Dr inż. Elżbieta Nawrocka Przedmioty zawodowe - hotelarstwo

Transkrypt

1 Dr inż. Elżbieta Nawrocka Przedmioty zawodowe - hotelarstwo

2 Organizacja usług hotelarskich Na wstępie odpowiedź na pytanie: co oznacza sformułowanie? organizacja usług hotelarskich

3 Organizacja usług hotelarskich Organizacja systematyczny (odpowiedni) układ ludzi zebranych w celu osiągnięcia określonego celu. czyli: organizacja usług hotelarskich oznacza, że: wyznaczono cel, dla którego świadczone są usługi hotelarskie ludzie są podstawą, tzn. wyznaczają cele i wykonują określone zadania, aby je zrealizować aby zrealizować cele należy ludzi odpowiednio zorganizować, tzn. każdy pracownik musi wiedzieć czego się od niego oczekuje - struktura

4 Organizacja usług hotelarskich Ogólne spojrzenie na hotel Hotel jest organizacją, której składnikami są: Struktura organizacyjna system relacji służbowych, podział zadań, kompetencje pracowników; Procesy zarządzania zbiór działań obejmujących planowanie, organizację pracy, formy zarządzania, metody zarządzania;

5 Organizacja usług hotelarskich Ludzie zasoby ludzkie, kapitał ludzki, postawa, zachowanie, kwalifikacje; Kultura organizacyjna wartości i niepisane reguły rządzące zachowaniem pracowników w hotelu.

6 Organizacja usług hotelarskich Organizacja usług hotelarskich dokonuje się w ramach zarządzania hotelem. Zarządzanie hotelem obejmuje 3 elementy: Obiekt zarządzania czynnik ludzki, wiedza, proces świadczenia usług, finanse, Cel zarządzania przyszły antycypowany stan rzeczy określany pozytywnie, Środki i metody realizacji zarządzania środki trwałe, benchmarking, analiza SWOT, struktura organizacyjna, outsourcing, franchising.

7 Organizacja usług hotelarskich Zarządzanie jest to działalnością polegającą na oddziaływaniu na ludzi w celu skłonienia ich do wykonania wyznaczonych zadań oraz takim wykorzystaniu zasobów organizacji, aby osiągnąć założone cele.

8 Organizacja usług hotelarskich Potencjał zasobowy hotelu: Zasoby ludzkie kadra marketingowa, kadra techniczna i produkcyjna, kadra menedżerska, pracownicy pozostali, Zasoby finansowe środki pieniężne i należności, rozmiary zysku, inwestycje w papiery wartościowe, Zasoby materialne środki trwałe, materiały, surowce do produkcji gastronomicznej,

9 Organizacja usług hotelarskich Zasoby organizacyjne system podejmowania decyzji, organizacja sieci dystrybucji, powiązania z dostawcami i odbiorcami, system monitoringu i kontroli, kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, organizacja pracy, Zasoby informacji i wiedzy powiązania nieformalne, baza danych o klientach i konkurentach, zasoby informacji i branży hotelarskiej, reputacja i wizerunek hotelu.

10 Organizacja usług hotelarskich W ramach działalności jaką jest zarządzanie wykonuje się pewne działania jednorodne z punktu ich natury, które dzieli się na grupy określane jako: planowanie określenie celów, ustalenie generalnej strategii ich osiągania, opracowanie planów dla jej realizacji, organizowanie określenie zadań do wykonania (na podstawie planów), ustalenie kto, kiedy, przy użyciu jakich zasobów, w jaki sposób ma wykonać zadania, określenie ról wykonawcy kierownicy, ustalenie ośrodków podejmowania decyzji

11 Organizacja usług hotelarskich motywowanie kierowanie czynnościami innych osób, zachęcanie ich do wykonania określonych zadań, łagodzenie i rozwiązywanie konfliktów, komunikacja kontrolowanie monitorowanie wyników pracy, porównanie ich z celami i korygowanie wszelkich znaczących odchyleń Powyższe funkcje (procesy) mają charakter ciągły, powiązane są ze sobą (współzależne), należy je wykonywać jednocześnie.

