Analiza literatury przedmiotu pokazuje, że o zarządzaniu wiekiem, podobnie jak o samym zarządzaniu mówi się w różnych kontekstach.

Transkrypt

1 Lucyna Machol-Zajda Komitet Nauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN Zarządzanie wiekiem Wprowadzenie Zarządzanie wiekiem (ang. age management) jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi. Polega ono przede wszystkim na realizacji szerokiego wachlarza działań, które pomogą stworzyć środowisko, w którym poszczególni pracownicy będą mogli wykorzystywać w pełni swój potencjał, bez względu na wiek. W filozofię zarządzania wiekiem wpisane więc zostały metody inwestowania i rozwijania kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, aby praca każdego pracownika przynosiła firmie korzyści, a samemu pracownikowi dawała satysfakcję osobistą. Myśląc o strategii zarządzania wiekiem, zarówno z punktu widzenia polityki państwa, zakładów pracy jak i poszczególnych jednostek zasadne jest wprowadzanie rozwiązań holistycznych skierowanych do różnych generacji. Muszą one zawierać zarówno środki prewencyjne, naprawcze jak i rozwojowe. Szeroki kontekst postrzegania problematyki zarządzania wiekiem sprzyja realizacji strategii zatrudnienia i podejmowaniu działań sprzyjających międzypokoleniowemu podejściu. W praktyce oznacza to promocję polityki aktywnego starzenia się, która uwzględnia perspektywę cyklu życia pracownika. Lista zagadnień i problemów wpisujących się w obszary zarządzania wiekiem jest bardzo długa, a ich rozwiązanie wymaga konsekwentnych i długofalowych działań. Tylko holistyczne podejście do zarządzania wiekiem w cyklu całego życia zawodowego może zneutralizować stereotyp, w którym wiek ma znaczący wpływ na perspektywę i możliwości zatrudnienia. Oznacza to promocję aktywnego starzenia się, która uwzględnia perspektywę cyklu życia pracownika. Analiza literatury przedmiotu pokazuje, że o zarządzaniu wiekiem, podobnie jak o samym zarządzaniu mówi się w różnych kontekstach. 1 Najbardziej klasyczną definicją wykorzystywaną w literaturze przedmiotu jest definicja Walkera (1997), według której najogólniej rzecz ujmując zarządzanie wiekiem jest działaniem zwalczającym bariery wieku i/albo promujące różnorodność. Zarządzanie wiekiem w tym kontekście to element zarządzania zasobami ludzkimi, a dokładniej zarządzania różnorodnością. 2 1 Zarządzanie według definicji R.W. Griffina 1 to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. PWN Warszawa W. Walczak, Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji. E-mentor nr 3(40)2011

2 Zrozumienie i branie pod uwagę różnic oraz ich zmienności pozwala wykorzystać kompetencje, potencjał i zdolności tkwiące w pracownikach, a w rezultacie pozwala uzyskać lepsze efekty w zakresie jakości i wyników pracy. Wzrost znaczenia problematyki zarządzania wiekiem Problematyka zarządzania wiekiem zyskuje na znaczeniu zarówno na płaszczyźnie społecznej jak i makro i mikroekonomicznej. Znaczenie to będzie rosło z wielu przyczyn: 3 1. Starzenie się zasobów pracy w Europie Niezaprzeczalne fakty demograficzne, których nie jesteśmy w stanie zmienić będą niosły za sobą istotne skutki społeczne, ekonomiczne i budżetowe. W wyniku spadku płodności we wszystkich krajach UE i starzenia się kohort powojennej generacji Baby Boom następuje zmniejszenie przeciętnego wieku czynnej zawodowo ludności. Proces starzenia się ludności obejmuje aspekty ilościowe, strukturalne, czasowe oraz przestrzenne. Innymi słowy starzenie się ludności oznacza starzenie się zasobów pracy. Rosnąca świadomość zachodzących na rynku pracy zmian i zagrożeń z tym związanych (niedobór pracowników, załamanie się systemów emerytalnych) stała się główną przesłanką pojawienia się koncepcji zarządzania wiekiem. Polityka zatrudnienia musi prowadzić do zwiększenia stopy pracujących, we wszystkich grupach wiekowych. Wobec starzenia się ludności aktywizacja zawodowa osób starszych nabiera jednak szczególnej wagi. Należy stworzyć warunki, możliwości i bodźce dla jak największej aktywności osób starszych. Zarządzanie wiekiem zostało wskazane jako istotny czynnik sprzyjający osiągnięciu założonych w polityce zatrudnienia celów i pomoc w dostosowywaniu się pracodawców do bezprecedensowych zmian w strukturze zasobów pracy. 