JAKO WARUNKIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ NA RYNKU USŁUG MEDYCZNYCH ANNA RYBARCZYK

Transkrypt

1 JAKO WARUNKIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ NA RYNKU USŁUG MEDYCZNYCH ANNA RYBARCZYK Streszczenie Sektor usług medycznych w Polsce ulega nieustannym zmianom. Proces transformacji ustrojowej, który dokonał si w 1989 roku oraz reforma systemu ochrony zdrowia przeprowadzona w 1999 r. spowodowały, e zakłady opieki zdrowotnej zostały zmuszone konkurowa ze sob o klienta/pacjenta przez wiadczenie usług najwy szej jako ci. Jako w opiece zdrowotnej stała si w konsekwencji zagadnieniem wzbudzaj cym coraz wi ksze zainteresowanie, zmuszaj cym do wprowadzania działa systemowych zapewniania, potwierdzania i nadzoru jako ci wiadczonych usług medycznych. W obszarze usług zdrowotnych w Polsce do stosowanych działa nale- : (1) Akredytacja według Programu Rady Akredytacyjnej przy Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia w Krakowie, (2) system zarz dzania jako ci zgodny z norm ISO 9001:2000 oraz (3) Total Quality Management (TQM). Równie istotne jak wdro enie systemu, jest prowadzenie bada ankietowych, ukazuj cych poziom satysfakcji klientów/pacjentów. W artykule omówiono wpływ systemów jako- ci i bada satysfakcji na poziom jako ci wiadczonych usług medycznych, stanowi cy główny czynniki konkurencyjny na rynku usług medycznych. Słowa kluczowe: konkurencja, jako usług medycznych, systemy zarz dzania jako ci, satysfakcja klientów 1. Wprowadzenie Poszukuj c odpowiednich działa, gwarantuj cych przewag konkurencyjn, mened erowie organizacji skupiali swoj uwag przede wszystkim na obszarach finansowych i technologicznych, nie dostrzegaj c znaczenia obszaru zarz dzania jako ci, obszaru, który we współczesnej gospodarce uwa any jest za potencjalne ródło pozyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. Obecnie kierunek działa skoncentrowany został na zadaniach zmierzaj cych do poprawy jako ci, która jest zasadniczym czynnikiem decyduj cym o powodzeniu na rynku, gdy po ród czterech głównych trendów współczesno ci tj. demokratyzacji społecze stwa, globalizacji gospodarki, informatyzacji oraz wysokiej jako ci produktów i usług, to wła nie jako jest jednym z paradygmatów cywilizacji przełomu XX i XXI wieku 1. W ostatnich latach sektor usług medycznych ulega nieustannym zmianom. Proces transformacji ustrojowej, który dokonał si w 1989 roku oraz reforma słu by zdrowia przeprowadzona w 1999 r. spowodowały, e zakłady opieki zdrowotnej zostały zmuszone konkurowa ze sob o klienta przez oferowanie usług najwy szej jako ci 2. Jako w opiece 1 Banaszewska A., Jako lecznictwa zamkni tego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarz dzanie, tom V, nr 6/ Wro ski K., Cywi ski J., Bocian R., Jako usług medycznych, Ginekologia praktyczna 2/2008, s

2 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, zdrowotnej stała si w konsekwencji zagadnieniem wzbudzaj cym coraz wi ksze zainteresowanie w ród przedstawicieli agend rz dowych, wiadczeniodawców, zarówno publicznych jak i niepublicznych, a tak e wiadczeniobiorców. Jednostki działaj ce w sektorze usług medycznych musiały podj działania ukierunkowane na dostosowanie si do nowych warunków rynkowych, w tym przede wszystkim wolnej konkurencji 3. Konieczno wprowadzenia działa zmierzaj cych do poprawy jako ci w placówkach medycznych jest podyktowana nie tylko ch ci efektywnego wykorzystania zasobów finansowych, a co jest z tym zwi zane, unikni cia tzw. kosztów złej jako ci. Rola jako ci ro nie i ma to zwi zek ze standaryzacj, wzrostem wymaga klientów oraz tym, e coraz wi kszego znaczenia nabiera indywidualne podej cie do klientów 4. Zrozumienie postrzegania jako ci wiadcze medycznych przez wiadczeniobiorc oraz znajomo strategii zarz dzania jako ci usług jako wa nego elementu relacji z klientem prowadz cej do trwałej z nim wi zi, uzmysłowienie sobie dynamicznej natury tej relacji i konieczno ci stałego monitorowania jako ci wiadczonych usług oraz zaspokajania zmieniaj cych si oczekiwa klientów, stanowi dzi wa ny element marketingowego zmagania si jednostki medycznej z konkurencj na coraz bardziej wymagaj cym rynku usług medycznych 5. Sukces rynkowy mog osi gn tylko te podmioty, które rozumiej potrzeb aktywnego kontaktu z klientem, otwarte s na wprowadzanie nowych technologii, a przede wszystkim skupiaj si na wprowadzaniu systemów zapewniaj cych popraw jako ci usług. W obszarze usług zdrowotnych w Polsce do stosowanych działa systemowych zapewniania, potwierdzania i nadzoru jako ci nale : Akredytacja według Programu Rady Akredytacyjnej przy Centrum Monitorowania Jako ci (CMJ) w Ochronie Zdrowia w Krakowie, system zarz dzania jako ci zgodny z norm ISO 9001:2000 oraz Total Quality Management (TQM). Filozofia TQM, certyfikacja i akredytacja nabieraj coraz wi kszego znaczenia dla sprawnego i bezpiecznego funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej. Mened erowie placówek ochrony zdrowia przekonali si, i tylko wysoka jako o wiadczonych usług, wsparta systemem zarz dzania i podej ciem procesowym do realizowanych działa, jest w stanie zapewni siln pozycj na rynku. Ka dy klient oczekuje, aby wiadczona usługa charakteryzowała si jako ci odpowiadaj c jego wymaganiom (min. powinna by : dost pna, bezpieczna, ci gła, w atrakcyjnej cenie, dostarczona przez specjalistów w odpowiednim czasie i miejscu). Z tego powodu coraz cz ciej placówki opieki zdrowotnej, samodzielnie i dobrowolnie decyduj si na przyst pienie do programów akredytacyjnych czy wdra anie systemów zarz dzania jako ci 6. Wprowadzenie systemów zarz dzania jako ci w działalno organizacji nie zwalnia z faktu prowadzenia bada i analiz czynników wpływaj cych na jako wiadczonych usług medycznych, które jednocze nie ukazuj poziom satysfakcji klientów. Dane wskazuj, e tylko 1/3 wszystkich organizacji przeprowadza badania ankietowe satysfakcji swoich klientów, natomiast udowodniono, i 45% klientów przestaje korzysta z usług danej organizacji z powodu złej 3 Kowalczuk K., Krajewska-Kułak E., Jankowiak B., Kowalewska B., Rolka H., Jako usług medycznych aktualne wyzwania, Problemy Piel gniarstwa 2010; 1 (1): Głowacka M. D., Sobkowski M., Staszewski R., Pomiar i analiza poziomu jako ci wiadcze zdrowotnych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s Wójcik M., Ambulatoryjna opieka kardiologiczna w opinii pacjentów, Zastosowanie metod statystycznych w badaniach naukowych III, (data pobrania ). 6 Bogusz-Osawa M., Kierzkowski J., Kubicka M., Wskazania praktyczne w zakresie wdra ania programu zapewnienia jako ci w radioterapii procedury w zakresie ochrony radiologicznej, Współczesna Onkologia (2002) vol. 6; 8 ( )

