Spis treści. Wprowadzenie Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu...

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Spis treści. Wprowadzenie... 3. Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje... 5. Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu..."

Transkrypt

1

2

3 Spis treści WPROWADZENIE ROZDZIAŁ I ROZDZIAŁ II ROZDZIAŁ III ROZDZIAŁ IV Bibliografia Wprowadzenie... 3 Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje... 5 Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu Wyniki, rezultaty realizacji dzia³añ Rekomendacje, wytyczne jak nale y prowadziæ dany typ aktywnoœci pod k¹tem Bibliografia

4 2

5 Wprowadzenie WPROWADZENIE Zarz¹dzanie zmian¹ jest œwiadomym i zorganizowanym dzia³aniem maj¹cym na celu zaplanowanie i wprowadzenie procesu transformacji w przedsiêbiorstwie. Wspó³czesny przedsiêbiorca jest œwiadkiem zmian w œrodowisku naturalnym, politycznym, spo³ecznym, kulturowym, a przede wszystkim gospodarczym. Zmiany te maj¹ bardzo czêsto charakter nag³y, skokowy. Wszystko, co dzieje siê w otoczeniu organizacji ma wp³yw na jej funkcjonowanie. Sztuk¹ jest przetrwanie na rynku i zapewnienie firmie sta³ego rozwoju w warunkach permanentnej zmiany. Aby to osi¹gn¹æ, nale y skoncentrowaæ myœlenie ludzi w firmie na tym, by dostrzegali zachodz¹ce zmiany, rozumieli je i odpowiednio przystosowali siê do szans i zagro eñ, jakie ze sob¹ nios¹. Dotyczy to nie tylko najwy szego kierownictwa firmy, lecz tak e wszystkich pracowników. Jednym z niebezpieczeñstw przy wprowadzaniu zmian jest napotkanie oporu w postaci samych pracowników zatrudnionych w firmie. Z punktu widzenia pracownika z du ym sta em pracy obawa mo e byæ uzasadniona, poniewa pracownik ten popad³ ju w pewn¹ rutynê i odpowiada mu istniej¹cego stanu. Wychodzi z za³o enia, e lepszy jest obecny znany stan funkcjonowania (chocia by pozostawia³ wiele do yczenia), ni stan przysz³y, bli ej nieokreœlony. Negatywna postawa wobec zmiany ma swe przyczyny pracownik najprawdopodobniej doœwiadczy³ ich ju w swoim przedsiêbiorstwie; prze y³ restrukturyzacjê, czy to personaln¹, czy te finansow¹ lub jeszcze inn¹. Zmiany wprowadzane chaotycznie bez wczeœniejszego przygotowania i d³ugofalowego planu dzia³ania zwykle skutkuj¹ ogromnym stresem, powszechnym lêkiem i naturalnym oporem. Pracodawca powinien przedstawiæ pracownikowi sens usprawnieñ i wspó³pracowaæ z nim w celu ich bezkonfliktowego wprowadzenia. Efekty doskonalenia bêd¹ mog³y zaowocowaæ w konkretnym przedsiêbiorstwie, je eli na ka dym etapie wdra ania, proces zmian bêdzie wspomagany, promowany, inicjowany przez najwy sze kierownictwo przedsiêbiorstwa. Najlepszym rozwi¹zaniem jest uczenie pracowników oddolnego inicjowania i wdra ania innowacji na ich stanowiskach pracy. Wówczas pracownik w pe³ni identyfikuje siê z procesem zmian i zaczyna dostrzegaæ, jak mo na poradziæ sobie z powstaj¹cymi problemami i trudnoœciami. Je eli zadbamy o pozytywn¹ postawê pracownika do zmian i odpowiedni poziom motywacji, mo emy z du ¹ doz¹ 3

6 prawdopodobieñstwa oczekiwaæ pozytywnych efektów. Nale y pamiêtaæ, e tylko ci¹g³e doskonalenie pracowników gwarantuje organizacji po ¹dany efekt i sukces w d³u szej perspektywie doskonalenie zaœ nieodwo³alnie powi¹zane jest z wdra aniem zmian. Jednym z elementów projektu Dojrza³oœæ Wykorzystuje Wiedzê by³a realizacja zadañ z zakresu zarz¹dzania zmian¹ w trzech obszarach: Zarządzanie zmianą na stanowisku pracy Wprowadzenie Zarządzanie zmianą na poziomie procedur zarządczych w zakresie informacji i dokumentacji Kształtowanie postaw i umiejętności interpersonalnych sprzyjających zmianie Koncentracja na realizacji zadañ i szkoleniu pracowników 44+ w tych trzech obszarach wynika³a z faktu, e s¹ to kluczowe obszary, od których nale y rozpocz¹æ proces doskonalenia przedsiêbiorstwa. Realizacja zadañ w tych obszarach jest przepustk¹ do zrozumienia, czym jest zmiana, czym jest ci¹g³e doskonalenie organizacji, a w efekcie kluczem do sukcesu rynkowego przedsiêbiorstwa. Niniejszy podrêcznik ukazuje metody, za pomoc¹ których realizowane by³y cele projektu Dojrza³oœæ Wykorzystuje Wiedzê, jak równie zawiera czêœæ teoretyczn¹ ukazuj¹c¹ modele zmian i narzêdzia ci¹g³ego doskonalenia przedsiêbiorstwa, specjalnie wyselekcjonowane i wykorzystane w ramach projektu. 4

7 Podstawy teoretyczne ROZDZIAŁ I Podstawy teoretyczne za³o enia, g³ówne koncepcje 1. Co to jest zmiana? Zmiana w zarz¹dzaniu jest pojêciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane, jak i nieplanowane, po ¹dane i niepo ¹dane zdarzenia i procesy. Zmiany mo emy podzieliæ na wiele kategorii, w zale noœci od przyjêtego kryterium podzia³u: Inny podzia³ prezentuje tzw. Trójk¹t Zmian Organizacyjnych, wed³ug którego koncentrujemy siê na modyfikacji istotnych czêœci organizacji. Trójk¹t Zmian Organizacyjnych ilustruje podzia³ zmian ze wzglêdu na ich zakres w przedsiêbiorstwie. 5

