niefachowoœæ zleceniobiorców. ród³o: Pañkowska, 1999, s. 70 Poza pracownikami operacyjnymi równie kadra kierownicza mo e byæ negatywnie nastawiona do procesu wydzielenia. Po pierwsze, jest to zagro enie dla ich wp³ywów w organizacji. Po drugie, poczucie, e trzecia strona mo e wykonywaæ ich pracê bardziej efektywnie lub taniej, jest dla nich szczególnie dyskomfortowe [Weston, 2004, s. 91]. Mo e to byæ spowodowane niepewnoœci¹ finansowych korzyœci p³yn¹cych z outsourcingu lub te brakiem zaufania do kontrahenta. Mog¹ pojawiæ siê obawy przed utrat¹ pozycji czy stanowiska zajmowanego w przedsiêbiorstwie oraz przed utrat¹ kontroli nad swoim obszarem dzia³alnoœci [Kopczyñski, 2003, s. 129].

5 Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 45 Istotnym mankamentem outsourcingu o wymiarze organizacyjnym i personalnym jest utrata mo liwoœci pe³nego wykorzystania zdolnoœci i kreatywnoœci pracowników odchodz¹cych z przedsiêbiorstwa do firm zewnêtrznych. Przedsiêbiorstwo pozbywaj¹ce siê w³asnych kadr mo e bowiem pozbawiæ siê istotnego czynnika rozwoju [Krupski, 2002, s. 295] oraz wa nych kompetencji. Likwidacja pewnych funkcji i przekazanie ich na zewn¹trz przedsiêbiorstwa mog¹ bowiem oznaczaæ utrudnienie b¹dÿ uniemo liwienie wykorzystania nowej wiedzy i doœwiadczeñ powstaj¹cych w tych obszarach. Kupowanie wiedzy i innowacyjnych pomys³ów od wyspecjalizowanych podmiotów zewnêtrznych, w tym oœrodków badawczych, daje wprawdzie mo liwoœæ ich nabycia po cenie ni szej, ni wynosi³yby koszty ich samodzielnego osi¹gniêcia, mo e zamykaæ jednak szanse na rozwiniêcie kreatywnoœci w³asnych pracowników. Pracownicy w takich sytuacjach nie maj¹ mo liwoœci wykazania siê kreatywnoœci¹, bowiem przedsiêbiorstwo ogranicza oczekiwania w tym zakresie, korzystaj¹c z innowacji z zewn¹trz, lub te nie przejawiaj¹ kreatywnoœci z powodu barier psychologicznych. amie to jedn¹ z podstawowych zasad organizacji ucz¹cej siê, jak¹ jest zachêcanie do innowacyjnoœci i kreatywnoœci pracowników [Æwik, 2002, s. 89]. Podobne skutki wœród za³ogi mo e wywo³ywaæ poczucie braku stabilnoœci zatrudnienia wynikaj¹ce z zastosowania koncepcji outsourcingu. Poczucie zagro enia utrat¹ pracy ogranicza bowiem kreatywnoœæ i innowacyjnoœæ pracowników [Brilman, 2002, s. 175]. Wynika z tego, e przedsiêbiorstwa strategicznie nastawione na tworzenie i upowszechnianie innowacji (organizacja ucz¹ca siê) powinno ostro nie stosowaæ outsourcing,byproces ten nie uniemo liwia³ rozwijania i wzbogacania wiedzy w organizacji. M. Trocki wskazuje równie na pewne patologie zwi¹zane z realizacj¹ koncepcji outsourcingu [Trocki, 2001, s ], które mog¹ wynikaæ z niedostatecznej wiedzy b¹dÿ niezgodnych z interesami przedsiêbiorstwa intencji, a ich pojawienie siê mo e negatywnie wp³ywaæ na kulturê i spo³eczny podsystem organizacji. Brak wiedzy powoduje najczêœciej powierzchowne traktowanie problemu wydzieleñ, niedostrzeganie wielostronnych uwarunkowañ outsourcingu oraz jego strategicznego charakteru, stosowanie uproszczonych metod analizy celowoœci, nadmiernie optymistyczne szacowanie przewidywanych korzyœci, czy te lekcewa enie ryzyka i mog¹cych pojawiæ siê trudnoœci. Niew³aœciwe intencje mog¹ byæ zwi¹zane z chêci¹ uzyskania nielegalnych gratyfikacji w zwi¹zku z przekazaniem zadañ na rzecz niezale nego partnera, dzia³aniami maj¹cymi na celu wyprowadzanie œrodków finansowych poza firmê macierzyst¹ dziêki zawy aniu cen, transferem wartoœciowych sk³adników maj¹tku do spó³ek-córek w celu os³abienia kontroli w³aœcicieli nad firm¹, czy te tworzeniem intratnych stanowisk kierowniczych dla zaufanej grupy pracowników. Istotne problemy spo³eczne w wymiarze makroekonomicznym mog¹ pojawiæ siê przy wykorzystaniu outsourcingu zagranicznego lub transgranicznego (offshore outsourcing).

6 46 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Jest on okreœlany jako przeniesienie miejsca œwiadczenia us³ug poza granice kraju odbiorcy, obejmuj¹ce zarówno dzia³ania wyspecjalizowanych podmiotów, pracuj¹cych na zlecenie zagranicznych przedsiêbiorstw-klientów, jak równie tendencje do eksportu miejsc pracy w ramach struktur globalnych korporacji do krajów o relatywnie ni szych kosztach pracy [Klincewicz, 3-4,2005, s. 10]. Jest to rozwi¹zanie najczêœciej stosowane przez kraje wysoko rozwiniête, szczególnie akcentowane w Stanach Zjednoczonych oraz w krajach Europy Zachodniej. Us³ugi outsourcingowe s¹ w tym przypadku transferowane najczêœciej do krajów rozwijaj¹cych siê. Wyró nia siê dwa rodzaje outsourcingu zagranicznego, w zale noœci od odleg³oœci krajów, w których znajduj¹ siê dostawcy realizuj¹cy wydzielone funkcje, od kraju macierzystego. Offshore outsourcing oznacza przenoszenie zadañ do krajów bardziej egzotycznych. Dla Stanów Zjednoczonych s¹ to: Chiny, Indie, ilipiny, czy Afryka Po³udniowa. Nearshore outsourcing oznacza natomiast wykorzystywanie krajów po³o onych bli ej kraju macierzystego. Jednym z partnerów w tym zakresie dla Stanów Zjednoczonych jest Meksyk [Bielski, 2003, s. 79]. Jeszcze innym rozwi¹zaniem jest onshore outsourcing. W tym przypadku zarówno firma macierzysta, jak i partner zewnêtrzny pochodz¹ z kraju wysoko rozwiniêtego, jednak dostawca us³ugi zleca wykonanie zadania podwykonawcom z krajów rozwijaj¹cych siê [Edgell, 2003, s. 392]. Kolejn¹ odmian¹ jest do-it-yourself offshore. W tym przypadku firma decyduje siê na stworzenie oddzia³u lub spó³ki zale nej za granic¹, która bêdzie jej czêœci¹. Ta opcja zapewnia g³êbsz¹ integracjê z macierzyst¹ firm¹, pozwalaj¹c bardziej elastycznie zmieniaæ zadania [Call Center Offshore ]. Podstawowym stymulatorem transferowania dzia³alnoœci do krajów rozwijaj¹cych siê s¹ zarówno niskie koszty pracy, mo liwoœæ rozwoju na rynku globalnym, jak i preferencje podatkowe w innych czêœciach œwiata. Dla przyk³adu koszty wynagrodzeñ w typowym call center w Wielkiej Brytanii stanowi¹ 60% kosztów ogó³em, podczas gdy w Indiach ok. 30% [La erla, 2004, s. 27]. W przypadku outsourcingu zagranicznego mog¹ pojawiæ siê ograniczenia zwi¹zane nie tylko z barierami geograficznymi, takimi jak: odleg³oœæ, ró - nice czasu, bezpieczeñstwo podró y, ale równie ograniczenia jêzykowe czy kulturowe. Sukces outsourcingu zagranicznego jest równie uzale niony od uwarunkowañ geopolitycznych, takich jak: stabilnoœæ polityczna, wojny, zagro enie terroryzmem, czy poziom rozwi¹zañ infrastrukturalnych. Problemem mog¹ byæ równie nieetyczne dzia³ania korporacji, nadmiernie eksploatuj¹ce pracowników. Ponadto w krajach wysoko rozwiniêtych pojawiaæ siê mo e presja spo³eczna, zarówno ze strony opinii publicznej, jak i pracowników, zwi¹zana z negatywnymi skutkami transferu stanowisk pracy za granicê [Onshore, Offshore, 2003, s. 19A]. W ostatnim czasie nasili³ siê bowiem trend eksportu miejsc pracy z Ameryki w sektorze us³ug oraz w bran y IT. Spowodowa³o to, e oprócz prostych robotników outsourcing dotyczy równie informatyków, programistów, pracowników biur obs³ugi klienta, firm telemarketingowych i analitycznych, co wzbudza szcze-

