Spis treści. Wprowadzenie Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu...

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Spis treści. Wprowadzenie... 3. Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje... 5. Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu..."

Transkrypt

1

2

3 Spis treści WPROWADZENIE ROZDZIAŁ I ROZDZIAŁ II ROZDZIAŁ III ROZDZIAŁ IV Bibliografia Wprowadzenie... 3 Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje... 5 Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu Wyniki, rezultaty realizacji dzia³añ Rekomendacje, wytyczne jak nale y prowadziæ dany typ aktywnoœci pod k¹tem Bibliografia

4 2

5 Wprowadzenie WPROWADZENIE Zarz¹dzanie zmian¹ jest œwiadomym i zorganizowanym dzia³aniem maj¹cym na celu zaplanowanie i wprowadzenie procesu transformacji w przedsiêbiorstwie. Wspó³czesny przedsiêbiorca jest œwiadkiem zmian w œrodowisku naturalnym, politycznym, spo³ecznym, kulturowym, a przede wszystkim gospodarczym. Zmiany te maj¹ bardzo czêsto charakter nag³y, skokowy. Wszystko, co dzieje siê w otoczeniu organizacji ma wp³yw na jej funkcjonowanie. Sztuk¹ jest przetrwanie na rynku i zapewnienie firmie sta³ego rozwoju w warunkach permanentnej zmiany. Aby to osi¹gn¹æ, nale y skoncentrowaæ myœlenie ludzi w firmie na tym, by dostrzegali zachodz¹ce zmiany, rozumieli je i odpowiednio przystosowali siê do szans i zagro eñ, jakie ze sob¹ nios¹. Dotyczy to nie tylko najwy szego kierownictwa firmy, lecz tak e wszystkich pracowników. Jednym z niebezpieczeñstw przy wprowadzaniu zmian jest napotkanie oporu w postaci samych pracowników zatrudnionych w firmie. Z punktu widzenia pracownika z du ym sta em pracy obawa mo e byæ uzasadniona, poniewa pracownik ten popad³ ju w pewn¹ rutynê i odpowiada mu istniej¹cego stanu. Wychodzi z za³o enia, e lepszy jest obecny znany stan funkcjonowania (chocia by pozostawia³ wiele do yczenia), ni stan przysz³y, bli ej nieokreœlony. Negatywna postawa wobec zmiany ma swe przyczyny pracownik najprawdopodobniej doœwiadczy³ ich ju w swoim przedsiêbiorstwie; prze y³ restrukturyzacjê, czy to personaln¹, czy te finansow¹ lub jeszcze inn¹. Zmiany wprowadzane chaotycznie bez wczeœniejszego przygotowania i d³ugofalowego planu dzia³ania zwykle skutkuj¹ ogromnym stresem, powszechnym lêkiem i naturalnym oporem. Pracodawca powinien przedstawiæ pracownikowi sens usprawnieñ i wspó³pracowaæ z nim w celu ich bezkonfliktowego wprowadzenia. Efekty doskonalenia bêd¹ mog³y zaowocowaæ w konkretnym przedsiêbiorstwie, je eli na ka dym etapie wdra ania, proces zmian bêdzie wspomagany, promowany, inicjowany przez najwy sze kierownictwo przedsiêbiorstwa. Najlepszym rozwi¹zaniem jest uczenie pracowników oddolnego inicjowania i wdra ania innowacji na ich stanowiskach pracy. Wówczas pracownik w pe³ni identyfikuje siê z procesem zmian i zaczyna dostrzegaæ, jak mo na poradziæ sobie z powstaj¹cymi problemami i trudnoœciami. Je eli zadbamy o pozytywn¹ postawê pracownika do zmian i odpowiedni poziom motywacji, mo emy z du ¹ doz¹ 3

6 prawdopodobieñstwa oczekiwaæ pozytywnych efektów. Nale y pamiêtaæ, e tylko ci¹g³e doskonalenie pracowników gwarantuje organizacji po ¹dany efekt i sukces w d³u szej perspektywie doskonalenie zaœ nieodwo³alnie powi¹zane jest z wdra aniem zmian. Jednym z elementów projektu Dojrza³oœæ Wykorzystuje Wiedzê by³a realizacja zadañ z zakresu zarz¹dzania zmian¹ w trzech obszarach: Zarządzanie zmianą na stanowisku pracy Wprowadzenie Zarządzanie zmianą na poziomie procedur zarządczych w zakresie informacji i dokumentacji Kształtowanie postaw i umiejętności interpersonalnych sprzyjających zmianie Koncentracja na realizacji zadañ i szkoleniu pracowników 44+ w tych trzech obszarach wynika³a z faktu, e s¹ to kluczowe obszary, od których nale y rozpocz¹æ proces doskonalenia przedsiêbiorstwa. Realizacja zadañ w tych obszarach jest przepustk¹ do zrozumienia, czym jest zmiana, czym jest ci¹g³e doskonalenie organizacji, a w efekcie kluczem do sukcesu rynkowego przedsiêbiorstwa. Niniejszy podrêcznik ukazuje metody, za pomoc¹ których realizowane by³y cele projektu Dojrza³oœæ Wykorzystuje Wiedzê, jak równie zawiera czêœæ teoretyczn¹ ukazuj¹c¹ modele zmian i narzêdzia ci¹g³ego doskonalenia przedsiêbiorstwa, specjalnie wyselekcjonowane i wykorzystane w ramach projektu. 4

7 Podstawy teoretyczne ROZDZIAŁ I Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje 1. Co to jest zmiana? Zmiana w zarz¹dzaniu jest pojêciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane, jak i nieplanowane, po ¹dane i niepo ¹dane zdarzenia i procesy. Zmiany mo emy podzieliæ na wiele kategorii, w zale noœci od przyjêtego kryterium podzia³u: Inny podzia³ prezentuje tzw. Trójk¹t Zmian Organizacyjnych, wed³ug którego koncentrujemy siê na modyfikacji istotnych czêœci organizacji. Trójk¹t Zmian Organizacyjnych ilustruje podzia³ zmian ze wzglêdu na ich zakres w przedsiêbiorstwie. 5

8 Zmiany radykalne Rewolucja Zmiany systematyczne Reformy Odnowienie Podstawy teoretyczne Zmiany organiczne Przez pojêcie zarz¹dzanie zmian¹ (Change Management) rozumiemy przekszta³cenie organizacji, jej otoczenia, struktury, techniki lub ludzi. Inna z definicji traktuje zarz¹dzanie zmian¹ jako zintegrowan¹ koncepcjê zarz¹dzania, zajmuj¹c¹ siê miêdzy innymi problemami organizacji, zarz¹dzania personelem, kierowania przedsiêbiorstwem, jak równie komunikacj¹ i informacj¹. 2. Modele zmian Zmiana jest zjawiskiem z³o onym, dlatego te na przestrzeni lat opracowano szereg modeli lub ram wytyczaj¹cych kroki prowadz¹ce do zmian. Jednym z pierwszych by³ model Kurta Lewina. Zaproponowa³ on model przebiegu zmian organizacyjnych, k³ad¹c w nim nacisk na aspekt ludzki (pracownicy, liderzy) oraz na sam¹ organizacjê. Wed³ug tego modelu ka dy proces zmian, aby by³ skuteczny, musi sk³adaæ siê z trzech zasadniczych etapów: Rozmra anie, czyli burzenie starych struktur oraz sposobów dzia³ania. Rozmra anie destabilizuje dotychczasowy stan, dlatego szybkie wprowadzenie ulepszeñ staje siê koniecznoœci¹ oraz umo liwia pracownikom lepsze zrozumienie potrzeby przeprowadzenia zmiany. Jest to faza, która z jednej strony budzi wœród ludzi niepokój, wynikaj¹cy z poczucia utraty stabilizacji, ale z drugiej strony powoduje przekonanie, e trzeba coœ zmieniæ, by unikn¹æ w przysz³oœci pora ki. 6

9 Podstawy teoretyczne Zmiana, aby by³a skuteczna, musi zostaæ dok³adnie zaplanowana z uwzglêdnieniem specyfiki dzia³alnoœci firmy, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaanga owania pracowników. Zamro enie, na tym etapie reorganizacja przestaje byæ rozumiana jako coœ nowego i powoli zaczyna funkcjonowaæ w œwiadomoœci pracowników jako naturalny stan. ROZMROŻENIE obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki ZMIANA bezpieczne warunki do eksperymentowania perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie wsparcie i zachęta ZAMROŻENIE wprowadzenie mechanizmów wspierających wynagradzanie ocena efektywności szkolenie Ka dy z powy szych etapów jest niezbêdny do osi¹gniêcia celu, to znaczy trwa³ego wprowadzenia usprawnieñ i zapewnienia nieodwracalnoœci ca³ego procesu. Drugim, bardziej wszechstronnym modelem wprowadzania zmian, jest kompleksowe podejœcie do zmian sformu³owane przez R. W. Griffina. Przyjmuje ono systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które zapewniaj¹ zmianom wiêkszy sukces. Oto kroki, które zaproponowa³ Griffin: 1. Uznanie potrzeby zmian. 2. Ustalenie celów zmian. 3. Diagnoza istotnych zmiennych. 4. Wybór odpowiedniej metody zmian. 7