8 Zmiany radykalne Rewolucja Zmiany systematyczne Reformy Odnowienie Podstawy teoretyczne Zmiany organiczne Przez pojêcie zarz¹dzanie zmian¹ (Change Management) rozumiemy przekszta³cenie organizacji, jej otoczenia, struktury, techniki lub ludzi. Inna z definicji traktuje zarz¹dzanie zmian¹ jako zintegrowan¹ koncepcjê zarz¹dzania, zajmuj¹c¹ siê miêdzy innymi problemami organizacji, zarz¹dzania personelem, kierowania przedsiêbiorstwem, jak równie komunikacj¹ i informacj¹. 2. Modele zmian Zmiana jest zjawiskiem z³o onym, dlatego te na przestrzeni lat opracowano szereg modeli lub ram wytyczaj¹cych kroki prowadz¹ce do zmian. Jednym z pierwszych by³ model Kurta Lewina. Zaproponowa³ on model przebiegu zmian organizacyjnych, k³ad¹c w nim nacisk na aspekt ludzki (pracownicy, liderzy) oraz na sam¹ organizacjê. Wed³ug tego modelu ka dy proces zmian, aby by³ skuteczny, musi sk³adaæ siê z trzech zasadniczych etapów: Rozmra anie, czyli burzenie starych struktur oraz sposobów dzia³ania. Rozmra anie destabilizuje dotychczasowy stan, dlatego szybkie wprowadzenie ulepszeñ staje siê koniecznoœci¹ oraz umo liwia pracownikom lepsze zrozumienie potrzeby przeprowadzenia zmiany. Jest to faza, która z jednej strony budzi wœród ludzi niepokój, wynikaj¹cy z poczucia utraty stabilizacji, ale z drugiej strony powoduje przekonanie, e trzeba coœ zmieniæ, by unikn¹æ w przysz³oœci pora ki. 6

9 Podstawy teoretyczne Zmiana, aby by³a skuteczna, musi zostaæ dok³adnie zaplanowana z uwzglêdnieniem specyfiki dzia³alnoœci firmy, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaanga owania pracowników. Zamro enie, na tym etapie reorganizacja przestaje byæ rozumiana jako coœ nowego i powoli zaczyna funkcjonowaæ w œwiadomoœci pracowników jako naturalny stan. ROZMROŻENIE obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki ZMIANA bezpieczne warunki do eksperymentowania perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie wsparcie i zachęta ZAMROŻENIE wprowadzenie mechanizmów wspierających wynagradzanie ocena efektywności szkolenie Ka dy z powy szych etapów jest niezbêdny do osi¹gniêcia celu, to znaczy trwa³ego wprowadzenia usprawnieñ i zapewnienia nieodwracalnoœci ca³ego procesu. Drugim, bardziej wszechstronnym modelem wprowadzania zmian, jest kompleksowe podejœcie do zmian sformu³owane przez R. W. Griffina. Przyjmuje ono systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które zapewniaj¹ zmianom wiêkszy sukces. Oto kroki, które zaproponowa³ Griffin: 1. Uznanie potrzeby zmian. 2. Ustalenie celów zmian. 3. Diagnoza istotnych zmiennych. 4. Wybór odpowiedniej metody zmian. 7

10 Podstawy teoretyczne 5. Planowanie wprowadzenia zmian. 6. Faktyczne wprowadzenie zmian. 7. Ocena i kontynuacja zmian. Trzeci model, proponuj¹cy procedurê przygotowania i przeprowadzenia zmian, przedstawili B. Grouard i F. Metson. Ich propozycja zawiera nastêpuj¹ce elementy: 1. Okreœlenie wizji zmian: ustalenie celów zmian i g³ównych sposobów ich realizacji. 2. Pobudzenie do zmian: tworzenie dynamiki zmian wœród pracowników, legalizacja wizji zmian i okreœlenie kierunków doskonalenia. 3. Przyspieszenie procesu zmian: okreœlenie struktury projektu i sposobów funkcjonowania zdolnych wspieraæ, u³atwiaæ i przyspieszaæ zmiany. 4. Pilotowanie zmian: okreœlenie dzia³añ zapewniaj¹cych najlepszy przebieg procesu zmian i kierowanie tymi dzia³aniami. 5. Realizowanie zmian: urzeczywistnienie zmian, to znaczy realizowanie wizji zmian (struktur, sposobów dzia³ania, postaw, kultury itp.) oraz generowanie zamierzonych wyników ekonomicznych i jakoœciowych. 6. Kszta³towanie wspó³uczestnictwa w procesie zmian: zapewnienie uczestnictwa w procesie zmian wszystkich pracowników, których ona dotyczy, jednoczeœnie w celu wzbogacenia wizji zmian oraz u³atwienia realizacji. 7. Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian: pokonywanie oporów i blokad spowodowanych zmianami. 8. Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania w³adzy: reorientacja stosunków w procesie sprawowania w³adzy w celu zapewnienia jej spójnoœci z wizj¹ zmian i uczestnictwa w procesie. 9. Kszta³towanie nowych kompetencji i postaw pracowników: wprowadzenie zarówno kszta³cenia technicznego, jak i dotycz¹cego stosunków miêdzyludzkich (wspó³dzia³ania, wspó³odpowiedzialnoœci, porozumiewania siê itp.) w celu stworzenia pracownikom mo liwie najlepszych warunków uczestnictwa w procesie zmian oraz wcielania w ycie wizji zmian. 10. Intensywne komunikowanie siê: tworzenie systemu wzajemnego porozumiewania siê, który u³atwia uczestnictwo wszystkim zainteresowanym, a wiêc sprzyja tak e wprowadzaniu zmian. Innym modelem wprowadzania zmian jest koncepcja lean (lean managament, lean manufacturing). Brak jest polskiego t³umaczenia tego zwrotu, co powoduje, e w literaturze fachowej u ywa siê zwrotu oryginalnego, który w dos³ownym t³umaczeniu brzmia³by: zarz¹dzanie wyszczuplaj¹ce, odchudzona produkcja. Geneza lean management jest zwi¹zana z systemem produkcji zastosowanym w japoñskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System TPS lub lean manufacturing). Najwa niejszym celem odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa (strat), czyli wszystkiego, co podnosi koszty produkcji a nie dodaje wartoœci produktowi. 8

