Marketing w XXI wieku: Co robić i czego unikać?

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Marketing w XXI wieku: Co robić i czego unikać?"

Transkrypt

1 Raport specjalny Harvard Business Review Polska Marketing w XXI wieku: Co robić i czego unikać?

2 Szanowni Państwo, szybko zmieniająca się rzeczywistość wymaga wprowadzania na każdym kroku innowacyjnych rozwiązań marketingowych. Dlatego przekazujemy Państwu raport specjalny poświęcony zmianom w podejściu do marketingu. Z raportu dowiedzą się Państwo m.in.: Kiedy warto zrezygnować z działu marketingu i czym należy go zastąpić, by zwiększyć efektywność? Co tracą Państwo poprzez traktowanie marketingu jedynie jako działań wspierających przedsiębiorstwo? Jakie 4 role musi przyjąć marketingowiec, żeby zmaksymalizować swoją skuteczność? Z których działań marketingowych należy zrezygnować, by firma stała się bardziej konkurencyjna? Jak stworzyć odpowiednie strategie i najlepiej wykorzystać potencjał marketingowy światów wirtualnych? Raport składa się z trzech części. Omówieniu najnowszych trendów w zmianie podejścia do marketingu towarzyszy studium przypadku światowego giganta, jakim jest General Electric. Dodatkowo postanowiliśmy przedstawić Państwu krótki przewodnik po świecie wirtualnym wzbogacony wskazówkami, jak w najbardziej efektywny sposób wykorzystać jego potencjał do działań marketingowych. Zapraszam do lektury, Witold Jankowski redaktor naczelny, Harvard Business Review Polska

3 Zmiana podejścia do marketingu

4 Skoro firmy mogą teraz wchodzić w bezpośrednie interakcje z klientami, powinny przeprowadzić gruntowną reorganizację, która sprawi, że pielęgnowanie relacji z nimi stanie się ważniejsze niż budowa marek. Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla

5 Zmiana podejścia Budowanie relacji Wyobraźmy sobie menedżera ds. marki pracującego w biurze nad strategią marketingową nowego napoju dla sportowców, który jego firma planuje wprowadzić na rynek. Menedżer wyodrębnia szerokie segmenty rynkowe, do których należy skierować produkt, ustala ceny i promocje oraz planuje komunikację za pośrednictwem mass mediów. Na ocenę marki wpłynie wysokość łącznych przychodów ze sprzedaży produktu oraz jej zyskowność i od tych parametrów będzie zależeć wynagrodzenie, a także cała przyszłość menedżera. Przez menedżerów ds. produktów Wiele firm nadal zatrudnia menedżerów ds. produktów i stosuje jednokierunkowy marketing masowy, obliczony na sprzedaż produktu licznym konsumentom. Przez menedżerów ds. klientów Przedsiębiorstwa potrzebują menedżerów ds. klientów, którzy nawiązują dwukierunkową komunikację z poszczególnymi klientami lub ich wąskimi segmentami i budują długotrwałe relacje, promując te produkty firmy, które klient najwyżej ceni w konkretnym okresie życia. Czy w tym obrazku jest coś złego? Bardzo wiele firm nadal, niestety, funkcjonuje w taki sposób, jakby tkwiły w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku w erze mass mediów, masowych rynków i bezosobowych transakcji. A przecież przedsiębiorstwa mają dziś do dyspozycji potężne technologie umożliwiające bezpośrednie interakcje z klientami, zbieranie i analizowanie informacji na ich temat oraz PRODUKT KLIENT KLIENT PRODUKT odpowiednie dostosowywanie swoich ofert. Również klienci tak jak nigdy wcześniej łakną dziś głębokich relacji z firmami i ze sobą nawzajem, by odcisnąć swoje piętno na produktach i usługach. Oczywiście, większość organizacji korzysta z systemów zarządzania relacjami z klientami oraz z innych technologii, aby zorientować się w potrzebach rynku, ale żadne rozwiązania techniczne nie poprawią sytuacji, dopóki firmy będą bardziej nastawione na sprzedaż produktów niż na dbałość o klientów. Aby skutecznie konkurować w tym wysoce interaktywnym środowisku, za bezwzględny priorytet należy uznać nie tyle zawieranie transakcji, ile maksymalizowanie wartości życiowej klienta (customer lifetime value). Oznacza to, że produkty i marki muszą zostać podporządkowane długoterminowym relacjom z klientami. A to z kolei wymaga zmiany strategii i struktury całej organizacji oraz kompletnej przebudowy działu marketingu. Dbałość o relacje z klientami Jeszcze nie tak dawno firmy, które chciały dotrzeć do dużej populacji, miały właściwie tylko jedno wyjście: zwrócić się do ogromnej rzeszy klientów równocześnie, zazwyczaj przy użyciu jednokierunkowego systemu komunikacji masowej. Informacje o klientach obejmowały głównie zagregowane statystyki sprzedaży wzbogacone o dane z badań marketingowych. Bezpośrednia komunikacja między pojedynczymi klientami a firmą, jeśli w ogóle istniała, miała bardzo ograniczony zakres. Dzisiaj przedsiębiorstwa dysponują całym wachlarzem możliwości, co sprawia, że marketing masowy jest narzędziem zdecydowanie zbyt prymitywnym. W ramce Budowanie relacji pokazujemy sposób działania większości firm oraz kierunek, który muszą nieuchronnie obrać, jeśli chcą pozostać konkurencyjne. Zasadnicza różnica między organizacją tradycyjną a firmą dbającą o klienta polega na tym, że struktura pierwszej jest podporządkowana sprzedaży produktów i marek, natomiast drugiej obsługiwaniu klientów i ich segmentów. W tym drugim przypadku komunikacja ma charakter dwukierunkowy i zindywidualizowany, a przynajmniej jest ściśle dostosowana do specyfiki szczegółowo wyodrębnionych segmentów. Strategia ta może być trudniejsza, jeśli informacje o klientach firmy są w posiadaniu kanałów dystrybucji lub pod ich kontrolą co ma często miejsce w branży artykułów pakowanych. Jednak coraz więcej firm ma obecnie dostęp do bogatych zasobów danych potrzebnych 62 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

6 hbrp.pl W skrócie Firmy dysponują imponującymi technologiami umożliwiającymi zrozumienie klientów i kontakty z nimi, a mimo to większość bazuje na marketingu prowadzonym za pośrednictwem mass mediów, którego celem jest zwiększanie liczby bezosobowych transakcji. Przedsiębiorstwa, które chcą skutecznie konkurować, muszą zrezygnować z nastawienia na sprzedaż poszczególnych produktów na rzecz budowy długotrwałych relacji z klientami. Konieczne jest przekształcenie działu marketingu w dział ds. klientów i zastąpienie dyrektora ds. marketingu dyrektorem ds. klientów, a także podporządkowanie menedżerów ds. produktów i marek menedżerom ds. klientów. Nowy dział ds. klientów powinien też przejąć kontrolę nad niektórymi funkcjami, które mają kontakt z klientami. Należą do nich: CRM, sfera badawczo- -rozwojowa, badania rynkowe, a także obsługa klienta. Zmiany te umożliwią firmie koncentrację nie na zyskowności produktów, tylko na rentowności klientów, mierzonej takimi parametrami, jak wartość życiowa klienta i wartość dostarczana firmie przez wszystkich klientów. Jednak podobna transformacja organizacyjna, wymagająca przezwyciężenia mocno utrwalonych interesów, nie nastąpi w sposób naturalny. Musi zostać narzucona odgórnie. ilustracja: CSA Images/Printstock Collection / CSA Images / getty images / Flash press media do skutecznego realizowania strategii rozwijania relacji z klientami (customer-cultivating strategy). Firmy z sektora B2B zatrudniają na przykład menedżerów ds. kluczowych klientów i dyrektorów ds. klientów globalnych, którzy dbają o zaspokajanie ich ewoluujących potrzeb zamiast o wysokość sprzedaży konkretnych produktów. IBM dostosowuje swoją ofertę do indywidualnych preferencji, na przykład pod względem wydajności energetycznej lub konsolidacji serwerów, i koordynuje działania marketingowe dotyczące wielu produktów pod kątem potrzeb konkretnego odbiorcy. Jednym z przykładów takiej zorientowanej na obsługę klienta architektury firmy jest pakiet aplikacji usprawniających procesy operacyjne w branży ubezpieczeń o nazwie Insurance Process Acceleration Framework. Zatrudnieni w dziale ubezpieczeń IBM specjaliści, którzy znają specyfikę klientów i samej branży, we współpracy z najważniejszymi odbiorcami tworzą szybkie i elastyczne procesy obsługi roszczeń, przetwarzania nowych umów, oceny ryzyka itp. Zamiast koncentrować się na krótkoterminowej sprzedaży produktów, IBM mierzy wyniki działu przy użyciu parametrów stosowanych wówczas, gdy celem są długoterminowe relacje z klientami. Duże firmy z sektora B2B mają już często sporo doświadczenia w koncentrowaniu uwagi na klientach, a niektóre przedsiębiorstwa B2C robią znaczące postępy w tej dziedzinie. Coraz wyraźniej dostrzegają, że z czasem relacje z klientami ewoluują i że w miarę jak zmieniają się potrzeby odbiorcy, należy go przekazywać do innych pionów firmy, sprzedających inne marki. Na przykład Tesco, wiodąca sieć handlu detalicznego w Wielkiej Brytanii, poczyniło niedawno poważne inwestycje w narzędzia analityczne, które poprawiły wskaźnik utrzymania klientów. Sieć używa gromadzących dane kart lojalnościowych (tzw. kart klubowych), aby śledzić, jakie sklepy odwiedzają jej klienci, co kupują i jakie wybierają formy płatności. Informacje te pomagają jej dostosowywać asortyment do lokalnych upodobań oraz dopasowywać ofertę na indywidualnym poziomie w wielu formatach sklepowych od ogromnych hipermarketów po osiedlowe sklepiki (neighborhood shops). Na przykład jak donosi Wall Street Journal klienci Tesco, którzy po raz pierwszy kupią pieluchy dla niemowląt, otrzymają pocztą kupony na chusteczki i zabawki dla dzieci, ale też i na piwo. Analiza danych ujawniła bowiem, że świeżo upieczeni ojcowie kupują więcej piwa, gdyż nie mają czasu przesiadywać w pubie. W sektorze usług podobną taktykę stosuje American Express, aktywnie monitorując zachowania klientów oraz dostosowując swoją ofertę do zmian tych zachowań. Firma przeprowadza analizy danych o konsumentach i używa algorytmów, aby na podstawie zmian w profilu posiadacza karty przewidywać, jaki będzie jego następny ulubiony produkt i jak zarządzać ryzykiem związanym z użytkownikami kart. Dla przykładu: pierwsze nabycie biletu w ekskluzywnych liniach lotniczych przy użyciu złotej karty kredytowej może skutkować zaproszeniem do wystawienia karty platynowej. Czasami, w wyniku zmiany sytuacji życiowej, klient może być zainteresowany wydaniem dodatkowej karty z określonym limitem wydatków dla dziecka lub zleceniobiorcy. Oferując tę usługę, American Express pozwala klientom dzielić się zdolnością płatniczą z zaufanymi członkami rodziny lub współpracownikami, a równocześnie otwiera się na potencjalnych nowych klientów. American Express wykorzystuje również swoją strategiczną pozycję pomiędzy klientami a handlowcami do budowania długoterminowych, korzystnych relacji ze wszystkimi stronami układu. Na podstawie danych demograficznych, wzorców zakupowych i informacji kredytowych może między innymi ustalić, że posiadacz karty przeprowadził się. Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 63

