Paul M. Elkin. Planowanie i strategie biznesowe

Transkrypt

1

2 Paul M. Elkin Planowanie i strategie biznesowe Warszawa 2013

3 Tytuł oryginału MASTERING BUSINESS PLANNING AND STRATEGY The power and application of strategic thinking Second edition Przełożyła Joanna Borowska, Biuro Tłumaczeń INTERTEXT Redakcja Wojciech Adamski Korekta Iwona Pisiewicz Skład i łamanie Wojciech Prażuch Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce Images Copyright Thetaxstock Paul Elkin 2007 All rights reserved. First Published by Thorogood Publishing, represented by Cathy Miller Foreign Rights Agency, London, England Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska SA 2013 All rights reserved. Wydanie II ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer Polska SA Redakcja Książek Warszawa, ul. Płocka 5a tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa:

4 Spis treści O autorze Sukces w biznesie Jak osiągnąć stabilność i wzrost w biznesie Cele biznesowe Sukces w biznesie dowody Stabilność w biznesie dowody Analiza strategiczna Wprowadzenie Analiza środowiska Analiza branży Analiza SWOT Analiza od do Analiza przyczyn źródłowych Analiza rynku Wprowadzenie definicja strategii jednostki organizacyjnej Analiza rynku tworzenie strategii konkurencyjnej Mapa rynku Analiza jednostki strategicznej (SBU)

5 6 Spis treści Analiza SBU: korzyści Określenie profilu konkurencji Macierz kierunków polityki Pozycja konkurencyjna: strategie ogólne Pozycja konkurencyjna: wyróżnialność Wyróżnialność i cena Relacja wolumen koszt zysk Wprowadzenie Wkład Ceny produktów i usług Analiza kosztów Analiza organizacyjna Wprowadzenie przejście na wyższy poziom sukcesu Model 7S McKinseya Ocena opcji Wprowadzenie Analiza pola sił Analiza interesariuszy Określenie wrażliwości finansowej i ocena ryzyka Ocena możliwości rozwoju firmy Analiza AID Przywództwo strategiczne Wprowadzenie Koncepcja misji Podsumowanie znaczenie misji Przywództwo: reagowanie sytuacyjne Monitorowanie efektywności Wprowadzenie Strategiczne wskaźniki KPI Finansowe wskaźniki KPI Podsumowanie tworzenie obrazu sytuacji Operacyjne wskaźniki KPI

6 Spis treści 7 Giełdowe wskaźniki KPI Wartość dodana Rozwój nowej firmy Główne etapy w rozwoju firmy Indeks

7 Symbole W książce można znaleźć różne symbole. Mają one ułatwić korzystanie z niej oraz szybkie kierowanie ku głównym kwestiom poruszanym w tekście. Symbole te są następujące: kluczowe pytanie najlepsza praktyka kontrolna lista działań kluczowy punkt szkoleniowy zadanie kluczowa koncepcja zarządzania Zachęcamy do traktowania niniejszej książki jak podręcznika i dodawania na marginesach własnych notatek oraz komentarzy. Mamy nadzieję, że pomoże to w skorzystaniu z przedstawionych tu praktycznych porad i wskazówek.

8 O autorze Paul M. Elkin jest dyrektorem naczelnym grupy konsultingowej TMMp specjalizującej się w strategicznym rozwoju biznesu, zarządzaniu wydajnością oraz wizerunku firmy, a także członkiem Chartered Institute of Management Accountants 1 oraz doświadczonym konsultantem ds. zarządzania. Po piętnastu latach pracy na wysokich stanowiskach menedżerskich w państwowym i prywatnym sektorze przemysłu brytyjskiego i amerykańskiego oraz po trzech latach w Price Waterhouse, Management Consultancy Services założył pod koniec 1989 roku grupę TMMp. Ścieżka zawodowa Elkina, a w szczególności jego niedawne doświadczenia w dziedzinie konsultingu, umożliwiły mu współpracę z wieloma firmami brytyjskimi, europejskimi i amerykańskimi. Charakter współpracy z każdą z nich był odmienny w zależności od indywidualnych potrzeb. Wśród przykładów warto wymienić: prowadzenie szkoleń dla dyrektorów i menedżerów wyższego szczebla w zakresie kierunku strategicznego i zasadniczych kwestii biznesowych, 1 Charterd Institute of Management Accountants brytyjski instytut kształcący profesjonalistów z dziedziny zarządzania finansami.