10 Podstawy teoretyczne 5. Planowanie wprowadzenia zmian. 6. Faktyczne wprowadzenie zmian. 7. Ocena i kontynuacja zmian. Trzeci model, proponuj¹cy procedurê przygotowania i przeprowadzenia zmian, przedstawili B. Grouard i F. Metson. Ich propozycja zawiera nastêpuj¹ce elementy: 1. Okreœlenie wizji zmian: ustalenie celów zmian i g³ównych sposobów ich realizacji. 2. Pobudzenie do zmian: tworzenie dynamiki zmian wœród pracowników, legalizacja wizji zmian i okreœlenie kierunków doskonalenia. 3. Przyspieszenie procesu zmian: okreœlenie struktury projektu i sposobów funkcjonowania zdolnych wspieraæ, u³atwiaæ i przyspieszaæ zmiany. 4. Pilotowanie zmian: okreœlenie dzia³añ zapewniaj¹cych najlepszy przebieg procesu zmian i kierowanie tymi dzia³aniami. 5. Realizowanie zmian: urzeczywistnienie zmian, to znaczy realizowanie wizji zmian (struktur, sposobów dzia³ania, postaw, kultury itp.) oraz generowanie zamierzonych wyników ekonomicznych i jakoœciowych. 6. Kszta³towanie wspó³uczestnictwa w procesie zmian: zapewnienie uczestnictwa w procesie zmian wszystkich pracowników, których ona dotyczy, jednoczeœnie w celu wzbogacenia wizji zmian oraz u³atwienia realizacji. 7. Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian: pokonywanie oporów i blokad spowodowanych zmianami. 8. Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania w³adzy: reorientacja stosunków w procesie sprawowania w³adzy w celu zapewnienia jej spójnoœci z wizj¹ zmian i uczestnictwa w procesie. 9. Kszta³towanie nowych kompetencji i postaw pracowników: wprowadzenie zarówno kszta³cenia technicznego, jak i dotycz¹cego stosunków miêdzyludzkich (wspó³dzia³ania, wspó³odpowiedzialnoœci, porozumiewania siê itp.) w celu stworzenia pracownikom mo liwie najlepszych warunków uczestnictwa w procesie zmian oraz wcielania w ycie wizji zmian. 10. Intensywne komunikowanie siê: tworzenie systemu wzajemnego porozumiewania siê, który u³atwia uczestnictwo wszystkim zainteresowanym, a wiêc sprzyja tak e wprowadzaniu zmian. Innym modelem wprowadzania zmian jest koncepcja lean (lean managament, lean manufacturing). Brak jest polskiego t³umaczenia tego zwrotu, co powoduje, e w literaturze fachowej u ywa siê zwrotu oryginalnego, który w dos³ownym t³umaczeniu brzmia³by: zarz¹dzanie wyszczuplaj¹ce, odchudzona produkcja. Geneza lean management jest zwi¹zana z systemem produkcji zastosowanym w japoñskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System TPS lub lean manufacturing). Najwa niejszym celem odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa (strat), czyli wszystkiego, co podnosi koszty produkcji a nie dodaje wartoœci produktowi. 8

11 Podstawy teoretyczne Piêæ podstawowych zasad lean to: Employee Empowerment delegowanie uprawnieñ /decentralizacja procesów decyzyjnych/ szkolenia / motywacja do dzia³añ eliminuj¹cych nieproduktywne dzia³ania / zespo³y ci¹g³ej poprawy. Standardized Work standaryzacja i upraszczanie procesów oraz instrukcji technologicznych / standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeñstwo, jakoœæ) / efektywnoœæ dzia³ania / efekty finansowe. Just-In-Time dostawy na czas redukcja zapasów materia³owych czêœci i wyroby produkowane wy³¹cznie wtedy, gdy s¹ one potrzebne / wyroby produkowane wy³¹cznie w niezbêdnej iloœci / zasada pierwszy wchodzi pierwszy wychodzi (FIFO) / zasada ci¹gniêcia/ssania od stanowiska do stanowiska (Kanban). Quality at the Source kontrola jakoœci na stanowisku pracy odpowiedzialny wykonawca / zrób to prawid³owo za pierwszym razem. Continuous Improvement ci¹g³y proces poprawy wy ej wymienionych elementów przy pomocy narzêdzi doskonalenia i powo³anych do tego zespo³ów poprawy. W koncepcji lean zmiany wprowadzane s¹ na ka dym stanowisku pracy metod¹ drobnych kroków, daj¹c efekt w postaci lepiej funkcjonuj¹cego przedsiêbiorstwa jako ca³oœci. Wprowadzaniu zmian s³u y wiele prostych narzêdzi poprawiaj¹cych jakoœæ i wydajnoœæ pracy (np. 5 S, Poka Yoke, TPM, MFA, Kaizen, Spaghetti Chart, SMART) oraz narzêdzi pozwalaj¹cych zidentyfikowaæ i rozwi¹zaæ przyczyny problemów (mapowanie procesu, mapowanie strumienia wartoœci (VSM), diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy (5 X dlaczego i inne). 3. Przyczyny zmiany Podstawow¹ przyczyn¹, dla której organizacje dokonuj¹ transformacji, jest zmiana czynników maj¹cych istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Ka dy czynnik otoczenia zmniejszaj¹cy zdolnoœæ organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej wyrobów i us³ug, staje siê si³¹ wywo³uj¹c¹ zmianê. Do innowacji zmuszaj¹ konkurenci, wp³ywaj¹c na organizacjê poprzez strukturê swojej oferty handlowej i politykê cenow¹. Podobnie dostawcy wp³ywaj¹ na zmiany w przedsiêbiorstwie, dostosowuj¹c siê do panuj¹cej na rynku koniunktury. Najsilniejszy jednak wp³yw wywieraj¹ sami klienci, którzy nabywaj¹c produkty przedsiêbiorstwa ustalaj¹ de facto ich wartoœæ, jak równie wartoœæ przedsiêbiorstwa. Firmy musz¹ wiêc interesowaæ siê gustami i preferencjami klientów i dawaæ im oczekiwane wyroby po konkurencyjnych cenach. Ponadto zmiany wymuszane s¹ tak e przez czynniki wewnêtrzne. Zatem do przyk³adowych czynników zewnêtrznych wywo³uj¹cych zmiany zaliczamy: 1) kryzysy gospodarcze, 2) p³ynne kursy walut, 3) akty prawne, 4) rozwój nauki, technologii, 5) zmiennoœæ gustów i preferencji klientów, 6) inflacja itp. Wœród czynników wewnêtrznych wywo³uj¹cych zmiany mo na wymieniæ: 1) zmianê kierownictwa, 2) zmianê strategii, 3) rozwój organizacji, 4) nowe technologie (np. nowe maszyny), 9

12 5) fluktuacje kadr, 6) rozwój i zmianê postaw pracowników wobec wykonywanej pracy itp. Istotnym aspektem we wprowadzaniu zmian jest przewodzenie (kierowanie). Rol¹ kadry kierowniczej jest dostrze enie potrzeby innowacji. Analiza otoczenia, zarówno bli szego jak i dalszego (SWOT), a tak e monitorowanie procesów zachodz¹cych wewn¹trz organizacji wspomagaj¹ proces decyzyjny powoduj¹cy inicjacjê zmiany. Bardzo pomocny jest tu równie model oceny potrzeby wprowadzenia zmiany, nazywany równaniem Gleichera (jego autorami s¹ Richard Beckhard i David Gleicher). Wyra a siê on nastêpuj¹cym równaniem: ZMIANA = (A B C)>K A poziom niezadowolenia z istniej¹cego status quo B atrakcyjnoœæ wizji zmiany oraz nowego modelu zarz¹dzania C pierwsze kroki na rzecz zmiany K koszty zmian w wymiarze ekonomicznym i spo³ecznym Punktem wyjœcia do zmiany mog¹ staæ siê równie powa ne zaburzenia w funkcjonowaniu przedsiêbiorstwa. Przybieraj¹ one postaæ kryzysów. Podstawy teoretyczne KRYZYS PŁYNNOŚCI zagrożona jest wypłacalność przedsiębiorstwa KRYZYS WYNIKÓW znaczące odchylenie między obecnymi i pożądanymi wynikami przedsiębiorstwa KRYZYS STRATEGICZNY zagrożony jest strategiczny potencjał sukcesu 10