12 W celu zbudowania struktury organizacyjnej należy ustalić: Stanowiska pracy i komórki organizacyjne (najczęściej każda komórka obejmuje kilka stanowisk pracy) potrzebne do funkcjonowania hotelu recepcja (recepcjoniści, kierownik recepcji), służba pięter (pokojowe, kierownik służby pięter), księgowość (księgowe, kierownik księgowości główny księgowy), gastronomia kuchnia (kucharze, pomoce kucharzy, kierownik kucharzy szef kuchni), sala restauracyjna (kelnerzy, barmani, kierownik kierownik sali)

13 Ogólnie komórki organizacyjne dzielimy na: komórki podstawowe - realizują główne zadania (są to działy eksploatacyjne recepcja, służba pięter, dział gastronomii), komórki pomocnicze świadczą usługi na rzecz komórek podstawowych, np. dział transportu, naprawczy, hotelowy pion techniczny, itp.,

14 komórki funkcjonalne i administracyjne pomagają w kierowaniu hotelem, np. działy finansowy, planowania, kadr, marketingu, zaopatrzenia, itp., komórki socjalne świadczą usługi na rzecz pracowników.

15 Funkcją komórek organizacyjnych jest realizacja poszczególnych celów działalności hotelu. W celu zapewnienia sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa należy przeprowadzić tzw. proces formalizacji. W wyniku formalizacji każde stanowisko ma ustalony zakres działania obejmujący zadanie, kompetencje i odpowiedzialność.

16 Jasne sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również podstawowe znaczenie dla realizowania zasad kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań wymaga określenia uprawnień osób i komórek je wykonujących i tym samym określenia ich odpowiedzialności za realizację.

17 Trzeba ustalić między stanowiskami więzi tzw. więzi organizacyjne, wśród których wyróżniamy: a) więzi służbowe / hierarchiczne/ - ich istotą jest uprawnienie przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określenie zadań i kontroli ich realizacji, b) więzi funkcjonalne / nie hierarchiczne / - istotą ich jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań;

18 c) więzi techniczne wynikające z podziału pracy a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu / odpowiedni przydział zadań ze względu na specjalizację/; d) więzi informacyjne wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się.

19 W dalszej kolejności należy zastanowić się nad rodzajem struktury organizacyjnej. Wyróżniamy następujące rodzaje (obiekty małe i średnie): Liniowa na czele każdej komórki stoi przełożony, który kieruje jej działalnością, np. kierownik recepcji podlega kierownikowi pionu noclegowego, ten kierownikowi działu eksploatacji, a ten dyrektorowi hotelu; zaletą tej struktury jest przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa oraz wyraźne i ścisłe rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności;

20 ujemną stroną tej struktury jest skupienie w rękach poszczególnych zwierzchników zbyt wielu zadań, co wymaga od nich wszechstronnego opanowania szerokiego wachlarza zagadnień dotyczących danego odcinka pracy; w tej strukturze zależność liniowa pokrywa się z zależnością hierarchiczną.

21 Funkcjonalna podwładni mają przełożonych hierarchicznych decydujących o tym, co ma być wykonane oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik może mieć kilku zwierzchników wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach.

22 Konstrukcja struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania decyzji. Prowadzi to do złamania zasady jednoosobowego kierownictwa, ale i też do zbyt rozbudowanego aparatu zarządzającego.

23 Sztabowo-liniowa - w strukturze tej połączono dodatnie cechy dwóch poprzednich struktur. W strukturze tej na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Kierownik ten podporządkowany jest jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie.

24 W dyspozycji kierownika znajduje się aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych, w których zatrudnieni są odpowiedni specjaliści. Zadaniem ich jest opracowanie i przygotowanie materiałów, które umożliwiają kierownikowi podjęcie i wydanie odpowiednich decyzji, ale nie mają prawa wydawania poleceń.