7 Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 47 gólne sprzeciwy spo³eczne, a nawet polityczne [Gadziñski, 2004, s. 30]. Roœnie równie zainteresowanie najbardziej zaawansowanymi, a zarazem dochodowymi us³ugami Knowledge Process Outsourcing (KPO), które obejmuj¹ m.in. sferê badañ i rozwoju. Us³ugi te s¹ czêsto realizowane przez pracowników z wy szym wykszta³ceniem [Klincewicz, 5, 2005, s. 35]. Przewiduje siê, e w ci¹gu najbli szych piêciu lat nast¹pi transfer oko³o 850 tys. amerykañskich miejsc pracy w sektorze us³ug do takich krajów, jak Indie, Chiny czy Meksyk [Offshoring bêdzie, 2005, s. 29]. Do roku 2015 liczba ta szacowana jest na 3-4 mln miejsc pracy [McDougall, 2004, s. 16]. Ekonomiœci amerykañscy podkreœlaj¹ jednak pewne zalety outsourcingu transgranicznego dla gospodarki. Kiedy ubogie kraje wzmocni¹ swoje systemy gospodarcze, utworz¹ siê nowe rynki zbytu dla amerykañskich produktów i us³ug [Weidenbaum, 2004, s. 21], tym bardziej e uwa a siê, i outsourcing zagraniczny tworzy proamerykañsk¹ klasê œredni¹ w Indiach i innych krajach rozwijaj¹cych siê [Griswold, 2004, s. 38]. Wyniki badañ W trakcie obszernych badañ ankietowych przeprowadzonych w 2006 roku w grupie 110 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw z regionu ³ódzkiego poddano równie analizie wp³yw outsourcingu w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych. Wœród badanych przedsiêbiorstw dominowa³y najmniejsze podmioty gospodarcze mikroprzedsiêbiorstwa. Stanowi³y one 86% analizowanych podmiotów, z tym e w tej grupie dla potrzeb analiz wyodrêbniono przedsiêbiorstwa prowadz¹ce dzia³alnoœæ bez zatrudniania pracowników (14%). W dalszych analizach, z powodu ma³ej licznoœci œrednich przedsiêbiorstw, dokonano równie po³¹czenia firm ma³ych i œrednich w jedn¹ grupê ma³ych/œrednich podmiotów. Wiêkszoœæ badanych firm dzia³a jako osoby fizyczne prowadz¹ce dzia³alnoœæ gospodarcz¹ (68%). Wœród innych form organizacyjno-prawnych przedsiêbiorstw wystêpowa³y czêsto spó³ki cywilne (20%) oraz spó³ki z ograniczon¹ odpowiedzialnoœci¹ (9%). Respondentami byli w³aœciciele lub kadra zarz¹dzaj¹ca badanych przedsiêbiorstw. Byli to przede wszystkim mê czyÿni (63%), osoby w wieku lat (43%), z wykszta³ceniem œrednim (47%) w kierunku technicznym (61%). Wyniki prowadzonych badañ wskazuj¹, i jedynie w przypadku 5% przedsiêbiorstw zmniejszono w wyniku nawi¹zania wspó³pracy z biurem rachunkowym i pozostawiono je w d³u szym okresie na ni szym poziomie. W przypadku 11% firm pocz¹tkowo wprawdzie zmniejszono, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników, natomiast w 6% przedsiêbiorstw od razu zwiêkszono dziêki outsourcingowi rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. W najwiêkszej grupie przedsiê-

8 48 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun biorstw, stanowi¹cej 76% próby, pozostawiono na takim samym poziomie. Dwóch respondentów wskaza³o przy tym, e wspó³praca z biurem rachunkowym nie ma adnego wp³ywu na zatrudnianie pozosta³ych pracowników. Co ciekawe, w najwiêkszym stopniu zmniejszenie zatrudnienia w wyniku wykorzystania outsourcingu osi¹gniêto w firmach najmniejszych. Prawdopodobnie wi¹za³o siê to ze zwolnieniem osoby prowadz¹cej ksiêgowoœæ, któr¹ mog³a byæ osoba z rodziny, lub byæ mo e zatrudniona na czarno. W wiêkszych przedsiêbiorstwach natomiast w ok. 12%-13% równie zmniejszono pocz¹tkowo stan zatrudnienia, jednak z czasem zatrudniono nowych pracowników. W przypadku a 20% ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw od razu jednak zwiêkszono. Analiza bezpoœrednich korzyœci z wykorzystania outsourcingu wskazuje, e mog³y pojawiæ siê tutaj wiêksze kwotowo oszczêdnoœci i w efekcie prawdopodobnie nast¹pi³a mo liwoœæ wzrostu zatrudnienia w firmach. Wp³yw outsourcingu rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych w zale noœci od wielkoœci firmy przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Wp³yw outsourcingu rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych w zale noœci od wielkoœci firmy Wielkoœæ firmy zmniejszono i pozostawiono je na ni - szym poziomie pocz¹tkowo zmniejszono lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników od razu zwiêkszono w firmie pozostawiono na takim samym poziomie inne rozwi¹zanie bez pracowników 33% 0% 0% 67% 0% mikro 3% 12% 4% 80% 1% ma³e/œrednie 7% 13% 20% 53% 7% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ W przedsiêbiorstwach, w których zwiêkszono stan osobowy za³ogi, najczêœciej zatrudniano nowych pracowników w dziale produkcji lub œwiadczenia us³ug. Na ten kierunek zwiêkszania zatrudnienia wskaza³o 88% firm, a ³¹cznie w sferze produkcji lub œwiadczenia us³ug zatrudniono 114 osób. W znacznie mniejszej liczbie przedsiêbiorstw zatrudniano osoby w dziale marketingu lub sprzeda y oraz w sferze administracji. W dzia³ach handlowych zatrudniono ³¹cznie 13 osób, natomiast w obszarze administracyjnym 6 pracowników. ¹cznie w przedsiêbiorstwach, w których stwierdzono, e zwiêkszono