3 200 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych obsługi. Współczesna gospodarka umo liwia konsumentom dotarcie do aktualnych informacji na temat oferowanych usług przez organizacje. Mo liwo tak maj tak e klienci leczeni zarówno w publicznych, jak i niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej 7. W gospodarce wolnorynkowej, gdzie coraz trudniej o nowatorskie działania marketingowe, coraz wa niejsz rol odgrywa wysoki poziom satysfakcji klientów, zarówno wewn trznych personelu, jak i zewn trznych pacjentów. Badanie poziomu satysfakcji klientów ze wiadczonych usług medycznych pomaga w ustaleniu strategii zwi kszania wpływów i udziału w rynku. Podczas przeprowadzania bada satysfakcji klientów nale y d y do identyfikacji wszystkich mo liwych czynników, które maj nawet minimalny wpływ na satysfakcj z oferowanych usług. 2. Akredytacja Akredytacja według CMJ to zewn trzny proces oceny, który dotyczy instytucji opieki zdrowotnej dobrowolnie poddaj cych si ocenie, opartej na okre leniu stopnia zgodno ci z wcze niej znanymi standardami akredytacyjnymi, wykonywanej przez bezstronn i niezale n w decyzjach profesjonaln placówk akredytacyjn, która przyznaj c akredytacj wydaje stosowne certyfikat 8. Akredytacja została wprowadzona w polskim prawie wraz ze znowelizowan ustaw o zakładach opieki zdrowotnej w listopadzie 1997 roku. W 2008 uchwalono ustaw o akredytacji w ochronie zdrowia, która okre la zasady i tryb udzielania akredytacji. Celem akredytacji jest potwierdzenie spełnienia przez zakład opieki zdrowotnej standardów akredytacyjnych w zakresie udzielania wiadcze zdrowotnych i jego funkcjonowania 9. Z akredytacji wynikaj po dane zjawiska, do których zalicza si : Stymulacj poprawy jako ci opieki nad pacjentem. Wspieranie edukacji personelu, podnoszenie kwalifikacji. Popraw strategii marketingu. Pomoc w uzupełnieniu ródeł finansowania. Zwi kszenie zaufania społecznego do szpitala. Zwi kszenie dost pno ci do opieki. Kreowanie trendów w opiece zdrowotnej. Identyfikacj szpitali najlepszych i korzystanie z ich wiedzy i do wiadcze (uczenie si od najlepszych). Popularyzacj dobrych wzorów organizacyjnych. Redukcj kosztów, zwi kszenie efektywno ci. Sprzyjanie konkurencyjno ci szpitali. Umo liwienie klientowi lepszego wyboru w zaspokajaniu jego oczekiwa. Ułatwianie pozyskiwania po yczek (kredytów), zawierania kontraktów. Aktywizacj działania zespołowego. Zwi kszenie aktywno ci w innych, poza jako ci, tematach poprzez ro nego rodzaju dyskusje. Rozwijanie inicjatyw wewn trzszpitalnych. 7 Wro ski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Piel gniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.).

