INTERNALIZATOR MECHANIZM WZMACNIAJĄCY ZAANGAŻOWANIE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "INTERNALIZATOR MECHANIZM WZMACNIAJĄCY ZAANGAŻOWANIE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW"

Transkrypt

1 W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I N T E R N AL I Z AT O R U D A- P O K L / INTERNALIZATOR MECHANIZM WZMACNIAJĄCY ZAANGAŻOWANIE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW

2 SPIS TREŚCI Wstęp Cel wprowadzania mechanizmu Teoretyczne podstawy skuteczności mechanizmu wspierającego zaangażowanie i przedsiębiorczości Najistotniejsze elementy mechanizmu... 7 a. Mechanizm dysonansu poznawczego... 7 b. Swoboda działania Różnice między mechanizmem a dostępnymi narzędziami Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora - dostępne modyfikacje i ulepszenia Zasady funkcjonowania mechanizmu a. Warianty zastosowania mechanizmu i. Wariant indywidualnej licytacji b Alternatywne warianty i. Wariant z deklaracją ii. Wariant zespołowy iii. Wariant mieszany c. Okres rozliczeniowy d. Powiązanie Klienta z pracownikiem e. Podstawowe informacje na temat wskaźnika NPS f. Ograniczenia NPS Role pełnione w ramach mechanizmu a. Pracownik b. Menadżer (Szef zespołu / przełożony) c. Administrator (moderator) mechanizmu Etapy procesu a. Licytacja b. Działania wspierające zrealizowanie zakładanego wskaźnika NPS c. Badanie poziomu satysfakcji klientów d. Obliczenie wyników e. Ogłoszenie wyników f. Przyznanie nagród

3 9. Zasady wyliczania punktów i przyznawania nagród a. Podstawowywariant indywidualny licytacyjny i. Wyliczanie uznawanej w konkursie wartości NPS: ii. Przeliczanie uznanej wartości NPS na punkty: iii. Przypisanie wartości finansowej punktom: b. Warianty alternatywne i. Wyliczanie uznawanej w konkursie wartości NPS: ii. Przypisanie wartości finansowej miejscom w rankingu: Rodzaje nagród a. Nagrody w wersji alternatywnej - zespołowej Kalendarz procesu Warunki wstępne dla zastosowania mechanizmu Wskazówki dla użytkowników (przedstawicieli działów zarządzania zasobami ludzkimi, kierownictwa firm) Załącznik 1: Koncepcja ankiety badającej oczekiwania w stosunku do nagród 42 Załącznik 2: Proponowany schemat przeliczenia wyników NPS na punkty oraz wartość finansową

4 Wstęp Niniejszy podręcznik jest produktem prac projektu Wyzwalanie przedsiębiorczości i zaangażowania techników Internalizator prowadzonego przez firmę Konica Minolta Business Solutions Polska Sp. z o.o. (dalej KMBS). Za cel projektu postawiono opracowanie Internalizatora: innowacyjnego mechanizmu wzmacniającego zaangażowanie i przedsiębiorczość specjalistów ds. obsługi technicznej, którego zastosowanie doprowadzi do poprawy doświadczeń klientów oraz zwiększy ich satysfakcję z poziomu dostarczanych usług. Wypracowane rozwiązanie z powodzeniem można także zastosować wśród innych grup zawodowych. Projekt zrealizowano jest w ramach konkursu Rozwiązania jutra w HR na projekty innowacyjne, ogłoszonego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), a mającego na celu wdrażanie do praktyki przedsiębiorstw w Polsce nowoczesnych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Projekty w ramach konkursu są współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, działanie 2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki", poddziałanie Rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstw". Projekt zrealizowany został przez Zespól złożony z pracowników Konica Minolta Business Solutions Polska Sp z o.o. (kadra kierownicza, dział serwisu, dział HR) oraz firm partnerskich: COPY PARTNER S.K.A. Marek Szczytowski, HiCOPY Poznań Sp. z o.o. oraz Data Park Sp. z o.o. i wspierany przez zewnętrznych konsultantów tj: MK Consulting Małgorzata Klenk, Evolution The Human Capital Company Sp. z o.o., WIN - Tomasz Wański a także Zespół Zarządzania Kapitałem Ludzkim PWC. 4

5 1. Cel wprowadzania mechanizmu Internalizator przedstawiony mechanizm w niniejszym dokumencie jest innowacyjnym rozwiązaniem służącym do wyzwalania przedsiębiorczości i zaangażowania w wybranym obszarze pożądanej zmiany organizacyjnej (poprawy poziomu zadowolenia klienta zewnętrznego/wewnętrznego z poziomu obsługi lub współpracy). Opiera się on o wskaźnik ujmujący syntetycznie poziom obsługi klienta, tzw. NPS (Net Promoter Score) czyli wskaźnik bezpośrednich rekomendacji klientów skłonność klientów do polecania firmy innym osobom Nie jest to jednak jedyny obszar możliwego zastosowania Internalizatora. Przy modyfikacji wskaźnika mechanizm może być stosowany w odniesieniu do każdej grupy pracowników, od których wymaga się poprawy w danym obszarze biznesowym przy założeniu, że kluczem do tej poprawy jest wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników. Więcej informacji nt możliwości modyfikacji i szerokiego zastosowania Internalizatora znajduje się w części Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora - dostępne modyfikacje i ulepszenia. Założenia przyjęte podczas opracowywania mechanizmu to: niski koszt wdrożenia, minimum wymogów technologicznych, oparcie o mechanizmy organizacyjne, a nie formy czy kanały komunikacji, a także uzyskanie szybkich efektów w obszarze poprawy obsługi klienta. Poza tym, mechanizm powinien funkcjonować obok, a nie zamiast istniejących systemów motywacyjnych, tak, aby nie kolidował z innymi systemami, a jednocześnie, aby stawiał na rozwój kompetencji pracowników. Jako mierniki sukcesu po wdrożeniu mechanizmu przyjęto: Poprawę doświadczeń klientów z obsługi serwisowej mierzoną wskaźnikiem NPS, Wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników na stanowisku pracy, Wzrost kompetencji pracowników (w zakresie budowania relacji z klientami i organizacji czasu pracy). 5