9 Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 49 Wykres 1. Obszary, w których zatrudniono nowych pracowników dziêki wspó³pracy z biurami rachunkowymi Dzia³ produkcji lub œwiadczenia us³ug 88% Dzia³ marketingu lub sprzeda y 29% Sfera administracji firmy 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ dziêki wspó³pracy z biurem rachunkowym, zatrudniono zatem 133 osoby. Obszary, w których zatrudniono nowych pracowników dziêki wspó³pracy z biurami rachunkowymi w badanych przedsiêbiorstwach, przedstawiono na wykresie 1. Powy sze wskazania nie sumuj¹ siê do 100%, bowiem w 4 firmach zatrudniono nowe osoby w wiêcej ni jednym dziale przedsiêbiorstwa. Najwiêcej pracowników (w sumie 37 osób w 3 dzia³ach) zatrudniono w ma³ej firmie produkcyjnej, dzia³aj¹cej na rynku miêdzynarodowym, w której znacz¹cy wzrost zatrudnienia nast¹pi³ w latach (w tym czasie firma wspó³pracowa³a z obecnym biurem rachunkowym). W innej ma³ej firmie us³ugowej, równie dzia³aj¹cej na rynku miêdzynarodowym, zatrudniono 20 osób w tym przypadku wzrost zatrudnienia nast¹pi³ w latach Podobn¹ sytuacjê zanotowano równie w kolejnej ma³ej firmie, jednak w tym przypadku nast¹pi³ przyrost zatrudnienia o 15 osób. Inne znacz¹ce przyrosty zatrudnienia zanotowano w dwóch firmach, w których zatrudniono 16 i 12 osób. Obecnie jednak podmioty te nale ¹ do kategorii mikroprzedsiêbiorstw, nast¹pi³a wiêc tu z czasem redukcja poziomu zatrudnienia lub zmniejszenie jego wymiaru etatowego. W pozosta³ych podmiotach zatrudniano nowych pracowników w znacznie mniejszym zakresie, z regu³y 2-3 osoby (dominanta szeregu danych wynios³a w tym przypadku 3). Zaskakuj¹cy mo e wydawaæ siê fakt, e jedynie w firmach zlecaj¹cych funkcjê rachunkowoœci i doradztwa podatkowego respondenci wskazali na trwa³e zmniejszenie zatrudnienia w przedsiêbiorstwie w wyniku nawi¹zania wspó³pracy z biurem rachunkowym. Takie wskazanie mo e oznaczaæ, e dokonano zwolnienia pracowników z innych sfer przedsiêbiorstwa, mo e te byæ skutkiem b³êdnego lub niestarannego wype³nienia kwestionariusza ankiety. W przypadku firm wydzielaj¹cych obszar rachunkowoœci i doradztwa podatkowego, co teoretycznie jest zagro one koniecznoœci¹ eliminacji dotychczaso-

10 50 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun wych miejsc pracy, znacznie czêœciej wskazywano na pocz¹tkow¹ redukcjê zatrudnienia, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników. Skutki outsourcingu dla sfery zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach z punktu widzenia zlecenia lub wydzielenia funkcji przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Wp³yw outsourcingu na sferê zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach z punktu widzenia zlecenia lub wydzielenia funkcji orma outsourcingu zmniejszono i pozostawiono je na ni szym poziomie od razu zwiêkszono w firmie pocz¹tkowo zmniejszono, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników pozostawiono na takim samym poziomie inne rozwi¹zanie zlecenie funkcji wydzielenie funkcji 9% 7% 5% 77% 2% 0% 17% 7% 74% 2% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ Analiza wp³ywu outsourcingu rachunkowoœci na sferê zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach wskazuje na pozytywne tendencje w tym zakresie. W bardzo niewielkiej liczbie firm odnotowano zmniejszenie, natomiast znacznie wiêcej respondentów stwierdzi³o, e w efekcie wspó³pracy z biurem rachunkowym zwiêkszono w przedsiêbiorstwie. Wskazuje to na wystêpowanie w sektorze ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw skutków kadrowych o odmiennym charakterze ni przy wydzieleniach w sektorze du ych podmiotów gospodarczych. Uwagê zwraca fakt, e nawet w sytuacji pocz¹tkowej redukcji stanu zatrudnienia w wyniku outsourcingu w wielu przypadkach ponownie odbudowano stan za³ogi przedsiêbiorstwa. Zakoñczenie Z³o ony przebieg procesów outsourcingowych i du a ró norodnoœæ form w tej dziedzinie powoduj¹, e jednoznaczna ocena kadrowych konsekwencji outsourcingu jest doœæ znacznie utrudniona. Jak wykaza³y wyniki prezentowanych wy ej badañ, konsekwencje te, zale nie od sytuacji firmy oraz poziomu jej rozwoju, mog¹ przybieraæ kierunek pozytywny lub ujemny, a niekiedy o neutralnym charakterze.

11 Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 51 Ponadto pe³na analiza tych skutków wymaga d³u szego horyzontu czasu, gdy opory spo³eczne wobec outsourcingu mog¹ byæ widoczne natychmiast, natomiast korzyœci dla sfery zatrudnienia i kszta³towania potencja³u kadrowego wystêpuj¹ z regu³y w d³u szej odleg³oœci czasowej od chwili wdro enia outsourcingu. Literatura Bielski L. (2003), Outsourcing s new global reach, Banking Journal, No. 6. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa. Buk³aha E. (2001), Zastosowanie strategii integracji wertykalnej oraz outsourcingu w sektorach podatnych na globalizacjê na przyk³adzie bran y piwowarskiej oraz ciê kiego sprzêtu AGD w Polsce [w:] Kaja J. (red.), Wp³yw otoczenia na zarz¹dzanie i finansowanie przedsiêbiorstw, Czêœæ II. Praca zbiorowa, Kolegium Zarz¹dzania i inansów SGH, Warszawa. Call Center Offshore Outsourcing: Polska, Masterplan, _pl.php. Æwik K. (2002), Organizacja ucz¹ca siê, a wybrane wspó³czesne koncepcje zarz¹dzania [w:] Skalik J., Be³z G. (red.), Management orum 2020, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. Edgell J. (2003), Offshoring which way to India, Computer Law & Security Report, Vol. 19, No. 5. Embleton P.R., Wright P.C. (1998), A Practical Guide to Successful Outsourcing, Empowerment in Organizations, Vol. 6. Gadziñski M. (2004), To przeklête s³owo na o, Gazeta Wyborcza, 19/04. Gay C., Essinger J. (2002), Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Griswold D.T. (2004), Outsource, Outsource, and Outsource Some More, National Review, Klincewicz K. (2005), Offshoring. Przyk³ad bran y informatycznej, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4. Klincewicz K. (2005), Rozwój kompetencji pracowników w firmach us³ug offshoringowych, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Kopczyñski T. (2003), Outsourcing a potencja³ pracowniczy przedsiêbiorstwa [w:] Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarz¹dzania we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie, Zeszyty Naukowe, nr 36, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Krupski R., red. (2002), Metody zarz¹dzania przedsiêbiorstwem w przestrzeni marketingowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. Kryñska E. (2003), Wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia i organizacji pracy w przedsiêbiorstwach polskich [w:] Horodeñski R., Sadowska-Snarska C., Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Praca zbiorowa, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Wy sza Szko³a Ekonomiczna w Bia³ymstoku, Bia³ystok-Warszawa. La erla B. (2004), Offshore Outsourcing, Out Of avour, IEE Review, No. 3. Ma³kowski J. (2001), Outsourcing mity i fakty, Manager, nr 6. Ma³kus T. (2001), Kryteria oceny outsourcingu w logistyce [w:] Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiêbiorstw problemy, metody, efekty, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. McDougall P. (2004), There s No Stopping The Offshore-Outsourcing Train, InformationWeek, (2005), Offshoring bêdzie siê rozszerza³, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 1.