13 Podstawy teoretyczne Chocia przeobra enia mog¹ dotyczyæ dos³ownie ka dej czêœci organizacji, w wiêkszoœci przypadków jest to zmiana struktury i schematu organizacji, techniki i operacji lub ludzi. Zmiana organizacyjna mo e koncentrowaæ siê na ka dym z podstawowych sk³adników struktury organizacji lub na ogólnym schemacie organizacji. Organizacja mo e wiêc poprawiæ sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawê ich grupowania w poszczególne komórki organizacyjne. Mo e równie wprowadziæ zmiany w uk³adzie relacji podporz¹dkowania lub rozk³adzie formalnych uprawnieñ decyzyjnych. Przedsiêbiorstwo mo e modyfikowaæ dowoln¹ czêœæ swego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi, a wiêc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeñ. 11

14 Technika to zasoby wykorzystywane przez organizacje do przekszta³cania nak³adów na wyniki. Ze wzglêdu na szybki postêp nowych technologii we wszystkich dziedzinach, innowacje techniczne staj¹ siê dla wielu organizacji wa nym aspektem funkcjonowania na rynku globalnym. Zmiany techniczne w g³ównej mierze przyczyniaj¹ siê do globalizacji wspó³czesnej ekonomii, na tym polega nowoczesna technika informacyjna. Przyjmowanie innowacji w tej dziedzinie jest dla wiêkszoœci wspó³czesnych firm procesem niemal ci¹g³ym. Zasoby ludzkie to g³ówny czynnik przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa. W dobie silnej konkurencji i globalizacji zarz¹dzanie zasobami ludzkimi powinno byæ najwa niejszym elementem doskonalenia. Ci¹g³e podnoszenie kwalifikacji pracowników oparte na przemyœlanych programach szkoleniowych powinno byæ dostosowane do specyfiki i celów przedsiêbiorstwa. Jednak cele te powinny byæ zbie ne i dostosowane do poszczególnych grup pracowniczych. Kompilacja w³aœciwych szkoleñ i warsztatów opartych w szczególnoœci na doœwiadczeniu pracowników (jak w przypadku grupy 44+) mo e przynieœæ organizacji maksymalne korzyœci. Ostatnim obszarem zmian jest ogólnie rozumiana strategia firmy. W tym stwierdzeniu zawieraj¹ siê: wizja przedsiêbiorstwa, jego misja oraz szczegó³owe cele strategiczne organizacji. Zmiany w tym obszarze firmy s¹ bodaj najtrudniejsze do przeprowadzenia i monitorowania ze wzglêdu na ich zasiêg w przedsiêbiorstwie, jak i na ich odleg³y horyzont czasowy. Podstawy teoretyczne 4. Opór przed zmian¹ Kolejnym krokiem po zidentyfikowaniu potrzeby wprowadzenia zmiany jest okreœlenie celów, jakie maj¹ zostaæ zrealizowane. Przyk³adowymi celami mog¹ byæ: zwiêkszenie udzia³u w rynku, wejœcie na nowe rynki, zdecydowana poprawa morale pracowników, uzyskanie porozumienia ze zwi¹zkiem zawodowym i zakoñczenie strajku, dostrze enie mo liwoœci inwestycyjnych lub usprawnienie pracy na poszczególnych stanowiskach. Przy wprowadzaniu jakiejkolwiek zmiany w organizacji nale y najpierw zastanowiæ siê nad tym, co mo e nam pomóc w tym procesie oraz jakie czynniki mog¹ stanowiæ przeszkodê. Wœród czynników, które mog¹ sprzyjaæ wprowadzeniu usprawnieñ mo na wymieniæ np. entuzjazm i zaanga owanie pracowników, analizê podobnego procesu u konkurencji, korzystny kurs walut lub zmianê stóp procentowych. Ka da zmiana napotyka równie na swojej drodze opór. Mo e on mieæ postaæ ograniczeñ finansowych, prawnych lub po prostu b³êdnych za³o eñ na temat procesu jej wprowadzania. Jednak najczêstsz¹ przyczyn¹ tego oporu jest czynnik ludzki. Konieczne jest zrozumienie, dlaczego zmiany czêsto wywo³uj¹ sprzeciw i co mo na zrobiæ, aby to przezwyciê yæ. Przyczyny oporu wobec zmian mo emy podzieliæ na kilka kategorii: 1. Tkwi¹ce w osobowoœci cz³owieka: lêk przed nowym, nieznanym (niechêæ do ryzyka, brak inicjatywy, brak ambicji), brak wiary w mo liwoœæ sprostania nowej sytuacji, koniecznoœæ zmiany wiedzy, umiejêtnoœci, postaw, nawyki, rutyna przyzwyczajenie jest drug¹ natur¹ cz³owieka, negatywne doœwiadczenia z wczeœniejszej zmiany. 2. Wynikaj¹ce z oddzia³ywania grupy spo³ecznej: naciski grupy formalnej lub nieformalnej (naruszenie interesów), sprzecznoœæ zmian z obowi¹zuj¹cymi wartoœciami i normami (kultur¹ organizacyjn¹), brak zaufania do kierownictwa. 12

15 Podstawy teoretyczne 3. Tkwi¹ce w samej istocie zmiany: obawa przed obni eniem dotychczasowego poziomu zaspokajania potrzeb, obawa przed utrat¹ twarzy, negatywna ocena nowego rozwi¹zania (brak potrzeby zmiany lub b³êdy w projektowaniu). 4. Uwarunkowane organizacj¹ procesu zmiany: negatywna ocena procesu wdra ania, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników, brak prze³o enia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla jej realizatorów, b³êdy w informowaniu o zmianie. Oddziaływanie grupy społecznej Istota zmiany Osobowość człowieka OPÓR PRZED ZMIANĄ Organizacja procesu zmiany STRES Najczêstsz¹ przyczyn¹ oporu pracowników wobec zmian jest niepewnoœæ. W obliczu zbli aj¹cych siê przeobra eñ subiektywne odczucia pracowników mog¹ powodowaæ stres i niepokój. Najczêœciej pojawiaj¹ce siê w¹tpliwoœci i obawy, wystêpuj¹ce wskutek dzia³ania sytuacji stresowych, to: czy zdo³aj¹ sprostaæ nowym wymaganiom?, czy zagro one jest ich bezpieczeñstwo i miejsca pracy? Opór przed zmian¹ mo e byæ równie zaobserwowany wœród mened erów. Kierownicy nastawieni destrukcyjnie do zmian obawiaj¹ siê najczêœciej zmniejszenia lub utraty ich dotychczasowej w³adzy lub wp³ywów. Inn¹ przyczyn¹ negatywnego nastawienia mo e byæ odmienne postrzeganie sytuacji i spory kompetencyjne. Wiele projektów zmian powoduje reorganizacje w procesie pracy, zagra aj¹ce istniej¹cym powi¹zaniom spo³ecznym. Stosunki spo³eczne, jak równie zwi¹zki nieformalne funkcjonuj¹ce w przedsiêbiorstwie, s¹ bardzo istotne dla pracowników, dlatego wiêkszoœæ ludzi sprzeciwia siê wszelkim zmianom mog¹cym im zagra aæ. Najwiêkszym wyzwaniem w ka dym projekcie transformacji jest sk³onienie ludzi do zmiany swych zachowañ. Ludzie zwykle zmieniaj¹ swoje zachowania nie dlatego, e przedstawiono im logiczne argumenty, lecz dlatego, e pokazano im coœ, co jest zgodne z ich odczuciami. Emocje s¹ tym, co wywo³uje reakcje powoduj¹, e ludzie zachowuj¹ siê zupe³nie inaczej, ni wymaga tego sytuacja, a na dodatek czêsto dzieje siê to w sposób nieprzewidywalny. 13

16 Mo emy wyró niæ trzy najwa niejsze za³o enia dotycz¹ce zachowañ ludzi w stosunku do zmiany: 1. Ka dy normalny cz³owiek reaguje na zmianê i potrzebuje czasu, aby dostosowaæ siê do zmienionych warunków. 2. Im lepiej ludzie rozumiej¹ cel zmiany, im aktywniej mog¹ uczestniczyæ w projektowaniu i okreœlaniu swojej roli, tym wiêksze prawdopodobieñstwo, e proces zmian odbêdzie siê bez wiêkszych kosztów spo³ecznych. 3. Im cele zmian bêd¹ mniej zrozumia³e, wywo³uj¹ce poczucie zagro enia bezpieczeñstwa, osobist¹ krzywdê i niesprawiedliwoœæ, tym mniejsze prawdopodobieñstwo, e pracownicy w³¹cz¹ siê aktywnie do realizacji programu zmian. Podstawy teoretyczne Mened erowie powinni podchodziæ do innowacji w sposób logiczny i racjonalny oraz rozumieæ, jak nale y postêpowaæ w trakcie kolejnych wydarzeñ w procesie ich wdra ania. Powinni równie rozumieæ, e niektórzy ludzie prawdopodobnie bêd¹ stawiaæ opór zmianom, ale przy u yciu pewnych metod mo na przynajmniej czêœciowo przezwyciê aæ ten opór. Jedn¹ z takich metod jest tak zwana analiza pola si³. W niemal ka dej sytuacji towarzysz¹cej zmianie s¹ si³y dzia³aj¹ce na jej rzecz i przeciwko niej. Aby u³atwiæ jej wprowadzenie, mened erowie powinni zacz¹æ od sporz¹dzenia listy si³ po obu stronach, a nastêpnie próbowaæ je równowa yæ, tak by si³y sprzyjaj¹ce zmianom przewa a³y nad tymi, które te zmiany hamuj¹. Szczególnie wa ne jest podjêcie próby usuniêcia, lub przynajmniej ograniczenia do minimum, niektórych si³ dzia³aj¹cych przeciwko zmianom. Poni szy schemat obrazuje metodê analizy pola si³. 14