6 2. Teoretyczne podstawy skuteczności mechanizmu wspierającego zaangażowanie i przedsiębiorczości Istotą innowacji Internalizatora jest budowanie zachowań i postaw przedsiębiorczych przez utożsamienie się z zadeklarowanymi celami. Motywacja wewnętrzna wynikać będzie z samodzielnego określania poziomu celów, przejęcia przez pracowników odpowiedzialności za mierzony wskaźnik (zadowolenie klienta) dzięki uzyskanej samodzielności w podejmowanych działaniach. Mechanizm wyzwala dodatkowo myślenie pracowników w kategoriach zwrotu z inwestycji. Samodzielny wybór poziomu celu wyzwala mechanizm dysonansu poznawczego: to znaczy, że pozytywne nastawienie do realizacji celu będzie oparte o obserwację własnych zachowań, przy niższym poziomie uzasadnienia zewnętrznego, niż w przypadku klasycznego schematu premiowego (gdzie działania polegają na zwiększaniu wartości wskaźników premiowych). Poziom uzasadnienia zewnętrznego decyduje o tym, czy zadanie jest uznawane za swoje czy narzucone. Publiczne określenie poziomu celu wzmocnią poczucie właścicielstwa celu, powodując odmienną percepcję nagród. Luki w kompetencjach są przez adresatów Internalizatora postrzegane w kontekście oczekiwanych nagród, dzięki czemu unika się postawy roszczeniowej, zastępując ją postawą aktywną (dobór środków do uzyskania spodziewanych korzyści). Pracownicy () pełnią niejako rolę gracza gospodarczego (aby uzyskać korzyści określają własne zasoby oraz zarządzają nimi samodzielnie).). 6

7 3. Najistotniejsze elementy mechanizmu Internalizator może być modyfikowany i twórczo rozwijany jednak, aby zachować efekty wyzwalania przedsiębiorczości i zaangażowania nie mogą zostać zmienione następujące elementy: a. Mechanizm dysonansu poznawczego Mechanizm dysonansu poznawczego opiera się na naturalnej tendencji ludzi do utrzymywania spójności pomiędzy zachowaniem i przekonaniami. Ludzie dostosują przekonania do zachowań, jeśli działania podejmowane są dobrowolnie i bez nacisków zewnętrznych. Jeżeli dana osoba zaangażuje się w działania na rzecz poprawy zadowolenia klienta zewnętrznego to dobrowolnie uzna, że zadowolenie klienta jest dla niej ważne. Dzieje się tak, ponieważ w ten sposób zachowuje spójność pomiędzy przekonaniami i zachowaniem. Przekonanie o dobrowolnym zaangażowaniu w działania na rzecz poprawy zadowolenia klientów buduje postawę poczucia właścicielstwa i odpowiedzialności za ten obszar co wyzwala potencjał zaangażowania i przedsiębiorczości. Mechanizm dysonansu poznawczego opiera się na zasadzie dobrowolnego udziału, ponieważ w przypadku, gdy pojawia się uzasadnienie zewnętrzne do przejawianych zachowań (np. narzucony system premiowy, obowiązkowy udział w konkursie) wtedy nie dokonuje się przełożenia zachowań na przekonania, gdyż zachowania są łatwo wyjaśniane poprzez odwołanie do przymusu zewnętrznego. Z tego również powodu oferowane w ramach rozwiązania nagrody nie mogą mieć zbyt dużej wartości, ponieważ wtedy uzasadnieniem będzie chęć tylko i wyłącznie materialnej korzyści i zostanie utracony efekt właścicielstwa. Nagrody (przeliczone na punkty w celu przykrycia aspektu materialnego) mają stanowić jedynie punkt wyjścia, zapalnik do procesów, które w dalszym ciągu przebiegają samoistnie. b. Swoboda działania Komunikowanie możliwości swobodnego podejścia do budowania zadowolenia klienta w ramach schematów postępowania to drugi konieczny warunek funkcjonowania mechanizmu. Aby wyzwolone przekonanie o chęci poprawy doświadczenia klienta, które wyniknęło z uruchomienia dystansu poznawczego mogło przełożyć energię i zaangażowanie na postawy przedsiębiorcze konieczne jest wskazanie pracownikom, 7

8 że w ramach swobody na stanowisku pracy (oczywiście przy wciąż działających elementach istniejących systemów premiowych oraz stałej bazie kosztowej) zachęca się ich do podejmowania przedsięwzięć, które uznają za poprawiające zadowolenie klienta. Elementy budowania tego typu postawy znajdują się w podręczniku do samokształcenia ( Podręcznik dla Pracowników ) w zakresie zarządzania czasem, ale konieczne jest również, aby przy komunikacji wprowadzenia konkursu (czy to mailowo, czy na spotkaniu) menadżer bądź sponsor projektu podkreślał te kwestie. Podsumowanie Kluczowe elementy Internalizatora, które nie mogą ulec zmianie przy dostosowywaniu rozwiązania pod własne potrzeby to: - wyzwolenie mechanizmu dysonansu poznawczego, - dobrowolność udziału, - brak silnego uzasadnienia zewnętrznego, - pewna swoboda działania w ramach swojej roli u pracownika. W przypadku, gdy osiągnięcie oczekiwanego rezultatu biznesowego wymaga nabycia nowych kompetencji, również nabycie tych kompetencji chociażby w minimalnym stopniu jest warunkiem koniecznym do efektywnego działania Internalizatora. 8

9 4. Różnice między Internalizatorem a dostępnymi narzędziami Klasyczne schematy premiowe (przez klasyczne rozumie się mechanizm określania przez zarządzających wskaźników, które należy osiągać oraz proponowanie algorytmu przeliczania tych wskaźników na nagrody) narzucają poprzez kierownictwo idealny model funkcjonowania pracownika wyrażony operacyjnie w układzie konkretnych wskaźników. Oznacza to, że pracownik nie tylko otrzymuje cel, który jest zbyt szczegółowo dookreślony, ale jednoczenie narzuca z góry przyjęty, jedynie słuszny sposób jego osiągnięcia. Tymczasem wymodelowanie wielu celów biznesowych o charakterze ogólnym (np. doświadczenie klienta) nawet najbardziej wyrafinowanym schematem wskaźników premiowych nie oddaje skomplikowania rzeczywistości. Proponowana innowacja pozwala pracownikowi uzyskiwać zakładane cele biznesowe (np. zwiększać zadowolenie klienta) metodami, które to on uzna za najskuteczniejsze. Nie skupia się wówczas na wartości wskaźnika premiowego (np. liczbie wizyt, rozmów), ale na istocie celu (doświadczeniu klienta). Ma do dyspozycji stałą bazę kosztową i funkcjonuje jako mini-przedsiębiorca, przez co wyzwala swoje zaangażowanie i kreatywność. Proponowany mechanizm zachowuje przy tym pożądane cechy klasycznych schematów premiowych, czyli jest prosty w zastosowaniu i działa w krótkim horyzoncie czasowym w obszarze wymaganej zmiany (w tym przypadku jest to obsługa klienta). Innym (choć zdecydowanie mniej popularnym od schematów premiowych) podejściem do osiągania celów biznesowych poprzez zaangażowanie i przedsiębiorczość pracowników jest ich budowanie poprzez zmianę kultury organizacyjnej bądź zarządzanie partycypacyjne. Jednak te sposoby wymagają dużego zaangażowania całej organizacji wraz z przeformułowaniem zasad i wartości na jakich opiera się funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ponadto działają w długim horyzoncie czasowym i wymagają dużych nakładów organizacyjno-finansowych. Internalizator zachowuje zalety obu rozwiązań osiąganie celów biznesowych przez wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników (z modeli zmiany kultury organizacyjnej lub zarządzania partycypacyjnego) oraz szybkie efekty i kontrolę (z klasycznych schematów premiowych) jednocześnie przezwyciężając 9