7 Zmiana podejścia AmEx zarabia na tym wydarzeniu życiowym, oferując klientowi specjalne punkty w programie lojalnościowym (Membership Rewards) za zakupy w tych placówkach handlowych ze swojej sieci, które sprzedają artykuły wyposażenia wnętrz. Znamy firmę sprzedającą ubezpieczenia i usługi finansowe, która również wykazuje się umiejętnością dostosowywania oferty do wydarzeń w życiu klientów. Przedmiotem szczególnej uwagi zespołu oferującego odpowiednie produkty są na przykład osoby owdowiałe. Z kolei posiadaczka rachunku bieżącego lub karty kredytowej, która wyszła za mąż, jest przez firmę traktowana jako potencjalna nabywczyni produktów oferowanych w ramach sprzedaży krzyżowej, takich jak ubezpieczenie samochodu lub mieszkania oraz kredyt hipoteczny. Przedsiębiorstwo oferuje też pożyczki pod zastaw nieruchomości i produkty inwestycyjne rodzicom, od których właśnie wyprowadziły się dorosłe dzieci, a także ubezpieczenia obejmujące wyposażenie i rzeczy osobiste studentom ostatnich lat, którzy wynajmują mieszkania. Nowe podejście do marketingu Jeśli nie liczyć tych godnych naśladowania przykładów, zarządy i menedżerowie wyższego szczebla większości firm nadal ograniczają się do pustych deklaracji na temat znaczenia relacji z klientami, a skupiają się głównie na sprzedaży towarów i usług. Dyrektorzy i członkowie kierownictwa muszą zapoczątkować strategiczny zwrot od dokonywania transakcji do budowania relacji i tworzyć kulturę, strukturę oraz systemy motywacyjne konieczne do realizacji tej strategii. Jak wygląda organizacja dbająca o klienta? Chociaż żadna firma nie stworzyła jeszcze kompletnej Czego potrzebuje menedżer ds. klientów? W pewnym sensie rola menedżera ds. klientów jest kwintesencją marketingu (dowiedz się, czego chcą klienci, i im to zapewnij), podczas gdy menedżerowie ds. produktów wpasowują się lepiej w tradycyjne nastawienie prosprzedażowe (masz produkt, szukaj klienta). Jim Spohrer, kierownik projektu poświęconego współpracy z uczelniami wyższymi Global University Programs firmy IBM, zatrudnia ludzi, których profesor Morten Hansen z University of California w Berkeley określa mianem menedżerów na kształt litery T a. Posiadają oni szeroki zakres wiedzy zdecydowanie pogłębionej w pewnych kwestiach. Najskuteczniejszymi menedżerami ds. klientów będą osoby na kształt litery T z dużymi zasobami informacji na temat firmy i jej produktów oraz dogłębną znajomością konkretnych klientów i segmentów. Menedżerowie ci muszą być również wysokiej klasy specjalistami w dziedzinie interpretowania danych. Powinni umiejętnie wyciągać wnioski z rosnących zasobów informacji o nastawieniu i działaniach klientów, zdobywanych dzięki analizowaniu ich blogów i forów, monitorowaniu zachowań zakupowych w internecie, śledzeniu sprzedaży detalicznej i dzięki wykorzystywaniu innych rodzajów narzędzi analitycznych. Menedżerowi ds. marki może wystarczyć badanie statystyk wykorzystania mediów powiązanych z jego produktem, zachowań związanych z używaniem marki (brand usage behavior) i rozmów na temat marki w obrębie społeczności. Jednak menedżer ds. klientów spogląda na klientów z szerszej i bardziej holistycznej perspektywy. Kiedy, na przykład, menedżerowie P&G odpowiedzialni za marki Max Factor i Cover Girl wzięli udział w tygodniowym eksperymencie, który polegał na ograniczeniu im wydatków do możliwości budżetowych niezamożnych nabywców, zachowali się właśnie jak menedżerowie ds. klientów. Dzięki temu doświadczeniu dowiedzieli się, jak cały koncern a nie tylko konkretna marka może poprawić życie tych konsumentów. Naszym zdaniem, najskuteczniejszymi menedżerami ds. klientów będą osoby, które oprócz wiedzy z zakresu marketingu dysponują rozległym wykształceniem w dziedzinie nauk społecznych psychologii, antropologii, socjologii i ekonomii. Ich podejście do klientów musi przypominać nastawienie naukowców behawioralnych, a nie specjalistów od marketingu. Powinny obserwować, zbierać informacje, nawiązywać kontakty i uczyć się, a następnie syntetyzować i rozpowszechniać zdobytą wiedzę. Jeśli szkoły biznesu chcą uczestniczyć w szkoleniu menedżerów ds. klientów, głównym punktem ich programu nauczania zamiast marketingu produktów musi być pielęgnowanie relacji z klientami. a. T-shaped manager styl zarządzania autorstwa J.D. Hansena i B. von Oetingera. Linia pozioma w literze T symbolizuje swobodny przepływ informacji i dzielenie się wiedzą (między osobami i komórkami organizacyjnymi), a linia pionowa oznacza koncentrację na celach biznesowych jednostki organizacyjnej, którą kieruje menedżer. 64 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

8 hbrp.pl struktury skoncentrowanej na kliencie, jej elementy widzimy w różnych przedsiębiorstwach, które zdecydowały się na tego rodzaju transformację. Najbardziej radykalna zmiana będzie dotyczyła przekształcenia działu marketingu w dział ds. klientów. Pierwsze zadanie polega na zastąpieniu tradycyjnego dyrektora ds. marketingu (Chief Marketing Officer CMO) nowym typem lidera dyrektorem ds. klientów (Chief Customer Officer CCO). Dyrektor ds. klientów. Stanowisko to staje się coraz popularniejsze w firmach na całym świecie. Obecnie zajmuje je ponad 300 osób, podczas tygodniowo, odbierając telefony w call center. W ten sposób pokazują pracownikom, jak poważnie traktują relacje z klientami, a ponadto mają szansę poznać ich problemy. Podobnie w ramach programu Tesco Week in Store (TWIST) menedżerowie Tesco spędzają jeden tydzień w roku na pracy w sklepach i na obcowaniu z klientami. W miarę jak menedżerowie zaczną zwracać większą uwagę na klientów, a informacje o nich będą coraz bardziej wpływać na decyzje przedsiębiorstwa, konieczne stanie się zburzenie struktur organizacyjnych utrudniających przepływ informacji. Duże firmy z sektora B2B mają już często sporo doświadczenia w koncentrowaniu swojej uwagi na klientach, a niektóre przedsiębiorstwa B2C robią znaczące postępy w tej dziedzinie. gdy w 2003 roku było ich zaledwie 30. Dyrektorów ds. klientów zatrudniają dziś tak różnorodne przedsiębiorstwa, jak: Chrysler, producent czekolady Hershey s, Oracle, Samsung, sieć domów towarowych Sears, United Airlines, Sun Microsystems i bank Wachovia. Często jednak do zadań CCO należy jedynie troska o to, by tradycyjnie funkcjonująca firma bardziej koncentrowała się klientach. Na ogół jego rola jest słabo zdefiniowana co można tłumaczyć tym, że jako dyrektor z najkrótszym stażem nie ma zbyt wysokiej rangi w kierownictwie. Według nas, aby dyrektor ds. klientów był efektywny, musi mieć silną pozycję operacyjną i podlegać prezesowi. Ten menedżer jest przecież odpowiedzialny za projektowanie i realizację firmowej strategii kształtowania relacji z klientami oraz za nadzorowanie wszystkich działów, które mają z nimi kontakt (customer-facing functions). Dobry CCO promuje kulturę zorientowaną na klienta i usuwa przeszkody, które utrudniają przepływ informacji o nabywcach wewnątrz firmy. Zalicza się do tego nakłanianie liderów do regularnych kontaktów z klientami. W firmie USAA, która oferuje usługi finansowe i ubezpieczenia osobom związanym z armią amerykańską, menedżerowie wyższego szczebla spędzają dwie do trzech godzin W praktyce bowiem większość firm, które inwestują duże sumy w zdobywanie danych o klientach, nie wykorzystuje w pełni tego, co wie. Powody, dla których ludzie nie dzielą się informacjami, to brak zaufania, rywalizacja o awanse i zasoby oraz mentalność silosowa. Dyrektor ds. klientów musi tworzyć instrumenty motywacyjne, aby wyeliminować takie nieproduktywne nastawienie. W ostatecznym rozrachunku CCO jest odpowiedzialny za zwiększanie zyskowności klientów firmy mierzonej takimi parametrami, jak wartość życiowa klienta i kapitał klientów (customer equity), czyli suma wartości życiowych wszystkich klientów firmy, oraz wskaźnikami pośrednimi, takimi jak rekomendacje ustne lub umieszczane w sieci. Menedżerowie ds. klientów. W nowym dziale ds. klientów to menedżerowie ds. klientów i segmentów ustalają, czego potrzeba odbiorcom. Następnie na podstawie ich sugestii menedżerowie ds. marek dostarczają produkty, które odpowiadają tym potrzebom. Wymaga to przekazania zasobów głównie ludzi i budżetów oraz władzy z rąk menedżerów ds. produktów do rąk menedżerów ds. klientów. (Zob. ramkę Czego potrzebuje menedżer ds. klientów?). Taka struktura jest popularna w świecie relacji B2B. Na przykład koncern Procter & Gamble Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 65

