Wprowadzenie. Projekt innowacyjny Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji

Transkrypt

1

2

3 Spis treści Projekt innowacyjny Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji Wprowadzenie Zarządzanie strategiczne i zarządzanie kompetencjami Uwarunkowania i korzyści z obserwacji, oceny i rozwoju kompetencji oraz podziału pracowników w MSP Przywództwo, które inspiruje warunki efektywności Identyfikacja liderów w MSP Dobre praktyki z zakresu zarządzania strategicznego Dobre praktyki z zakresu zarządzania kompetencjami Podsumowanie Glosariusz

4 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Projekt innowacyjny Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji Marcelina Przybysz Projekt Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji został zainicjowany przez Agencję Rozwoju Pomorza S.A. i jest realizowany w okresie od września 2012 do maja 2015 roku w konsorcjum z Pomorską Izbą Rzemieślniczą MSP przy wsparciu licznego grona pracodawców i pracowników z pomorskich przedsiębiorstw. Celem inicjatywy jest edukacja małych i średnich firm w obszarze zarządzania strategicznego i zarządzania zasobami ludzkimi. Dążymy do tego, by wyposażyć właścicieli firm oraz kadrę menedżerską w wiedzę niezbędną do podejmowania decyzji o kierunku rozwoju biznesu przy uwzględnieniu potencjału pracowników. Z naszych obserwacji wynika, iż w małych i średnich przedsiębiorstwach rzadko traktuje się zarządzanie strategiczne i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wzajemnie uzupełniające się obszary, wymagające jednoczesnej analizy i formułowania kompleksowych wniosków. W związku z tym w przedsiębiorstwach często brakuje efektu synergii, pojawiającego się w sytuacji, w której kadra menedżerska postrzega rozwój przedsiębiorstwa jako rezultat podejmowania systemowych działań, integrujących procesy biznesowe oraz potencjał zespołu pracowników. Toteż w efekcie realizacji projektu, powstanie usługa szkoleniowo-doradcza skierowana do pomorskich przedsiębiorców, z której będzie można skorzystać w wybranych organizacjach pozarządowych oraz Instytucjach Otoczenia Biznesu, wspierających i promujących przedsiębiorczość. Dzięki usłudze właściciele firm oraz zespoły pracowników będą mogły wspólnie opracować strategię rozwoju oraz zidentyfikować najważniejsze dla danego podmiotu kompetencje. Wprowadzenie Piotr Zientara Anna Maria Nikodemska-Wołowik By umożliwić przedstawicielom przedsiębiorstw wymianę doświadczeń oraz pozyskanie specjalistycznej wiedzy, zaplanowano także cykl konferencji edukacyjnych, podczas których znani specjaliści z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz rozwoju organizacji dzielą się swoimi poglądami dotyczącymi podstawy stabilnego wzrostu przedsiębiorstw. Projekt Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 4 5

5 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Wprowadzenie Piotr Zientara Anna Maria Nikodemska-Wołowik Publikacja zatytułowana Dobre praktyki z zakresu zarządzania kompetencjami i zarządzania strategicznego zawiera 14 studiów przypadku (ang. case studies) dotyczących zarządzania strategicznego i zarządzania kompetencjami. Niniejsze opracowanie adresowane jest przede wszystkim do przedstawicieli małych i średnich przedsiębiorstw zainteresowanych poprawieniem swej efektywności poprzez wprowadzenie nowoczesnych rozwiązań zarządczych. Pewne prezentowane w publikacji praktyki mogą zostać z powodzeniem wykorzystane także przez inne podmioty, takie jak urzędy czy przedsiębiorstwa państwowe. Nie ulega wątpliwości, że obecnie żadna organizacja funkcjonująca w sektorze prywatnym nie może sobie pozwolić na ignorowanie kwestii strategicznych lub na bagatelizowanie roli zarządzania kompetencjami swoich pracowników. Dzieje się tak dlatego, gdyż z jednej strony wraz z intensyfikacją walki konkurencyjnej dobór odpowiedniej strategii, umożliwiającej dystansowanie konkurentów, ma kluczowe znaczenie. Z drugiej strony, jako iż zatrudnieni stanowią najważniejszy składnik majątku każdego przedsiębiorstwa, nieumiejętność wykorzystania ich potencjału ich kompetencji i wiedzy może negatywnie oddziaływać na konkurencyjność, zmniejszając tym samym szanse na przetrwanie i odniesienie sukcesu. To z kolei uwydatnia rolę tzw. najlepszych praktyk (ang. best practices), czyli szeroko rozumianych doświadczeń podmiotów gospodarczych opisywanych m.in. w studiach przypadku. Chodzi tu o konkretne rozwiązania, które sprawdziły się w rzeczywistych warunkach rynkowych. Przyniosły one określone efekty, co wskazuje na możliwość ich potencjalnego zastosowania w innych przedsiębiorstwach. Należy przy tym pamiętać, że to, co sprawdziło się w jednym podmiocie niekoniecznie musi sprawdzić się w innym ze względu na unikatowy charakter i specyfikę funkcjonowania każdej firmy. Best practice ma szczególne znaczenie dla małych i średnich przedsiębiorstw, którym trudno jest z różnych powodów wprowadzać w życie nowoczesne koncepcje zarządzania. umiejętne jej wdrażanie to tylko niektóre ze słabości charakteryzujące przedsiębiorstwa opisywane w opracowaniu. W rezultacie zatrudnieni, mający często poczucie, że w ich firmie panował chaos i niekompetencja, odznaczali się niską motywacją i słabym zaangażowaniem. Ponadto, wynikająca z tego eskalacja nieporozumień i konfliktów międzyludzkich miała negatywny wpływ na atmosferę w miejscu pracy. Liczne polsko i anglojęzyczne opublikowane badania naukowe wskazują, że wyżej wymienione problemy są rzeczywiście typowe dla polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Zwłaszcza jakość zarządzania zasobami ludzkimi wciąż pozostawia wiele do życzenia i jest generalnie znacznie niższa od standardów obowiązujących w dużych podmiotach zagranicznych. Jak już wspomniano, jest to wypadkową wielu zmiennych, do których należą zwłaszcza: nieznajomość nowoczesnych teorii zarządzania, brak środków koniecznych do wprowadzania pewnych praktyk (np. szkoleń dla pracowników), zbyt daleko idący konserwatyzm właścicieli lub menedżerów i wiążąca się z tym niechęć do zmian. Dlatego też, zgodnie z intencją autorów, niniejsza pozycja ma przyczynić się do zmiany tego niekorzystnego stanu rzeczy. Starano się, aby wyróżnikami opracowania były przystępność i praktycyzm. Pierwszy z atrybutów jest uwarunkowany wspomnianą wyżej formą każdego case study, natomiast drugi to efekt nacisku położonego na praktyczny wymiar omawianych zagadnień. Teoretyczny aspekt, choć obecny, ograniczono do minimum. Autorzy żywią zatem głęboką nadzieję, że niniejsze opracowanie spełni swe zasadnicze zadanie i będzie postrzegane jako wartościowe źródło najlepszych praktyk, co z kolei przyczyni się do wzrostu efektywności polskich MSP. W niniejszej publikacji zastosowano dwa zasadnicze kryteria wyboru studiów przypadku. Po pierwsze, kierowano się ich wartością praktyczno-aplikacyjną, po drugie branżą, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo służące za podstawę konkretnego case study. Dzięki temu studia przypadku reprezentują szerokie spektrum działalności gospodarczej. Przedstawiono doświadczenia przedsiębiorstw m.in. z takich branż, jak: budowlana, spożywcza, odzieżowa, IT, medyczna. Każde studium przypadku jest podobnie skonstruowane: najpierw zamieszczono opis podmiotu gospodarczego, następnie zdiagnozowano problem, czyli ukazano co jest nie tak i co w związku z tym należy zrobić, potem skoncentrowano się na rozwiązaniach i przedstawiono efekty. Taka konstrukcja, cechując się spójnością i przejrzystością, pozwala na łatwe korzystanie z książki i, co nie mniej ważne, ułatwia przyswajanie wiedzy. Należy podkreślić, iż zaprezentowane przedsiębiorstwa rzeczywiście stanęły w obliczu poważnych wyzwań. Problemy te nie tylko utrudniały codzienne funkcjonowanie omawianych podmiotów, ale przede wszystkim zagrażały ich dalszemu rozwojowi w obliczu nasilonej konkurencji. Ograniczona autonomia w miejscu pracy, niedemokratyczny styl zarządzania, dysfunkcjonalna komunikacja wewnętrzna, centralizacja procesów decyzyjnych, brak spójnej strategii lub nie- 6 7

6 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie strategiczne i zarządzanie kompetencjami Zespół ODiTK Consulting 8 9