17 Podstawy teoretyczne ZMIANA SIŁY INICJUJĄCE SIŁY HAMUJĄCE Przywództwo ukierunkowane na zmiany Błędy przywództwa Szkolenia Rutyna Złe doświadczenia Kultura zmian Oczekiwania klienta Niskie kwalifikacje Stres Demotywacja Historie sukcesu Brak uprawnień KIERUNEK ZMIAN Innymi metodami przezwyciê ania oporu wobec zmian s¹ na przyk³ad: uczestnictwo, edukacja i komunikowanie siê oraz u³atwianie (wg tabeli na nastêpnej stronie). Idea uczestnictwa polega na zaanga owaniu pracowników w planowanie i wprowadzanie innowacji. Dziêki temu s¹ oni lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn. Zmniejsza to niepewnoœæ, a tak e poczucie zagro enia osobistych interesów i stosunków spo³ecznych. Pracownicy, którym stworzono mo liwoœæ wyra enia swoich pogl¹dów i wczuwania siê w postawy innych, bêd¹ bardziej sk³onni z godnoœci¹ zaakceptowaæ zmiany. Edukacja i komunikacja polegaj¹ na uœwiadamianiu pracownikom potrzeby i oczekiwanych wyników nieuchronnie zbli aj¹cych siê przeobra eñ. Ma to wp³yw na z³agodzenie ich oporu wobec zmiany. W tabeli poni ej przedstawiono wybrane zalety i wady stosowania okreœlonych technik. 15

18 Technika Moment stosowania Zalety Wady Szkolenie i komunikacja Kiedy opory wynikaj¹ z nieporozumieñ Wyjaœniaj¹ nieporozumienia Mog¹ byæ nieskuteczne, jeœli brakuje wzajemnego zaufania i wiarygodnoœci Uczestnictwo Kiedy opieraj¹cy siê ma potrzebn¹ wiedzê eksperck¹ Przyczynia siê do zaanga owania i akceptacji Czasoch³onne, mo e prowadziæ do kiepskich rozwi¹zañ U³atwianie i wspomaganie Kiedy opieraj¹cy siê dzia³a pod wp³ywem obaw i niepokojów Mog¹ u³atwiæ niezbêdne dostosowanie siê Kosztowne, nie gwarantuj¹ powodzenia Negocjacje Niezbêdne, kiedy opiera siê silna grupa Mog¹ sk³oniæ do zaanga owania Potencjalnie kosztowne, mog¹ zachêciæ innych do wywierania nacisków Podstawy teoretyczne Manipulacje i pozyskiwanie Wymuszanie Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Ma³o kosztowne, ³atwy sposób uzyskania poparcia Ma³o kosztowne, ³atwy sposób uzyskania poparcia Mog¹ przynieœæ skutki odwrotne do zamierzonych Mo e byæ nielegalne, agent zmiany mo e utraciæ wiarygodnoœæ Zmniejszeniu oporu wobec zmian mog¹ te s³u yæ ró ne procedury u³atwiaj¹ce, np. wprowadzanie tylko niezbêdnych modyfikacji, wczeœniejsze uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a tak e pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie siê do nowych sposobów dzia³ania. Istotn¹ kwesti¹ wspomagajac¹ proces zmian i eliminujac¹ opór wobec nich jest te odpowiednie zarz¹dzanie informacj¹, danymi i dokumentacj¹ poprzez stworzenie odpowiednich procedur i instrukcji zarz¹dczych. Celowe jest okreœlenie i przyjêcie standardowych dla ka dej firmy rodzajów dokumentów Procedur Zarz¹dczych, w tym okresowych analiz poziomu sprawnoœci organizacji wewnêtrznej firmy. Procedury Zarz¹dcze: odpowiadaj¹ na pytanie: Czy firma siê zmienia i w jakim kierunku?, przypisuj¹ odpowiedzialnoœæ do komórek i poszczególnych stanowisk organizacyjnych, odpowiadaj¹ na pytanie: Jakie jest miejsce komórki organizacyjnej w funkcjonowaniu firmy, traktuj¹c komórkê organizacyjn¹, jako jeden z elementów ca³ej organizacji?, porz¹dkuj¹ czêœæ formalno-prawn¹ firmy i w ten sposób okreœlaj¹ odpowiedzialnoœæ Zarz¹du, umo liwiaj¹ efektywne kierowanie Spó³k¹, tworz¹ z firmy organizacjê ukierunkowan¹ na klienta, pozwalaj¹ w sposób elastyczny i w dowolnym czasie zmieniæ funkcjonowanie firmy: u³atwiaj¹ rekrutacjê, 16

19 Podstawy teoretyczne s¹ podstaw¹ dobrego przep³ywu informacji, wy³apuj¹ przez analizy patologie (nieodpowiednie rozpiêtoœci kierowania, obci¹ enia stanowisk itp.), ³¹cz¹ wszystkie elementy zarz¹dczo-organizacyjne. 17

20 Podstawy teoretyczne 18

21 Opis realizowanych działań ROZDZIAŁ II Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu W ramach projektu zosta³y opracowane, wdro one i zrealizowane trzy programy szkoleniowe: 1. Zarz¹dzanie zmian¹ na w³asnych stanowiskach pracy pracowników 44+ w SPO. 2. Zarz¹dzanie zmian¹ na stanowisku, informacj¹, danymi i dokumentacj¹ 44+ w SPO. 3. Praktyczne umiejêtnoœci interpersonalne pracowników 44+ w SPO. 1. Zarz¹dzanie zmian¹ na stanowisku usprawnienia, innowacje i jakoœæ pracy na w³asnym stanowisku G³ówne cele szkoleniowe to: zwiêkszenie umiejêtnoœci generowania nowych pomys³ów, zwiêkszenie umiejêtnoœci kreatywnego myœlenia, zwiêkszenie umiejêtnoœci œledzenia trendów i zmian o charakterze innowacyjnym, zwiêkszenie umiejêtnoœci tworzenia wizji rozwoju, zwiêkszenie umiejêtnoœci wdra ania innowacji. Program szkoleniowy zosta³ oparty na trzech modu³ach: 1. warsztaty wstêpne, 2. analiza sytuacji aktualnej na stanowisku,,czy naprawdê musi byæ tak jak jest?, 3. realizacja decyzji innowacji, usprawnienia w miejscu pracy. Zastosowane metody szkoleniowe (poszczególnych æwiczeñ): pogadanka, praca w grupach, praca indywidualna warsztaty doskonalenia, dyskusja kierowana ws³uchiwanie siê w oczekiwania uczestników, werbalne œrodki komunikowania siê trenera z s³uchaczami, dyskusja z trenerem w podgrupach lub indywidualnie, metody studium przypadku, dyskusja okr¹g³ego sto³u, burza mózgów. 19

22 Opis realizowanych działań Ten element projektu oparto na modelu zarz¹dzania zmian¹ stanowisk pracy wypracowanym na potrzeby projektu DWW. Program warsztatów opiera³ siê na podstawowym za³o eniu, by nauczyæ uczestników wybranych koncepcji i narzêdzi odchudzonego zarz¹dzania (lean management) i przetrenowaæ na specjalnie wybranych æwiczeniach ich praktyczne zastosowanie. Dotychczasowe doświadczenia Restrukturyzacja Reengineering Reorganizacja Plan kryzysowy Nowe doświadczenia KAIZEN 5S TPM Rutyna Zmęczenie Niemoc Demotywacja Poka Yoke NARZĘDZIA DOSKONALENIA Zarządzanie procesem VSM Podczas tego szkolenia beneficjenci oprócz teoretycznych podstaw dotycz¹cych zarz¹dzania zmian¹ na swoim stanowisku pracy, wykorzystali w praktyce narzêdzia doskonalenia, takie jak wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy, mapowanie procesu (flow chart) oraz kartê identyfikacji strat w przedsiêbiorstwie (7 strat). 20