2. Paradoks wieku i zatrudnienia Paradoks wieku i zatrudnienia polega na nieoczekiwanych skutkach zastosowania dość powszechnej w większości krajów UE polityki rozwiązywania problemów bezrobocia poprzez zwiększanie możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę. W warunkach wydłużania przeciętnej długości życia dezaktywizacja pracowników po 50. roku życia okazała się krótkoterminowym, rozwiązaniem palącego problemu bezrobocia, ale społeczno-ekonomiczne koszty tych decyzji we wszystkich krajach niesłychanie wzrosły. Zjawisko wcześniejszego przechodzenia na emeryturę osłabiło rolę systemów emerytalnych, zwiększyło koszty świadczeń obciążeń składkowych i szerzej podatkowych, zwiększyło prekaryjność zatrudnienia i wykluczyło dużą grupę starszych osób z rynku pracy. Wśród pracodawców zmieniło 3 A.Walker, op.cit.

3 percepcje wieku i utrwaliło wiele mitów na temat ograniczonej zdolności do pracy starszych pracowników. Mity te do dzisiaj utrudniają podejmowanie działań na rzecz dłuższej aktywizacji zawodowej pracowników 50+, choć dla wielu organizacji zbyt wczesne odejście pracowników w tej grupie wiekowej oznaczało utratę doświadczenia i now-how. Społeczne i ekonomiczne koszty polityki dezaktywizacji pracowników związanej z wiekiem jakkolwiek możliwe do przewidzenia nie były w pełni przewidziane ani przez rządy ani przez organizacje. 3. Imperatywy polityki publicznej Po okresie popierania wcześniejszego przechodzenia na emeryturę w latach 70. i 90. ubiegłego wieku nastąpiła zasadnicza zmiana. W większości krajów UE podjęto działania ograniczające dezaktywizację pracowników 50+, co oznaczało zmianę warunków, w których organizacje działały i konieczność dostosowania się do nowej sytuacji. Tworzenie na poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym programów na rzecz aktywizacji zawodowej osób starszych i aktywnego starzenia się generacji 50+ oraz zmiany w systemach emerytalno-rentowych były odpowiedzią na wyzwanie związane ze zmianami demograficznymi. Politycy uświadomili sobie, że wczesne opuszczanie rynku pracy jest długofalowo nie do utrzymania. Dezaktywizacja zawodowa pracownika powoduje z jednej strony utratę produktu wytwarzanego a z drugiej obciążenie systemu emerytalnego i obciążeń podatkowych. Zgodnie z założeniami Strategii Lizbońskiej (2000) wydłużanie aktywności zawodowej pracowników 50+ należy do priorytetowych działań krajów UE a od 2001 roku stało częścią Narodowych Planów Działania na Rzecz Zatrudnienia (NAP). W ten sposób zarządzanie wiekiem stało się przedmiotem zainteresowania UE, poszczególnych państw i firm. 4. Zmiana postaw pracodawców Niezależnie od działań podejmowanych na szczeblu unijnym i krajowym zasadniczym elementem zarządzania wiekiem i dostosowania do starzenia się zasobów pracy pozostaje konkretna organizacja, firma lub zakład. Powoli zmieniają się postawy pracodawców w stosunku do wcześniejszego opuszczania rynku pracy. Coraz częściej pojawiają się głosy mówiące o marnotrawstwie doświadczenia, zasobów ludzkich i inwestycji szkoleniowych. W Wielkiej Brytanii stworzono zestaw argumentów biznesowych na rzecz zatrudniania starszych pracowników. Katalog obejmuje pięć elementów: - zysk z inwestycji w kapitał ludzki, - zapobieganie brakom kwalifikacyjnym /dzięki szkoleniom młodszej kadry przez doświadczonych pracowników/, - maksymalizowanie potencjału rekrutacyjnego, - reagowanie na zmiany demograficzne, - promowanie różnorodności zasobów pracy.