7 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie strategiczne i zarządzanie kompetencjami Zespół ODiTK Consulting Zarządzanie strategiczne, z punktu widzenia konsultantów, rozumiane jest przede wszystkim jako reagowanie na zmiany w otoczeniu organizacji, przy jednoczesnym optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy tak, aby osiągnąć sukces rynkowy. Sukces jest pojęciem względnym. Dla uproszczenia zakłada się więc, że w początkowej fazie rozwoju przedsiębiorstwa oznacza on przede wszystkim zwiększanie wolumenu produkcji/realizacji usług, zwiększanie liczby klientów i oczywiście maksymalizację przychodów. Dla organizacji dojrzałych sukces może być mierzony wzrostem rentowności, czy też dywersyfikacją portfela klientów tak, aby zapewnić firmie maksymalną stabilność. Zarządzanie przez kompetencje rozumiemy zaś jako wykorzystywanie potencjału pracowników i czynienie zeń zasobu organizacji, który należy diagnozować, rozwijać i odpowiednio alokować w firmie. Jesteśmy przekonani, że szczególnie w warunkach niepewności rynkowej pracownicy stanowią cenny kapitał, który niejednokrotnie decyduje o przewadze konkurencyjnej. Jako konsultanci stykamy się z wieloma rozwijającymi się organizacjami. Pracujemy z firmami, które z małych stają się średnim oraz z tymi, które ze średnich rosną do dużych. Widzimy wiele wyzwań, przed którymi stają właściciele i zarządy, ale dwa z nich wydają się nam kluczowe: nadążanie z rozwojem wewnętrznym organizacji za rozwojem rynkowym. Wiele polskich firm osiąga spektakularne sukcesy. Przychody i zatrudnienie rosną rok do roku, wzrasta liczba klientów, pojawiają się nowe produkty/usługi. W naszym odczuciu największy sukces odnoszą te przedsiębiorstwa, które potrafią planować i które zaczynają układanie swojej organizacji zanim staje się to problemem hamującym rozwój. Przez układanie rozumiemy opisanie kluczowych procesów i procedur w firmie, opisanie stanowisk, nadanie im odpowiednich uprawnień oraz przypisanie konkretnych celów do realizacji (wynikających ze strategii przedsiębiorstwa). Im wcześniej organizacja zacznie działać systemowo, tym skuteczniej jest w stanie reagować na potrzeby rynku i konkurować różnymi aspektami swoich produktów/usług. Niestety, często spotykamy firmy, które odniosły ogromny rynkowy sukces, a nie są w stanie go w pełni wykorzystać, ponieważ wewnątrz nich panuje chaos. decentralizacja zarządzania. MSP wyrastają z przedsiębiorstw właścicielskich. Często, pomimo rozwoju firmy, zarząd stanowią właściciele, którzy tworzyli ten podmiot i byli autorami jego sukcesu. Taka sytuacja rodzi pokusę, żeby pomimo zwiększającego się zatrudnienia wciąż ręcznie sterować organizacją, kontrolować przebieg procesów i samemu podejmować kluczowe decyzje. Jeśli zarząd ulega tym pokusom zbyt długo, staje się to problemem hamującym rozwój, a menedżerowie nie uczą się odpowiedzialności i podejmowania decyzji. Warto więc zacząć oddawać uprawnienia zanim okaże się, że paraliż decyzyjny utrudnia zaspokajanie potrzeb klienta. Gdybyśmy mieli wskazać na kluczowe czynniki sukcesu powodzenia zmian organizacyjnych, byłyby to: pozyskanie pełnego poparcia i zaangażowania zarządu w zmiany nie ma nic lepszego, jak przykład z góry. Ponadto zaangażowanie zarządu jest gwarantem tego, że zmiana się rzeczywiście dokona i firma będzie funkcjonowała w nowej rzeczywistości. przekazanie części uprawnień decyzyjnych do menedżerów tak jak pisaliśmy wcześniej, wiele razy byliśmy świadkami sytuacji, że ręczne sterowanie zarządu uniemożliwiało wdrożenie systemowego narzędzia do zarządzania firmą, a tym samym stawało się przeszkodą w sprostaniu wyzwaniom rynkowym i w dalszym rozwoju. zaangażowanie pracowników w tworzenie nowych rozwiązań pracując z klientami jak mantrę powtarzamy zasadę: Ludzie popierają to, co sami tworzą. Jeśli więc przedsiębiorcy zależy na zbudowaniu zaangażowania pracowników trzeba zaangażować ich w tworzenie, a potem w propagowanie i wdrażanie w organizacji nowych rozwiązań. To ich wiedza i doświadczenie jest w stanie sprawić, żeby zmiana stała się rzeczywistością. Rozwiązania tworzone bez udziału pracowników zazwyczaj kończą na półce w biurze Zarządu. Mamy nadzieję, że opisane dobre praktyki staną się inspiracją do podejmowania coraz to nowych inicjatyw, które będą się przyczyniały do stabilnego wzrostu przedsiębiorstw. Życzymy czytelnikom również, by w firmach panowała atmosfera wzajemnego szacunku i współpracy tak, aby osiąganie wyników finansowych było nie tylko koniecznością, ale i przyjemnością

8 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Uwarunkowania i korzyści z obserwacji, oceny i rozwoju kompetencji oraz podziału pracowników w MSP Anna Parteka-Ejsmont 12 13

9 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Uwarunkowania i korzyści z obserwacji, oceny i rozwoju kompetencji oraz podziału pracowników w MSP Anna Parteka-Ejsmont Rysunek 1. Kluczowe kompetencje stanowiska i ich zastosowanie Po co obserwować, oceniać i rozwijać kompetencje pracowników w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach? W opinii wielu osób systemowe podejście do kompetencji zaczyna się dopiero od pewnej wielkości zatrudnienia w dużych, ewentualnie w średnich firmach. Tymczasem świadome zarządzanie kompetencjami pracowników pozwala wpływać na rezultaty biznesowe zyski firmy niezależnie od jej wielkości. Prawidłowy proces definiowania kompetencji umożliwia przejście od strategii i oczekiwanych rezultatów pracy pracowników do ich obowiązków, czynności i konkretnych zachowań mających na nie wpływ. Określając kluczowe kompetencje dla danego stanowiska, warto zacząć od rezultatów. np. celem handlowca jest wzrost sprzedaży o 10% w ciągu roku. Kompetencje umożliwiają przełożenie rezultatów na konkretne działania i czynności. Aby zwiększyć sprzedaż, handlowiec powinien posiadać m.in. kompetencję Przedsiębiorczość :, czyli powinien wykazywać określone zachowania: rozpoznawać możliwości rynkowe zarówno dla dzisiejszych jak i dla przyszłych interesów; działać w oparciu o nie; podejmować ryzyko, gdy pojawia się konkretna okazja. Jeśli handlowiec rozpoznaje możliwości na rynku, działa w oparciu o nie i podejmuje ryzyko, to efektem jest konkretna sprzedaż, czyli zysk. Opisując w ten sposób wymagane od pracownika kompetencje, każda firma dostaje do ręki użyteczne narzędzie pozwalające przełożyć cele biznesowe na konkretne działania każdego z pracowników. Dlatego w praktycznym biznesowym funkcjonowaniu mikro, małych i średnich firm, kompetencje rozumiemy jako zdolność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań, do osiągania rezultatów. Kompetencje sformułowane jako zachowania są łatwe do obserwacji, oceny i rozwoju. Równocześnie kompetencje profil kompetencyjny stanowiska, ocena kompetencji, rozmowa z przełożonym nt. kompetencji pozwalają pracownikom zrozumieć oczekiwania firmy: co i jak mają robić, czego i jak mają nie robić. Bardzo istotną zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania we wszystkich obszarach zarządzania pracownikami, niezależnie od wielkości firmy. Obsada stanowisk Doświadczenia wielu firm pokazują, że warto wybierać i zatrudniać kandydata w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji wymaganych na danym stanowisku (w odniesieniu do docelowych zadań i obowiązków). Dzięki temu firma odnosi wiele korzyści: efektywnie wybiera kandydatów mniej czasochłonny i kosztowny proces poszukiwania i wyboru kandydatów, dostosowuje kandydatów do kultury organizacji łatwiejsza i szybsza adaptacja w nowym miejscu pracy, osiąga dużą skuteczność selekcji właściwy człowiek na właściwym miejscu we właściwym czasie, utrzymuje niską rotację pracowników wizerunek dobrego pracodawcy (zapewniający lojalność pracowników, a równocześnie ułatwiający rekrutację kolejnych pracowników) oraz niższe koszty wakatów, poszukiwania i wdrożenia nowych pracowników. Opisy stanowisk z profilami kompetencyjnymi pomagają w całym procesie selekcji i zatrudnienia. Ułatwiają zdefiniowanie kluczowych wymagań wobec kandydatów w rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej ( kogo szukamy? ), w czym znacząco ułatwiają pracę osobom rekrutującym: specjalistom ds. rekrutacji lub samym kierownikom. W przypadku awansów bądź przesunięć wewnątrz firmy, ułatwiają określenie oczekiwań wobec kandydatów wewnętrznych i ocenę ich kompetencji na potencjalnym stanowisku, a samym pracownikom ułatwiają podjęcie decyzji co do przyszłego stanowiska ( dam radę? ) i dają poczucie sprawiedliwej rekrutacji. Pomagają podejmować trudne decyzje personalne: pozostawienie bądź zwolnienie pracownika. Po objęciu stanowiska, świadomość kluczowych kompetencji wymaganych na nim, ułatwia wprowadzenie nowozatrudnionego pracownika w specyfikę stanowiska. Zarówno firma jak i nowy pracownik wie jakie kompetencje pracownik już ma, a jakie powinien szybko nabyć po rozpoczęciu pracy