12 52 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun (2003), Onshore, Offshore, Nearshore... Outsourcing Continues To Grow, Chain Storage Age, No. 11. (1998), Os³abienie oporów przeciw zmianom, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 3. Pañkowska M. (1999), Wybrane problemy zarz¹dzania zasobami pracy w szczup³ych organizacjach. irma na rynku pracy, PWE, Warszawa. Trocki M. (1997), Proces outsourcingu, Gospodarka Materia³owa i Logistyka, nr 2. Trocki M. (2001), Outsourcing, PWE, Warszawa. Weidenbaum M. (2004), Outsourcing Is a Good Thing Mostly, USA Today, No. 5. Weston R. (2004), BPO Grows As Companies Look To Save Money, InformationWeek, May 17. (1994), Wzmo ony outsourcing w koncernach USA, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 7-8. S t e f a n L a c h i e w i c z dr hab., profesor Politechniki ódzkiej, kierownik Katedry Zarz¹dzania na Wydziale Organizacji i Zarz¹dzania P. Prowadzi zajêcia dydaktyczne z zakresu podstaw zarz¹dzania, przedsiêbiorczoœci oraz zarz¹dzania w ma³ym i œrednim biznesie. Jego zainteresowania naukowe dotycz¹ spo³ecznych i organizacyjnych uwarunkowañ procesu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem ze szczególnym uwzglêdnieniem roli kadry kierowniczej. Drugi obszar zainteresowañ naukowych wi¹ e siê z problematyk¹ przedsiêbiorczoœci w sektorze MŒP. Do najwa niejszych prac badawczych mo na zaliczyæ badania na temat: zmian strukturalnych i w³asnoœciowych w przedsiêbiorstwach regionu ³ódzkiego, przekszta³conych z dawnych du ych przedsiêbiorstw pañstwowych, stosunków pomiêdzy organami nadzoru w³aœcicielskiego a kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ w dobranych celowo spó³kach kapita³owych z Polski centralnej, studia przypadków i badania ankietowe poœwiêcone procesom komunikacji interpersonalnej w organizacjach sieciowych. Efektem tych badañ jest ok. 150 publikacji naukowych, w tym 15 ksi¹ ek i podrêczników. Marek Matejun dr in., adiunkt w Katedrze Zarz¹dzania na Wydziale Organizacji i Zarz¹dzania Politechniki ódzkiej. Prowadzi zajêcia dydaktyczne z zakresu podstaw zarz¹dzania, zak³adania i prowadzenia ma³ej firmy oraz rachunkowoœci i systemów podatkowych. Jego zainteresowania naukowe zwi¹zane s¹ z funkcjonowaniem sektora ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, wykorzystaniem wspó³czesnych koncepcji zarz¹dzania oraz specyfik¹ i uwarunkowaniami pracy kierowników w organizacjach gospodarczych. By³ cz³onkiem zespo³ów prowadz¹cych prace badawcze w wymienionych wy ej obszarach, w tym miêdzy innymi: projektu na temat stosunków pomiêdzy organami nadzoru w³aœcicielskiego a kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ w dobranych celowo spó³kach kapita³owych z Polski centralnej, projektu badawczego pt. Rola outsourcingu w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego w rozwoju ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Jest autorem lub wspó³autorem ok. 30 publikacji naukowych, w tym wspó³autorem 3 ksi¹ ek i podrêczników.

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Portal Klimatyczny Ko³obrzeg www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Centrum Promocji i Informacji Turystycznej w Ko³obrzegu widz¹c koniecznoœæ zmiany wizerunku oraz funkcjonalnoœci turystycznej

Bardziej szczegółowo

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu Program Internet Start Up WejdŸ do gry Autor Programu Partner Programu Program doradztwa prawnego Kancelarii Wierzbowski Eversheds dla projektów zwi¹zanych z internetem i nowymi technologiami www.internetstartup.pl

Bardziej szczegółowo

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Marketing us³ug w teorii i praktyce Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski seria wydawnicza Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Jolanta

Bardziej szczegółowo

Regionalna Karta Du ej Rodziny

Regionalna Karta Du ej Rodziny Szanowni Pañstwo! Wspieranie rodziny jest jednym z priorytetów polityki spo³ecznej zarówno kraju, jak i województwa lubelskiego. To zadanie szczególnie istotne w obliczu zachodz¹cych procesów demograficznych

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie.

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie. Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie Definicje: Ilekro w niniejszym Regulaminie jest mowa o: a) Funduszu

Bardziej szczegółowo

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy Agnieszka Miler Departament Rynku Pracy Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy W 2000 roku, zosta³o wprowadzone rozporz¹dzeniem Prezesa

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007

Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007 Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007 Prognozy rozwoju na lata 2007-2010 Data publikacji: wrzesieñ 2007 Wersje jêzykowe: polska, angielska Od autora Na polskim rynku telekomunikacyjnym widocznych jest

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Ma³gorzata Czajkowska Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych

Bardziej szczegółowo

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Jerzy Kowalczyk Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Zasady doskonalenia systemu zarządzania oraz podstawowe procedury wspomagające Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG

Bardziej szczegółowo

zdanie finansowe jednostk

zdanie finansowe jednostk Sprawo wozdan zdanie finansowe jednostk tki i pn. Fundacja na rzecz wspier z siedzib¹ w Gdañsku za rok 2004. Zgodnie z art. 45 ust.2 ustawy o rachunkowoœci z dnia 29 wrzeœnia 1994 roku (Dz.U. z 1994 roku,

Bardziej szczegółowo

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG 2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Strategie inwestycyjne przedsi biorstw w czasie spowolnienia gospodarczego

Strategie inwestycyjne przedsi biorstw w czasie spowolnienia gospodarczego Strategie inwestycyjne przedsi biorstw w czasie spowolnienia gospodarczego Prezentacja wyników bada PKPP Lewiatan maja 200 r. Metodologia badania Cel badania Weryfikacja realnego wp ywu os abienia gospodarczego

Bardziej szczegółowo

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów revati.pl rozwi¹zania dla poligrafii Systemy do sprzeda y us³ug poligraficznych w internecie Drukarnia Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych Na 100% procent wiêcej klientów drukarnia drukarnia

Bardziej szczegółowo

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era

Bardziej szczegółowo

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 Agenda: Prowadz¹ca konferencjê: Katarzyna Nakielska-Pawluk, NPK Nauka-Praca-Kariera W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 przybycia. (rejestracja

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Budowa elektronicznej administracji w ramach POIG Konferencja podsumowuj realizacj projektu pn. E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjno

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG Realokacja rodków w ramach 4. osi priorytetowej PO IG dr Anna Kacprzyk Dyrektor Departamentu Funduszy Europejskich w Ministerstwie Gospodarki Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO

Bardziej szczegółowo

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO Aneks nr 8 do Prospektu Emisyjnego Cyfrowy Polsat S.A. KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO PLAC POWSTAÑCÓW WARSZAWY 1, 00-950 WARSZAWA WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO zatwierdzonego

Bardziej szczegółowo

Oferta pozycjonowania

Oferta pozycjonowania www.kamelot.pl 2012 Oferta pozycjonowania Iloœæ stron w Google Iloœæ stron Iloœæ linków w Google Iloœæ linków podstron w Pañstwa strony w wyszukiwarce google: podstron w Pañstwa strony wed³ug Majesticseo:

