ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE"

Transkrypt

1 Z E S Z Y T Y N A U K O W E Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ZESZYT PIĘĆDZIESIĄTY DRUGI ŁÓDŹ 2013

2 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk Copyright by Politechnika Łódzka 2013 Adres Redakcji Адрес Редакции Editor's Office Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax ISSN Nakład 250 egz. Ark. druk. 14. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, Łódź, ul. Łąkowa 11

3 Intuicja w zarządzaniu 3 SPIS TREŚCI CONTENTS Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus Intuicja w zarządzaniu Intuition in management Kamila Malewska Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania. Intuition in empirical research in the field of management Michał Marczak Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu Selected methodological issues in management sciences Elżbieta Urbanowska-Sojkin Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa i jego sprawnością strategiczną... The social dimension of risk. The relationship between a company s social capital and its strategic effectiveness Justyna Światowiec-Szczepańska Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych.. The impact of managerial time orientation on development of network organizations Monika Kłos Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami Generation management vs. imperative of diversity management Aneta Zelek Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego w praktyce. Decalogue of contemporary strategist fatal errosrs of strategic management process in practice Jarosław Karpacz Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury. Mechanisms of enterprise strategic renewal: a review of the literature T. Bartosz Kalinowski Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej Selected methodologies and tools for improving process maturity Kazimierz Krzakiewicz Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym... The application of network organization to strategic management Ewa Stańczyk-Hugiet Adaptacja kooperatywna Cooperative adaptation Wojciech Czakon Strategia koopetycji w rozwoju organizacji.. Coopetition strategy and organization development Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech. Coopetition and company s development in the opinion of high-tech companies ceos

4 4 Spis treści Wojciech Machel Osobowość menedżera a strategia koopetycji.. Manager personality in strategy of coopetition Anna Wójcik-Karpacz Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych Relational capability as the determinant of effects of interorganizational relationships Jerzy Niemczyk Menedżer w roli nauczyciela akademickiego doświadczenia Forum Edukacji Biznesowej.. Manager as a university teacher experience Business Competences Forum Joanna Cewińska, Małgorzata Striker, Katarzyna Wojtaszczyk Kompetencje przyszłych menedżerów w świetle wyników autodiagnozy studentów zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Potential managers competence autodiagnosis made by students of University of Lodz Radosław Dawidziuk Kształcenie menedżerów na kierunku Zarządzanie w opinii absolwentów studium przypadku Education towards management for managers in the opinion of graduates a case study Adam Depta, Iwona Staniec Wybrane aspekty jakości życia i plany zawodowe studentów kierunku Zarządzanie.. Quality of life aspects and career plans of students of management

5 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z SYLWIA STAŃCZYK, ALEKSANDRA SUS Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu INTUICJA W ZARZĄDZANIU Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Artykuł koncentruje się na zaprezentowaniu kategorii, które warunkują współczesny sukces organizacyjny. Na podstawie przeprowadzonych rozważań o charakterze teoretycznym, do tych czynników zakwalifikowano kreatywność i innowacyjność. Wydaje się, że logiczne postępowania szkoły planistycznej ustępują miejsca intuicyjnym szkołom prostych reguł, czy opcji realnych (te również mogą przyjąć formę filozofii zarządzania, pomimo swojego pierwotnego, analitycznego charakteru). Ponadto, podkreślono w artykule rangę pierwiastka behawioralnego, nadając mu priorytetowe współcześnie znaczenie. 1. Wprowadzenie: co z logiką w zarządzaniu? Zadajmy sobie pytanie na ile decyzje strategiczne podejmowane są względami racjonalnymi, a na ile intuicyjnie? Czy każdy menedżer ma dostateczną wiedzę specjalistyczną, wiedzę o otoczeniu, wiedzę z zakresu zarządzania w momencie podejmowania rewolucyjnych decyzji wpływających na losy firmy? A jeśli nawet ją posiada, to czy potrafi wykorzystać, czy potrafi połączyć różne informacje w innowacyjne rozwiązanie, użyteczne z punktu widzenia zindywidualizowanego klienta? Nauki o zarządzaniu przepełnione są racjonalnością, logiką, uporządkowaniem, systematyzacją, a praktyka gospodarcza dostarcza przypadków sukcesów rynkowych osiągniętych dzięki intuicji, szybkiej reakcji na niewyraźne symptomy pojawiających się potrzeb i działaniu ad hoc. Apple, Google, Microsoft czy Starbucks są tego niewątpliwym przykładem. Nawet Einstein, utożsamiany z racjonalnym myśleniem mówił, że wiedza naukowa nie zastąpi chwil olśnienia [23]. Intuicja się opłaca, myślenie może przeszkadzać, kreatywność i twórczość wraca do łask w teorii przywództwa i koncepcjach wizjonerskich organizacji. W tym momencie warto bliżej zapoznać się z tym zagadnieniem lokując go w kontekście nauk o zarządzaniu.

6 6 Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus Celem opracowania jest zaprezentowanie siły czynnika ludzkiego w działaniach biznesowych, a w szczególności wskazanie intuicji jako warunku koniecznego w turbulentnych warunkach otoczenia, intensywnej konkurencji, przyśpieszających innowacji i zmieniających się potrzeb zindywidualizowanego klienta. Rozważania zostaną przeprowadzone w perspektywach zarządzania jako dyscypliny naukowej i zarządzania jako zestawu działań nakierowanych na osiągnięcie celów strategicznych. W opracowaniu przyjęto a priori założenie, że podstawą behawioryzmu w zarządzaniu jest wiedza psychologiczna, odnosząca się do psychiki i zachowania człowieka. Założenie to jest ugruntowane poznawczo, choć swoistym novum może być jego ujęcie w naukach o zarządzaniu. Artykuł powstał w oparciu o rozważania natury teoretycznej. 2. Od intuicji do innowacyjności W literaturze tematu można wyróżnić wiele ujęć definicyjnych i punktów widzenia kategorii intuicja, których niejednorodność wynika przede wszystkim z jej irracjonalnego charakteru. Intuicja jest przedstawiana w trzech ujęciach. C.G. Jung [11], M.R. Westcott i J.H. Ranzoni [35] oraz M.H. Raidl i T.I. Lubart [27] traktują intuicję szeroko, w kategoriach procesu, w przeciwieństwie do D. Kahneman a [12], który postrzega intuicję głównie jako wynik myśli, bądź jako wnioski. Z kolei D.G. Myers [21] czy E. Policastro [24] wyraźnie akcentują atrybutowy charakter intuicji. W odpowiedzi na dużą różnorodność definicji (których przegląd nie został tutaj zamieszczony ze względu na ograniczenia edytorskie) brak porozumienia w kontekście wyłonienia wiodącego sposobu postrzegania intuicji, S. Epstein zaproponował własne ujęcie tej kategorii, które wydaje się w pełni odzwierciedlać jej sens. Według tego autora intuicja dotyczy wiedzy ukrytej oraz doświadczeń decydentów, realizowanych według podświadomych procesów. Aby jednak zgłębić tajniki intuicji autor proponuje dokonać porównania pomiędzy intuicją i racjonalnym myśleniem w następujących ujęciach: działanie w oparciu o doświadczenie vs. działanie w oparciu o świadome rozumowanie, emocje vs. logika, hedonizm vs. ascetyzm, minimalne wykorzystanie zasobów poznawczych vs. kognitywne zasoby, niewerbalność systemu, kodowana w metaforach, scenariuszach i obrazach vs. system werbalny, kodowany w symbolach, słowach i liczbach [8, s. 299]. Jak już wspomniano, istotą intuicji jest irracjonalność, a jej przejawy nie są zarówno związane z analitycznym rozważaniem faktów, jak i racjonalną oceną potencjalnych skutków podejmowanych decyzji. Decyzje o charakterze intuicyjnym są podejmowane szybko i spontanicznie, z wykluczeniem szczegółowej analizy dostępnych informacji. Cechy decyzji intuicyjnych świadczą o ich szczególnej przydatności dla organizacji, które działają w warunkach wysokiej niepewności i ryzyka. Szczególnego znaczenia nabierają

7 Intuicja w zarządzaniu 7 umiejętności radzenia sobie z twórczymi problemami, ponieważ domeną pracowników staje się nie świadomość, a podświadomość, nie analiza, lecz synteza, i nie logiczne myślenie, lecz właśnie intuicja [3, s ; 29, s. 91]. Intuicja jest zatem jednym z komponentów kreatywności [2, s. 453] najbardziej pożądanym atrybutem współczesnych organizacji. Co powoduje, że zagadnienia kreatywności, spopularyzowane przez E. de Bono, T. Proctora, W.J Gordona, czy A. Osborna, stają się szczególne w obszarze nauk o zarządzaniu? Odpowiedź na to pytanie trafnie ujął J. March [19]: Organizacje napotykają wielką liczbę problemów niemal równorzędnej wagi, znajdują jednak niewiele rozwiązań. Dlatego też szansa na znalezienie rozwiązania specyficznego problemu jest nikła [za: 26, s. 24]. Okazuje się, że takie jej cechy jak giętkość, płynność i oryginalność stanowią podstawę innowacyjnego myślenia, które staje się kluczową kompetencją XXI wieku. Pomijając schumpeterowskie i druckerowskie podejście do innowacji (chociażby z racji dość szerokiego ich omówienia w literaturze przedmiotu), należałoby zwrócić uwagę na nowe postrzeganie innowacji i innowacyjności, bowiem coraz częściej pojawiające się [5; 15] podejście otwarte, rozpoczyna nową erę w rozumieniu, pozyskiwaniu i aplikacji innowacji (tabela 1). Tabela 1. Innowacja otwarta a zamknięta różnice i wynikające z nich korzyści Innowacja zamknięta W strukturze organizacyjnej funkcjonują najlepsi specjaliści, czego konsekwencją jest łatwy i szybki dostęp do wiedzy, ale też wysokie koszty. Źródłem nowatorskich pomysłów jest wnętrze firmy. Konkurencja o sumie zerowej, wynikająca z pierwszeństwa wprowadzania innowacji na rynek. Prawdopodobieństwo wygranej rośnie proporcjonalnie do liczby nowych pomysłów. Proces przekazywania informacji na rynek jest hamowany, tak by konkurencyjne przedsiębiorstwa nie wykorzystały ich w swoich procesach innowacyjnych. Źródło: [18, s. 56, za: 4, s. xxvi]. Innowacja otwarta Uwaga jest skoncentrowana na tworzeniu interaktywnych relacji z otoczeniem. W ten sposób staje się możliwe obniżenie kosztów oraz dostęp do bazy ekspertów. Źródłem pomysłów staje się otoczenie organizacji. Bycie pierwszym nabiera marginalnego znaczenia, szczególnie w świetle korzyści jakie można generować dzięki nowemu modelowi biznesowemu. Zarówno pomysły wewnętrzne, jak i zewnętrzne stanowią podstawę wygranej na rynku. Transfer wiedzy na zewnątrz i z zewnątrz umożliwia korzystanie z nowatorskich rozwiązań więcej nowych rozwiązań strukturalnych, w tym sieciowych. Model innowacji otwartych zakłada, iż głównym źródłem nowatorskich pomysłów firmy staje się jej otoczenie. Za twórcę tego podejścia uznawany jest H. Chesbrough, choć już dużo wcześniej W.M. Cohen i D.A. Levinthal zwrócili

8 8 Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus uwagę na wiedzę pochodzącą z zewnątrz organizacji, jako krytyczny składnik innowacyjnego rozwoju [6, s. 18; za: 15, s. 131]. H. Chesbrough podkreśla, iż innowację otwartą można rozumieć, jako antytezę tradycyjnej, wertykalnej integracji, rozumianej jako innowacja zamknięta. Ten nowy model innowacji podkreśla interaktywny charakter procesu innowacji, a głównymi źródłami inspiracji stają się wiodący użytkownicy i dostawcy [15, s. 132], czy partnerzy i lokalne społeczności [5, s. 20]. W tym znaczeniu innowatorzy raczej nie działają w pojedynkę, na polu swojej organizacji, lecz koncentrują się na pracy zespołowej, aktywnie wykorzystując okazje, których źródłem jest przede wszystkim otoczenie i na tej podstawie budują swoją unikatowość i oryginalność. Autor koncepcji wskazując jej ograniczenia, podkreśla, iż najważniejszą kwestią staje się konieczność zwiększenia uwagi ze strony organizacji na elementy otoczenia (w tym również zmiana celów systemu wczesnego ostrzegania [szerzej na ten temat m.in. w: 31, 32]) wymagająca większych nakładów energii, czasu i zaangażowania [5, s. 20, 25-26]. Podsumowując, burzliwość otoczenia i jego niepewność stanowią fakt. W takich warunkach nie zawsze jest możliwe podejmowanie decyzji w oparciu o narzędzia analityczne. Heurystyka ponownie święci triumfy, wraz z wpisaną w niej intuicją, która sprawdza się wtedy, kiedy decyzję należy podjąć natychmiast, nie mając pełnego zestawu danych (w różnych konfiguracjach, zarówno w postaci niepewności, jak ryzyka). Miękkie podejście do problemów organizacyjnych skutkuje zmianą sposobu postrzegania innowacji, na rzecz otwartych zależności organizacji i otoczenia. W centrum uwagi przede wszystkim pozostaje człowiek i jego zachowania. 3. Behawioryzm w zarządzaniu Studia literatury przedmiotu skłaniają do wysunięcia apriorycznego wniosku, iż podstawowym podmiotem nauk ekonomicznych sensu largo (jako dziedziny naukowej) jest człowiek i jego zachowania. J. Polowczyk podkreśla, że człowiek jest twórcą ekonosfery, globalnego systemu gospodarczego składającego się z miliardów ludzi i organizacji, które pomnażają osiągnięcia ziemskiej cywilizacji [25, s. 48]. Zatem ludzkie zachowanie nie tylko jest trzonem teorii ekonomii [1, s. 115], ale i zarządzania jako dyscypliny naukowej. Interdyscyplinarny charakter nauk o zarządzaniu jest oczywisty, a ich psychologiczne konotacje widać wyraźnie w badaniach i teoriach behawiorystów, zwłaszcza tych, którzy skłaniają się ku teoriom deskryptywnym, opisującym rzeczywiste wybory, a nie normatywnej charakterystyki hipotetycznych wyborów racjonalnych. Psychologiczne wątki pojawiają się w założeniach szkół zarządzania z różną intensywnością. Zanim narodziła się teoria organizacji i zarządzania natura ludzka i zasady współżycia ludzi

9 Intuicja w zarządzaniu 9 stanowiły ważny aspekt ekonomiczny, czego przykładem jest dzieło A. Smitha z 1759 roku, zatytułowane Teoria uczuć moralnych. Pierwsze teoretyczne prace w zakresie nauk zarządzania powstały na przełomie XIX i XX wieku i zawdzięczamy je grupie autorów określanych mianem klasycznej szkoły w zarządzaniu. Klasyczne spojrzenie wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Miało jednak pewne ograniczenia, bowiem było bardziej właściwe dla stabilnych i prostych organizacji, niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Zbyt często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w konkretnych sytuacjach. Ograniczenie tego podejścia stanowi również słabość roli jednostki w organizacji. Rolę tę w pełniejszy sposób ujmuje podejście podmiotowe, behawioralne. Człowiek jest tu traktowany jako równoprawny składnik organizacji, uważa się go za najważniejszy, jedyny twórczy składnik, a przedmiotem zainteresowań stają się potrzeby, pragnienia i zachowania ludzi w organizacji. Właśnie kierunek stosunków międzyludzkich zapoczątkował wykorzystywanie w naukach zarządzania dorobku socjologii i psychologii. Jest on oparty na dominującej roli człowieka w organizacji. Zarówno w nurcie socjologicznym, jak i psychologicznym (odłamach kierunku stosunków międzyludzkich), obraz organizacji przedstawia się odmiennie, niż jego wcześniejsza strukturalna wizja ze szkoły klasycznej. Na znaczeniu nabiera wspólne podejmowanie decyzji, partycypacja i praca zespołowa. Nurt psychologiczny zakłada nawet pełną autonomię człowieka, który kieruje się w działaniu potrzebami ego wynikającymi z osobowości i wartości, które wyznaje. Motywy człowieka są zatem indywidualne i zmienne w zależności od sytuacji. Jak widać, o ile na początku XX wieku mało popularne (bo i mało wymierne) były psychologiczne ujęcia w zarządzaniu, o tyle szkoła stosunków międzyludzkich jest już przejawem pełnej obfitości metod i koncepcji zarządzania wykorzystujących wiedzę psychologiczną i socjologiczną. Pomimo niewątpliwych zalet tego kierunku, wiele koncepcji behawioralnych nie zostało jednak w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć, brak zrozumienia, czy brak akceptacji menedżerów. Także założenia kierunku stosunków międzyludzkich mają swoje ograniczenia sprzyjają bowiem unikaniu niepewności, małemu poczuciu ryzyka i nastawieniu na stabilizację, co nadal nie jest pożądane z punktu widzenia dynamicznego rozwoju przedsiębiorstw. Z pewnością jednak behawioryzm na dobre zagościł w naukach o zarządzaniu i o ile znowu jest go mniej w nurcie systemowym, to staje się bardziej wyrazisty w szkole sytuacyjnej. W późniejszym okresie wyraźnymi zwolennikami metod deskryptywnych są oczywiście przedstawiciele nowej fali w zarządzaniu, na czele z T.J. Petersem i R.H. Watermanem [22], którzy sprzeciwiają się naukowemu zarządzaniu i zachęcają do studiowania przypadków. Podczas gdy systemowe podejście

10 10 Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus widoczne w metodach i technikach zarządzania lat 60. i 70. opiera się głównie na teorii oraz zarządzaniu akademickim, lata 80. przynoszą zwrot w kierunku obserwacji i analizy tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Wspomniani autorzy fascynują się doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty i doceniają wybitne jednostki, przywódców, którzy mieli indywidualne podejście do kierowanych przez siebie organizacji. Wśród nich warto wymienić Billa Hewletta i Dave a Packarda, Raya Kroca, Steve a Jobsa i Steve a Woźniaka. Podejście indywidualne, jednostkowe, wyjątkowe wyraźnie widać tutaj wątek psychologiczny, a zatem i behawioralne podejście do problemu. Propagatorzy nowej fali zwracają jednak uwagę na to, że w doskonałych organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor: Ludzie z dyplomami zarządzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford, utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić sobie z niepewnością [22, s. 35]. Zatem liczy się innowacyjność (która wynika z kreatywności) twórczy umysł i realizacja pomysłów. Nowa fala to wyraźny atak na racjonalny model zarządzania, któremu zarzuca się pomijanie ludzi. 4. W kierunku ewolucyjnej koncepcji strategii Psychologiczne podstawy zarządzania nie tylko dotykają różne szkoły mniej lub ściślej ze sobą powiązane. Behawioryzm pojawia się również w odniesieniu do konkretnych rozwiązań strategicznych. Pojawia się nawet określenie strategii behawioralnych odzwierciedlających wzorce zachowań organizacji, a raczej zachowań menedżerów [14, s. 54]. Oczywiście trudno tu znów o jakieś uporządkowanie, co wydaje się raczej zrozumiałe wobec faktu, że strategia jest dziełem człowieka, którego deterministyczna natura jest raczej wątpliwa. Rozważania na tym etapie warto rozpocząć jednak od klasycznego podziału podejść do strategii. I tak z jednej strony owej dychotomii mamy planistyczną koncepcję strategii, która zakłada, że organizacje formułując plany strategiczne mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany. Zgodnie z tym podejściem formułowanie strategii jest zatem formalnym procesem szeroko wykorzystującym skomplikowane procedury i instrumenty planistyczne (prognostyczne). Z drugiej strony H. Mintzberg, E. Wrapp czy J.B. Quinn przedstawiają ewolucyjną koncepcję strategii, twierdząc, że w tak złożonym i turbulentnym otoczeniu formułowanie precyzyjnych, długookresowych planów nie ma większego sensu. W tym rozumieniu strategia wykluwa się w trakcie działalności rynkowej firmy i nie da się jej określić a priori w postaci formalnego planu zawierającego zadania do realizacji. Taki proces nazywamy strategią inkrementalną, wyłaniającą się

11 Intuicja w zarządzaniu 11 i w wielu przypadkach jest ona nawet pozbawiona głębszych refleksji. Podejście ewolucyjne jest często (w pewnym uproszczeniu) klasyfikowane w jednym ujęciu z podejściem behawioralnym [patrz: 14, s ]. Pomijając tradycyjne dychotomiczne podziały strategii, które mogłyby stanowić punkt odniesienia do poszukiwań wątków behawioralnych, warto w tym miejscu skoncentrować się na współczesnych ujęciach strategii (chociażby ze względu na wyjątkową ich atrakcyjność w warunkach turbulencji i koniecznej elastyczności, a więc i innowacyjności [patrz: 28, s ; 30, s ]). G. Hamel i B. Breen we wstępie do swojego dzieła Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? bezpośrednio podkreślają konieczność dopasowania współczesnych organizacji do nieciągłych warunków otoczenia. Autorzy mówią wprost: Zarządzanie jest przestarzałe. Jest jak silnik spalinowy, którego technologia przestała się rozwijać. I bardzo niedobrze, że tak się stało. Dlaczego? Ponieważ zarządzanie zdolność kierowania zasobami, wytyczania planów, programowania pracy i mobilizacji wysiłku ma szczególne znaczenie dla osiągnięcia ludzkich celów. Jeśli nie jest efektywne, jak mogłoby lub powinno być, tracimy wszyscy [10, s. 9]. Odpowiedzią ze strony nauki są nowe koncepcje w obszarze zarządzania, których celem jest uświadomienie współczesnym organizacjom istnienia nowych strategii zarządzania. Mowa tu chociażby o szkole opcji realnych, szkole prostych reguł, czy strategii błękitnego oceanu. Fundamentem każdej z tych nowych koncepcji jest kreatywność i jej wymiary: a) irracjonalny, w postaci intuicji i b) praktyczny w postaci innowacji. Szkoła prostych reguł wykorzystuje w procesie budowania przewagi konkurencyjnej umiejętności korzystania z przelotnych szans, dzięki użyciu prostych reguł, powstałych w wyniku logicznego myślenia i działania kadry kierowniczej. Innowacyjność powstałej w ten sposób strategii opiera się na pięciu różnych regułach (wykonawczych, granicznych, hierarchizujących, czasowych i rezygnacji z działania) [szerzej opisane w: 7]. W kanonach tej szkoły można także umiejscowić koncepcję błękitnego oceanu autorstwa W.Ch. Kim a oraz R. Mauborgne, której kamieniem węgielnym są tzw. innowacje wartości, polegające na tworzeniu nowych wartości zarówno dla firmy, jak i jej nabywców [13, s. 16]. Choć wydaje się, iż jest to kolejne działanie jedynie opóźniające imitację przez uczestników gry rynkowej, do momentu przejęcia wygenerowanych, nowych wartości, przez potencjalnych konkurentów [33, s. 85], to nadal wykorzystuje innowacje oraz kreatywność swoich pracowników. Oprzyrządowana analitycznie szkoła opcji realnych pozornie kłóci się ze stwierdzeniem imperatywu intuicji, kreatywności i heurystyki. Nieustannie kojarzona ze skomplikowanym aparatem matematycznym, problemami z wyceną przyszłych przepływów pieniężnych czy brakiem kompletnych danych wejściowych [20, s. 98], w rzeczywistości doskonale wpisuje się we współczesny aksjomat nieciągłości [9]. Dopiero dzięki analizie pewnych możliwych trajektorii decyzyjnych, przeprowadzanej w czasie rzeczywistym, i wyborze jednej,