25 UWAGA! Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej, która odpowiadałaby każdemu przedsiębiorstwu. Każda firma musi sama wypracować własną strukturę organizacyjną, dostosowaną do własnych potrzeb i zadań (z uwzględnieniem zmian otoczenia). W związku z tym w przedsiębiorstwie występuje różna liczba stanowisk, komórek organizacyjnych, pionów organizacyjnych i w różniej konfiguracji..

26 Styl kierowania to sposoby i metody, jakimi posługują się przełożeni w stosunku do podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Rozróżniamy trzy podstawowe typy zachowań kierowniczych /ze względu na osobowość człowieka/:

27 kierownik autokrata wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych; charakterystycznymi cechami dla tego stylu są: bezkompromisowość, rządy oparte na woli jednostki, ustalenie zakresu czynności bez udziału zainteresowanych, eliminowanie inicjatywy zespołu pracowniczego przez szczegółowe ustalenie zadań i sposobów wykonania;

28 kierownik demokrata sprzyja on tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania, zachęca członków zespołu do dyskutowania i decydowania o celach; styl ten charakteryzuje się życzliwym stosunkiem do podwładnych, sprawiedliwą i obiektywną oceną pracy wszystkich podwładnych, kulturą we wzajemnych kontaktach;

29 kierownik liberał jest typem unikającym interwencji; daje członkom zespołu pełną swobodę, wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań.

30 Ze względu na sprawność i skuteczność działań kierowniczych wyróżniamy dwa podstawowe style kierowania:

31 kierowanie zorientowane na zadania kierownik ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań przez niego nałożonych, praca jest zaplanowana i zorganizowana w najdrobniejszych szczegółach;

32 kierowanie zorientowane na pracowników ma na uwadze zachęcanie do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu decyzji; kierownicy troszczą się o poprawne układy z podwładnymi.

33 Wybór stylu kierowania zależy od czynników związanych z osobą kierownika, cechami podwładnych oraz od czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależy również od dotychczasowego doświadczenia kierownika, jego cech osobowościowych, wiedzy i preferowanego systemu wartości. Ważną przesłanką wyboru stylu kierowania jest charakter pracy w komórce organizacyjnej np. w dziale służba pięter styl kierowania na zadania, w dziale marketing na pracowników.

34 Podstawą zbudowania struktury organizacyjnej jest organizacja pracy. Organizacja pracy jest to system złożony z zasad, metod i działań mających na celu zespolenie przedmiotów pracy, środków pracy i wysiłków człowieka wokół osiągnięcia w procesie pracy zamierzonego celu.

35 Inna definicja organizacji pracy mówi, iż organizacja pracy polega na podziale pracy i na podziale zadań według specjalizacji zawodowych. Z podziałem pracy mamy do czynienia wówczas, gdy czynność ta jest jednorodna, a jej zakres jest zbyt duży do opanowania przez jedną osobę /np. podawanie potraw na dużej sali konsumenckiej lub przygotowanie dużej ilości pokoi opuszczonych przez gości/.

36 Podział zadania polega na wykorzystaniu specjalistycznych umiejętności pracowników i ich wprawy, np. w prowadzeniu korespondencji lub udzielaniu informacji telefonicznej w językach obcych.

37 Poprawna organizacja pracy ma na celu: ustalenie jakie stanowiska są niezbędne do realizacji danego zakresu pracy i opracowanie planu stanowisk z określeniem ich wzajemnej relacji; ustalenie jakie zasady i kompetencje są objęte danym stanowiskiem, czyli opracowanie opisu każdego stanowiska.

38 Na organizację pracy składają się: postawa i zachowanie pracownika ( wobec powierzonych mu obowiązków), charakter i osobowość pracownika, warunki pracy / wystrój, wyposażenie, hałas, higiena, bezpieczeństwo pracy/, kwalifikacje pracownika,

39 wynagrodzenie, styl kierowania, struktura organizacyjna organizacyjnych, atmosfera pracy. układ więzi

40 Atmosfera pracy - jest to ogół stosunków panujących w pracy. Te stosunki mogą być formalne i nieformalne: stosunki formalne wynikają ze struktury organizacyjnej hotelu, regulaminu i stylu kierowania, stosunki nieformalne są to więzi, które są budowane pomiędzy pracownikami wewnątrz komórki, ale także pomiędzy komórkami, więzi koleżeństwa, zaufania, przyjaźni, itp.