9 Zmiana podejścia Reorganizacja działu marketingu Tradycyjny dział marketingu musi zostać przekształcony w dział ds. klientów, który zajmuje się przede wszystkim budowaniem relacji z nimi, a nie zwiększaniem sprzedaży konkretnych produktów. Menedżerowie ds. produktów A Prezes Dyrektor ds. klientów Menedżerowie ds. segmentów klienckich B C Dlatego menedżerowie ds. produktów i działy budujące relacje z klientami muszą podlegać dyrektorowi ds. klientów, a nie dyrektorowi ds. marketingu, a także wspierać realizację strategii menedżerów ds. klientów lub segmentów. Zarządzanie relacjami z klientami Badania rynkowe Badania i rozwój Obsługa klienta w obszarze B2B zatrudnia menedżerów ds. kluczowych klientów, którzy opiekują się głównymi sieciami detalicznymi takimi jak Walmart. Osoby te mniej interesuje sprzedaż konkretnych produktów, na przykład mopów marki Swiffer, a bardziej maksymalizacja długookresowej wartości relacji z klientem. Takich struktur używają też niektóre firmy z sektora B2C, przede wszystkim instytucje świadczące usługi finansowe dla klientów detalicznych, które wyznaczają menedżerów odpowiedzialnych nie za produkty, tylko za konkretne segmenty takie jak klienci zamożni, młodzież studiująca czy emeryci. W firmie dbającej o relacje z klientami menedżer, który odpowiada za segment artykułów konsumpcyjnych, może zachęcać klientów, by rezygnowali z mniej zyskownej marki A na rzecz bardziej rentownej marki B. Jest to niemożliwe w konwencjonalnym systemie, w którym prym wiodą menedżerowie ds. marek i produktów. Menedżer ds. marki A nie będzie nakłaniał klientów do wyboru innego produktu nawet jeśli byłoby to korzystne dla firmy ponieważ jego wynagrodzenie zależy od wyników marki, za którą odpowiada, a nie od poprawy wartości życiowej klienta lub innego długoterminowego parametru klienckiego. Nie jest to zmiana kosmetyczna: chodzi o to, by menedżerowie ds. produktów przestali się koncentrować na zwiększaniu zysków ze swoich produktów lub marek i nastawili się na maksymalizowanie zysków wypracowywanych przez menedżerów ds. klientów i segmentów. Działy mające bezpośredni kontakt z klientami. Jako centrum interakcji z klientami nowy dział musi przejąć kontrolę nad niektórymi funkcjami, które mają kontakt z odbiorcami. Należą do nich działy, które w ostatnich latach wyodrębniono z departamentu marketingu, oraz takie, które nigdy do niego nie należały. Zarządzanie relacjami z klientami. Ponieważ systemy CRM wymagają obsługi technicznej, funkcję zarządzania relacjami z klientami coraz częściej przejmują firmowe piony IT. Oferująca rozwiązania marketingowe firma Harte-Hanks przeprowadziła wśród 300 przedsiębiorstw z Ameryki Północnej ankietę, z której wynika, że w 42% firm CRM podlega działowi IT, w 31% działowi handlowemu i tylko w 9% działowi marketingu. A przecież zarządzanie relacjami z klientami jest zasadniczo narzędziem do oceniania ich potrzeb i zachowań, co stanowi główne zadanie nowego działu ds. klientów. Zbieranie i analizowanie danych, które są potrzebne do realizowania strategii rozwijania relacji z klientami, poza tym działem nie ma sensu. Oczywiście, włączenie CRM do działu ds. klientów oznacza przejęcie przez ten dział także odpowiednich umiejętności informatycznych i analitycznych. Badania rynkowe. W firmie skoncentrowanej na klientach zmienia się rozkład akcentów w badaniach rynkowych. Po pierwsze, pula wewnętrznych użytkowników badań rozszerza się poza dział marketingu i obejmuje wszystkie obszary organizacji, które mają wpływ na odbiorców włącznie z działem finansowym (od którego zależy, jak klienci mogą realizować płatności) oraz działem dystrybucji (od którego zależy czas i obsługa dostaw). Po drugie, zmienia się perspektywa: zamiast podejścia zagregowanego potrzebne są szczegółowe informacje o aktywności poszczególnych klientów i ich wartości. Po trzecie, głównym celem badań rynkowych 66 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

10 hbrp.pl musi być zdobywanie opinii klientów, które pomogą poprawić takie parametry, jak wartość życiowa klienta i kapitał klientów. Badania i rozwój. Jeśli celem powstania produktu jest raczej zastosowanie pomysłowej technologii niż zaspokojenie potrzeb klientów, przychody ze sprzedaży mogą być marne. Inżynierowie lubią na przykład wbudowywać w urządzenia wiele funkcji, ale wiemy, że ich nadmiar bywa dla klientów męczący, co zaniża przyszłą sprzedaż. Aby mieć pewność, że decyzje dotyczące produktów odzwierciedlają rzeczywiste potrzeby, należy włączyć klientów w proces projektowania. Można to osiągnąć dzięki integracji działu badawczo-rozwojowego z działem marketingu. Niewielu przedsiębiorstwom udało się ją przeprowadzić lepiej niż Nokii w Azji, gdzie udział firmy w rynku przekracza 60%. W branży, w której wszyscy producenci muszą co roku wprowadzać dziesiątki nowych rozwiązań, demonstrowana przez grupę umiejętność przekładania opinii klientów (na temat poszczególnych funkcji i ich wartości) na przebojowe produkty jest już legendarna. Do jej innowacyjnych narzędzi zorientowanych na klientów należy Nokia Beta Labs, wirtualna społeczność programistów, która pozwala użytkownikom i zespołom ds. opracowywania produktów budować wspólnie wirtualne prototypy nowych funkcji i nowych urządzeń. Są tu mile widziane nawet całkiem fantastyczne pomysły, które być może nigdy nie trafią na rynek. (W Stanach Zjednoczonych Nokia obrała inną strategię, w dużo mniejszym stopniu angażującą klientów, i odnotowuje spadek udziału w rynku). Można mnożyć przykłady tworzenia nowej wartości dzięki współpracy użytkowników i producentów. Należą do nich: Firefox firmy Mozilla w kategorii przeglądarek internetowych, marka Swiffer koncernu Procter & Gamble w kategorii produktów do sprzątania oraz partnerstwo International Flavors and Fragrances, producenta dodatków smakowych i aromatycznych do artykułów kosmetycznych i spożywczych, z kontrahentami biznesowymi, takimi jak Estée Lauder, na rynku perfum. W świecie, w którym dawny model rozwijania nowych produktów pod dyktando zespołu R&D ustępuje miejsca kreatywnej współpracy, dział badawczo- -rozwojowy musi podlegać dyrektorowi ds. klientów. Obsługa klienta. Ta funkcja powinna być realizowana wewnątrz firmy pod auspicjami działu ds. klientów i to nie tylko ze względu na konieczność zapewnienia im wysokiej jakości obsługi, ale też w celu budowy długotrwałych relacji. Spójrzmy na przykład linii lotniczych Delta Airlines, które zamknęły niedawno swoje zagraniczne ośrodki telefonicznej obsługi klienta, ponieważ różnice kulturowe poważnie utrudniały interakcje z pasażerami z Ameryki Północnej. Firma doszła do wniosku, że nie warto poświęcać jakości relacji z klientami dla oszczędności kosztowych. Teraz, kiedy ktoś dzwoni do działu obsługi klienta, przedstawiciel linii natychmiast identyfikuje, do jakiego segmentu należy rozmówca, i kieruje go do specjalisty ds. obsługi klienta przeszkolonego pod kątem pracy z tym właśnie segmentem. Rozmowa jest rejestrowana w systemie informacyjnym, a następnie używana przez dział ds. klientów do prognozowania nowych potrzeb konsumenckich i opracowywania stosownych rozwiązań. Jeśli outsourcing obsługi klienta jest koniecznością, powinna ona podlegać firmowemu menedżerowi wyższego szczebla ds. klientów, a jej infrastruktura informatyczna oraz informacje o klientach muszą być idealnie zintegrowane z firmowymi bazami danych o nabywcach. Nowe spojrzenie na parametry klienckie Kiedy firmy zamiast koncentrować się na marketingu produktów skupią się na trosce o relacje z klientami, będą im potrzebne nowe mierniki do pomiaru skuteczności obranej strategii. Po pierwsze, Nowe mierniki w nowym modelu Zwrot od marketingu produktów w kierunku rozwijania relacji z klientami wymaga również zmiany stosowanych mierników. PODEJŚCIE TRADYCYJNE ZYSKOWNOŚĆ PRODUKTU BIEŻĄCA SPRZEDAŻ KAPITAŁ MARKI UDZIAŁ W RYNKU NOWE PODEJŚCIE RENTOWNOŚĆ KLIENTA WARTOŚĆ ŻYCIOWA KLIENTA KAPITAŁ KLIENTÓW UDZIAŁ W ŁĄCZNYM KAPITALE KLIENTÓW Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 67