12 12 Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus najbardziej korzystnej drogi, możliwe staje się przeciwdziałanie niepewności i wzrost elastyczności. Dość często pomijanym w literaturze tematu jest fakt, iż podejście to może być stosowane nie tylko w postaci analitycznej, ale jako: proces organizacyjny, w którym opcje rozumiane są jako część większego procesu o charakterze strategicznym, oraz język służący konstruktywnej komunikacji w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych [34, s. 10]. Zmienność otoczenia generuje zmienność współczesnych organizacji. A może na odwrót (zwłaszcza w kontekście dwukierunkowości wpływów P. Sengego)? Jedno można przyjąć za pewnik. Zmienia się zarówno sama strategia, jak i proces jej przygotowania, ale człowiek nadal pozostaje na najważniejszym miejscu w organizacji. Czy zatem należy postawić pytanie o wysokość rangi nurtu behawioralnego w naukach o zarządzaniu? Wydaje się, że nie ma takiej potrzeby. Fakt jest faktem i należy go bezspornie zaakceptować. 5. Podsumowanie Ujęciu behawioralnemu w zarządzaniu nie da się nadać granic, czy ram jest to raczej niespójny zbiór teorii, które pojawiają się z różną intensywnością, przenikając różne paradygmaty zarządzania oraz zamierzenia strategiczne. Na behawioryzm można oczywiście spojrzeć jeszcze szerzej, nie tylko z punktu widzenia czerpania z wiedzy psychologicznej, ale nie jest to celem tego opracowania. Pewnym jest jednak fakt, że dotyka on naukę i praktykę zarządzania i niezaprzeczalnie neguje tradycyjne myślenie, utarte schematy i ścisłą racjonalność działania. Konsekwencją nowego spojrzenia na zarządzanie jest wzrost ważności takich kategorii, jak intuicja, kreatywność i innowacje. To są właśnie czynniki, które napędzają współczesny świat biznesu. Począwszy od ujęcia J.A. Schumpetera, innowacje nadal ewoluują i zmieniają swoją formę i możliwości wdrożeniowe. Innowacje nie są możliwe bez miękkiego czynnika w zarządzaniu, jakim jest człowiek i jego cechy. Stanowią najważniejszy fenomen XXI wieku, a zaskakujące jest to, że ich dotychczasowy zbiór w naukach o zarządzaniu nie jest zbiorem zamkniętym. Ciekawe zatem co przyniesie przyszłość? Literatura [1] Beinhocker E.D.: The Origin of Wealth. The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts [2] Barron, F.B., Harrington D.M.: Creativity, Intelligence, and Personality. Annual Review of Psychology, 32, 1981.

13 Intuicja w zarządzaniu 13 [3] Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J.: Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań [4] Chesbrough H.: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston [5] Chesbrough H.: Open Innovation. Where We've Been and Where We're Going, Research-Technology Management [6] Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: A New Perspective of Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 35, [7] Eisenhardt K.M., Sull D.N.: Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, January [8] Epstein S.: Demystifying Intuition: What It Is, What It Does, and How It Does It, Psychological Inquiry 21, [9] Foster R., Kaplan S.: Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź [10] Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? Harvard Business School Press, [11] Jung C.G.: Psychological types, Harcourt, Brace, and Company, New York [12] Kahneman D.: A Perspective on Judgment and Choice, American Psychologist 58, [13] Kim W.Ch., Mauborgne R.: Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts [14] Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [15] Laursen K., Salter A.: Open the Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance among U.K. Manufacturing Firms, Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 2, [16] Lieberman M.D.: Intuition: A Social Cognitive Neuroscience approach, Psychological Bulletin, 126, [17] Lundvall B.A. (red.): National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning, Pinter, London [18] Łobejko S.: Innowacje otwarte źródłem konkurencyjności przedsiębiorstw, [w:] Nowacki R., Staniewski M.W. (red.): Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Difin, Warszawa [19] March J.G.: Decisions and Organisations, Blackwell, Oxford, [20] Miller K.D., Waller H.G.: Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management, Long Range Planning 36, [21] Myers D.G.: Intuition: Its Power and Perils, Yale University Press, New Haven [22] Peters T.J., Waterman R.H.: In Search of Excellence. Lessons from America s Best Run Companies, Harper&Row, New York [23] Pietraszek M.: Poradź się intuicji, data publikacji: 24 wrzesień 2012, Zasoby Internetowe: data dostępu [24] Policastro E.: Intuition [w:] Runco M. A., Pritzker S. R. (red.): Encyclopedia of Creativity, Vol. 2, Academic Press, San Diego [25] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.

14 14 Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus [26] Proctor T.: Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk [27] Raidl M.H., Lubart T.I.: An Empirical Study of Intuition and Creativity, Imagination, Cognition and Personality, 20, [28] Stańczyk S.: Triada przewagi konkurencyjnej w obliczu niepewności, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1114 Zarządzanie nr 4, Wrocław [29] Stańczyk S.: Nurt kulturowy w zarządzaniu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław [30] Stańczyk S., Sus A.: Organizacja przyszłości próba konceptualizacji podstawowych kategorii epistemologicznych, [w:] Innowacyjność we współczesnych organizacjach, Management Forum 2020, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków [31] Sus A.: Strategiczny kontekst ryzyka w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, [w:] Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie komunikacja ryzyka, J. Bizon-Górecka (red.), Wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz [32] Sus A.: Przyczyny i skutki nietrafności prognoz we współczesnym planowaniu strategicznym, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, A. Sopińska (red.), Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa [33] Sus-Januchowska A.: Ryzyko realizacji strategii błękitnego oceanu, [w:] Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, Wyd. SGH, [34] Triantis A., Borison A.: Real Options: State of the Practice, Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 14, No. 2, [35] Westcott M.R., Ranzoni J.H.: Correlates of Intuitive Thinking, Psychological Reports, No. 12, INTUITION IN MANAGEMENT Summary This article focuses on presenting the categories that determine the success of modern organizations. On the basis of theoretical considerations, these factors were classified as creativity and innovation. It seems that the logical procedure in planning school, gives way to simple intuitive rules, and real options (these can also take the form of management philosophy, despite its original, analytical nature). In addition, the article highlights the importance of behavioral elements, giving them an important priority today.

15 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z KAMILA MALEWSKA Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu INTUICJA W BADANIACH EMPIRYCZNYCH Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski W literaturze przedmiotu obserwować można rosnące zainteresowanie wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji, która staje się coraz częściej przedmiotem badań empirycznych. Jednakże celem większości z nich jest identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję w procesie decyzyjnym lub badania przeprowadzone z psychologicznego punktu widzenia. W ostatnich latach zauważyć jednak można coraz bardziej złożone metodycznie wysiłki autorów mające na celu rozwiązanie problemu zastosowania intuicji w praktyce zarządzania. Celem referatu jest dokonanie systematyzacji współczesnych badań empirycznych z zakresu intuicji realizowanych w dziedzinie zarządzania oraz podjęcie próby wyznaczenia potencjalnych przyszłych ich kierunków. 1. Wprowadzenie W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania obserwować można rosnące zainteresowanie wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji. Ujęcie to ma głównie charakter teoretyczny. Zarządzający jednak coraz częściej przypisują sukces swoich organizacji zastosowaniu intuicji w procesie podejmowania decyzji strategicznych. Sceptycy takiego sposobu podejmowania decyzji utrzymują, że decyzje te mimo wszystko podejmowane są w oparciu o badania rynkowe, wcześniejsze doświadczenia oraz głębokie zrozumienie zasad funkcjonowania biznesu i rynku. Pomimo licznej krytyki intuicja ma swoich zwolenników i coraz częściej staje się przedmiotem badań empirycznych realizowanych głównie w Stanach Zjednoczonych. Celem referatu jest dokonanie systematyzacji współczesnych badań z zakresu intuicji realizowanych w ramach zarządzania pod kątem trzech kryteriów: podmiotu i przedmiotu badań

16 16 Kamila Malewska oraz uzyskanych rezultatów poznawczych. W końcowej części referatu zaproponowano potencjalne, przyszłe kierunki badań. 2. Intuicja jako niezbędna forma poznania Zdolność zarządzających do zapewnienia organizacji przetrwania i sukcesu zależy od dwóch czynników: umiejętności menedżerów do identyfikowania szans pojawiających się w otoczeniu oraz indywidualnego stylu kognitywnego (poznawczego) koniecznego do wykorzystania zidentyfikowanej szansy [25, s ]. Poznanie definiowane jest jako całokształt procesów, poprzez które postrzegamy rzeczywistość (obejmuje takie procesy jak: transformacja, opracowywanie, przetwarzanie, odzyskiwanie, przechowywanie i wykorzystywanie określonych danych) [23]. Psychologiczne i kognitywne poznanie stało się przedmiotem rozważań, gdyż dążono do identyfikacji i wyjaśnienia procesów jakie zachodzą podczas interakcji między jednostkami oraz interakcji między jednostkami i otoczeniem. Istnieją określone style poznania (zbierania i analizowania informacji), które w większym stopniu sprzyjają działalności biznesowej, w tym zarządczej. Natura przedsiębiorczości oraz styl poznania reprezentowany przez przedsiębiorców wymaga w większym stopniu wykorzystania intuicji w porównaniu z innymi rodzajami działalności [3, s ]. Przyjmuje się, że zarządzający, a zwłaszcza przedsiębiorcy mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym, gdyż silna konkurencja występująca na większości rynków wymusza konieczność szybkiego i efektywnego podejmowania decyzji. Menedżerowie, w przeciwieństwie do sugestii teoretyków zarządzania, rzadko podejmują decyzje w oparciu o modele decyzyjne czy rozbudowane, długotrwałe analizy [27, s ]. Podsumowując powyższe rozważania stwierdzić można, że ze względu na konieczność szybkiego podejmowania decyzji, często w warunkach niepełnej informacji zarządzający zmuszeni są do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym. Pozwala ona na wypełnienie powstałej luki informacyjnej, dokonanie wyboru z pośród kilku alternatywnych opcji decyzyjnych przy braku wyraźnych kryteriów wyboru czy sformułowanie rozwiązania dla problemów jednostkowych. W celu zrozumienia w jaki sposób menedżerowie podejmują konkretne decyzje należy określić w jaki sposób zbierają i przetwarzają informacje. Istnieją dwa podstawowe sposoby poznania, a mianowicie intuicyjny i analityczny. Analityczny sposób podejmowania decyzji charakteryzuje się precyzyjnym określeniem celów i alternatywnych wariantów działania, a następnie konsekwencji poszczególnych wariantów w odniesieniu do założonych celów. Znaczenie racjonalnej analizy w procesie decyzyjnym jest często przeceniane. Wynika to z faktu, iż przez ostatnie dziesięciolecia zarówno praktycy, jak

17 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 17 i teoretycy zarządzania podkreślali wagę skrupulatnie przeprowadzonych badań rynkowych, przepływów gotówkowych czy budżetowania, czyli różnego rodzaju analiz. Racjonalną analizę uznano zatem za niezbędny element większości procesów decyzyjnych. Intuicja (poznanie intuicyjne) natomiast oznacza zdolność jednostki do pozyskania w odpowiednim momencie posiadanej już wiedzy lub doświadczenia jej w wyniku działania podświadomości. Autorzy często uzupełniają tę definicję dodając, że intuicja odzwierciedla historię i doświadczenie danej osoby [22]. Z psychologicznego punktu widzenia intuicja uznawana jest za permanentny proces związany z pracą mózgu będący wynikiem nieświadomego myślenia. Z kolei przedstawiciele neuronauki sugerują, że intuicja jest przeczuciem, które pojawia się poza świadomością. W oparciu o przeprowadzone badania autorzy dowodzą, że serce i autonomiczny system nerwowy przyczynia się do powstawania określonych odczuć, które można określić mianem intuicji. Postulują, że oznacza ona postrzeganie rozwiązania lub faktów bez przeprowadzenia wcześniejszego procesu analizy. Osoba doświadczająca przejawów intuicji jest przeświadczona o swojej nieomylności i pewności pozyskanej w ten sposób wiedzy [21, s ]. W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania i psychologii nie ma jednej, uniwersalnej i ogólnie uznawanej definicji intuicji. Wszyscy jednak autorzy zgodni są co do tego, że intuicja jest całościową i nieliniową metodą podejmowania decyzji. Konceptualizacja i operacjonalizacja intuicji stanowi poważny problem dla teoretyków zarządzania. Wynika to przede wszystkim z niejednoznaczności tego pojęcia, ale także z ogólnie przyjętego założenia, że wiedza ma wartość wyłącznie wtedy kiedy jest jawna i obiektywna (pozbawiona subiektywnych odczuć i emocji), istnieje w świadomości i można dokonać jej introspekcji [10, s ]. Poza tym autorzy podkreślają, że intuicja jest pojęciem problematycznym, gdyż istnieje zbyt wiele jej interpretacji, elementów składowych oraz czynników wpływających na zdolność danej jednostki do jej wykorzystania (otoczenie, doświadczenie, trening, zdolność do pozyskiwania nowych informacji oraz odzyskiwania i odtwarzania tych już posiadanych). Pomimo wspomnianych trudności intuicja staje się coraz częściej przedmiotem badań empirycznych. Jednakże celem większości z nich jest wyłącznie identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję w procesie decyzyjnym lub są to badania przeprowadzone z psychologicznego punktu widzenia. W ostatnich latach obserwować jednak można coraz bardziej złożone metodycznie wysiłki autorów mające na celu rozwiązanie problemu zastosowania intuicji w praktyce zarządzania. Poniższe zestawienie stanowi próbę dokonania systematyzacji badań empirycznych z zakresu intuicji.

18 18 Kamila Malewska 3. Przegląd współczesnych badań z zakresu intuicji Tabela 1. Zestawienie współczesnych badań empirycznych z zakresu intuicji w obszarze zarządzania Autor i rok realizacji badań S. Epstein (1985, kontynuacja badań 1994) Przedmiot i podmiot badań Przedmiotem badań była teoria CEST (Cognitive Experiential Self-Theory), która zakłada, że poznanie odbywa się w sposób racjonalny (analityczny) lub empiryczny (intuicyjny). Rezultaty poznawcze Teoria ta należy do grupy teorii tzw. podwójnego procesu. Zakłada ona, że jednostki postrzegają rzeczywistość w dwojaki sposób: racjonalny (analityczny) i empiryczny (intuicyjny). Pierwszeństwo autor przypisał poznaniu intuicyjnemu. Zgodnie z teorią CEST, w przypadku, gdy dana jednostka reaguje na emocjonalnie istotne dla niej zadanie automatyczne odwołuje się do systemu intuicyjnego poszukując w podświadomości podobnych zdarzeń wraz z towarzyszącymi im odczuciami [6, ss ]. Pomimo, że w ramach tej teorii autor nie stosuje terminu intuicji czy przeczucia, to jednak postuluje, że system empiryczny będący przeciwieństwem systemu racjonalnego odnosi się bezpośrednio do intuicji, gdyż stanowi ona jego istotny podzbiór [7, ss ]. Teoria ta stała się bardzo popularna wśród autorów realizujących badania empiryczne w tym zakresie. Istnieje kilka powodów wyjaśniających to zainteresowanie, a mianowicie: 1. Możliwość operacjonalizacji tej teorii poprzez wykorzystanie tzw. racjonalnoeksperymentalnego inwentarza (REI) będącego narzędziem umożliwiającym określenie dominującego podejścia jednostki do pozyskiwania i przetwarzania informacji, 2. Teoria ta pozwoliła na sformułowanie teoretycznych podstaw do konstruktywnej krytyki wcześniejszego narzędzia stosowanego w tym obszarze, a mianowicie CSI (indeksu stylu kognitywnego), 3. System empiryczny zaproponowany przez S. Ebstein a brał pod uwagę większość cech charakterystycznych dla intuicji (uznaje się, że jest to kompleksowe podejście do tej problematyki).

19 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 19 W.H. Agor (1989) J. Parikh (1994) Badania w podobnym nurcie były realizowane także przez L.K. Burk a i M.K. Millera (1999) Przedmiotem badań był sposób wykorzystania intuicji w podejmowaniu decyzji strategicznych. Podmiotem natomiast byli menedżerowie najwyższego szczebla. Celem badań było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: co oznacza pojęcie intuicji? jak można ją zidentyfikować? jaką pełni rolę? w jakich sytuacjach wykorzystuje się ją najczęściej? Badania przeprowadzono w dziewięciu krajach. Z kolei L.A. Burk i M.K. W oparciu o przeprowadzone badania autor wyróżnił trzy sposoby zastosowania intuicji w procesie decyzyjnym [1, ss ]: 1. Większość menedżerów twierdziła, iż podejmując decyzje stara się przewidzieć najwłaściwszy sposób postępowania. Aby to osiągnąć pozwalają oni działać intuicji i wyobraźni w celu wygenerowania jak największej liczby różnorodnych rozwiązań. Menedżerowie ci nie stosują tradycyjnego modelu podejmowania decyzji uwzględniającego przechodzenie poprzez poszczególne etapy. 2. Druga pod względem liczebności grupa menedżerów stosowała odmienny od poprzedniej sposób wykorzystywania intuicji. Działała ona w oparciu o ustrukturyzowany system podejmowania decyzji składający się z ogólnie przyjętych w literaturze etapów. Intuicja była wykorzystywana przez tych menedżerów niejako w tle i pełniła ona rolę nie tyle twórczą, co integrującą. W przypadku tego sposobu podejmowania decyzji menedżerowie kładli nacisk na zapewnienie sobie marginesu czasowego w celu przeprowadzenia dokładnej analizy danych. 3. Trzecią grupę menedżerów stanowili ci, którzy wypracowali indywidualne techniki wykorzystania intuicji w procesie decyzyjnym np. niektórzy z menedżerów korzystali z intuicji w odniesieniu do problemów, które nie wymagały podjęcia decyzji. [20, ss ]. Wyniki badań uzyskane przez J. Parikh a mają w znacznej mierze charakter deskryptywny, brak w nich natomiast niezależnych wniosków autora oraz teoretycznych uogólnień [24]. L.A. Burk i M.K. Miller, z kolei, zaproponowali zarządzającym szereg wskazówek dotyczących wykorzystania intuicji w praktyce, a zwłaszcza sytuacji, w których powinno się ją stosować, a mianowicie: w warunkach niepewności, w sytuacji kiedy racjonalna analiza wydaje się być niewystarczająca i wymaga zbalansowania informacjami pochodzącymi z innych źródeł,

20 20 Kamila Malewska Klein (1997) N. Khatri i H.A. Ng (2000) 1 Miller dążyli do określenia specyfiki intuicji, sposobu jej doskonalenia i podobnie jak J. Parikh do wyznaczenia w jakich sytuacjach i z jaką częstotliwością jest ona stosowana. Podmiotem badań było 60 menedżerów najwyższego szczebla będących członkami wiodących przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Przedmiotem badań były strategie podejmowania decyzji stosowane przez specjalistów w odniesieniu do zadań nieustrukturyzowanych i złożonych, w warunkach presji czasu i niepewności. Przedmiotem badań było zastosowanie intuicji w podejmowaniu decyzji strategicznych na przykładzie organizacji z trzech branż. w przypadku braku wyraźnych wskazówek i kryteriów wyboru [4, ss ]. W wyniku przeprowadzonych badań autor sformułował model RPD (Recognition-Primed Decision). W modelu tym zakłada się, że specjaliści działający pod presją czasu i w warunkach znacznej niepewności są w stanie podejmować skuteczne decyzje bez przeprowadzania świadomych, złożonych analiz poprzez odwołanie się do doświadczenia i znalezienie w podświadomości pewnych wzorów stosowanych w przeszłości w podobnych sytuacjach. Autor jest jednak krytyczny w odniesieniu do zastosowania intuicji w praktyce. Uważa, że zarówno intuicja, jak i doświadczenie mogą być zawodne i prowadzić do błędów w ocenie sytuacji decyzyjnej. Jednocześnie podkreśla, że intuicja i doświadczenie wzbogacają wiedzę jawną i ukrytą oraz posiadane przez daną jednostkę umiejętności, co bezpośrednio wpływa na jakość przeprowadzanych analiz [16]. Badania przeprowadzone przez autorów były pierwszymi mającymi na celu zbadanie związku pomiędzy zastosowaniem intuicji a sprawnością funkcjonowania organizacji. Autorzy uzasadniali wybór przedmiotu i podmiotu badań faktem, że dotychczasowe publikacje miały raczej charakter podręcznikowy, a ich zamiarem było uzyskanie wyników o charakterze aplikacyjnym [11, s. 57]. 1 Zbliżone badania dotyczące relacji między wykorzystaniem intuicji a funkcjonowaniem organizacji w różnych obszarach prowadzili także następujący badacze: Sadler-Smith (2004) w obszarze małych przedsiębiorstw; Houghl i Ogilvie (2005) w obszarze preferencji w podejmowaniu decyzji strategicznych; Leybourne i Sadler-Smith (2006) w obszarze zarządzania projektami; Ritchie (2007) w obszarze organizacji non-profit; Elbanne i Child (2007) w obszarze efektywności decyzji strategicznych.