10 ich wady takie, jak duży nakład sił, środków oraz długi i niepewny horyzont czasowy (z modeli zmiany kultury organizacyjnej lub zarządzania partycypacyjnego) oraz w istocie zabijanie przejawów innowacyjności i przedsiębiorczości, a także motywacji wewnętrznej poprzez ścisłe wskaźniki w formie algorytmu z określoną jedynie słuszną drogą realizacji (z klasycznych schematów premiowych). Jednocześnie należy pamiętać, że Internalizator działa w krótkim horyzoncie czasowym jako środek do szybkiego osiągania efektów biznesowych w wybranym, kluczowym w danym okresie obszarze działalności przedsiębiorstwa. Nie jest to rozwiązanie przeznaczone do długotrwałego działania (maksymalnie pół roku), ale raczej środek specjalnego przeznaczenia, który można stosować jedynie od czasu do czasu. Nie oznacza to oczywiście, że pozytywne zmiany, które wywołuje nie przełożą się na ogólny wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników, jednak wyniki takie nie były analizowane w ramach testowania Internalizatora w projekcie. Ponadto Internalizator nie jest rozwiązaniem opartym o grywalizację. Posiada pewne cechy, które w grywalizacji występują, takie jak ranking czy wirtualne pieniądze (punkty), ale jednocześnie nie występują w nim kluczowe elementy grywalizacji, takie jak: ściśle określone zachowania pożądane, kontrola i monitoring postępów, symbole statusu, różne poziomy trudności. Różnice te wynikają z odmiennych mechanizmów motywacyjnych na których opierają się te rozwiązania. W grywalizacji motywacją jest udział w grze, rywalizacja, współzawodnictwo, pokonywanie wyzwań. Punkty i rankingi są celem samym w sobie ich zdobywanie daje graczowi przyjemność. W przypadku Internalizatora punkty służą wzbudzeniu motywacji do wzięcia udziału w rozwiązaniu i jednocześnie zmniejszeniu prawdopodobieństwa uzasadnienia zewnętrznego dla udziału w rozwiązaniu. A mechanizm motywacyjny opiera się o internalizację celu przy udziale mechanizmu dysonansu poznawczego. W trakcie samej licytacji celu działa ekscytacja i przyjemność z gry, ale późniejsze działania są motywowane zinternalizowaniem celu. 10

11 5. Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora dostępne modyfikacje i ulepszenia Mechanizm dysonansu poznawczego, na którym jest oparte rozwiązanie ma charakter uniwersalny, dlatego możliwa jest daleko posunięta ingerencja w elementy rozwiązania w odniesieniu do szerokiego spektrum problemów biznesowych. Jednak pewne elementy nie mogą zostać zmienione ponieważ warunkują prawidłowe działanie rozwiązania. Elementy, które są kluczowe i warunkują prawidłowe działanie Internalizatora to dobrowolność udziału, indywidualne rozliczenie pracownika, wskaźnik o charakterze ogólnym, swoboda działania w ramach własnej roli. Istotne znaczenie mają, ale podlegają pewnej modyfikacji: wartość nagrody (nie powinna być zbyt duża), licytacyjna forma rozwiązania i kontrola kosztów operacyjnych. Spora swoboda istnieje natomiast w zakresie doboru okresów działania rozwiązania. Należy również pamiętać, że w niektórych przypadkach konieczne będzie dostarczenie pracownikom chociażby minimum wiedzy z zakresu, którego dotyczy wskaźnik. W trakcie testowania rozwiązania maksymalizującego poziom NPS (zadowolenie klienta), takie minimum obejmowało wiedzę nt. budowania relacji z klientem oraz zarządzania czasem pracy w postaci Materiały do samodzielnej pracy dla pracowników z tego zakresu (tzw. podręcznik do samokształcenia) są elementem Internalizatora w postaci załącznika nr 03 Podręcznik dla Pracowników. W przypadku modyfikacji polegającej na użyciu innych wskaźników konieczne może być zaopatrzenie pracowników w materiały do samodzielnego studiowania lub przeprowadzenie szkoleń kompetencyjnych z danego zakresu. 11

12 Najważniejsze elementy rozwiązania i możliwości modyfikacji: Lp. Element Waga elementu Możliwy do modyfikacji Forma przetestowana w praktyce i opisana w podręczniku Możliwe inne formy 1. Dobrowolność udziału Kluczowy Nie N/A N/A 2. Wartość nagrody Bardzo ważny Tak, ale z maksymalnym limitem na poziomie, który wyklucza uzasadnienie zewnętrzne (max 10% wynagrodzenia miesięcznego) 3% wynagrodzenia miesięcznego Np. 1%, 5% 3. Forma licytacyjna Bardzo ważny Tak, ale ze świadomością, że wariant deklaracji (zamiast licytowania rozwiązania, do zastosowania metoda deklaracji, kiedy uczestnicy w sposób oficjalny i widoczny publiczne deklarują cel do osiągnięcia). W trakcie przeprowadzonych testów działa o połowę słabiej niż opcja licytacyjna Licytacja indywidualna Deklaracja indywidualna

13 5. Ogólny wskaźnik (KPI) Kluczowy Treść wskaźnika może być dowolna, jednak musi on mieć formę ogólną, syntetyczną, tak aby jego osiągnięcie było możliwe wieloma sposobami NPS (Net Promoter Score) Wskaźniki sprzedażowe (Obrót, marża), jakościowe wskaźniki na które ma wpływ pracownik (np. klarowność i jasność przedstawionej informacji), ale nie takie na które wpływ jest znacznie ograniczone (np. SLA czasu reakcji od zgłoszenia) 6. Swoboda działania w ramach roli Kluczowy Nie pewien zakres swobody jest konieczny, jeżeli istnieje tylko i wyłącznie jeden najlepszy sposób działania (np. sekwencja działań produkcyjnych), a celem jest tylko maksymalizacja efektywności czasowej to Internalizator nie jest odpowiednim narzędziem Brak skryptów rozmowy z klientem, brak określonych modeli zachowań u klienta N/A 7. Kontrola kosztów operacyjnych Bardzo ważne Tak pod warunkiem, że akceptuje się zwiększenie kosztów operacyjnych w celu Baza kosztowa nie może wahać się o więcej niż 10% w górę Np. zwiększenie udziałów w rynku bez względu na nakłady 13

14 poprawy poziomu wskaźnika 8. Okres działania Ważne Tak, od 1 do 6 miesięcy z możliwością kontynuacji lub cyklicznego powracania. Nie rekomenduje się jednorazowego działania rozwiązania na okres dłuższy niż 6 miesięcy Jednorazowo na okres 3 miesięcy Np. 2 miesiące co pół roku czterokrotnie, na pół roku co 2 lata. 14