11 Podstawy teoretyczne Piêæ podstawowych zasad lean to: Employee Empowerment delegowanie uprawnieñ /decentralizacja procesów decyzyjnych/ szkolenia / motywacja do dzia³añ eliminuj¹cych nieproduktywne dzia³ania / zespo³y ci¹g³ej poprawy. Standardized Work standaryzacja i upraszczanie procesów oraz instrukcji technologicznych / standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeñstwo, jakoœæ) / efektywnoœæ dzia³ania / efekty finansowe. Just-In-Time dostawy na czas redukcja zapasów materia³owych czêœci i wyroby produkowane wy³¹cznie wtedy, gdy s¹ one potrzebne / wyroby produkowane wy³¹cznie w niezbêdnej iloœci / zasada pierwszy wchodzi pierwszy wychodzi (FIFO) / zasada ci¹gniêcia/ssania od stanowiska do stanowiska (Kanban). Quality at the Source kontrola jakoœci na stanowisku pracy odpowiedzialny wykonawca / zrób to prawid³owo za pierwszym razem. Continuous Improvement ci¹g³y proces poprawy wy ej wymienionych elementów przy pomocy narzêdzi doskonalenia i powo³anych do tego zespo³ów poprawy. W koncepcji lean zmiany wprowadzane s¹ na ka dym stanowisku pracy metod¹ drobnych kroków, daj¹c efekt w postaci lepiej funkcjonuj¹cego przedsiêbiorstwa jako ca³oœci. Wprowadzaniu zmian s³u y wiele prostych narzêdzi poprawiaj¹cych jakoœæ i wydajnoœæ pracy (np. 5 S, Poka Yoke, TPM, MFA, Kaizen, Spaghetti Chart, SMART) oraz narzêdzi pozwalaj¹cych zidentyfikowaæ i rozwi¹zaæ przyczyny problemów (mapowanie procesu, mapowanie strumienia wartoœci (VSM), diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy (5 X dlaczego i inne). 3. Przyczyny zmiany Podstawow¹ przyczyn¹, dla której organizacje dokonuj¹ transformacji, jest zmiana czynników maj¹cych istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Ka dy czynnik otoczenia zmniejszaj¹cy zdolnoœæ organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej wyrobów i us³ug, staje siê si³¹ wywo³uj¹c¹ zmianê. Do innowacji zmuszaj¹ konkurenci, wp³ywaj¹c na organizacjê poprzez strukturê swojej oferty handlowej i politykê cenow¹. Podobnie dostawcy wp³ywaj¹ na zmiany w przedsiêbiorstwie, dostosowuj¹c siê do panuj¹cej na rynku koniunktury. Najsilniejszy jednak wp³yw wywieraj¹ sami klienci, którzy nabywaj¹c produkty przedsiêbiorstwa ustalaj¹ de facto ich wartoœæ, jak równie wartoœæ przedsiêbiorstwa. Firmy musz¹ wiêc interesowaæ siê gustami i preferencjami klientów i dawaæ im oczekiwane wyroby po konkurencyjnych cenach. Ponadto zmiany wymuszane s¹ tak e przez czynniki wewnêtrzne. Zatem do przyk³adowych czynników zewnêtrznych wywo³uj¹cych zmiany zaliczamy: 1) kryzysy gospodarcze, 2) p³ynne kursy walut, 3) akty prawne, 4) rozwój nauki, technologii, 5) zmiennoœæ gustów i preferencji klientów, 6) inflacja itp. Wœród czynników wewnêtrznych wywo³uj¹cych zmiany mo na wymieniæ: 1) zmianê kierownictwa, 2) zmianê strategii, 3) rozwój organizacji, 4) nowe technologie (np. nowe maszyny), 9

12 5) fluktuacje kadr, 6) rozwój i zmianê postaw pracowników wobec wykonywanej pracy itp. Istotnym aspektem we wprowadzaniu zmian jest przewodzenie (kierowanie). Rol¹ kadry kierowniczej jest dostrze enie potrzeby innowacji. Analiza otoczenia, zarówno bli szego jak i dalszego (SWOT), a tak e monitorowanie procesów zachodz¹cych wewn¹trz organizacji wspomagaj¹ proces decyzyjny powoduj¹cy inicjacjê zmiany. Bardzo pomocny jest tu równie model oceny potrzeby wprowadzenia zmiany, nazywany równaniem Gleichera (jego autorami s¹ Richard Beckhard i David Gleicher). Wyra a siê on nastêpuj¹cym równaniem: ZMIANA = (A B C)>K A poziom niezadowolenia z istniej¹cego status quo B atrakcyjnoœæ wizji zmiany oraz nowego modelu zarz¹dzania C pierwsze kroki na rzecz zmiany K koszty zmian w wymiarze ekonomicznym i spo³ecznym Punktem wyjœcia do zmiany mog¹ staæ siê równie powa ne zaburzenia w funkcjonowaniu przedsiêbiorstwa. Przybieraj¹ one postaæ kryzysów. Podstawy teoretyczne KRYZYS PŁYNNOŚCI zagrożona jest wypłacalność przedsiębiorstwa KRYZYS WYNIKÓW znaczące odchylenie między obecnymi i pożądanymi wynikami przedsiębiorstwa KRYZYS STRATEGICZNY zagrożony jest strategiczny potencjał sukcesu 10

13 Podstawy teoretyczne Chocia przeobra enia mog¹ dotyczyæ dos³ownie ka dej czêœci organizacji, w wiêkszoœci przypadków jest to zmiana struktury i schematu organizacji, techniki i operacji lub ludzi. Zmiana organizacyjna mo e koncentrowaæ siê na ka dym z podstawowych sk³adników struktury organizacji lub na ogólnym schemacie organizacji. Organizacja mo e wiêc poprawiæ sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawê ich grupowania w poszczególne komórki organizacyjne. Mo e równie wprowadziæ zmiany w uk³adzie relacji podporz¹dkowania lub rozk³adzie formalnych uprawnieñ decyzyjnych. Przedsiêbiorstwo mo e modyfikowaæ dowoln¹ czêœæ swego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi, a wiêc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeñ. 11