4 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Zwi kszenie motywacji personelu dzi ki udziałowi w procesach przygotowawczych jak i nast puj cych po akredytacji. Unaocznianie problemów opieki szpitalnej oraz polityki zdrowotnej regionu poprzez porównanie 10. W procesie akredytacji zasadnicze znaczenie maj standardy. W opracowaniu Zestawu Standardów współpracowali przedstawiciele: Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia, Naczelnej Rady Lekarskiej, Naczelnej Rady Piel gniarek i Poło nych, Polskiego Stowarzyszenia Dyrektorów Szpitali, Polskiego Towarzystwa Szpitalnictwa, Stowarzyszenia Menad erów Opieki Zdrowotnej, Szkoła Zdrowia Publicznego Collegium Medicum Uniwersytetu Jagiello skiego. Standardy zostały ustalane w dziedzinach maj cych istotny wpływ na jako wiadczonej opieki medycznej, dotycz nast puj cych dziedzin: zarz dzanie ogólne, zarz dzanie zasobami ludzkimi, zarz dzanie informacj, kontrola zaka e wewn trzszpitalnych, prawa pacjenta, ocena stanu pacjenta, opieka nad pacjentem, anestezjologia, zarz dzanie rodowiskiem opieki, leki, laboratorium, od ywianie, ci gło opieki, izba przyj. Standardy posiadaj kod i nazw, a tak e wytłumaczenie, czego dotycz. Do standardu przypisana jest forma sprawdzenia jego realizacji oraz punktacja. Standardy maj charakter dwu- lub trójstopniowy, co oznacza, e szpital mo e uzyska 5 punktów, w przypadku, gdy całkowicie spełnia standard, 1 punkt, gdy go nie realizuje, 3 punkty w sytuacji, gdy cz ciowo realizuje standard 11. Akredytacji udziela minister wła ciwy do spraw zdrowia, na podstawie rekomendacji Rady w formie certyfikatu akredytacyjnego, po przeprowadzeniu procedury oceniaj cej podmiot ubiegaj cy si o akredytacj. Akredytacja udzielana jest na okres 3 lat 12. Zespół wizytatorów sporz dza raport wst pny, na podstawie którego podejmowana jest decyzja. W przypadku, gdy ocena zakładu opieki zdrowotnej pozostawia w tpliwo ci, O rodek ma prawo pozyskania dodatkowych informacji. Wynik analizy przekazywany jest Radzie podejmuj cej odpowiedni decyzj. Organizacja ma prawo do odwołania od decyzji Rady Akredytuj cej. Rada Akredytacyjna mo e podj jedn z trzech decyzji: 1. Przyzna akredytacj w sytuacji pełnego lub przewa aj cego stopnia spełnienia standardów, we wszystkich obszarach działalno ci. 2. Przyzna akredytacj warunkow w przypadku niewystarczaj cej zgodno ci wypełnienia standardu w okre lonym obszarze działalno ci. W takiej sytuacji Rada Akredytacyjna przyznaje termin, nie dłu szy ni 6 miesi cy, na usuni cie niedoci gni cia. 3. Odmówi przyznania akredytacji taka sytuacja ma miejsce, gdy istnieje niezgodno ze standardami, zakład opieki zdrowotnej po uzyskaniu akredytacji warunkowej nie wykazał poprawy, sfałszował dokumenty lub podał nieprawdziwe informacje, a tak e gdy dobrowolnie zrezygnował z procesu akredytacji 13. Według stanu na dzie 8 sierpnia 2010 akredytacj przyznano 95 szpitalom i 13 zakładom podstawowej opieki medycznej. Centrum Monitorowania Jako ci zapewnia, i ka da jednostka, której przyznano akredytacj nale y do elitarnego grona zakładów opieki zdrowotnej, których 10 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.). 13 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998.

5 202 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych kompetencje do wiadczenia opieki o wysokiej jako ci zostały potwierdzone w sposób obiektywny Certyfikacja Współpraca mi dzynarodowa spowodowała konieczno ujednolicenia wymaga rynkowych dotycz cych przepisów, reguł, zasad, w celu uzyskania wysokiej jako ci oferowanych usług i produktów. Poszczególne pa stwa opracowały własne normy jako ciowe, cz sto nieakceptowane w innych krajach, co zrodziło potrzeb wypracowania wspólnych, ujednoliconych norm w skali mi dzynarodowej 15. Certyfikat jest to za wiadczenie pisemne o charakterze oficjalnym; pisemny dowód na co ( ) 16. Certyfikat jako ci, który po wiadcza wdro enie przez przedsi biorstwo systemu zapewnienia jako ci według norm ISO, nale y do najwa niejszych certyfikatów uznawanych na forum mi dzynarodowym 17. W 1987 opublikowała seri norm znanych jako normy ISO serii 9000, ustalaj cych terminologi zwi zan z zarz dzaniem jako ci oraz zasady budowania systemów zarz dzania 18. Po nowelizacji, która miała miejsce w 2000 roku, norm ukierunkowano na procesy, zwrócono uwag na satysfakcj klienta i rol marketingu w przedsi biorstwie. Modele norm ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 z roku 1994, zostały przekształcone w norm ISO 9001:2000. Norma ta jest odpowiednia dla wszystkich przedsi biorców bez wzgl du na charakter ich działalno ci i zawiera wymagania, których spełnienie stanowi podstaw przyznania Certyfikatu ISO W normie ISO 9001:2000 wyspecyfikowano wymagania dotycz ce systemu zarz dzania jako ci w sytuacji, gdy organizacja zamierza dostarczy wyrobów, które spełniaj wymagania klientów z tendencj do ci głego zwi kszania satysfakcji klientów ze wiadczonych usług. W odniesieniu do zakładów opieki zdrowotnej pod poj ciem dostarczanego wyrobu nale y rozumie wiadczon usług, której odbiorc jest klient. Zakłady opieki zdrowotnej, które chc liczy si na rynku usług medycznych, powinny sprosta oczekiwaniom klientów, a nawet wychodzi im na naprzeciw 20. Norma ISO 9001:2000 wprowadziła zmian tytułu normy, z Systemy jako ci. Model zapewnienia jako ci w projektowaniu, pacach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie na Systemy zarz dzania jako ci. Wymagania, co odzwierciedla fakt, e nowe normy ukierunkowane s na działania zmierzaj ce na osi gni cia zadowolenia klienta. Etapy wdra ania systemu zarz dzania jako ci : 1. Etap pierwszy prace przygotowawcze Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarz dzanie jako ci (TQM) jako kierunki doskonalenia w zarz dzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i mened erskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s Słownik J zyka Polskiego, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1988 r. 17 Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jako ci w opiece zdrowotnej stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3): Witczak I., Certyfikacja na zgodno z normami ISO i akredytacja, jako zewn trzne systemy oceny jako ci w zakładach opieki zdrowotnej, Zarz dzanie jako ci, 2/ Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg norm ISO serii Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice Sobkowski M., System zarz dzania jako ci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M.D. Głowacka (red.): Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s