Bardziej szczegółowo

GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw

GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw G ÓWNY URZ D STATYSTYCZNY, al. Niepodleg³oœci 208, 00-925 Warszawa Nazwa i adres jednostki sprawozdawczej GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw Numer identyfikacyjny REGON za 2009 r. Portal

Bardziej szczegółowo

FUNDRAISING. Przewodnik dla pracowników UŒ

FUNDRAISING. Przewodnik dla pracowników UŒ FUNDRAISING Przewodnik dla pracowników UŒ FUNDRAISING Szanowni Pañstwo, oddajemy w Pañstwa rêce krótki przewodnik nt. Mo liwoœci wspó³pracy z szeroko rozumianym otoczeniem spo³eczno-gospodarczym realizowanej

Bardziej szczegółowo

ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 16 grudnia 2008 r. w sprawie sposobu pobierania i zwrotu podatku od czynno ci cywilnoprawnych

ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 16 grudnia 2008 r. w sprawie sposobu pobierania i zwrotu podatku od czynno ci cywilnoprawnych Dz.U.08.234.1577 ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 16 grudnia 2008 r. w sprawie sposobu pobierania i zwrotu podatku od czynno ci cywilnoprawnych (Dz. U. z dnia 30 grudnia 2008 r.) Na podstawie

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

FZ KPT Sp. z o.o. Prognoza finansowa na lata 2010-2014

FZ KPT Sp. z o.o. Prognoza finansowa na lata 2010-2014 FZ KPT Sp. z o.o. Prognoza finansowa na lata 2010-2014 Wst p Niniejsze opracowanie prezentuje prognoz Rachunku zysków i strat oraz bilansu maj tkowego Spó ki Fundusz Zal kowy KPT na lata 2009-2014. Spó

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW WEWNÊTRZNYCH Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê

Bardziej szczegółowo

Dziennik Urzêdowy. zawodników amatorów osi¹gaj¹cych wysokie wyniki sportowe we wspó³zawodnictwie miêdzynarodowym lub krajowym

Dziennik Urzêdowy. zawodników amatorów osi¹gaj¹cych wysokie wyniki sportowe we wspó³zawodnictwie miêdzynarodowym lub krajowym Województwa Wielkopolskiego Nr 127 13535 2351 UCHWA A Nr XVIII/152/08 RADY POWIATU GOSTYÑSKIEGO z dnia 26 czerwca 2008 r. w sprawie: zasad i trybu przyznawania, wstrzymywania i cofania oraz wysokoœci stypendiów

Bardziej szczegółowo

ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania

ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania Zespó Instrumentów Inwestycyjnych Zespó Instrumentów Doradczych Dzia ania 2.3 i 2.1 Warszawa, dnia 7 wrze nia 2005r. Statystyka na dzie 31.08.2005r. Ilo onych

Bardziej szczegółowo

1.1 Ogólny spis treœci

1.1 Ogólny spis treœci Ogólny spis treœci.. Ogólny spis treœci. Spis treœci i wykazy. Ogólny spis treœci.2 Informacje o autorach.3 Wykaz autorów.4 Recenzje ksi¹ ek 2. Wprowadzenie i aktualnoœci 2. Spis treœci 2.2 Istota controllingu.

Bardziej szczegółowo

System p atno ci rodków europejskich

System p atno ci rodków europejskich System p atno ci rodków europejskich w ustawie o finansach publicznych rodki europejskie art. 5 rodki europejskie - rozumie si przez to rodki, o których mowa w art. 5 ust. 3 pkt 1, 2 i 4; 1) rodki pochodz

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL

KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL PRZEDMOWA O rozwoju Impela od zawsze decydowali ludzie. To oni, w oparciu o swój potencja³, wiedzê i ambicje ka dego dnia tworzyli i nadal tworz¹ tê firmê.

Bardziej szczegółowo

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE W z ó r u m o w y UMOWA GENERALNA NR zawarta w Nowym S¹czu w dniu... 2011 r. pomiêdzy: Powiatowym Zarz¹dem Dróg w Nowym S¹czu z siedzib¹ przy ul. Wiœniowieckiego 136, 33-300 Nowy S¹cz, zwanym dalej Zamawiaj¹cym,

Bardziej szczegółowo

Jak dbaj o zdrowie rodziny z dzie mi? Raport przygotowany dla Wydawnictwa Egmont

Jak dbaj o zdrowie rodziny z dzie mi? Raport przygotowany dla Wydawnictwa Egmont Jak dbaj o zdrowie rodziny z dzie mi? Raport przygotowany dla Wydawnictwa Egmont Warszawa, dnia 13.1.8 1 Wprowadzenie metodologiczne Dane zawarte w niniejszym raporcie pochodz z deklaracji osób, które

Bardziej szczegółowo

Kredyt technologiczny premia dla innowacji

Kredyt technologiczny premia dla innowacji Kredyt technologiczny premia dla innowacji Bogus awa Skomska Zast pca Dyrektora Departamentu Wspierania Przedsi biorczo ci i Innowacji Warszawa, 2 pa dziernika 2009 r. Kredyt technologiczny PO Innowacyjna

Bardziej szczegółowo

created by ENIGMATIS POLSKA Identyfikacja wizualna

created by ENIGMATIS POLSKA Identyfikacja wizualna Identyfikacja wizualna wersja 1.0 // 05.03.2008 Informacje podstawowe 02 Logo jest podstawowym i jedynym obowi¹zuj¹cym symbolem graficznym spó³ek z grupy Global. Logo nie powinno byæ poddawane adnym zmianom

Bardziej szczegółowo

UCHWA A Nr V/45/07 RADY MIEJSKIEJ W TRZEBNICY z dnia 20 marca 20007 roku

UCHWA A Nr V/45/07 RADY MIEJSKIEJ W TRZEBNICY z dnia 20 marca 20007 roku UCHWA A Nr V/45/07 RADY MIEJSKIEJ W TRZEBNICY z dnia 20 marca 20007 roku W sprawie przyj cia Statutu Zespo u Administracyjnego Placówek O wiatowych w Trzebnicy Na podstawie art. 18 ust. 2 pkt.15 w zwi

Bardziej szczegółowo

ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE ZAWARTE W PROSPEKCIE

ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE ZAWARTE W PROSPEKCIE ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE ZAWARTE W PROSPEKCIE 1 EMITENT ROZDZIA II Osoby odpowiedzialne za informacje zawarte w Prospekcie 1.1 Informacje o Emitencie PEKAES Spó³ka Akcyjna ul. Siedmiogrodzka

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe. Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy. Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001

Studia podyplomowe. Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy. Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001 Studia podyplomowe Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001 Pomagamy osi¹gn¹æ sukces www.luqam.com/podyplomowe Dlaczego studia LUQAM? W

Bardziej szczegółowo

UCHWA A NR 5 XIX KZD WS. DZIA ALNOŒCI FINANSOWEJ ZWI ZKU, ZM. UCHWA NR 7 XXI KZD (TEKST JEDNOLITY) Rozdzia³ I Sk³adka cz³onkowska i jej podzia³

UCHWA A NR 5 XIX KZD WS. DZIA ALNOŒCI FINANSOWEJ ZWI ZKU, ZM. UCHWA NR 7 XXI KZD (TEKST JEDNOLITY) Rozdzia³ I Sk³adka cz³onkowska i jej podzia³ UCHWA A NR 5 XIX KZD WS. DZIA ALNOŒCI FINANSOWEJ ZWI ZKU, ZM. UCHWA NR 7 XXI KZD (TEKST JEDNOLITY) Krajowy Zjazd Delegatów NSZZ Solidarnoœæ, dzia³aj¹c na podstawie 64 ust.2, 69 ust.1 i 2, 70 i 74 ust.