23 Opis realizowanych działań Wybór tych æwiczeñ (narzêdzi) by³ nieprzypadkowy, poniewa s¹ to narzêdzia z jednej strony proste w u yciu, a z drugiej umo liwiaj¹ce pracownikom grupy 44+ okreœlenie, co im najbardziej przeszkadza w wykonywaniu codziennych obowi¹zków, z jakimi problemami musz¹ siê zmierzyæ, oraz umo liwiaj¹ce zdefiniowanie usprawnieñ na swoim stanowisku z ich punktu widzenia. Dobór tych narzêdzi powodowa³, e beneficjenci mogli poczuæ, i maj¹ rzeczywisty wp³yw na sposób funkcjonowania swojego stanowiska pracy oraz na wprowadzane zmiany, które nie s¹ narzucone odgórnie, lecz wychodz¹ od nich samych. W nomenklaturze lean problemy to skarby, poniewa ich odkrycie umo liwia ich wyeliminowanie. Tak naprawdê tylko pracownik na co dzieñ wykonuj¹cy swoje zadania mo e je wskazaæ, korzystaj¹c ze swojej wiedzy i doœwiadczenia. A w³aœnie wiedza i doœwiadczenie s¹ ogromnym atutem grupy 44+. Diagram przyczynowo-skutkowy (inna nazwa to diagram rybich oœci) zosta³ opracowany przez Kaoru Ishikawe (schemat diagramu przedstawiony jest na stronie 24). Jest to bardzo skuteczne narzêdzie s³u ¹ce do identyfikacji przyczyn Ÿród³owych problemów poprzez odpowiedni¹ analizê skutków, jakie za sob¹ nios¹. Za pomoc¹ wykresu mo na zdefiniowaæ problemy w nastêpuj¹cych grupach: materia³, maszyna, ludzie, œrodowisko, metody, pomiary. Ka dy uczestnik móg³ równie zdefiniowaæ inne kategorie, jeœli specyfika jego stanowiska pracy tego wymaga³a. Myœl¹ przewodni¹ tego æwiczenia by³a zasada, e ka dy problem w przedsiêbiorstwie ma jak¹œ przyczynê Ÿród³ow¹, a niejednokrotnie jedna przyczyna Ÿród³owa jest w efekcie skutkiem wielu problemów. Wykres pos³u y³ beneficjentom do zdefiniowania problemów na ich stanowisku pracy i ewentualnego znalezienia przyczyn Ÿród³owych tych problemów przy pomocy np. narzêdzia 5 x dlaczego. 6 GŁÓWNYCH OBSZARÓW PROBLEMÓW: MATERIAŁ, MASZYNA, LUDZIE, METODY, POMIARY, ŚRODOWISKO 21

24 Kolejne narzêdzie mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespo³u procesów/operacji i ich wzajemnych powi¹zañ. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje siê odpowiednie symbole graficzne. Podstawowe symbole mapowania Operacja/Czynność Kontrola/Decyzja Opóźnienie Ważenie lub liczenie Archiwizacja Dokument Transport Wyjście Opis realizowanych działań Symbole stosowane w mapie procesów u³atwiaj¹ identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz identyfikacjê operacji zbêdnych (nieprzynosz¹cych wartoœci dodanej z punktu widzenia klienta), takich jak biurokracja, oczekiwanie na decyzje, sk³adowanie pó³produktów pomiêdzy operacjami, transport wewnêtrzny itp. Przy pomocy mapy procesu potrafimy zdefiniowaæ wejœcia i wyjœcia kolejnych operacji oraz okreœliæ klientów i dostawców. Mapowanie procesów jest jednym z pierwszych elementów wielu innych dzia³añ (wdro enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹, wdro enia nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy certyfikacji). Uczestnicy projektu po instrukta u stworzyli mapy przez siebie wybranych procesów. Identyfikacja strat w procesie i wdra anie pomys³ów (usprawnieñ) polegaj¹cych na ich eliminacji jest g³ównym elementem filozofii lean. Powszechnie funkcjonuje pojêcie 7 strat, które mo na zidentyfikowaæ w przedsiêbiorstwie: nadprodukcja, transport, oczekiwanie, niew³aœciwy proces, zbêdne ruchy, zapasy, wadliwe produkty. 22

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

F Ă MD LH Q D ] G È ] U

F Ă MD LH Q D ] G È ] U Metoda 5S Fachowa VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, 02 133 Warszawa tel.: 22 559 36 00, 559 36 66 faks: 22 829 27 00, 829 27 27 Ksi¹

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny Projekt wspóùfinansowany przez Uniê Europejsk¹ w ramach Europejskiego Funduszu Spoùecznego Dziaùanie 5.2. Wzmacnianie potencjaùu administracji samorz¹dowej Plan Komunikacji na temat projektu w Urzêdzie

Bardziej szczegółowo

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Jerzy Kowalczyk Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Zasady doskonalenia systemu zarządzania oraz podstawowe procedury wspomagające Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe. Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy. Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001

Studia podyplomowe. Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy. Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001 Studia podyplomowe Zarz¹dzanie produkcj¹ Lean Sigma Academy Zarz¹dzanie jakoœci¹ Quality Excellence. Auditor Wiod¹cy ISO 9001 Pomagamy osi¹gn¹æ sukces www.luqam.com/podyplomowe Dlaczego studia LUQAM? W

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów revati.pl rozwi¹zania dla poligrafii Systemy do sprzeda y us³ug poligraficznych w internecie Drukarnia Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych Na 100% procent wiêcej klientów drukarnia drukarnia

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW WEWNÊTRZNYCH Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê

Bardziej szczegółowo

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW www.simple.com.pl SIMPLE.EOD ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW SIMPLE.EOD to innowacyjna platforma dotycz¹cy przetwarzania informacji mo e internetowa do

Bardziej szczegółowo

Warto wiedzieæ - nietypowe uzale nienia NIETYPOWE UZALE NIENIA - uzale nienie od facebooka narkotyków czy leków. Czêœæ odciêtych od niego osób wykazuje objawy zespo³u abstynenckiego. Czuj¹ niepokój, gorzej

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie.

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie. Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie Definicje: Ilekro w niniejszym Regulaminie jest mowa o: a) Funduszu

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO Aneks nr 8 do Prospektu Emisyjnego Cyfrowy Polsat S.A. KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO PLAC POWSTAÑCÓW WARSZAWY 1, 00-950 WARSZAWA WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO zatwierdzonego

Bardziej szczegółowo

Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007

Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007 Rynek telekomunikacyjny w Polsce 2007 Prognozy rozwoju na lata 2007-2010 Data publikacji: wrzesieñ 2007 Wersje jêzykowe: polska, angielska Od autora Na polskim rynku telekomunikacyjnym widocznych jest

Bardziej szczegółowo

Monitoring oraz rozliczenie zu ycia. energii i mediów. Systemy pomiarowe, monitorowanie, archiwizacja i wizualizacja

Monitoring oraz rozliczenie zu ycia. energii i mediów. Systemy pomiarowe, monitorowanie, archiwizacja i wizualizacja Monitoring oraz rozliczenie zu ycia energii i mediów Systemy pomiarowe, monitorowanie, archiwizacja i wizualizacja Zacznij mierzyæ i zobacz swój zysk O firmie Metronic Systems jest nowoczesn¹ firm¹ in

Bardziej szczegółowo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Ma³gorzata Czajkowska Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych

Bardziej szczegółowo

Zespó Szkó Samochodowych

Zespó Szkó Samochodowych Program sta owy w ramach projektu S t a i n w e s t y c j w p r z y s z o Zespó Szkó Samochodowych Rodzaj zaj : Sta e zawodowe dla uczniów Imi i nazwisko nauczyciela: Mariusz Rakowicz Liczba uczniów w

Bardziej szczegółowo

TÜV Rheinland Polska. Nowy Znak. Odpowiadamy na Pañstwa pytania. www.tuv.pl

TÜV Rheinland Polska. Nowy Znak. Odpowiadamy na Pañstwa pytania. www.tuv.pl TÜV Rheinland Polska Nowy Znak Odpowiadamy na Pañstwa pytania Odpowiadamy na Pañstwa pytania wszystko czego chc¹ siê Pañstwo dowiedzieæ na temat nowego znaku TÜV Rheinland. Zgodnie z has³em Jeden dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy Agnieszka Miler Departament Rynku Pracy Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy W 2000 roku, zosta³o wprowadzone rozporz¹dzeniem Prezesa

Bardziej szczegółowo

Liderzy doskonalenia biznesu

Liderzy doskonalenia biznesu Liderzy doskonalenia biznesu Dla w³aœcicieli, prezesów i dyrektorów firm produkcyjnych œredniej wielkoœci, którzy chc¹, aby ich firmy rozwija³y siê szybciej. Program opracowany we wspó³pracy z University

Bardziej szczegółowo

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Niniejsza Rozdzia³ pozycja 1. Wprowadzenie adresowana jest do czytelników, którzy zainteresowani s¹ zagadnieniami zwi¹zanymi z dziedzin¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Kierujê

Bardziej szczegółowo

Regionalna Karta Du ej Rodziny

Regionalna Karta Du ej Rodziny Szanowni Pañstwo! Wspieranie rodziny jest jednym z priorytetów polityki spo³ecznej zarówno kraju, jak i województwa lubelskiego. To zadanie szczególnie istotne w obliczu zachodz¹cych procesów demograficznych

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG Realokacja rodków w ramach 4. osi priorytetowej PO IG dr Anna Kacprzyk Dyrektor Departamentu Funduszy Europejskich w Ministerstwie Gospodarki Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO

Bardziej szczegółowo

S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM. www.simple.com.pl

S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM. www.simple.com.pl S I M P L E. E R P ZARZ DZANIE MA J TKIEM www.simple.com.pl SIMPLE.ERP ZARZ DZANIE MA J TKIEM Obszar funkcjonalny systemu ZARZ DZANIE MA J TKIEM umo liwia prowadzenie w systemie pe³nej obs³ugi maj¹tku

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego dr Artur J. Ko uch Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego UR w Krakowie Ka de zorganizowane dzia

Bardziej szczegółowo

ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania

ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania ROZLICZENIA SPO WKP Problemy dot. wdra ania Zespó Instrumentów Inwestycyjnych Zespó Instrumentów Doradczych Dzia ania 2.3 i 2.1 Warszawa, dnia 7 wrze nia 2005r. Statystyka na dzie 31.08.2005r. Ilo onych

Bardziej szczegółowo

Rega³y paletowe wykonane zgodnie z zapotrzebowaniem

Rega³y paletowe wykonane zgodnie z zapotrzebowaniem THE A MEMBER OF R DEXION GROUP Rega³y paletowe wykonane zgodnie z zapotrzebowaniem SPEEDLOCK P90 Trwa³oœæ i ywotnoœæ produktu. Koncepcja systemu Speedlock P90 zak³ada maksymalizacjê powierzchni do sk³adowania

Bardziej szczegółowo

PRAWA ZACHOWANIA. Podstawowe terminy. Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc

PRAWA ZACHOWANIA. Podstawowe terminy. Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc PRAWA ZACHOWANIA Podstawowe terminy Cia a tworz ce uk ad mechaniczny oddzia ywuj mi dzy sob i z cia ami nie nale cymi do uk adu za pomoc a) si wewn trznych - si dzia aj cych na dane cia o ze strony innych

Bardziej szczegółowo

Proces przygotowania produkcji nowych wyrobów w małych przedsiębiorstwach wyniki badań

Proces przygotowania produkcji nowych wyrobów w małych przedsiębiorstwach wyniki badań Zygmunt Mazur, Marek Dudek Proces przygotowania produkcji nowych wyrobów w małych przedsiębiorstwach wyniki badań Uwagi wstępne Przygotowanie produkcji nowych wyrobów w ma³ych firmach przebiega odmiennie

Bardziej szczegółowo

Przetargi on-line to najlepsze rozwi¹zanie aby zredukowaæ wydatki

Przetargi on-line to najlepsze rozwi¹zanie aby zredukowaæ wydatki www.przetargpolska.pl Przetargi on-line to najlepsze rozwi¹zanie aby zredukowaæ wydatki Dzisiejsza wysoka konkurencja gospodarcza wymaga od ka dej z firm ci¹g³ego wprowadzania innowacji i sta³ego podnoszenia

Bardziej szczegółowo

Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹

Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹ Umowa o zarz¹dzanie wspólnot¹ mieszkaniow¹ Zawarta w dniu... r. przez:...... dzia³aj¹cych za zarz¹d Wspólnoty Mieszkaniowej..., Kraków ul.... NIP:..., zwany w dalszej czêœci umowy Zleceniodawc¹ a TWW Sp.

Bardziej szczegółowo

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Marketing us³ug w teorii i praktyce Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski seria wydawnicza Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Jolanta

Bardziej szczegółowo

Korzyœci z zastosowania XPRIMER.APS

Korzyœci z zastosowania XPRIMER.APS XPRIMER.APS Planowanie produkcji i harmonogramowanie zleceñ produkcyjnych jest procesem z³o onym, wymagaj¹cym du ego doœwiadczenia i wiedzy, w szczególnoœci z zakresu optymalizacji procesów i zarz¹dzania

Bardziej szczegółowo

Wartoœci WSK Rzeszów. ul. Hetmañska 120. tel: +48 17 854 66 00 fax: +48 17 862 07 50

Wartoœci WSK Rzeszów. ul. Hetmañska 120. tel: +48 17 854 66 00 fax: +48 17 862 07 50 Wartoœci WSK Rzeszów ul. Hetmañska 120 3 5-0 7 8 R z e s z ó w tel: +48 17 854 66 00 fax: +48 17 862 07 50 w w w. w s k r z. c o m Szanowni Pracownicy. WSK PZL-Rzeszów ju od 70-ciu lat jest jednym z najwa

Bardziej szczegółowo

Dziennik Urzêdowy. zawodników amatorów osi¹gaj¹cych wysokie wyniki sportowe we wspó³zawodnictwie miêdzynarodowym lub krajowym

Dziennik Urzêdowy. zawodników amatorów osi¹gaj¹cych wysokie wyniki sportowe we wspó³zawodnictwie miêdzynarodowym lub krajowym Województwa Wielkopolskiego Nr 127 13535 2351 UCHWA A Nr XVIII/152/08 RADY POWIATU GOSTYÑSKIEGO z dnia 26 czerwca 2008 r. w sprawie: zasad i trybu przyznawania, wstrzymywania i cofania oraz wysokoœci stypendiów

Bardziej szczegółowo

FUNDRAISING. Przewodnik dla pracowników UŒ

FUNDRAISING. Przewodnik dla pracowników UŒ FUNDRAISING Przewodnik dla pracowników UŒ FUNDRAISING Szanowni Pañstwo, oddajemy w Pañstwa rêce krótki przewodnik nt. Mo liwoœci wspó³pracy z szeroko rozumianym otoczeniem spo³eczno-gospodarczym realizowanej

Bardziej szczegółowo

Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz lub e czegoœ nie potrafisz, na pewno masz racjê. Henry Ford

Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz lub e czegoœ nie potrafisz, na pewno masz racjê. Henry Ford Wdro enie systemu umo liwiaj¹cego analizê kondycji firmy i kluczowych wskaÿników jej dzia³alnoœci oraz monitorowanie osi¹gniêcia celów w Berendsen Textile Service Sp. z o.o. Jeœli uwa asz, e coœ potrafisz

Bardziej szczegółowo

Temat: Co może zagrażać naszemu zdrowiu i życiu w szkole część I

Temat: Co może zagrażać naszemu zdrowiu i życiu w szkole część I BEZPIECZNE ZACHOWANIE W SZKOLE LEKCJA 1 Temat: Co może zagrażać naszemu zdrowiu i życiu w szkole część I Rośnie liczba wypadków wśród dzieci i ludzi dorosłych, ich przyczyną jest brak ostrożności, nieprzestrzeganie

Bardziej szczegółowo

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny Michał Brzeziński 1 z 6 Skala dzia a Program zdrowotny Dzia ania wieloletnie Dzia ania wieloo rodkowe Nie tylko interwencje medyczne Interwencje medyczne prewencja Interwencje edukacyjne profilaktyka Interwencje

Bardziej szczegółowo

zdanie finansowe jednostk

zdanie finansowe jednostk Sprawo wozdan zdanie finansowe jednostk tki i pn. Fundacja na rzecz wspier z siedzib¹ w Gdañsku za rok 2004. Zgodnie z art. 45 ust.2 ustawy o rachunkowoœci z dnia 29 wrzeœnia 1994 roku (Dz.U. z 1994 roku,

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z CHEMII W GIMNAZJUM w ZESPOLE SZKÓ W SZTUTOWIE

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z CHEMII W GIMNAZJUM w ZESPOLE SZKÓ W SZTUTOWIE PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z CHEMII W GIMNAZJUM w ZESPOLE SZKÓ W SZTUTOWIE Przedmiotowy System Oceniania sporz dzony zosta w oparciu o: 1. Rozporz dzenie MEN z dnia 21.03.2001 r. 2. Statut Szko y 3.

Bardziej szczegółowo

1.1 Ogólny spis treœci

1.1 Ogólny spis treœci Ogólny spis treœci.. Ogólny spis treœci. Spis treœci i wykazy. Ogólny spis treœci.2 Informacje o autorach.3 Wykaz autorów.4 Recenzje ksi¹ ek 2. Wprowadzenie i aktualnoœci 2. Spis treœci 2.2 Istota controllingu.