14 Technika to zasoby wykorzystywane przez organizacje do przekszta³cania nak³adów na wyniki. Ze wzglêdu na szybki postêp nowych technologii we wszystkich dziedzinach, innowacje techniczne staj¹ siê dla wielu organizacji wa nym aspektem funkcjonowania na rynku globalnym. Zmiany techniczne w g³ównej mierze przyczyniaj¹ siê do globalizacji wspó³czesnej ekonomii, na tym polega nowoczesna technika informacyjna. Przyjmowanie innowacji w tej dziedzinie jest dla wiêkszoœci wspó³czesnych firm procesem niemal ci¹g³ym. Zasoby ludzkie to g³ówny czynnik przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa. W dobie silnej konkurencji i globalizacji zarz¹dzanie zasobami ludzkimi powinno byæ najwa niejszym elementem doskonalenia. Ci¹g³e podnoszenie kwalifikacji pracowników oparte na przemyœlanych programach szkoleniowych powinno byæ dostosowane do specyfiki i celów przedsiêbiorstwa. Jednak cele te powinny byæ zbie ne i dostosowane do poszczególnych grup pracowniczych. Kompilacja w³aœciwych szkoleñ i warsztatów opartych w szczególnoœci na doœwiadczeniu pracowników (jak w przypadku grupy 44+) mo e przynieœæ organizacji maksymalne korzyœci. Ostatnim obszarem zmian jest ogólnie rozumiana strategia firmy. W tym stwierdzeniu zawieraj¹ siê: wizja przedsiêbiorstwa, jego misja oraz szczegó³owe cele strategiczne organizacji. Zmiany w tym obszarze firmy s¹ bodaj najtrudniejsze do przeprowadzenia i monitorowania ze wzglêdu na ich zasiêg w przedsiêbiorstwie, jak i na ich odleg³y horyzont czasowy. Podstawy teoretyczne 4. Opór przed zmian¹ Kolejnym krokiem po zidentyfikowaniu potrzeby wprowadzenia zmiany jest okreœlenie celów, jakie maj¹ zostaæ zrealizowane. Przyk³adowymi celami mog¹ byæ: zwiêkszenie udzia³u w rynku, wejœcie na nowe rynki, zdecydowana poprawa morale pracowników, uzyskanie porozumienia ze zwi¹zkiem zawodowym i zakoñczenie strajku, dostrze enie mo liwoœci inwestycyjnych lub usprawnienie pracy na poszczególnych stanowiskach. Przy wprowadzaniu jakiejkolwiek zmiany w organizacji nale y najpierw zastanowiæ siê nad tym, co mo e nam pomóc w tym procesie oraz jakie czynniki mog¹ stanowiæ przeszkodê. Wœród czynników, które mog¹ sprzyjaæ wprowadzeniu usprawnieñ mo na wymieniæ np. entuzjazm i zaanga owanie pracowników, analizê podobnego procesu u konkurencji, korzystny kurs walut lub zmianê stóp procentowych. Ka da zmiana napotyka równie na swojej drodze opór. Mo e on mieæ postaæ ograniczeñ finansowych, prawnych lub po prostu b³êdnych za³o eñ na temat procesu jej wprowadzania. Jednak najczêstsz¹ przyczyn¹ tego oporu jest czynnik ludzki. Konieczne jest zrozumienie, dlaczego zmiany czêsto wywo³uj¹ sprzeciw i co mo na zrobiæ, aby to przezwyciê yæ. Przyczyny oporu wobec zmian mo emy podzieliæ na kilka kategorii: 1. Tkwi¹ce w osobowoœci cz³owieka: lêk przed nowym, nieznanym (niechêæ do ryzyka, brak inicjatywy, brak ambicji), brak wiary w mo liwoœæ sprostania nowej sytuacji, koniecznoœæ zmiany wiedzy, umiejêtnoœci, postaw, nawyki, rutyna przyzwyczajenie jest drug¹ natur¹ cz³owieka, negatywne doœwiadczenia z wczeœniejszej zmiany. 2. Wynikaj¹ce z oddzia³ywania grupy spo³ecznej: naciski grupy formalnej lub nieformalnej (naruszenie interesów), sprzecznoœæ zmian z obowi¹zuj¹cymi wartoœciami i normami (kultur¹ organizacyjn¹), brak zaufania do kierownictwa. 12

15 Podstawy teoretyczne 3. Tkwi¹ce w samej istocie zmiany: obawa przed obni eniem dotychczasowego poziomu zaspokajania potrzeb, obawa przed utrat¹ twarzy, negatywna ocena nowego rozwi¹zania (brak potrzeby zmiany lub b³êdy w projektowaniu). 4. Uwarunkowane organizacj¹ procesu zmiany: negatywna ocena procesu wdra ania, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników, brak prze³o enia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla jej realizatorów, b³êdy w informowaniu o zmianie. Oddziaływanie grupy społecznej Istota zmiany Osobowość człowieka OPÓR PRZED ZMIANĄ Organizacja procesu zmiany STRES Najczêstsz¹ przyczyn¹ oporu pracowników wobec zmian jest niepewnoœæ. W obliczu zbli aj¹cych siê przeobra eñ subiektywne odczucia pracowników mog¹ powodowaæ stres i niepokój. Najczêœciej pojawiaj¹ce siê w¹tpliwoœci i obawy, wystêpuj¹ce wskutek dzia³ania sytuacji stresowych, to: czy zdo³aj¹ sprostaæ nowym wymaganiom?, czy zagro one jest ich bezpieczeñstwo i miejsca pracy? Opór przed zmian¹ mo e byæ równie zaobserwowany wœród mened erów. Kierownicy nastawieni destrukcyjnie do zmian obawiaj¹ siê najczêœciej zmniejszenia lub utraty ich dotychczasowej w³adzy lub wp³ywów. Inn¹ przyczyn¹ negatywnego nastawienia mo e byæ odmienne postrzeganie sytuacji i spory kompetencyjne. Wiele projektów zmian powoduje reorganizacje w procesie pracy, zagra aj¹ce istniej¹cym powi¹zaniom spo³ecznym. Stosunki spo³eczne, jak równie zwi¹zki nieformalne funkcjonuj¹ce w przedsiêbiorstwie, s¹ bardzo istotne dla pracowników, dlatego wiêkszoœæ ludzi sprzeciwia siê wszelkim zmianom mog¹cym im zagra aæ. Najwiêkszym wyzwaniem w ka dym projekcie transformacji jest sk³onienie ludzi do zmiany swych zachowañ. Ludzie zwykle zmieniaj¹ swoje zachowania nie dlatego, e przedstawiono im logiczne argumenty, lecz dlatego, e pokazano im coœ, co jest zgodne z ich odczuciami. Emocje s¹ tym, co wywo³uje reakcje powoduj¹, e ludzie zachowuj¹ siê zupe³nie inaczej, ni wymaga tego sytuacja, a na dodatek czêsto dzieje siê to w sposób nieprzewidywalny. 13

16 Mo emy wyró niæ trzy najwa niejsze za³o enia dotycz¹ce zachowañ ludzi w stosunku do zmiany: 1. Ka dy normalny cz³owiek reaguje na zmianê i potrzebuje czasu, aby dostosowaæ siê do zmienionych warunków. 2. Im lepiej ludzie rozumiej¹ cel zmiany, im aktywniej mog¹ uczestniczyæ w projektowaniu i okreœlaniu swojej roli, tym wiêksze prawdopodobieñstwo, e proces zmian odbêdzie siê bez wiêkszych kosztów spo³ecznych. 3. Im cele zmian bêd¹ mniej zrozumia³e, wywo³uj¹ce poczucie zagro enia bezpieczeñstwa, osobist¹ krzywdê i niesprawiedliwoœæ, tym mniejsze prawdopodobieñstwo, e pracownicy w³¹cz¹ siê aktywnie do realizacji programu zmian. Podstawy teoretyczne Mened erowie powinni podchodziæ do innowacji w sposób logiczny i racjonalny oraz rozumieæ, jak nale y postêpowaæ w trakcie kolejnych wydarzeñ w procesie ich wdra ania. Powinni równie rozumieæ, e niektórzy ludzie prawdopodobnie bêd¹ stawiaæ opór zmianom, ale przy u yciu pewnych metod mo na przynajmniej czêœciowo przezwyciê aæ ten opór. Jedn¹ z takich metod jest tak zwana analiza pola si³. W niemal ka dej sytuacji towarzysz¹cej zmianie s¹ si³y dzia³aj¹ce na jej rzecz i przeciwko niej. Aby u³atwiæ jej wprowadzenie, mened erowie powinni zacz¹æ od sporz¹dzenia listy si³ po obu stronach, a nastêpnie próbowaæ je równowa yæ, tak by si³y sprzyjaj¹ce zmianom przewa a³y nad tymi, które te zmiany hamuj¹. Szczególnie wa ne jest podjêcie próby usuniêcia, lub przynajmniej ograniczenia do minimum, niektórych si³ dzia³aj¹cych przeciwko zmianom. Poni szy schemat obrazuje metodê analizy pola si³. 14