11 Zmiana podejścia przedsiębiorstwo powinno poświęcać mniej uwagi zyskowności produktów, a więcej rentowności klientów. Koncepcję tę już od pewnego czasu stosują handlowcy detaliczni, którzy sprzedają niektóre towary poniżej kosztów, bo chociaż nie przynoszą zysków, to wzmacniają relacje z klientami. Po drugie, firmy powinny mniej koncentrować się na wysokości bieżącej sprzedaży, a bardziej na wartości życiowej klienta. Podupadające przedsiębiorstwo może mieć aktualnie wysokie przychody ze sprzedaży, ale kiepskie perspektywy. Parametr wartości życiowej klienta pozwala oszacować przyszłe zyski z relacji z konkretnym klientem, uwzględniając stopę dyskonta po to, by odzwierciedlić wartość klientów). Podnoszenie kapitału marki najlepiej postrzegać jako środek prowadzący do celu jedną z metod budowania kapitału klientów (zob. artykuł Zarządzanie marką musi być podporządkowane interesom klienta, HBRP, marzec 2005). Dodatkową zaletą wartości wskaźnika kapitału klientów jest fakt, że daje on dobre wyobrażenie o wartości firmy, a zatem zwiększa wpływ działań marketingowych na jej wartość dla akcjonariuszy. Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą zwracać mniejszą uwagę na aktualny udział w rynku, a większą na udział w łącznym kapitale klientów (wartość bazy klientów firmy podzielona przez globalną wartość klientów na rynku). Udział w rynku ukazuje Większość firm, które inwestują duże sumy w zdobywanie informacji o klientach, nie wykorzystuje w pełni tego, co wie. Dyrektor ds. klientów usuwa przeszkody utrudniające przepływ informacji o klientach. pieniądza w czasie. Zmusza ponadto firmę do zainteresowania się własną kondycją w dłuższej perspektywie, co powinno być ważne także dla większości akcjonariuszy i inwestorów. Chociaż rynki nazbyt często nagradzają krótkoterminowe zyski osiągane kosztem przyszłych wyników, ta niefortunna tendencja zmieni się, gdy stałym elementem raportów finansowych staną się długookresowe parametry klienckie. Obowiązek uwzględniania aktywów niematerialnych w zestawieniach finansowych firm jest celem rozpoczętych już inicjatyw międzynarodowych. Kiedy w dokumentach finansowych będą częściej pojawiać się wskaźniki prognozujące (leading indicators), takie jak mierniki zorientowane na klientach, wówczas kursy akcji też zaczną je odzwierciedlać. Już dziś mądrzy analitycy nakłaniają przedsiębiorstwa do brania pod uwagę wskaźników zatrzymania klientów oraz wartości aktywów, jakie stanowią klienci i marki. Po trzecie, w centrum uwagi przedsiębiorstw zamiast kapitału marki (jej wartości) musi znaleźć się kapitał klientów (suma wartości życiowych jej wycinkowo wartość sprzedaży firmy w porównaniu z konkurencją w danej chwili, natomiast udział w globalnym kapitale klientów stanowi miarę długookresowej konkurencyjności firmy z uwzględnieniem poziomu rentowności. Biorąc pod uwagę wzrost wagi informacji o klientach, firmy muszą opanować sztukę śledzenia danych na poziomie indywidualnych odbiorców, poszczególnych segmentów i w ujęciu sumarycznym. Przy podejmowaniu różnych decyzji strategicznych potrzebne są informacje z różnych poziomów, dlatego firmy zazwyczaj korzystają z wielu źródeł, aby pozyskać niezbędne dane. Na poziomie pojedynczych klientów głównym parametrem jest wartość życiowa klienta, najdokładniej śledzone działania dotyczą marketingu bezpośredniego, a głównymi źródłami wiedzy są bazy danych o klientach opracowywane przez pracowników przedsiębiorstwa. Na poziomie segmentów najważniejszy parametr to wartość życiowa segmentu (wartość życiowa przeciętnego klienta przemnożona przez liczbę klientów w określonym 68 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

12 Zmiana podejścia segmencie), najprecyzyjniej monitorowane działania dotyczą inicjatyw marketingowych kierowanych do konkretnych segmentów, czasami za pośrednictwem niszowych mediów, a podstawowe źródła informacji obejmują panele klienckie oraz dane ankietowe. Na poziomie całego rynku nadrzędnym wskaźnikiem jest kapitał klientów, a śledzone są przede wszystkim masowe programy marketingowe, często prowadzone za pośrednictwem mass mediów. Natomiast zasadnicze źródła informacji to zagregowane dane na temat wyników sprzedaży i dane ankietowe. Z naszych obserwacji wynika, że przedsiębiorstwa mają zazwyczaj własne portfele źródeł informacji. Wyraźnie widać, że firmy potrzebują mierników do oceny postępów w zbieraniu i wykorzystywaniu informacji o klientach. Dobrym probierzem ogólnym jest częstotliwość, z jaką menedżerowie wzbogacają archiwa informacji o klientach i sięgają do nich, co nie mówi jednak wiele o jakości informacji. Aby ją poznać, niektóre przedsiębiorstwa tworzą rynki nowych informacji o klientach umożliwiające pracownikom wiarygodną ocenę wartości zgromadzonych danych. Barbara Dobiegała-Korona: Polskie firmy uczą się orientacji na klienta Z najnowszych badań wynika, że działające w Polsce firmy stopniowo odchodzą od orientacji produktowej i coraz bardziej zwracają się w stronę klientów. Co ciekawe, w większym stopniu dotyczy to średniej wielkości organizacji o rodzimych korzeniach niż korporacji zagranicznych. Zorientowanie na klientów jest sloganem, którym chętnie posługują się wszystkie firmy. Która nie twierdzi, że jej główną troską jest zadowolenie klientów. Obecnie jednak orientacja na nabywcę nie oznacza tylko przyjaznej obsługi, ale przejawia się w stosowaniu zestawu metod i narzędzi, które łącznie nazywamy zarządzaniem wartością klienta. Składają się na nie procesy umożliwiające: budowę długookresowych relacji z klientami i stałe podnoszenie ich wartości dla firmy; postrzeganie produktów, cen, dystrybucji i promocji jako korzyści dla nabywcy dostosowywanych pod tym kątem; stałe wprowadzanie innowacji zwiększających i wyróżniających oferowaną wartość. Orientacja na klienta jest więc przeciwieństwem orientacji na produkt w pierwszym przypadku wysiłki firmy koncentrują się na podnoszeniu wartości generowanych dla firmy przez nabywców, w drugim zaś wyznacznikiem sukcesu jest zysk na produkcie firm działających na rynku polskim. Chcąc zbadać, w jakim stopniu działające na polskim rynku przedsiębiorstwa wykorzystują zarządzanie wartością klienta, przeprowadziliśmy w 2009 roku w katedrze marketingu SGH badania na próbie 150 średnich i dużych firm (powyżej 200 zatrudnionych). Respondentami były osoby odpowiadające za relacje z klientami, czyli w głównej mierze dyrektorzy handlowi i dyrektorzy marketingu. Wąskie postrzeganie klientów Podstawowym probierzem orientacji firmy na klienta jest postrzeganie korzyści generowanych przez nich dla przedsiębiorstwa. Badani menedżerowie zgodnie przyznają, że nabywcy są źródłem przychodów. Dostarczają też informacji o postrzeganej wartości ofert i mają wpływ na rentowność (za sprawą akceptowanego poziomu cen). Jednak już tylko jedna trzecia badanych traktuje klientów jako źródło informacji o nowych potrzebach (35%), a zaledwie dla jednej czwartej ważną korzyścią są dostarczane przez nabywców informacje o poziomie satysfakcji (26%) i o ofertach konkurentów (23%). Powyższe nastawienie znajduje odzwierciedlenie w sposobie zarządzania wiedzą na temat nabywców. Niemal 80% badanych firm gromadzi dane na temat lojalności swoich nabywców, a 64% na temat rentowności. Już jednak tylko nieco ponad połowa gromadzi informacje na temat ich potrzeb, doświadczeń i rekomendacji. Analiza wyników badania wskazuje, że rolę klienta szerzej postrzegają firmy mniejsze i mające polskie korzenie. To dla nich znacznie częściej nabywca jest nie tylko źródłem przychodu i zysku, ale też dostarcza ważnej wiedzy o rynku, potrzebach i doświadczeniach. Dominuje pomiar zyskowności produktów W firmach o typowej orientacji produktowej wyniki finansowe liczone są na produktach dzielonych według czasu wprowadzenia na rynek, kategorii (linii produktowej) czy poziomu ich rentowności. W firmach zorientowanych na nabywcę wyniki liczone są na kliencie, a ich poziom jest regulowany w dużej mierze poprzez sprzedaż krzyżową i dodaną. Wyniki na produktach są więc pochodną wyników na klientach. Dominującym sposobem liczenia wyników finansowych w badanych firmach 70 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