6 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, faza pierwsza szkolenie kadry kierowniczej i pracowników odpowiedzialnych za przygotowanie dokumentacji systemu jako ci; faza druga analiza wdro onego w organizacji systemu jako ci, zmiany dostosowawcze do norm ISO, wst pne okre lenie procesów i instrukcji systemu jako ci, opracowanie harmonogramu prac oraz listy osób odpowiedzialnych za przygotowanie i funkcjonowanie poszczególnych elementów systemu jako ci; faza trzecia weryfikacja struktury organizacyjnej, kompetencji i zakresu odpowiedzialno ci poszczególnych pracowników, opracowanie dokumentacji systemu jako ci; 2. Etap drugi prace wdro eniowe faza pierwsza szkolenia z zakresu przebiegu wdra ania wytycznych normy ISO, realizacja cz ci opisanych w dokumentacji; faza druga wprowadzenie wewn trznych audytów systemu jako ci, eliminacja ewentualnych bł dów, dokonanie przegl du systemu jako ci przez kierownictwo najwy szego szczebla; faza trzecia ustalenie najwa niejszych obszarów jako ci w oparciu o dokonan analiz, opracowanie metod doskonalenia systemu jako ci; 3. Etap trzeci proces certyfikacji faza pierwsza gotowo do certyfikacji systemu zarz dzania jako ci ; faza druga wybór organizacji certyfikuj cej, zawarcie umowy, przeprowadzenie audytu, przyznanie certyfikatu; faza trzecia audyty kontrolne i audyty wznawiaj ce. Certyfikat przyznawany jest na 2 3 lata, w tym czasie jednostka certyfikuj ca dokonuje audytów kontrolnych (raz na 6 12 miesi cy). Po upływie okresu, na jaki certyfikat został przyznany, jednostka certyfikuj ca przeprowadza audyt wznawiaj cy 21. Systematyczne identyfikowanie procesów stosowanych w organizacji, zarz dzanie procesami i wzajemnymi powi zaniami mi dzy procesami okre la si mianem podej cia procesowego 22. Podej cie procesowe do zarz dzania jako ci stanowi zmian, któr wprowadzona norma ISO 9001:2000. Opieka nad pacjentem w podej ciu procesowym oznacza prac zespołow, która obejmuje kompleksow usług medyczn, od przyj cia pacjenta do palcówki, poprzez proces diagnostyczny, terapeutyczny i rehabilitacyjny, a po wypis 23. Do korzy ci wdro enia systemu zapewnienia jako ci do zakładów opieki zdrowotnej, mo na zaliczy : popraw jako ci opieki nad pacjentem, wspieranie edukacji i podnoszenie kwalifikacji personelu, strategi marketingowa, nastawion na klienta wewn trznego i zewn trznego, redukcj kosztów, zwi kszanie zaufania społecznego, 21 Sobkowski M., System zarz dzania jako ci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M.D. Głowacka (red.): Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg norm ISO serii Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice Sobkowski M., System zarz dzania jako ci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M.D. Głowacka (red.): Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s

7 204 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych aktywacj działa zespołowych i zwi kszenie motywacji personelu, kreowanie jako ciowych trendów w opiece zdrowotnej, pozyskanie wiedzy od najlepszych zakładów opieki zdrowotnej dzi ki ich identyfikacji, sprzyjanie konkurencyjno ci 24. Spełnienie norm jako ciowych, potwierdzonych certyfikatem ISO, stanowi tak e wa ny aspekt w dziedzinie sprz tu medycznego, gdy jako i niezawodno urz dze medycznych jest istotnym elementem procesu leczenia. W ochronie zdrowia wprowadzona została norma EN ISO 13485:2000 Wyroby medyczne stanowi ca szczegółowe wymagania dotycz ce stosowania EN ISO Została ona przygotowana przez Komitet Techniczny ISO TC 210 i formułuje dla dostawców wyrobów medycznych wymagania, które s bardziej restrykcyjne ni wymagania ogólne w serii ISO TQM zarz dzanie przez jako W II połowie XX wieku w wysokorozwini tych organizacjach na całym wiecie zacz to wprowadza zarz dzanie przez jako Total Quality Management (TQM) technik polegaj c na produkcji coraz lepszych jako ciowo produktów po to, aby skutecznie konkurowa z innymi organizacjami na danym rynku. Na rynku usług medycznych, na którym istnieje du a konkurencja zarówno mi dzy publicznymi, jak i niepublicznymi wiadczeniodawcami, strategia zarz dzania przez jako jest jedn z najlepszych metod utrzymania klienta 26. TQM jest koncepcj kompleksowego zarz dzania jako ci, czyli wprowadzania wymaga jako ci do wszystkich funkcji zarz dzania: planowania, organizowania i kontrolowania, wyra one w okre leniu i wprowadzeniu polityki jako ci (wg normy ISO 8402) 27. Celem tych działa jest uzyskanie pełnej satysfakcji klientów, polepszenie wydajno ci procesów i efektywno ci w organizacji. Podstawy filozofii TQM zostały stworzone i wprowadzone po drugiej wojnie wiatowej, dzi ki którym Japonia stała si wiod c na wiecie gospodark. Docenienie tego faktu, jak równie istotno ci TQM sprawiło, e elementy tej filozofii w postaci o miu zasad zarz dzania jako ci stały si istotnym elementem norm ISO serii 9000:2000. Kolejna nowelizacja norm przewiduje wprowadzenie dalszych elementów TQM. Warto zaznaczy, e cykl ci głego doskonalenia cykl Deminga (PDCA) jest istotnym elementem wszystkich norm dotycz cych systemów zarz dzania, a Kaizen le y u podstaw wielu rozwi za przyjmowanych w organizacjach 28. Zało enia TQM dla ochrony zdrowia zauwa yła wiatowa Organizacja Zdrowia (WHO), której wskazówki, a szczególnie Lubla ska Karta Reformowania Opieki Zdrowotnej, stały si podstaw sformułowania programów podnoszenia i zapewnienia jako ci, zwłaszcza CQD 24 Dobska M., Dobski P., System zarz dzania jako ci zgodny z norm ISO 9001: 2000 w zakładach opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i mened erskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarz dzanie jako ci (TQM) jako kierunki doskonalenia w zarz dzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i mened erskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s Wro ski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Piel gniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red. Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jako ci w opiece zdrowotnej stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3):

