Menedżerskie Studia Podyplomowe. Zarządzanie Firmą. Wrocław 2011

Transkrypt

1 Menedżerskie Studia Podyplomowe Zarządzanie Firmą Współczesne trendy w zarządzaniu Wrocław 2011

2 Zakres outsourcingu OFERENT KOMPONENTÓW części wyrobów środki produkcji OUTSOURCING ODBIORCA (Przedsiębiorstwo) OFERENT USŁUG przetwarzanie danych marketing/sprzedaż ZAKRES (co?) np. zaopatrzenie RODZAJ (jak?) np. ciągłe dostawy LOKALIZACJA (gdzie?) np. lokalnie

3 Przyczyny wprowadzania outsourcingu problemy z zarządzaniem brak niezbędnych zasobów możliwość kontroli i redukcji kosztów uwolnienie środków finansowych zapewnienie bardzo dobrych rozwiązań rozproszenie ryzyka działalności

4 Wpływ outsourcingu na ponoszone koszty Redukcja Koszty stałe Koszty stałe Oszczędność Koszty zmienne Koszty nabycia OUTSOURCING

5 Atrakcyjność outsourcingu Ochrona Stopień ń integracji niski wysoki Utrzymanie ruchu Funkcje IT Zaopatrzenie Czystość Księgowość Stołówki złożone Obszary outsourcingu proste

6 Lokalizacja kooperantów Mercedesa KRAJ Włochy RPA Malezja Filipiny Japonia Meksyk USA Kanada Hiszpania Francja Rumunia NAZWA CZĘŚCI przewody powietrzne części rury wydechowej płyty okablowane części elektroniczne sprężarki, klimatyzacja komplety kabli systemy dźwiękowe płyty szklane klaksony części chłodnic i ogrzewania części drewniane

7 Bariery outsourcingu niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów zatarcie obrazu firmy wśród klientów możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów zależność od innych przedsiębiorstw ujemne skutki społeczne związane z redukcją personelu ryzyko wzrostu kosztów straty spowodowane unowocześnianiem się technologii

8 Benchmarking BENCHMARKING jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata

9 Rodzaje benchmarkingu BENCHMARKING WEWNĘTRZNY porównywanie się i uczenie się w ramach tego samego przedsiębiorstwa (np. inna filia, inny dział) BENCHMARKING KONKURENCYJNY porównywanie się i uczenie się od przedsiębiorstw będących bezpośrednimi konkurentami rynkowymi BENCHMARKING OGÓLNY porównywanie się i uczenie się od przedsiębiorstw, które nie są bezpośrednimi konkurentami rynkowymi

10 Wady i zalety poszczególnych typów benchmarkingu Rodzaj Zalety Wady Wewnętrzny względnie łatwy dostęp do informacji dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach zawężone pole widzenia mała szansa znalezienia rozwiązania dobrego w skali światowej uprzedzenia w firmie

11 Wady i zalety poszczególnych typów benchmarkingu Rodzaj Zalety Wady częste koncentrowanie się na współzawodnictwie Konkurencyjny pozyskanie istotnych informacji porównywalność produktów i procesów względnie wysoka akceptacja ze strony załogi możliwość określenia pozycji konkurencyjnej trudności w pozyskiwaniu danych możliwość celowego zniekształcania danych

12 Wady i zalety poszczególnych typów benchmarkingu Rodzaj Zalety Wady Ogólny względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych pomysłów, idei względnie łatwy dostęp do danych stosunkowo trudne wdrożenie problem porównywalności czasochłonna analiza

13 Etapy wdrażania benchmarkingu Wyznaczenie obiektu benchmarkingu Analiza wewnętrzna Wyznaczenie partnera benchmarkingu Analiza partnera benchmarkingu Ocena wyników Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

14 Organizacja wirtualna WIRTUALNY nierzeczywisty (nie istniejący fizycznie, pozorny), ale mogący spełniać określone funkcje ORGANIZACJA WIRTUALNA tymczasowy zbiór podmiotów gospodarczych wykorzystujących swoje kluczowe kompetencje i współdziałających dla realizacji określonych celów

15 Tworzenie organizacji wirtualnej integrator/koordynator uczestnicy/partnerzy Firma B Klient (zleceniodawca) Firma A Produkt Firma C

16 Działalność w organizacjach wirtualnych A B D E C F

17 Zalety organizacji wirtualnej integracja indywidualnych kluczowych kompetencji wykorzystanie kluczowych kompetencji przy realizacji zadań oszczędność czasu występowanie efektu synergicznego elastyczność otwartość na zmiany zmniejszone ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej (dla organizacji jako całości)

18 Wady organizacji wirtualnej wymaga znacznego zaufania do pozostałych uczestników wymaga posiadania nowych kompetencji i umiejętności trudności w rozliczeniu zysku pomiędzy uczestników możliwości wywołania samowoli uczestników (brak mechanizmów integracji i nadzoru) słaba identyfikacja pracowników z organizacją

19 Organizacja sieciowa definicja Formy współpracy gospodarczej, obejmującej różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, mające cechę względnej trwałości w dłuższym horyzoncie czasowym

20 Typy powiązań sieciowych powiązania sieciowe typu sekwencyjnego Powiązania sieciowe, obejmujące współpracę przedsiębiorstw w obrębie faz produkcji i sprzedaży danego produktu Firma A Firma B Firma C Firma D Zakup surowca Produkcja półproduktu Produkcja produktu Dystrybucja i sprzedaż

21 Typy powiązań sieciowych powiązania sieciowe typu branżowego Powiązania sieciowe, obejmujące współpracę przedsiębiorstw zajmujących się tą samą działalnością Firma A Firma B Firma C Firma D WSPÓLNE ODDZIAŁYWANIE np.: negocjacje zakupowe, finansowanie marketingu, badań itp.