13 hbrp.pl JAK KAŻDA zmiana organizacyjna transformacja firmy skoncentrowanej na produktach w organizację, która kocentruje się na klientach, będzie trudna. Dział IT nie zechce zrezygnować z kierowania systemem do zarządzania klientami; pion badawczo-rozwojowy będzie się starał za wszelką cenę zachować względną autonomię; a co najważniejsze, dyrektorzy marketingu istniejący w tradycyjnej strukturze zrobią wszystko, by zachować swoje stanowiska. Zmiana, która wymaga przezwyciężenia tak głęboko utrwalonych interesów, nie nastąpi w sposób naturalny. Musi zostać narzucona odgórnie. I chociaż jej zakres może się wydawać przytłaczający, nie da się jej uniknąć. Wkrótce tylko przedsiębiorstwa ukierunkowane na klienta będą w stanie obsługiwać go w konkurencyjny sposób. Artykuł numer R1001F Roland T. Rust jest profesorem zwyczajnym i kierownikiem Katedry Marketingu w Robert H. Smith School of Business na University of Maryland. Christine Moorman jest profesorem zarządzania w Fuqua School of Business na Duke University w Durham w Karolinie Północnej. Gaurav Bhalla jest prezesem firmy Knowledge Kinetics z Reston w stanie Virginia. jest pomiar oparty na produktach. Coraz częściej jednak firmy wprowadzają miary odnoszące się do zyskowności klientów. Ich wykorzystanie zadeklarowało 72% respondentów częściej w przedsiębiorstwach zatrudniających do 500 osób, o wysokich obrotach i powstałych po 1988 roku. Zaskakujące jest to, że częściej tę metodę stosują przedsiębiorstwa o polskim kapitale niż firmy z kapitałem zagranicznym lub mieszanym. Ograniczone kryteria segmentacji Jednym z przejawów orientacji firmy na nabywcę jest twórcze i dynamiczne podejście do segmentacji klientów, uwzględniające nie tylko kryteria demograficzne, ale też ich rentowność, etap relacji z przedsiębiorstwem, wzorce zakupowe, poziom oczekiwań i wiedzy itp. Badanie wykazało, ze firmy poszukują i testują nowe kryteria segmentacji. Respondenci najczęściej stosowali: częstotliwość i wolumen zakupów, poziom rentowności i miejsce zakupu. Rzadziej wskazywano jednak zaawansowane kryteria świadczące o wysokim poziomie zarządzania wartością klienta, takie jak: preferowane doświadczenia (19%), zachowania nabywcze (17%), czas trwania relacji z firmą (13%), charakterystyka procesu zakupowego (10%). Liczba stosowanych kryteriów segmentacji nie zależy proporcjonalnie od wielkości przedsiębiorstwa. Paradoksalnie w naszym badaniu to właśnie mniejsze firmy (i młodsze, co jest mniej zaskakujące) staranniej selekcjonują swoich nabywców. Ograniczeniem w procesie podziału nabywców jest z pewnością brak wystarczającej wiedzy na ich temat, o czym była mowa wcześniej. Proste pozycjonowanie Postrzeganie każdego procesu w firmie jako potencjalnego źródła korzyści dla klienta (np. szybsza dostawa, lepsza informacja itp.) wyróżnia firmy zorientowane na nabywcę. Dzięki temu w nowatorski sposób pozycjonują one swoje oferty na rynku. Zadając pytanie o wartości dla klienta kreowane wokół produktów podstawowych, spodziewaliśmy się więc ciekawych odpowiedzi i nowatorskich pomysłów. Tymczasem 75% respondentów wskazało sposób prezentacji oferty, połowa zwróciła uwagę na sposób dostawy i instalacji produktu oraz szkolenia klientów, a 44% odwołało się do indywidualizacji produktu. Choć kategorie te są bardzo pojemne, zaskoczył nas niemal całkowity brak odwołania się do takich rozwiązań, jak: oferowanie produktów powiązanych, kreowanie społeczności, współudział klienta w kreowaniu produktu itp. Choć stosunkowo duża liczba przedsiębiorstw deklaruje, że szuka inspiracji do nowych korzyści dla klientów w badaniu ich potrzeb (70%) i zapraszaniu ich do współkreowania ofert (58%), nie postrzega tych działań jako istotnej wartości oferowanej nabywcom. Badanie stopnia wykorzystania narzędzi zarządzania wartością klientów pokazuje, że większość firm działających na polskim rynku dopiero uczy się ich zastosowania. Są one w trakcie transformacji z modelu produktowego do modelu zorientowanego na nabywcę. Znacznie szybciej i z mniejszymi oporami przebiega ona w przedsiębiorstwach młodszych i mniejszych. Pozytywnym sygnałem jest fakt, że bardzo duży udział w tym gronie mają firmy o polskim kapitale. ŁŚ Barbara Dobiegała-Korona jest profesorem, kierownikiem Zakładu Wartości Klienta (d. katedra marketingu) w Szkole Głównej Handlowej. Ostatnio pod jej redakcją ukazała się książka Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie. (Poltext 2010) Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 71

14 Uwolnij pełen potencjał marketingu Gdy firma General Electric zdała sobie sprawę z tego, że jej produkty nie będą już same się sprzedawać, musiała przeprojektować od podstaw swoje struktury i procesy marketingowe. Beth Comstock, Ranjay Gulati, Stephen Liguori 146 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

15 hbrp.pl Jeszcze dziesięć lata temu firma General Electric (GE) nie miała solidnego działu marketingu. Korporacja była tak pewna swoich technologii, że przez kilka dziesięcioleci przekonywanie do nich klientów uważała widocznie za rzecz zbyteczną produkty same zdobywały rynek. Ludzie, którym wyznaczono w GE rolę marketingowców, byli przypisani do pionu wspierającego sprzedaż (w którym zajmowali się na przykład zdobywaniem kontaktów z potencjalnymi klientami i organizowaniem ekspozycji na targach handlowych) lub pionu komunikacji (w którym ich zadaniem było opracowywanie materiałów reklamowych i promocyjnych). W dyskusjach nad strategią firmy na marketing nie było miejsca. W najlepszym razie uznawano go za funkcję wspierającą, w najgorszym za źródło kosztów stałych. W kilku liniach działalności, takich jak dział AGD lub nieistniejący już dział tworzyw sztucznych, marketing pełnił istotną rolę, ale w większości innych talenty marketingowe usychały na stanowiskach pozbawionych wszelkich perspektyw. Wielu menedżerów GE sceptycznie odnosiło się do potencjalnej roli marketingu w pobudzaniu wzrostu przedsięwzięć biznesowych firmy. Weźmy za przykład GE Aviation, przynoszącą wielomiliardowe przychody jednostkę GE projektującą i produkują silniki odrzutowe dla samolotów pasażerskich i wojskowych. Branża lotnictwa komercyjnego ma stosunkowo prostą strukturę, na którą składa się kilku producentów samolotów, dwóch konkurentów GE (Rolls-Royce i Pratt & Whitney) oraz około 300 przewoźników. Branża jest tak mała, że jej przedstawicieli można by zmieścić na jednej sali konferencyjnej, mówi Thomas Gentile, wiceprezes GE Aviation ds. usług serwisowych i były dyrektor marketingu GE Capital. Zastanawialiśmy się więc nad tym, do czego tak naprawdę mogły nam się przydać badania marketingowe. Mogliśmy bowiem dosłownie wziąć za telefon i obdzwonić wszystkich Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 147