Bardziej szczegółowo

Szanowni Pañstwo! O FIRMIE

Szanowni Pañstwo! O FIRMIE Szanowni Pañstwo! Zapewnienie du ej sprzeda y produktu na konkurencyjnym rynku farmaceutycznym jest trudnym zadaniem, a zbudowanie skutecznego zespo³u przedstawicieli medycznych wymaga czasu i sporych

Bardziej szczegółowo

Zespó Szkó Samochodowych

Zespó Szkó Samochodowych Program sta owy w ramach projektu S t a i n w e s t y c j w p r z y s z o Zespó Szkó Samochodowych Rodzaj zaj : Sta e zawodowe dla uczniów Imi i nazwisko nauczyciela: Mariusz Rakowicz Liczba uczniów w

Bardziej szczegółowo

CENTRUM EKOINNOWACJI DLA ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO TRÓJMIASTA

CENTRUM EKOINNOWACJI DLA ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO TRÓJMIASTA CENTRUM EKOINNOWACJI DLA ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO TRÓJMIASTA CENTRUM EKOINNOWACJI DLA ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO TRÓJMIASTA Pierwsze centrum w Polsce realizuj¹ce ideê miast ekologicznych

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia wynikające z outsourcingu dla firmy macierzystej

Zagrożenia wynikające z outsourcingu dla firmy macierzystej Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Instytut Zarządzania Politechnika Łódzka Zagrożenia wynikające z outsourcingu dla firmy macierzystej [ Po więcej publikacji zapraszam na www.matejun.pl ] W opracowaniu

Bardziej szczegółowo

27.06.2012 ZAPYTANIE OFERTOWE

27.06.2012 ZAPYTANIE OFERTOWE 27.06.2012 ZAPYTANIE OFERTOWE Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, w ramach projektu wiadomy podatnik realizowanego przez PKPP Lewiatan na mocy umowy o dofinansowanie nr UDA-POKL.02.01.02-00-002/10

Bardziej szczegółowo

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW www.simple.com.pl SIMPLE.EOD ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW SIMPLE.EOD to innowacyjna platforma dotycz¹cy przetwarzania informacji mo e internetowa do

Bardziej szczegółowo

Spis treœci 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych

Spis treœci 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych Spis treœci Wstêp... 9 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych... 11 1.1. Merkantylizm... 11 1.2. Fizjokratyzm... 12 1.3. Klasyczna myœl ekonomiczna...

Bardziej szczegółowo

Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹

Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹ Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹ Zawarta w dniu... r. przez:...... dzia³aj¹cych za zarz¹d Wspólnoty Mieszkaniowej..., Kraków ul.... NIP:..., zwany w dalszej czêœci umowy Zleceniodawc¹ a TWW Sp.

Bardziej szczegółowo

Spis treœci. Czêœæ A. Testy. Czêœæ B. Kazusy. Przedmowa

Spis treœci. Czêœæ A. Testy. Czêœæ B. Kazusy. Przedmowa Spis Wykaz treœci skrótów Literatura Przedmowa XIX XXIII XXV Czêœæ A. Testy Test 1. Czêœæ historyczna 1 Odpowiedzi do testu 1 61 Test 2. Krajowy Rejestr S¹dowy 3 Odpowiedzi do testu 2 61 Test 3. Przepisy

Bardziej szczegółowo

S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM. www.simple.com.pl

S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM. www.simple.com.pl S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM www.simple.com.pl SIMPLE.ERP ZARZ DZANIE MA J TKIEM Obszar funkcjonalny systemu ZARZ DZANIE MA J TKIEM umo liwia prowadzenie w systemie pe³nej obs³ugi maj¹tku

Bardziej szczegółowo

Dorobek Fundacji na rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa

Dorobek Fundacji na rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa Mikrofinanse i programy wspieraj ce przedsi biorczo jako instrumenty aktywizacji obszarów wiejskich Dorobek Fundacji na rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa Pozna, 3 pa dziernik 2008 roku Misja Fundacji Wspieranie

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Z-EKON-461 Rachunkowoœã korporacyjna Corporate Accounting. Ekonomia I stopieñ. Ogólnoakademicki. Niestacjonarne

Z-EKON-461 Rachunkowoœã korporacyjna Corporate Accounting. Ekonomia I stopieñ. Ogólnoakademicki. Niestacjonarne KARTA MODU U / KARTA PRZEDMIOTU Kod moduùu Nazwa moduùu Nazwa moduùu w jêzyku angielskim Obowi¹zuje od roku akademickiego 2012/13 Z-EKON-461 Rachunkowoœã korporacyjna Corporate Accounting A. USYTUOWANIE

Bardziej szczegółowo

WNIOSEK O USTALENIE PRAWA DO ZASI KU RODZINNEGO ORAZ DODATKÓW DO ZASI KU RODZINNEGO

WNIOSEK O USTALENIE PRAWA DO ZASI KU RODZINNEGO ORAZ DODATKÓW DO ZASI KU RODZINNEGO Nazwa podmiotu realizuj¹cego œwiadczenia rodzinne: Adres: WNIOSEK O USTALENIE PRAWA DO ZASI KU RODZINNEGO ORAZ DODATKÓW DO ZASI KU RODZINNEGO Czêœæ I 1. Dane osoby ubiegaj¹cej siê Imiê i nazwisko PESEL*

Bardziej szczegółowo

ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE

ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE Rozdział II Osoby odpowiedzialne za informacje zawarte w prospekcie Rozdzia II Osoby odpowiedzialne za informacje zawarte w prospekcie ROZDZIA II OSOBY ODPOWIEDZIALNE ZA INFORMACJE ZAWARTE W PROSPEKCIE

Bardziej szczegółowo

B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1. prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE

B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1. prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1 prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE R A D I O, K T Ó R E S I Ê Z N A W SKRÓCIE: PRZYZWYCZAILIŒMY WAS JU

Bardziej szczegółowo

8. Podstawa wymiaru œwiadczeñ dla ubezpieczonych niebêd¹cych pracownikami

8. Podstawa wymiaru œwiadczeñ dla ubezpieczonych niebêd¹cych pracownikami 8. PODSTAWA WYMIARU ŒWIADCZEÑ DLA UBEZPIECZONYCH NIEBÊD CYCH PRACOWNIKAMI 563 ŒWIADCZENIA Z UBEZPIECZENIA CHOROBOWEGO W RAZIE CHOROBY I MACIERZYÑSTWA wyr. SN z 14 lipca 2005 r., II UK 314/04 ( Niewyp³acenie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady"

REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady" 1 Postanowienia ogólne ORGANIZATORZY Organizatorem konkursu jest Miejski Zak³ad Oczyszczania Wysypisko z siedzib¹ w Pile, ul. Kusociñskiego

Bardziej szczegółowo

L A K M A R. Rega³y DE LAKMAR

L A K M A R. Rega³y DE LAKMAR Rega³y DE LAKMAR Strona 2 I. KONSTRUKCJA REGA ÓW 7 1 2 8 3 4 1 5 6 Rys. 1. Rega³ przyœcienny: 1 noga, 2 ty³, 3 wspornik pó³ki, 4pó³ka, 5 stopka, 6 os³ona dolna, 7 zaœlepka, 8 os³ona górna 1 2 3 4 9 8 1

Bardziej szczegółowo

ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie pobierania przez p atników podatku od spadków i darowizn

ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie pobierania przez p atników podatku od spadków i darowizn Dz.U.06.243.1763 ROZPORZ DZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie pobierania przez p atników podatku od spadków i darowizn (Dz. U. z dnia 27 grudnia 2006 r.) Na podstawie art. 18