15 6. Zasady funkcjonowania mechanizmu W toku testowania działania mechanizmu zweryfikowano efektywność dwóch wariantów indywidualnych licytacyjnego oraz deklaracyjnego oraz jednego wariantu zespołowego. Ponadto zastosowano wariant mieszany, który był de facto kombinacją wariantów indywidualnych oraz podejścia zespołowego. Wyniki jednoznacznie wskazują, że najefektywniej działa wariant indywidualny licytacyjny. Wariant zespołowy oraz deklaratywny działają słabo lub w ogóle. Dlatego też w dalszej części opisujemy i polecamy wariant licytacyjny indywidualny (mogący mieć kilka okresów rozliczeniowych). a. Warianty zastosowania mechanizmu i. Wariant indywidualny licytacyjny Wariant indywidualny konkursu polega na licytacji celu wybranego wskaźnika przez każdego pracownika osobno. Wylicytowana przez Pracownika wartość docelowa indywidualnego wskaźnika porównywana jest na koniec okresu rozliczeniowego z aktualnym wynikiem badania i przeliczana zgodnie z przyjętym systemem na punkty i nagrody. Proces indywidualny (w trakcie jednego okresu rozliczeniowego) wygląda następująco: Ustalenie wartości bazowej wskaźnika dla indywidualnego pracownika: Na początku funkcjonowania mechanizmu, przed licytacją, określany jest poziom bazowy wybranego wskaźnika uzyskanego przez ankietowanie klienta zewnętrznego/ wewnętrznego lub zmierzenie odpowiednich parametrów finansowych etc. Ustalenie przelicznika poziomów wskaźnika na punkty oraz nagrody: Administrator, wraz z przedstawicielem działu HR, przygotowuje przypisanie wartości finansowej punktom w oparciu o liczbę pracowników biorących udział w konkursie, przewidywane poziomy licytacji oraz dostępny budżet (w tym celu opracowano 05 Kalkulator wartości wskaźnika i nagród. Licytacja poziomu punktów (maksymalnie 240 punktów równe poziomowi wskaźnika = 100) Jeden poziom punktowy jest dostępny tylko dla jednego pracownika (oznacza to, że maksymalna liczba uczestników licytacji jest ograniczona, lub też możliwy jest podział dużej grupy pracowników na mniejsze i przeprowadzić licytacje wewnątrz grup). Wszyscy pracownicy biorący udział w konkursie indywidualnym biorą

16 udział w licytacji punktów (max. poziom = 240 punktów). Pracownicy licytują poziomem wskaźnika jaki osiągną (waluta), a przedmiotem licytacji jest poziom punktów (za te punkty otrzymuje się nagrodę). Inny słowy wylicytowany poziom punktów przekłada się poziom wskaźnika, który muszą osiągnąć, aby otrzymać wylicytowane punkty zgodnie z podanym przelicznikiem (patrz Kalkulator Wartości wskaźnika i nagród ). Jeden poziom punktów może zostać wylicytowany tylko przez jednego pracownika. Często oznacza to współzawodnictwo kilku pracowników o pożądany poziom punktowy, motywując ich do zwiększania poziomu wskaźnika jaki muszą osiągnąć. Warunkiem udziału w licytacji jest licytowanie poziomu wskaźnika minimalnie o jeden poziom wyższego niż obecny. Licytacja przebiega metodą angielską ( kto da więcej ). Samokształcenie pracowników, którzy zadeklarowali udział w konkursie otrzymują podręcznik do samokształcenia, dzięki któremu nabywają podstawowe kompetencje dotyczące budowania relacji z Klientami oraz zarządzania czasem. W efekcie są gotowi z zaangażowaniem wykazywać przedsiębiorczą postawę wobec zadań i Klientów (Załącznik nr 03 Podręcznik dla Pracowników ). Działania administracyjne: Wylicytowany przez pracownika poziom punktów przekazuje do administratora mechanizmu i do bezpośredniego przełożonego. Administrator zbiera deklaracje indywidualne od wszystkich pracowników, którzy zdecydowali się wziąć udział w konkursie. Działanie mechanizmu (zwiększone zaangażowanie i przedsiębiorczość): Pracownicy podejmują samodzielnie decyzje i działania, dzięki którym zwiększą zadowolenie swoich Klientów, przez co osiągną zadeklarowany poziom konkretnego wskaźnika. Badanie zmian w poziomie wskaźnika po upływie okresu rozliczeniowego: Administrator systemu przeprowadza badanie satysfakcji wśród klientów obsługiwanych w danym okresie rozliczeniowym lub mierzy określone inne parametry, np. wyniki finansowe, jakościowe etc. Minimalna liczba respondentów ankiety badającej satysfakcję klienta, która kwalifikuje pracownika do wzięcia udziału w badaniu to 25% przypisanych Klientów (ankieta rozsyłana jest do wszystkich Klientów, którym pracownik świadczył usługi = 100%), ale nie mniej niż 5 respondentów. Zapewnia to rzetelność pomiaru. W przypadku trudności z zebraniem dostatecznej liczby ocen, możliwe jest oparcie się o mniejsza liczbę ankiet. 16

17 Rozliczenie efektów działania mechanizmu: Po przeprowadzeniu badania poziomu wskaźnika, administrator porównuje uzyskane wyniki dla poszczególnych klientów (poziom wskaźnika osiągnięty) każdego uczestnika konkursu z ich wylicytowanym poziomem punktów. Administrator, korzystając z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród przelicza indywidualne wyniki uczestników konkursu zgodnie z ustalonymi schematami. Administrator przygotowuje zestawienie wyników i komunikuje je pracownikom oraz ich przełożonym. Nagrody: Pracownicy, którzy uzyskali wynik predestynujący ich do otrzymania nagrody, wskazują/wybierają nagrodę przypisaną do liczby zdobytych punktów, zgodnie z ustalonym katalogiem nagród na dany okres rozliczeniowy. Administrator przekazuje informację o wybranej nagrodzie do działu kadr i płac, pamiętając o kwestii odpowiedniego naliczenia zobowiązań podatkowoubezpieczeniowych. b. Alternatywne warianty i. Wariant z deklaracją poziomu wskaźnika: Indywidualna deklaracja docelowego poziomu wskaźnika w danym okresie Każdy pracownik sam określa swój docelowy poziom wskaźnika (poziom wskaźnika zadeklarowany), który będzie wypracowywał w danym okresie rozliczeniowym. Poziom ten musi być wyższy (przynajmniej o 1 punkt) od uzyskanego w poprzednim okresie rozliczeniowym (na początku funkcjonowania systemu od poziomu bazowego). Określanie poziomu wskaźnika wiąże się również z dialogiem pomiędzy pracownikiem i przełożonym. Pracownik, określając możliwe do podjęcia działania, które mają się przyczynić do wzrostu poziomu satysfakcji z serwisu jego klientów, powinien uzyskać od przełożonego wsparcie i poradę w tym zakresie. W tym modelu kilku pracowników może zadeklarować taką samą wartość poziomu wskaźnika i w konsekwencji otrzymać taką samą liczbę punktów. 17