16 Uwolnij pełen potencjał liczących się graczy branżowych, by dowiedzieć się, co zamierzają. Jednak sytuacja na rynku ulegała zmianom. Jednostki biznesowe GE wchodziły w fazę dojrzałości i firma tak jak inne organizacje zaczynała rozumieć, że sukcesu nie zapewni jej już tylko wprowadzanie na rynek coraz bardziej wyrafinowanych technologii lub przenoszenie sprawdzonych technologii na nowe rynki. Niektóre z jej najlepiej pomyślanych rozwiązań szybko traciły swoje wyróżniające cechy i ulegały utowarowieniu. Nawet menedżerom takich jednostek jak GE Aviation trudno było połapać się w tym, dokąd zmierza ich szybko zmieniająca się branża. Ceny paliwa podlegały silnym wahaniom, klienci składali coraz mniej zamówień, Marketingowców zbyt często przedstawia się jako mole książkowe, które leczą bolączki firm wyłącznie mocnymi dawkami teorii. a instytucje regulacyjne szykowały się do wzmocnienia nadzoru nad branżą. Co trzeba było zrobić, by firma pozostała konkurencyjna i jeszcze przynosiła zyski? Tak naprawdę, nie wiedzieliśmy, jak przełożyć naszą wiedzę o klientach na nową szansę wzrostu, przyznaje Gentile. Firma postanowiła skupić się na wygenerowaniu wzrostu od środka, we wszystkich jednostkach biznesowych. To oznaczało zwrot w jej strategii, gdyż dotychczas o wzroście przychodów decydowały głównie transakcje przejęć, a o wzroście zysków netto oszczędności. Zmiana optyki zaowocowała strategią, o której sile stanowiły: technologie, innowacje, działalność na rynkach globalnych i silne więzi z klientami. Do sukcesu potrzebny był firmie GE napęd marketingowy, który mógłby doprowadzić do bardziej bezpośredniej współpracy z klientami i zapewnić jej dostęp do nowych rynków. Jednak funkcjonowanie działu marketingu musiałoby podlegać równie rygorystycznym normom jak te, które obowiązywały pion finansów czy zasobów ludzkich. Prezes GE Jeff Immelt wydał zalecenie, by marketing stał się w całej firmie istotnym pionem o charakterze operacyjnym, który pobudzi wzrost organiczny. Czym innym było uświadomienie sobie, że marketing ma żywotne znaczenie dla wszystkich jednostek biznesowych GE, a zupełnie czym innym przekucie tej świadomości na praktyczne działania. Zespół marketingowy podjął wyzwanie polegające na wyszczególnieniu i klarownym zdefiniowaniu tych nowoczesnych umiejętności marketingowych, które były mu niezbędne. Musieliśmy ustalić, co będzie wyznacznikiem sukcesu w działalności marketingowej, i określić, jak będziemy mierzyć jej skuteczność. Firma GE nie dysponowała wówczas gotową ani spójną metodą skalowania działań marketingowych w różnych jednostkach biznesowych, na różnych rynkach i w przypadku różnych modeli biznesowych; nie udało nam się również znaleźć takiej metody w żadnym podręczniku do marketingu. Jednak najtrudniejszym zadaniem było chyba wykrycie i rozwijanie umiejętności przywódczych w naszym zespole marketingowym, którego dotychczasowy dorobek pod tym względem był, najłagodniej mówiąc, mizerny. W trakcie budowania tego, co w naszym przekonaniu miało być pionem marketingu w jego ostatecznym kształcie, odkryliśmy nowe sposoby myślenia na temat umiejętności marketingowych oraz na temat tego, jak skompletować pierwszorzędny personel marketingowy. W efekcie cała firma została objęta ramową polityką marketingową w trzech wymiarach: pierwszy to zasady (stworzenie wspólnego języka i powszechnych norm), drugi to ludzie (wyznaczenie na liderów właściwych osób) i trzeci to procesy (z bardzo dokładnymi sposobami pomiaru wyników włącznie). W niniejszym artykule koncentrujemy się na wymiarze ludzkim tej polityki, ale wszystkie trzy wymiary są współzależne i mają tak samo istotne znaczenie. I choć rzecz dotyczy przede wszystkim korporacji GE, to jednak efekty naszych działań mogą być istotne dla zespołów marketingowych w innych firmach, a nawet dla pracowników innych pionów, gdyż pokazują, w jaki sposób dowolny zespół ludzi może wznieść się ponad oczekiwania i pokonać postrzegane ograniczenia. Nie tylko funkcja wspierająca Sednem naszej ramowej polityki marketingowej było nadanie marketingowi charakteru działalności, która sama z siebie generuje przychody. Skoro nasza firma nie mogła już liczyć na to, że osiągnie pokaźne zyski wyłącznie dzięki przełomowym 148 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

17 hbrp.pl W skrócie Jeszcze niedawno firma GE traktowała marketing zaledwie jako funkcję wspierającą. Jednak w 2003 roku liderzy marketingu zaczęli w sposób rygorystyczny przestrzegać obowiązującej w firmie orientacji procesowej i sposobów działania, a ponadto podwoili liczebność swojego personelu. W 2009 roku opracowali zaś nową ramową politykę marketingową dla całej firmy, wskazując trzy jej wymiary: zasady, ludzi i procesy. Zdając sobie sprawę z tego, że najlepsi marketingowcy występują w czterech rolach prowokatora, innowatora, integratora i realizatora liderzy marketingu zdefiniowali umiejętności niezbędne do osiągnięcia celów; ocenili obiektywnie, co jest ich słabą stroną, i zaczęli systematycznie wypracowywać nowe zdolności. W efekcie marketing jest dzisiaj w GE motorem wzrostu. Toruje drogę bardziej bezpośredniej współpracy z klientami, rynkowym szansom dla nowych produktów i ekspansji firmy na nowe rynki. ilustracje: gary neill technologiom, musieliśmy znaleźć nowatorskie sposoby obsługiwania klientów, wykorzystując inwestycje, których już dokonaliśmy, a także szanse związane z nowymi rynkami, nowymi segmentami i nowymi produktami. Marketing stał się przewodnikiem w procesie, który nazywaliśmy między sobą innowacyjnością rynkową (commercial innovation). Firma GE miała za sobą długą i bogatą historię w roli innowatora technologicznego. Teraz jej innowacyjność objęła dodatkowo idee wyrosłe na gruncie potrzeb klientów i trendów rynkowych. Marketingowcy zajęli miejsce obok technologów i zabierali głos we wcześniejszej fazie procesu, by dopilnować, że produkty i usługi oferowane przez GE mają zróżnicowany charakter i są kierowane do właściwych segmentów klientów. Zgodnie z wizją Immelta marketing miał pełnić rolę liniową zamiast, tak jak wcześniej, roli zaplecza i miał być odpowiedzialny za najważniejsze mechanizmy operacyjne, takie jak ustalanie cen i szacowanie wartości dla klientów. Immelt promuje globalny wzrost GE przy użyciu hasła: Więcej produktów w zróżnicowanych kategoriach cenowych, co oznacza, że firma nie może nastawiać się tylko na zamożnych klientów, musi również stosować technologie dokładnie takie, jakie są potrzebne, by lepiej zaspokajać oczekiwania nabywców. (Zob. artykuł How GE Is Disrupting Itself, HBR, październik 2009). Świadectwem ekspansji marketingu w GE była seria nowych, obejmujących całą firmę inicjatyw. Należał do nich program Imagination Breakthroughs, czyli pakiet wzrostowych przedsięwzięć, które zaprojektowano w 2004 roku w celu wykreowania nowej wartości dzięki zabiegom marketingowym i zastosowaniu nowoczesnej technologii. Firma poświęca tym projektom szczególną uwagę, zapewnia im wsparcie finansowe i daje czas na rozwój, co ma szczególne znaczenie w okresie spowolnienia gospodarczego, kiedy dalekosiężne inicjatywy często padają ofiarą cięć budżetowych. Jedno z przedsięwzięć z pakietu Imagination Breakthroughs produkcja akumulatorów sodowych zrodziło się z potrzeby stworzenia nowej technologii zasilania lokomotyw o napędzie hybrydowym i przekształciło się w odrębną linię działalności, obsługującą firmy telekomunikacyjne oraz inne branże, nowe dla GE. Inne przedsięwzięcie z tego pakietu opracowała spółka GE Healthcare. Dzięki połączeniu w jedną całość istniejących technologii ratownicy medyczni mogą lepiej odróżniać udary niedokrwienne od udarów krwotocznych, co pomaga im kierować pacjentów do właściwych szpitali. W sumie program Imagination Breakthroughs zapewnia firmie co roku dodatkowe przychody rzędu dwóch miliardów dolarów. Inna inicjatywa GE, Ecomagination, przysparza naszej firmie nowatorskich rozwiązań w sferze czystych technologii. Funkcjonuje ona od 2005 roku po to, by decydować o przeznaczaniu funduszy na prace badawczo-rozwojowe i prace nad nowymi produktami w obszarach ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju. Posiadający wieloetapowy biznesplan projekt Ecomagination jest porte-parole naszej marki, stanowi on cel dla personelu GE. W pierwszych pięciu latach istnienia Ecomagination zaowocował więcej niż 90 nowymi produktami i przychodami rzędu 70 miliardów dolarów. W przypadku wszystkich tych inicjatyw marketingowcy angażują się już na starcie, oceniając szanse rozwoju w nowych obszarach rynkowych, kojarząc niezaspokojone potrzeby klientów z nowymi technologiami i kierując naszą markę na nowe tory. DNA marketingowca Sztab marketingowy GE miał ambitny plan, ale nawet największą ambicją nie da się nadrobić braku talentów. Dlatego personel marketingowy podwoił swoje szeregi; w 2003 roku liczył 2300 osób, dziś liczy Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 149