8 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, (Continuous Quality Development), czyli ci głego podnoszenia jako ci, którego zasadami s : wykorzystanie najlepszych wyników w procesie leczenia, okre lenie zamierze dotycz cych jako ci, nieustanna samoocena pracowników, udział pracowników w organizacji pracy, przekazywanie uprawnie na ni sze szczeble zarz dzania, anga owanie pacjentów i ich rodzin w proces leczenia 29. Kompleksowe zarz dzanie przez jako opiera si na nast puj cych zasadach: wiadczenie wysokiej jako ci usług wymaga poznania potrzeb i oczekiwa klientów powszechnie stosowan metod jest badanie satysfakcji klientów, które dostarcza informacji okre laj cych słabe i mocne strony ka dego działu organizacji, pomaga w ocenie stopnia zadowolenia klientów z otrzymanej usługi a tak e ukazuje co nale y zmieni, aby usatysfakcjonowa klienta. Wyniki badania pozwalaj na skorygowanie niewła ciwych procesów/standardów. Badania opinii klientów stanowi niezb dne ródło informacji przy wdra aniu TQM. Znajomo klienta wewn trznego badanie opinii pracowników na temat celów zakładu, systemu komunikowania si, sposobu zarz dzania, przyczynia si do sformułowania strategii wewn trz organizacji oraz wdro enia nowego systemu. W TQM kładziony jest nacisk na współuczestnictwo całego personelu, przekonanie, i ka dy, bez wzgl du na zajmowane stanowisko pracy, popełnia bł dy, które w konsekwencji decyduj o wizerunku organizacji. Zaanga owanie i współuczestnictwo całego naczelnego kierownictwa stanowi znacz cy element koncepcji TQM, której wprowadzenie nie jest procesem krótkotrwałym, lecz długotrwał strategi, która wymaga zaanga owania i po wi cenia czasu, wysiłku, a tak e wytrwało ci i konsekwencji kierownictwa wdra aniu i realizacji koncepcji 30. Wdra anie koncepcji TQM wymaga stworzenia przez kierownictwo zakładu odpowiedniej polityki, która b dzie stanowiła długofalowy proces anga uj cy wszystkich pracowników. W zakresie pracy powinna znale si organizacja wielostronnych bada klientów, okre lenie precyzyjnych działa i sposobów realizacji usług o wysokiej jako ci, monitorowanie procesu jako ci, eliminacja przyczyn złej jako ci oraz konkretne działania zapobiegaj ce jej powstaniu. W realizacji polityki jako ci nale y równie stworzy odpowiedni system samokontroli i motywacji pracowników w celu stałego podnoszenia jako ci przy wykonywanej przez nich pracy 31. Do korzy ci zwi zanych z wdro eniem koncepcji TQM zalicza si przede wszystkim usprawnienie organizacji pracy, obni enie kosztów działania, racjonalne wykorzystanie zasobów, zwi kszenie zadowolenia klientów zewn trznych i wewn trznych, ograniczenie popełniania bł dów (redukcja ryzyka), zwi kszenie zaanga owania pracowników w wykonywan prac, zapobieganie konfliktom, a tak e zwi kszenie konkurencyjno ci Kowalczyk J., Systemy zarz dzania jako ci w placówkach medycznych, Problemy Jako ci 2003;2: Opolski K., Dykowska G., Mo d onek M., Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa Opolski K., Dykowska G., Mo d onek M., Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red. Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s. 122.