18 ii. Wariant zespołowy Wariant zespołowy zastosowania mechanizmu polega na zgłaszaniu do konkursu wartości wskaźnika dla całego zespołu (oddziału / delegatury / działu) i porównaniu wyników badania wśród wszystkich klientów danego zespołu do złożonej deklaracji. Proces zespołowy (w trakcie jednego okresu rozliczeniowego) wygląda następująco: Ustalenie wartości początkowej wskaźnika dla zespołu: Na początku funkcjonowania mechanizmu, przed złożeniem deklaracji, określany jest poziom bazowy wskaźnika dla klientów danego zespołu. Ustalenie puli nagród grupowych: Administrator wraz z przedstawicielem działu HR określa budżet przeznaczony na nagrody grupowe oraz jego podział w zależności od osiągniętych wyników. W tym celu korzysta z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród. Ustalenie wartości docelowej wskaźnika dla zespołu: Istnieją dwie możliwości ustalenia wartości docelowej dla zespołu: W przypadku funkcjonowania konkursu zespołowego równolegle z konkursem indywidualnym (wariant mieszany): Szef zespołu omawia z pracownikami poziom wskaźnika dla całego swojego zespołu. Deklarowany poziom wskaźnika dla zespołu (delegatury / oddziału / działu) jest średnią arytmetyczną z wylicytowanych poziomów punktów przeliczonych na wysokość wskaźnika. Zespół bierze udział w konkursie zespołowym tylko wtedy, kiedy wszyscy aktywni, pracujący specjaliści biorą udział w konkursie indywidualnym. W przypadku funkcjonowania wyłącznie konkursu zespołowego: W przypadku, gdy nie jest możliwe przeprowadzenie konkursu indywidualnego (brak możliwości przypisania klienta do konkretnego pracownika) szef zespołu wspólnie razem z pracownikami określa docelowy poziom wskaźnika, który zadeklarują. W obu przypadkach określony poziom ten musi być wyższy (przynajmniej o 1 punkt) od uzyskanego w poprzednim okresie rozliczeniowym (na początku funkcjonowania systemu od poziomu bazowego). Działania administracyjne: 18

19 Szef zespołu komunikuje deklarację administratorowi mechanizmu. Administrator mechanizmu zbiera deklaracje od wszystkich zespołów, które zdecydowały się wziąć udział w konkursie. Badanie zmian w poziomie wskaźnika po upływie okresu rozliczeniowego: Administrator systemu przeprowadza opomiar wybranego wskaźnika w danym okresie rozliczeniowym specjalistów dla danego pracownika biorącego udział w konkursie. W przypadku funkcjonowania wyłącznie konkursu zespołowego minimalna liczba respondentów ankiety badającej satysfakcję klienta, która kwalifikuje zespół do wzięcia udziału w badaniu to 25% Klientów (ankieta rozsyłana jest do wszystkich Klientów, dla których członkowie zespołu świadczyli usługi = 100%), ale nie mniej niż 10 respondentów. Rozliczenie efektów działania mechanizmu: Po przeprowadzeniu badania poziomu satysfakcji klientów/ pomiaru wybranego wskaźnika konkursowego, administrator wylicza średnią arytmetyczną uzyskanych wyników dla klientów każdego zespołu. Ocenie poddawany jest poziom bezwzględny wskaźnika uzyskany przez zespół pracowników (delegaturę / oddział / dział). Administrator, korzystając z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród przelicza indywidualne zespołu konkursu zgodnie z ustalonymi schematami. Administrator przygotowuje zestawienie wyników i komunikuje je specjalistom oraz ich przełożonym. Zespoły, które uzyskały wyniki predestynujące ich do otrzymania nagrody, wskazują/wybierają nagrodę przypisaną do ilości zdobytych punktów, zgodnie z ustalonym katalogiem nagród na dany okres rozliczeniowy. Administrator przekazuje informację o wybranej nagrodzie do działu kadr i płac, w celu odpowiedniego naliczenia zobowiązań podatkowo-ubezpieczeniowych. Wariant zespołowy może funkcjonować również w przypadku istnienia tylko jednego zespołu wtedy zespół ten po prostu stara się osiągnąć zadeklarowany poziom wskaźnika, do którego się zobowiązał. 19

20 iii. Wariant mieszany W wariancie mieszanym poza rozliczeniem indywidualnym rywalizują również zespoły. Wynik zespołu to średnia arytmetyczna rzeczywistych wyników każdego ze specjalistów, przy czym w konkursie zespołowym mogą brać udział tylko zespoły, których wszyscy członkowie wzięli udział w konkursie indywidualnym. Wygrywają np. dwa pierwsze zespoły, które otrzymują pewną wartość punktową przeliczaną na wartość nagrody grupowej, czyli np. wyjście/wyjazd integracyjny. Warianty alternatywne powinny być użyte (ze świadomością ich znacznie niższego potencjału oddziaływania). JEDYNIE w przypadku, gdy nie jest możliwe zastosowanie podstawowego wariantu indywidualnego licytacyjnego. Warunkiem zastosowania wariantu indywidualnego jest możliwość rozliczenia każdego pracownika osobno za osiągnięty poziom wskaźnika. W przypadku Techników serwisu możliwość taka może zostać osiągnięta za pomocą 2 podejść: 1 przypisanie po kliencie: ankietowanie grupy klientów przypisanych do danego Technika (w organizacjach, w których technicy posiadają stała bazę klientów) 2 przypisanie po wizycie: ankietowanie klientów tuż po wizycie technika (lub krótko po niej (w organizacjach, w których nie występuje stałe przypisanie klienta do technika, ale wizyty są rejestrowane, tzn. wiadomo który Technik obsłużył jakiego klienta w jakim dniu). Mimo, że ankietowanie w podejściu nr 2 ma sporo wad (np. możliwość manipulacji wynikiem przez technika, zawyżanie ocen z uwagi na formę ankietowania) to jednak są to wady mniej ważne niż udokumentowane korzyści z zastosowania wariantu indywidualnego licytacyjnego. Warunkiem zastosowania wariantu licytacyjnego jest konieczność przeprowadzenia w określonym czasie licytacji w gronie wszystkich pracowników chętnych do wzięcia udziału w rozwiązaniu. Nie jest to wymóg trudny do spełnienia, ale jeżeli dla organizacji chcącej wdrożyć Internalizatora nie można zapewnić przeprowadzenia licytacji to alternatywą pozostaje wersja z deklaracją. Ma ona jednak znacznie mniejszą siłę oddziaływania. 20