21 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 21 P. Slovic (2004) R. Lipshitz i N. Shulimovitz (2007) J. Woiceshyn (2009), (2011) Przedmiotem badań było znaczenie odczuć, przeczucia w podejmowaniu decyzji (autor rozpatrywał także zagadnienie tzw. heurystyki afektywnej). Przedmiotem badań było podejmowanie decyzji dotyczących usług kredytowych w sektorze bankowym. Podmiotem badań było 14 menedżerów podejmujących decyzje dotyczące udzielania pożyczek w dużym izraelskim banku komercyjnym. Przedmiotem badań był przebieg procesu decyzyjnego wykorzystującego intuicję. Podmiotem natomiast 19 prezesów korporacji naftowych. Silną stroną badań przeprowadzonych przez autora było znalezienie powiązania pomiędzy heurystyką afektywną a teoriami podwójnego procesu (zwłaszcza z teorią CEST Epstein a). P. Slovic postulował, że zarówno w empirycznym, jak i racjonalnym systemie zaproponowanym przez Epstein a występują elementy racjonalności. W związku z powyższym stosował on w odniesieniu do racjonalnego systemu określenie analityczny. Autor w swoich badaniach starał się dowieść, że heurystyka afektywna stanowi centralną część empirycznego (intuicyjnego) sposobu myślenia i jest prawdopodobnie dominującym sposobem oceny ryzyka [28, ss ]. Rozważania przeprowadzone przez Slovic a stanową integrację i syntezę wcześniejszych osiągnięć i badań z zakresu intuicji. Wyniki badań dowodzą, że w przypadku podejmowania decyzji dotyczących pożyczek menedżerowie brali pod uwagę zarówno dane będące rezultatem przeprowadzonych racjonalnych analiz, ale także informacje będące wynikiem przeczucia lub wrażenia jakie pożyczkobiorca wywarł na pożyczkodawcy. Ponadto warto zauważyć, że informacje pochodzące ze źródeł nieanalitycznych okazywały się być istotniejsze od tych będących wynikiem poznania racjonalnego [19, ss ]. W wyniku przeprowadzonych badań autorka sformułowała model podejmowania decyzji strategicznych uwzględniający wykorzystanie zarówno racjonalnej analizy, jak i intuicji. Oddziaływanie w tym modelu między analizą a intuicją sprowadza się do dwóch centralnych procesów: procesu integracji poprzez istotne szczegóły (prowadzi on do sformułowania zasad, które wpływają na sprawność realizacji drugiego procesu) oraz procesu spirali [29, s. 300]. Rezultatem kolejnych badań był model etycznego podejmowania decyzji, w którym uwzględnia się oddziaływanie między intuicją a analizą poprzez formułowanie, odwoływanie się i stosowanie zasad moralnych niezbędnych do osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

22 22 Kamila Malewska E. Dane i M.G. Pratt (2009) Zbliżone badania, których celem było zidentyfikowanie poszczególnych typów intuicji były realizowane przez A. Glockner a i C. Wittemana (2010) D. Kahneman i G. Klein (2009) F. Salas (2010) A. Hensman i E. Sadler-Smith (2011) Celem badań było zidentyfikowanie rodzajów intuicji. Przedmiotem badań były determinanty skutecznego wykorzystania intuicji w procesie podejmowania decyzji. Przedmiotem badań był intuicyjny proces podejmowania decyzji w sektorze finansowym. Podmiotem natomiast 15 menedżerów najwyższego szczebla z dużym doświadczeniem w wykonywanym zawodzie. W wyniku przeprowadzonego postepowania badawczego autorzy wyróżnili 3 typy intuicji [5, ss. 1-40]: intuicję związaną z rozwiązywaniem problemów odnoszącą się do procesu dopasowywania znanych wcześniej wzorów zachowań, odczucia, które powstają na skutek zestawienia posiadanej wiedzy w nowy, niesztampowy sposób (autorzy mieli jednak wątpliwości co do tego typu intuicji, gdyż proces ten przebiega relatywnie wolno, a cechą charakterystyczną zastosowania intuicji jest szybkość pozyskiwanych rozwiązań oraz intuicję moralną. Z kolei A. Glockner i C. Witteman poddali krytyce modele podwójnego procesu zarzucając im, że nie różnicują sposobów poznania poza podziałem na poznanie racjonalne i intuicyjne. Dlatego zaproponowali podział intuicji na: intuicję asocjacyjną, dopasowującą, akumulującą i konstruktywną [8, ss. 1-25]. Wszyscy autorzy zgodnie jednak przyznają, że zaproponowane rodzaje intuicji wymagają dalszych, pogłębionych badań i analiz mających na celu określenie relacji zachodzących między nimi. D. Kahneman i G. Klein określili warunki graniczne, które oddzielają ekspertyzę intuicyjną od subiektywnej oceny [12, ss ]. Natomiast E. Salas zidentyfikował czynniki wpływające na skuteczność wykorzystania intuicji w praktyce. Zaliczył do nich: poziom ekspertyzy i styl przetwarzania informacji stosowany przez decydenta, strukturę zadania do wykonania, dostępność informacji zwrotnej, charakterystykę sytuacji decyzyjnej i otoczenia, w którym podejmowana jest decyzja [26, ss ]. Autorzy wyrazili pogląd o konieczności przeprowadzenia szerszych badań z zakresu intuicji eksperckiej. Uzyskane rezultaty badań wykazały, że istnieje zależność między wykorzystaniem intuicji w procesach decyzyjnych a [9, ss ]: charakterem zadania i warunkami, w których jest ona wykorzystywana (warunki niepewności, presja czasu), cechami indywidulanymi decydenta (doświadczenie, pewność siebie), kontekstem organizacyjnym (dynamika zespołu, kultura organizacyjna, hierarchia organizacyjna).

23 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 23 F. La Pira (2012) Celem badań było lepsze zrozumienie wykorzystania intuicji w praktyce zarządzania, wyjaśnienie co to pojęcie oznacza oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie czy przedsiębiorcy prowadzący kilka efektywnie funkcjonujących rodzajów działalności biznesowej mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie podejmowania decyzji niż przedsiębiorcy prowadzący jeden rodzaj działalności lub menedżerowie Przedmiotem powyższych badań był proces podejmowania decyzji, a podmiotem tzw. wielokrotni przedsiębiorcy, którzy odnieśli sukces realizując kilka przedsięwzięć biznesowych. Do badań zakwalifikowani zostali wyłącznie przedsiębiorcy zatrudniający co najmniej pięć pełnoetatowych załóg pracowniczych i jednocześnie, którzy odnieśli sukces w co najmniej dwóch rodzajach prowadzonej działalności. Za sukces przyjęto osiągnięcie przez organizację zysku, przy czym nie określono jego poziomu. Autor przyjął, że wielokrotny sukces nie mógł wynikać z przypadku, lecz z właściwego identyfikowania szans i sygnałów pojawiających się w otoczeniu oraz właściwej ich interpretacji i wykorzystania. Poza tym przedsiębiorcy wielokrotni stanowili wyjątkową próbę W celu określenia stopnia racjonalności i intuicyjności w podejmowaniu decyzji autor zastosował tzw. indeks stylu kognitywnego. Otrzymane wyniki badań dowodzą, że tzw. wielokrotni przedsiębiorcy mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym niż przedsiębiorcy prowadzący jeden rodzaj działalności (tzw. przeciętni), a ci z kolei charakteryzują się większym zastosowaniem intuicji niż menedżerowie. Zauważyć należy, że średnia punktów uzyskanych zarówno przez wielokrotnych, jak i przeciętnych przedsiębiorców uplasowała się w intuicyjnej części skali przedstawiającej styl podejmowania decyzji. Natomiast średnia punktów uzyskanych przez menedżerów znalazła się po stronie oznaczającej racjonalny proces decyzyjny. Badania wykazały także cechy, które najczęściej wskazywali przedsiębiorcy i menedżerowie jako istotne w procesie podejmowania decyzji zarówno o charakterze intuicyjnym, jak i racjonalnym. W podejściu racjonalnym najistotniejszą cechą okazała się być awersja do ryzyka. Poza nią, żadna z cech nie uzyskała poziomu statystycznej istotności. Należy podkreślić, że takie cechy jak orientacja na szczegóły, preferencja czynności rutynowych czy postępowanie zgodnie z przyjętymi regułami charakterystyczne dla podejścia racjonalnego okazały się w praktyce mniej istotne. W ramach intuicyjnego stylu podejmowania decyzji zidentyfikować można kilka najważniejszych cech wskazanych przez ankietowanych, a mianowicie: decyzje oparte na emocjach, podejście holistyczne do podejmowania decyzji, przeświadczenie, że podjęta decyzja będzie miała przełomowe znaczenie dla określonej grupy ludzi, podejmowanie ryzyka, orientacja na działanie oraz osobiste zaangażowanie. Warto zauważyć, że cechy charakterystyczne dla intuicyjnego sposobu podejmowania decyzji, które okazały się być statystycznie nieistotne to szybkość podejmowania decyzji i ich spontaniczność. Przeprowadzone z analizowanymi przedsiębiorcami wywiady wykazały, że uważają się oni za

24 24 Kamila Malewska badawczą, gdyż ich prawdopodobieństwo sukcesu maleje z każdym kolejnym przedsięwzięciem. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [2, s ]. samowystarczalnych, mają zaufanie do swojej wiedzy i osądów, akceptują niejednoznaczność i niepewność oraz są skłonni podejmować decyzje nawet w warunkach niepełnej informacji. Ponadto w przypadku niemożności racjonalnego określenia potencjalnych wyników przyszłego przedsięwzięcia przedsiębiorcy mają skłonność do odwoływania się do intuicji [17, ss. 5-11]. 4. Podsumowanie Powyższa tabela zawiera zestawienie współczesnych badań empirycznych z zakresu intuicji realizowanych w obszarze zarządzania. Problematyka ta rozpatrywana była wcześniej przede wszystkim w ramach takich nauk jak psychologia czy neuronauka. Na przełomie wieków badania empiryczne dotyczące intuicji prowadzone były przede wszystkim poza zarządzaniem, a nieliczne, które realizowane były na gruncie tej dyscypliny dostarczały sprzeczne wyniki uniemożliwiające jednoznaczne jej zdefiniowanie. Pierwsze badania empiryczne i wynikające z nich próby zdefiniowania cech charakterystycznych dla intuicji podejmowane były pod koniec lat 90. i na początku nowego milenium. W ostatnich latach obserwować można intensyfikację badań w tym obszarze, które stają się coraz bardziej metodycznie złożone i dostarczają kompleksowej wiedzy na temat tego czym jest intuicja, w jakich sytuacjach się ją wykorzystuje oraz jakie są determinanty jej skutecznego zastosowania. W literaturze przedmiotu formułuje się pewne rekomendacje dotyczące przyszłych badań z zakresu intuicji. Zgodnie z nimi zaleca się [2, ss ]: ostrożniejsze tworzenie ram teoretycznych (badania empiryczne dotyczące intuicji zrealizowane w ostatnich latach umożliwiły nieco precyzyjniejsze określenie intuicji. Pojęcie to nie do końca jest jednoznacznie zdefiniowane, ale istnieje szereg jego powszechnie akceptowanych wyróżników. Sugeruje się ostrożne identyfikowanie ram teoretycznych w zakresie tej problematyki, gdyż nawet najmniejszy błąd mógłby prowadzić do regresji w zrozumieniu złożonego zagadnienia intuicji), większą integrację i interdyscyplinarną współpracę w ramach badań empirycznych (badania z zakresu intuicji uległy progresji, gdyż teoretycy zarządzania przyjęli szerszą, interdyscyplinarną perspektywę. Dalszy rozwój w tym obszarze osiągnąć można w wyniku współpracy z naukowcami z obszaru kognitywistyki i neuronauki),

25 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 25 zwiększony rygor metodologiczny i pluralizm (badania realizowane w latach 90. z zakresu intuicji dotyczące w znacznej większości sposobu pozyskiwania i przetwarzania informacji prowadzone były indywidualnie przez poszczególnych badaczy w oderwaniu od równolegle prowadzonych, zbliżonych postępowań metodycznych. Powodowało to powielanie instrumentów badawczych często o dyskusyjnych podstawach teoretycznych. Zaleca się, aby naukowcy w większym stopniu współpracowali i korzystali z wcześniejszych osiągnięć w danym obszarze. Sugeruje się również poszukiwanie bardziej kreatywnych sposobów analizowania intuicji np. prowadzenie dzienników intuicyjnych, w których zapisywane się wszelkie przejawy intuicji, łączenie wywiadów z technikami związanymi z neurowyobraźnią), przywiązywanie większej wagi do kwestii analitycznych i statystycznych (dotychczasowe badania realizowane z zakresu intuicji prowadzone były, w znacznej większości, w odniesieniu do jednostki w kontekście sposobu oraz stopnia wykorzystania przez nią intuicji. Jednakże zrozumienie i doskonalenie zdolności do przetwarzania informacji niezbędnych dla procesu formułowania strategii zarówno na poziomie poszczególnych jednostek biznesu, jak i na poziomie korporacji wymaga koncentracji na problematyce intuicji jako zjawisku wieloaspektowym odnoszącym się nie tylko do jednostki, ale do grup oraz organizacji jako całości. Literatura [1] Agor W.H.: Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać. Wydawnictwo Personalnej Szkoły Biznesu, Kraków [2] Akinci W., Sadler-Smith E.: Intuition in Management Research: A Historical Review, International Journal of Management Review, Vol. 14, 2012, ss [3] Alinson WC., Chell E., Hayes J.: Intuition and Entrepreneurial Behaviour, European Journal of Work and Organizational Psychology. 9(1), 2000, ss [4] Burk L.A., Miller M.K.: Taking the mystery out of intuitive decision making. Academy of Management Executive, 13, 1999, ss [5] Dane E., Pratt M.G.: Conceptualizing and measuring intuition: a review of recent trends. International Review of Industrial and Organizational Psychology. Vol. 24, 2009, Chichester: Wiley, ss [6] Epstein S.: Implications of cognitive-exeriental self-theory for research in social psychology and personality. Journal for the Theory of Social Behaviour. 15, 1985, ss [7] Epstein S.: Intuition from the perspective of cognitive-experiental self-theory, praca zbiorowa pod red. C. Betsch, T. Betsch, Intuition in Judgement and Decision Making, Taylor & Francis. New York 2008, ss

26 26 Kamila Malewska [8] Glockner A., Witteman C.: Beyond dual-process models: a categorisation of processes underlying intuitive judgement and decision making. Thinking and Reasoning. 16, 2010, ss [9] Hensman A., Sadler-Smith E.: Intuition in banking and finance. European Management Journal. 29, 2011, ss [10] Hodgkinson G.P., Sadler-Smith E.: Complex or unitary? A critique and empirical reassessment of the Allinson-Hayes Cognitive Style Index. Journal of Occupational and Organizational Psychology. (76) 2003, ss [11] Khatri N., Ng H.A.: The role of intuition in strategic decision making. Human Relation. 53, 2000, s. 57. [12] Kahneman D., Klein G.: Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. The American Psychologist. 64, 2009, ss [16] Klein G.: Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, Cambridge [17] La Pira F.: Entrepreneurial intuition, an empirical approach. Journal of Management and Marketing Research. 2012, ss [18] Liberman M.D.: Social cognitive neuroscience: a review of core processes. Annual Review of Psychology. 58, 2007, ss [19] Lipshitz R., Shulimovitz N.: Intuition and emotion in bank loan officers credit decisions. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making. 1, 2007, ss [20] Malewska K.: Intuicja w zarządzaniu, [w:] praca zbiorowa pod red. S. Lachiewicza, Współczesne problemy zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź [21] McCraty R., Atkinson M., Bradley R.T.: Electrophysiological Evidence of Intuition: Part 1 The suprising role of the heart. The Journal of Alternative and Complementary Medicina. 10(1), 2004, ss [22] Mayers D.: Intuition: Its powers and perils. Yale University Press, New Haven [23] Neisser U.: Cognitive Psychology. Appelton-Century-Crafts, New York [24] Parikh J., Neubauer F., Lank A.G.: Intuition: The New Frontier of Managmenet. Blackwell, London [25] Shane S., Venkataraman S.: The promise of Entrepreneurship as a Friend of Research. Academy of Management Review. 25(1), 2000, ss [26] Salas E., Rosen M.A., DiazGrandos D.: Expertise-based intuition and decision making in organizations. Journal of Management., 36, 2010, ss [27] Simon H.A.: Making Management Decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive. 1(1), 1987, ss [28] Slovic P., Finucane M.L, Peters E., MacGregor D.G.: Risk as analysis and risk as feelings: some thoughts about affect, reason, risk and rationality. Risk Analysis. 24, 2004, ss [29] Woiceshyn J.: Lessons from good minds : how CEOs use intuition, analysis and guiding principles to make strategic decisions. Long Range Planning. 42, 2009, ss

27 Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania 27 INTUITION IN EMPIRICAL RESEARCH IN THE FIELD OF MANAGEMENT Summary There is a growing interest in intuition in the literature in a field of management in the context of decision making process. Most research concerning intuition focus on identification of managers who effectively use it or they are run from a psychological point of view. In the recent years one can observe more and more methodically complex efforts to answer the question about application of the intuition in management practice. The main goal of this paper is to present empirical research that have been conducted in the field of management and propose potential future research directions.

28 28 Kamila Malewska

29 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MICHAŁ MARCZAK Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka WYBRANE METODOLOGICZNE PROBLEMY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski W pracy przedstawiono, dla potrzeb prowadzenia badań w zakresie nauk o zarządzaniu, wybrane konstrukcje metodologiczne. Podano w doprecyzowanej postaci pojęcia metody naukowej, falsyfikacji, tezy, hipotezy i hipotez cząstkowych. Oryginalnym wynikiem jest formalizacja rozróżnienia hipotezy i tezy oraz opis procedury weryfikacji merytorycznej hipotezy uwzględniający konieczność uprzedniego sformułowania kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Podane zostały przykłady hipotez i odpowiednich kryteriów do ich weryfikacji merytorycznej. 1. Wprowadzenie Nie tylko wśród młodych, ale i wśród doświadczonych badaczy naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu istnieją problemy w formułowaniu tematów i celów badań i w doborze odpowiednich do tych celów i zadań metod badawczych. W niniejszym opracowaniu jest podjęta próba wskazania podstawowych błędów, doprecyzowania niektórych pojęć i podania wybranych konstrukcji metodologicznych pomocnych w realizacji prac naukowych. 2. Wybrane metodologiczne problemy Metodologiczne problemy 1 w naukach o zarządzaniu organizacjami 2 (przedsiębiorstwami) występują m.in. w kategoriach: 1 Odnosi się to do badań naukowych realizowanych w ramach nauk empirycznych. Nie dotyczy lepiej już poznanych i opracowanych podstaw nauk aksjomatycznych, a także filozofii, teorii znaczenia, poznania, komunikacji i innych. 2 Pierwotną inspiracja niniejszego opracowania była prośba prof. J. Penca i dr I. Penc- Pietrzak o wyjaśnienie różnic między tezą a hipotezą oraz zupełności sumy hipotez

30 30 Michał Marczak braku podstaw metodologicznych u pracowników realizujących badania naukowe i prace awansowe. Ta katastrofalna sytuacja była podnoszona po części i sygnalnie w ramach dyskusji podczas obrad Letniej Szkoły Zarządzania w 2010 i w 2012 roku, przede wszystkim w publikacjach [1, s. 3; 2, s. 3 ]. Objawia się to w żonglowaniu pojęciami przy braku ich doprecyzowania, niekiedy opacznym użytkowaniu tych pojęć, w braku kultury procesu oraz procedury naukowej, niehierarhizowaniu, niestrukturyzowaniu (wyliczanki od Sasa do Lasa), niespójności i niezupełności pojęć i sformułowań jest to powszechnie przyjęte i ma ogólne środowiskowe przyzwolenie. Na tym tle powstają prace o sprzecznych z logiką i naukowymi podstawami tytułach (np. zawierających konstrukcję typu: podmiot jest przedmiotem), szczególnym i powszechnym nadużyciem jest fundamentalna zasada opierania konstrukcji metodycznej pracy o tzw. hipotezy, które następnie nie są w ogóle weryfikowane. Ewentualne uzasadnienie (co i tak byłoby formalnie niedopuszczalne) polega na przytoczeniu poglądów wybranych autorów (luminarzy wiedzy) czy też na podaniu wyników badań ankietowych które nie nadawały się do statystycznej analizy. Badaczy cechuje także brak zrozumienia podstawowych pojęć typu: model, system, struktura, metoda naukowa, procedura, technika badawcza itd.; braku podstaw metodycznych 3, np. zamiast zagwarantowania reprezentatywności i losowości badanej populacji próbnej używanie wyświechtanych kluczy pojęciowych typu: próba celowa ale o jaki cel autorowi chodzi? Użyte w pracach metody analizy statystycznej, ekonometrycznej, prognozowania (nie mówiąc o innych, jak GDA), o ile nie były wykonane w ramach outsourcingu (co też nie daje gwarancji rzetelności wykonania badań i zrozumienia problemu i celu pracy przez wykonawcę), przeważnie nie są poprawne, a wnioski z nich wyciągane są nieuzasadnione. Ponadto częstokroć stosowane narzędzia są przestarzałe. Nie stosuje się np. bardziej wiarygodnych od ankietowania metod opartych o badania niedeklaratywne; anachronicznego rozumienia obszaru problematyki zarządzania. Poważny opór powstaje przy kwalifikowaniu do tej dyscypliny zarządzania ryzykiem [3, s. 9], z trudem przebija się zarządzanie wiedzą i wiele innych. Po części hamulcem jest klasyczny konserwatyzm i obrona interesów grupy stanowiącej o podziale grantów i środków, oraz o pracach i procedurach awansowych, ale również brak odpowiedniego warsztatu naukowego, cząstkowych. Konsekwencją było wystąpienie na seminarium Katedry Zarządzania WOiZ w Łodzi u prof. S. Lachiewicza w 2011 roku, następnie zamówiony wykład w Politechnice Białostockiej w 2012 roku. 3 Kumulacja błędów metodycznych oznacza brak możliwości zrealizowania badań, to z kolei uniemożliwia dążenie do przyjętego celu, czyli stanowi błąd metodologiczny.

