Model EFQM i jego wykorzystanie w doskonaleniu firmy

Transkrypt

1 Systemy zarządzania w energetyce Model EFQM i jego wykorzystanie w doskonaleniu firmy Sławomir Brzózka 21 października 2008

2 Podstawowe pytania Cel organizacji Uzyskanie i utrzymanie doskonałych wyników Jak to osiągnąć? Dobry system zarządzania Jaki system zarządzania? naturalny własny dobre wzory i praktyki

3 cele Produktywność EFQM Przetrwanie i rozwój TQM ISO Nagroda EEA Satysfakcja klientów Satysfakcja udziałowców Six sigma kaizen Satysfakcja pracowników Organizacja Akceptacja społeczna BBSC LM BPM Q,C,D produktów / usług controling Konkurencyjność Koła Jakości WCM System zarządzania 5S

4 Europejskie podejście do zarządzania jakością TQM EFQM SIX SIX SIGMA BPM MP PST -NOP ISO ISO METODY I NARZĘDZIA BSC 7 starych i nowych narzędzi FMEA QFD Six sigma Lean manufacturing World class manufacturing MIĘKKIE ELEMENTY ZARZĄDZANIA praca zespołowa motywacja zarządzanie zmianą..

5 Malcolm Baldrige Award (1988) European Foundation for Quality Management European Quality Award (1992) Deming Prize (1951) utworzona w 1988 przez 14 wiodących firm europejskich właściciel Modelu Doskonałości EFQM ustanowienie i przyznawanie Europejskiej Nagrody Jakości od 1992 > 800 członków > użytkowników Modelu EFQM

6 50 najbardziej znaczących członków EFQM Alcatel Francja Opel Hungary Powertrain Ltd Węgry BASF Aktiengesellschaft Niemcy RATP Francja BBVA Banco Bilbao Hiszpania Renault SA Francja BMW AG Niemcy Reuters (Europe) SA Szwajcaria BT Plc Wielka Brytania Robert Bosch GmbH Niemcy Ciba Specialty Chemicals Szwajcaria Rolls-Royce plc Wielka Brytania Cisco Systems Francja Royal Bank of Scotland Wielka Brytania Crédit Suisse Szwajcaria Royal Philips Electronics Holandia DaimlerChrysler Niemcy Siemens AG Niemcy Danfoss AS Dania Solvay SA/NV Belgia Dassault Aviation Francja Statoil Norwegia Deutsche Telekom AG Niemcy STMicroelectronics nv Szwajcaria DNV - Det Norske Veritas Holandia Sulzer Ltd Szwajcaria EDF Francja Telefonica de España SA Hiszpania EIB European Investment Bank Luksemburg TNT Express Wielka Brytania Electrolux AB Szwecja Trenitalia SpA Włochy EUROCONTROL Belgia Umicore Belgia France Télécom Francja Unilever NV Holandia Hilti AG Lichtensztain Vaillant GmbH Niemcy Infineon Technologies AG Niemcy Volkswagen AG Niemcy KPN Holandia Volvo Car Corporation Szwecja Lloyds TSB Group Plc Wielka Brytania Xerox Europe Ltd Wielka Brytania Mol Hungarian Oil and Gas Plc Węgry Yell Ltd Wielka Brytania Nestlé SA Szwajcaria ZF Friedrichshafen AG Niemcy

7 Model EFQM

8 Model EFQM POTENCJAŁ 50% WYNIKI 50% Pracownicy 9% Pracownicy 9% Przywódz -two 10% Polityka i strategia 8% Procesy 14% Klienci 20% Kluczowe wyniki działalności 15% Partnerstwo i zasoby 9% Społeczeństwo 6% INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

9 Struktura kryterium KRYTERIA POTENCJAŁ WYNIKI Przywództwo Pracownicy Polityka i strategia Partnerstwo i zasoby Procesy Pracownicy Klienci Kluczowe wyniki działalności Społeczeństwo INNOWACJE I UCZENIE SIĘ OBSZARY tworzenie misji i wizji organizacji; tworzenie wzorców etycznych i wartości, które wspomagają tworzenie kultury organizacji; przegląd i poprawę efektywności swojego własnego przywództwa i postępowanie zgodnie z przyszłymi wymaganiami dotyczącymi przywództwa; osobiste i aktywne angaŝowanie się w działania doskonalące; stymulowanie i zachęcanie do przekazywania uprawnień, kreatywności i innowacji, np. poprzez zmianę struktury organizacji, finansowanie działań związanych z uczeniem się i doskonaleniem; wspieranie i zachęcanie do wykorzystywania w pracy wyników uczenia się ustalanie priorytetów dla działań doskonalących; stymulowanie i zachęcanie do współpracy w ramach organizacji. PRZYWÓDZTWO - PODKRYTERIA: 1a Liderzy tworzą misję, wizję i wartości oraz spełniają rolę wzorca kultury doskonałości 1b Liderzy są osobiście zaangaŝowani w tworzenie, wdraŝanie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania organizacją 1c Liderzy angaŝują się w kontakty z klientami, partnerami i przedstawicielami społeczeństwa 1d Liderzy motywują, wspierają i doceniają pracowników organizacji 1e Liderzy zarządzają zmianą