21 W przypadku, gdy nie jest możliwe zastosowanie wariantu indywidualnego można skorzystać z opcji zespołowej, Należy jednak pamiętać, że z założenia Internalizator nie wymaga dużego zaangażowania kadry kierowniczej (poza wsparciem i poparciem dla wdrożenia takiej inicjatywy oraz jej zakomunikowania w organizacji) a wersja zespołowa, w której główną rolę ogrywa menadżer wymaga znacznego z jej/jego strony zaangażowania. Wersja zespołowa może być też traktowa jako dodatek do wersji indywidualnej (tzw. wariant mieszany) dla dużych organizacji. c. Okres rozliczeniowy Wszelkie działania związane z funkcjonowaniem mechanizmu (np. badanie opinii klientów, licytacja, opcjonalnie zgłaszanie deklaracji przez specjalistów w konkursie, ocena wyników konkursu, wypłata nagród) prowadzone są w ustalonym z góry okresie rozliczeniowym. Okresem rozliczeniowym może być miesiąc, kwartał, półrocze lub rok. Dla pierwszego wdrożenia (testowego) rozwiązania przyjęto kwartał jako najbardziej optymalny okres rozliczeniowy. d. Powiązanie Klienta technicznej pracownikiem Każdy klient ma przypisanego, odpowiedzialnego za jego obsługę pracownika. W takim przypadku pracownik jest oceniany w konkurencji indywidualnej w odniesieniu do wyników badania poziomu zadowolenia jego klientów. Jeżeli nie jest możliwe powiązanie klienta z pracownikiem nie jest prowadzony konkurs indywidualny, tylko zespołowy. e. Podstawowe informacje na temat wskaźnika NPS (wskaźnik zalecany) Wskaźnik NPS (określany również mianem Wskaźnika Rekomendacji) bazuje na jednym pytaniu, które firma powinna zadać klientom: Na ile prawdopodobne jest, że poleciłby Pan / Pani współpracę z X rodzinie / znajomym? Założenia dotyczące NPS: 21

22 Skala 0 10; Krytycy firmy - respondenci udzielający odpowiedzi 0-6; Obojętni - respondenci udzielający odpowiedzi 7-8; Promotorzy firmy respondenci udzielający odpowiedzi Wskaźnik NPS określa różnicę pomiędzy liczbą klientów, którzy ocenili gotowość do rekomendowania danej firmy na poziomie 9-10 (w 10-stopniowej skali), a tymi, którzy oszacowali ją na poziomie 1-6. NPS = % promotorów - % krytyków Wskaźnik NPS jest wyrażany liczbowo, nie procentowo. W ekstremalnych przypadkach może zatem przybrać wartość -100 lub Najlepsze firmy z branży internetowej, osiągają NPS na poziomie (np. firma Amazon.com poziom 73). W przypadku czołówki amerykańskich firm wartość NPS oscyluje na poziomie ok Dla przykładu NPS marki Apple to 66, Harley Davidson 81. Przeciętny wynik NPS to 16, a średni NPS amerykańskich firm mieści się w przedziale Wiele firm plasuje się jednak na poziomie poniżej zera, np. najniżej oceniane branże to bankowość (NPS około -25.), hipermarkety (-10.), firmy telekomunikacyjne (-5). f. Ograniczenia NPS Należy pamiętać o pewnych ograniczeniach wskaźnika NPS, np. wynik NPS na poziomie 20 osiągnie firma posiadająca 60% Promotorów i 40% Krytyków, ale również firma posiadająca 20% Promotorów i 0% Krytyków. Poza tym metodologia NPS nie różnicuje wartości wyników dotyczących Krytyków firmy, czyli tych w zakresie 0-6, a mogą one być dość istotne. Jednak skalowanie od 0 do 6 oraz różnicowanie poziomów 7-8 oraz 9 i 10 wynika z wielu badań, które tak właśnie odzwierciedlają istotne różnice w postrzeganiu poziomu świadczonych usług na continuum poznawczym oceniających. 22

23 7. Role pełnione w ramach mechanizmu Poniżej znajdują się opisane zadania dla poszczególnych ról w procesie funkcjonowania Internalizatora. a. Pracownik Odbiorca mechanizmu, który licytuje poziom wskaźnika jaki osiągnie u swoich klientów (lub poziom punktów przeliczany na wskaźnik), szkoli się z zakresu obsługi klienta oraz zarządzania czasem za pomocą podręcznika do samokształcenia oraz podejmuje samodzielnie działania mające na celu osiągnięcie zadeklarowanego wskaźnika. Pracownik może poradzić się i przedyskutować z przełożonym planowany wynik, a także, wspólnie z przełożonym, zidentyfikować sposoby działania, zmierzające do uzyskania zaplanowanego wyniku. Jednakże ostateczna odpowiedzialność za zgłoszony wynik indywidualny spoczywa na pracowniku. b. Menadżer (Szef zespołu Koordynator Serwisu/ przełożony) Szef pracowników, którzy biorą udział w konkursie, zna założenia działania mechanizmu, wspiera pracowników, służy radą i pomocą, inspiruje do postawy zaangażowania i przedsiębiorczości. Przełożony informuje pracowników o wynikach badań ankietowych, omawia z pracownikami sposoby działania, w celu poprawy zadowolenia klienta. Przełożony wspiera pracownika w kontaktach z pozostałymi działami w firmie. Szefowie zespołów nie biorą bezpośrednio udziału w konkursie indywidualnym, jednak stanowią część zespołu. Ich praca jako przełożonych powinna być oceniana w oparciu o wyniki ich zespołu - jak dobrze podlegli im pracownicy zrealizowali swoje licytacje. Kluczowa jest właściwa komunikacja do tej grupy odbiorców podkreślają korzyści i zalety stosowania Internalizatora (patrz: załącznik nr 04 Podręcznik dla menadżerów ) c. Administrator (moderator) mechanizmu Administrator mechanizmu odpowiada za zgodne z przyjętym okresem rozliczeniowym, przeprowadzenie wśród klientów firmy badania poziomu serwisowej wskaźnika konkursowego. Następnie administrator dostarcza szefom zespołów oraz pracownikom wyniki przeprowadzonych przez siebie pomiarów i badań. 23

24 Administrator zbiera rejestruje indywidualne licytacje oraz zespołowe (dla delegatur / oddziałów / działów) i cyklicznie, zgodnie z ustalonym okresem rozliczeniowym, przygotowuje zestawienie wyników indywidualnych i zespołowych. Dba o sprawny przepływ informacji związany ze zbieraniem deklaracji (np. przypomina o zbliżającym się terminie wysyłania deklaracji), a także komunikowaniem wyników konkursu (informuje o wynikach konkursu). Poza tym, administrator zarządza systemem wyboru i przyznawania nagród. Przekazuje dane do działu kadr i płac o wygranych oraz wybranych przez pracowników nagrodach. 24

25 8. Etapy procesu Poniżej znajdują się opisane poszczególne etapy procesu. a. Licytacja Udział w konkursie jest dobrowolny. Pracownicy indywidualnie decydują czy chcą brać udział w konkursie. To samo dotyczy szefów zespołów wspólnie z pracownikami podejmują decyzję o udziale. Jest to kluczowy element z punktu widzenia oparcia mechanizmu o zjawisko dysonansu poznawczego. Stosowanie mechanizmu w sposób narzucony bez dobrowolności udziału mija się z celem, ponieważ niweluje samą istotę jego działania. Co najmniej na tydzień przed planowaną licytacją administrator wysyła informację o nadchodzącym terminie do wszystkich pracowników oraz szefów zespołów. W dniu wyznaczonym jako termin licytacji ponownie wysyłana jest przez administratora informacja mailowa. Dodatkowo można zapewnić komunikację w biuletynach firmowych, na tablicach informacyjnych o ile takie kanały przekazywania informacji są stosowane w firmie. Licytacja odbywa się w terminie i miejscu wyznaczonym przez Administratora. 25

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA

INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I n t e r n a l i z a t o r U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 INSTRUKCJA WDROŻENIA INTERALIZATORA M

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa!

Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa! Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa! Dzięki systemowi TalentPlus w modelu wdrożenia Milestone Ocena okresowa pozwala zrealizować przynajmniej trzy kluczowe zadania:

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Regulamin Sprzedaży premiowej. Akuna Start. Rozdział I. Przepisy Ogólne. Zakres przedmiotowy

Regulamin Sprzedaży premiowej. Akuna Start. Rozdział I. Przepisy Ogólne. Zakres przedmiotowy Regulamin Sprzedaży premiowej Akuna Start Rozdział I Przepisy Ogólne Zakres przedmiotowy 1 Przedmiotem niniejszego Regulaminu jest określenie warunków Sprzedaży premiowej Akuna Start organizowanej przez

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. DOTYCZY: Numer CPV: 79414000-9 Usługi doradcze w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

ZAPYTANIE OFERTOWE. DOTYCZY: Numer CPV: 79414000-9 Usługi doradcze w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi ZAPYTANIE OFERTOWE DOTYCZY: Numer CPV: 79414000-9 Usługi doradcze w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Konica Minolta Business Solutions Polska Sp. z o.o. zaprasza do składania ofert na realizację

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach:

Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach: Human Resources Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach: Płace i Kadry System ocen pracowników/pulpit pracownika Informacje pracownicze Podzielnik Karty pracy RCP (Rejestracja Czasu Pracy)

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr. /2014

Zarządzenie nr. /2014 Zarządzenie nr. /2014 Rektora Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie z dnia. w sprawie regulaminu premiowania pracowników Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie niebędących

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Outplacement Wyniki ankiety

Outplacement Wyniki ankiety Outplacement Wyniki ankiety Informacje o ankiecie CEL przeprowadzenia ankiety: Zweryfikowanie oczekiwań klientów wobec programów outplacement Ankieta została przeprowadzona w dniach 1 kwietnia 23 maja

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie

Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego testującego pt: 50+ doświadczenie Warszawa, 01 grudnia 2014 r Zamawiający: Agrotec Polska sp z oo, ul Dzika 19/23

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina. Kraków, 14marca 2012 rok

Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina. Kraków, 14marca 2012 rok Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina Kraków, 14marca 2012 rok Proces certyfikacji Niezbędna część produktu innowacyjnego Certyfikacja jako narzędzie włączania produktu

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców.

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców. Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla. Ewa Jakubowska-Krajewska, Członek Zarządu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Doradztwa dla Małych

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

IP7 Karta potwierdzania rozwoju pracownika

IP7 Karta potwierdzania rozwoju pracownika IP7 Karta potwierdzania rozwoju pracownika Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP7) jest produktem finalnym w zakresie realizacji rozwoju zawodowego pracownika. Narzędzie opisuje proces rozwoju pracownika

Bardziej szczegółowo

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH Rekomendowane systemy wynagrodzeń zostały opracowane w oparciu o następujące założenia:

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Kontekst innowacyjnego produktu:

Kontekst innowacyjnego produktu: IP4 KARTA ROZWOJU PRACOWNIKA Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP4) jest produktem finalnym w zakresie określenia rozwoju z poziomu pracownika i pracodawcy. Narzędzie będzie służyć nie tylko ocenie,

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Spraw Pracowniczych 01-748 Warszawa, ul. Szamocka 3, 5. Zapytanie ofertowe

Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Spraw Pracowniczych 01-748 Warszawa, ul. Szamocka 3, 5. Zapytanie ofertowe Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Spraw Pracowniczych 01-748 Warszawa, ul. Szamocka 3, 5 992500/UE/UE/2/2009/46/Z18/S1/1431/123/2012/AF Zapytanie ofertowe dotyczące przeprowadzenia analizy potrzeb

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu

Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu PYTANIA ZADAWANE PODCZAS SPOTKANIA INFORMACYJNEGO W RAMACH DOKUMENTACJI KONKURSOWEJ Z DZIAŁANIA 7.4 PO KL Pytanie nr 1: Zakładamy konstrukcję projektu: lider przedsiębiorca,

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

Uwagi kryterium TAK NIE Uwagi. 1) Uzasadnienie możliwości realizacji założeń projektu

Uwagi kryterium TAK NIE Uwagi. 1) Uzasadnienie możliwości realizacji założeń projektu . Załącznik nr 4 do Regulaminu oceny wniosków o udzielenie wsparcia na realizację projektu pn.: Świadczenie usług informacyjnych i doradczych w sieci PK KSU Karta oceny merytorycznej wniosku o udzielenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

LOKALNEGO INDEKSU JAKOŚCI WSPÓŁPRACY

LOKALNEGO INDEKSU JAKOŚCI WSPÓŁPRACY OPRACOWANIE WYNIKÓW BADANIA LOKALNEGO INDEKSU JAKOŚCI WSPÓŁPRACY W GMINIE STRYSZÓW BADANIE NA WEJŚCIU SUCHA BESKIDZKA, GRUDZIEŃ 2013 R. 1. Wstęp Prezentowany raport to opracowanie wyników badania ankietowego

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Analiza ankiet Uczestników Projektu Studia podyplomowe: kolejny krok do profesjonalizmu

Analiza ankiet Uczestników Projektu Studia podyplomowe: kolejny krok do profesjonalizmu Projekt Studia podyplomowe: kolejny krok do profesjonalizmu jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Analiza ankiet Uczestników Projektu Studia podyplomowe:

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu

Podsumowanie projektu Podsumowanie projektu Eko-mediator promotorem zrównoważonego rozwoju zrealizowanego przez CE2 Centrum Edukacji M. Dziewa, E. Tarnas-Szwed Sp. j. dzięki dofinansowaniu Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji klientów

Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów wrzesień 2012 Metodologia Metodologia badania CELE BADANIA 1. Ocena zadowolenia klientów z Firmy Zewnętrzny Dział Personalny 2. Ocena współpracy z Firmą Zewnętrzny Dział Personalny

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Wzrost wiedzy oraz nabycie kompetencji w zakresie współpracy międzysektorowej