41 Zasady dobrej organizacji pracy: podział i specjalizacja pracy, koncentracja wysiłku skoncentrowanie pracy według ważności czynności, czyli od najistotniejszej do najmniej ważnej, harmonia pracy podobne lub jednakowe obciążenie obowiązkami wszystkich pracowników, ciągłość pracy równomierne rozłożenie pracy w czasie,

42 indywidualizacja pracy / właściwy człowiek na właściwym miejscu/ - predyspozycje pracownika powinny pokrywać się wymaganiami określonej pracy; praca musi odpowiadać pracownikowi pod względem fizycznym i psychicznym, ekonomiczne działanie polega na dobrym, oszczędnym gospodarowaniu i poszukiwaniu optymalnych środków rozwiązań; działanie takie oparte jest na zasadach gospodarności, czyli maksymalizacji efektu lub minimalizacji nakładu,

43 właściwe przygotowanie zadań najistotniejsze jest zdać sobie sprawę, jaki jest cel naszego działania; mając cel, dobieramy niezbędne środki, określamy warunki, w jakich będziemy realizować nasze działania; określamy sposób i metodę oraz kontrolę wypełniania realizacji, mechanizacja i komputeryzacja pracy.

44 W ramach usystematyzowanego zbioru dokumentacji organizacyjnej wyróżniamy następujące dokumenty (w średnich i dużych obiektach): 1. Akt założycielski i statut Akt założycielski jest to dokument związany z utworzeniem przedsiębiorstwa i jego postać jest uzależniona od formy organizacyjno-prawnej firmy. Statut jest swoistą konstytucją przedsiębiorstwa, określającą kompetencję jego organów oraz wewnętrzną organizację.

45 2. Regulamin organizacyjny i schemat struktury organizacyjnej Wynikają one z wewnętrznego podziału pracy; wskazują realizatorów, szczegółowy zakres ich działania i odpowiedzialność osób pełniących funkcje kierownicze.

46 3. Pozostałe regulaminy i instrukcje Regulamin pracy ustala porządek pracy wewnętrznej przedsiębiorstwa a zwłaszcza związane z procesem pracy obowiązki pracowników. Instrukcje określają przepisy dotyczące sposobu realizacji celów przez poszczególne komórki organizacyjne. Dokumentacja dotycząca standardów w hotelu.

47 Standardy hotelowe możemy rozpatrywać w trzech obszarach jako: standardy obsługi, standardy oferowanych usług, standardy wyposażenia.

48 Standardy obsługi, czyli opis niektórych zachowań związanych z osobą klienta umożliwia on prawidłowe wykonywanie wszystkich czynności z zakresu obowiązków przypisanych do danego stanowiska zajmującego się klientem - gościem. Natomiast mówi on też o tym, że w czasie wykonywania pracy obowiązuje wszystkich pracowników noszenie strojów służbowych i identyfikatorów. Niedopuszczalne jest, aby pracownicy wykonywali swoje czynności w niejednolitych strojach, rozpiętych kołnierzykach i sandałach.

49 Stroje służbowe powinny być jednolite dla poszczególnych grup pracowniczych. Przy opracowaniu wzorów ubioru dla pracowników należy pamiętać o dostosowaniu ich do charakteru obiektu hotelarskiego. Należy wybierać barwy i materiały dające wrażenie świeżości, pozwalające na łatwe utrzymanie stroju w czystości, a także uwzględnić wrażenia estetyczne. Tego typu standardy określa dyrekcja danego hotelu.

50 Standaryzacja oferowanych usług - rozumiana jako powtarzalny poziom świadczenia usług w danej klasie hotelu lub sieci hoteli. Częściej można ten wyrównany pozom zapewnić w sytuacji większego zastosowania urządzeń i informatyzacji. W celu ujednolicenia stosowane są normy np. ISO z grupy 9000 lub standardy usług.

51 Standardy wyposażenia wynikają z treści norm kategoryzacyjnych.

52

53