4 Pomimo oznak zmian, dobra praktyka w zakresie zarządzania wiekiem jest realizowana przez mniejszość pracodawców. Postęp jest powolny i opiera się często na kulturze organizacyjnej i istnieniu zaangażowanego lidera, który promuje problem i podejmuje konkretne inicjatywy. W praktyce oznacza to, że część firm realizuje skutecznie politykę zarządzania wiekiem, ale większość tego nie robi. Dlatego istnieje ogromna potrzeba zachęcania i wspierania zmian ze strony polityki publicznej i promocja dobrych praktyk w zakresie zarządzania wiekiem. W kategoriach ogólnych dobra praktyka w zatrudnianiu starszych pracowników polega na zwalczaniu barier wiekowych zarówno bezpośrednio jaki i pośrednio, promowaniu różnorodności wiekowej i tworzeniu środowiska, w którym każda jednostka może wykorzystać swój potencjał nie będąc dyskryminowaną ze względu na wiek. Różnorodność wiekowa jest składnikiem szerszego podejścia do różnorodności, który staje się nowym imperatywem biznesowym. Korzyści różnorodności obejmują ulepszenia w działaniu organizacji, motywacji personelu, pobudzaniu twórczego myślenia, przyciąganiu utalentowanego personelu, poprawie wizerunku firmy, niższej absencji i redukowaniu zagrożeń sporami sądowymi. Pomijając promocję sprawiedliwości społecznej na rynku pracy różnorodność wiekowa umożliwia stworzenie heterogenicznych zespołów o komplementarnej mieszance doświadczenia, transmisję kwalifikacji i now-how między generacjami, motywowanie starszych pracowników i unikanie fal rekrutacja, emerytura. 5. Sprawiedliwość społeczna Pomimo zmian w polityce UE i poszczególnych krajów wobec wcześniejszego przechodzenia na emeryturę w rzeczywistości znaczna część starszych pracowników w większości krajów jest wciąż wykluczana z zatrudnienia. Oznacza to, że starsi pracownicy mają słabszą pozycję na rynku pracy, doświadczają dyskryminacji w procesie rekrutacji i szkoleń, są nadproporcjonalnie reprezentowani wśród długotrwale bezrobotnych. Kwestia zwalczania dyskryminacji związanej z wiekiem i zapewnienia uczciwego dostępu do miejsc pracy stały się główną przesłanką narodzin idei zarządzania wiekiem w Europie. Jakkolwiek zasadnicze znaczenie miał czynnik ekonomiczny to na równi z nim można wskazać agendę społeczną. Aby osiągnąć cele zawarte w odnowionej agendzie społecznej Komisja Europejska zaproponowała kombinację różnych instrumentów polityki w tym: prawodawstwo UE, dialog społeczny, wzmocnioną współpracę w obszarze ochrony socjalnej i integracji społecznej, wykorzystanie funduszy wspólnotowych do celów związanych z zatrudnieniem i solidarnością społeczną, monitorowanie nowych inicjatyw pod kątem ich konsekwencji społecznych i związanych z zatrudnieniem. W praktyce niełatwo pozyskać dowody dyskryminacji wiekowej ponieważ są one często ukryte i pośrednie. Pracodawcy często hołdują stereotypowym poglądom na temat starszych

5 pracowników, które wpływają na praktykę rekrutacji, szkolenia i promocji. Uważają, ze starsi pracownicy blokują dostęp do pracy pracownikom młodszym, są trudni do szkolenia, nie chcą się szkolić, brak im kreatywności, są zbyt ostrożni, nie mogą wykonywać ciężkich prac fizycznych, niechętnie traktują polecenia młodszych pracowników. Obok przesłanek wzrostu znaczenia strategii zarządzania wiekiem istotna dla praktyki gospodarczej i polityki społecznej jest identyfikacja korzyści płynących z przekucia teorii w praktykę czyli analiza skutków wykorzystywanych w praktyce narzędzi. Zarządzanie wiekiem jest ważne z punktu widzenia społeczeństwa, gospodarki i państwa, pracodawców i samych zainteresowanych, czyli osób w wieku 50+. Dla kontrastu nie trudno zestawić negatywne skutki braku pozytywnego podejścia do idei zarządzania