9 206 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych 5. Badanie satysfakcji klientów wewn trznych (personelu) i zewn trznych (pacjentów) Współczesne podej cie do jako ci podkre la, i klient jest głównym podmiotem działa instytucji, a najwa niejszym celem aktywno ci instytucji jest zaspakajanie oczekiwa i preferencji klienta. W momencie uzyskania wiadczonej usługi medycznej pacjent staje si klientem, który w literaturze uto samiany jest z klientem zewn trznym. Pacjent, jako klient instytucji posiada obowi zki, jak i prawa. Przestrzeganie praw pacjentów w decyduj cy sposób wpływa na postrzeganie placówki przez klienta, na jego ocen i opini. Zgodnie z filozofi Donabediana odczucia i opinie klientów s istotnym wska nikiem jako ci, poniewa dostarczaj informacji o działalno ci wiadczeniodawcy z zakresu oczekiwa i systemów warto ci klientów 33. Z tego powodu, niezwykle wa ne w dbaniu o jako wiadczonych usług jest poznanie potrzeb i oczekiwa klienta zewn trznego, czyli satysfakcji. Satysfakcja definiowana jest jako stan psychiczny, który jest emocj wyra aj c zadowolenie z wyboru dokonywanego w akcie zakupu 34. Badania satysfakcji klientów w zakładach opieki zdrowotnej stanowi wa n metod zbierania i gromadzenia informacji na temat jako ci wiadczonych usług medycznych. Jednak e w polskim systemie ochrony zdrowia zauwa a si, i pacjent stanowi niedocenione ródło informacji dotycz cej jako ci. Pomija si fakt, i pacjent mo e dostarczy wiedz, niezb dn do identyfikacji problemów i pomóc w opracowaniu zmian, które wpłyn na popraw jako ci wiadczonych usług 35. Odpowiednio zbudowane narz dzie badawcze umo liwia uzyskanie opinii o jako ci usług wiadczonych w ró nych obszarach działalno ci zakładu opieki zdrowotnej. Opinie mog w sposób bezpo redni i/lub po redni wpłyn na ostateczny kształt usługi. Placówki medyczne najcz ciej wykorzystuj zaprojektowane przez dział marketingowy ankiety, które zawieraj informacje odnosz ce si do: (1) relacji interpersonalnych, (2) warunków bytowych, (3) informowanie pacjentów, (4) oceny ogólnej 36. Narz dzie badawcze powinno zawiera jasne dla respondentów i prosto sformułowane pytania, wyczerpuj ce i niezbyt długie. Kwestionariusz ankiety nie mo e zawiera zbyt wiele pyta, gdy zniech ca respondenta do jej wypełnienia. Wa ny element badania stanowi badanie pilota owego, które pozwala na uzyskanie od pacjentów opinii na temat poprawno ci kwestionariusza, jego zrozumiało oraz trafno. W pytaniach oceniaj cych stosuje si skal satysfakcji VS/VD (very satisfied/very dissatisfied), skal pi ciostopniow E/P (ang. excellent/poor), skal Likerta (zdecydowanie si zgadzam, zdecydowanie si nie zgadzam), a tak e skal atrybutów (bardzo yczliwie/bardzo nie yczliwie). Zakład opieki zdrowotnej osi ga wiele korzy ci z prowadzenia bada satysfakcji klientów, z których mo na wymieni : Identyfikacj obszarów wymagaj cych zmian; Zwi kszenie bezpiecze stwa klientów; Interpretacj czynników wpływaj cych na jako usługi w ró nych porównywalnych placówkach medycznych Warto ciowe narz dzie marketingowe Banaszewska A., Jako lecznictwa zamkni tego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarz dzanie, tom V, nr 6/ Rudawska I., Satysfakcja pacjenta czy postrzegana jako usługi zdrowotnej? O sposobach oceny relacji pacjent usługodawca, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia. Zdrowie Publiczne i Zarz dzanie, tom III, nr 1/ Banaszewska A., Jako lecznictwa zamkni tego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarz dzanie, tom V, nr 6/ Ibidem. 37 Maci g A., Kuszewski K., Topczewska-Tyli ska K., Michalak J., Rola procesów, standardów i procedur w kształtowaniu jako ci wiadcze zdrowotnych, Bielsko -Biała 2007.

10 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Ponadto prowadzenie bada opinii klientów pozwala na uzyskanie wiedzy na temat, jak klient postrzega otrzyman usług, gdy nie zawsze jest tak, e wiadczeniodawca uwa a za najwa niejsze to, co naprawd istotne jest dla pacjenta. Powstaj zatem pewne luki, pomi dzy tym, co dostarcza wiadczeniodawca, a tym, co oczekuje wiadczeniobiorca. Definiowana przez ameryka skich specjalistów w dziedzinie marketingu A. Parasuramana, V. A. Zeithamla i L.L. Berriego jako usług to ró nica pomi dzy usług oczekiwan i usług postrzegan. Przy projektowaniu modelu pomiarowego autorzy uwzgl dnili nast puj ce tezy: 1) Trudno w ocenie jako ci usług, w porównaniu do oceny jako ci produktów materialnych. 2) Odczucie jako ci usługi wynikaj ce z porównania wst pnych oczekiwa usługobiorcy wzgl dem usługi oraz oceny jej rzeczywistego wykonania. 3) Ocen jako ci usługi, która dotyczy ko cowego efektu usługi, jak równie procesu jej wiadczenia przez usługodawc. Przeprowadzone przez w/w specjalistów badania empiryczne przyczyniły si do utworzenia modelu jako ci usług, którego najistotniejsz cz ci jest pi zidentyfikowanych luk zakłócaj cych proces dostarczania usługobiorcy oczekiwanych przez niego usług. Luka I stanowi rozbie no mi dzy oczekiwaniami klientów, a postrzeganiem tych oczekiwa przez wiadczeniodawc. ródłem tej rozbie no ci jest brak wiedzy na temat oczekiwa klientów, która wynika z niedoboru bada marketingowych, bł dów w wykorzystaniu wyników innych bada oraz niedostatków w komunikowaniu si z klientami. Niewła ciwe postrzeganie oczekiwa mo e by wynikiem zbyt rozbudowanej struktury organizacyjnej instytucji, cz sto powoduj cej odseparowanie personelu najwy szego szczebla od pełnego zasobu informacji na temat oczekiwa pacjentów i w konsekwencji podejmowanie przez kadr kierownicz bł dnych decyzji. Luka II tworzy rozbie no pomi dzy percepcj oczekiwa klientów przez organizacj usługow a specyfikacj jako ciow usługi. Przyczyn tej odmienno ci jest brak przekonania kierownictwa co do mo liwo ci spełnienia potrzeb i oczekiwa klientów, a tak e brak odpowiedniego zabezpieczenia procesu usługowego w odpowiednie aparatury, urz dzenia i stosowne procedury post powania. Luka III stanowi rozbie no mi dzy specyfikacj jako ci usługi, a jej wykonaniem. ródłem tej odmienno ci mog by czynniki takie jak: niskie kwalifikacje personelu, zły dobór pracowników pracuj cych w zespole, nieodpowiednia technologia, a tak e brak nadzoru nad sterowaniem procesem usługowym. Luka IV to rozbie no mi dzy realizacj usługi a procesem zewn trznego komunikowania si z klientem. W praktyce wyst puje dysproporcja pomi dzy tym, co obiecuje usługodawca a realizacj usługi i spełnieniem składanych wcze niej obietnic. Luka V stanowi luk mi dzy usług oczekiwana a usług otrzyman, która w najwi kszym stopniu decyduje o postrzeganej przez klienta jako ci usługi 38. Wszelkie czynno ci zachodz ce w organizacjach powinny by zorientowane na zaspokojenie potrzeb klientów, nie tylko tych zewn trznych, ale równie wewn trznych, czyli pracowników. Poznanie potrzeb i oczekiwa personelu mo e sta si sposobem osi gni cia sukcesu organizacji na rynku usług. Według Deminga Ka dy zna swojego klienta. A je eli nie wie, kim jest ten klienta 38 Sobkowski M., Głowacka M., D., Zastosowanie modelu servqual w procesie oceny jako ci usług medycznych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s