10 Podstawowe pytania Czy jesteśmy dobrą organizacją? Czy będziemy dobrą organizacją w przyszłości? Jaki mamy sposób na to aby być coraz lepszą organizacją? RADAR

11 RADAR narzędzie oceny stopnia wdroŝenia Modelu narzędzie zarządzania - oparte na koncepcji PDCA: > monitorowanie realizacji wcześniej zaplanowanych działań pod kątem ich efektywności w realizacji strategii >źródło oceny efektywności kadry kierowniczej

12 RADAR

13 Potencjał POTENCJAŁ 50% Czy nasze podejście : Pracownicy 9% jest oparte na dobrze określonych procesach uwzględnia potrzeby grup Przywódz -two 10% Polityka i strategia 8% Procesy 14% zainteresowanych nawiązuje do polityki i strategii jest wdroŝone w sposób Partnerstwo i zasoby 9% systematyczny w skali całej organizacji jest systematycznie przeglądane i ocenianie

14 Czy nasze wyniki : Wyniki wykazują pozytywne trendy w okresie 3-5 lat są związane z osiągnięciem celów wypadają korzystnie w porównaniu innymi organizacjami są efektem odpowiedniego podejścia są mierzone we wszystkich obszarach waŝnych z punktu widzenia organizacji oraz wymagań Modelu WYNIKI 50% Pracownicy 9% Klienci 20% Społeczeństwo 6% Kluczowe wyniki działalności 15%

15 Wyniki wyniki Cel Wykonanie Najlepszy konkurent czas

16 Doskonalenie zarządzania Model EFQM Narzędzia i metody EFQM U S R B

17 Wyniki samooceny EFQM mocne strony obszary do poprawy profil punktowy Kluczowe wyniki działalności Społeczeństwo Przywództwo Polityka i strategia Pracownicy Pracownicy Partnerstwo i zasoby Klienci Procesy

18 Przykłady wyników samooceny Obszar do poprawy Badania opinii pracowników nie są przeprowadzane metodycznie i systematycznie. Komunikacja dół góra jest ograniczona. Pracownicy nie znają wyników badań oraz sposobu w jaki są one wykorzystywane. Projekt doskonalący Opracowanie i wdroŝenie systematycznych badań satysfakcji wszystkich pracowników Głos pracowników z uwzględnieniem sposobu komunikowania wyników i działań podjętych w celu poprawy zarządzania personelem i zwiększenia poziomu zadowolenia pracowników.

19 Przykłady wyników samooceny Obszar do poprawy Istnieje moŝliwość zgłaszania przez pracowników pomysłów i wniosków doskonalących. Rzeczywisty zakres zaangaŝowania pracowników oraz ilość i zakres podejmowanych działań doskonalących są ograniczone i mają trend spadkowy. Projekt doskonalący Opracowanie procesu angaŝującego wszystkich pracowników w doskonalenie działalności wraz z określeniem sposobu analizy i zatwierdzania działań do realizacji oraz wyraŝania uznania za ich wysiłek. Wykorzystanie w procesie metodyki Six Sigma i rozwiązań stosowanych w Philips Piła.

20 Istota Projektu Doskonalimy sposób zarządzania pewne zintegrowane wdroŝone w całej organizacji oceniane doskonalone Przywództwo Polityka i strategia Zarządzanie pracownikami Partnerstwo i zasoby Procesy Finansowe Satysfakcja klienta Satysfakcja pracowników Odbiór społeczny Inne jednostki konkurent Poprawiamy wyniki Organizacja Cel Wynik

21 Dlaczego Model EFQM Najbardziej zaawansowany i kompleksowy model zarządzania, stosowany przez największe organizacje europejskie i światowe

22 Model Doskonałości jako metoda integracji PRACA ZESPOŁOWA UPRAWNIENIA UCZENIE SIĘ ZRÓWNOWAśONA KARTA WYNIKÓW KLIENT NA PIERWSZYM MIEJSCU BENCHMARKING ORIENTACJA NA KLIENTA POPRAWA PROCESÓW GŁOS PRACOWNIKÓW GŁOS KLIENTA FOCUS GROUPS Pracownicy Pracownicy Przywództwo Polityka i strategia Procesy Klienci Kluczowe wyniki działalności Partnerstwo i zasoby Społeczeństwo UDZIAŁ W RYNKU ZYSK PRZYCHÓD ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW COACHING ZARZĄDZANIE AKTYWAMI MODELOWE ZACHOWANIE PROGRAM KONTAKTU Z KLIENTEM ŚRODOWISKO BALANCED PUBLIC RELATIONS SCORECARD