wiekiem (np. wczesna dezaktywizacja, niekorzystne zmiany ilościowe i strukturalne na rynku pracy, wykluczenie społeczne, obciążenie systemów emerytalnych, zdrowotnych, wzrost obciążeń dla budżetu, nadmierne obciążenie: praca obowiązki opiekuńcze, brak satysfakcji i motywacji do pracy, gorsza jakość i produktywność w pracy, większa absencja, narastający stres, gorsze kontakty z klientami i usługobiorcami, ucieczka w alkoholizm i inne patologie społeczne, konflikty w rodzinie, poczucie izolacji, odrzucenia itd.) Musimy pamiętać, że zarządzanie wiekiem, a w zasadzie strategia zarządzania wiekiem, która wyraża długoterminowe cele, to przede wszystkim prewencja polegająca na zapobieganiu zagrożeniom i negatywnym zjawiskom, a także usuwaniu ich przyczyn. Kompleksowe podejście do strategii zarządzania wiekiem wymaga więc spojrzenia holistycznego i interdyscyplinarnego w długiej perspektywie. Choć w praktyce do koncepcji zarządzania wiekiem odwołujemy się najczęściej myśląc i działając na rzecz generacji 50+, to musimy pamiętać, że koncepcja i strategia powinny uwzględniać potrzeby i możliwości pracowników wszystkich grup wiekowych i powinny być stosowane przez całe życie. Wąskie podejście do strategii zarządzania wiekiem determinowane jest często aktualną sytuacją społeczno-ekonomiczną: niskim wskaźnikiem zatrudnienia osób 50+, zmianą udziału osób starszych w populacji, groźbą zapaści finansów publicznych, wzrostem obciążeń z tytułu zabezpieczenia społecznego, koniecznością wydłużania aktywności zawodowej. Potrzeba aktywizacji związana z procesami starzenia się ludności wymaga sięgnięcia do zasobów pracy w różnych grupach wiekowych a także nacisku na dalszą aktywizację zawodową kobiet. W myśl Zalecenia nr 162 Międzynarodowej Organizacji Pracy 4 z 1980 roku, dotyczącego pracowników w starszym wieku działania związane z zarządzaniem wiekiem powinny dotyczyć następujących zagadnień 5 : 4 66 Konferencja Ogólna Międzynarodowej Organizacji Pracy (1980): Zalecenie 162 MOP dotyczące pracowników w starszym wieku. 5 K. Hildt-Ciupińska, Wstęp ogólny wprowadzający w problematykę zarządzania wiekiem oraz pracowników starszych (powyżej 50. r. życia) CIOP 2012 r.

6 Zatrudnienia, w tym: o niedyskryminowania ze względu na wiek, z wyjątkiem prac w warunkach nieodpowiednich dla danych grup wiekowych, o dostępu do poradnictwa zawodowego, o możliwości awansu w każdym wieku, o zabezpieczanie zatrudnienia z uwzględnieniem ustawodawstwa i polityki krajowej w zakresie rozwiązywania stosunku pracy, o zastosowanie systemu wynagradzania, który uwzględnia nie tylko szybkość wykonywanej pracy, lecz również wiedzę i doświadczenie, o umożliwienie zatrudnienia w innym zawodzie (bądź na innym stanowisku) bez utraty dotychczasowej wysokości zarobków, o przekwalifikowanie w przypadku podupadających gałęzi przemysłu lub odszkodowanie, o ułatwienie podjęcia zatrudnienia lub powtórnego zatrudnienia przez osoby starsze poszukujące pracy po przerwie w zatrudnieniu spowodowanej obowiązkami rodzinnymi. Organizacji i warunków pracy, w tym: o sprawiedliwego rozdzielania zadań, o bezpieczeństwa i higieny pracy, o umożliwienia kontynuowania zatrudnienia w zadowalających warunkach (np. przeniesienia między stanowiskami z punktu widzenia lepszego dopasowania stanowiska do pracownika), o zapobiegania powstawania warunków, które mogą przyspieszać proces starzenia, o zmiany form organizacji i czasu pracy, które prowadzą do stresów lub nadmiernego obciążenia pracą, rytmu pracy, poprzez dostosowanie ich do możliwości pracowników, w szczególności przez ograniczenie godzin nadliczbowych o dostosowanie stanowiska pracy, odwołując się przede wszystkim do zasad ergonomii, w celu zachowania zdrowia, zapobiegania wypadkom i zachowania zdolności do pracy o skrócenie czasu pracy przy pracach uciążliwych, niebezpiecznych lub szkodliwych dla zdrowia. o stopniowe skracanie czasu pracy w określonym czasie przed datą, w której pracownik osiągnie wiek upoważniający do świadczeń emerytalnych,