31 Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu 31 głównie z zakresu badań ilościowych (również inżynierii finansowej, inżynierii systemowej itd.). Konsekwencją tego jest częstokroć mentalne pozostawanie autorów i badaczy na strywializowanym i z góry zadekretowanym poziomie modelu zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym z ery wczesnego kapitalizmu. Ogólna definicja zarządzania w organizacji jest podana w [4, s. 257]. Zasygnalizowany problem wydaje się być fundamentalny w pierwszej z rozważanych kategorii. Ponadto, na tle rozpoznanych w nauce dyskusji dotyczących podstaw metodologicznych wydaje się, że niektóre kwestie nie znalazły zadowalającego rozstrzygnięcia. 4 Ważnym przykładem jest problem weryfikowalności hipotez czy też rozróżnienia tezy i hipotezy. Również niedostatki metodologiczne i pojęciowe w naukach o zarządzaniu skłaniają do próby pewnego uporządkowania lub zdefiniowania pojęć, co jest poniżej przedstawione. 3. Pojęcia metody naukowej i falsyfikacji Podstawowym i dostatecznie ogólnym, lecz wymagającym dyskusji i doprecyzowania, jest pojęcie metody naukowej Metoda naukowa Metoda jest umiejętnym i racjonalnym sposobem osiągania celów, także w nauce. W naukach empirycznych stosowane są różne metody w zależności od rodzaju nauki, jej specyfiki i wyznaczonych celów. Na ukształtowanie się dzisiejszych poglądów na naukową metodę poszukiwania prawdy wpłynęło wiele prac. Klasyczną jest Rozprawa o metodzie Kartezjusza, wg której poznawanie i wyrażanie relacji przyczynowo-skutkowych powinno odbywać się zgodnie z ustalonymi regułami [5, s. 93; 6, s. 35]. 4 Dyskusje między K. Popperem i R. Feynmanem, poglądy N. Bohra.

32 32 Michał Marczak Rys. 1. Klasyczny model metody empirycznej Źródło: [6, s. 35]. W powyższym modelu stosowane są następujące oznaczenia: Inicjacja problemu (IP) etap początkowy uruchamiający działalność naukową w wyznaczonym kierunku. Jest logiczną konsekwencją powstałej potrzeby, której zaspokojenie staje się konieczne. Inicjacja problemu jest początkiem realizacji czegoś nowego, niekiedy częściowo nieznanego, a także bodźcem zmuszającym do zwiększenia intelektualnego wysiłku, Sformułowanie celu (SC) w tym etapie wyznacza się możliwie precyzyjnie cel badań. Sformułowanie celu powinno być tak jasne, ażeby jego osiągnięcie nie budziło żadnych wątpliwości. Miarą osiągnięcia celu lub

33 Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu 33 jego przybliżenia jest poziom zaspokojenia inicjującej go potrzeby. Cele mogą mieć charakter naukowy, ściśle poznawczy, mogą także mieć charakter ekonomiczno-społeczny lub techniczny, wymagający jednak głębokiej wiedzy i to nawet z różnych dyscyplin naukowych, Analiza stanu wiedzy (ASW) polega m.in. na sięganiu do wytworzonego, aktualnego stanu wiedzy z danej dziedziny i sprawdzaniu, czy znajdują się w nim informacje o problemach podobnych do realizowanego. Porównuje się, czy są podobne do siebie i w jakim stopniu. MIZ (Myślowa identyfikacja zdarzeń) dokonuje się tu oceny, czy uzyskana informacja wystarcza do sformułowania roboczej hipotezy, tezy lub modelu. W badaniach empirycznych i eksperymentalnych często nie wystarcza. Wówczas przeprowadza się empiryczne badania wstępne. Odpowiada temu Eksperymentalna identyfikacja zdarzeń EIZ; dwustronne przepływy informacji świadczą o potrzebie poszukiwania nowych informacji i dokonywania aktualizacji programów badawczych, Odwzorowanie relacji przyczynowo-skutkowych (ORPS) jest końcowym etapem zamykającym analizę stanu wiedzy. Dokonuje się w nim sformułowania hipotezy (H) lub twierdzenia (Tw) albo też utworzenia modelu (M) odwzorowującego badany proces, Hipotezy, twierdzenia lub modele (HTwM). Przedstawione w tym etapie ostateczne sformułowania hipotez, twierdzeń lub modeli podlegają weryfikacji lub dowodzeniu, Weryfikacja albo uzasadnienie (W) w badaniach naukowych polega na udowodnieniu prawdziwości twierdzeń lub weryfikacji hipotez, albo też na wykazaniu zgodności modelu z wzorcem, czyli ich podobieństwa. Weryfikacja albo uzasadnienie zawsze korzysta z aktualnego zbioru zasad i wzorców, na podstawie których przyjmuje się lub odrzuca badane hipotezy, twierdzenia lub modele, Odrzucenie (O). Nie ma jednoznacznego stanowiska, co należy czynić z odrzucanymi HTwM. Weryfikacja albo uzasadnienie (dowodzenie) w konstrukcji wprost nie są obecnie wystarczające w badaniach naukowych i w praktyce funkcjonalnej, dlatego też klasyczny model metody empirycznej zostaje poniżej uzupełniony o metodę falsyfikacji.

34 34 Michał Marczak Rys. 2. Schemat metody falsyfikacji Źródło:[5, s. 93] Stosowanie falsyfikacji Falsyfikacja jest metodą stosowaną w badaniach jakości. Przykładami są takie dziedziny jak: środki płatnicze, papiery wartościowe, dzieła sztuki, a także diagnostyka w technice będą to badania jakości wyrobów, procesów i metod; w naukach empirycznych jakość teorii, twierdzeń i modeli (należy stosować do wytworzonego już metodą weryfikacji zasobu wiedzy: naukowej, ekonomiczno-społecznej, technicznej, medycznej). Głównym celem falsyfikacji jest: w nauce odrzucanie fałszywych teorii, twierdzeń i modeli, a w praktyce funkcjonalnej wadliwych wyrobów, metod, procedur, świadczeń. W powyżej przedstawionych konstrukcjach klasycznej metody naukowej i falsyfikacji wykorzystane są, wymagające dalszego doprecyzowania, pojęcia: hipotezy, tezy i weryfikacji hipotezy.

35 Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu Pojęcia hipotezy i tezy Hipoteza, wg leksykonu, to zdanie nie w pełni uzasadnione, rozważane jako racja dla pewnych uznanych już zdań; założenie (przypuszczenie) oparte na prawdopodobieństwie 5, wymagające weryfikacji, mające na celu odkrycie nieznanych zjawisk lub prawd; jakiekolwiek orzeczenie niezupełnie pewne, przypuszczenie. Hipoteza czyli przypuszczenie, to osąd, który podlega weryfikacji. To: zdanie, które stwierdza spodziewaną relację między jakimiś zjawiskami, propozycja twierdzenia naukowego, które zakłada możliwą lub oczekiwaną w danym kontekście sytuacyjnym naturę związku. Teza, wg leksykonu, to twierdzenie zawierające treść podstawową dla jakiejś dziedziny, założenie, które ktoś zamierza udowodnić; w logice: założenie, twierdzenie wymagające dowodu; konkluzja, której należy dowieść na podstawie przyjętych przesłanek. Teza (w ujęciu działaniowym przy przyjętych założeniach) wymaga potwierdzenia lub uzasadnienia (dowodu). Rozważane mogą być argumenty za i argumenty przeciw. Twierdzenie (tezę ) można falsyfikować. W takim razie powinna istnieć teoria naukowa, lub drzewo teorii, zawierające podstawowe paradygmaty pozwalające na efektywną falsyfikację lub na koroborację (pojęcie autorstwa Karla Poppera). Teoria teza została skoroborowana, gdy nie udało się przeprowadzić efektywnej falsyfikacji Rozróżnienie hipotezy i tezy w empirycznych badaniach naukowych Hipotezy dotyczą w badaniach naukowych struktury, składni lub parametrów konstruowanych modeli strukturalnych, a także funkcji realizowanych w opisie modeli funkcjonalnych. Dlatego sformułowanie: weryfikacja modelu jest uproszczeniem, dotyczy weryfikacji hipotezy odnoszącej się do sformułowanego modelu. W konsekwencji metody prowadzące do analizy otoczenia badanego modelu systemu, czy też relacje opisujące wejście do czy wyjście z modelu systemu, raczej odnoszą się do konstrukcji nadrzędnej, czyli do poziomu założeń lub paradygmatu. Mimo tego hipotezy mogą dotyczyć zarówno modeli esencjalnych, jak i modeli nomologicznych systemu. Hipotezy (jako zdania o naturze ogólnej) w naukach empirycznych nie są jednoznacznie weryfikowalne (poza trywialnymi przykładami). Dlatego mówimy o testowaniu hipotez (statystycznym) i o weryfikacji merytorycznej. Możliwe jest tu tylko potwierdzenie częściowe 5 Prawdopodobieństwo, wg autora, nie jest bytem obiektywnie istniejącym, tylko jedną z możliwych do wprowadzenia miar wykorzystywanych w świecie modeli.

36 36 Michał Marczak (konfirmacja) albo też częściowe sprawdzenie negatywne na przyjętym poziomie istotności (dyskonfirmacja). Nie jest zaś możliwa falsyfikacja hipotezy, co może być uznane za podstawę rozróżnienia pojęć tezy i hipotezy w naukach empirycznych. Weryfikacja merytoryczna, w odróżnieniu od testowania statystycznego (to też można uogólnić na inne techniki analizy danych) wymaga uprzedniego sformułowania kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Zwykle takie kryterium jest jednoznaczne, np. kryterium zgodności znaków w badaniu koincydencji liniowego modelu ekonometrycznego. Nie rozstrzyga tu się istnienia obszarów niekonkluzywności dla powyższego kryterium. Wykorzystane powyżej pojęcia modeli esencjalnych i modeli nomologicznych są zobrazowane na poniższych rysunkach. Poziom istotności Zmienna (cecha) zależna Relacja Zmienna (zmienne) niezależne I y Zależy od x 11 lub ( x 11; x 12; ; x 1k1) II y Zależy od x 11;x 21; x 22; ; x 2k2 N y Zależy od x 11;x 21; x 22; ; x 2k2; x N1; x N2; ; x NkN Rys. 3. Model esencjalny Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM. Poziom istotności Zmienna (cecha) zależna Relacja Zmienna (zmienne) niezależne I y y = f 1 ( ) x 11 lub( x 11 ; x 12 ; ; x 1k1 ) II y y = f 2 ( ) x 11 ;x 21 ; x 22 ; ; x 2k2 N y y = f N ( ) x 11 ;x 21 ; x 22 ; ; x 2k2 ; x N1 ; x N2 ; ; x NkN Rys. 4. Model nomologiczny Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM.

37 Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu Podział na tezy i hipotezy cząstkowe (szczegółowe) Oczywiście teza lub hipoteza ogólna nie musi być sumą logiczną tez lub hipotez cząstkowych. Jednakże z przyjętych powyżej sformułowań i konstrukcji wynika, że wykazanie tezy ogólnej, poprzez wykazanie tez cząstkowych, nastąpi jedynie wówczas, gdy taki warunek jest spełniony. Nie jest to kryterium tak ostre dla weryfikacji hipotezy ogólnej, dzięki przyjętej procedurze konfirmacji lub dyskonfirmacji przy przyjętym poziomie istotności. Suma logiczna hipotez cząstkowych może być zawarta w hipotezie ogólnej i jednocześnie od niej różna. Mimo to możemy uznać, że hipoteza ogólna została zweryfikowana, jeżeli dopełniające do pokrycia hipotezy ogólnej hipotezy cząstkowe w relacji do zweryfikowanych nie przekroczyły merytorycznego kryterium istotności lub też nie został przekroczony poziom istotności statystycznej. Jednakże w badaniu naukowym powinno to być jasno rozstrzygnięte i wyartykułowane. W metodycznym doborze narzędzi badawczych pomocny może być także poniższy macierzowy model doboru metody badawczej, odnoszący się do już rozpoznanych metod, modeli i problemów badawczych Procedura doboru metody naukowej Problemy Metody Problem A Problem B Problem N Metoda 1 X - - Metoda 2 - X - Metoda K X X - Poszukiwanie nowej metody - X X Rys. 5. Macierz doboru metody naukowej Źródło: opracowanie własne na podstawie wymiany poglądów z prof. S. Ziembą.

38 38 Michał Marczak Wariantem zastępującym problemy naukowe są pytania badawcze. Dość często wśród autorów prac awansowych nadużywany jest termin: cele badawcze zamiast wykorzystania pojęcia zadania badawcze. Rozróżnienie może polegać na przyjęciu, że: do celów ogólnych i cząstkowych dążymy, są one dość ogólnie sformułowane, dynamiczne, w wyniku aktywnego dążenia do nich powstaje rozwojowy, możliwy do modyfikacji produkt (efekt), np. model lub metoda. Ocena poziomu realizacji celów czy też przybliżenia się do nich była podana powyżej przy opisie metody naukowej, zadania badawcze cechuje konkret, ścisła realizacja wg procedury. W większości procedur naukowych wykorzystywane i opracowywane są modele. Polega to m. in. na stosowaniu procedury idealizacji. Aby nie zgubić poczynionych (niekiedy nie do końca świadomie) założeń warto jest zastosować następujący hierarchiczny algorytm procesu modelowania zapisany w postaci następującego ciągu: MODEL LOGICZNY MODEL STRUKTURALNY (funkcjonalny, fizyczny, techniczny) MODEL MATEMATYCZNY MODEL NUMERYCZNY (symulacyjny) 4. Podsumowanie Na zakończenie warto podkreślić, że w naukach o zarządzaniu, gdy nie można poprawnie sformułować hipotez do weryfikacji statystycznej, w praktyce jest możliwe opracowanie hipotez weryfikowalnych merytorycznie. Próba taka zaistniała przy przygotowaniu koncepcji badań dotyczących zarządzania ryzykiem w organizacjach z S. Flaszewską. Dwie wybrane z kilku hipotezy i odpowiednie kryteria ich merytorycznej weryfikacji są przedstawione poniżej: organizacje mają problemy z właściwym doborem metod zarządzania ryzykiem przede wszystkim z powodu dużego ich zróżnicowania oraz braku wiedzy na temat przydatności wyników uzyskanych za ich pomocą. Merytorycznym kryterium weryfikacji hipotezy będzie nie przekroczenie ustalonego progu wiedzy o tych metodach i ich efektywności. podstawowym błędem w doborze metod zarządzania ryzykiem jest ich intuicyjne stosowanie bez wcześniejszego przygotowania zhierarchizowanego rejestru ryzyka. Merytorycznym kryterium weryfikacji tej hipotezy będzie wykazanie braku tego typu rejestrów (drzew, map) w badanych organizacjach. Dodatkowo analiza będzie pogłębiona o badanie poboczności i nieefektywności rozpoznanych intuicyjnych doborów metod zarządzania ryzykiem.

39 Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu 39 Literatura [1] Ciesielski M.: Model rozprawy habilitacyjnej w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, 10/2011, s [2] Ciesielski M.: Kolokwium habilitacyjne w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, 12/2011, s [3] Marczak M. (red.): General methods of risk management, Risk Control in Health Care, Methodology and Chosen Examples, Łódź 2008, s [4] Marczak M., Sierocka A., Flaszewska S.: Metodologiczne problemy zarządzania ryzykiem w organizacjach, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, A. Sopińska (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s [5] Marczak M (Miłosz): Paradygmaty w tribologii i falsyfikacja, Tribologia, nr 6/2008 s. 93. [6] Marczak M. (Miłosz), Marczak R.: Prawda w badaniach naukowych na przykładach z tribologii, ZEM, z. 4 (148), Vol. 41, 2006, s. 35. SELECTED METHODOLOGICAL ISSUES IN MANAGEMENT SCIENCES Summary The work presents selected methodological structures, for the purposes of management studies. It provides precisely defined notions of the scientific method, falsification, thesis, hypothesis and partial hypotheses. The original result is formalization of distinction between hypothesis and thesis and description of the hypothesis verification procedure taking into account the necessity of previously formulating the classification resolution criterion. Examples of hypotheses and appropriate criteria for their verification are provided.

40 40 Michał Marczak

41 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ELŻBIETA URBANOWSKA-SOJKIN Katedra Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu SPOŁECZNY WYMIAR RYZYKA ZWIĄZKI MIĘDZY KAPITAŁEM SPOŁECZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO SPRAWNOŚCIĄ STRATEGICZNĄ Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski W pracach badawczych nie brak poszukiwania czynników sprawności przedsiębiorstwa. W mniejszym zakresie ze względu ze względu na brak informacji o przyszłości i dynamiczny charakter zmian badania dotyczą sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Opracowanie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom dotyczącym identyfikacji czynników powodzenia w osiąganiu określonego poziomu sprawności strategicznej przez przedsiębiorstwa. Jako przedmiot badań obrano wewnętrzne czynniki sprawności strategicznej. Dotyczą one znaczenia kultury organizacyjnej ryzyka rozpatrywanej jako źródło kapitału społecznego. Uwzględniono kapitał społeczny, którego źródłem są postawy, zachowania, relacje kierownictwa i pracowników oraz przywództwo strategów. Podstawą sprawdzenia hipotezy o wpływie kapitału społecznego na sprawność strategiczną są reprezentatywne badania przedsiębiorstw. 1. Wprowadzenie Podejmując problematykę ryzyka w zarządzaniu strategicznym nie sposób nie rozważyć różnych wymiarów, które tworzą jego naturę. Jednym z nich jest wymiar społeczny. Wiąże się on ze społeczno-gospodarczym charakterem przedsiębiorstwa, który jest konsekwencją udziału w nim ludzi, dzięki którym realizowana jest działalność gospodarcza i powstają określone wyniki. Kadrę przedsiębiorstwa można charakteryzować poprzez wykorzystanie różnych cech. Wiedza, postawy, zachowania, motywy działania pracowników współtworzą z innymi czynnikami potencjał sprawności przedsiębiorstwa. W opracowaniu przyjęto, że tym co może ograniczać niepowodzenie w realizacji celów jest kapitał społeczny przedsiębiorstwa. Zamiarem badawczym było ustalenie roli i związków elementów kapitału społecznego ze sprawnością strategiczną przedsiębiorstw.

42 42 Elżbieta Urbanowska-Sojkin Opracowanie powstało w rezultacie analizy ustaleń teoretycznych i empirycznych zawartych w literaturze i na podstawie własnych badań wykonanych w ramach projektu NCN Nr Społeczny przedmiot ryzyka Ryzyko jest nieodłączną częścią działań gospodarczych. Z tego powodu jest przedmiotem poznania, identyfikacji, ograniczania i antycypowania negatywnych skutków dla podmiotów gospodarczych. Podstawowymi problemami, które są przedmiotem zainteresowania naukowców i praktyków, są istota oraz źródła ryzyka, obszary jego występowania, prawdopodobieństwo zagrożenia oraz rodzaje ryzyka [19; 20; 30]. Powstały liczne sposoby definiowania ryzyka i określania jego rodzajów. Wyróżniane rodzaje ryzyka przedstawiają krajobraz ryzyka przedsiębiorstwa, również ryzyka związanego z zachowaniem pracowników. Wąskie rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie dotyczy wypełniania zadań pracobiorcy wykonawcy wynikających z podjętych kontraktów. Szerokie, holistyczne rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie wymaga ujęcia obejmującego zarówno jego potrzeby fizyczne, jak i duchowe. Te pierwsze sprawiają, że każdy człowiek jawi się jako podmiot reprezentujący potrzeby podstawowe związane z jego bytem fizycznym (potrzeby i wartości egzystencjalne), te drugie inspirują do tzw. potrzeb wyższego rzędu. Indywidualne zachowania ludzi w zakładzie pracy, pozostają pod wpływem wielu czynników określających hierarchię i strukturę potrzeb oraz sposobów ich zaspokajania. Wynikają one nie tylko z indywidualnych cech człowieka, ale także z relacji jakie nawiązuje. Są one skutkiem przynależności człowieka nie tylko do środowiska zawodowego, ale również do różnych grup związanych ze środowiskiem rodzinnym, gronem przyjaciół, środowiskiem edukacyjnym i miejscem zamieszkania [Maslow 1954 za:18; 16; 1; 13; 25; 3]. Nie bez znaczenia są odczuwane przez człowieka konflikty wartości wewnętrzne, interpersonalne i międzygrupowe (Bunge 1989, za [14]). Role zawodowe człowieka są związane z tymi pozazawodowymi, a związki między nimi w praktyce mają charakter współoddziaływania, przyczynowoskutkowych, niekiedy rekursywnych. Te zawodowe zaś, wobec zmian wynikających z postępu technologicznego, technicznego, organizacyjnego, ekonomicznego i społecznego, dotyczą w coraz większym stopniu wykonywania zadań związanych z podmiotami otoczenia i wchodzenia z nimi w relacje bezpośrednie, w szczególności z tymi, którzy przesądzają o kondycji i bycie 1 W opracowaniu nie podejmuje się rozważań związanych z ryzykiem procesu podejmowania decyzji strategicznych, ich wdrażania i realizacji. Są one omawiane m.in. w monografii E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa 2013.