22 Typy powiązań sieciowych powiązania sieciowe typu kooperacyjnego Powiązania sieciowe, obejmujące współpracę przedsiębiorstw zajmujących się działalnością wspomagającą działalność podstawową firmy-integratora Firma A (integrator) Produkcja i sprzedaż Firma B Firma C Firma D Firma E Marketing Księgowość Transport IT

23 Typy powiązań sieciowych powiązania sieciowe typu komplementarnego Powiązania sieciowe, obejmujące współpracę przedsiębiorstw przy tworzeniu i sprzedaży produktu Firma A zaopatrzenie produkcja sprzedaż Firma B zaopatrzenie produkcja sprzedaż Firma C zaopatrzenie produkcja sprzedaż Firma D zaopatrzenie produkcja sprzedaż

24 Typy powiązań sieciowych funkcjonowanie w różnych typach sieci FIRMA H produkcja produktu Alfa FIRMA I produkcja produktu Alfa Wspólne badania nad rozwojem produktu Alfa FIRMA A zakup surowca FIRMA B produkcja elementów FIRMA C produkcja produktu Alfa FIRMA D sprzedaż produktu Alfa FIRMA E Księgowość FIRMA F Transport FIRMA G IT

25 Powiązania sieciowe zalety możliwość wykorzystania efektu synergicznego mniejsze potrzeby kapitałowe partnerów sieci dostęp do innych zasobów większa odporność na kryzysy zachodzące w otoczeniu wzrost siły oddziaływania na elementy rynku większe bezpieczeństwo funkcjonowania możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności dywersyfikacja ryzyka ograniczenie powielania wydatków zmniejszenie konkurencji większa elastyczność, dzięki możliwości kształtowania struktury sieci w zależności od potrzeb szybszy przepływ informacji umożliwia zdobycie przewagi nad konkurentami spoza sieci

26 Organizacja ucząca się organizacja inteligentna organizacja ucząca się organizacja oparta na wiedzy organizacja oparta na wiedzy to taka, która umiejętnie wykorzystuje nowoczesną wiedzę do kreowania przewagi konkurencyjnej organizacja ucząca się (wąsko rozumiana) to taka, która nie tylko wykorzystuje posiadane zasoby wiedzy, ale również stale je poszerza organizacja inteligentna jest najwyższym przejawem zdolności do odpowiedniego tworzenia i wykorzystywania zasobów wiedzy

27 Cechy organizacji uczącej się otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia zachęcanie do odpowiedzialnego ponoszenia ryzyka gotowość do akceptacji błędów tworzenie, kapitalizacja i rozpowszechnianie nowej wiedzy i umiejętności doskonalenie kompetencji swoich pracowników mały dystans pomiędzy przełożonymi a podwładnymi elastyczność

28 Strategia organizacyjnego uczenia się ZARZĄDZANIE Coaching Rozwijanie wizji Strategia uczenia się KULTURA Język Tworzenie wartości KLIENCI Wspólne uczenie się Wspólny rozwój produktu

29 Bariery procesu uczenia się akceptuje się tylko to, czego się wcześniej doświadczyło dane trudne do zaakceptowania są odrzucane nadmierna koncentracja na wskaźnikach i parametrach finansowych pozorne uczenie się przez doświadczenie brak spójności kadry kierowniczej (każdy myśli o własnym terytorium ) niedostrzeganie zagrożeń nadchodzących stopniowo

30 Hamulce transferu wiedzy HAMULCE TRANSFERU WIEDZY Brak zaufania Różnorodność zasad kultury, brak wspólnego języka Brak czasu i miejsc spotkań, brak szeroko podzielanych poglądów na wydajność pracy Prestiż i nagrody dla właścicieli wiedzy, brak zachęt do dzielenia się wiedzą Poglądy, że wiedza jest przywilejem określonych grup lub jednostek MOŻLIWE ROZWIĄZANIA Budowanie bliskich relacji poprzez bezpośrednie spotkania, współudział w rozwiązywaniu problemów Budowanie wspólnego gruntu poprzez edukację, dyskusję, pracę zespołową, rotację pracy Ustalenie czasu i miejsc transferu wiedzy np. pokoi rozmów, stałych spotkań dyskusyjnych Dostarczanie zachęt do współpracy i dzielenia się wiedzą, nagradzanie wyników pracy zespołowej a nie indywidualnej Wspieranie niehierarchicznego podejścia do wiedzy, demonstrowanie, że jakość idei jest ważniejsza niż status źródła, z którego pochodzi