17 Podstawy teoretyczne ZMIANA SIŁY INICJUJĄCE SIŁY HAMUJĄCE Przywództwo ukierunkowane na zmiany Błędy przywództwa Szkolenia Rutyna Złe doświadczenia Kultura zmian Oczekiwania klienta Niskie kwalifikacje Stres Demotywacja Historie sukcesu Brak uprawnień KIERUNEK ZMIAN Innymi metodami przezwyciê ania oporu wobec zmian s¹ na przyk³ad: uczestnictwo, edukacja i komunikowanie siê oraz u³atwianie (wg tabeli na nastêpnej stronie). Idea uczestnictwa polega na zaanga owaniu pracowników w planowanie i wprowadzanie innowacji. Dziêki temu s¹ oni lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn. Zmniejsza to niepewnoœæ, a tak e poczucie zagro enia osobistych interesów i stosunków spo³ecznych. Pracownicy, którym stworzono mo liwoœæ wyra enia swoich pogl¹dów i wczuwania siê w postawy innych, bêd¹ bardziej sk³onni z godnoœci¹ zaakceptowaæ zmiany. Edukacja i komunikacja polegaj¹ na uœwiadamianiu pracownikom potrzeby i oczekiwanych wyników nieuchronnie zbli aj¹cych siê przeobra eñ. Ma to wp³yw na z³agodzenie ich oporu wobec zmiany. W tabeli poni ej przedstawiono wybrane zalety i wady stosowania okreœlonych technik. 15

18 Technika Moment stosowania Zalety Wady Szkolenie i komunikacja Kiedy opory wynikaj¹ z nieporozumieñ Wyjaœniaj¹ nieporozumienia Mog¹ byæ nieskuteczne, jeœli brakuje wzajemnego zaufania i wiarygodnoœci Uczestnictwo Kiedy opieraj¹cy siê ma potrzebn¹ wiedzê eksperck¹ Przyczynia siê do zaanga owania i akceptacji Czasoch³onne, mo e prowadziæ do kiepskich rozwi¹zañ U³atwianie i wspomaganie Kiedy opieraj¹cy siê dzia³a pod wp³ywem obaw i niepokojów Mog¹ u³atwiæ niezbêdne dostosowanie siê Kosztowne, nie gwarantuj¹ powodzenia Negocjacje Niezbêdne, kiedy opiera siê silna grupa Mog¹ sk³oniæ do zaanga owania Potencjalnie kosztowne, mog¹ zachêciæ innych do wywierania nacisków Podstawy teoretyczne Manipulacje i pozyskiwanie Wymuszanie Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Ma³o kosztowne, ³atwy sposób uzyskania poparcia Ma³o kosztowne, ³atwy sposób uzyskania poparcia Mog¹ przynieœæ skutki odwrotne do zamierzonych Mo e byæ nielegalne, agent zmiany mo e utraciæ wiarygodnoœæ Zmniejszeniu oporu wobec zmian mog¹ te s³u yæ ró ne procedury u³atwiaj¹ce, np. wprowadzanie tylko niezbêdnych modyfikacji, wczeœniejsze uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a tak e pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie siê do nowych sposobów dzia³ania. Istotn¹ kwesti¹ wspomagajac¹ proces zmian i eliminujac¹ opór wobec nich jest te odpowiednie zarz¹dzanie informacj¹, danymi i dokumentacj¹ poprzez stworzenie odpowiednich procedur i instrukcji zarz¹dczych. Celowe jest okreœlenie i przyjêcie standardowych dla ka dej firmy rodzajów dokumentów Procedur Zarz¹dczych, w tym okresowych analiz poziomu sprawnoœci organizacji wewnêtrznej firmy. Procedury Zarz¹dcze: odpowiadaj¹ na pytanie: Czy firma siê zmienia i w jakim kierunku?, przypisuj¹ odpowiedzialnoœæ do komórek i poszczególnych stanowisk organizacyjnych, odpowiadaj¹ na pytanie: Jakie jest miejsce komórki organizacyjnej w funkcjonowaniu firmy, traktuj¹c komórkê organizacyjn¹, jako jeden z elementów ca³ej organizacji?, porz¹dkuj¹ czêœæ formalno-prawn¹ firmy i w ten sposób okreœlaj¹ odpowiedzialnoœæ Zarz¹du, umo liwiaj¹ efektywne kierowanie Spó³k¹, tworz¹ z firmy organizacjê ukierunkowan¹ na klienta, pozwalaj¹ w sposób elastyczny i w dowolnym czasie zmieniæ funkcjonowanie firmy: u³atwiaj¹ rekrutacjê, 16

19 Podstawy teoretyczne s¹ podstaw¹ dobrego przep³ywu informacji, wy³apuj¹ przez analizy patologie (nieodpowiednie rozpiêtoœci kierowania, obci¹ enia stanowisk itp.), ³¹cz¹ wszystkie elementy zarz¹dczo-organizacyjne. 17

20 Podstawy teoretyczne 18

21 Opis realizowanych działań ROZDZIAŁ II Opis realizowanych dzia³añ w ramach projektu W ramach projektu zosta³y opracowane, wdro one i zrealizowane trzy programy szkoleniowe: 1. Zarz¹dzanie zmian¹ na w³asnych stanowiskach pracy pracowników 44+ w SPO. 2. Zarz¹dzanie zmian¹ na stanowisku, informacj¹, danymi i dokumentacj¹ 44+ w SPO. 3. Praktyczne umiejêtnoœci interpersonalne pracowników 44+ w SPO. 1. Zarz¹dzanie zmian¹ na stanowisku usprawnienia, innowacje i jakoœæ pracy na w³asnym stanowisku G³ówne cele szkoleniowe to: zwiêkszenie umiejêtnoœci generowania nowych pomys³ów, zwiêkszenie umiejêtnoœci kreatywnego myœlenia, zwiêkszenie umiejêtnoœci œledzenia trendów i zmian o charakterze innowacyjnym, zwiêkszenie umiejêtnoœci tworzenia wizji rozwoju, zwiêkszenie umiejêtnoœci wdra ania innowacji. Program szkoleniowy zosta³ oparty na trzech modu³ach: 1. warsztaty wstêpne, 2. analiza sytuacji aktualnej na stanowisku,,czy naprawdê musi byæ tak jak jest?, 3. realizacja decyzji innowacji, usprawnienia w miejscu pracy. Zastosowane metody szkoleniowe (poszczególnych æwiczeñ): pogadanka, praca w grupach, praca indywidualna warsztaty doskonalenia, dyskusja kierowana ws³uchiwanie siê w oczekiwania uczestników, werbalne œrodki komunikowania siê trenera z s³uchaczami, dyskusja z trenerem w podgrupach lub indywidualnie, metody studium przypadku, dyskusja okr¹g³ego sto³u, burza mózgów. 19