43 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 43 przedsiębiorstwa, czyli z klientami, dostawcami, konkurentami, właścicielami i innymi interesariuszami. Bogactwo i różnorodność potrzeb związanych z zawodowymi i pozazawodowymi rolami człowieka, wyznaczają potencjał ryzyka z nimi związanego, ryzyka wynikającego z tego, że postawy i zachowania ludzi mogą być różne od oczekiwanych przez zainteresowane podmioty. W szczególności mogą być różne od tych oczekiwanych przez pracodawców, partnerów gospodarczych, współpracowników. Takie ujęcie przedmiotu zainteresowania odwołuje się do indywidualnych postaw i zachowania każdego z pracowników przedsiębiorstwa ale współtworzonych (w różnym zakresie i z różną siłą) przez relacje wewnętrzne i zewnętrzne. Wspomniany mechanizm opisuje proces indukowania indywidualnego zachowania człowieka i jego postawy przez potrzeby, ich hierarchię, motywy i środowisko społeczne. Istotne jest to, że między tymi oczekiwanymi i rzeczywistymi postawami i zachowaniem ludzi związanymi z wykonywaniem obowiązków zachodzi rozbieżność skutkująca sprawnością zarządzania i sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa. Doniosła rola ludzi w przedsiębiorstwach jest praprzyczyną znaczenia roli kapitału ludzkiego, ale także indukowanych potencjałem ludzi, kapitału społecznego i organizacyjnego. Dalsze rozważania, wobec niezwykle licznych, różnorodnych propozycji w literaturze są budowane na podstawie przyjętych w tym opracowaniu zakresów znaczeniowych. W opracowaniu przyjęto, że przez kapitał ludzki rozumie się wiedzę, umiejętności i zdolności osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie [3]. Według teorii zasobowej [5] zasoby ludzkie, to potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej. Teoria kapitału ludzkiego przekonuje, że pracownicy ucieleśniają pewien zasób umiejętności, wiedzy, relacji, które mogą być wynajmowane przez pracodawców [22]. Do potwierdzonych należy hipoteza, że im więcej pracownicy mają możliwości przekształcania wiedzy w nowe kompetencje, tym w większym stopniu przyczynią się do powodzenia przedsiębiorstwa. To oznacza, że ryzyko związane ze stopniem spełnienia oczekiwań dotyczących zachowania i postaw przez pracowników jest nieodłącznym elementem kierowania ludźmi. Traktowanie przedsiębiorstwa jako zaplanowanego działania wynika z przekonania o możliwości zapewnienia i dostosowania wszystkich zasobów do realizacji zadań i panowania nad nimi. W odniesieniu do zasobów ludzkich to nie jest takie oczywiste. Kolektywne traktowanie zbiorowości ludzkich celów i bytów utrwala moc podziału na grupy interesu z określonymi kosztami wejścia i stwarza oczywiste zagrożenia związane z motywami działania i motywowaniem [7, s ]. Zwłaszcza, że wspomniany postęp techniczny, a szerzej industrializacja doprowadziła do zmiany struktury zatrudnienia i namnażania zawodów wykonywanych z bezpośrednim udziałem środków technicznych. One sprawiły, że kontakty między ludźmi są zdecydowanie ograniczone, a dyscyplina

44 44 Elżbieta Urbanowska-Sojkin sprawowana przez systemy techniczne ogranicza nadto ich poszukiwanie jako skutków automatyzacji, ale także nadużyć w zakresie funkcji kierowniczej [7, s ]. Równocześnie ewolucyjnie następują zmiany związane z odejściem od normatywizmu i akceptacji postaw oraz zachowania człowieka przez grupy, na rzecz artykulacji i oczekiwania realizowania własnych potrzeb, także tych dotyczących bliskich relacji międzyludzkich [27]. Ma to oczywiste konsekwencje dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, w którym konflikt między indywidualistycznym podejściem a celami przedsiębiorstwa każda ze stron chce rozegrać (bieżąco i w perspektywie strategicznej) dla siebie najlepiej. Konieczne jest zatem pozyskanie tkwiącej w przedsiębiorstwie energii. Niekiedy oznacza to celowe stwarzanie zagrożeń wewnątrz przedsiębiorstwa choćby współzawodniczenia, innym razem antycypowania wszelkich zagrożeń związanych z potencjałem ludzkim. Dotyczyć one mogą oprócz wspomnianych motywów, zachowania, postaw, także efektów pracy. Bywa jednak i tak, że powodzenie pracowników i przedsiębiorstwa, pozytywnie z różnych punktów widzenia oceniane może stanowić barierę dla kreatywnej energii. Dotyczy to w szczególności zapału do innowacji. Szerzej także akceptacji i implementacji orientacji przedsiębiorczej, której elementem jest podejmowanie ryzyka [9]. Rozważanie, w kontekście ryzyka, jedynie kapitału ludzkiego jest znakomitym ograniczeniem. Na uwagę zasługuje nadto wyróżniany w literaturze tzw. kapitał społeczny przedsiębiorstwa. Jego wartość opiera się na wzajemnych relacjach społecznych i zaufaniu jednostek, które dzięki nim mogą osiągać więcej korzyści (z ekonomicznego i społecznego punktu widzenia). Kapitał społeczny definiowany jest głównie wg koncepcji socjologicznej (zresztą niejednorodnej) i politologicznej, w mniejszym zakresie wg koncepcji antropologicznej oraz ekonomicznej. Wśród definicji wyróżnia się tzw. twarde strukturalne, podkreślające role, funkcje, powiązania w sieciach społecznych (Coleman), miękkie poznawcze koncentrujące się na wartościach, zaufaniu i podzielanych normach (Putnam), i co nieuniknione, koncepcje mieszane. Kapitał społeczny jest definiowany przez Armstronga jako zgromadzona w organizacji i przepływająca przez nią wiedza, której źródłem są sieci relacji wewnątrz firmy i poza nią [3; s ] natomiast przez Putnama jako relacje, powiązania, normy odwzajemniania się, wzajemna wiarygodność i zaufanie, które umożliwiają uczestnikom bardziej efektywnie razem działać, aby osiągnąć wspólne cele. Więzi oparte na dobrowolności, głównie horyzontalne, nieformalne mają większe znaczenie aniżeli te sformalizowane [Putnam 1995; Putnam 1996 za: 8]. Spontaniczna współpraca jest możliwa i łatwiejsza dzięki kapitałowi społecznemu. Parafrazując można powiedzieć, że kapitał społeczny nie może być wprowadzony mocą dokumentów formalizujących, ale nie można go też kupić. Powstaje w rzeczywistości społeczno-gospodarczej pracowników, mocą ich wiedzy, doświadczeń, cech charakteru, skłonności do

45 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 45 współpracy i wymiany. Stanowi, przez relacje i normy, fenomen społeczny, przez sieci struktury nieformalne, fenomen strukturalny. Relacje nie mają charakteru jedynie wewnętrznych. Za sprawą dynamicznego rozwoju w układach z partnerami w otoczeniu dotyczą kontaktów międzyorganizacyjnych. Z tego powodu w strukturze kapitału intelektualnego rozważa się jego udział w roli elementu składowego. Wielu praktyków proponuje prostą, trzyelementową strukturę kapitału intelektualnego, wyodrębniając kapitał ludzki, kapitał związany z rynkiem (klientami) i kapitał strukturalny [ 28; 12]. Kapitał społeczny obejmuje relacje z podmiotami otoczenia (kapitał relacyjny zwany również zewnętrznym kapitałem społecznym), a także relacje wewnętrzne związane z rolami organizacyjnymi i zawodowymi pracowników (wewnętrzny kapitał społeczny). W takim ujęciu stricte dotyczy tego, co powstaje dzięki woli, kwalifikacjom, umiejętnościom ludzi przedsiębiorstwa i przede wszystkim zaufania, a dotyczy wzajemnych relacji współdziałania. Zaufanie jest tym czynnikiem, od którego zależą relacje między partnerami pracy i współdziałania z partnerami spoza przedsiębiorstwa, jest czynnikiem który ogranicza konflikt wartości i interesów ludzi w przedsiębiorstwie. Wątpliwości co do zasadności rozpatrywania kapitału społecznego versus zaufanie w odniesieniu do działalności gospodarczej były niejednokrotnie przedmiotem polemiki, ale są znikome wobec przekonania o potrzebie podejmowania rozważań dotyczących elementów kapitału społecznego w przedsiębiorstwie [4]. W kontekście kapitału społecznego istotnego znaczenia nabiera kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Niejednoznaczne interpretacje kapitału społecznego i innych rodzajów kapitału nawiązujących do niematerialnych czynników sukcesu przedsiębiorstwa implikują dylematy związane ze wskazaniem związków z kulturą organizacyjną. Przyjmując, że kultura organizacyjna (wg Scheina) to normy, wartości, artefakty i podstawowe założenia kulturowe [26], traktuje się ją jako zbiór środków wykorzystywanych do wyzwalania postaw i zachowań ludzi w przedsiębiorstwie. Szczególnie wartości, czyli wspólne przekonania współokreślają procesy przedsiębiorstwa, a więc i relacje wewnątrzorganizacyjne oraz z podmiotami zewnętrznymi nadając im cechy społecznej wymiany różnych rodzajów wiedzy, ale także innych zasobów. Normy określają standardy zachowania względem różnych podmiotów i przedmiotów odniesienia i czynią w szczególnym wypadku relacje społeczne (zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne) źródłem przewagi konkurencyjnej. Integrująca funkcja kultury organizacyjnej sprawia, że oczekiwane sposoby zachowania i postawy ludzi oraz budowane relacje są podstawą tworzenia zaangażowania w pracy i wymiany wiedzy. Oznacza to silny kontekst kulturowy zaangażowania kadry w realizację celów przedsiębiorstwa [7] i związane z nim ryzyko. Wg zapisów na bazie historycznych i współczesnych badań są dowody zachodzenia związku kauzalnego między kulturą organizacyjną, a sukcesem przedsiębiorstw [3, s ; 17; 26; 10; 11; 9]. To jednocześnie oznacza,

46 46 Elżbieta Urbanowska-Sojkin że powstaje wiele pytań dotyczących roli ryzyka związanego z wymiarem społecznym przedsiębiorstwa, a w szczególności wyrażonego w kulturze organizacyjnej. Decyzje dotyczące kultury organizacyjnej mają strategiczne znaczenie ze względu na kontekst indukowania, nie do przecenienia, postaw, zachowań, motywów i działań kadry przedsiębiorstwa. Kapitał ludzki i kapitał społeczny (wewnętrzny i zewnętrzny) to potencjalne źródła wartości dla klienta, wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa i wartości przedsiębiorstwa. Jest możliwe, że kapitał ludzki i społeczny na skutek oddziaływania różnych czynników będzie kształtował się dramatycznie, różnie od uprzednio oczekiwanego, warunkującego osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. W dużym uproszczeniu w przedmiotowym zakresie można wyróżnić dwa rodzaje ryzyka: ryzyko związane z poziomem inteligencji i umiejętności warunkujących uczenie się i tworzenie relacji, zdolności do przedsiębiorczości i zdolności do dokonywania zmian we współdziałaniu z innymi, do wprowadzania innowacji i prowadzenia działań kreatywnych oraz ryzyko związane ze zgromadzoną w przedsiębiorstwie wiedzą i dzieleniem się nią w relacjach wewnątrzorganizacyjnych i zewnątrzorganizacyjnych. Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa w kontekście realizacji celów są przykładowo ludzie o niewystarczającym potencjale indywidualnym i społecznym, o ograniczonych relacjach społecznych, nie akceptujący zmian i nie reprezentujący gotowości do zmian, stwarzający opór (ryzyko postaw i zachowań oportunistycznych). Zagrożeniem jest ortodoksyjne przekonanie o racjonalnym zachowaniu wobec wpływu na logikę myślenia i działania, również oczekiwań, emocji, norm formułowanych w przedsiębiorstwie i szerzej norm społecznych [2]. Pozytywnie na pracowników wpływa inspirowanie pracowników przez przywódców do samodzielnego twórczego rozwiązywania problemów, wiarygodność przywódców i zgodność ich działania z oczekiwaniami pracowników. Przykłady wskazują na możliwość wyrażenia czynników ryzyka związanych ze społecznym wymiarem przedsiębiorstwa, przez kulturę organizacyjną. Z definicji kultura organizacyjna zawiera wszystkie elementy określające możliwość, ale i ryzyko generowania przez przedsiębiorstwa wartości dla klienta, dla inwestorów i przedsiębiorstwa z cech intelektualnych ludzi, ich umiejętności zawodowych, i społecznych. 3. Społeczne wymiary kultury ryzyka Uznanie kultury organizacyjnej jako ekstraktu (esencji) wymiaru społecznego przedsiębiorstwa jest uproszczeniem, które broni się, zważywszy na jej funkcje w zarządzaniu i na znaczenie jakie się kulturze przypisuje. Kulturowy aspekt w teorii zarządzania ma wytwarzać wg Baumana poczucie wspólnoty dzięki, którym pracownicy utożsamiają się z przedsiębiorstwem, z wszystkimi tego konsekwencjami wynikającymi z negatywnych skutków bezosobowości [6].

47 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 47 Parafrazując Baumana można kulturę organizacyjną określić mianem interwencyjnej, co w istocie oznacza, że sztuczny porządek, czyli składniki kultury organizacyjnej interweniują w prawdopodobieństwo zdarzeń i zachowania ludzi. Współczesne warunki funkcjonowania skłaniają do rozważenia szczególnego rodzaju kultury organizacyjnej, takiej która powinna zapewnić sprostanie przez przedsiębiorstwa konsekwencjom dynamicznego rozwoju otoczenia. Kulturę organizacyjną, która mogłaby w dynamicznych i złożonych warunkach otoczenia poprzez wartości, normy, artefakty i założenia wyzwolić potencjał tkwiący w ludziach i namnażać kapitał ludzki oraz społeczny określono mianem kultury ryzyka. W modelowaniu potencjalnych cech kultury ryzyka zostały uwzględnione te, które mogą stanowić o szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu, po to, aby te zmiany wykorzystywać lub antycypować, poprzez postawy i zachowania kadry przedsiębiorstwa. Uwzględnione w badaniach elementy kultury, według dotychczasowych doświadczeń innych badaczy, wyzwalają efekt identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem, efekt internalizacji celów, efekt integracji oraz synergii i stwarzają warunki do kreatywności, innowacyjności i współdziałania [29; 30]. Nadto, określają rolę i znaczenie relacji ludzkich: wewnętrznych i zewnętrznych. Wskazują również pośrednio na przesłanki i podstawy tworzenia relacji (Bauman, Sztompka). Podstawowe znaczenie dla tworzenia kapitału społecznego ma zdolność kadry przedsiębiorstwa do tworzenia owych relacji. Pierwotnymi źródłami relacji, oprócz kultury organizacyjnej, jest sposób zorganizowania się przedsiębiorstwa, i system komunikacji. Operacjonalizacji poddano dziesięć wymiarów kultury ryzyka dotyczących: stosunku kadry kierowniczej do podejmowania ryzykownych decyzji i działań, orientacji strategów w wyborach strategicznych, postaw strategów względem ryzyka, cech psychospołecznych strategów i kadry kierowniczej, orientacji na otoczenie i relacji z podmiotami otoczenia, percepcji otoczenia, elastyczności względem zmian w otoczeniu, postaw strategów i kadry kierowniczej względem imperatywu zmian elementów kultury organizacyjnej, cech informacji dla potrzeb wspomagania procesów decyzyjnych, cech informacji zwrotnej dotyczących działań przedsiębiorstwa w otoczeniu i jej wykorzystania w procesach decyzyjnych [29], które są nośnikami kapitału społecznego. W tym opracowaniu przedmiotem zainteresowania są jedynie te (weryfikowane w badaniach 2 ) cechy kultury organizacyjnej, które ujmują stricte wymiar społeczny. Zastosowana metoda głównych składowych ograniczyła 2 Bazę badań empirycznych stanowiły przedsiębiorstwa zidentyfikowane w doborze losowym warstwowym na podstawie bazy Kompass Poland, zatrudniające powyżej 49 osób. Badaniami objęto 270 przedsiębiorstw. Badania przeprowadzono przy pomocy kwestionariusza ankietowego adresowanego do kadry kierowniczej podejmującej decyzje strategiczne.

48 48 Elżbieta Urbanowska-Sojkin zbiór zmiennych empirycznych odnoszących się do społecznych cech kultury (9) do dwóch zmiennych ukrytych (tabela 1). Tabela 1. Społeczne składowe kultury organizacyjnej ryzyka Składowe w zakresie kultury ryzyka: Ładunki Kapitał społeczny z cech kierowników i pracowników kierownicy zachęcają pracowników do swobody i inicjatyw w decydowaniu i w działaniu (ZM 06),821 proinnowacyjna i przedsiębiorcza postawa pracowników jest wsparciem kierownictwa (ZM 07),756 kierownicy inspirują pracowników do podejmowania innowacyjnych działań zwiększających konkurencyjność przedsiębiorstwa (ZM 10),518 dominującymi cechami kadry przedsiębiorstwa są energia i przedsiębiorczość, podejmowanie ryzyka (ZM 11),535 kadra jest zorientowana na zdobywanie nowych zasobów, wprowadzanie nowatorskich rozwiązań i poszukiwanie możliwości rozwojowych (ZM 12),597 pracownicy preferują samodzielnie podejmowanie ryzyka, innowacyjność i oryginalność (ZM 13),533 Kapitał społeczny z cech przywódcy poszukiwanie i podejmowanie innowacyjnych działań przez kadrę kierowniczą jest sposobem na uzyskanie sprawności (ZM 14),543 strateg przedsiębiorstwa jest twórczym wizjonerem motywującym do szukania innowacji produktowych, produkcyjnych, organizacyjnych,753 i rynkowych (ZM 16) przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, innowacyjnością i podejmowaniem ryzyka (ZM 17),612 Źródło: opracowanie własne. Pierwsza składowa ujmuje potencjał kapitału społecznego wynikający z cech kultury organizacyjnej zorientowanej na kadrę kierowniczą i pracowników przedsiębiorstwa (przedsiębiorczość, innowacyjność, podejmowanie ryzyka), druga z kolei ujmuje potencjał kapitału społecznego związany z cechami przywódców (strategów) dotyczących projektowania przyszłości przedsiębiorstwa, postawy innowacyjnej wobec produktów, rynków i sposobów działania Skonstruowany w oparciu o wyniki analizy czynnikowej model pomiarowy kapitału społecznego w przedsiębiorstwie wskazał na istnienie silnej, pozytywnej, statystycznie istotnej korelacji pomiędzy składową pierwszą ujmującą kapitał społeczny związany z cechami kierowników i pracowników oraz składową drugą ujmującą kapitał społeczny związany z cechami przywódców w przedsiębiorstwach (rys. 1). Wskaźniki dobroci dopasowania modelu do danych kształtowały się na satysfakcjonującym poziomie.

49 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 49 e1 e2 e3 e4 ZM 06 ZM 07 ZM 10 ZM 11,45,45,40,60,67,67,63,77 KAPITAŁ SPOŁECZNY Z CECH KIEROWNIKÓW I PRACOWNIKÓW e5 e6 ZM 12 ZM 13,42,39,65,62,78 e7 e8 ZM 14 ZM 16,52,56,72,75 KAPITAŁ SPOŁECZNY Z CECH PRZYWÓDCÓW e9 ZM 17,39,62 Miary dobroci dopasowania modelu: Chi^2(26)=68,457; RMSEA=,086; PCLOSE=,009; CFI=,656; BCC=108,276 Rys. 1. Kapitał społeczny model pomiarowy Źródło: opracowanie własne. 4. Społeczny wymiar kultury ryzyka i sprawność przedsiębiorstwa Zastosowanie modelowania strukturalnego miało na celu zweryfikowanie sformułowanej a priori hipotezy na gruncie teorii zasobowej (wynik syntezy wiedzy teoretycznej oraz doświadczeń) dotyczącej związków między sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa a wewnętrznym kapitałem społecznym [27, s ] 3. Sprawność przedsiębiorstwa należy do pojęć różnie interpretowanych przez badaczy, zazwyczaj przyjmują oni założenia dotyczące jego istoty. Pojęcie 3 Modelowanie strukturalne jest zbiorem technik służących do testowania związków między zmiennymi obserwowalnymi oraz /lub zmiennymi latentnymi. Praktyka stosowania wymaga określenia przez badacza związków przyczynowych zachodzących między zmiennymi obserwowalnymi. Z założenia nie stanowi podstawy eksploracji zmiennych empirycznych dla ustalenia modelu a służy potwierdzaniu modelu. Posługuje się charakterystyczną dla wykresów ścieżkowych identyfikacją zmiennych empirycznych, zmiennych latentnych i związków między nimi (kierunkowe i bezkierunkowe), siły regresji i wielkości reszt [21, s. 1-99]. W realizacji grantu wykorzystano program SPSS Amos w wersji 18.