18 Uwolnij pełen potencjał W każdej jednostce biznesowej i w centrali firmy utworzyliśmy stanowisko dyrektora marketingu. Wśród tych liderów byli zarówno ludzie, którzy wywodzili się z GE, jak i tacy, którzy poprzednio pracowali dla różnych firm działających na rynku B2C lub B2B. Ponad połowa liderów wyłonionych w drodze awansu wewnętrznego nie miała formalnego wykształcenia w dziedzinie marketingu. Rozpoczęli karierę w naszej firmie jako inżynierowie, handlowcy lub liderzy programu Six Sigma i awansowali, gdyż byli naprawdę dobrymi pracownikami (strong performers), którzy mówili tym samym językiem i zdobyli zawodowe szlify w tych samych branżach, co ich klienci. Poznali tajniki marketingu w trakcie pracy w takim stopniu, w jakim to było możliwe zważywszy na nasze skromne doświadczenie w tej dziedzinie. Osoby z zewnątrz były pod względem merytorycznym lepiej wykształcone; wiele z nich miało dyplom MBA, a większość legitymowała się długoletnim, udokumentowanym dorobkiem zawodowym, wypracowanym w bardziej profesjonalnych strukturach marketingowych. Opracowaliśmy dokładne opisy ról i obowiązków należących do dyrektorów marketingu. Oczekiwaliśmy, że liderzy pochodzący z zewnątrz podniosą nasz marketing na wyższy poziom, a liderzy wywodzący się z GE nauczą kolegów naszej kultury organizacyjnej. Ponadto opracowaliśmy programy szkoleniowe, by mieć pewność, że z czasem wszyscy liderzy przyswoją sobie nasze fundamentalne zasady. Marketingowcy Najważniejsze elementy funkcji marketingu Kiedy przystąpiliśmy do budowy nowego pionu marketingu dla GE, zdaliśmy sobie sprawę z tego, że sukces naszego przedsięwzięcia będzie zależał w głównej mierze od trzech następujących czynników: zasad, ludzi i procesów. To dzięki tym wymiarom marketingowcy z całej organizacji posługują się wspólnym językiem, stosują nowatorskie formy przywództwa i te same mierniki sukcesu. Zasady Ludzie Proces W firmie GE od dawna istniały specjalistów w różnych dziedzinach Odkryliśmy, że marketin- Gdy już wiedzieliśmy, czego standardowe procedury marketingu i zleciliśmy gowcy, którzy odnoszą oczekujemy od marketingu, i scentralizowane zasoby im zdefiniowanie umiejętności, sukcesy, występują w czterech stworzyliśmy narzędzia do fachowej wiedzy w takich które musieliśmy opanować. rolach, przy czym niektóre ewaluacji zespołów marketingowych funkcjach jak finanse i zarządzanie Podzielili oni każdą z ośmiu z nich spotyka się rzadko pod względem zasobami ludzkimi, dziedzin na dwie grupy: w działalności marketingowej. poziomu umiejętności określo- natomiast praktyki marketingowe czynności służące wprowadze- Prowokatorzy kwestionują istnych przez nasze zasady. Skąd różniły się w zależności niu produktu na rynek (takie niejący stan rzeczy i szukają będziemy wiedzieli, że robimy od linii produktów, jednostki jak segmentacja) oraz podstawowe nowych, lepszych sposobów postępy i zapewniamy firmie biznesowej lub regionu. czynności wspierające działania. Innowatorzy prze- konkretne korzyści? To pyta- Od końca 2008 do połowy sprzedaż (takie jak branding kuwają spostrzeżenia rynkowe nie dało początek procesowi, 2009 roku spotykaliśmy i komunikacja). O ile nam wiadomo, na niesprawdzone jeszcze który nazwaliśmy Oceną doj- się z prawie 30 najlepszymi żadna inna firma nie produkty, usługi lub rozwiązarzałości (Zob. ramkę Ocena marketingowcami GE po to, objęła tych dziedzin jedną nia. Integratorzy budują mosty dojrzałości). by stworzyć nowe standardy ramową polityką i nie sformułowała pomiędzy silosami i pionami dla naszego działu. Odkryliśmy, zarazem szczegółowych funkcyjnymi oraz pomiędzy że niezależnie od branży definicji sukcesu w każdej firmą i rynkiem. Realizatorzy i regionu nasi marketingowcy z nich. Postanowiliśmy dopilnować, wcielają idee w życie. borykali się z identycznymi by w każdej dziedzinie problemami, a mimo to nie status eksperta osiągnęła wiedzieli nawzajem o swoim przynajmniej jedna z naszych istnieniu. Powołaliśmy więc jednostek biznesowych. zespoły podobnie myślących 150 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

19 hbrp.pl nie posiadali się ze szczęścia, że mogli dostroić się do szybkiego tempa wzrostu GE w tamtym okresie. Gdy na początku 2008 roku nastał kryzys, zadaliśmy sobie pytanie, czy marketing może odegrać jakąś rolę w warunkach słabego wzrostu lub jego całkowitej stagnacji. Zastanawialiśmy się nad tym, czy posiadamy wystarczające umiejętności marketingowe, by kreować wartość w ciężkich czasach. A także czy po pięciu latach inwestowania w tę dziedzinę i rozwijania jej nasze umiejętności marketingowe są coś warte. Jak mogliśmy to sprawdzić? Aby odpowiedzieć na te pytania, dokonaliśmy oceny profesjonalizmu naszego zespołu marketingowego i przeprowadziliśmy analizę jego współudziału w dokonaniach firmy. (Zob. ramkę Ocena dojrzałości). Pomimo całej wiedzy i zdolności, jakie ogółem posiadał, jego wpływ na funkcjonowanie firmy i na jej wyniki nie zawsze był zadowalający. Dlaczego? Kiedy przyjrzeliśmy się samym liderom marketingu których umiejętności musiały być dla nas priorytetem, jeśli mieliśmy uczynić z tego pionu funkcyjnego autentyczne źródło trwałej przewagi konkurencyjnej nasze zakłopotanie było jeszcze większe. Problem polegał na tym, że tradycyjne teorie, które przestudiowaliśmy, nie zawierały wystarczającej liczby wskazówek pozwalających wyodrębnić te umiejętności. Teorie są świetne, gdy chodzi o nakreślenie zasad działalności marketingowej, ale milczą na temat przełożenia tych zasad na konkretne działania. Stało się dla nas jasne, że najważniejsze zachowania marketingowe były: (a) pomijane przez autorów tradycyjnych kursów marketingu i (b) często niedoceniane przez liderów działalności operacyjnej GE, głównie przez to, że czasami kłóciły się z zachowaniami innych pionów. Musieliśmy sami określić niezbędne umiejętności, badając zachowania wyróżniających się marketingowców. Stwierdziliśmy, że przekształcenie marketingu w strategiczną sferę działalności wymaga, by marketingowcy wcielili się w cztery podstawowe role: prowokatora, innowatora, integratora i realizatora. Składają się one na to, co na własny użytek nazywamy DNA marketingowca. Każda z tych ról stała się w GE absolutnie kluczowa. Prowokator Liderzy marketingu muszą myśleć w sposób strategiczny i podważać istniejący stan rzeczy, wykorzystując swoją wyjątkową pozycję obserwatora z zewnątrz, by dostrzec to, czego mogą nie widzieć specjaliści z innych działów. Takie usytuowanie obliguje ich czasami, by zamiast głosić korzyści z marketingu, wyobrazili sobie, jakie scenariusze rozwoju zdarzeń mogą zaskoczyć szefów jednostek biznesowych i to jest, być może, najważniejsze zadanie dla marketingu. Liderzy muszą mieć wolę inicjowania zmian. Gorzka prawda jest jednak taka, że wszelka sympatia dla agentów zmian ulatnia się, gdy ludziom nie podoba się to, co im się proponuje. Być może dlatego jak wynika z kilku ankiet dyrektorzy marketingu utrzymują się na stanowisku, średnio, tylko przez 23 miesiące czyli mniej więcej o połowę krócej niż inni menedżerowie wyższego szczebla. Jak twierdzi Jean-Michel Cossery, wiceprezes i dyrektor marketingu GE Healthcare, jego jednostka zawsze była dilerem technologii (technology pusher). Mieliśmy skłonność do tworzenia produktów, które byliśmy w stanie wytworzyć, a nie tych, których oczekiwał rynek, mówi Cossery. Takiego podejścia nie dało się jednak utrzymać. Po tym, jak w 2005 roku Kongres uchwalił ustawę o redukcji deficytu budżetowego, dosłownie z dnia na dzień skreślając 13 miliardów dolarów przyznanych GE na refundację kosztów badań przy użyciu sprzętu do obrazowania medycznego, jednostka GE Healthcare musiała poszukać nowych rynków oraz nowych propozycji produktowych i usługowych. Cossery zbudował więc wewnętrzny fundusz, pełniący rolę inkubatora i sponsora autonomicznych zespołów badawczych (skunkworks). Zadaniem tych grup było monitorowanie całego krajobrazu biznesowego w odróżnieniu od przyjmowania orientacji na konkretny produkt lub zamykania się w obrębie silosa będącego na własnym rozrachunku (P&L silo) i zgłaszanie pomysłów marketingowych, które albo umykały uwadze liderów firmy, albo były postrzegane jako trudne do realizacji. Na przykład Cossery uważał, że system opieki zdrowotnej w swojej ówczesnej postaci (2005 rok) nie podoła wymaganiom populacji starzejących się ludzi, którzy chcieli pozostać samodzielni i uniknąć hospitalizacji. Uwzględniając dodatkowo rosnącą liczbę pacjentów cierpiących na choroby przewlekłe, był to rynek o potencjalnej wartości 10 miliardów dolarów, stanowiący dla GE ogromną szansę biznesową. Jednak firma nie miała żadnej oferty dla tego rynku. Dlatego zespół Cossery ego nawiązał współpracę z naukowcami z laboratorium informatycznego GE, którzy prowadzili eksperymenty z czujnikami do śledzenia zachowań ludzi takich jak na przykład czynności wykonywane przez pacjentów w swoich Grudzień 2010 styczeń 2011 Harvard Business Review Polska 151