Bardziej szczegółowo

Projekt wspó finansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego OCHOTNICZE HUFCE PRACY LUBUSKA WOJEWÓDZKA KOMENDA

Projekt wspó finansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego OCHOTNICZE HUFCE PRACY LUBUSKA WOJEWÓDZKA KOMENDA Projekt wspó finansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego OCHOTNICZE HUFCE PRACY LUBUSKA WOJEWÓDZKA KOMENDA 65-186 Zielona Góra, ul. Zamenhofa 1 tel. (68) 327-02-15 328-48-70

Bardziej szczegółowo

SEJMIK WOJEWÓDZTWA OPOLSKIEGO REGIONALNA STRATEGIA INNOWACJI WOJEWÓDZTWA OPOLSKIEGO NA LATA 2004-2013 Opole, czerwiec 2004 1 2 Regionalna Strategia Innowacji Województwa Opolskiego na lata 2004 2013 powsta³a

Bardziej szczegółowo

PRAWA ZACHOWANIA. Podstawowe terminy. Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc

PRAWA ZACHOWANIA. Podstawowe terminy. Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc PRAWA ZACHOWANIA Podstawowe terminy Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc a) si wewn trznych - si dzia aj cych na dane cia o ze strony innych

Bardziej szczegółowo

Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy)

Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy) Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy) Wszelkie prawa zastrze one. Kopiowanie i rozpowszechnianie ca ci lub fragmentu niniejszego t umaczenia w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Bardziej szczegółowo

Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o.

Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o. Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o. Realizacja projektu wdro eniowego przebieg³a wzorcowo. Na ka dym etapie wdro enia wszystko by³o przewidywalne i jasne, a proces przejœcia na nowy system

Bardziej szczegółowo

Funkcjonowanie funduszy por czeniowych na poziomie krajowym i poziomie regionalnym. Ocena wsparcia funduszy por czeniowych ze rodków UE.

Funkcjonowanie funduszy por czeniowych na poziomie krajowym i poziomie regionalnym. Ocena wsparcia funduszy por czeniowych ze rodków UE. unkcjonowanie funduszy por czeniowych na poziomie krajowym i poziomie regionalnym. Ocena wsparcia funduszy por czeniowych ze rodków UE. Jan zczucki, Krajowe towarzyszenie unduszy or czeniowych Aktualna

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE na dostarczenie us ugi polegaj cej na przeprowadzeniu kursu Kadry i p ace dla 3 uczestników projektu Z bezradno ci do aktywno ci

ZAPYTANIE OFERTOWE na dostarczenie us ugi polegaj cej na przeprowadzeniu kursu Kadry i p ace dla 3 uczestników projektu Z bezradno ci do aktywno ci ZAPYTANIE OFERTOWE na dostarczenie us ugi polegaj cej na przeprowadzeniu kursu Kadry i p ace dla 3 uczestników projektu Z bezradno ci do aktywno ci Stosownie do art. 44 ust. 3, Ustawy z dnia 27 sierpnia

Bardziej szczegółowo

Wp³yw wdro enia Zintegrowanego Systemu Informatycznego na przewagê konkurencyjn¹ Grupy LOTOS SA

Wp³yw wdro enia Zintegrowanego Systemu Informatycznego na przewagê konkurencyjn¹ Grupy LOTOS SA Wp³yw wdro eia Zitegrowaego Systemu Iformatyczego a przewagê kokurecyj¹ Grupy LOTOS SA Warszawa, 22 listopada 2004 r. Tadeusz Rogaczewski, Szef Biura Zarz¹dzaia Iformatyk¹ Warszawa, 22 listopada 2004 r.

Bardziej szczegółowo

Katalog elementów 2010 2010

Katalog elementów 2010 2010 Katalog elementów 2010 2010 Firma GET jest firm¹ dostarczaj¹c¹ profesjonalny sprzêt budowlany najwy szej jakoœci. Dzia³amy na rynku europejskim od 2004. W tym czasie nie tylko stworzyliœmy trzy linie rusztowañ

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego dr Artur J. Ko uch Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego UR w Krakowie Ka de zorganizowane dzia

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUS Z ZG OSZENIOWY DO PROJEKTU ELASTYCZNA PRACA- TELEMARKETER. Data i miejsce urodzenia... PESEL... NIP... Wiek...

KWESTIONARIUS Z ZG OSZENIOWY DO PROJEKTU ELASTYCZNA PRACA- TELEMARKETER. Data i miejsce urodzenia... PESEL... NIP... Wiek... KWESTIONARIUS Z ZG OSZENIOWY DO PROJEKTU ELASTYCZNA PRACA- TELEMARKETER Nazwisko...Imi... P e : K M Data i miejsce urodzenia... PESEL... NIP... Wiek... Adres zameldowania: Ulica... Nr domu...nr lokalu...

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

Nazwisko. Imiê. Miejscowoœæ. Ulica Nr domu Nr lokalu

Nazwisko. Imiê. Miejscowoœæ. Ulica Nr domu Nr lokalu Zarz¹d Dróg Miejskich i Komunikacji Publicznej w Bydgoszczy 85-844 Bydgoszcz, ul. Toruñska 174a NIP : 554-10-06-413 REGON: 090476971 brak biletu brak uprawnieñ do ulgi przekroczony czas brak prolongaty

Bardziej szczegółowo

Regulacja stanów prawnych nieruchomości

Regulacja stanów prawnych nieruchomości Paweł Puch Regulacja stanów prawnych nieruchomości Praktyczny poradnik Budownictwo INFORMACJE Copyright 2008 ISBN 978-83-88285-12-7 Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. AL. Krakowska 271, 02-133 Warszawa

Bardziej szczegółowo

System Identyfikacji Wizualnej i Werbalnej dla Kampanii promuj¹cej produkt turystyki biznesowej miasta Katowice - Ksiêga Marki

System Identyfikacji Wizualnej i Werbalnej dla Kampanii promuj¹cej produkt turystyki biznesowej miasta Katowice - Ksiêga Marki System Identyfikacji Wizualnej i Werbalnej dla Kampanii promuj¹cej produkt turystyki biznesowej miasta Katowice - Ksiêga Marki Warszawa 2008 roku PART SA w Warszawie SPIS TREŒCI 2 ZNAK KONSTRUKCJA SYMOBLU

Bardziej szczegółowo

Iwona Markowicz, Danuta Mi³aszewicz, Ewa Putek

Iwona Markowicz, Danuta Mi³aszewicz, Ewa Putek 85 Studia Regionalne i Lokalne Nr 4(10)/2002 ISSN 1509-4995 Iwona Markowicz, Danuta Mi³aszewicz, Ewa Putek SYTUACJA SZCZECIŃSKICH MAŁYCH FIRM W OCENIE ICH WŁAŚCICIELI W artykule przedstawiono wyniki badañ

Bardziej szczegółowo

Zarz¹dzanie sieci¹ wielkopowierzchniowych sklepów samoobs³ugowych

Zarz¹dzanie sieci¹ wielkopowierzchniowych sklepów samoobs³ugowych AUTOMATYKA 2005 Tom 9 Zeszyt 3 Bogus³aw Filipowicz *, Joanna Kwiecieñ * Zarz¹dzanie sieci¹ wielkopowierzchniowych sklepów samoobs³ugowych. Wprowadzenie W ci¹gu ostatnich kilku lat nast¹pi³ znacz¹cy rozwój

Bardziej szczegółowo

Spis tre ci. Rozdzia 3. Zapisy w ksi dze...47 1. Uwagi ogólne...47 2. Wpisy dokonywane w poszczególnych kolumnach PKPiR...47