50 50 Elżbieta Urbanowska-Sojkin sprawności przedsiębiorstwa zbudowano na gruncie prakseologicznej teorii organizacji. Dla potrzeb badawczych przyjęto założenia, że zostanie opisana modelem pomiarowym (rys. 2), w którym występują dwie zmienne ukryte: relatywna sprawność finansowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach (mierzona poprzez 3 wskaźniki rentowność obrotu netto, rentowność aktywów i zysk netto) oraz relatywna sprawność rynkowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach (mierzona na podstawie 3 wskaźników udziału w rynku, lojalności klientów i reputacji przedsiębiorstwa). Ponadto przyjęto założenie, że sprawność rynkowa wpływa na sprawność finansową przedsiębiorstwa. Skonstruowany model uwzględniający powyższe spełnia wszystkie założenia odnośnie satysfakcjonującego stopnia dopasowania do danych empirycznych co oznacza, że bardzo dobrze wyjaśnia istotę zjawiska (CFI=0,972), posiada także zdolność prognostyczną (RMSEA=0,84; PCLOSE=0,093). Zmienne opisane były na 5-stopniowej skali Likerta, mierzącej deklarowane przez menedżerów wyniki ich przedsiębiorstw w ostatnich trzech latach w porównaniu do głównych konkurentów. Esf SPRAWNOŚĆ RELATYWNA FINANSOWA,21,93,71,75 RON ROA Zysk netto,86,57,51 es1 es2 es3,45 SPRAWNOŚĆ RELATYWNA RYNKOWA,00,58,54,88,34 Udział w rynku,78 Lojalność klientów,29 Reputacja przedsiębiorstwa es4 es5 es6 Esr Miary dobroci dopasowania modelu: Chi^2(8)=20,494; RMSEA=,084; PCLOSE=,093; CFI=,972; BCC=47,353 Rys. 2. Model pomiarowy sprawności przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne.

51 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 51 W dalszej części opracowania zamieszczono model weryfikujący zależność pomiędzy kapitałem społecznym przedsiębiorstwa, a sprawnością przedsiębiorstwa. W modelowaniu strukturalnym wykorzystano metodę ADF. 4,40,84 e7 ZM 14 Esf RON esrf1 e8,57 ZM 16,75,63 KAPITAŁ SPOŁECZNY Z CECH PRZYWÓDCÓW,26,03 SPRAWNOŚĆ RELATYWNA FINANSOWA,91,76 ROA,58 esrf2 e9 ZM 17,37,61,73 Zysk netto,53 esrf3 Miary dobroci dopasowania modelu: Chi^2(8)=11,313; RMSEA=,043; PCLOSE=,516; CFI=,975; BCC=38,171 Rys. 3. Model najlepiej dopasowany do danych Źródło: opracowanie własne. W przedstawionym modelu, najlepiej dopasowanym do danych (rys. 3) wszystkie zależności są statystycznie istotne, wszystkie miary dobroci dopasowania modelu do danych na dobrym poziomie. Kapitał społeczny powstały z cech przywódców wpływa na sprawność finansową. Siła związku regresyjnego między kapitałem społecznym budowanym na bazie cech kierowników nie jest wysoka i wynosi 0,26. Nie została potwierdzona zależność kapitału społecznego (z cech przywódców) ze sprawnością rynkową. Podstawowym wnioskiem wynikającym z analizy modelu strukturalnego jest potwierdzenie hipotezy o istnieniu zależności pomiędzy kapitałem społecznym a sprawnością przedsiębiorstwa. Kapitał społeczny wpływa pozytywnie na sprawność przedsiębiorstwa, co oznacza, że wraz z jego wzrostem rośnie sprawność finansowa. Zdecydowanie większy wpływ na sprawność strategiczną przedsiębiorstwa, przy przyjętych założeniach, ma kapitał tworzony z cech, zachowania i postaw przywódców. Oznacza to, że dowodzona również w innych badaniach rola przywódców w zarządzaniu została potwierdzona w omawianym przypadku. 4 Interpretacja miar dobroci dopasowania modelów wskaźnik Chi2/df max. 2,00; wskaźnik RMSEA max. 0,10; wskaźnik PCLOSE min. 0,05; wskaźnik CFI < 0,90;1,00>.

52 52 Elżbieta Urbanowska-Sojkin Podjęte próby zweryfikowania hipotezy o wpływie kapitału społecznego rozważanego w założony sposób (wynikający z cech przywódców i wynikający z cech kierowników i pracowników) potwierdzają zasadność upatrywania jego wpływu na sprawność przedsiębiorstwa określoną jako sprawność finansową. 5. Podsumowanie Rozważania podjęte w opracowaniu należą do tych skoncentrowanych na poszukiwaniu źródeł sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Przedmiotem zainteresowania uczyniono wybrane elementy kapitału społecznego. Pozytywnie została zweryfikowana hipoteza o wpływie kapitału społecznego na sprawność strategiczną, w zakresie sprawności finansowej przedsiębiorstwa. Praktyka badawcza dowiodła konieczności porządkowania pojęć w przedmiotowym zakresie mając na uwadze interdyscyplinarność przedmiotu zainteresowania. Literatura [1] Alderfer C.P.: Existence, Relatedness, and Growth, Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, [2] Ariely D.: Potęga irracjonalności. Ukryte siły które wpływają na nasze decyzje, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław [3] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, wydanie 5, Wolters Kluwer, Warszawa [4] Arrow K.J.: Observation on Social Capital, [w:] P. Dasgupta, I. Serageldin (red.), Social Capital: A Multifaceted Perspektive, The Word Bank, Washington DC 2000 [5] Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Mangement, Vol. 17, No. 1, [6] Bauman Z., May T.: Socjologia, Zysk I S-ka Wydawnictwo sj., Poznań [7] Biernacka M.: Człowiek korporacji. Od normatywizmu do afirmacji własnego ja, Wydawnictwo Scholar [8] Borowik R., Borowik B.: Kapitał społeczno-kulturowy rola zaufania jako czynnika wzmagającego efektywność polityczną, gospodarczą i cywilizacyjną, Prakseologia, Nr 143/2003. [9] Bratnicki M., Gabryś B.J.: Orientacja przedsiębiorcza a sukces organizacji, [w:] Źródła sukcesu organizacji, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Nr 4/2, Sopot [10] Dobija D.: Rachunkowość zasobów ludzkich w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Warszawa, Polska Fundacja Promocji Kadr, [11] Dobija D.: Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego w organizacjach działających w nowej gospodarce, Organizacja i Kierowanie, nr 1 (115), [12] Edvinsson L., Malone M.S.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa [13] Erez M., Zidon I.: Effect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance, Journal of Applied Psychology [JAP] 69-78, 1984.

53 Społeczny wymiar ryzyka związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa 53 [14] Gasparski W.: Konflikt interesów jako kwestia etyczna biznesu (i nie tylko), Prakseologia, Nr 143/2003. [15] Gleissner W.: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, Controlling, Unternehmensstrategie und werterorientierten Mangement, 2 Auflage, Vahlen Verlag Wiesbaden [16] Herzberg F., Mausner B. & Syndermann B.B.: Motivation to Work, New York, Wiley, 157p, [17] Hinterhuber H.: Strategische Unternehmnungfuhrung, T. 1, Strategische Denken, T.2 Strategisches Handels, Walter degruyer Verlag, Berlin [18] Huitt W.: Maslow's Hierarchy of Needs. Educational Psychology Interactive. Valdosta, GA: Valdosta State University, Valdosta [19] Kaczmarek T.: Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa [20] Kaczmarek T., Ćwiek G.: Ryzyko kryzysu a ciągłość działania. Business Continuity management, Difin, Warszawa [21] Konarski R.: Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa [22] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie- Procesy Metody, PWE, Warszawa [23] Pogonowska B.: (red.) Elementy etyki gospodarki rynkowej, PWE, Warszawa [24] Putnam R.D.: Bowling Alone: America s Declining Social Capital, Journal of Democracy [Internet]; 6(1):65-78, [25] Robertson, I.T., Smith, M. Cooper D.: Motivation Strategies, Theory and Practice London, IPD, [26] Stafllage E.: Unternehmungkultur als erfolgscheidender Faktor. Modell zur Zusammenfuhrung bei grenzuberschreitenden, Merges & Acquisitions, DUV, Fachverlag, Wiesbaden [27] Słota K., Strużyna J.: Intellectual Kapital and Spirytuality Introduktion, To The Future Researches, Argumenta Oekonomica, 2(23)2009. [28] Sveiby K.: The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge- Based Assets". Berrett-Koehler Publishers, [29] Urbanowska-Sojkin E.: Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa [30] Winter P.: Risikocontrolling in Nicht-Finanzunternehmen, EUL Verlag, Koln THE SOCIAL DIMENSION OF RISK. THE RELATIONSHIP BETWEEN A COMPANY S SOCIAL CAPITAL AND ITS STRATEGIC EFFECTIVENESS Summary The research concerning factors influencing companies effectiveness is rather vast. Due to lack of knowledge about the future and the dynamic pattern

54 54 Elżbieta Urbanowska-Sojkin of changes, there is less research on the strategic effectiveness of companies. The present article aims at identifying success factors, in particular, the inner factors of strategic effectiveness. They are related to the importance of the organizational culture of risk, perceived as the source of social capital. The social capital based on the attitudes, the behaviour, the relationship between the employer and the employees, as well as the strategic leadership has been taken into account. The research confirming the hypothesis about the social capital s influence on strategic effectiveness was based on a representative sample of companies.

55 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JUSTYNA ŚWIATOWIEC-SZCZEPAŃSKA Katedra Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu WPŁYW ORIENTACJI CZASOWEJ KADRY KIEROWNICZEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SIECIOWYCH Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski W obecnych warunkach konkurowania wyznacznikami sukcesu organizacji są jakość sieci, którą współtworzy oraz zajmowana w niej pozycja. Celem artykułu jest analiza potencjalnego wpływu indywidualnej orientacji czasowej menedżera na skuteczne i efektywne współtworzenie organizacji sieciowych. Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga znacznego poświęcenia, zazwyczaj przypadającego na początkowy okres uczestnictwa. W artykule wskazano, że menedżerowie zorientowani krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu, będą wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej tworzeniu. Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych budowanych w perspektywie długookresowej są w stanie pełnić rolę integratora lub architekta sieci. 1. Wprowadzenie Nie ulega kwestii, że ludzie różnią się ze względu na cechy psychologiczne, takie jak inteligencja, skłonność do ryzyka, optymizm, pewność siebie itp. Cechy te mają wpływ na podejmowane decyzje i dokonywane wybory. Problem ten nabiera szczególnego charakteru w przypadku decyzji menedżerów na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją gospodarczą. Osobowość menedżera jest kluczowym zagadnieniem w literaturze dotyczącej przywództwa [np. 18], jednak w kontekście budowy konkretnych modeli biznesowych oraz dokonywanych specyficznych wyborów strategicznych problem ten jest poruszany dość rzadko. Za najbardziej efektywny sposób tworzenia wartości uznaje się obecnie w literaturze przedmiotu sieci współpracujących przedsiębiorstw i innych

56 56 Justyna Światowiec-Szczepańska organizacji. Potencjał sieci jest w tym zakresie bezsprzecznie ogromny, jednak wiąże się z koniecznością zmiany filozofii prowadzenia biznesu, w tym akceptacji współzależności wskutek odchudzania przedsiębiorstwa, budowy kultury zaufania wobec partnerów, a przede wszystkim wyrzeczenia się oportunizmu i docenienia korzyści długookresowych w miejsce krótkookresowych, najczęściej osiąganych kosztem kontrahentów. Korzyści czerpane z uczestnictwa w sieci zależą od zajmowanej pozycji, a ta w ogromnym stopniu jest zdeterminowana reputacją budowaną w długiej perspektywie czasowej. Celem artykułu jest podkreślenie wpływu indywidualnej orientacji czasowej menedżera, zaliczanej do jednej z cech osobowościowych człowieka, na skuteczne i efektywne współtworzenie organizacji sieciowych. Ze względu na złożoność zjawiska sieciowości oraz uwarunkowań wyborów strategicznych, zorientowanie czasowe kadry kierowniczej niewątpliwie nie jest jedynym czynnikiem przesądzającym o skłonności organizacji do tworzenia długookresowych relacji zewnętrznych. Można jednak przypuszczać, że indywidualne predyspozycje menedżerów wywierają istotny wpływ na zdolności organizacyjne. Ma to szczególne znaczenie w rozwoju zdolności sieciowych organizacji uwarunkowanych między innymi umiejętnością analizy i oceny relacji w sieci w długim okresie. Przyjęte podejście jest zgodne z behawioralną teorią firmy R. Cyerta i J. Marcha, według której zachowania menedżerów znajdują odzwierciedlenie w zachowaniach organizacyjnych [3]. Istotnym przy tym założeniem wskazanej teorii jest ponadto ograniczony racjonalizm decydentów, uzasadniony przez H. Simona [13]. 2. Istota i znaczenie indywidualnej orientacji czasowej menedżerów Zdaniem psychologów percepcja czasu odgrywa fundamentalną rolę w wyborze celów oraz motywacji i dążeniu do ich osiągnięcia [19, s. 1272]. Czasowy horyzont człowieka (perspektywa czasowa) z psychologicznego punktu widzenia wyznaczony jest przez najdalej wysunięte w przyszłość zadanie, planowane w teraźniejszości. Wiąże się z ekstrapolacją przyszłości i oceną przyszłych konsekwencji bieżących działań. Indywidualna orientacja w stosunku do przyszłości może różnić się w szczególności w kategoriach relatywnej kognitywnej dominacji bliskiej przyszłości w stosunku do odległej. Osoba z relatywnie bliską perspektywą przyszłości przewiduje wystąpienie najważniejszych zdarzeń znacznie wcześniej niż osoby z odległym horyzontem czasu. Sposób percepcji przyszłości determinuje teraźniejsze zachowanie człowieka. Istotny wpływ indywidualnej orientacji czasowej menedżera na horyzont planowania strategicznego w organizacji gospodarczej został wykazany

57 Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych 57 w badaniach T.K. Dasa [5; 6]. Decydenci z indywidualną orientacją krótkookresową preferują krótszy horyzont planowania niż menedżerowie z orientacją długookresową. Subiektywna percepcja przyszłości jest zatem istotną determinantą procesu strategicznego planowania, rzadko jednak wskazywaną w literaturze zarządzania strategicznego, mimo podkreślanego znaczenia myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie. Jest to o tyle zastanawiające, że horyzont planowania organizacji jest istotną częścią każdej strategii i wyznaczanych celów strategicznych. Wyrażony jako okres powinien być wystarczająco długi, aby było możliwe osiągnięcie oczekiwanego wzrostu i jednocześnie na tyle krótki, aby plan nie był zbyt ogólnikowy i mało konkretny. Innymi słowy horyzont czasu planowania może być postrzegany jako granica oddzielająca przyszłość przewidywalną od nieprzewidywalnej. Orientacja czasowa menedżera ma znaczenie nie tylko w planowaniu strategicznym i wyznaczaniu horyzontu planowania organizacji. Ma ona ogromne znaczenie w kształtowaniu stosunku do innych osób oraz w wyborze preferowanego sposobu osiągania korzyści. Wyznacza zatem przyjęty przez menedżera zbiór norm społecznych. Zgodnie z teorią wymiany społecznej ludzie w wyniku wzajemnej interakcji emitują zachowania, tworząc wzajemne produkty dla każdej strony lub wzajemne zobowiązania. P.M. Blau określił istotę wymiany społecznej jako dobrowolne działania jednostek motywowane przez nagrody, których wniesienia oczekują i które zwykle są przez innych wnoszone [2, s. 91]. Interakcje we wzajemnych relacjach i grupach są działaniem dążącym do maksymalizacji wynagrodzenia i minimalizacji kosztów (nie koniecznie w rozumieniu ekonomicznym). Przez wynagrodzenie rozumie się wszystko, co danej osobie wydaje się cenne (wartościowe), względnie przeżywane jest przez nią jako przyjemność. Koszty wyrażają wszelkie przeszkody, jakie musi pokonać osoba, aby funkcjonować. Wejście w powiązanie i interakcje zachodzące wewnątrz relacji zależą od oczekiwanej jakości osiągniętych wyników netto, co określone jest za pomocą różnicy między wynagrodzeniem i kosztami. Dobrowolna relacja będzie tak długo utrzymywana przez dana osobę, dopóty dostarcza ona jej zadawalających wyników. Ich ocena zależeć będzie od przyjętego przez nią horyzontu czasowego, w którym ma nastąpić maksymalizacja zysków. Istotnym warunkiem utrzymania relacji jest także zapewnienie partnerowi zadawalających wyników [16, s. 73]. Podstawowym elementem bliższych więzi społecznych jest długodystansowa trwałość [17, s. 83]. Teoria wymiany społecznej, w wariancie uogólnionym (generalized exchange) poddaje analizie także wymianę w grupie, w której występuje co najmniej trzech partnerów. Kluczową cechą odróżniającą taką wymianę od wymiany w relacji dwustronnej jest brak bezpośredniej korespondencji pomiędzy dawaniem i braniem, co rzutuje na mniejszą motywację do odwzajemniania

58 58 Justyna Światowiec-Szczepańska otrzymywanych korzyści i zwiększa ryzyko wyłudzenia. Dlatego w takim układzie potrzeba zaufania i solidarności staje się jeszcze większa niż dzieje się to w przypadku wymiany między dwoma uczestnikami. Z orientacją czasową wiąże się zatem przyjęcie określonych norm zachowania. Według Popularnej Encyklopedii Powszechnej norma to ustalona, ogólnie przyjęta zasada, reguła, wzór, przepis; w etyce zasada postępowania, dyrektywa oznaczająca obowiązek określonego zachowania się w danej sytuacji przez odwołanie się do przyjętych ocen i wartości moralnych. [12, s. 249]. Normy mogą zasadniczo być odmienne w zależności od przyjętego sposobu realizacji celów jednostkowych lub zbiorowych. 3. Wpływ orientacji czasowej menedżerów na relacje zewnętrzne organizacji Podtrzymując założenie wynikające z behawioralnej teorii firmy, można przypuszczać, że orientacja czasowa menedżera i wynikające umiejętności budowy więzi społecznych znajdą pośrednie odzwierciedlenie w organizacyjnych zewnętrznych relacjach ekonomicznych (zob. rys. 1) 1. O T O C Z E N I E r e l a c j e z e w nę t r z n e Organizacyjna orientacja czasowa Grupowa orientacja czasowa Indywidualna orientacja czasowa Rys. 1. Poziomy konceptualizacji orientacji czasowej organizacji Źródło: opracowanie własne. 1 Zgodnie z teorią R. Cyerta i J. Marcha organizacja jest koalicją interesariuszy, dlatego ostateczne wybory organizacyjne mogą podlegać wpływom szerszej grupie jednostek lub subkoalicji [3, s ].

59 Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych 59 W tym kontekście, na bazie teorii kontraktów relacyjnych I.R. Macneil a [10] wyróżnia się zorientowanie krótkookresowe odpowiadające podejściu transakcyjnemu i długookresowe związane z podejściem relacyjnym. W pierwszym przypadku oczekuje się od uczestników wymiany dążenia do realizacji tylko własnych interesów, stąd będą oni przyjmować strategie konkurencyjnej interakcji w stosunku do kontrahentów, zachowując swoją nienaruszoną autonomię. Zachowania w wymianie relacyjnej będą kierować się zgoła odmiennymi normami, opierającymi się na oczekiwaniu wzajemności i dążeniu do realizowania interesu relacji pojmowanej jako całość. Obydwa typy oczekiwanych zachowań stanowią zatem określone normy, z tą jednak różnicą, iż zorientowane w przeciwnych kierunkach. W podejściu transakcyjnym istotna jest każdorazowa wymiana ekonomiczna (transakcja) odznaczająca się ograniczoną komunikacją i wąskim zakresem interakcji. Tożsamość stron jest tu ignorowana, a ewentualna wytworzona relacja zazwyczaj słaba. W podejściu relacyjnym każda transakcja jest rozpatrywana w kategoriach historii wymiany i jej antycypowanej przyszłości. Podstawy przyszłej współpracy mogą być poparte szczegółowymi lub ogólnymi założeniami, zaufaniem i planowaniem. Można także oczekiwać, iż uczestnicy wymiany relacyjnej będą czerpać złożoną, osobistą i nieekonomiczną satysfakcję, angażując się w wymianę. Kluczowym warunkiem przesunięcia wymiany w kierunku bliższych stosunków jest dążenie stron relacji do jej kontynuacji w przyszłości. Wymiana relacyjna ściśle wiąże się z postrzeganą perspektywą w przyszłości. Odwołuje się do długookresowej orientacji w stosunku do relacji rozumianej jako chęć poświęcania krótkoterminowych korzyści na rzecz realizowania długoterminowych celów. Długookresowa orientacja jest oparta na założeniu, że relacja jest stabilna i będzie trwać wystarczająco długo, aby strony osiągnęły swoje długoterminowe korzyści. Rozszerzenie horyzontu czasowego wymiany w relacji jest jednym z mechanizmów powstrzymujących strony od zachowań oportunistycznych. Orientacja długookresowa organizacji warunkuje rozwój norm społecznych zgodnych z podejściem relacyjnym (zob. rys. 2). Stanowią one serię częściowo pokrywających się i spójnych reguł postępowania zachowań, takich jak [15, s. 96]: elastyczność, solidarność, wymiana informacji. Istnienie i rozwijanie norm relacyjnych w związkach strategicznie istotnych dla uczestników wymiany ma swój ekonomiczny wymiar w postaci wyższej wartości, będącej efektem wspólnych działań [15, s. 98].