Bardziej szczegółowo

CONSTRUCTOR. Kompaktowy magazyn z u yciem rega³ów wjezdnych. Deepstor P90 DRIVE -IN

CONSTRUCTOR. Kompaktowy magazyn z u yciem rega³ów wjezdnych. Deepstor P90 DRIVE -IN CONSTRUCTOR Kompaktowy magazyn z u yciem rega³ów wjezdnych Deepstor P90 CONSTRUCTOR Magazyn w miejsce korytarzy Rega³y wjezdne P90 daj¹ mo liwoœæ zwiêkszenia powierzchni magazynowania nawet o 90% w porównaniu

Bardziej szczegółowo

Automatyka przemys³owa

Automatyka przemys³owa - 6 - Doœwiadczenie Firma uesa dzia³a na miêdzynarodowym rynku automatyki od 1991 roku, zaœ na rynku polskim od 2007. Zakres realizacji Œwiadczymy us³ugi zarówno dla przemys³u jak i energetyki zawodowej

Bardziej szczegółowo

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu Program Internet Start Up WejdŸ do gry Autor Programu Partner Programu Program doradztwa prawnego Kancelarii Wierzbowski Eversheds dla projektów zwi¹zanych z internetem i nowymi technologiami www.internetstartup.pl

Bardziej szczegółowo

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 Agenda: Prowadz¹ca konferencjê: Katarzyna Nakielska-Pawluk, NPK Nauka-Praca-Kariera W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 przybycia. (rejestracja

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

L A K M A R. Rega³y DE LAKMAR

L A K M A R. Rega³y DE LAKMAR Rega³y DE LAKMAR Strona 2 I. KONSTRUKCJA REGA ÓW 7 1 2 8 3 4 1 5 6 Rys. 1. Rega³ przyœcienny: 1 noga, 2 ty³, 3 wspornik pó³ki, 4pó³ka, 5 stopka, 6 os³ona dolna, 7 zaœlepka, 8 os³ona górna 1 2 3 4 9 8 1

Bardziej szczegółowo

Wasza droga od zgodnoœci do doskona³oœci DNV - Audyty dopasowane do wyzwañ, którym stawiacie czo³a Zmieniæ zagro enia w zyski Dzisiejszym firmom niezale nie od rozmiarów stawiane s¹ coraz wiêksze wymagania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Wszelkie prawa zastrze one. nagrywaj¹cych i innych bez pisemnej zgody wydawcy.

Wszelkie prawa zastrze one. nagrywaj¹cych i innych bez pisemnej zgody wydawcy. Wszelkie prawa zastrze one. adna czêœæ tej ksi¹ ki nie mo e byæ powielana ani rozpowszechniana za pomoc¹ urz¹dzeñ elektronicznych, kopiuj¹cych, nagrywaj¹cych i innych bez pisemnej zgody wydawcy. Wydawca:

Bardziej szczegółowo

ENERGIA I KREATYWNOSC

ENERGIA I KREATYWNOSC ENERGIA I KREATYWNOSC ZAPRASZAMY DO WSPÓ PRACY HERON TO KREATYWNOŒÆ, ODPOWIEDZIALNOŒÆ ORAZ DBA OŒÆ O JAKOŒ US UG I SATYSFAKCJÊ KLIENTÓW, KTÓRYCH ZADOWOLENIE MOTYWUJE NAS DO SOLIDNEJ PRACY. DOK ADAMY WSZELKICH

Bardziej szczegółowo

Oferta pozycjonowania

Oferta pozycjonowania www.kamelot.pl 2012 Oferta pozycjonowania Iloœæ stron w Google Iloœæ stron Iloœæ linków w Google Iloœæ linków podstron w Pañstwa strony w wyszukiwarce google: podstron w Pañstwa strony wed³ug Majesticseo:

Bardziej szczegółowo

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE W z ó r u m o w y UMOWA GENERALNA NR zawarta w Nowym S¹czu w dniu... 2011 r. pomiêdzy: Powiatowym Zarz¹dem Dróg w Nowym S¹czu z siedzib¹ przy ul. Wiœniowieckiego 136, 33-300 Nowy S¹cz, zwanym dalej Zamawiaj¹cym,

Bardziej szczegółowo

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG 2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta

Bardziej szczegółowo

5/2.F.5. Ocena ryzyka zawodowego magazyniera

5/2.F.5. Ocena ryzyka zawodowego magazyniera 5/2.F.5. Ocena ryzyka zawodowego magazyniera Les³aw Zieliñski Rozdzia³ 5/2.F.5. 5. grudzieñ Ryzyko Ocena 2005 5/2.F.5. zawodowe ryzyka zawodowego magazyniera OPINIE Spis treœci 1. Opis stanowiska... 1

Bardziej szczegółowo

STWORZYÆ RÓWNE SZANSE.

STWORZYÆ RÓWNE SZANSE. STWORZYÆ RÓWNE SZANSE. Dziecko rozpoczynaj¹ce naukê w szkole musi przystosowaæ siê do nowej rzeczywistoœci w jakiej ma funkcjonowaæ. Stawia siê mu du e wymagania, oczekuje samodzielnoœci, podporz¹dkowania

Bardziej szczegółowo

B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1. prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE

B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1. prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE B A D A N I A S U C H A L N O Œ C I RADIO TRACK W R Z E S I E Ñ 2 0 1 1 prowadzone w systemie ci¹g³ym przez KATOLICKIE RADIO PODLASIE R A D I O, K T Ó R E S I Ê Z N A W SKRÓCIE: PRZYZWYCZAILIŒMY WAS JU

Bardziej szczegółowo

Stronicowanie na ¹danie

Stronicowanie na ¹danie Pamiêæ wirtualna Umo liwia wykonywanie procesów, pomimo e nie s¹ one w ca³oœci przechowywane w pamiêci operacyjnej Logiczna przestrzeñ adresowa mo e byæ du o wiêksza od fizycznej przestrzeni adresowej

Bardziej szczegółowo

Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o.

Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o. Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej QlikView w Skanska Property Poland Sp. z o.o. Sekretem biznesu jest wiedzieæ to, czego nie wiedz¹ inni. Arystoteles Onassis Wdro enie aplikacji raportowo-analitycznej

Bardziej szczegółowo

ABONENCKA CENTRALA TELEFONICZNA SIGMA. Instalacja sterownika USB

ABONENCKA CENTRALA TELEFONICZNA SIGMA. Instalacja sterownika USB ABONENCKA CENTRALA TELEFONICZNA SIGMA Instalacja sterownika USB 1 SIGMA PLATAN Sp. z o.o. 81-855 SOPOT, ul. Platanowa 2 tel. (0-58) 555-88-00, fax (0-58) 555-88-01 www.platan.pl e-mail: platan@platan.pl

Bardziej szczegółowo

Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o.

Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o. Wdro enie Microsoft Dynamics NAV w MEDIM Sp. z o.o. Realizacja projektu wdro eniowego przebieg³a wzorcowo. Na ka dym etapie wdro enia wszystko by³o przewidywalne i jasne, a proces przejœcia na nowy system

Bardziej szczegółowo

folder przygotowany do druku

folder przygotowany do druku folder przygotowany do druku Zamówienia Wewnêtrzne Wstêp Dzia³ania logistyczne przedsiêbiorstwa odgrywaj¹ szczególn¹ rolê w procesie funkcjonowania organizacji. Zabezpieczenie ci¹g³oœci dostaw materia³ów

Bardziej szczegółowo

ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO DRU YNOWYCH W ZHP PROGRAM W ZHP

ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO DRU YNOWYCH W ZHP PROGRAM W ZHP Za³¹cznik do Uchwa³y G³ównej Kwatery ZHP nr 54 /2011 z dnia 7.04.2011 r. w sprawie przyjêcia dokumentu Zasady wspierania programowo-metodycznego dru ynowych w ZHP ZASADY WSPIERANIA PROGRAMOWO-METODYCZNEGO

Bardziej szczegółowo

LIDERÓW ORUM. Renata Brajer-Marczak* Agencja pracy tymczasowej czy zwyk³a firma IT?

LIDERÓW ORUM. Renata Brajer-Marczak* Agencja pracy tymczasowej czy zwyk³a firma IT? ORUM LIDERÓW Renata Brajer-Marczak* Agencja pracy tymczasowej czy zwyk³a firma IT? orum Wci¹ liderów rosn¹ce wymagania klientów, konkurencja na rynku i postêp technologiczny zmuszaj¹ firmy do wdra ania

Bardziej szczegółowo

GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw

GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw G ÓWNY URZ D STATYSTYCZNY, al. Niepodleg³oœci 208, 00-925 Warszawa Nazwa i adres jednostki sprawozdawczej GP Sprawozdanie statystyczne dla grup przedsiêbiorstw Numer identyfikacyjny REGON za 2009 r. Portal

Bardziej szczegółowo

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Portal Klimatyczny Ko³obrzeg www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Centrum Promocji i Informacji Turystycznej w Ko³obrzegu widz¹c koniecznoœæ zmiany wizerunku oraz funkcjonalnoœci turystycznej

Bardziej szczegółowo

Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy)

Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy) Polityka dot. konfliktu interesów (Conflicts of Interest Policy) Wszelkie prawa zastrze one. Kopiowanie i rozpowszechnianie ca ci lub fragmentu niniejszego t umaczenia w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady"

REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady REGULAMIN KONKURSU..Pilanie dbaj¹ o zasady i zawsze segreguj¹ odpady" 1 Postanowienia ogólne ORGANIZATORZY Organizatorem konkursu jest Miejski Zak³ad Oczyszczania Wysypisko z siedzib¹ w Pile, ul. Kusociñskiego

Bardziej szczegółowo

Plan kont wykaz kont oraz zasady ewidencji

Plan kont wykaz kont oraz zasady ewidencji ZA CZNK NR 2 Plan wykaz oraz zasady ewidencji Ewa Waliñska, Agnieszka Czajor SPS TREŒC 1. Przyk³adowy plan wykaz syntetycznych i analitycznych... 2301 A. Konta zespo³u 0 Aktywa trwa³e... 2302 a. Charakterystyka

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN STUDIA I PRACE WYDZIA U NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZ DZANIA NR 12 105 Józef Fr¹œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN Wstêp

Bardziej szczegółowo

BMW Financial Services Ubezpieczenia. Ubezpieczenie pojazdu. RadoϾ z jazdy

BMW Financial Services Ubezpieczenia. Ubezpieczenie pojazdu. Radoœæ z jazdy BMW Financial Services Ubezpieczenia Ubezpieczenie pojazdu Radoœæ z jazdy Rozwi¹zania dopasowane do Ciebie. Informacje o BMW Financial Services. Jako firma bêd¹ca integraln¹ czêœci¹ BMW Polska Sp. z o.o.