7 o zwiększenie rocznego wymiaru urlopu płatnego na podstawie stażu pracy lub wieku, o umożliwienie starszym pracownikom organizowania ich czasu pracy i czasu wolnego według własnych potrzeb, w szczególności poprzez ułatwianie im zatrudniania niepełno etatowego i stwarzanie im możliwości ruchomego czasu pracy. Zdrowia, w tym: o zapewnienie ochrony zdrowia pracowników (nadzoru nad zdrowiem), o przekazywanie informacji dotyczących procesu starzenia się i środków jego łagodzenia (np. badania lekarskie, poradnictwo dotyczące aktywności fizycznej, diety, sposobów wykorzystywania czasu wolnego). o kształtowanie warunków i organizacji pracy, w konsultacji ze specjalistami z obszaru bhp. Kształcenia, w tym: o ułatwienia w zakresie kształcenia zawodowego, w szczególności dalszego kształcenia i przeszkalania, o płatne urlopy szkoleniowe, o poradnictwo i szkolenia dotyczące trudności napotykanych przez starszych, o informowanie o dostępie do szkoleń. Aktualnie w wielu krajach europejskich, w tym także w Polsce traktuje się zarządzanie wiekiem jako ważny element zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) (ang. human resources management HRM). Jest to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji ludźmi, która określa cele, metody oraz wyzwania, jakie powinno spełniać dobrze działająca organizacja. Obszary i narzędzia zarządzania wiekiem Zarządzanie wiekiem to przede wszystkim realizacja szerokiego wachlarza działań, które pomogą stworzyć środowisko, w którym poszczególni pracownicy będą mogli wykorzystywać w pełni swój potencjał, bez względu na wiek. Strategiczne działania ukierunkowane na wspieranie zatrudnialności i zatrudnienia osób po 50-tym roku życia są z kolei wynikiem realizacji wytycznych dla polityk zatrudnienia państw członkowskich UE. 6 Celowe wydaje się przytomnienie w tym miejscu Wytycznej nr 18: Promowanie podejścia do pracy zgodnego z cyklem życia człowieka. 6

8 Zarówno ta jak i inne wytyczne zatrudnieniowe są drogowskazami wskazującymi obszary zarządzania wiekiem. Podejście międzypokoleniowe w strategii zatrudnienia oznacza, że podejmowane działania muszą odnosić się do promocji dostępu do zatrudnienia przez cały okres uczestnictwa w rynku pracy, oraz że polityka aktywnego starzenia się odnosi się do działań w perspektywie cyklu życia. Koncepcję aktywnego starzenia się uważa się obecnie za wielowymiarową strategię integrującą i ukierunkowującą działania w ramach rozmaitych polityk szczegółowych: zatrudnienia, zdrowia, zabezpieczenia społecznego, inkluzji społecznej, edukacji, transportu, wypoczynku. 7 Według definicji Komisji Europejskiej aktywne, zdrowe starzenie się polega na: kształceniu ustawicznym, dłuższej pracy zawodowej, późniejszym i stopniowym przechodzeniu na emeryturę, angażowaniu się w formy aktywności sprzyjające utrzymaniu zdrowia i dobrej kondycji. Omawiając niezbędne kierunki działań wyodrębniono 10 obszarów o największym znaczeniu dla promocji idei aktywnego starzenia się i zwrócono uwagę na konieczność zwiększenia udziału starszych pracowników kontynuujących pracę i podnoszenie jakości życia zawodowego poprzez zastosowanie nowych koncepcji zarządzania wiekiem. Skuteczność realizacji strategii aktywnego starzenia się zależy od przestrzegania następujących zasad 8 : 1. aktywność powinna odnosić się do wszystkich istotnych zajęć, które kreują udział w społeczeństwie (nie powinna