60 60 Justyna Światowiec-Szczepańska Ze względu na bardziej wymagającą sytuację relacji w grupie zgodnie z wskazaną wyżej teorią wymiany społecznej w przypadku sieci, zbiór norm społecznych powinien być rozszerzony o kategorie [4]: uogólniona wzajemność, sankcje społeczne, mikrokultura. Pierwsza odwołuje się do zasady wzajemności, druga ułatwia rozwiązywanie konfliktów, natomiast ostatni mechanizm jest niezbędny do koordynacji wymiany w relacji. ORIENTACJA DŁUGOOKRESOWA Oczekiwana kontynuacja relacji Koncentracja na osiąganiu we współpracy celów długookresowych kosztem bieżących, doraźnych korzyści NORMY RELACYJNE elastyczność solidarność wymiana informacji PARTNERSKIE RELACJE W SIECI Rys. 2. Wpływ długookresowej orientacji w relacji na rozwój relacji w sieci Źródło: opracowanie własne. 4. Meta-organizacje i budowa organizacji sieciowych Odkąd przeniesiono perspektywę organizacji z poziomu przedsiębiorstwa na sieć, można mówić o nowej erze w ewolucji form organizacyjnych związanej z rozwojem meta-organizacji [7, s. 572]. Obejmują one sieć przedsiębiorstw lub innych jednostek prawnie niezależnych, w tym także osoby fizyczne, połączonych systemem wspólnych celów. Nieodłączną cechą organizacji sieciowej jest nieograniczona komunikacja wspomagana nowoczesnymi narzędziami informatyczno-komunikacyjnymi. W ich kształtowaniu coraz większe znaczenie mają struktury heterarchiczne z niskim poziomem władzy formalnej. Meta-organizacje można porównać do biologicznych superorganizmów, składających się z innych różnorodnych mikroorganizmów współegzystujących, współpracujących i współewolujących w ramach złożonego układu symbiotycznych relacji, łącznie tworzących większy nadorganizm [7, s. 573]. Meta-organizacje odznaczają się specyficzną technologią organizacyjną. Ich uczestników nie łączy władza czy własność. Z tego względu wiele złożonych przedsiębiorstw, kontrolujących inne jednostki poprzez własnościowe pakiety

61 Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych 61 kontrolne lub umowy zatrudnienia, mimo rozwiniętej sieci wewnętrznej nie spełnia kryteriów meta-organizacji. Z drugiej strony wielu globalnym graczom udaje się pełnić rolę architekta meta-organizacji. Przykładem są sieci podaży utworzone przez Toyotę i Li&Fung oraz społeczności otwartego dostępu (OS open source) Apple i Google. W przeciwieństwie do międzynarodowych korporacji ostatecznym celem sieci nie jest zwiększanie wartości wewnętrznej, zgromadzonej pod wspólnym szyldem całej grupy (maksymalizacja wartości pojedynczej firmy), ale wartość sieci, której jest elementem, czyli maksymalizacja wartości zewnętrznej (biznesowego otoczenia danej firmy). Wiele przykładów organizacji sieciowych świadczy o istnieniu skutecznego substytutu dla formalnej władzy pozwalającego kreatorom oddziaływać na rozwój sieci. Rolę tę pełni nieformalna władza oparta na ekspertyzie, reputacji, statusie, przywilejach udostępnianych członkom lub kontroli nad kluczowymi zasobami lub technologiami. Istotną cechą organizacji sieciowych jest drugorzędne znaczenie bieżącej wymiany w stosunku do zaufania i dążenia do dalszego uczestnictwa w sieci. Warunkiem dobrze funkcjonujące sieci są normy relacyjne związane z długookresowym podejściem do strategii sieci. Ta nieformalna władza tworzy asymetryczną zależność, która daje siłę podobną do tej, która wynika z władzy formalnej. Li&Fung lub Toyota kształtują swoją politykę dostaw w sieci równie skutecznie jak centrala w korporacji transnarodowej. Organizacje sieciowe powstają jako odpowiedź na potrzeby przedsiębiorstw w zakresie realizacji kontroli nad zewnętrznymi partnerami bez posiadania formalnej władzy. Rozwijają się w wielu sektorach przybierając różne formy. W sektorze motoryzacyjnym meta-organizacje działają jako sieci dostawców OEM orkiestrowane centralnie przez producentów OEM. W sektorze IT, platformy dostawców takich jak Microsoft, Apple, Google, SAP czy Cisco rozwijają prosperujące już społeczności, które zazwyczaj składają się z globalnie rozproszonych małych i dużych organizacji, znajdujących się na różnych poziomach wzajemnych interakcji. Warunkiem niezbędnym do budowy sieci są zdolności relacyjne (określane także mianem sieciowych), oznaczające zdolności organizacji do interakcji z innymi organizacjami. Obejmują skumulowaną wiedzę dotyczącą zarządzania relacjami, niezbędne procedury i systemy oraz specyficzny proces biznesowy zintegrowany w organizacji [14; 8; 9]. Warunkiem wykształcania się zdolności relacyjnych jest kumulowanie doświadczenia z wcześniejszych aliansów, utworzenie wyspecjalizowanej funkcji w strukturze organizacyjnej oraz wdrożenie na poziomie firmy procesu umożliwiającego rozwój know-how oraz umiejętności zarządzania relacjami (aliansami) [16, s. 165]. Zdolności sieciowe umożliwiają zatem nie tylko dostosowanie się do zmian w sieci relacji, ale także kształtowanie sieci [11, s. 91]. Organizacja o ponadprzeciętnej zdolności relacyjnej występuje w roli integratora

62 62 Justyna Światowiec-Szczepańska i koordynatora sieci. Zdolności relacyjne umożliwiają obniżenie kosztów, zwiększenie dostępu do wiedzy i komplementarnych zasobów a także obniżają koszty koordynacji wymiany w obrębie sieci. Na tej podstawie wykształcają się w organizacji umiejętności mobilizowania i koordynacji zasobów oraz działań innych podmiotów w sieci, a także w kształtowaniu własnej pozycji w ramach organizacji sieciowej [11, s. 92]. Ze względu na sposób, w jaki wiodąca firma wykorzystuje sieć, organizacje sieciowe mogą przyjmować różne postacie. Najogólniej można wyróżnić dwa rodzaje sieci: sieć stabilną, w ramach których występuje znaczne uzależnienie partnerów od lidera sieci, odznaczającego się zazwyczaj wiedzą ekspercką oraz sieć dynamiczną, zarządzaną przez orkiestrację sieci. Poprzez proces orkiestracji tworzona jest z danego zbioru podmiotów najlepsza w danym momencie kombinacja współpracujących firm. Siecią przedsiębiorstwa jest wówczas połączona z nim populacja partnerów biznesowych. Możliwości dynamicznych zmian konfiguracji podmiotów w sieci, zapewniającej minimalne koszty transakcyjne oraz wysoką wartość dodaną, zależą od rozwiniętych norm relacyjnych i posiadanej w sieci reputacji. Obydwa aspekty są zdeterminowane długookresowym zorientowaniem decydentów w organizacji. 5. Zakończenie Wyznacznikami sukcesu organizacji w obecnych warunkach konkurowania, jest jakość sieci którą współtworzy oraz pozycja w sieci. Stanowią one warunek konieczny w procesie tworzenia dodatkowej renty relacyjnej. Powodzenie jest uwarunkowane odpowiednim podejściem do otoczenia firmy i budowanych relacji zewnętrznych. Fundamentalnego znaczenia nabiera postrzeganie przez decydentów na najwyższym szczeblu zarządzania ich zorientowanie czasowe. Cechą jakości relacji jest perspektywa długookresowa, w której oceniane są korzyści i koszty współpracy. Taka interakcja ma charakter gry powtarzanej opisywanej w teorii gier, w której to przyszłość rzuca cień na teraźniejszość ( the shadow of the future ), a każde zachowanie bieżące ma swoje konsekwencje w przyszłości [1, s. 124]. Umiejętność dostrzeżenia faktycznych korzyści z sieci zależy od horyzontu czasowego menedżera. Im dłuższa perspektywa, tym większe i cenniejsze korzyści z sieci. Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga też znacznego poświęcenia, zazwyczaj przypadającego na początkowy okres uczestnictwa. Menedżerowie zorientowani krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu, będą wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej tworzeniu. Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych są w stanie pełnić rolę integratora, czy też architekta sieci.

63 Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych 63 Istotnym problemem badawczym jest określenie możliwości modyfikacji orientacji czasowej menedżerów odpowiedzialnych za budowę sieciowych modeli biznesu oraz utrzymywanie relacji w sieci. W wielu przypadkach identyfikacja zorientowania czasowego menedżerów mogłaby zapewnić bardziej trafny dobór właściwych osób w organizacji, wykazujących naturalne predyspozycje do rozwijania trwałych i rentownych relacji zewnętrznych. Literatura [1] Axelrod R.: The Evolution of Cooperation, HarperCollins, New York [2] Blau P.M.: Exchange and Power in Social Life, Willey & Sons, New York, [3] Cyert R.M., March J.G.: A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ., [4] Das T.K., Teng B.: Alliance Constellations: A Social Exchange Perspective, Academy of Management Review, 2002, Vol. 27, ss [5] Das T.K.: Strategic planning and individual temporal orientation. Strategic Management Journal, 1987, Vol. 8, s [6] Das T.K.: Time in Management and Organizational Studies. Time & Society,1993, Vol. 2, ss [7] Gulati R., Puranam P., Tushman M.: Meta-Organization Design: Rethinking Design in Interorganizational and Community Contexts, Strategic Management Journal, Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, Vol. 33, 2012, ss [8] Kale P., Dyer J.H., Singh, H.: Alliance Capability, Stock Market Response, and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function, Strategic Management Journal, 2002, Vol. 23, ss [9] Kale P., Singh H., Bell, J.: Relating Well: Building Capabilities for Sustaining Alliance Networks [w:] Kleindorfer, P., Wind, Y. (red.), The Network Challenge: Strategies for Managing the New Interlinked Enterprises, London: Pearson Press [10] Macneil I.R.: Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations Under Classical, Neoclassical and Relational Contract Law, Northwestern University Law Review, 1978, Vol. 72, ss [11] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice [12] Popularna encyklopedia powszechna, Tom 11, Fogra Oficyna Wydawnicza, Kraków [13] Simon H.: Models of Man, John Wiley & Sons, New York, [14] Sluyts K., Matthyssens P., Martens R., Streukens S.: Building Capabilities to Manage Strategic Alliance, Competitive Paper, The 26th IMP conference 2010, Budapest, [dostęp: ]. [15] Światowiec J.: Więzi partnerskie na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa [16] Światowiec-Szczepańska J.: Ryzyko strategiczne przedsiębiorstw: ujęcie modelowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012.

64 64 Justyna Światowiec-Szczepańska [17] Thibaut J.W., Kelley H.: The Social Psychology of Groups, Wiley, New York, [18] Thoms P., Greenberger D.B.: The Relationship between Leadership and Time Orientation, Journal of Management Inquiry, 1995, Vol., ss [19] Zimbardo P.G., Boyd J.N.: Putting Time in Perspective: A Valid, Reliable, Individual-Differences Metric. Journal of personality and Social Psychology, Vol. 77, No. 6, 1999, ss THE IMPACT OF MANAGERIAL TIME ORIENTATION ON DEVELOPMENT OF NETWORK ORGANIZATIONS Summary In the contemporary competitive business the organisation s success is defined by the organisation s network and its position in this network. The aim of the paper is to analyse the influence of individual managerial time orientation, on efficient and effective creation of network organisations. Developing and maintaining the network requires deep commitment made by organization usually in the early stage of involvement. In the paper it was discussed that short time oriented managers, who grasp the opportunities in short time perspective, show little inclination towards risk and sacrifice. This phenomenon can create a major barrier for them to join the network and all the more to form one. Only the companies with an above average relational capabilities developed in long time perspective can become a network architect or integrator.

65 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MONIKA KŁOS Wyższa Szkoła Biznesu w Pile ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ A IMPERATYW ZARZĄDZANIA POKOLENIAMI Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Większość polskich przedsiębiorstw cechuje niska zdolność adaptacyjna związana z przechodzeniem z gospodarki opartej na pracy i kapitale do gospodarki opartej na wiedzy. Przyczynami niskiej adaptacyjności jest niska świadomość konieczności inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego (tym pracowników młodych i 45+) i uzyskiwania korzyści ekonomicznych, jakie ono przynosi. Referat wskazuje istotę zarządzania różnorodnością, definiuje różne jej wymiary. Ważne, aby na to pojęcie spojrzeć szerzej, w perspektywie różnic socjodemograficznych i wykorzystywać je w celu uzyskania optymalnych efektów jakości pracy. Przedstawione zostały również impulsy implementacji nowej koncepcji w zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz częściowe wyniki badań autorki na temat różnic pokoleniowych. 1. Wprowadzenie Zarządzanie pokoleniami to nowy obszar zarządzania zasobami ludzkimi dla wielu firm polskich z kapitałem zagranicznym. W przypadku polskich firm pojęcie to jest im obce. Bliższe, przynajmniej w brzmieniu jest im pojęcie zarządzania wiekiem. Wynika ono najczęściej z próby dostosowań, mających na celu zaspokojenie indywidualnych potrzeb pracowników i nie jest to działalnie sformalizowane. W przypadku pracowników starszych widoczna jest polaryzacja ich kariery zawodowej ze względu na poziom wykształcenia oraz posiadane kompetencje. Ci pracownicy, którzy mają pożądane na rynku pracy kompetencje zazwyczaj mogą pracować tak długo, jak chcą. W związku z powyższym autorka stawia tezę, iż obecnie nie można mówić o kompleksowych systemach zarządzania pokoleniami, są to zazwyczaj działania kilku wdrożeń wzmacniających pracę pracowników starszych. Brak świadomości i znajomości tej koncepcji skłonił autorkę do napisania tego referatu. Jego celem jest wskazanie istoty zarządzania różnorodnością, czynników różniących tę

66 66 Monika Kłos koncepcję od powszechnie znanej polityki równych szans, a także przesłanek do implementacji działań wspierających współpracę międzypokoleniową. Działania w zakresie zarządzania różnorodnością głównie finansowane są ze środków pracodawców oraz ze środków funduszy europejskich, co często psuje opinię wśród przedsiębiorców, ale i samych pracowników. 2. Definicja różnorodności Szukając przyczyn w postrzeganiu polskim różnorodności jedynie w czterech wymiarach: płci, statusu rodzinnego, niepełnosprawności i wieku oraz nie znajdując klasycznych, przyjęto zachodnioeuropejskie wymiary różnorodności jak narodowość i religia, (należy mieć na uwadze fakt historycznych uwarunkowań Polski: zaborów, gdzie mniejszości narodowe wyznające różną religię stanowiły znaczną cześć mieszkańców; agresja faszystowsko-sowiecka w wymiarze etnicznym, religijnym i narodowym). Sprawiło to, że polskie myślenie o równości szans i różnorodności na długo zostało zachwiane. We współczesnej Polsce różnorodność budzi nieufność ale dzięki członkostwu Polski w Unii Europejskiej (od 1 maja 2004 r.), masowa emigracja otwierająca się na kontakt z innym oraz fala kampanii społecznych z funduszy unijnych powodują, że jesteśmy teraz w Polsce w okresie odkrywania różnorodności na nowo. Rozwój różnorodności w wymiarze społecznym powinien determinować rozwój zarządzania różnorodnością w biznesie. Literatura tematu prezentuje wiele definicji pojęć: różnorodność oraz zarządzanie różnorodnością. Najbardziej znana klasyfikacja wyznaczników różnorodności wskazuje na [1, ] : wymiar podstawowy/pierwotny/wewnętrzny: osobowość, płeć, rasa i narodowość, wiek, język, orientacja seksualna, prawność/niepełnosprawność, zdolności/ możliwości intelektualne, wygląd, wymiar wtórny/zewnętrzny: status społeczno-ekonomiczny, wykształcenie, religia i duchowość, status małżeński/rodzicielski, środowisko geograficzne, styl życia, nawyki, wymiar organizacyjny/środowiska pracy: treść i zakres wykonywanej pracy, staż pracy, status formalny i nieformalny, dział, stanowisko, przynależność związkowa. Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają obszar różnorodności w miejscu pracy. Aby dobrze zrozumieć pojęcie zarządzania różnorodnością należy szerzej spojrzeć na elementy różnorodności i podzielić je na te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style

67 Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami 67 uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też postrzegane jako istotne. Q.M. Roberson definiuje dwa elementarne pojęcia tej problematyki: zarządzanie różnorodnością i społeczne włączenie. Podstawowym celem zarządzania różnorodnością jest budowanie świadomości i wskazywanie różnic socjodemograficznych w organizacji oraz wykorzystywanie tych różnic aby uzyskać optymalny efekt w jakości pracy. Zasada społecznego włączenia natomiast stanowi niejako rdzeń zarządzania różnorodnością. Twe dwa pojęcia są komplementarne. Co oznacza w praktyce każdemu pracownikowi (z różnych grup) pełen udział w konkretnym zadaniu/projekcie. W zarządzaniu różnorodnością bardzo ważna jest troska o to, by system organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej grupie kosztem drugiej. Według autorki artykułu filarami zarządzania różnorodnością są wyeliminowanie wszelkich przejawów dyskryminacji (zagwarantowanych prawnie) oraz stworzenie faktycznych warunków, w których różne grupy społeczne mają równe szanse na zatrudnienie i rozwój zawodowy w danej firmie, co wymaga: zarówno uznania i poszanowania różnic, jak i przyjęcia zindywidualizowanego, elastycznego podejścia do poszczególnych pracowników. 3. Impulsy do zmian w postrzeganiu zarządzania różnorodnością Rozwój ustawodawstwa, a w szczególności prawa anty-dyskryminującego zarówno w Europie, jak i w Ameryce spowodował, iż zarządzanie różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom wobec pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej ochronie. Podstawowym obszarem, o charakterze uniwersalnym, związanym z zarządzaniem różnorodnością była i jest kwestia związana z równością kobiet i mężczyzn. Fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną jest podstawowym rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości (komunikacja, kultura). Zapisy o równości płci pojawiły się już w artykule 119 Traktatu Rzymskiego 1, następnie w kolejnych dyrektywach rzeczywistości nie zmieniono. Dopiero Traktat Amsterdamski za jeden z priorytetów Unii Europejskiej uznał 1 Państwa członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę i pracę tej samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn w zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach: 75/117/EEC, 76/207/EEC,86/378/EEC, 79/7/EEC, 86/316 EEC, 92/85EEC, 96/34/EC, 97/80/WE, 2000/78/EC, 2004/113/EC.

68 68 Monika Kłos dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet i mężczyzn [4- art. 2, art. 3, ust. 2] 2. Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w kolejnych nowelizacjach kodeksu 3 pracy[3]. Zgodnie z powyższym należy podkreślić, iż pojęcie zarządzanie różnorodnością nie jest tożsame z polityką równych szans, natomiast z pewnością powinno być narzędziem optymalizacji procesu zarządzania różnorodnością. Kryteria różnicujące obie kwestie wskazano w tabeli 1. Dotyczą one działań strategicznych, jak cel i działania oraz interesariuszy zarządzania różnorodnością, jak pracownicy, agenci zmiany czy menadżerowie. Tabela 1. Różnice między zarządzaniem różnorodnością a polityką równych szans Kryteria różnicowania cel działanie Zarządzanie różnorodnością stworzenie warunków pracy zwiększających szansę rozwoju firmy i osiąganie wymiernych efektów biznesowych dedykowane wszystkim pracownikom firmy Polityka równych szans przeciwdziałanie dyskryminacji zgodnie z regulacjami prawymi dedykowane przede wszystkim wybranym grupom: kobiet, niepełnosprawnych, mniejszości etnicznych, osób starszych procedury procesu zarządzania kapitałem ludzkim obszar kultura organizacyjna interwencji główni aktorzy wszyscy zatrudnieni w firmie dział personalny/hr/ pion zzl Źródło: na podstawie [5, s. 28]. 2 Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie ( ) wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną, oraz artykuł 141, który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków wyrównawczych (np. wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty) gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/decyzyjnych). 3 Kodeks zakazuje jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną; nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego, wolnego od dyskryminacji środowiska pracy; wprowadza definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania seksualnego (Dz.U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.).