11 208 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych i jakie s jego oczekiwania to nie rozumie swojej pracy 39. Organizacja nie jest w stanie wiadczy satysfakcjonuj cych usług dla klientów zewn trznych, je li wynik pracy klientów wewn trznych jest bł dny lub niewystarczaj cy. Pracownicy s bardzo wa n cz ci instytucji, gdy organizacja wyposa ona w nowoczesn aparatur nie b dzie w stanie jej wykorzysta, bez odpowiednio wykwalifikowanej kadry. Zakład opieki zdrowotnej pragn cy wprowadzi polityk jako ci musi przekona pracowników, i bez ich zaanga owania i wiary w skuteczno wdra anej idei nie b dzie w stanie osi gn zamierzonych celów. Je li pracodawca jest w stanie przekona personel do polityki jako ci, do wdro enia systemu jako ci i procedur, b dzie to stanowiło istotny element osi gni cia wysokiej jako ci oferowanych usług. Pracownicy przekonani do polityki jako ci, troszcz si o ci głe podwy szanie jako ci pracy i wszystkie elementy wiadczonych usług. Kierownictwo natomiast, kontroluje koszty jako ci, inicjuje i nadzoruje wprowadzenie oraz realizacj polityki jako ci. Istnieje powszechne przekonanie, i nawet od pracownika na najni szym szczeblu w hierarchii organizacji, zale y jako oferowanych usług i satysfakcja klienta zewn trznego 40. Pracownik przekonany, e stanowi najwa niejszy i najcenniejszy zasób w organizacji, doceniony i wła ciwie zmotywowany, a tak e wiadomy istotno ci swojego stanowiska pracy przyczyni si do poprawy jako ci usług. Ze wzgl du na istotno roli klienta wewn trznego w kształtowaniu jako ci usług, nale y unika jego niezadowolenia, gdy determinuje to gorsz jako wiadczonych usług. Do najcz stszych przyczyn braku zadowolenia pracowników mo na zaliczy : Brak zrozumiałego zakresu obowi zków i/lub ich nadmiar; Konfliktowo funkcji; Zbyt mała liczba personelu; Niedopasowanie pracownika do zaj ; Niewystarczaj ce wyposa enie stanowiska pracy; Brak partnerskiej współpracy; Brak motywacji finansowej; Brak jako ciowej oceny pracy; Brak upowa nie do wykonywania okre lonych funkcji; Brak okre lenia wspólnego celu, lub brak jego znajomo ci przez cały personel; Brak zaanga owania kadry kierowniczej; Brak przekazywania decyzji podj tych na spotkaniach i radach; Brak komunikacji mi dzy kadr zarz dzaj c a pracownikami ni szego szczebla; Brak szkole 41. Wspomniano wcze niej, i elementem polityki jako ci jest prowadzenie bada poziomu satysfakcji klienta zewn trznego (SK). Bardzo istotn kwesti jest równie badanie poziomu zadowolenia klientów wewn trznych (ZP), gdy istnieje zale no mi dzy poziomem satysfakcji usługobiorcy a poziomem zadowolenia pracownika. Zale no przedstawia si wzorem: 39 Maci g A., Sakowska I., Rola i prawa pacjenta w obszarze jako ci usług zdrowotnych, Studia i Materiały Wydział Zarz dzania UW, 1/2006, s Opolski K., Dykowska G., Mo d onek M., Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa Ibidem.