ograniczać się tylko do aktywności zawodowej), 2. aktywne starzenie się powinno obejmować wszystkie osoby starsze, 3. koncepcja aktywnego starzenia się powinna kłaść nacisk przede wszystkim na prewencję (oznacza to konieczność zastosowania perspektywy cyklu życia), 4. utrzymywanie solidarności międzypokoleniowej (sprawiedliwości między pokoleniami, jednoczenie pokoleń), 5. aktywne starzenie się to koncepcja obejmująca prawa (np. prawo do zabezpieczenia społecznego, do kształcenia ustawicznego), jak i obowiązki (np. pozostawienie aktywnym w różny sposób czy podejmowanie zobowiązań i wykorzystywanie szans edukacyjnych), 6. aktywne starzenie się powinno być oparte na uczestnictwie i upoważnieniu, musi stanowić efekt synergii działań idących od góry (upoważnienie) i od dołu (uczestnictwo), 7 Ł. Jurek, Aktywne starzenie się jako paradygmat w polityce społecznej, Polityka Społeczna, nr 3/ A.Walker, Active Ageing in Europe: Policy Discourses and Initiatives, [in:] Information and Communication Technologies for Active Ageing, M.Cabrera, N.Malanowski (red.), Amsterdam, IOS Press 2009

9 7. polityka aktywnego starzenia się musi uwzględniać różnorodność narodową i kulturową (zasadnicze różnice w wartościach i stylach życia). Sformułowana przez Światową Organizację Zdrowia (World Health Organization) definicja aktywnego starzenia się pokazuje wielwymiarowość i holistyczne podejście do samej koncepcji. Według definicji WHO aktywne starzenie się to proces optymalizacji szans związanych ze zdrowiem, uczestnictwem i bezpieczeństwem, mający na celu poprawę jakości życia osób starszych. 9 Kluczowym elementem tej koncepcji jest utrzymanie autonomii i niezależności osób starszych i dotyczy to wszelkich sfer życia: społecznej, gospodarczej, kulturalnej, duchowej czy obywatelskiej. Na strategię zarządzania wiekiem podobnie jak na strategię aktywnego starzenia się należy więc patrzeć wielowymiarowo i holistycznie. Tylko takie spojrzenie wyznacza nam obszary i kierunki niezbędnych działań podejmowanych na różnych poziomach i w ramach wspomnianych wcześniej polityk szczegółowych. Wyznaczenie obszarów zarządzania wiekiem skłania decydentów i poszczególnych pracodawców do podejmowania działań na różnych szczeblach. Tylko szerokie spektrum inicjatyw i działań podejmowanych na różnych poziomach doprowadzi do utworzenia pozytywnego kręgu wzajemnie wspierających się działań i wzmacniających pozytywne ich efekty dla wszystkich pokoleń. 10 Realizacja tych działań głównie w ramach różnych polityk należy do rządu, władz samorządowych wojewódzkich, powiatowych i gminnych, pracodawców oraz poszczególnych osób i ich chęci do długiej aktywności zawodowej. Do obszaru działania rządu i władz publicznych należy takie kształtowanie przepisów oraz inicjowanie i wdrażanie programów, które zachęcać będą do aktywności zawodowej i przyczynią się do likwidowania już istniejących i potencjalnych barier. Na wielu obszarach niezbędna jest współpraca z innymi aktorami rynku pracy w tym z pracodawcami i ich przedstawicielstwami, związkami zawodowymi i samymi zainteresowanymi pracownikami. W marcu 2013 r. opracowano w ramach prac Zespołu Doradców Strategicznych Premiera Strategię Rozwoju Kapitału Ludzkiego (SRKL), która wpisuje się bezpośrednio w cele Strategii Rozwoju Kraju Celem głównym SRKL jest rozwijanie kapitału ludzkiego poprzez wydobywanie potencjałów osób, tak aby mogły one w pełni uczestniczyć w życiu społecznym, politycznym i ekonomicznym na wszystkich etapach życia. Nowatorstwo Strategii opiera się na budowaniu kapitału ludzkiego w pięciu etapach życia (1) wczesne dzieciństwo, 2) edukacja szkolna, 3) edukacja na poziomie wyższym, 4) aktywność Program Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+. Warszawa, październik 2008 s. 6