22 Opis realizowanych działań Ten element projektu oparto na modelu zarz¹dzania zmian¹ stanowisk pracy wypracowanym na potrzeby projektu DWW. Program warsztatów opiera³ siê na podstawowym za³o eniu, by nauczyæ uczestników wybranych koncepcji i narzêdzi odchudzonego zarz¹dzania (lean management) i przetrenowaæ na specjalnie wybranych æwiczeniach ich praktyczne zastosowanie. Dotychczasowe doświadczenia Restrukturyzacja Reengineering Reorganizacja Plan kryzysowy Nowe doświadczenia KAIZEN 5S TPM Rutyna Zmęczenie Niemoc Demotywacja Poka Yoke NARZĘDZIA DOSKONALENIA Zarządzanie procesem VSM Podczas tego szkolenia beneficjenci oprócz teoretycznych podstaw dotycz¹cych zarz¹dzania zmian¹ na swoim stanowisku pracy, wykorzystali w praktyce narzêdzia doskonalenia, takie jak wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy, mapowanie procesu (flow chart) oraz kartê identyfikacji strat w przedsiêbiorstwie (7 strat). 20

23 Opis realizowanych działań Wybór tych æwiczeñ (narzêdzi) by³ nieprzypadkowy, poniewa s¹ to narzêdzia z jednej strony proste w u yciu, a z drugiej umo liwiaj¹ce pracownikom grupy 44+ okreœlenie, co im najbardziej przeszkadza w wykonywaniu codziennych obowi¹zków, z jakimi problemami musz¹ siê zmierzyæ, oraz umo liwiaj¹ce zdefiniowanie usprawnieñ na swoim stanowisku z ich punktu widzenia. Dobór tych narzêdzi powodowa³, e beneficjenci mogli poczuæ, i maj¹ rzeczywisty wp³yw na sposób funkcjonowania swojego stanowiska pracy oraz na wprowadzane zmiany, które nie s¹ narzucone odgórnie, lecz wychodz¹ od nich samych. W nomenklaturze lean problemy to skarby, poniewa ich odkrycie umo liwia ich wyeliminowanie. Tak naprawdê tylko pracownik na co dzieñ wykonuj¹cy swoje zadania mo e je wskazaæ, korzystaj¹c ze swojej wiedzy i doœwiadczenia. A w³aœnie wiedza i doœwiadczenie s¹ ogromnym atutem grupy 44+. Diagram przyczynowo-skutkowy (inna nazwa to diagram rybich oœci) zosta³ opracowany przez Kaoru Ishikawe (schemat diagramu przedstawiony jest na stronie 24). Jest to bardzo skuteczne narzêdzie s³u ¹ce do identyfikacji przyczyn Ÿród³owych problemów poprzez odpowiedni¹ analizê skutków, jakie za sob¹ nios¹. Za pomoc¹ wykresu mo na zdefiniowaæ problemy w nastêpuj¹cych grupach: materia³, maszyna, ludzie, œrodowisko, metody, pomiary. Ka dy uczestnik móg³ równie zdefiniowaæ inne kategorie, jeœli specyfika jego stanowiska pracy tego wymaga³a. Myœl¹ przewodni¹ tego æwiczenia by³a zasada, e ka dy problem w przedsiêbiorstwie ma jak¹œ przyczynê Ÿród³ow¹, a niejednokrotnie jedna przyczyna Ÿród³owa jest w efekcie skutkiem wielu problemów. Wykres pos³u y³ beneficjentom do zdefiniowania problemów na ich stanowisku pracy i ewentualnego znalezienia przyczyn Ÿród³owych tych problemów przy pomocy np. narzêdzia 5 x dlaczego. 6 GŁÓWNYCH OBSZARÓW PROBLEMÓW: MATERIAŁ, MASZYNA, LUDZIE, METODY, POMIARY, ŚRODOWISKO 21

24 Kolejne narzêdzie mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespo³u procesów/operacji i ich wzajemnych powi¹zañ. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje siê odpowiednie symbole graficzne. Podstawowe symbole mapowania Operacja/Czynność Kontrola/Decyzja Opóźnienie Ważenie lub liczenie Archiwizacja Dokument Transport Wyjście Opis realizowanych działań Symbole stosowane w mapie procesów u³atwiaj¹ identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz identyfikacjê operacji zbêdnych (nieprzynosz¹cych wartoœci dodanej z punktu widzenia klienta), takich jak biurokracja, oczekiwanie na decyzje, sk³adowanie pó³produktów pomiêdzy operacjami, transport wewnêtrzny itp. Przy pomocy mapy procesu potrafimy zdefiniowaæ wejœcia i wyjœcia kolejnych operacji oraz okreœliæ klientów i dostawców. Mapowanie procesów jest jednym z pierwszych elementów wielu innych dzia³añ (wdro enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹, wdro enia nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy certyfikacji). Uczestnicy projektu po instrukta u stworzyli mapy przez siebie wybranych procesów. Identyfikacja strat w procesie i wdra anie pomys³ów (usprawnieñ) polegaj¹cych na ich eliminacji jest g³ównym elementem filozofii lean. Powszechnie funkcjonuje pojêcie 7 strat, które mo na zidentyfikowaæ w przedsiêbiorstwie: nadprodukcja, transport, oczekiwanie, niew³aœciwy proces, zbêdne ruchy, zapasy, wadliwe produkty. 22

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). 45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Cele szkolenia Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów zarządzania procesami i kosztami utrzymania ruchu potęguje się wraz ze wzrostem postrzegania

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 1 Pytanie nr 1: Czy oferta powinna zawierać informację o ewentualnych podwykonawcach usług czy też obowiązek uzyskania od Państwa

Bardziej szczegółowo

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją II

Zarządzanie Produkcją II Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się:

Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się: 1 Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. ~ P. Rosegger Zarządzanie czasem i priorytetami > > Nauka ergonomicznego wykorzystania czasu > > Planowanie pracy w odniesieniu do ustalonych celów > >

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny Projekt wspóùfinansowany przez Uniê Europejsk¹ w ramach Europejskiego Funduszu Spoùecznego Dziaùanie 5.2. Wzmacnianie potencjaùu administracji samorz¹dowej Plan Komunikacji na temat projektu w Urzêdzie

Bardziej szczegółowo

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 80 000 PRACOWNIKÓW 500 W POLSCE OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 1 650 BIUR I LABORATORIÓW 30 W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA 1 SGS Systems & Services Certification Projekty wg

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Opinie o naszych szkoleniach: Agnieszka Sz. Wrocław: Ciekawie ujęty temat, świetna atmosfera, dużo praktycznych ćwiczeń, otwartość trenera, super