Spis tre ci. Rozdzia 3. Zapisy w ksi dze...47 1. Uwagi ogólne...47 2. Wpisy dokonywane w poszczególnych kolumnach PKPiR...47 Spis tre ci Rozdzia 1. Rozpocz cie dzia alno ci gospodarczej...11 1. Uwagi ogólne...11 2. Poj cie przedsi biorstwa, przedsi biorcy i firmy przedsi biorcy...11 3. Poj cie przedsi biorstwa...12 4. Wpis do

Bardziej szczegółowo

III Posiedzenie Grupy ds. MSP przy KK NSRO 2007-2013

III Posiedzenie Grupy ds. MSP przy KK NSRO 2007-2013 III Posiedzenie Grupy ds. MSP przy KK NSRO 2007-2013 SYSTEMY ZALICZKOWE DLA PRZEDSI BIORSTW W PO IG i RPO Na podstawie zestawienia informacji o systemach zaliczkowych w PO IG i RPO w schematach wsparcia

Bardziej szczegółowo

Plan kont wykaz kont oraz zasady ewidencji

Plan kont wykaz kont oraz zasady ewidencji ZA CZNK NR 2 Plan wykaz oraz zasady ewidencji Ewa Waliñska, Agnieszka Czajor SPS TREŒC 1. Przyk³adowy plan wykaz syntetycznych i analitycznych... 2301 A. Konta zespo³u 0 Aktywa trwa³e... 2302 a. Charakterystyka

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. II. Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest przygotowanie i przeprowadzenie szkole dla pracowników PKPP Lewiatan.

ZAPYTANIE OFERTOWE. II. Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest przygotowanie i przeprowadzenie szkole dla pracowników PKPP Lewiatan. 17.01.2011 r. ZAPYTANIE OFERTOWE Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, w ramach projektu Wdro enie strategii rozwoju PKPP Lewiatan realizowanego przez PKPP Lewiatan na mocy umowy o dofinansowanie

Bardziej szczegółowo

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny Michał Brzeziński 1 z 6 Skala dzia a Program zdrowotny Dzia ania wieloletnie Dzia ania wieloo rodkowe Nie tylko interwencje medyczne Interwencje medyczne prewencja Interwencje edukacyjne profilaktyka Interwencje

Bardziej szczegółowo

OPIS WYDARZENIA. Fundacja Myœli Ekologicznej

OPIS WYDARZENIA. Fundacja Myœli Ekologicznej OPIS WYDARZENIA Kim jesteœmy? powsta³a w 2012 roku w Krakowie. W ramach dzia³alnoœci statutowej, Fundacja realizuje programy edukacyjne i aktywizuj¹ce, koncentruj¹ce siê na tematyce ekologicznej. Pomys³

Bardziej szczegółowo

DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII

DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII DANE MAKROEKONOMICZNE (TraderTeam.pl: Rafa Jaworski, Marek Matuszek) Lekcja XXIII Systemy transakcyjne cz.1 Wszelkie prawa zastrze one. Kopiowanie i rozpowszechnianie ca ci lub fragmentu niniejszej publikacji

Bardziej szczegółowo

Stronicowanie na ¹danie

Stronicowanie na ¹danie Pamiêæ wirtualna Umo liwia wykonywanie procesów, pomimo e nie s¹ one w ca³oœci przechowywane w pamiêci operacyjnej Logiczna przestrzeñ adresowa mo e byæ du o wiêksza od fizycznej przestrzeni adresowej

Bardziej szczegółowo

Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz lub e czegoœ nie potrafisz, na pewno masz racjê. Henry Ford

Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz lub e czegoœ nie potrafisz, na pewno masz racjê. Henry Ford Wdro enie systemu umo liwiaj¹cego analizê kondycji firmy i kluczowych wskaÿników jej dzia³alnoœci oraz monitorowanie osi¹gniêcia celów w Berendsen Textile Service Sp. z o.o. Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz

Bardziej szczegółowo

Warto wiedzieæ - nietypowe uzale nienia NIETYPOWE UZALE NIENIA - uzale nienie od facebooka narkotyków czy leków. Czêœæ odciêtych od niego osób wykazuje objawy zespo³u abstynenckiego. Czuj¹ niepokój, gorzej

Bardziej szczegółowo

folder przygotowany do druku

folder przygotowany do druku folder przygotowany do druku Kalkulartor Mar Wstêp Przedsiêbiorstwa produkcyjne i handlowe dzia³aj¹c w warunkach wolnorynkowej konkurencji, stale rozszerzaj¹ swoj¹ ofertê i dostosowuj¹ j¹ do zmiennego

Bardziej szczegółowo

ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO DRU YNOWYCH W ZHP PROGRAM W ZHP

ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO DRU YNOWYCH W ZHP PROGRAM W ZHP Za³¹cznik do Uchwa³y G³ównej Kwatery ZHP nr 54 /2011 z dnia 7.04.2011 r. w sprawie przyjêcia dokumentu Zasady wspierania programowo-metodycznego dru ynowych w ZHP ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO

Bardziej szczegółowo

Z-EKO-418 Fundusze UE European Union funds. Ekonomia I stopieñ. ogólnoakademicki. stacjonarne

Z-EKO-418 Fundusze UE European Union funds. Ekonomia I stopieñ. ogólnoakademicki. stacjonarne KARTA MODU U / KARTA PRZEDMIOTU Kod moduùu Nazwa moduùu Nazwa moduùu w jêzyku angielskim Obowi¹zuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-EKO-418 Fundusze UE European Union funds A. USYTUOWANIE MODU U W SYSTEMIE

Bardziej szczegółowo

Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o.

Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o. Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o. Sekretem biznesu jest wiedzieæ to, czego nie wiedz¹ inni. Arystoteles Onassis Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJA 09-11.12.2015 TOP SEROCK, HOTEL NARVIL. automotive

KONFERENCJA 09-11.12.2015 TOP SEROCK, HOTEL NARVIL. automotive KONFERENCJA 09-11.12.2015 TOP automotive 2015 SEROCK, HOTEL NARVIL PARTNER STRATEGICZNY ORGANIZATOR ORGANIZATORZY ZG OSZENIA Julia Piórek + 48 32 73 38 219 julia.piorek@teamprevent.com ORGANIZACJA Beata

Bardziej szczegółowo

WZÓR A Grupa 1/1. WZÓR A ... Polityka rachunkowoœci ... Obowi¹zuje od dnia 1 stycznia... roku

WZÓR A Grupa 1/1. WZÓR A ... Polityka rachunkowoœci ... Obowi¹zuje od dnia 1 stycznia... roku ... (miejscowoœæ i data) Polityka rachunkowoœci... (nazwa jednostki) Obowi¹zuje od dnia 1 stycznia... roku 1. Podstawy prawne 1.1. Spó³ka prowadzi rachunkowoœæ zgodnie z ustaw¹ o rachunkowoœci oraz rozporz¹dzeniami

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego

Bardziej szczegółowo

ENERGIA I KREATYWNOSC

ENERGIA I KREATYWNOSC ENERGIA I KREATYWNOSC ZAPRASZAMY DO WSPÓ PRACY HERON TO KREATYWNOŒÆ, ODPOWIEDZIALNOŒÆ ORAZ DBA OŒÆ O JAKOŒ US UG I SATYSFAKCJÊ KLIENTÓW, KTÓRYCH ZADOWOLENIE MOTYWUJE NAS DO SOLIDNEJ PRACY. DOK ADAMY WSZELKICH

Bardziej szczegółowo