10 zawodowa, uczenie się dorosłych i rodzicielstwo, 5) starość. Takie ujęcie bliskie jest idei zarządzania wiekiem. Wizja przyszłości kraju pozwoliła ukierunkować Strategię Rozwoju Kapitału Ludzkiego na obszary wymagające interwencji poprzez określenie obok celu głównego pięciu celów szczegółowych: 1) wzrost zatrudnienia; 2) wydłużanie okresu aktywności zawodowej i zapewnienie lepszej jakości funkcjonowania osób starszych; 3) poprawa sytuacji osób i grup zagrożonych wykluczeniem społecznym; 4) poprawa zdrowia obywateli oraz efektywności systemu opieki zdrowotnej; 5) podniesienie poziomu kompetencji i kwalifikacji obywateli; Wprawdzie w dokumencie tym nie pokazano jeszcze narzędzi (te skonkretyzowane zostaną w Dokumencie Implementacyjnym), ale przedstawiono obszary oddziaływania. W koncepcji zarządzania wiekiem duże oczekiwania kierowane są od samego początku pod adresem pracodawców. To oni mogą na szczeblu firmy podejmować działania, które dotyczą różnych faz zatrudnienia pracowników od rekrutacji po odejście z pracy, otoczenia pracownika w tym warunków pracy, bezpieczeństwa i organizacji pracy oraz samego pracownika wraz z jego zdolnościami fizycznymi i mentalnymi do wykonywania pracy. W ostatnich latach powstało kilka klasyfikacji obszarów zarządzania wiekiem. Siedem z nich wyodrębniono w Europejskim Kodeksie Dobrych Praktyk (ang. European Code od Good Practice) (Eurolink Age 2000). 11 Kodeks wyodrębnia siedem obszarów zarządzania wiekiem na poziomie organizacji: Rekrutacja, Nauka, szkolenia, awans zawodowy, Awans i wewnętrzne przesunięcia między stanowiskami, Elastyczne formy zatrudnienia i modernizacja pracy, Projektowanie stanowiska pracy i prewencja zdrowotna, Zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę, Zmiana podejścia do starszych pracowników Kodeks zgodnie z procedurą wprowadzania zmian organizacyjnych jest wynikiem konsultacji pracodawców, związków pracodawców, związków zawodowych oraz przedstawicieli rządów i polityków z kilku krajów UE. W przewodniku po dobrych praktykach dotyczących zarządzania wiekiem Naegle i Walker 12 wyróżnili 7 obszarów zarządzania wiekiem (rekrutację, uczenie się, szkolenia i kształcenie ustawiczne, rozwój kariery zawodowej, elastyczny czas pracy, ochrona i promocja zdrowia 11 Kodeks został opracowany w ramach projektu Combating Age Barriers in Employment koordynowanego przez European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. 12 G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management. European Foundation for the Improvement of Living and Working Condition. Ireland 2006; dostępny www.

11 oraz projektowanie stanowisk pracy, przesunięcia między stanowiskami, zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę). Autorzy przewodnika rekomendują pracodawcom podejście kompleksowe (ang. comprehensive approach), łączące działania podejmowane w ramach wymienionych obszarów. Bardziej szczegółową klasyfikację obszarów działania zaproponowała Europejska Fundacja na Rzecz Poprawy Życia i Warunków Pracy (ang. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions EUROFOUND). W klasyfikacji wyodrębniono politykę placową, ergonomię i organizację pracy, dobre samopoczucie i politykę kończenia zatrudnienia. Nasze innowacyjne podejście do strategii zarządzania wiekiem to propozycja wzbogacenia zaprezentowanych obszarów o takie zagadnienia jak: transfer wiedzy między pokoleniami, koncepcja Work Life Balance, Family Freandly Employment, oraz dialog społeczny. Wszystkie zaprezentowane obszary zarządzania wiekiem są ze sobą ściśle powiązane i wymagają holistycznego i interdyscyplinarnego podejścia.