Bardziej szczegółowo

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów

revati.pl Drukarnia internetowa Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych rozwi¹zania dla poligrafii Na 100% procent wiêcej klientów revati.pl rozwi¹zania dla poligrafii Systemy do sprzeda y us³ug poligraficznych w internecie Drukarnia Szybki kontakt z klientem Obs³uga zapytañ ofertowych Na 100% procent wiêcej klientów drukarnia drukarnia

Bardziej szczegółowo

F Ă MD LH Q D ] G È ] U

F Ă MD LH Q D ] G È ] U Metoda 5S Fachowa VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, 02 133 Warszawa tel.: 22 559 36 00, 559 36 66 faks: 22 829 27 00, 829 27 27 Ksi¹

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

Tajemnice Skutecznego Telemarketingu

Tajemnice Skutecznego Telemarketingu Tajemnice Skutecznego Telemarketingu Jak sprzedawaæ i umawiaæ spotkania z Klientami? Cele szkolenia. Opis szkolenia. Warsztaty efektywnego prowadzenia rozmów telefonicznych przeznaczone s¹ dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania

Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania przedsiębiorstwem, które posiada zaawansowane technologicznie linie produkcyjne. TPM promuje tworzenie kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

BLOK II. SEM ZEBRA Edukacja (20 maja 2016)

BLOK II. SEM ZEBRA Edukacja (20 maja 2016) CAŁA WIEDZA O ZARZĄDZANIU W JEDNYM SŁOWIE Warsztaty dla Menedżerów System Edukacji Menedżerskiej ZEBRA BLOK I. Psychologia sukcesu, SEM ZEBRA Zarządzanie (15 kwietnia 2016) Weź udział w pierwszym dniu

Bardziej szczegółowo

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe Lublin, 19.07.2013 Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości niematerialne i prawne a) System zarządzania magazynem WMS Asseco SAFO, 2. usług informatycznych i technicznych związanych

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH

PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH Do celów projektowania naleŝy ustalić model procesu wytwórczego: Zakłócenia i warunki otoczenia Wpływ na otoczenie WEJŚCIE materiały i półprodukty wyposaŝenie produkcyjne

Bardziej szczegółowo

z dnia 6 lutego 2009 r.

z dnia 6 lutego 2009 r. Pieczęć podłuŝna o treści Burmistrz Lądka Zdroju ZARZĄDZENIE NR 19 /09 Burmistrza Lądka Zdroju z dnia 6 lutego 2009 r. w sprawie ustalenia programu przeprowadzania szkoleń pracowników Urzędu Miasta i Gminy

Bardziej szczegółowo

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs. HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.pl Wrocław, dnia 22.06.2015 r. OPINIA przedmiot data Praktyczne

Bardziej szczegółowo

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne)

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) 1. Specjalność: Menedżer personalny Prowadzący seminarium: prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Tytuł seminarium: Zarządzanie ludźmi 1. Procesy doboru

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Jerzy Kowalczyk Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Zasady doskonalenia systemu zarządzania oraz podstawowe procedury wspomagające Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG

Bardziej szczegółowo

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Rozdział 1. Rozdział 2. XIII Przedmowa do wydania polskiego 1Przedmowa

Spis treści. Rozdział 1. Rozdział 2. XIII Przedmowa do wydania polskiego 1Przedmowa Spis treści XIII Przedmowa do wydania polskiego 1Przedmowa Rozdział 1 8 Badanie tajemnic psychiki i zachowania 11 Psychologia: definicje, cele i zadania 20 Historyczne podstawy psychologii 23 Wspó³czesne

Bardziej szczegółowo

Praca badawcza. Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności

Praca badawcza. Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności Praca badawcza Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie

Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie Albertów 25.01.2016r Podstawowym celem praktyki zawodowej odbywanej w Firmie JAMAR sp. jawna jest nabycie umiejętności praktycznych,

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu BADANIE RYNKU Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski Katedra Innowacji i Marketingu LUDZIE MUSZĄ KUPOWAĆ. ale mogą wybierać Fazy procesu zarządzania marketingowego zawierają: Badanie rynku Analiza rynku docelowego

Bardziej szczegółowo

Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego

Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego Dokumentacja nauczyciela mianowanego ubiegającego się o stopień nauczyciela dyplomowanego warsztaty: Dokumentowanie awansu na stopień nauczyciela dyplomowanego opracowanie: E. Rostkowska Wojewódzki Ośrodek

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z II warsztatów

Sprawozdanie z II warsztatów Sprawozdanie z II warsztatów 28 lutego 2015 roku odbyły się drugie warsztaty w ramach projektu realizowanego przez Stowarzyszenie Warnija w partnerstwie z Gminą Olsztyn, Forum Rozwoju Olsztyna OLCAMP,

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE dot. rozliczania projektu. realizowane w ramach projektu: JESTEŚMY DLA WAS Kompleksowa opieka w domu chorego.

ZAPYTANIE OFERTOWE dot. rozliczania projektu. realizowane w ramach projektu: JESTEŚMY DLA WAS Kompleksowa opieka w domu chorego. ZAPYTANIE OFERTOWE dot. rozliczania projektu Wrocław, 31-07-2014 r. realizowane w ramach projektu: JESTEŚMY DLA WAS Kompleksowa opieka w domu chorego. Zamówienie jest planowane do realizacji z wyłączeniem

Bardziej szczegółowo

1) Dziekan lub wyznaczony przez niego prodziekan - jako Przewodniczący;

1) Dziekan lub wyznaczony przez niego prodziekan - jako Przewodniczący; Wydział Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji KUL Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia Al. Racławickie 14, 20-950 Lublin, tel. +48 81 445 37 31; fax. +48 81 445 37 26, e-mail: wydzial.prawa@kul.pl

Bardziej szczegółowo

BI 2 T. Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY

BI 2 T. Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego Mariusz Ulicki Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego 1 Cel

Bardziej szczegółowo

Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A.

Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. ORUM LIDERÓW Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. orum liderówartyku³ przedstawia kszta³towanie siê kultury organizacyjnej w polskich realiach na przestrzeni ostatnich kilkudziesiêciu

Bardziej szczegółowo

Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu. Janusz Kilon

Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu. Janusz Kilon Wpływ jakości świadczonych usług na doświadczenia abonenta w cyfrowym domu Janusz Kilon Agenda Istotność zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług Czym jest wysoka jakość świadczonych usług Narzędzia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją oraz Optymalizacja Procesów Produkcyjnych w praktyce - 2-dniowe warsztaty symulacyjne.