10 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Ocena pracownika Większość doświadczonych menedżerów uważa, że zdecydowanie warto regularnie oceniać kompetencje pracownika, jego silne strony i obszary rozwoju. Główne korzyści to: jasno określone oczekiwania firmy pracownik wie czego firma od niego oczekuje wiarygodna i pełna informacja zwrotna dla pracowników wiem jak jestem oceniany, świadomość silnych stron i obszarów rozwoju zarówno u pracownika, jak i w skali całej firmy. Oprócz samego przełożonego, do oceny można również włączyć otoczenie danego pracownika jego współpracowników, kolegów, ale także klientów i dostawców. Takie podejście pozwala na pełen obraz kompetencji danego pracownika. Regularna obserwacja pracowników w pracy pozwala zarówno obiektywnie ocenić ich kompetencje, jak i je dalej rozwijać. Obserwacja pracownika, a następnie rozmowa z nim pozwala określić, jakie są jego silne strony, jakie są słabe strony jakich umiejętności brakuje mu na danym stanowisku, ewentualnie z jakich innych powodów pracownik nie realizuje w pełni zadań swojego stanowiska, nie spełnia oczekiwań oraz na ile jest świadomy swoich braków w kompetencjach. W dalszej perspektywie pozwala przełożonemu zastanowić się, jaki jest potencjał rozwojowy pracownika pod kątem przyszłej kariery, jakie kompetencje pracownik musi rozwinąć, aby otrzymać nowe zadania, awansować czy zmienić stanowisko. Ocenę pracownika warto zawsze potraktować jako 4-etapowy proces. Najpierw jest obserwacja (zebranie faktów), potem ocena (odniesienie faktów do wymagań i oczekiwań wobec pracownika), następnie rozmowa z nim i dalej działania rozwojowe (zwłaszcza ze strony samego pracownika). Dla efektów pracy (czyli w konsekwencji zysku firmy) oraz rozwoju pracownika bardzo ważne jest bieżące obserwowanie, ocena i udzielanie Informacji zwrotnej pracownikowi. Wtedy pracownik ma szybko możliwość skorygowania działania. Wyobraźmy sobie następującą sytuację. W zakładzie usługowym miała miejsce niewielka awaria. Młody i niedoświadczony pracownik, aby skrócić czas przestoju, sam zabrał się za usuwanie awarii. Wydawało mu się to proste, więc nikogo nie poinformował o swojej decyzji i nie sprawdził instrukcji obsługi. Niestety jeszcze pogorszył sytuację, ponieważ bardziej zepsuł maszynę. Ponadto mogło dojść do groźnego wypadku. W tej sytuacji pracownik wykazał się 3 kluczowymi kompetencjami. Wykazał się inicjatywą sam, nie czekając na polecenie, podjął działanie mające na celu usunięcie awarii. Pokazał brak umiejętności analizy problemów nie zebrał koniecznych w tej sytuacji informacji: nie sprawdził instrukcji obsługi, nie zapytał nikogo bardziej doświadczonego. Zabrakło też umiejętności wydawania sądów nie zastanowił się nad konsekwencjami niefachowej naprawy, nie zastanowił się, kogo powinien poinformować o awarii. Jeżeli kierownik skoncentruje się podczas rozmowy z podwładnym tylko na rezultatach zepsucie maszyny istnieje poważne niebezpieczeństwo, że pracownik, zamiast rozwinąć swoje kompetencje analizy problemów i wydawania sądów, zrezygnuje z inicjatywy. Następnym razem nic sam nie zrobi i będzie czekał na reakcję przełożonego w obawie o negatywne rezultaty swoich działań. Jeżeli kierownik właściwie dokona oceny zachowania pracownika, pochwali go za inicjatywę i zasugeruje odpowiednie działania w celu poprawy pozostałych dwóch kompetencji istnieją duże szanse na rozwój pracownika. Rozwój i szkolenia Diagnoza braków kompetencyjnych poprzez ocenę poszczególnych pracowników, bądź w skali całej firmy pozwala na świadome zaplanowanie potrzebnych działań rozwojowych i szkoleń. Główne korzyści dla firmy z odniesienia rozwoju i szkoleń do kompetencji: efektywne działania rozwojowe nie tylko kosztowne szkolenia, także inne metody rozwoju kompetencji (np. z wykorzystaniem innych kompetentnych pracowników), przygotowani następcy dla kadry kierowniczej lub specjalistów (np. odchodzących na emeryturę), niższa rotacja pracowników niższe koszty poszukiwania i zatrudniania kolejnych pracowników, firma jest postrzegana jako atrakcyjny pracodawca. Wyniki ocen kompetencji pracowników oceny okresowe, oceny przez otoczenie (tzw. oceny 360o) lub przez zewnętrznych konsultantów (Assessment/Development Centre) pozwalają planować indywidualny rozwój i szkolenia danego pracownika oraz motywować go do pracy własnej nad swoim rozwojem. Równocześnie pozwalają programować szkolenia i rozwój dla grup pracowników i całej firmy poprzez kompleksowe programy rozwoju luk kompetencyjnych kadry bądź grup pracowników w oparciu o matrycę kompetencji. Dodatkowo kompetencje pomagają badać efektywność zrealizowanych działań rozwojowo-szkoleniowych czy rzeczywiście wzrosły kompetencje pracowników? o ile? czy ten rozwój przełożył się na lepsze wyniki pracy i na lepsze wyniki biznesowe? Ciekawą, nadal mało popularną praktyką jest tzw. kontrakt kompetencyjny. Jest to pisemne zobowiązanie pomiędzy pracownikiem a bezpośrednim przełożonym, obejmujące cele rozwojowe, działania rozwojowe ze strony pracownika i firmy oraz oczekiwane rezultaty po zakończeniu danego programu rozwoju. Strategiczne zarządzanie pracownikami Oprócz indywidualnej oceny kompetencji pracownika, opisy lub profile kompetencyjne pomagają w strategicznym zarządzaniu całym zespołem pracowników firmy. Zwłaszcza pomocna jest tzw. matryca kompetencji czyli zestawienie kluczowych kompetencji i kwalifikacji potrzebnych w organizacji wraz z oceną ich u każdego pracownika

11 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Matryca kompetencji pomaga dokonać obiektywnego wyboru następców kadry menedżerskiej, bądź potencjalnych następców (sukcesorów) i stopniowo ich przygotowywać do przejęcia wyższej odpowiedzialności, co jest szczególnie trudne w przypadku mniejszych firm. W przypadku pracowników szczególnie wartościowych dla organizacji (zwanych high potentials lub talentami), świadome zarządzanie kompetencjami ułatwia ich zatrzymanie w organizacji (zamiast stracenia na rzecz konkurencji...), pomaga zdefiniować przyszłe wymagania wobec nich, nakreślić i realizować plan dalszego rozwoju, w tym pomaga przy dokonaniu kluczowego wyboru: ścieżka menedżerska (przyszły koordynator, lider czy kierownik) czy ścieżka ekspercka (specjalista, profesjonalista)? Kompetencje pozwalają zarządzać perspektywicznie długofalowo: w jakim kierunku będzie się rozwijał nasz biznes? jakich kompetencji będziemy potrzebować za kilka lat? jakie kompetencje mamy? a jakie musimy uzupełnić (nabyć poprzez przyjęcie nowych pracowników lub rozwinąć u obecnych)? W ten sposób kompetencje pozwalają na efektywne powiązanie celów biznesowych z realizującymi je pracownikami, a tym samym na budowanie prawdziwej przewagi konkurencyjnej mikro, małej czy średniej firmy. I z tego powodu kompetencje powiązane z biznesową strategią rozwoju organizacji stają się powoli w Polsce stałym elementem wszystkich firm, niezależnie od ich wielkości. Przywództwo, które inspiruje warunki efektywności Monika Reszko 18 19

12 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Przywództwo, które inspiruje warunki efektywności Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Monika Reszko Dziś nie trzeba już nikogo przekonywać, że nawet najlepszy produkt nie obroni się bez odpowiedniej postawy i zachowania ludzi zaangażowanych w proces jego wytwarzania. Szefowie firm rozumieją, że jakość zarządzania i relacji wewnętrznych jest jednym z kluczowych warunków powodzenia. Trudności jednak nadal nastręcza praktyczne realizowanie funkcji przywódczej. Skupiamy się na zarządzaniu definiowaniu celów, strategii, zapewnieniu struktury i systemów wspomagania. Przy takim podejściu łatwo zapomnieć o przewodzeniu komunikowaniu, budowaniu tożsamości, tworzeniu korzystnego środowiska i pozafinansowym motywowaniu. Co znaczy przywództwo w organizacji i jak je świadomie kształtować? W firmowych społecznościach ciągłość bytu, poczucie identyfikacji, a co za tym idzie sukces ekonomiczny, kształtowane są przez kulturę organizacyjną i relacje. Te ostatnie powstają na skutek doświadczeń, przekonań, ale także posiadanych kompetencji. Tym zagadnieniom poświęcam więcej uwagi poniżej. Kultura organizacyjna to splecione ze sobą wartości, zachowania i wszelkie normy moralno- -etyczne. Takie modele zachowań wyznaczają granice relacji i tworzą środowisko, w którym pojawiają się określone emocje i więzi. Integracyjna i adaptacyjna funkcja kultury organizacyjnej pozwala zatem na ustabilizowanie sytuacji, zdefiniowanie wzorców i określenie sposobu realizacji zadań. Rzecz w tym, że kształtuje się ona niezależnie od tego, czy świadomie określamy systemy zachowań, czy tworzą się one mimowolnie, na skutek pozbawionych refleksji nad konsekwencjami, działań i komunikatów pochodzących z samej góry. Przykładowo, jeśli prezes firmy traktuje swoich podwładnych z szacunkiem, uczy tego samego pozytywny wzór promieniuje w dół organizacji. Jeśli jednak ten sam prezes, na spotkaniach sprawdza pocztę, pracownicy dostają komunikat, że nie ma nic złego w tym, że uwagę poświęca się czemuś innemu niż cel spotkania. Takie zachowania, wcześniej czy później, również mogą być powielane w dół, efektywność spotkań może stanąć pod znakiem zapytania, a ich koszty rosnąć. Krok pierwszy brzmi zatem zdefiniuj wartości i cechy własnej kultury organizacyjnej. Kolejny element systemu relacje. W wieloletnich organizacjach są one wynikiem panującej kultury. Mogą tworzyć się oddolnie, ale ich rozwój wspierany jest postawą lidera. Idąc tym tropem, w dłuższej perspektywie to zachowania liderów kształtują relacje. Brak analizy własnych zachowań i ich wpływu niesie więc większe ryzyko rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami a otrzymywanymi rezultatami. Czy/ jak celebrujemy sukcesy? Czy/ jak udzielamy informacji zwrotnej? Czy/ jak uczymy się na błędach? To tylko przykłady pytań, na które odpowiedzi mogą być dla liderów źródłem pozytywnych zmian. Istnieje, choć niewidoczny, to bezpośredni związek przyczynowo skutkowy pomiędzy przywództwem i wynikiem biznesowym. Praca w sprzyjającej atmosferze jest wydajniejsza, a pracownicy odczuwają większą satysfakcję. Zmiany na poziomie relacji mogą mieć zatem korzystny wpływ nie tylko na wyniki, ale także wizerunek. Każda grupa społeczna, organizacja, czy przedsiębiorstwo posiada określoną hierarchię, której celem jest zapewnienie porządku i koordynacji zadań. Przywództwo biznesowe ma na celu kształtowanie postaw gwarantujących sukces. R.M. Stogdill, rozumie przywództwo, jako niewymuszony proces ukierunkowywania i koordynowania działań grupy dla osiągnięcia jej celu, z drugiej zaś, jako zbiór cech osobowości. Z tego punktu widzenia, osobowość, kompetencje i styl kierowania wpływają na zaangażowanie pracowników, ich inicjatywę, rozwój, a co za tym idzie, efektywność. Dlatego rozwój umiejętności przywódczych, zaraz po zdefiniowaniu kultury organizacyjnej, powinien stać się priorytetem dla firm i organizacji. Peter DruckerZ punktu widzenia psychologii społecznej, przywództwo jest cechą struktur hierarchicznych. Definicję przywództwa podał w ubiegłym stuleciu także Peter Drucker. Ojciec współczesnych metod zarządzania uważał, że prawdziwi przywódcy są przepełnieni humorem i pokorą, z natury skłonni traktować wszystkich ludzi w swych organizacjach jako równych, nie przymilać się górze i nie lekceważyć dołu. Są to ludzie świadomi swojej wartości i uczciwi wobec samych siebie, otwarci na nowe idee i szanujących swoich konkurentów. Przywództwo biznesowe, według H. Levinsona, wymaga więc jednocześnie wiedzy, kreatywności, zdolności myślenia abstrakcyjnego, aktywności, ale i wrażliwości, dojrzałości, energii psychicznej, wytrwałości i odpowiedzialności społecznej. Mówimy tu o kompetencjach behawioralnych, tzw. miękkich, czyli takich, jak wskazuje Ch. Woodruffe, które określają sposób, w jaki ludzie mają się zachowywać, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Nie sposób w niniejszym artykule zająć się wszystkimi kompetencjami, jakie skuteczny menedżer powinien w sobie rozwijać zauważmy tylko, że doskonalenie jest procesem ciągłym. Ważne, żeby wiedzieć, że na kompetencje składa się wiedza, umiejętności i postawy. To właśnie trzeci składnik nastręcza najwięcej trudności, a praca nad nim trwa najdłużej. Nie ma uniwersalnego modelu przywództwa ani postawy, sprawdzającej się w każdych okolicznościach. W wielu przedsiębiorstwach przewaga konkurencyjna może zależeć od zdolności do reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne. Według S. Meredith i D. Francis siła przedsiębiorstwa wymaga proaktywnych działań, adaptacji, szybkiej nauki i efektywnych działań. Idąc tym torem, przewagę na rynku zdobywa dziś ten, kto wykształcił wysoki poziom elastyczności i umiejętności korzystania z zasobów. Takie umiejętności wspiera postawa szacunku i zaufania, która może uchronić organizację od wielu kryzysów. W 2002 roku R. Remington oraz M. Darden wskazali w wynikach swoich badań, że niekulturalne zachowania niszczą ducha zespołu i zmniejszają efektywność. Szkodzą uczciwej rywalizacji i zachęcają do agresji. Nieuprzejme zachowania odcinają dostęp do zasobów pamięciowych i powodują spadek kreatywności, wzmacniając postawę obronną. Jak wskazują badania, nieuprzejmość, czy obrażanie drastycznie obniża także chęć pomagania, a co za tym idzie współpraca w zespole jest mniej efektywna. Doświadczanie grubiańskich zachowań zostawia w ślady w umyśle konsekwencje braku szacunku i negatywnych zachowań są zatem długofalowe i wykraczają poza granice czasu, w którym zajście miało miejsce. Dodatkowo badania C. L. Porath i A. Erez z 2009 r. jednoznacznie pokazują, że pomimo, iż trudne do oszacowania, to koszty niekulturalnych za

13 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO chowań ponoszą wszyscy: sprawcy, odbiorcy, obserwatorzy, biznes. Jak mówią badacze, 88% doświadczających agresji mści się bowiem na organizacji. Szacunek to postawa względem kogoś lub czegoś nacechowana poważaniem i uznawaniem za wartościowe. To także asertywność i świadomość granic własnych oraz innych osób. Takie zaufanie do kompetencji i określonych wartości kojarzy się z autorytetem. Funkcja autorytetu polega na oddziaływaniu na emocje, sposób myślenia i zachowania. Siła i zakres tego wpływu mogą być zróżnicowane. Autorytet szefa powinien być rzeczywisty, nie wynikający z pozycji. Niezależnie, wiąże się on z dystansem. W kontekście organizacji mówi się o poziomie dystansu pomiędzy szefem a pracownikiem. O niewielkim dystansie mówimy wtedy, gdy szef i pracownik są partnerami, a pomysły obu tych stron są traktowane z takim samym poważaniem. Tworzy się wówczas przestrzeń do samodzielności i inicjatywy własnej. Duży dystans tworzymy natomiast wtedy, gdy oprócz wynikającej z hierarchii przewagi, widoczna jest przewaga komunikacyjna i decyzyjna, i jedynie boski palec szefa może wskazać, co słuszne. Nie liczmy w takim przypadku na aktywny udział pracowników w jakimkolwiek momencie życia firmy. Świadomie czy nie, po prostu nie dajemy im na to szansy. Niestety, przy niekontrolowanych procesach i kształtowaniu się kultury organizacyjnej, zdarza się, że poziom dystansu rzadko kiedy jest świadomym wyborem modelu zarządzania, a szefowie poszczególnych pionów różnią się pomiędzy sobą stylem kierowania. Negatywne skutki takiego dysonansu nie trudno zauważyć w relacjach pomiędzy działami i w poziomej współpracy na każdym ze szczebli struktury organizacyjnej. Identyfikacja liderów w MSP dr Zdzisław Nieckarz Oczekujemy innowacji. Członkowie innowacyjnych zespołów dzielą się ze sobą wiedzą i doświadczeniem. Wspierają się, mają do siebie zaufanie i dbają o relacje, umożliwiając tym samym nabywanie nowych umiejętności. Szacunek i zaufanie są stają się tutaj wspólnym mianownikiem. W takich warunkach ludzie poczują siłę i sprawczość, za co odwzajemnią się pomysłowością i lojalnością. Zachęcam zatem do odejścia od wytykania błędów i braków, a skoncentrowaniu uwagi na konstruktywnej informacji zwrotnej i podkreślaniu pozytywów. Zgodnie z teorią wzmocnień, dostajemy od ludzi to, co w nich wzmacniamy, a działanie pochwalone zostanie powtórzone z większym prawdopodobieństwem niż zaniechane zostanie to, które zostało zganione. Jak powiedział guru zarządzania zmianą, John Kotter: zarządzanie jest ważne, ale przywództwo jest niezbędne. Funkcja przywódcza nabiera zatem nowego znaczenia. Do jej wykształcenia potrzeba świadomych i spójnych działań na poziomie celów biznesowych, kultury organizacyjnej i rozwijanych kompetencji. Takie systemowe podejście sprawi, że zarówno liderzy wysokiego szczebla, kierownicy i potencjalni kandydaci na liderów będą świadomi swojej roli. Jeśli dodatkowo zarząd zmieni perspektywę solisty na perspektywę dyrygenta możliwy stanie się wspólny koncert

14 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Identyfikacja Liderów w MSP dr Zdzisław Nieckarz Identyfikacja liderów w organizacji jest zadaniem skomplikowanym, a trudność tej czynności często wynika z błędów popełnianych przy definiowaniu pojęcia lider. W konsekwencji prowadzi do złego wyboru osób, które mogą pełnić tę rolę. Jednym z pierwszych autorów, który zwrócił uwagę na charakterystykę roli lidera był Abraham Zaleznik. Wskazał on na różnicę pomiędzy menedżerem a liderem, polegającą na tym, iż ten pierwszy skupia się na wykorzystaniu zasobów organizacji do realizacji jej celów, dostosowuje się do zmian zachodzących w otoczeniu (od jego doświadczenia i kompetencji zależy tempo tego dostosowania), drugi natomiast cechuje się znaczną potrzebą kształtowania rzeczywistości w sposób aktywny poprzez planowanie zmian, ich wprowadzanie i reorganizację rzeczywistości organizacyjnej (Zaleznik, 1977). Liderzy są zazwyczaj motorem zmian zachodzących w organizacji, to oni starając się kształtować organizację mają szansę na wyprzedzanie (przewidywanie) potencjalnych problemów, które mogą pojawić się w przyszłości (Kotter, 2005). Lider jest kimś, kto powinien kształtować otoczenie, być inspiratorem zmian i umiejętnie je wprowadzać. Od lidera oczekuje się umiejętności tworzenia wizji, przewodzenia i braku lęku przed destabilizacją niezbędną do wprowadzenia zmian organizacyjnych. Wyznaczenie kierunku tych zmian wymaga od niego kreatywności, umiejętności komunikowania się, motywowania innych, oraz zdolności do kształtowania współpracy pomiędzy członkami organizacji (Oleksyn, 2006). Od lidera oczekuje się także umiejętności wpływania na ludzi, co ma służyć efektywniejszemu wykorzystaniu ich potencjału, w celu osiągnięcia większego dobra (Blanchard, 2007). Przytoczone poglądy pokazują wyraźnie, kim powinien być i jaka rolę powinien pełnić lider w organizacji. Najczęstsze oczekiwania dotyczą: otwartości na zmiany, kreatywności, umiejętności motywowania innych do wykorzystania swojego potencjału i rozwoju dla dobra swojego i organizacji, kształtowania skutecznej współpracy pomiędzy członkami organizacji. Liderzy są niezbędni w każdej organizacji, natomiast ich znaczenie może być różne w zależności od jej wielkości oraz stopnia ich dopasowania do jej konkretnych potrzeb. Lider może mieć większą siłę oddziaływania w organizacji o niezbyt rozbudowanej strukturze i liczbie zatrudnionych (np. do około pracowników). Wynika to z możliwości swobodnego dostępu do wszystkich jednostek organizacyjnych, większości pracowników i skutecznego wpływu na ich funkcjonowanie. Uwzględniając wielkość organizacji i efektywność zachodzących w niej procesów oraz możliwość ich kontroli można bez większego ryzyka zasugerować, że w małych i średnich przedsiębiorstwach rola lidera bywa znacznie większa. W takich przypadkach ważną kwestią jest przede wszystkim odpowiednia identyfikacja i dobór liderów. Dopasowanie lidera i jego wczesne zidentyfikowanie powinny wynikać z analizy jego potencjału w oparciu o zobiektywizowane metody i procedury, a nie intuicyjne decyzje. Relatywnie często popełniany jest błąd, polegający na awansowaniu pracownika, który bardzo dobrze realizował czynności zawodowe na swoim stanowisku, ale po awansie nie sprawdza się w nowej roli. Przyczyną takiego stanu rzeczy najczęściej jest brak cech i kompetencji pozwalających pełnić nową rolę. Mówiąc o dopasowaniu lidera warto zwrócić uwagę na kilka najistotniejszych cech, które mogą być zdiagnozowane przy zastosowaniu obiektywnych metod, takich jak testy psychologiczne czy zawodowe. Testy pozwalają na ocenę występowania i stopnia natężenia u kandydata na lidera predyspozycji do pełnienia tej roli. Najczęściej opisywane predyspozycje dotyczą cech osobowościowych, na bazie których lider funkcjonuje w organizacji. Jedną z najpopularniejszych i najbardziej uniwersalnych koncepcji osobowości jest tzw. Model Wielkiej Piątki autorstwa Paula Costy i Roberta McCrae. Autorzy wyodrębnili pięć cech osobowości w największym stopniu determinujących sposób funkcjonowania jednostki (Pervin, 2002). Cechy te to : Neurotyczność, pozwalająca na opisanie jednostki pod kątem przystosowania emocjonalnego do funkcjonowania w relacjach z innymi. W ramach tej cechy wyodrębniono takie elementy jak: lęk, depresja, impulsywność, nadwrażliwość, nieśmiałość. Wysokie wyniki uzyskiwane na tej skali mogą w znacznym stopniu utrudniać efektywne pełnienie roli lidera. Ekstrawersja, pozwalająca na opisanie jakości i liczby interakcji społecznych oraz poziom aktywności i energii jaką przejawia jednostka. W ramach tej cechy wyodrębniono takie elementy jak: towarzyskość, serdeczność, asertywność, pozytywna emocjonalność. Od lidera oczekuje się raczej wysokich wyników w obrębie tej cechy, wyniki takie w znacznym stopniu mogą ułatwić skuteczne przeprowadzanie zmiany, motywowanie ludzi i współpracę z nimi. Otwartość na doświadczenia, pozwalająca na opisanie skłonności jednostki do poszukiwania nowych doświadczeń, jej tolerancję na nowości i natężenie ciekawości poznawczej. W ramach tej cechy wyodrębniono takie elementy jak: działanie, wyobraźnia, idee, uczucia. Od lidera oczekuje się w tym zakresie raczej wyższych wyników, głównie z uwagi na znaczenie mechanizmu zarządzania zmianą. Ugodowość, pozwalająca na opisanie tego jaki stosunek do ludzi może przejawiać jednostka. W ramach tej cechy wyodrębniono: poziom zachowania (rywalizacyjne lub kooperacyjne), poziom emocji (zaufanie lub brak zaufania). Lider powinien preferować raczej zachowania kooperacyjne i raczej ufać współpracownikom, by dawać im swobodę w byciu odpowiedzialnym za wykonywane zadania. Sumienność, pozwalająca na określenie stopnia zorganizowania jednostki, jej wytrwałości w realizacji zaplanowanych działań. W ramach tej cechy można wyodrębnić: samodyscyplinę, rozwagę, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć. Jeśli chodzi o natężenie tej cechy u lidera, to nie ma tutaj jednoznacznych opinii. Z jednej strony dobrze by lider był zorganizowany i zdyscyplinowany, z drugiej jednak lider powinien charakteryzować się wysoką tolerancją zmienności i umiejętnością doskonałego poruszania się w sytuacji chaosu np. informacyjnego czy organizacyjnego. Zastanawiając się nad dopasowaniem lidera do organizacji warto pamiętać, że to właśnie jego cechy osobowości będą w dużym stopniu decydowały o jakości współpracy z pozostałymi pracownikami. Od jakości tej współpracy będzie zależało zaangażowanie i wykorzystanie potencjału zatrudnionego personelu dla dobra przedsiębiorstwa. Problematyka identyfikacji liderów w małych i średnich firmach nabiera coraz większego znaczenia ze względu na wagę 24 25

15 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Bibliografia tej grupy przedsiębiorstw dla rozwoju gospodarki. Kluczowe w identyfikacji liderów wydaje się skupienie na dwóch opisanych wcześniej elementach: określeniu roli lidera w konkretnym środowisku pracy oraz określeniu profilu psychologicznego lidera wraz ze sposobami jego weryfikacji. We współczesnym świecie oczekuje się od lidera inspirowania innych do samopoznania i rozwoju swoich silnych stron, dla dobra samego siebie i w konsekwencji także dla dobra organizacji. Liderem powinien być ktoś świadomy swojej roli i znaczenia efektów jego działań dla innych pracowników i przedsiębiorstwa w ogóle. Dobrym rozwiązaniem jest doprowadzenie do stworzenia mechanizmów pozwalających na zobiektywizowanie identyfikowanie liderów (np. poprzez stosowanie testów), oraz ciągłe rozwijanie osób pełniących rolę lidera w swojej organizacji (np. poprzez odpowiednie proces edukacyjny). Rozwój ten powinien być procesem ciągłym realizowanym za pomocą szkoleń lub coachingu indywidualnego, który w przypadku liderów przynosi najlepsze efekty (Nieckarz, Celińska, Godlewska-Werner 2013). Lider w małym i średnim przedsiębiorstwie może zdecydować o jego powodzeniu, dlatego szczególnie ważna jest ciągła praca nad rozwojem aktualnych liderów i poszukiwaniem nowych osób mających predyspozycje do pełnienia tej roli w przyszłości. Blanchard K., (2007). Przywództwo wyższego stopnia. WN PWN Kotter J.A., (2005). Co właściwie robią przywódcy?, Harvard Business Review Polska Nieckarz Z., Celińska S., Godlewska-Werner D., (2013) Psychologia coachingu biznesowego. Harmonia Uniwersalis Oleksyn T.,(2006). Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Oficyna Ekonomiczna Pervin L.A., (2002). Psychologia osobowości. GWP Zaleznik A., (1977). Managers and leaders: are the different? Harvard Business Review 26 27

16 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Dobre praktyki z zakresu zarządzania strategicznego 28 29

17 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Przedsiębiorstwo z branży produkcyjnej Opis firmy Firma z branży produkcyjnej, zajmująca się produkcją zabawek. Na rynku polskim funkcjonuje od ponad 20 lat, od kilku lat działa także na rynkach państw ościennych. Posiada kilka linii produktowych, produkuje także zabawki na specjalne zamówienie np.: od sieci handlowych. Sprzedaje do różnych kanałów dystrybucji, jest także dystrybutorem zabawek produkowanych w Chinach. Zatrudnia ponad 200 osób. Firmę charakteryzuje bardzo zaangażowana i doskonale współpracująca kadra menedżerska. Jednocześnie styl zarządzania jest scentralizowany Prezes zarządu podejmuje wszystkie kluczowe decyzje. Co zostało zaplanowane w odpowiedzi na tę potrzebę? Zarząd zwrócił się do firmy doradczej z prośbą o stworzenie i wdrożenie systemu kluczowych wskaźników, tzw. KPI Key Performance Indicators, które pozwoliłyby w sposób systemowy zbierać informacje o kluczowych procesach, monitorować realizację głównych celów, a tym samym, szybko i sprawnie podejmować decyzje na różnych poziomach organizacji. Do realizacji projektu oddelegowany został zespół projektowy (4 osoby) po stronie firmy. Zaplanowano następujący sposób działania: Spotkanie warsztatowo-szkoleniowe dla wszystkich menedżerów w celu przekazania im idei samych wskaźników KPI i pozyskania ich zaangażowania. Wywiad z zarządem, w celu zrozumienia kierunków strategicznych firmy oraz jej planów rozwoju. Wywiady indywidualne ze wszystkimi przedstawicielami kadry menedżerskiej w celu poznania ich potrzeb co do wskaźników w danym obszarze, tego co już jest monitorowane oraz kluczowych decyzji, które chcieliby podejmować szybciej i trafniej. Stworzenie zestawu KPI przez konsultantów. Wybranie przez zespół projektowy tych wskaźników, które można mierzyć w firmie na dzień dzisiejszy oraz określenie planu wdrożenia kolejnych wskaźników. Spotkanie zamykające projekt, podczas którego obecni będą wszyscy członkowie kadry menedżerskiej, prezentujące docelowy kształt systemu. Jak wyglądało wdrożenie? Co się zmieniło w trakcie? Jako pierwszy krok w projekcie przeprowadzono warsztat strategiczny, na którym zarząd firmy mógł przedyskutować i ostatecznie zatwierdzić strategię firmy na najbliższe 2-3 lata. Udało się sformułować atrakcyjną wizję przyszłości i przekonujący zestaw celów strategicznych, dotyczących wszystkich najważniejszych sfer działania firmy. Ustalono z zarządem, że wdrożony zostanie system zarządzania przez cele, adresowany głównie do kierowników i wybranych, kluczowych specjalistów. Podstawą systemu były cele strategiczne, które zostały przedstawione i wyjaśnione kadrze kierowniczej na specjalnie przygotowanym spotkaniu warsztatowym. Rezultatem warsztatu były także pierwsze pomysły kierowników na to, jak cele strategiczne Firmy przełożyć na cele operacyjne swoich działów. Podczas drugiej tury warsztatów i konsultacji z kierownikami doprecyzowano ich cele oraz nauczono kaskadować je na swoich podwładnych w sposób umożliwiający precyzyjną ocenę, czy są realizowane. Dzięki temu system mógł objąć około 80% zatrudnionych pracowników i do tego w dużej części opierał się o dostępne już wskaźniki produkcyjne, sprzedażowe i finansowe. Największą barierą w angażowaniu się kadry kierowniczej we wdrażanie nowej strategii jest niewyjaśniona kwestia systemu premiowego, powiązanego z systemem celów. Zarządowi nie udało się podjąć decyzji w tej kwestii przez 6 miesięcy od ogłoszenia nowych celów strategicznych. Osiągnięte efekty i dalsze potrzeby Na ten moment firma dysponuje zestawem wskaźników, które odzwierciedlają jej potrzeby oraz cele strategiczne, ale niestety nie można ich monitorować ze względu na trudności w funkcjonowaniu narzędzia IT. Wspólnie z zarządem oraz zespołem konsultantów zaplanowano małe kroki wdrożeniowe, które w ciągu roku mają doprowadzić do modyfikacji systemu IT tak, żeby można było wdrożyć większość wskaźników. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest obecnie konsekwencja zarządu i członków zespołu projektowego, aby doprowadzić do rzeczywistego wdrożenia. Jeśli się to nie uda, wielu menedżerów będzie rozczarowanych, gdyż podczas prac projektowych zauważalne było, że są oni bardzo zaangażowani w działania w firmie i chętnie wezmą na siebie większą odpowiedzialność. Przedsiębiorstwo świadczące usługi komunalne Opis firmy Firma świadcząca usługi komunalne w mieście wojewódzkim. Zatrudnia około 140 osób. Współpracuje z podwykonawcami. Przez 10 lat swojego istnienia spółka dynamicznie się rozwija i odnosi spory sukces na lokalnym rynku świadczy usługi dla miasta, ale także prowadzi projekty komercyjne. Ponieważ w województwie istnieją dwie spółki o podobnym zakresie działalności, istnieje ryzyko, że miasto zdecyduje o ich połączeniu i jedna z nich przestanie istnieć. Spółkę charakteryzuje centralny styl zarządzania oraz spore różnice w podejściu do pracy w poszczególnych działach. Niektóre z nich pracują w sposób urzędowy, stawiając przestrzeganie procedur ponad cele biznesowe i efektywność. Działy wykonawcze zaś kładą duży nacisk na wynik i terminy, Jednocześnie nadrzędną wartością w firmie są dobre relacje, co powoduje, że część niewygodnych tematów (np.: konfliktów w dziale) nie jest poruszana i urasta z czasem do rangi poważnych problemów. Jaka jest potrzeba i skąd się wzięła? Zarząd aspiruje do tego, by w razie połączenia obu spółek pozostać w oczach miasta liderem tej branży. Rosnącą potrzebą stało się wyróżnienie się na tle starszej i większej konkurencji. Spółka systematycznie podejmuje działania, które budują ich wizerunek i markę w mieście. Wiedząc jednak, że to za mało, podjęto decyzję, by z pomocą zewnętrznego konsultanta zbudować konkurencyjną 30 31

18 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Przedsiębiorstwo z branży IT Opis firmy. Firma z branży IT dostarczająca klientom autorskich rozwiązań, zapewnia serwis i aktualizację oferowanych usług. Zatrudnienie wynosi ponad 100 osób. Firma działa na rynku od prawie 20 lat, jednak ostatnie lata przyniosły jej znaczące zmiany. Wraz ze zmianą właściciela firma znacznie poszerzyła spektrum działania: dołączyła do swojej oferty nowe rozwiązania, a na poziomie organizacyjnym oddziały zamiejscowe. Firma realizuje projekty na terenie całej Polski. Klienci stają się coraz bardziej wymagający oraz świadomi tego, czego mogą oczekiwać od dostawców usług. Tym samym wzrastają ich wymagania dotyczące serwisu oferowanego przez organizację. Rośnie też liczba firm oferujących podobne rozwiązania na polskim rynku. Znacząco wzrasta konkurencja na rynku pracy, toteż firma ma coraz większe trudności z pozyskaniem nowych kadr. Nie boryka się jeszcze z dużymi odejściami pracowników, natomiast nie stosuje też żadnych systemowych rozwiązań mających na celu utrzymanie zasobów. Ze względu na autorskie rozwiązania oferowane Klientom proces wdrożenia nowego pracownika jest dłuższy i bardziej złożony, niż w wielu innych firmach konkurencyjnych. Firmę charakteryzuje centralne podejmowanie decyzji przez dwuosobowy zarząd, silna merytorycznie kadra kierownicza rozwijająca dopiero kompetencje menedżerskie oraz zgrany, znający się wiele lat zespół. Potrzeba rozwojowa/biznesowa i jej źródła. Od kilku lat firma intensywnie się rozwija od kilkunastoosobowej firmy z rodzinną atmosferą stała się firmą średniej wielkości. Przeżywa więc wszelkie trudności łączące się z dostosowaniem procesów, procedur i zasad pracy do nowych warunków organizacyjnych. Pomimo znacznego wzrostu, zarząd nadal ma pod kontrolą wszystkie cele, zadania, i kolejność ich realizacji, na wszystkich szczeblach organizacji. Pomimo, iż powstała rozbudowana struktura organizacyjna i strategia jasno prezentująca działania, to zarząd często decyduje, którym zadaniem najpierw ma się zająć określony pracownik, które szkolenie jest mu potrzebne, kiedy, za co i jaką ma otrzymać premię. Załoga jest w firmie niezmienna od lat. Część pracowników bardzo angażuje się w swoje działania i rozwój firmy. Jest jednak i taka część, która pracuje od do i swoją zniechęconą postawą negatywnie wpływa na podejmowane w firmie działania. Ważnym elementem funkcjonowania organizacji jest duża liczba zadań oraz zapanowanie nad ich właściwą realizacją. Zarząd potrzebuje zwiększyć efektywność pracy zespołu poprzez wyznaczanie celów pracownikom oraz rozliczanie ich z efektów przydzielonych zadań. Co zostało zaplanowane w odpowiedzi na tę potrzebę? Zwrócono się do firmy konsultingowej z koniecznością uporządkowania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi i wprowadzenia systemu ocen okresowych. Ten obszar pomimo tak licznej załogi nie posiada właściciela. Dotychczas wszelkie działania podejmował zarząd. Kadrami zajmuje się osoba w dziale finansowym zatrudniona na część etatu Pierwszym zarekomendowanym zadaniem było przeprowadzenie w firmie audytu organizacyjnego (analizy organizacji) w celu określenia kluczowych działań, które będą stanowiły dźwignię dla planowanych zmian oraz ryzyk, których wpływ mógłby obniżyć skuteczność wprowadzonych zmian. W wyniku przeprowadzonej analizy zaplanowano konkretne działania na przestrzeni kolejnych 2 lat, aby zbudować kulturę pracy opartą o efektywne realizowanie zadań. Jednym z elementów tego planu jest wdrożenie systemu ocen okresowych. Jak wyglądało wdrożenie? Co się zmieniło w trakcie? (projekt w trakcie realizacji). Nowymi rozwiązaniami objęto w pierwszej kolejności kadrę kierowniczą, jako kluczową dla wprowadzania długoterminowych zmian. Zaproponowano szereg działań rozwojowych dotyczących wyznaczania i egzekwowania celów, komunikacji i delegowania uprawnień. Zarząd wspierany jest przez konsultantów w przekazywaniu odpowiedzialności kierownikom i budowaniu swojej strategicznej pozycji. Kolejnym krokiem w realizowanym projekcie jest wdrożenie szytego na miarę systemu ocen okresowych opartego o zarządzanie przez cele i model kompetencji. Model kompetencji oraz inne narzędzia wypracowane są z udziałem samych pracowników, którzy czują się współtwórcami wdrożonych rozwiązań i stają się niejako ambasadorami wprowadzanych zmian. W dalszej kolejności wdrażanymi rozwiązaniami zostaną objęci wszyscy pracownicy organizacji (zgodnie z hierarchią). Gwarantem powodzenia projektu jest bardzo duże poparcie i zaangażowanie zarządu objawiające się jego ścisłą współpracą z konsultantami i wywiązywaniem się z zaplanowanych zadań. Wyniki audytu organizacji pokazały bardzo wiele elementów, które były wcześniej zupełnie nieznane zarządowi (np. zarząd był przekonany że kaskadowe przekazywanie informacji sprawnie działa w organizacji, co okazało się nieprawdą). Dzięki zewnętrznemu spojrzeniu konsultantów, wiele kwestii zostało wyjaśnionych i zaproponowano na nie systemowe rozwiązania. Jednym z elementów tego planu jest wdrożenie systemu ocen okresowych. Korzyści biznesowe. Osiągnięte efekty. Zidentyfikowano główne problemy funkcjonujące w organizacji na poziomie strategicznym. Tym samym umożliwiono świadome wprowadzanie zmian. Stworzono atmosferę dużego zaangażowania pracowników oraz dbałości organizacji o kadrę. Firma wdraża ważne dla niej rozwiązania, dbając jednocześnie o potrzeby pracowników, dzięki czemu pracownicy są bardziej zaangażowani. Korzyści dla organizacji płyną również bezpośrednio z wdrożenia modelu kompetencji oraz systemu ocen w postaci jasnych zasad i kryteriów pracy. Warto podkreślić, że ze względu na dość otwartą formułę projektu, zidentyfikowano dużo więcej problemów strategicznych organizacji, wykraczając poza wdrożenie dwóch w/w narzędzi służących ocenie pracowników

19 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Przedsiębiorstwo z branży budowlanej Opis firmy Firma z branży budowlanej, znana marka międzynarodowa. Jest producentem systemów okiennych, drzwiowych i szklanych również do wielkich obiektów. Tworzy indywidualne projekty pod klienta. Współpracuje z inwestorami, generalnymi wykonawcami oraz architektami. W Polsce zatrudnia około 120 osób, konkuruje na rynku jakością, a nie ceną. Jej rozwiązania są innowacyjne i ekologiczne. Jednak, pomimo hossy na rynku, cena okazywała się elementem, który warunkował skorzystanie z usług firmy. Ponadto, klient, który decydował się na współpracę oczekiwał ciągle więcej zwłaszcza jeśli chodzi o termin realizacji usługi. Firma miała coraz większe trudności w zakresie konkurowania terminem na wymagającym rynku, a stanowiło to ważną przewagę konkurencyjną. Firmą kierował mocny jednoosobowy zarząd zaangażowany w sprzedaż, podejmujący decyzje na korzyść klientów. W firmie nie ma HR.Ważnym elementem funkcjonowania organizacji jest duża liczba zadań oraz zapanowanie nad ich właściwą realizacją. Zarząd potrzebuje zwiększyć efektywność pracy zespołu poprzez wyznaczanie celów pracownikom oraz rozliczanie ich z efektów przydzielonych zadań. Jaka jest potrzeba i skąd się wzięła? W organizacji narósł konflikt między sprzedażą, która reprezentuje interesy klientów, a resztą działów. Oczekiwania i presja wobec działu projektowego oraz logistyki stale rosły, na co nie było pełnej odpowiedzi. Prezes zaniepokojony sytuacją postanowił zorganizować sesję budowania zespołu, by poprawić współpracę, jednak firma do której się zwrócił, odradziła mu to jako mało pomocne. Ustalono, że potrzebne jest zwiększenie orientacji na sprzedaż również w działach pozasprzedażowych. Potrzebą firmy stało się doprowadzenie do sytuacji, gdy wszystkie działy funkcjonują tak, aby realizować ten strategiczny cel. Nie było jednak do końca wiadomo, co stanowi barierę. nym celu, jakim jest sprzedaż. Antagonizmy zaczęły maleć i współpraca zaczęła owocować ciekawymi rozwiązaniami w procesach i codziennych praktykach. Gdy po akceptacji Prezesa trafiały one do wdrożenia, były dobrze przyjmowane przez pozostałych pracowników. Dzięki temu hasło orientacja na sprzedaż przestało straszyć, a zaczęło zachęcać wynikami. Ostateczne efekty (korzyści biznesowe). Sam fakt istnienia strategii nie wystarczał, by wszyscy w firmie chcieli ją realizować. Kiedy zaczęła ona jasno precyzować oczekiwania wobec wyższej kadry, pomogło im to koncentrować się na celach nadrzędnych. Zaangażowanie pracowników do przełamywania barier w realizacji strategii znacząco poprawiło współpracę i pomogło rozwiązywać problemy u źródeł tam gdzie na co dzień powstają. Przedsiębiorstwo z branży doradczej Opis firmy. Firma z branży doradczej. Świadczy usługi związane z nadzorem technicznym i certyfikacją. Zatrudnia około 220 osób. Współpracuje z podwykonawcami. Na rynku istnieje od 1936 roku. Prowadzi działalność w Polsce a także w Europie, Azji, Afryce i Stanach Zjednoczonych. Firma do końca lat 80-tych funkcjonowała głównie na terenie Polski; kolejne 20 lat wiązało się ze znaczącym ograniczaniem popytu na świadczone przez firmę usługi na rynku polskim (z racji upadku gałęzi przemysłu z którą związana jest działalność firmy), a jednocześnie z pozyskiwaniem kolejnych klientów zagranicznych. W momencie wdrażania firma posiada rozpoznawalną i cenioną markę w wielu krajach, jednak działa na wysoce konkurencyjnym rynku, co wymusza ciągłe zmiany i częste wprowadzanie nowych rozwiązań. Firmę charakteryzuje duży stopień zbiurokratyzowania i niechęć do podejmowania działań w momencie gdy nie są one ściśle uregulowane procedurami. Co zostało zaplanowane i wdrożone w odpowiedzi na tę potrzebę? Za kluczowe uznano pozyskanie dyrektorów do idei zwiększenia orientacji na sprzedaż również w ich działach. Dyrektorzy ujawnili zewnętrznemu doradcy, że nie czują się odpowiedzialni za sprzedaż, gdyż strategia firmy nie kładzie na nich takiej odpowiedzialności. Prezesa zaskoczyła negatywnie ta informacja. Był to jasny sygnał, że dotychczasowa strategia nie buduje w firmie orientacji na sprzedaż i wymaga zmiany. Przede wszystkim strategia skupiała się na oczekiwaniach finansowych właściciela, a nie precyzowała celów operacyjnych i nie wskazywała jasno dyrektorów za nie odpowiedzialnych. Drobne korekty w jej zapisach pozwoliły na zbudowanie tej odpowiedzialności. Jednak dopiero pełna zapału komunikacja wizji rozwoju firmy i wynikającej z niej strategii przez Prezesa zbudowała zaangażowanie dyrektorów. Można było dokonywać dalszych zmian. Każdy dział wytypował 1-2 pracowników, którzy stworzyli zespół roboczy pracujący nad poprawą orientacji na sprzedaż i eliminacją barier w osiąganiu celów. Definiowali problemy, a następnie wypracowywali rozwiązania. Warunek był jeden: rozwiązania musiały uwzględniać sytuację wszystkich działów. Dzięki temu ludzie w zespole uczyli się rozumieć swoje ograniczenia i pamiętać o nadrzęd- Potrzeba rozwojowa/biznesowa i jej źródła. Jako jeden z głównych problemów firmy zdefiniowano niespójny i mało przejrzysty system wynagrodzeń. System opierał się na wartościowaniu stanowisk przeprowadzonym w połowie lat 80-tych. Ponieważ przypisane pracownikom stawki często były nieadekwatne do faktycznie wykonywanych obowiązków, za szereg funkcji i obowiązków przyznawano pracownikom dodatki funkcyjne. Prowadziło to do małej przejrzystości oraz dużej dowolności w wynagradzaniu. Taki stan rzeczy wzmacniał też w pracownikach postawę roszczeniową jeśli mam wykonywać nowe czynności to należy mi się kolejny dodatek. Taka struktura wynagrodzeń była mało efektywna, ponieważ pieniądze nie zawsze nagradzały to, na czym firmie zależało. Istniejący system ograniczał także elastyczność działania firmy. Pracownicy posiadali bowiem niską motywację do wprowadzania zmian bez dodatkowej gratyfikacji finansowej. Zarząd podjął więc decyzję o zmianie systemu wynagradzania

20 DOBRE PRAKTYKI Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Co zostało zaplanowane w odpowiedzi na tę potrzebę? Pierwszym krokiem do zmiany systemu wynagrodzeń było sporządzenie aktualnych opisów stanowisk. Na tej podstawie przeprowadzono proces wartościowania stanowisk metodą analityczno- -punktową. Wartościowanie przeprowadzał przeszkolony zespół złożony z 15 osób reprezentujących wszystkie działy i szczeble zarządzania w firmie. W skład zespołu weszli również przedstawiciele związków zawodowych. Zdefiniowano 5 czynników wartościowania: Wiedza i umiejętności, Doświadczenie, Samodzielność, Odpowiedzialność oraz Wpływ na organizację. Zdecydowano, aby przypisać inne wagi czynników dla stanowisk bezpośrednio związanych ze świadczeniem usług oraz dla stanowisk wspierających. Każdy z czynników wartościowania został rozpisany na 4 zdefiniowane poziomy, gdzie poziom 1 opisywał stanowiska szeregowe a poziom 4 stanowiska dyrektorskie i kluczowe stanowiska eksperckie. Każdemu stanowisku przypisywano wartość punktową (od 1 do 40 punktów), gdzie określone przedziały punktowe (1-10, 11-20, itd.) odpowiadały 4 zdefiniowanym poziomom. Wartości te mnożono przez wagi odpowiednie dla danego rodzaju stanowiska. Rezultatem było przypisanie do każdego stanowiska wartości punktowej stanowiącej odzwierciedlenie wartości stanowiska z punktu widzenia realizacji celów i strategii firmy. Jak wyglądało wdrożenie? Co się zmieniło w trakcie? Zarząd zdecydował o zlikwidowaniu większości istniejących dodatków funkcyjnych oraz wprowadzeniu siatki płac opartej na dokonanym wartościowaniu. Dla każdego stanowiska określono docelowy przedział wynagrodzeń. Sporządzono analizę obecnych zarobków, na podstawie której określono, którzy pracownicy zmieszczą się w zdefiniowanych przedziałach oraz oszacowano koszty podwyżek dla pracowników zarabiających poniżej docelowego przedziału. Obecnie firma jest na etapie tworzenia planu działania, który będzie jednoznacznie wskazywał, w jaki sposób w ciągu kolejnych 3-5 lat wynagrodzenia pracowników będą zmieniane, aby osiągnąć zamierzony kształt. Korzyści biznesowe. Oczekiwane efekty. Oczekiwanym efektem jest zwiększenie poziomu motywacji pracowników, zwiększenie zadowolenia z otrzymywanych wynagrodzeń, oraz zmniejszenie poczucia pracowników, że płace są przydzielane w sposób subiektywny i mało sprawiedliwy. Oczekiwanym efektem jest również uelastycznienie stanowisk dzięki zlikwidowaniu dodatków funkcyjnych. Pracownicy będą wynagradzani za pełnioną odpowiedzialność i niezbędne do tego kwalifikacje, a nie za podejmowanie konkretnych czynności w ramach stanowiska. Przedsiębiorstwo z branży wyposażenia wnętrz Opis firmy Firma projektuje, produkuje i sprzedaje artykuły wyposażenia i wystroju wnętrz. Współpracuje z dystrybutorami na terenie całego kraju, rozwija też sprzedaż eksportową, głównie na rynki wschodnie. Firma jest własnością osób prywatnych, zatrudnia ponad 200 osób. Na rynku działa od 1992 roku. Przed rozpoczęciem projektu firma silnie odczuła wzrost konkurencji i straciła część udziałów rynkowych. Konkurenci nasycili rynek znacznie tańszymi wyrobami, których jakość w oczach przeciętnego klienta nie odbiegała istotnie od wyrobów produkowanych przez opisywaną firmę. Ryzyko utracenia pozycji lidera rynku polskiego było bardzo realne. W firmie panuje centralny styl zarządzania, kierownictwo nie posiada praktycznie uprawnień decyzyjnych. Potrzeba rozwojowa/biznesowa i jej źródła. Sytuacja rynkowa i presja cenowa wytwarzana przez innych graczy na rynku postawiły pod znakiem zapytania dalszą skuteczność dotychczasowej strategii, opartej o znaną markę i dobrą jakość wyrobów oferowanych jednak za cenę znacznie wyższą, niż konkurenci. Intencją zarządu była obrona pozycji lidera rynku, lecz wymagało to dużych zmian dotyczących nie tylko oferty wyrobów, ale przede wszystkim zmiany sposobu myślenia i zmiany priorytetów dla wszystkich części firmy. Obrona pozycji musiała oznaczać obniżenie cen, ale ani część produkcyjna firmy, ani część sprzedażowo dystrybucyjna, nie były przygotowana na skokowy wzrost efektywności. Zarząd miał poczucie, że kadra kierownicza nie rozumiała dokładnie jego intencji i planów i nie będzie wiedziała, jak przełożyć je na działania. Co zostało zaplanowane w odpowiedzi na tę potrzebę? Dostrzeżono potrzebę formalnego przeglądu, przeformułowania i szerokiego zakomunikowania nowej strategii wewnątrz firmy. Zaplanowano zwiększenie udziału kadry kierowniczej w bieżącym zarządzaniu firmą, w tym także potrzebę współtworzenia przez kierowników pomysłów na realizację strategii i zaangażowania ich we wdrożenie tych pomysłów. Sugerowano sukcesywne obejmowanie zmianami kolejnych szczebli zarządzania, aż do szeregowych pracowników w tych obszarach, w których będzie to uzasadnione. Jak wyglądało wdrożenie? Co się zmieniło w trakcie? Jako pierwszy krok w projekcie przeprowadzono warsztat strategiczny, na którym zarząd firmy mógł przedyskutować i ostatecznie zatwierdzić strategię firmy na najbliższe 2-3 lata. Udało się sformułować atrakcyjną wizję przyszłości i przekonujący zestaw celów strategicznych, dotyczących wszystkich najważniejszych sfer działania firmy. Ustalono z zarządem, że wdrożony zostanie system zarządzania przez cele, adresowany głównie do kierowników i wybranych, kluczowych specjalistów. Podstawą systemu były cele strategiczne, które zostały przedstawione i wyjaśnione kadrze kierowniczej na specjalnie przygotowanym spotkaniu 36 37