9 10 Planowanie i strategie biznesowe doradztwo z zakresu rozwoju firmy, jej systemów oraz pracowników, wybór i opracowanie technik oraz materiałów wspierających zmianę organizacyjną i rozwój, opracowanie i wdrażanie wielu inicjatyw z zakresu szkolenia i rozwoju, m.in. kształcenia na odległość, warsztatów dla menedżerów, szkoleń i konferencji. Elkin współpracuje z wieloma czołowymi korporacjami z różnych gałęzi biznesu, m.in. AMEC Construction, BMW, Barclays Bank, Canon, Cow & Gate NUTRICIA oraz Xerox. Jest autorem serii praktycznych przewodników z zakresu finansów, strategii oraz świadomości biznesowej. Wspiera programy MBA w dziedzinie strategii i finansów. Jest również zaangażowany w wiele działań dla największych firm światowych, m.in. ABB, Oracle, Logica CMG, Philips, International Paper i General Motors.

10 1 Sukces w biznesie

11 Kieruj innymi, pozwól, by kierowano tobą, albo zejdź z drogi Raymond G. Viault

12 1. Sukces w biznesie 13 Jak osiągnąć stabilność i wzrost w biznesie Wielu dyrektorów i menedżerów poświęca cały swój czas na rozwiązywanie bieżących problemów i zażegnywanie powstających sytuacji kryzysowych zamiast skupić się na zapewnieniu firmie przetrwania i sukcesu. Wykorzystują swoje umiejętności i działania, by formułować oceny oraz podejmować taktyczne decyzje operacyjne, podczas gdy los firmy jako całości może być zagrożony. Warto zwrócić uwagę, że takie krótkodystansowe podejście i skupienie się na aktualnych kwestiach to naturalny sposób działania wielu menedżerów, ponieważ: do tego zostali wyszkoleni, tego się od nich oczekuje, czują się bezpiecznie, podejmując krótkodystansowe decyzje o niskim poziomie ryzyka. Dobre firmy rezygnują z tego typu zarządzania i w zamian inwestują w rozwój ludzi oraz kultury organizacyjnej, która zapewnia rozwiązywanie kwestii mających zasadnicze znaczenie dla sukcesu. Ten, kto nie ma gruntownej wiedzy o swojej sytuacji, ani o sytuacji nieprzyjaciela, jest w każdej bitwie skazany na przegraną. Sun Zi, wojownik chiński Tradycyjne systemy oceny i planowania w większości organizacji opierają się na introwertycznym, systematycznym po-

13 14 Planowanie i strategie biznesowe dejściu do poprawy wyników. Najlepsze firmy skupiają się na trzech kwestiach: klientach jak efektywnie zaspokajać potrzeby klientów? konkurencji jak osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną? firmie jak możemy dalej rozwijać i wykorzystywać nasze atuty? Liderzy muszą dbać o odpowiednie podejście swoje i zespołów menedżerskich wyższego szczebla. Niestety, menedżerowie reprezentują zazwyczaj operacyjne podejście do rozwiązywania problemów, co często ogranicza ich myślenie i siłę oddziaływania. Przykład Dyrektor ds. produkcji w pewnym zakładzie został poproszony o zanalizowanie możliwości poprawy wyników. W ciągu ostatnich trzech lat produkcja stopniowo rosła: Wykorzystanie zdolności produkcyjnej rok 1 71% rok 2 75% rok 3 78% Zasugerowano, że zmiany w harmonogramie i koncentracji obciążenia przy dłuższych seriach produkcyjnych mogłyby pomóc w zmniejszeniu okresów przestoju. Miało to zaowocować wykorzystaniem 81% zdolności produkcyjnej. Pod względem operacyjnym wynik ten wydaje się bardzo korzystny oznacza 10-procentowy wzrost w porównaniu z rezultatem sprzed czterech lat. Jednak pod względem strategicznym jego szanse na zapewnienie firmie długotrwałego sukcesu są nikłe, skoro jej główni konkurenci osiągają wynik na poziomie 95%. Jest to próba operacyjnego rozwiązania problemu strategicznego.

14 1. Sukces w biznesie 15 Firmy, których atuty polegają wyłącznie na ich zdolności operacyjnej i które działają w branżach o silnej konkurencji, skupiają się zwykle na wydajności. Innymi słowy, robią to, co zawsze, tylko starają się robić to lepiej. Strategie gwarantujące sukces opierają się natomiast na efektywności określeniu, co firma powinna robić teraz i w przyszłości, aby przetrwać i odnieść długofalowy sukces. Na kolejnych stronach przyjrzymy się głównym kwestiom związanym z sukcesem w biznesie; przedstawimy też podstawowe techniki, które pomogą określić poziom wyników firmy. Cele biznesowe Zazwyczaj każda firma ma określone cele, które konsekwentnie stara się realizować. W każdej organizacji będą one nieco inne, jednak badania pozwoliły wyłonić listę najpopularniejszych z nich. [%] Dochodowość 89 Wzrost 82 Udział w rynku 66 Warunki pracy 62 Jakość produktów i usług 60 Badania i rozwój 54 Rozszerzanie działalności poza główną domenę 51 Wydajność 50 Stabilność finansowa 49 Rozwój zarządzania 35 Źródło: McKinsey.

15