Zarządzanie Produkcją oraz Optymalizacja Procesów Produkcyjnych w praktyce - 2-dniowe warsztaty symulacyjne. Zarządzanie Produkcją oraz Optymalizacja Procesów Produkcyjnych w praktyce - 2-dniowe warsztaty symulacyjne. Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/04/8282/8962 Cena netto 1 580,00 zł Cena brutto 1

Bardziej szczegółowo

Steelmate - System wspomagaj¹cy parkowanie z oœmioma czujnikami

Steelmate - System wspomagaj¹cy parkowanie z oœmioma czujnikami Steelmate - System wspomagaj¹cy parkowanie z oœmioma czujnikami Cechy: Kolorowy i intuicyjny wyœwietlacz LCD Czujnik wysokiej jakoœci Inteligentne rozpoznawanie przeszkód Przedni i tylni system wykrywania

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie

Bardziej szczegółowo

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia Pole kompetencji Bezpieczeństwo i higiena pracy Level: 6 Credit: Umiejętności Wiedza 1 Stawia pytania odnośnie

Bardziej szczegółowo

Sergiusz Sawin Innovatika

Sergiusz Sawin Innovatika Podsumowanie cyklu infoseminariów regionalnych: Siedlce, 16 lutego 2011 Płock, 18 lutego 2011 Ostrołęka, 21 lutego 2011 Ciechanów, 23 lutego 2011 Radom, 25 lutego 2011 Sergiusz Sawin Innovatika Projekt

Bardziej szczegółowo

Biznes Plan. Przedsiębiorczość wykład 3

Biznes Plan. Przedsiębiorczość wykład 3 Biznes Plan Przedsiębiorczość wykład 3 Rodzaje biznesplanów Biznesplan Przedsiębiorstwa Przedsięwzięcia (inwestycji) Zasady tworzenia biznesplanów Kompleksowość Długookresowa perspektywa Czytelność Rzetelność

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

Wstêp: Czêœæ pierwsza: Wprowadzenie do m¹drego wychowania dzieci w domu i w przedszkolu 19

Wstêp: Czêœæ pierwsza: Wprowadzenie do m¹drego wychowania dzieci w domu i w przedszkolu 19 Wstêp: Co siê zmieni³o ostatnio w wychowaniu przedszkolnym O niepokojach rodziców i nauczycieli odnoœnie do wychowania oraz kszta³cenia ma³ych przedszkolaków Dlaczego treœci zawarte w kolejnych rozdzia³ach

Bardziej szczegółowo

Kontrakt Terytorialny

Kontrakt Terytorialny Kontrakt Terytorialny Monika Piotrowska Departament Koordynacji i WdraŜania Programów Regionalnych Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 26 pażdziernika 2012 r. HISTORIA Kontrakty wojewódzkie 2001

Bardziej szczegółowo

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie.

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie. Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie Definicje: Ilekro w niniejszym Regulaminie jest mowa o: a) Funduszu

Bardziej szczegółowo

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows.

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Zadaniem modułu jest wspomaganie zarządzania magazynem wg. algorytmu just in time, czyli planowanie

Bardziej szczegółowo

Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Promocja i identyfikacja wizualna projektów współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Białystok, 19 grudzień 2012 r. Seminarium współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów

Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów Zarządzanie zespołem - warsztaty dla menedżerów Miejsce: Warszawa Termin: 26-27.12015, czwartek (09.00-16.00) piątek (09.00-16.00) Masz pytania odnośne tego szkolenia? Skontaktuj się z nami: 22 / 845 52

Bardziej szczegółowo

Matematyka-nic trudnego!

Matematyka-nic trudnego! Dział II Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia Usługa zarządzania projektem, w charakterze Specjalisty ds. przygotowania wniosków o płatność, w ramach projektu pn.: Matematyka-nic trudnego!

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI Warszawa, dnia 7 kwietnia 2016 r. Poz. 9 ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia 5 kwietnia 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji

Bardziej szczegółowo

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych Czy PRINCE2 może być pomocny w zamówieniach publicznych Roman Dmowski Best Practice Showcase, 10 czerwca 2011 PRINCE2 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym

Bardziej szczegółowo

Excel w logistyce - czyli jak skrócić czas przygotowywania danych i podnieść efektywność analiz logistycznych

Excel w logistyce - czyli jak skrócić czas przygotowywania danych i podnieść efektywność analiz logistycznych Excel w logistyce - czyli jak skrócić czas przygotowywania danych i podnieść efektywność analiz logistycznych Terminy szkolenia 25-26 sierpień 2016r., Gdańsk - Mercure Gdańsk Posejdon**** 20-21 październik

Bardziej szczegółowo

Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI W WOJEWÓDZTWIE ŚWIĘTOKRZYSKIM Działanie 9.5 PO KL Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich Kielce, 6 września 2013 PRZEDMIOT KONKURSU Projekty określone dla

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie)

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie) Załącznik nr 1 do Uchwały nr / II / 2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 201-2020 KRYTERIA DOSTĘPU Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu:

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości

PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości Marta Pyrchała-Zarzycka www.astrosalus.pl www.kosmetyka-fitness.pl http://www.astrosalus.com/ www.sukces-biznes.pl kursy@astrosalus.pl 506-320-330

Bardziej szczegółowo

Prospołeczne zamówienia publiczne

Prospołeczne zamówienia publiczne Prospołeczne zamówienia publiczne Przemysław Szelerski Zastępca Dyrektora Biura Administracyjnego Plan prezentacji Zamówienia publiczne narzędzie Zamówienia prospołeczne w teorii Zamówienia prospołeczne

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia:

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia: 00-695 Warszawa, ul. Nowogrodzka 47a tel.: +48 22 39 07 401, fax: +48 22 20 13 408 sekretariat@ncbr.gov.pl 1) Przedmiot zamówienia: ZAPYTANIE OFERTOWE Przeprowadzenie dwudniowego szkolenia w formie warsztatu

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych

Bardziej szczegółowo

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Charakterystyka przedmiotu badania W dniu 27 listopada 2013 r. Rada Ministrów przyjęła Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na

Bardziej szczegółowo

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/12/8058/982 Cena netto 599,00 zł Cena brutto 599,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto

Bardziej szczegółowo

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania zakres rzeczowy zał. 6 Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania Zamawiający: ZIKiT w Krakowie, zatrudniający ok. 500

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy.

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. "Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka" - J. Ruskin.

Bardziej szczegółowo

Wykaz aktów prawa wewnętrznego wydanych przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w Ostrowi Mazowieckiej. w Urzędzie Skarbowym w Ostrowi Mazowieckiej;

Wykaz aktów prawa wewnętrznego wydanych przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w Ostrowi Mazowieckiej. w Urzędzie Skarbowym w Ostrowi Mazowieckiej; Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 95/2015 Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie z dnia 1 kwietnia 2015 r. Wykaz aktów prawa wewnętrznego wydanych przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w Ostrowi Mazowieckiej

Bardziej szczegółowo

Organizacja awansu zawodowego nauczycieli W ZESPOLE SZKÓŁ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W GŁOGOWIE

Organizacja awansu zawodowego nauczycieli W ZESPOLE SZKÓŁ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W GŁOGOWIE Organizacja awansu zawodowego nauczycieli W ZESPOLE SZKÓŁ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W GŁOGOWIE I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Ilekroć w dalszych przepisach jest mowa bez bliższego określenia o : 1) Szkole

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo