Przedsiębiorczość WYKŁAD II. Proces zarządzania. Analiza SWOT. Misja, cele, zadania. Wykresy Gantta. Racjonalny model procesu strategicznego

Transkrypt

1 Akademia Górniczo-Hutnicza Proces zarządzania Wydział Zarządzania Przedsiębiorczość kierunek: Zarządzanie WYKŁAD II dr Rafał Kusa wielkość zadana wielkość pożądana plano- wanie organizowanie moty- wowa- nie podsystem zarządzania (regulator) kon- trola wielkość nastawiana podsystem wykonawczy zakłócenia wielkość realizowana sprzężenie zwrotne 2 Misja, cele, zadania Analiza SWOT Misja przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w akcie erekcyjnym lub statucie, jako zakres jej społecznie pożądanej działalności Cel określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania Zadanie wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół też proceduralnie część celu przewidziana do wykonania w ustalonym okresie lub terminie mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na osiągnięcie tego celu Organizacja Otoczenie + Mocne strony (Strenghts) Szanse (Opportunities) - Słabe strony (Weaknesses) Zagrożenia (Threaths) 3 4 Racjonalny model procesu strategicznego Wykresy Gantta [H. Mintzberg] 5 6 1

2 Fazy rozwoju systemów społecznych Kryzysowa koncepcja rozwoju organizacji (M. Greiner) Wzrost organizacji Powstawanie i wzrost Stabilizacja i dynamiczna równowaga Zmiana lub upadek i rozwiązanie t 7 8 Zintegrowany model cyklu życia organizacji (R. Quinn, K. Cameron) Model rozwoju małych i średnich firm 1. Przedsiębiorczość Porządkuje się zasoby Jest wiele pomysłów Podejmowane są działania przedsiębiorcze Niewielka potrzeba planowania i koordynacji Znajduje się własne miejsce na rynku Władzą ma sprężyna sprawcza ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA 2. Zespołowość Struktura i komunikacja mają charakter nieformalny Istnieje poczucie całości Pracownicy pracują przez wiele godzin Pracownicy mają poczucie misji Trwa innowacja Pracownicy są mocna zaangażowani 3. Formalizacja i kontrola Formalizowanie reguł Struktura jest stabilna Kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie Organizacja staje się bardziej konserwatywna Instytucjonalizuje się procedury 4. Dopracowanie struktury Dopracowuje się struktury Następuje decentralizacja Rozszerza się domenę działalności Następują dostosowania Organizacja odnawia się 9 10 Wskaźniki rozwoju organizacji Outsourcing poziom sprzedaży (przychodów), zysku, rentowności poziom zatrudnienia udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym zróżnicowanie produkcji zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów złożoność struktury organizacyjnej złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji Outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym Cele strategiczne outsourcingu: - koncentracja na problemach strategicznych, - zwiększenie skuteczności i efektywności działalności, - zwiększenie elastyczności działalności

3 Korzyści wynikające z zastosowania outsourcingu Zagrożenia związane z outsourcingiem redukcja kosztów koncentracja sił, środków i procesów na zasadniczych celach przedsiębiorstwa gwarancja wysokiej jakości i usług łatwiejszy i tańszy dostęp do nowoczesnych technologii redukcja zatrudnienia bardzo efektywne wykorzystanie czasu pracy zmniejszenie wysokości inwestycji ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej 13 ryzyko związane z wyborem firmy outsourcingowej ryzyko nieścisłego określenia zakresu usług i sposobu pomiaru ich wykonania ryzyko utraty kontroli nad jakością ryzyko wydostawania się na zewnątrz poufnych informacji ryzyko utraty własnej tożsamości i oryginalności przez przedsiębiorstwo możliwość nieoczekiwanego podniesienia ceny za usługi oferowane przez outsourcingodawcę konsekwencje społeczne (obawy przed zwolnieniami) uzależnienie od przedsiębiorstw zewnętrznych, utrata własnych doświadczeń 14 Źródła innowacji Benchmarking wyniki własnych prac naukowo-badawczych i rozwojowych działalność wynalazcza i racjonalizatorska systematyczna obserwacja i badania marketingowe rynku krajowego i zagranicznego obecność na targach, konferencjach i wystawach internet kontakty ze szkołami wyższymi, ośrodkami badawczymi, firmami doradczymi, a także z innymi przedsiębiorstwami benchmarking przynależność do organizacji branżowych szkolenia i kursy dla pracowników, a zwłaszcza kierowników Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm Fazy benchmarkingu Bezpośrednie korzyści benchmarkingu dokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowi poszukaj i wybierz firmy wzorce zbierz dane dokonaj analizy danych i ich wyniki przełóż na plan działania wprowadź zmiany i stale powtarzaj cały proces 17 porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów zdefiniowanie najlepszych metod analiza przedsiębiorstwa zidentyfikowanie deficytów Pośrednie korzyści benchmarkingu zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa sprawdzenie strategii firmy wzmocnienie konkurencyjności zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN) 18 3

4 System identyfikacji wizualnej Franchising / franczyza Tożsamość wizualna firmy to nazwa, logo, kolorystyka i konsekwencja w ich stosowaniu. System identyfikacji wizualnej to zestaw reguł oraz konsekwentnie zaprojektowanych wzorców, które w sumie mają budować pozytywne wyobrażenia o przedsiębiorstwie czy produkcie oraz utrwalać pożądane opinie wśród pracowników, partnerów i klientów. Na system identyfikacji wizualnej składają się: symbol organizacji (znak i logotyp firmowy), kolory firmowe, symbole dekoracyjne, typografie dekoracyjne, druki firmowe, identyfikatory pracowników, stemple, materiały reklamowe, ubiór pracowników, wystrój stoisk targowych, Franchising metoda prowadzenia działalności gospodarczej, polegająca na tym, że przedsiębiorstwo otrzymuje prawo do oferowania i sprzedaży określonych towarów i usług w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa z wykorzystaniem nazwy, znaków towarowych i doświadczeń techniczno-organizacyjnych tego przedsiębiorstwa [Kolarski] aranżacja wnętrz siedziby organizacji oraz wygląd otoczenia, tablice i tabliczki informacyjne, szyldy reklamowe bilety wizytowe, bloczki do notatek, blankiety faksów, blankiety komunikacji wewnętrznej układ reklam i ogłoszeń prasowych Obszary zastosowania franchisingu Cechy franchisingu Franchising najczęściej stosowany jest w handlu samochodami, paliwami płynnymi, przemyśle napojów chłodzących, usługach hotelarskich, restauracjach Staje się on jednym z lepszych i bezpieczniejszych sposobów rozwijania biznesu przez drobnych i średnich przedsiębiorców. Jest to świetna propozycja dla tych, którzy mają pieniądze na zakup nieruchomości, maszyn, surowców czy know-how, ale nie dysponują środkami na ryzyko i budowanie firmy od zera oraz/lub sami nie mają dobrego pomysłu na samodzielny biznes. samodzielność pod względem prawnym działalność według wskazówek i pod kontrolą odgórne określanie strategii marketingowej sprzedaż pod znakiem firmowym kampania reklamowa wyznaczony obszar zbytu zakaz sprzedaży towarów konkurencyjnych wobec towarów objętych umową udzielanie kredytu na wyposażenie przedsiębiorstwa, składowanie i zbyt towarów Zalety franchisingu Najczęstsze przyczyny upadku małych firm pozwala korzystać z cudzych sprawdzonych marek i rozwiązań może wpływać na pobudzanie wzrostu i efektywności gospodarczej aktywizuje lokalne zasoby i konkurencje na rynku jako etap internacjonalizacji przedsiębiorstwa wpływa na rozwój powiązań ekonomicznych, społecznych pomiędzy przedsiębiorstwami, a co za tym idzie pomiędzy gospodarkami narodowymi krajów (integrowanie działalności przedsiębiorstw i gospodarek) powoduje wzrost znaczenia pojedynczej marki w gospodarce ogólnoświatowej, zwiększa jej udział w światowym obrocie towarów umożliwia prowadzenie działalności (handlu) pod znakiem firmowym znanym w wielu krajach; pozwala korzystać ze sprawdzonych metod i rozwiązań wpływa na ujednolicenie oferty, a co za tym idzie, preferencji nabywców (powinien jednak być wystarczająco elastyczny, aby mógł się dostosować do warunków określonego rynku) sprzedając franczyzę, franczyzodawca może uniknąć przytłaczających kosztów związanych z inwestycją w rozpoczęcie działalności nowej firmy, nowego oddziału lub przedstawicielstwa 23 utrata płynności finansowej błąd w początkowym pomyśle, strategii, wykonaniu nieatrakcyjna lokalizacja problemy związane z prowadzeniem księgowości brak umiejętności w obszarze marketingu i zarządzania bariera popytowa trudności w dostępie do kapitału 24 4

5 Cykl produkcji i obiegu gotówki Cechy dużych organizacji 25 kładą nacisk na w procesie decyzyjnym na zbieranie informacji koniecznych do podejmowania racjonalnych decyzji, przesuwając ryzykowne decyzje w czasie, dopóki nie zostaną zebrane odpowiednie informacje i dopóki odpowiedni konsultant nie wyjaśni wszystkich wątpliwości tworzą rozbudowany system asekuracji (wymóg akceptacji przez kilku kierowników i szczebli decyzyjnych), prowadzący do rozłożenia odpowiedzialności na szereg decydentów i w związku z tym firma działa w sposób konserwatywny 26 Intraprzedsiębiorczość Warunki inicjowania intraprzedsiębiorczości Intraprzedsiębiorczość działalność realizowana wewnątrz istniejącej struktury korporacji, będąca odpowiedzią na biurokratyczne skostnienie i umożliwiająca rozwój kreatywności i innowacyjności [Pinchot] Intraprzedsiębiorca jest stymulatorem innowacji wewnątrz wielkiej organizacji. 27 Punktem wyjścia dla określenia warunków koniecznych dla inicjowania i rozwoju intraprzedsiębiorczości są atrybuty charakterystyczne dla indywidualnych przedsiębiorców: indywidualna własność pełna niezależność całkowite zaangażowanie elastyczność (nastawienie na chwytanie okazji ) sieć osobistych kontaktów nauka na bazie popełnianych w trakcie działania błędów i pomyłek ścisłe, bezpośrednie powiązania z odbiorcą produktów/usług holistyczny charakter zarządzania firmą mało zbiurokratyzowany system kontroli 28 Obszary zastosowania intraprzedsiębiorczości Podstawowe cechy tradycyjnego menedżera, przedsiębiorcy i intraprzedsiębiorcy (I) rozwój przedsiębiorczego klimatu relacje z klientami proces podejmowania decyzji wprowadzanie nowych produktów rozwój produktów innowacyjność organizacyjna i technologiczna racjonalizacja działalności poprzez wprowadzanie systemu podkontraktów motywowanie pracowników rozwój kompetencji pracowników optymalizowanie funkcji i procesów 29 Wyszczególnienie Podstawowe motywy Horyzont czasowy Działalność Ryzyko Status Tradycyjni menedżerowie Awans i inne korporacyjne nagrody (np. własne biuro) Krótki horyzont, tj. osiąganie wskaźników krótkookresowych Pełnomocnictwa nadzoru większe niż bezpośrednie zaangażowanie Ostrożność Zainteresowany symbolami swojego statusu Przedsiębiorcy Niezależność, szansa twórczego działania, pieniądze Przetrwanie i rozwój biznesu w okresie 5-10 lat Bezpośrednie zaangażowanie Umiarkowany ryzykant Nie zainteresowany symbolami swojego statusu Intraprzedsiębiorcy Niezależność i możliwość udziału w systemie nagród korporacji W zależności od pilności założonych przez siebie i korporację terminów Bezpośrednie zaangażowanie wyższe niż pełnomocnictwa Umiarkowany ryzykant Nie zainteresowany tradycyjnymi korporacyjnymi symbolami statusu potrzeba niezależności 30 5

6 Podstawowe cechy tradycyjnego menedżera, przedsiębiorcy i intraprzedsiębiorcy (II) Stymulowanie intraprzedsiębiorczości poprzez zmianę kultury korporacji Wyszczególnienie Niepowodze nia i błędy Decyzje Komu służą Historia rodziny Relacje z innymi Innym Tradycyjni menedżerowie Próbuje unikać błędów i niespodzianek Zwykle zgadza się z tymi którzy posiadają wyższą pozycje w korporacji Członkowie rodziny pracowali dla dużych organizacji Hierarchia jako podstawa stosunków Przedsiębiorcy Działa wśród błędów i pomyłek Podąża z decyzjami za marzeniami Sobie i klientom Właściciele małych biznesów, wolne zawody i właściciele farm rolniczych Porozumienia i działanie jako podstawa stosunków Intraprzedsiębiorcy Próbuje ukrywać ryzyko projektów dopóki nie są gotowe Umie zjednywać innych do pomocy w realizacji marzeń Sobie, klientom i wspierającym ich (sponsorom) Właściciele małych biznesów, wolne zawody i właściciele farm rolniczych Porozumienia w ramach hierarchii 31 w miejsce systemu nagradzającego tradycyjnego menedżera (tj. człowieka działającego w myśl zasady: nie wychylaj się, nie popełniaj błędów, nie podejmuj inicjatyw, lecz czekaj na instrukcje) musi pojawić się zupełnie nowy typ menedżera i postępowanie oparte na wyobraźni, formułowaniu perspektywicznych celów i planów działania, nagradzania za podjęte akcje, podejmowaniu prób i eksperymentów przewartościowaniom w sferze systemów motywacyjnych muszą towarzyszyć zmiany w strukturze organizacyjnej: przejście od struktury hierarchicznej do płaskiej struktury, zdominowanej przez zespoły zadaniowe, stabilizowanej przez pewną liczbę mentorów (mediatorów) 32 Warunki wprowadzenia intraprzedsiębiorczości Przedsiębiorczość międzynarodowa całkowite zaangażowanie kierownictwa korporacji pojawienie się kultury intraprzedsiębiorczości w całej organizacji wyraźnie określony model lub charakter działań przedsiębiorczych wyraźnie określony preferowany profil intraprzedsiębiorcy zdefiniowany system nagród dla intraprzedsiębiorców Przedsiębiorczość międzynarodowa to identyfikacja, rozpoznanie i wykorzystywanie szans pojawiających się w obrocie międzynarodowym, dla wprowadzenia na rynek nowych towarów bądź usług [McDougall&Oviatt, 2003] PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ MIĘDZYNARODOWA Przedsiębiorcze zachowania międzynarodowych korporacji Międzynarodowe zachowania małych przedsiębiorstw Poziomy umiędzynarodowienia działalności [J. Rymarczyk] Przedsiębiorczość nowej generacji a small business porównanie [J. Cieślik] 1. eksport 2. licencjonowanie 3. franchising 4. joint-venture 5. filia zagraniczna 6. zakład produkcyjny 7. spółka-córka Small business W tradycyjnych sektorach Firmy jedno kilkuosobowe Zarządzane jednoosobowo Przeważa finansowanie ze środków własnych W przypadku sukcesu wielopokoleniowy cykl życia Firmy nowej generacji W nowoczesnych sektorach Firmy małe na początku w ciągu kilku lat mogą być bardzo duże Typowo przez zespoły przywódcze Także środki własne ale dodatkowo kredyt, venture capital, giełda Typowa strategia to sprzedaż biznesu i podjecie nowego wyzwania Niewielki wpływ na gospodarkę Źródło przełomowych zmian

7 Nowe warunki działania na rynkach międzynarodowych dla mniejszych firm [J. Cieślik] przyspieszona wymiana informacji, dzięki nowoczesnym technologiom, pozwoliła na zmniejszenie dystansu kulturowego skrócenie czasu i obniżka kosztów komunikacji międzynarodowej stopniowe ograniczania ceł i innych barier w handlu światowym a także z postępującego procesu integracji gospodarczej. nowe rozwiązania organizacyjne franczyza, globalny outsourcing do sektora dynamicznych małych przedsiębiorstw weszli ludzie wykształceni, z dobrą znajomością Nowe zjawiska w biznesie międzynarodowym [J. Cieślik] globalny kontekst procesu przedsiębiorczości (procesu identyfikacji, weryfikacji i wykorzystywania szans) kupcy międzynarodowi nowej generacji eksport dźwignią rozwoju mniejszych firm małe dynamiczne firmy bardzo szybko po starcie wychodzą na obce rynki born globals Bardzo krótko po narodzeniu wychodzące na rynki międzynarodowe mmultinationals (Micromultinationals) Angażujące się od początku w zagraniczne inwestycje bezpośrednie, umowy kooperacyjne, licencyjne, itp. języków obcych Specyficzne funkcje przedsiębiorczości międzynarodowej [R. Morawczyński] Marketing na rynkach zagranicznych Produkt Promocja Badanie rynków zagranicznych Finansowe problemy eksportu Zagadnienia kultury Czynnik ludzki w przedsiębiorczości międzynarodowej Wykorzystanie Internetu w działalności zagranicznej Usługi jako podstawa przedsiębiorczości międzynarodowej 39 8 cech doskonałych przedsiębiorstw (Tom Peters, Robert Waterman) 1. skłonność do działania 2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy 3. autonomia i przedsiębiorczość stworzenie warunków samodzielnego działania zespołom zdolnym do inicjatywy 4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom 5. koncentracja na wartościach 6. zasada trzymaj się tego, co umiesz najlepiej 7. niewielki sztab o prostej strukturze 8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych 40 Zalecana literatura Przykładowe pytania egzaminacyjne J. Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, 2006 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1999 R. Morawczyński, Przedsiębiorczość międzynarodowa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008 A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwa AGH, Kraków 2002 B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 J. Targalski ( red.), Przedsiębiorczość i rozwój firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999 K. Wach, Jak założyć firmę w Unii Europejskiej, Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Co to jest misja? 2. Zagrożenia związane z zastosowaniem outsourcingu 3. Istota franchisingu 4. Najczęstsze przyczyny upadku małych firm 5. Istota intraprzedsiębiorczości 6. Obszary zastosowania intraprzedsiębiorczości 7. Warunki wprowadzenia intraprzedsiębiorczości 8. Poziomy umiędzynarodowienia działalności 9. Nowe warunki działania na rynkach międzynarodowych dla mniejszych firm 42 7