Wzrost wiedzy oraz nabycie kompetencji w zakresie współpracy międzysektorowej Wzrost wiedzy oraz nabycie kompetencji w zakresie współpracy międzysektorowej Raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu Standardy współpracy międzysektorowej w powiecie oleckim Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

e_talent innowacyjna aplikacja webowa do zarządzania rozwojem pracowników w organizacji Zespół ForUnit

e_talent innowacyjna aplikacja webowa do zarządzania rozwojem pracowników w organizacji Zespół ForUnit e_talent innowacyjna aplikacja webowa do zarządzania rozwojem pracowników w organizacji Zespół ForUnit Tylko funkcjonalność Proponujemy Państwu nowoczesne narzędzie do zarządzania Kapitałem Ludzkim. Nasza

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

1. pytań zamkniętych, zawierających gotowy zestaw odpowiedzi, gdzie ankietowany dokonywał wyboru,

1. pytań zamkniętych, zawierających gotowy zestaw odpowiedzi, gdzie ankietowany dokonywał wyboru, Ocena satysfakcji klientów z jakości świadczonych przez Powiatowy Urząd Pracy w Kartuzach usług w zakresie pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego Analiza ankiet opracowana na potrzeby projektu Wzmacniamy

Bardziej szczegółowo

Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności

Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Kryteria merytoryczno-techniczne dopuszczające szczególne L.p. Kryterium tak nie nie dotyczy 1 Trwałość prowadzonej działalności z zakresu innowacji

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Rejestr Usług Rozwojowych. System oceny usług rozwojowych. Warszawa, 21.05.2014

Rejestr Usług Rozwojowych. System oceny usług rozwojowych. Warszawa, 21.05.2014 2014 Rejestr Usług Rozwojowych System oceny usług rozwojowych I. Założenia systemu oceny usług rozwojowych II. Ankieta oceniająca usługę rozwojową III. Ocena usług rozwojowych (obowiązkowa w przypadku

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Metodologia Badanie ankietowe

Metodologia Badanie ankietowe Urząd Marszałkowski Województwa Kujawsko-Pomorskiego Biuro Pełnomocnika ds. Współpracy z Organizacjami Pozarządowymi BADANIE POTENCJAŁU ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH Realizator badań Urząd Marszałkowski Województwa

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 70/2014 Rektora UKSW z dnia 31 października 2014 r. REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Sławomir Brzózka, Umbrella Consulting; Stanisława Szołtysek, Kierownik programu, Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna 4.3.3. Systemy płac System płac to zespół zasad obejmujących organizację płac oraz metody ich ustalania i obliczania. W przedsiębiorstwach handlowych stosuje się pięć podstawowych systemów płac: czasowy;

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ŚWIADCZENIA USŁUG AUDYTU W ZAKRESIE GOTOŚCI FIRM DO WDROŻENIA ZMIAN

REGULAMIN ŚWIADCZENIA USŁUG AUDYTU W ZAKRESIE GOTOŚCI FIRM DO WDROŻENIA ZMIAN Załącznik do Decyzji nr 4 Prezesa Zarządu Fundacji Edukacji i Dialogu Społecznego Pro Civis z dn. 20.05.2014 r. REGULAMIN ŚWIADCZENIA USŁUG AUDYTU W ZAKRESIE GOTOŚCI FIRM DO WDROŻENIA ZMIAN w ramach Projektu:

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 12 do Regulaminu konkursu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1. ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Centrum Projektów

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

Regulamin konkursu na najlepszy biznes plan

Regulamin konkursu na najlepszy biznes plan Regulamin konkursu na najlepszy biznes plan w ramach Programu Rozwoju Kompetencji Projektu Kompetentny student - dobry pracownik realizowanego przez w Krakowie w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie!

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe w sprawie przeprowadzenia szkoleń oraz usług doradczych powiązanych ze szkoleniami w ramach projektu Pod jednym dachem z innowacją

Zapytanie ofertowe w sprawie przeprowadzenia szkoleń oraz usług doradczych powiązanych ze szkoleniami w ramach projektu Pod jednym dachem z innowacją Zapytanie ofertowe w sprawie przeprowadzenia szkoleń oraz usług doradczych powiązanych ze szkoleniami w ramach projektu Pod jednym dachem z innowacją Opole, dnia 23 czerwca 2014 r. W związku z realizacją

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

BADANIE dotyczące narzędzi oceny kompetencji i jakości pracy fizjoterapeutów

BADANIE dotyczące narzędzi oceny kompetencji i jakości pracy fizjoterapeutów BADANIE dotyczące narzędzi oceny kompetencji i jakości pracy fizjoterapeutów Raport HR Base Institute Warszawa, styczeń 2012 2012 HR Base Institute jest częścią HR Base Sp z o.o.. Wszelki prawa zastrzeżone

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

Najczęściej zadawane pytania

Najczęściej zadawane pytania Najczęściej zadawane pytania dotyczące konkursu nr POWR.02.19.00-IZ.00-00-004/15 Wzmocnienie procesu konsultacji społecznych i monitoringu społecznego w zakresie działań prowadzonych przez jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE. z dnia 4 listopada 2015 r.

ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE. z dnia 4 listopada 2015 r. ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE z dnia 4 listopada 2015 r. w sprawie wprowadzenia procedur badania oceniającego stopień satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego w Urzędzie

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

Wspieranie pracy wychowawców klas bezpieczna szkoła

Wspieranie pracy wychowawców klas bezpieczna szkoła Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Imię i nazwisko Stanowisko Data Podpis Opracował: Aneta Preneta Stanowisko ds. Kadr, BHP i stypendiów socjalnych 28.02.2013 r. Zatwierdził: Witold

Bardziej szczegółowo

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać?

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać? Efektywność procesów HR Dlaczego warto oraz jak należy je badać? HRD Cluster Po co? Co robimy? Plany Kto jest w Klastrze? Gdynia ForFutureH Hrtec Pomorski Park Naukowo Technologiczny Wrocław WSB LMI CS

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Projekty generujące dochód w perspektywie finansowej 2014-2020 WPROWADZENIE

Projekty generujące dochód w perspektywie finansowej 2014-2020 WPROWADZENIE Projekty generujące dochód w perspektywie finansowej 2014-2020 WPROWADZENIE Projekt hybrydowy, jeśli spełnia stosowne warunki określone w art. 61 Rozporządzenia nr 1303/2013 z 17 grudnia 2013 roku (dalej:

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Warszawa, 19 czerwca 2012 Cele badania Celem badania

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ: Jak organizować efektywne spotkania wewnątrzfirmowe? Katarzyna Kaźmierczak

SCENARIUSZ: Jak organizować efektywne spotkania wewnątrzfirmowe? Katarzyna Kaźmierczak SCENARIUSZ: Jak organizować efektywne spotkania wewnątrzfirmowe? Katarzyna Kaźmierczak Założenia: WQ ma dostarczyć konkretnych narzędzi oraz sposobów organizowania i przeprowadzania efektywnych spotkań

Bardziej szczegółowo