23 Model EFQM - Wizja przyszłości Stan obecny Jak? Stan docelowy Samoocena mocne strony obszary do poprawy profil punktowy Planowanie działań doskonalących plan działań wybór priorytetów harmonogram mierniki realizacji Wizja stanu docelowego stan docelowy dla kaŝdego kryterium Modelu kluczowe procesy mierniki realizacji

24 Rozwój firm Firmy certyfikowane ISO/EMAS: Efektywne procesy operacyjne Audyty i działania korygujące Zoptymalizowane koszty Zadowoleni klienci Firmy doskonałe: Liderzy na kaŝdym szczeblu Kompetentni i zadowoleni pracownicy Pracownicy identyfikujący się z celami firmy Kultura doskonalenia i innowacji

25 Poziomy Doskonałości EFQM ENJ Najlepsze organizacje europejskie 400 Uznanie za doskonalenie ZaangaŜowanie w doskonalenie Bardzo dobre organizacje europejskie Pierwsze kroki w stosowaniu Modelu EFQM

26 Krajowa Organizacja Partnerska EFQM w Polsce (NPO) Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. Krajowa Izba Gospodarcza Umbrella Usługi NPO: Promocja Modelu EFQM Przyznawanie wyróŝnień EFQM Szkolenia i materiały EFQM Dostęp do bazy wiedzy (Excellence One) Klub EFQM

27 Klub EFQM Polskiej i Europejskiej Nagrody Jakości Klub oferuje swoim członkom: miesięczny e-biuletyn 2 wizyty benchmarkingowe rocznie Forum dyskusyjne MoŜliwość promowania swoich osiągnięć 10% zniŝki na produkty i usługi NPO

28 Dlaczego Model EFQM? Poprawia wyniki biznesowe i pozycje konkurencyjną Najczęściej stosowane narzędzie doskonalenia Drugi krok po ISO 9000/EMAS/systemie zintegrowanym Pomaga określić silne strony i obszary do doskonalenia Wyzwala inicjatywę i kreatywność pracowników Integruje stosowane w firmie metody i systemy UmoŜliwia porównanie z najlepszymi w Europie Sprawdzone narzędzie szybsze efekty, niŝsze koszty UmoŜliwia zdobycie prestiŝowych nagród Dołącz do najlepszych

29 Model EFQM - wpływ na wyniki Badania obejmujące 120 firm europejskich, przeprowadzone przez Centre of Quality Excellence, University of Leicester, sponsorowane przez EFQM i BQF Firmy laureaci nagrody jakości odnotowały wyŝsze wzrosty wielu mierników zarówno w okresie 1 roku, jak i 3 i 5 lat niŝ firmy z grupy porównawczej: 80 Średnia róŝnica zmian procentowych RóŜnica w procentach rok 3 lata 5 lat 0 Akcje SprzedaŜ SprzedaŜ do aktyw ów Wydatki inw est. do aktyw ów Wydatki inw est. do sprzedaŝy Aktyw a

30 Trzy elementy jednego systemu zarządzania Narzędzie samooceny; wizja stanu docelowego Model EFQM Zbiór narzędzi TQM Podstawa systemu zarządzania ISO 9000

31 Harmonogram wdroŝenia Szkolenia Samoocena Planowanie działań doskonalących Metody i narzędzia TQM Realizacja działań doskonalących Wystąpienie o wyróŝnienie EFQM Wizyta asesorów NPO Samoocena Kolejne miesiące Metody i narzędzia QM

32 Droga ciągłego doskonalenia Doskonałość Model EFQM ISO 9001:2000 TQM Stan obecny 7 lat Czas

33 Nasz cel: Umbrella Być czołową firmą konsultingową w obszarze zarządzania jakością. 17 lat doświadczeń (początkowo jako projekt ONZ) Ponad 200 zrealizowanych projektów 3 licencjonowanych trenerów EFQM, starszy asesor Europejskiej Nagrody Jakości Szkolenia, wdroŝenie, aplikacje o wyróŝnienia/nagrody EFQM: Amcor, Bosch-Siemens, Citibank, Denso, EC WybrzeŜe, Era GSM, ER.SI, FIAT, FM Logistic, FSO, Philips, EdF. PEC, Volkswagen

34 Dziękuję