12 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, SK = a + bzp Kwadrat współczynnika korelacji, czyli współczynnik determinacji waha si w granicach 0,85 co wiadczy o silnej zale no ci mi dzy satysfakcj klienta a zadowoleniem pracownika. Oznacza to, e 85% wariancji w satysfakcji klienta zewn trznego jest wyja nione przez wariancj w zadowoleniu klienta wewn trznego 42. Troska o satysfakcj klientów z oferowanych przez zakład opieki zdrowotnej usług medycznych, jest skutecznym sposobem w konkurowaniu danej placówki medycznej o pozycj na rynku. Kierownicy placówek zdrowia powinni stale bada satysfakcj pacjentów z oferowanych usług medycznych nie tylko po to, aby w pełni usatysfakcjonowa swoich pacjentów, ale równie po to, aby dba o pozytywny wizerunek swojej organizacji, co w sposób wymierny przeło y si na zwi kszenie konkurencyjno ci zakładu opieki zdrowotnej na rynku usług medycznych Uwagi ko cowe Konkurencja na rynku usług medycznych, zarówno w publicznych jak i prywatnych zakładach opieki zdrowotnej wymusza wiadczenie usług na najwy szym poziomie w konsekwencji wprowadza si działania dotycz ce kształtowania jako ci. Zaobserwowano, e wdro enie systemowych rozwi za w zakresie zapewnienia jako ci w ochronie zdrowia poprawia funkcjonowanie zakładu opieki zdrowotnej, a tak e wpływa na popraw opieki nad pacjentem, który w sposób subiektywny wyznacza poziom satysfakcji z wykonanych usług. Samo badanie satysfakcji pacjenta jest niewystarczaj ce, niemniej jednak stanowi jeden z elementów pomiaru jako ci. Wdro enie zewn trznego systemu oceny jako ci: Akredytacji przyznawanej przez Centrum Monitorowania Jako ci i/lub certyfikacji zgodnej z wymogami normy ISO 9001:2000, skutkuje wymiernymi korzy ciami, zarówno wewn trznymi, jak i zewn trznymi. Celem zastosowania filozofii TQM jest uzyskanie pełnej satysfakcji klientów, polepszenie wydajno ci procesów i efektywno ci w organizacji. O tym jak istotne dla zakładu s to korzy ci wiadczy fakt rosn cej liczby placówek posiadaj cych jeden z systemów. Posiadanie systemu stanowi znacz ce wyró nienie nobilituj ce organizacj i wzmacniaj ce jej pozycj na rynku usług medycznych. 1. Banaszewska A., Jako lecznictwa zamkni tego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarz dzanie, tom V, nr 6/ Bogusz-Osawa M., Kierzkowski J., Kubicka M., Wskazania praktyczne w zakresie wdra ania programu zapewnienia jako ci w radioterapii procedury w zakresie ochrony radiologicznej, Współczesna Onkologia (2002) vol. 6; 8 ( ). 3. Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jako ci w opiece zdrowotnej stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3): Dobska M., Dobski P., System zarz dzania jako ci zgodny z norm ISO 9001: 2000 w zakładach opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i mened erskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s Konarzewska-Gubała E., Zarz dzanie przez jako. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wrocław 2003, s Wro ski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Piel gniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s

13 210 Anna Rybarczyk Jako warunkiem przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych 5. Głowacka M. D., Sobkowski M., Staszewski R., Pomiar i analiza poziomu jako ci wiadcze zdrowotnych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarz dzanie jako ci (TQM) jako kierunki doskonalenia w zarz dzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i mened erskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s Konarzewska-Gubała E., Zarz dzanie przez jako. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wrocław 2003, s Kowalczyk J., Systemy zarz dzania jako ci w placówkach medycznych, Problemy Jako ci 2003;2: Kowalczuk K., Krajewska-Kułak E., Jankowiak B., Kowalewska B., Rolka H., Jako usług medycznych aktualne wyzwania, Problemy Piel gniarstwa 2010; 1 (1): Maci g A., Kuszewski K., Topczewska-Tyli ska K., Michalak J., Rola procesów, standardów i procedur w kształtowaniu jako ci wiadcze zdrowotnych, Bielsko-Biała Maci g A., Sakowska I., Rola i prawa pacjenta w obszarze jako ci usług zdrowotnych, Studia i Materiały Wydział Zarz dzania UW, 1/2006, s Ni ankowski R., Kilka słów o akredytacji, Zdrowie i Zarz dzanie, 2001/4, s Opolski K., Dykowska G., Mo d onek M., Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red. Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg norm ISO serii 9000, Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice Rudawska I., Satysfakcja pacjenta czy postrzegana jako usługi zdrowotnej? O sposobach oceny relacji pacjent usługodawca, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia. Zdrowie Publiczne i Zarz dzanie, tom III, nr 1/ Słownik J zyka Polskiego, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1988 r. 19. Sobkowski M., System zarz dzania jako ci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M. D. Głowacka (red.): Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s Sobkowski M., Głowacka M., D., Zastosowanie modelu servqual w procesie oceny jako ci usług medycznych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.). 22. Witczak I., Certyfikacja na zgodno z normami ISO i akredytacja, jako zewn trzne systemy oceny jako ci w zakładach opieki zdrowotnej, Zarz dzanie jako ci, 2/ Wójcik M., Ambulatoryjna opieka kardiologiczna w opinii pacjentów, Zastosowanie metod statystycznych w badaniach naukowych III, (data pobrania ). 24. Wro ski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Piel gniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s

14 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Wro ski K., Cywi ski J., Bocian R., Jako usług medycznych, Ginekologia praktyczna 2/2008, s QUALITY: COMPETITIVE ADVANTAGE ON THE MEDICAL SERVICES MARKET Summary Health service in Poland changes constantly. Transformation process which came up in 1989 and health service reform in 1999 forced competitiveness to health care institutions. This institutions started providing high services quality. Quality of health services became much more interesting issue, pushing to provide system solution to ensure, confirm and control health service quality. In Poland the most popular conceptions of quality management are: (1) Accreditation according to Program from National Center form Quality Assessment in Health Care, (2) health service management consistent with ISO 9001:2000 and (3) Total Quality Management (TQM). Providing quality management system is as important as examination patient satisfaction surveys. This paper shows how quality management system and satisfactions research influence on level of health service quality, which are the most important competitive factors on health service market. Keywords: competition, quality of health service, patient satisfaction survey Anna Rybarczyk Zakład Zarz dzania Ochron Zdrowia Uniwersytet Medyczny w Łodzi ul. Lindleya 6, Łód rybarczykanna@o2.pl