Bardziej szczegółowo

Leica ScanStation C10 Uniwersalny skaner do wszystkich zastosowañ

Leica ScanStation C10 Uniwersalny skaner do wszystkich zastosowañ Uniwersalny skaner do wszystkich zastosowañ - Wszystkie najwa niejsze komponenty wbudowano w jeden przenoœny instrument pomiarowy: pe³ne pole widzenia, du a szybkoœæ, dok³adnoœæ i zasiêg skanowania; kontroler

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Z-EKO-030 Zarz¹dzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT. Ekonomia. I stopieñ. Ogólnoakademicki

Z-EKO-030 Zarz¹dzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT. Ekonomia. I stopieñ. Ogólnoakademicki KARTA MODU U / KARTA PRZEDMIOTU Kod moduùu Nazwa moduùu Nazwa moduùu w jêzyku angielskim Obowi¹zuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-EKO-030 Zarz¹dzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT A. USYTUOWANIE

Bardziej szczegółowo

Praktyczne spojrzenie na zarz dzanie procesami biznesowymi

Praktyczne spojrzenie na zarz dzanie procesami biznesowymi Marek Soko owski Praktyczne spojrzenie na zarz dzanie procesami biznesowymi Oracle Polska Podej cie procesowe w administracji publicznej Micha Boni, minister administracji i cyfryzacji, zaprezentowa raport

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO SYSTEMIE DO OBS UGI KONFERENCJI. Pozwól by technologia pracowa³a za Ciebie

PRZEWODNIK PO SYSTEMIE DO OBS UGI KONFERENCJI. Pozwól by technologia pracowa³a za Ciebie PRZEWODNIK PO SYSTEMIE DO OBS UGI KONFERENCJI Pozwól by technologia pracowa³a za Ciebie SPIS TREŒCI Czego siê dowiesz z tej ulotki?...3 Nowa jakoœæ pracy...3 Czynniki sukcesu!...4 Sprawna organizacja konferencji...4

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REKRUTACJI PRACOWNIKÓW DO BIURA STOWARZYSZENIA LOKALNA GRUPA DZIA ANIA EUROGALICJA.

PROCEDURA REKRUTACJI PRACOWNIKÓW DO BIURA STOWARZYSZENIA LOKALNA GRUPA DZIA ANIA EUROGALICJA. PROCEDURA REKRUTACJI PRACOWNIKÓW DO BIURA STOWARZYSZENIA LOKALNA GRUPA DZIA ANIA EUROGALICJA. ROZDZIA I CEL PROCEDURY 1 1. Celem procedury jest ustalenie zasad zatrudniania pracowników w oparciu o przejrzyste

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja pakowania

Automatyzacja pakowania Automatyzacja pakowania Maszyny pakuj¹ce do worków otwartych Pe³na oferta naszej firmy dostêpna jest na stronie internetowej www.wikpol.com.pl Maszyny pakuj¹ce do worków otwartych: EWN-SO do pakowania

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL

KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL KODEKS ETYKI PRAKTYK BIZNESOWYCH GRUPY IMPEL PRZEDMOWA O rozwoju Impela od zawsze decydowali ludzie. To oni, w oparciu o swój potencja³, wiedzê i ambicje ka dego dnia tworzyli i nadal tworz¹ tê firmê.

Bardziej szczegółowo

Metoda oszacowania kosztów wypadków przy pracy i zdarzeñ wypadkowych opracowana w GIG Funkcje ekonomiczne programu

Metoda oszacowania kosztów wypadków przy pracy i zdarzeñ wypadkowych opracowana w GIG Funkcje ekonomiczne programu mgr IRENA KUBIK G³ówny Instytut Górnictwa prof. dr hab. in. ADAM LIPOWCZAN G³ówny Instytut Górnictwa Centralny Instytut Ochrony Pracy Metoda oszacowania kosztów wypadków przy pracy i zdarzeñ wypadkowych

Bardziej szczegółowo

folder przygotowany do druku

folder przygotowany do druku folder przygotowany do druku Kalkulartor Mar Wstêp Przedsiêbiorstwa produkcyjne i handlowe dzia³aj¹c w warunkach wolnorynkowej konkurencji, stale rozszerzaj¹ swoj¹ ofertê i dostosowuj¹ j¹ do zmiennego

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA U YTKOWNIKA DO KASY SHARP ER-A457P wersja oprogramowania: 27801RAR1C 4.11.6. PROGRAMOWANIE FORMATU RAPORTÓW, KROK (PGM2)

INSTRUKCJA U YTKOWNIKA DO KASY SHARP ER-A457P wersja oprogramowania: 27801RAR1C 4.11.6. PROGRAMOWANIE FORMATU RAPORTÓW, KROK (PGM2) ERRATA INSTRUKCJA U YTKOWNIKA DO KASY SHARP ER-A457P wersja oprogramowania: 27801RAR1C 4.11.6. PROGRAMOWANIE FORMATU RAPORTÓW, KROK (PGM2) Dla X = 2 (dodatkowe wiersze tabel). Zmienna Opis Kasowanie bufora

Bardziej szczegółowo

Sylwester Korga* WYKORZYSTANIE PROGRAMU SOLIDWORKS DO MODELOWANIA PRZEDMIOTÓW NA PRZYK ADZIE WIESZAKA NA UBRANIA Streszczenie. W publikacji opisano program SolidWorks do tworzenia modeli przedmiotów w

Bardziej szczegółowo

Spis treœci 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych

Spis treœci 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych Spis treœci Wstêp... 9 1. Istotne dla realizowanej w praktyce polityki gospodarczej osi¹gniêcia szkó³ ekonomicznych... 11 1.1. Merkantylizm... 11 1.2. Fizjokratyzm... 12 1.3. Klasyczna myœl ekonomiczna...

Bardziej szczegółowo

Proces inwestycyjny w OZE w kontek cie wspó pracy z samorz dem. Warszawa, 2013

Proces inwestycyjny w OZE w kontek cie wspó pracy z samorz dem. Warszawa, 2013 Proces inwestycyjny w OZE w kontek cie wspó pracy z samorz dem i spo eczno ci lokaln Warszawa, 2013 Cele prezentacji Poszczególne fazy realizacji projektu inwestycyjnego, a procesy konsultacji Znaczenie

Bardziej szczegółowo

Formularz wniosku do zg oszenia propozycji Operacji do realizacji w Planie operacyjnym Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich 2014-2015

Formularz wniosku do zg oszenia propozycji Operacji do realizacji w Planie operacyjnym Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich 2014-2015 Piecz wp ywu (data i godzina) Formularz wniosku do zg oszenia propozycji Operacji do realizacji w Planie operacyjnym Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich 2014-2015 Wnioskodawca (nazwa / imi i nazwisko) TAK

Bardziej szczegółowo

Problem czasu w strukturach systemów produkcyjnych

Problem czasu w strukturach systemów produkcyjnych AUTOMATYKA 2009 Tom 13 Zeszyt 2 W³adys³aw Jod³owski*, Edward Michlowicz* Problem czasu w strukturach systemów produkcyjnych 1. Wprowadzenie Podczas analizy systemów czêsto przewija siê pojêcie czasu. Dok³adniejsza

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZENIE NR 27 REKTORA UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

ZARZ DZENIE NR 27 REKTORA UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO ZARZ DZENIE NR 27 REKTORA UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO z dnia 5 maja 2010 r. w sprawie zmiany zarz dzenia nr 31 Rektora Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 21 grudnia 2005 r. w sprawie zasad i trybu przyznawania

Bardziej szczegółowo

CENNIK US UG TELEKOMUNIKACYJNYCH

CENNIK US UG TELEKOMUNIKACYJNYCH CENNIK US UG TELEKOMUNIKACYJNYCH US UGI PODSTAWOWE Taryfa Darmowe Rozmowy Pakiet 60. obowi zuje od 05.03.2007 r. www.netia.pl SPIS TRE CI OP ATY AKTYWACYJNE (JEDNORAZOWE)... 3 2. OP ATY ABONAMENTOWE (MIESI

Bardziej szczegółowo