20 Uwolnij pełen potencjał Zobaczyć znaczy uwierzyć Pragnąc, by inni pracownicy potraktowali poważnie ich dążenia, marketingowcy z GE zorganizowali wystawę, która miała uświadomić pozostałej części załogi wartość ich pracy. Wystawa ukazywała na przykład bogactwo typów klientów i morze identyczności, cechującej GE i jej konkurentów. INDYWIDUALNOŚĆ KLIENTA MORZE IDENTYCZNOŚCI domach. Efektem wspólnej pracy był dom przyszłości, stworzony w ośrodku badawczo-rozwojowym GE w Niskayuna w stanie Nowy Jork. Zespół opracował algorytmy powiązane z ruchami pacjentów, a nawet przeprowadził testy w domach sędziwych rodziców naukowców. Cossery napotkał opór wewnątrz GE, ponieważ niektórzy uznali przedsięwzięcie za zbyt małe na tle docelowego rynku firmy, jakim były szpitale i duże prywatne praktyki lekarskie. Jednak ostatecznie, dysponując wynikami badań i prototypami produktów, marketingowcy połączyli siły z pracownikami działu opracowującego nowe produkty, by wprowadzić na rynek system domowych czujników QuietCare. Domowe technologie wspierające opiekę medyczną stanowią dzisiaj wydzieloną linię działalności firmy GE Healthcare i są przez nią traktowane priorytetowo. Działalność ta jest nadal w powijakach i nie wszyscy są jej entuzjastami, ale pacjenci po pobycie w szpitalu interesują się domową opieką medyczną, by uniknąć ponownej hospitalizacji. W sierpniu bieżącego roku firma GE poinformowała o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia z firmą Intel w celu przyspieszenia prac nad rozwiązaniami z zakresu domowej opieki zdrowotnej opartej na monitoringu. Innowator W czasie, gdy marketing był w większości jednostek biznesowych GE zepchnięty do roli funkcji wspierającej, jego zadania ograniczały się do przekazywania informacji działom, które były odpowiedzialne za innowacje na szczeblu centrali z reguły działowi badawczo-rozwojowemu lub inżynieryjnemu. Marketingowcy mogli na przykład wyłowić pewien trend konsumencki i poinformować o nim dział odpowiedzialny za opracowywanie produktów. Mogli też dostać zlecenie stworzenia nietuzinkowej kampanii reklamowej dla nowego produktu. W innych przypadkach komórki marketingowe i dyrektorzy marketingu nie zawsze dobrze wiedzieli, jaka powinna być ich rola w kształtowaniu polityki firmy w sferze innowacji. Musieliśmy przyjąć szerszą perspektywę, wyjść poza cechy i funkcjonalność produktów, a zainteresować się również polityką cenową, dostawami, nowymi modelami biznesowymi, angażowaniem klientów w procesy biznesowe oraz skomplikowanym dzieleniem się zarówno ryzykiem, jak i korzyściami jednym słowem, wszystkimi elementami naszego procesu innowacyjności handlowej. Był to obszar dobrze znany Lorraine Bolsinger, obecnej prezes ds. systemów w GE Aviation, która w 2004 roku, jeszcze jako dyrektor marketingu, wprowadziła tę firmę w nową przestrzeń rynkową, jaką była branża bardzo lekkich samolotów odrzutowych. Samoloty te używane są na przykład jako taksówki powietrzne, przewożące od czterech do sześciu osób pomiędzy małymi, regionalnymi lotniskami. Większość pracowników GE Aviation uznała pomysł z taksówkami powietrznymi za szalony. Po co firma miałaby wchodzić na ten rynek, skoro dobrze jej się wiodło w branży lotnictwa komercyjnego i wojskowego? Pamiętajmy, że cykl produkcji silnika może trwać dziesięć lat albo i dłużej. Wejście w nową przestrzeń rynkową jest więc dużym zobowiązaniem na przyszłość. Niemniej Bolsinger i jej zespół uważali, że dla GE jest to ważny rynek. Branża lotnictwa komercyjnego sukcesywnie przestawiała się z lotów z międzylądowaniem (opartych na sieci połączeń węzłowych) na loty bez międzylądowania (point-to-point system), które zyskiwały na znaczeniu dzięki koniunkturze na odrzutowce o zasięgu regionalnym. Dlaczego nie pójść jeszcze dalej? Na początku trudno było skłonić ludzi, by poświęcili projektowi uwagę, ale Bolsinger zaprosiła do firmy przedsiębiorczych operatorów taksówek powietrznych, których 152 Harvard Business Review Polska Grudzień 2010 styczeń 2011

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX planowanie i

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Powrót do wyników Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Zatrudnieni e Na dzień 2 czerwca 2014 r. 400 pracowników (suma uwzględnia uczniów praktycznej nauki zawodu, osoby na urlopach macierzyńskich, rodzicielskich,

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI 2 Wkroczyliśmy w Erę Człowieka, w której dotychczasowe zasady dotyczące funkcjonowania biznesu stają się nieaktualne. W dzisiejszym, coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką Informacja prasowa Białystok, 1 grudnia 2012 List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA a Politechniką Białostocką W dniu 30.11.2012 r. w siedzibie Politechniki Białostockiej doszło do podpisania

Bardziej szczegółowo

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji

Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji Nowy Sącz, 3 grudnia 2010 dr Marek Rutkowski Relacje to stosunki zachodzące między dwoma (lub więcej) osobami, organizacjami, przedmiotami, zdarzeniami;

Bardziej szczegółowo

Udziałowcy wpływający na poziom cen:

Udziałowcy wpływający na poziom cen: Analiza procesu wytwórczego Udziałowcy wpływający na poziom cen: - dostawcy podzespołów - kooperanci - dystrybutorzy - sprzedawcy detaliczni tworzą nowy model działania: Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off Numer projektu*: Tytuł planowanego przedsięwzięcia:......... Rynek Jaka jest aktualna sytuacja branży? (w miarę możliwości

Bardziej szczegółowo

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena to pieniądze lub inne środki wymienialne na własność lub użytkowanie produktu lub usługi Dla konsumenta cena to wyznacznik wartości

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Wszystkie prawa zastrzeżone Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta, a jego działania muszą koncentrować się wokół tego,

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej.

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. ANALITYKA BIZNESOWA Dla Handlu Detalicznego W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. Codzienne Pytania Managera Jakie produkty zalegają w magazynie? Czy lepiej organizować promocje

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji?

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Mariusz K.Kaczmarek 11 czerwca 2015 Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Nasza misja CompFort Meridian Polska dostarcza innowacyjne usługi i rozwiązania,

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM

POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM POŚREDNICTWO W HANDLU MIĘDZYNARODOWYM SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w Lublinie

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 Szczegółowy program kursu ASM 603: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1 1. Zagadnienia ekonomiczne

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami

Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami Jak robić to dobrze? Plan prezentacji o o o o o Wprowadzenie Co lubią internauci Kilka ważnych zasad projektowania Różne narzędzia ale taki sam proces Postępujące

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie relacjami z klientem - CRM MARKETINGOWE STRATEGIE NA TRUDNE CZASY

Zarządzanie relacjami z klientem - CRM MARKETINGOWE STRATEGIE NA TRUDNE CZASY Zarządzanie relacjami z klientem - CRM MARKETINGOWE STRATEGIE NA TRUDNE CZASY DECYZJE INWESTYCYJNE W OPARCIU O FAZĘ DOJRZAŁOŚCI RYNKU Faza Faza embrionalna dojrzewania Faza dojrzałości Faza spadku Łączna

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Xevin Consulting agencja strategiczna doradzająca klientom pragnącym wykorzystać Nowe Media i innowacyjne rozwiązania w marketingu i sprzedaży. Spółkę

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI edycja I eliminacje centralne 14 maja 2015 r. 9. Strategia polegająca na zaspokajaniu potrzeb klientów mało wrażliwych na

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek

CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek Self Care, Big Data i sprzedaż 2 Czym jest Self Care? Aplikacja Self Care pozwala użytkownikom na obsługę swojego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną dr Izabela Michalska-Dudek MARKETING Program zajęć Konsultacje: piątki

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

Zaufanie otwiera drzwi

Zaufanie otwiera drzwi Zaufanie otwiera drzwi Spółka projektowo-dystrybucyjna Wiemy, że nawiązywanie i zawieranie transakcji handlowych jest łatwiejsze, wydajniejsze i skuteczniejsze, jeśli się posiada kredyt zaufania. Zaufanie

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020

Handel internetowy w Polsce 2015 Analiza i prognoza rozwoju rynku e-commerce na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: wrzesień 2015 Format: pdf Cena od: 1800 Sprawdź w raporcie Jakie zmiany czekają rynek e-commerce w Polsce w 2020 roku? Jakie decyzje zakupowe podejmują Polacy?

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym,

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym, NIE DAJEMY GOTOWYCH ODPOWIEDZI 3 Co decyduje o skuteczności i jakości działań nowoczesnego CALL CENTER? Jak wybrać partnera biznesowego, który dostarczy profesjonalną usługę? 2 4 Ludzie? Procesy? Technologie?

Bardziej szczegółowo

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji Witamina czy lekarstwo? Warszawa 16 listopada 2011 Maciej Strzębicki Czym jest marketing innowacji? Cykl życia

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego.

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. System do Analityki Biznesowej Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. 1 Znamy Twoje codzienne pytania Czy lepiej organizować promocje krótkoczy długoterminowe? Jakie produkty zalegają w magazynie?

Bardziej szczegółowo

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem. CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.pl Rynek usług doradczych w województwie pomorskim Wyniki

Bardziej szczegółowo