69 Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami 69 Kontynuując wątek, zarządzanie różnorodnością łączy misję organizacji (przejawiającą się w strategii nastawionej na optymalne wykorzystanie potencjału świadomie dobranej załogi), kulturę organizacyjną (sposoby myślenia i zachowania, komunikaty werbalne i niewerbalne, kultura nastawiona w szczególności na eliminowanie funkcjonujących stereotypów i uprzedzeń), pracowników (z ich różnorodnym potencjałem, umiejętnościami i wiedzą). Bazując na wcześniej wskazanych różnicach obu koncepcji autorka dokonała próby scharakteryzowania koncepcji ze względu na cechy twarde (strategiczne), jak podejście do koncepcji, narzędzia realizacji oraz behawioralne. Kryteria te zostały wybrane celowo, gdyż wskazują cechy rozłączne. Jest to warunek konieczny do zrozumienia istoty zarządzania różnorodnością, jako odrębnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela 2. Charakterystyka zarządzania różnorodnością i polityki równych szans Charakterystyka Zarządzanie różnorodnością Polityka równych szans Podejście Narzędziowe Holistyczne Powszechne rozumienie Równość to standard Różnorodność jest dobra i dobrowolna Metody realizacji/ narzędzia Ustawodawstwo zakaz dyskryminacji Szkolenia, treningi, narzędzia komunikacji wewnętrznej Ludzie/ Różnorodni, podzieleni Pracownicy jednorodni pracownicy na grupy Zalety Z założenia prostsza do wdrożenia Zmiany postaw zgodnie z zarządzaniem zmianą Wady Źródło: opracowanie własne. Ryzyko wybiórczych i nietrwałych rezultatów Długi okres zmiany; ryzyko barier społecznych; konieczność zintegrowania funkcji zarządzania Należy przypomnieć, iż przesłanką do wprowadzenia polityki równych szans była polityka anty-dyskryminacyjna. Jej wytyczne, narzędzia wprowadzają kolejne dyrektywy organów Unii Europejskiej. Pracodawcy starają się przestrzegać tych praw, aby unikać sal sądowych. Istotne jednak jest, iż paradoksalnie motywacja ta wpłynęła na rozwój koncepcji zarządzania różnorodnością. Kolejnym impulsem były zmiany w strukturze zatrudnienia: wzrost liczby kobiet w tej strukturze, większa tolerancja dla mniejszości etnicznych, wzrost zainteresowania i świadomości różnic międzypokoleniowych, dążenie pracowników do indywidualnego traktowania i zaangażowania w miejscu pracy (talenty). Zmiany te widoczne są we wszystkich krajach Europy i wszystkie one stoją w obliczy zmian demograficznych, które determinują

70 70 Monika Kłos politykę zarządzania zasobami ludzkimi. Starzeją się społeczeństwa i w związku z tym zwiększa się średnia wieku osób pracujących, rozpowszechnia się model aktywnego trzeciego wieku [2]. 4. Problemy międzypokoleniowe Najczęściej w życiu jest tak, że kiedy człowiek zdaje sobie sprawę, że kiedyś rodzic miał rację, to sam jest już rodzicem. Sposobem na pokonanie przepaści międzypokoleniowej jest poznanie barier i ustalenia metod ich pokonywania. W sondażowym badaniu 4 przeprowadzonych wśród grupy pracowników, w wieku ok. 35 lat oraz wśród pracowników 50 plus zbadano problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez poszczególne grupy u drugich. Wśród problemów dostrzeganych przez pracowników 35 największa liczba wskazań dotyczyła: braku tolerancji dla młodych, wykorzystywania młodych, traktowania z góry ; zła komunikacja między 35 a 50 plus ; obawa przed utratą stanowiska pracy przez młodych; niechęci dzielenia się wiedzą; oporu przed zmianą; niskiego poziom wiedzy komputerowej. Natomiast grupa pracowników 50 plus zarzuca młodszym kolegom: brak odpowiedzialności za pracę; brak szacunku dla starszych; brak lojalności wobec firmy; pretensjonalne i konsumpcyjne podejście do życia. Obie grupy dostrzegają wady swoich przeciwników ale dostrzegają też zalety, co dobrze rokuje na przyszłość. Wszyscy dostrzegają potrzebę budowania modeli zarządzania różnorodnością w firmach. Z perspektywy potrzeb firmy uzyskane w badaniu kategorie barier można zaklasyfikować do następujących grup: problemy kwalifikujące się do zmiany w drodze treningu, szkolenia, pomocy: dyskryminowanie ze względu na wiek, wady pracowników 50 plus, wady pracowników 35, komunikacja, problemy, na które mogą wpływać pracodawcy np. organizacja pracy, problemy obiektywne: różnica pokoleń (rozumiana jako odmienność sytuacji życiowej i rodzinnej, początek i stabilizacja kariery zawodowej). O ile do dwóch pierwszych grup można zbudować narzędzia warsztatowe o tyle problemy obiektywne muszą pozostać ze względu na siły natury, kultury, czy szacunku wzajemnego. 4 Badanie pilotażowe przeprowadzone przez autorkę na grupie 50 pracownikówstudentów studiów niestacjonarnych I stopnia WSB w Pile (grudzień 2012).

71 Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami Podsumowanie Różnorodność jest nową koncepcją zarządzania, mało znaną i praktykowaną w Polsce, dlatego zbudowanie świadomości wśród przedsiębiorców o jej istnieniu i potrzebie implementacji stanowi pierwszy i podstawowy etap wdrożenia koncepcji. Celem referatu było wskazanie istoty zarządzania różnorodnością, wskazanie jej wymiarów, również ponad obszar społeczny, z którego się wywodzi. Z uwagi na powszechny brak świadomości o różnorodności ważne, aby przedsiębiorcy angażowali się w tę koncepcję i poznali korzyści osiągane w dłuższej perspektywie czasowej, ale również mieli świadomość nakładu czasu, pracy i pieniędzy. Z uwagi na konfrontację ze stereotypami i uprzedzeniami wobec grup dotychczas niedocenianych na rynku, pracy autorka świadomie skupiła się przede wszystkim na podejściu społecznym. Jednocześnie ma ona świadomość, iż temat należy rozpatrywać szerzej, z punktu widzenia paradygmatu zarządzania, gdyż koniecznym jest podjęcie wysiłku, stawianie czoła zmianom globalnym, demograficznym i w środowisku pracy zmianom nieuchronnymi także dla Polski. Literatura [1] Australian Center for International Business Model For Diversity Management: Adding Value Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affiars in Cooperation with the Australian Centre for International Business, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 2, February [2] Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum Badań Migracyjnych, Warszawa, 2007, [3] Kodeks pracy (Dz.U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.), ttp://www.pip.gov.pl [4] Traktakt Amsterdamski, traktaty/ Traktat_amsterdamski.pdf [5] Wirth L.: Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management, International Labour Organization, Geneva 2001 [w:] E. Bem (red.), Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans, Gender Index, UNDP, EQUAL, GENERATION MANAGEMENT VS. IMPERATIVE OF DIVERSITY MANAGEMENT Summary Huge part of Polish enterprises are marked by law adaptive ability, linked by transferring work & capital-based economy to knowledge-based economy.

72 72 Monika Kłos The law investment perception in development of the human resources (plus young and 45+ employees) is a reason of the law level of adaptation in enterprises. The article highlights the issues of diversity management. It defines also its different dimensions and refers to social and demographic differences, tend to gaining optimal quality work effects. It shows how HRM can be implemented in business. There are also a part of author s research findings of generation differences.

73 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ANETA ZELEK Wydział Ekonomii i Informatyki Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie DEKALOG WSPÓŁCZESNEGO STRATEGA KRYTYCZNE BŁĘDY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W PRAKTYCE Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski Procesy zachodzące we współczesnej gospodarce są nieliniowe i chimeryczne i jako takie powodują, że wszelkie próby prognozowania i projektowania przyszłości nie mają sensu. Jak pisze K. Obłój,...w świecie zupełnej przypadkowości, chaosu, braku powtarzalności, nie sposób przewidzieć niczego, o czym warto wiedzieć [1, s. 46]. Te cechy są rzadko uwzględniane przez kadry kierownicze w procesie zarządzania, co w praktyce objawia się wieloma dysfunkcjami strategicznymi. Celem niniejszego opracowania jest skatalogowanie głównych błędów i deformacji praktyki zarządzania strategicznego i wskazanie najistotniejszych wyznaczników skutecznego myślenia strategicznego, odpowiadającego na wyzwania współczesnego biznesu. 1. Wprowadzenie wadliwość zarządzania strategicznego we współczesnym biznesie Problematyka realnego oblicza zarządzania strategicznego w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw jest w zagranicznej literaturze przedmiotu dość często poruszana, pozostając wdzięcznym obiektem badań empirycznych. Szczególnie literatura anglosaska obfituje w raporty z badań nad naturą strategii rozwojowych w praktyce. Opracowania autorów amerykańskich i brytyjskich często koncentrują się na praktyce zarządzania strategicznego w dwu-wymiarze procesu i zawartości strategii (process and content approach). Ocenie podlegają więc nie tylko decyzje strategiczne rozumiane jako zawartość strategii, ale również umiejętności zarządcze rozumiane jako proces czynnościowy oraz efekty stosowanych w praktyce strategii. Okazuje się bowiem, że w praktyce odpowiedzialni za strategię menedżerowie popełniają mnóstwo błędów, nie tylko decyzyjnych (te, same w sobie mogą być skutkiem podejmowanego ryzyka

74 74 Aneta Zelek biznesowego), ale również ideologicznych i wynikających z niezrozumienia istoty zarządzania strategicznego w wymiarze zawartości i procesu. Jeden z takich katalogów deformacji i typowych zagrożeń dla procesu zarządzania strategicznego w praktyce opisuje F.R. David. Uważa on, że menedżerowie powinni uświadomić sobie i unikać następujących pułapek [2, s. 18]: stosowania strategii do kontrolowania wykonania decyzji i rozdysponowania zasobów; formułowania strategii tylko na użytek określonych sytuacji czy instytucji (np. dla banku finansującego); zbyt łatwego przenoszenia zapisów z misji do formalnej strategii; utrzymywania strategii w ścisłej tajemnicy przed pracownikami i innymi grupami interesariuszy; używania intuicji wtedy, kiedy stoi ona w sprzeczności z przyjętą strategią; unikania przez zarządy aktywnego wsparcia w realizacji strategii (zarząd zbyt często stawia się w pozycji autora, a nie wykonawcy!); zapominania o monitorowaniu przebiegu strategii i wdrażaniu koniecznych zmian; oddelegowania funkcji planowania do planistów, zwalniając z tych czynności menedżerów; ignorowania roli klimatu niezbędnego do wdrożenia strategii i związanych z nią zmian; postrzegania strategii jako zbędnej i niepotrzebnej; poddawania się presji bieżących zdarzeń i porażek; nadmiernego formalizowania zarządzania strategicznego, co zabija kreatywność i elastyczność. Niewątpliwie powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych grzechów i deformacji zarządzania strategicznego. Jest ich z pewnością znacznie więcej. Świadczy o tym bardzo niski współczynnik sukcesu strategii. Niepowodzenia w realizacji strategii są bardzo częstym zjawiskiem. Taki krytyczny pogląd głoszą od wielu lat harvardczycy, m.in. Kaplan i Norton, twórcy jednego z najbardziej popularnych narzędzi zarządzania strategicznego, tzw. Balanced Scorecard. Według nich zaledwie od 10% do 30% sformułowanych strategii zostaje skutecznie zrealizowanych [3]. Bardzo interesujące wnioski badawcze w tym zakresie opublikowali w ostatnich latach również M.C. Mankins i R. Steele, sugerując, że w praktyce firmy mają do czynienia z tzw. luką: strategia wykonanie (The strategy to performance gap) [4].

75 Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw W polskiej literaturze z zakresu zarządzania strategicznego dominują podręczniki lub poradniki o charakterze normatywnym lub postulatywnym. Opisują one zasady stosowania określonej logiki myślenia strategicznego, lub w najlepszym przypadku zawierają dość obszerne opisy klasyfikujące strategie. Polska literatura przedmiotu jest też wyjątkowo bogata w podręczniki z zakresu metodyki analizy strategicznej, błędnie traktując element diagnostyczny jako esencję procesu zarządzania strategicznego. Znacznie rzadziej w polskim piśmiennictwie znaleźć można wyniki badań dotyczących praktycznych aspektów zarządzania strategicznego, w tym, tak bardzo potrzebnych badań weryfikujących przydatność narzędzi zarządzania strategicznego oraz umiejętność ich stosowania w praktyce menedżerskiej. Bodaj jedynym kompleksowym opracowaniem dotyczącym ewentualnych błędów w praktyce zarządzania był w ostatnich latach raport firmy szkoleniowej Training Partners z 2005 roku [5]. Autorzy tych badań, wśród licznych bo 17 najczęściej popełnianych przez polskich szefów grzechów, sześć razy dotykają problemów zarządzania strategicznego. Są to: brak jakiejkolwiek strategii postępowanie według utartych zwyczajów; niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie po zmianie strategii firmy; trzymanie się raz ustalonej strategii nawet wtedy, gdy z uwagi na sytuację wewnętrzną firmy lub otoczenie rynkowe, konieczne są zmiany; wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pozostają tylko na papierze; uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już poprawić; dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody. W polskiej praktyce zarządzania postulaty dotyczące konieczności formułowania strategii są już od wielu lat bezdyskusyjne. Niestety, mimo powszechnie panującej zgodności co do potrzeby opracowywania strategii, nadal większość polskich przedsiębiorstw nie jest zarządzanych strategicznie. W wielu firmach plan strategiczny jest dokumentem, który istnieje dla prestiżu lub po prostu bo wypada mieć strategię. Strategie polskich firm często też w bardzo niewielkim stopniu kształtują rzeczywistość przedsiębiorstwa lub stanowią wielce konwencjonalne plany rozwojowe. Obserwacje praktyki w tym zakresie dowodzą, że zarządzanie strategiczne w polskim wydaniu jest często wadliwe i zdeformowane, i jako takie prowadzi do zjawiska, które można nazwać degeneracją strategiczną [6].

76 76 Aneta Zelek 3. Dekalog błędów polskich strategów Autorka niniejszego referatu wielokrotnie w swoich publikacjach akcentuje problem degeneracji strategicznej polskich przedsiębiorstw. Jej wieloletnie obserwacje praktyki zarządzania strategicznego w polskich realiach pozwoliły na sformułowanie autorskiego dekalogu głównych wad i błędów popełnianych przez rodzimych strategów zarówno w procesie zarządzania strategicznego, jak i w pojmowaniu istoty strategii. Spora część zawartych w referacie wniosków wynika z badań empirycznych, przeprowadzonych w latach na próbie ponad 250 przedsiębiorstw Pomorza Zachodniego [7]. Oto główne dysfunkcje i wady polskiej praktyki zarządzania strategicznego według autorki: I. Prymat problemów operacyjnych nad strategicznymi Polskie zarządzanie zdominowane jest problematyką operacyjną. Podczas gdy zgodnie z doświadczeniami biznesu międzynarodowego ponad 2/3 decyzji menedżerskich ma znamiona decyzji strategicznych, w polskich firmach zarządza się głównie poprzez decyzje krótkookresowe (a może po prostu krótkowzroczne), rozstrzygające najbardziej palące problemy bieżące. To codzienne gaszenie pożarów ogranicza zdolność do myślenia perspektywicznego i definiowania celów i warunków rozwoju w długim okresie. Kadry kierownicze w Polsce narzekają na konieczność koncentracji uwagi, środków i zasobów na problemach operacyjnych. Ta bardzo niebezpieczna praktyka ignorowania znaczenia myślenia strategicznego i dominacji problemów bieżących prowadzi firmy na manowce i ogranicza ich zdolność do przetrwania i rozwoju. Tymczasem polscy menedżerowie sugerują, że w warunkach silnej zmienności i turbulencji otoczenia biznesu, rezygnacja z zarządzania strategicznego na rzecz zarządzania operacyjnego pozwala na pożądaną reaktywność i elastyczność działania. Dla uzasadnienia takiej szkodliwej postawy bardzo często podają fałszywe argumenty na temat szczególnie trudnych warunków politycznych, ekonomicznych i prawnych funkcjonowania polskiego biznesu, utrudniających zarządzanie strategiczne. II. Błędne definiowanie istoty strategii Wiele polskich firm, które z większym lub mniejszym powodzeniem zaadoptowały w swoich organizacjach zarządzanie strategiczne, dokonało tego na bazie tzw. szkoły planistycznej. Niestety, główne paradygmaty tego nurtu, np. założenie o predyktywnej rzeczywistości, kwantyfikowalności zdarzeń w biznesie i formalizacji procesu zarządzania strategicznego, zostały w świecie już dawno skrytykowane i ostatecznie odrzucone jako nierealistyczne. Dzisiaj uznaje się, że konwencjonalne planowanie strategiczne przynosi więcej szkód niż korzyści. Oznacza to, że zarządzanie oparte o koncepcję planistyczną jest dzisiaj nieaktualne i nieadekwatne wobec wyzwań nowoczesnego biznesu. Faktu tego

77 Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego 77 nie dostrzegają jak dotąd liczne polskie przedsiębiorstwa, tkwiąc nadal w przekonaniu, że precyzyjny plan strategiczny pomoże sformalizować pewny, docelowy model biznesu. Wiara w możliwość zaprojektowania przyszłości z wyprzedzeniem kilkuletnim prowadzi jednak tylko do rozczarowań i porażek. Istotnym problemem polskiego zarządzania strategicznego jest również podejście synoptyczne. Według tego ujęcia, strategia oznacza zestaw (wiązkę) skonkretyzowanych, precyzyjnie pomierzonych celów strategicznych, które tworzą trzon sformalizowanej strategii, określającej szczegółowo środki ich realizacji. Synoptyka w zarządzaniu strategicznym okazuje się być jednak zawodna, a nawet szkodliwa. Podstawowym problemem jest usztywnienie organizacji działającej w oparciu o precyzyjny zestaw celów, stanowiących często ciasny gorset a nie drogowskaz zmian i kierunków rozwoju. To dlatego, współczesne zarządzanie strategiczne odrzuca koncepcję planowania strategicznego na rzecz koncepcji tzw. inkrementalizmu, oznaczającego wyłanianie się strategii w czasie. Strategie inkrementalne zakładają, że to zmieniające się warunki rynkowe i ekonomiczne, a nie najeżony celami plan strategiczny powinny decydować o kierunkach działania i przyszłego rozwoju. Polskie firmy nie dostrzegają tej subtelnej różnicy i nadal tkwią w przekonaniu, że dobra strategia oznacza dobry plan strategiczny. Paradoks polega na tym, że sztywny plan w swojej istocie nie pozwala na płynne reakcje na zmiany sytuacji rynkowej czy makroekonomicznej. To właśnie podstawowa cecha strategii synoptycznych, na którą narzekają zarządy firm, nie dostrzegając konieczności zarządzania inkrementalnego i nie rozumiejąc jego istoty. Towarzyszy temu brak myślenia scenariuszowego. Polskie firmy posługują się bowiem strategiami monolitycznymi, zakładającymi jedynie słuszny kierunek i przebieg rozwoju. Rzadkością są opracowania o charakterze scenariuszowym, zakładającym prawdopodobieństwo wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnątrz firmy. W badaniach reaktywności firm wobec dekoniunktury lat [8] zidentyfikowano bardzo niski odsetek firm, które przygotowują różne scenariusze rozwoju w zależności od trendów makroekonomicznych (zob. rys. 1). Rys. 1. Częstotliwość budowania scenariuszy rozwoju (odsetek odpowiedzi dla badanej populacji ogółem N = 202) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8].

78 78 Aneta Zelek Nawet jeśli uznać deklarację 36 proc. respondowanych za prawdziwą, to nadal ponad 54 proc. wyraźnie stwierdza, że takich scenariuszy nie formułuje. Uwzględniając 10 proc. odpowiedzi nie wiem, stwierdzić należy, że 2/3 firm funkcjonuje bez wsparcia wielo-scenariuszowej strategii rozwoju, i w tym sensie nie jest przygotowanych na ewentualne wahania w sytuacji makrogospodarczej. III. Błędna formalizacja celów strategicznych Strategie polskich firm to na ogół dość uroczyste, często patetyczne deklaracje celów rozwojowych. W innym przypadku są to katalogi arbitralnie ustalonych przez centrale wskaźników ilościowych, ekonomicznych czy finansowych. Losy takich strategii są przesądzone. Cała organizacja koncentruje wysiłki na dążeniu do osiągnięcia założonych celów, banalizując często pojawiające się zakłócenia zewnętrzne lub wewnętrzne i co więcej, ignorując pojawiające się nowe szanse czy wyzwania dla rozwoju firmy. Prowadzi to w efekcie do ogólnego rozczarowania tak skonstruowaną strategią. Alternatywą dla sztywnych planów, najeżonych celami i wskaźnikami do osiągnięcia w dłuższej perspektywie może być nowatorskie podejście do procesu formalizacji celów, zaprezentowane przez J. Hope i R. Frasera w książce Beyond Budgeting [9]. Z badań przeprowadzonych przez tych autorów wynika, że firmy które zrezygnowały z gorsetu planów finansowych i budżetów, przenoszą ośrodki decyzyjne do jednostek operacyjnych, powodując tym samym tzw. strategiczną decentralizację. Zamiast z wieloletnim wyprzedzeniem definiować cele i zasoby potrzebne do ich osiągnięcia, firmy te zakładają, że to kadra zarządzająca na wszystkich szczeblach najlepiej potrafi określić konkretne działania pozwalające na reaktywne zarządzanie i wykorzystanie swoich atutów i szans rynkowych. Zgodnie z założeniami tej koncepcji, system planowania strategicznego oparty o sztywno określone cele, powinien być zastąpiony przez system oparty o cele porównawcze. W tej nowej koncepcji, cele powinny ewoluować w miarę jak zmieniają się warunki, a punktem odniesienia do oceny ich realizacji może być porównanie wyników do realnych wyników firm o podobnym profilu (np. liderów rynku). Koncepcja ta w istocie swojej odpowiada wyzwaniom strategii inkrementalnych, tak rzadko adoptowanych w polskiej praktyce menedżerskiej. IV. Fetyszyzowanie strategii Sam fakt posiadania strategii, zwykle zapewnia kadrom zarządzającym wielki komfort psychiczny, ale jednocześnie wywołując nadmierny entuzjazm wobec jej założeń, powoduje groźne zjawisko uśpienia. To dość oczywiste i jakże naturalne zjawisko polegające na emocjonalnym przywiązaniu do zapisów strategii prowadzić może do błędnego przekonania o mocy sprawczej strategii. Towarzyszy temu często fałszywe wyobrażenie o nieomylności założeń strategicznych, nadmierna przesada w ocenie korzyści i niebezpieczne

79 Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego 79 nieoszacowanie kosztów. Organizacja taka popada w obłęd wypełniania założeń strategii i dopóki jej funkcjonowanie jest zgodne z kierunkami opisanymi w strategii, dopóty firma tkwi w uśpieniu. Stan taki, co oczywiste grozi brakiem reakcji na zmienność otoczenia i może prowadzić do poważnych kryzysów, a w najlepszym przypadku do utraty dotychczasowej pozycji rynkowej. Paradoksalna w tej sytuacji jest jednocześnie dość wysoka tolerancja dla błędów. Mimo, bowiem przywiązania do założeń strategii, ewentualne błędy czy porażki są chętnie i naiwnie tłumaczone trudnościami obiektywnymi. W efekcie, nawet w warunkach niewypełnienia zaleceń strategii, firmy świętują sukces i banalizują realne problemy. W badaniach przeprowadzonych w okresie recesji gospodarczej w latach stwierdzono, że przynajmniej połowa firm nie dostrzega konieczności redefinicji swojej strategii, nawet pomimo istotnie pogarszającej się koniunktury. Badania te wskazują na bierną postawę większości przedsiębiorstw wobec fazy dekoniunktury. Spośród ponad połowy badanych firm, które negatywnie oceniły wpływ kryzysu gospodarczego na funkcjonowanie ich firmy, jedynie 44 proc. uznało za konieczne podjęcie działań antykryzysowych. Około 40 proc. Firm nie potrafiło ocenić potrzeby podjęcia takich działań, a 16 proc. z nich w ogóle nie dostrzegło takiej konieczności (zob. rys. 2). W tych samych badaniach udokumentowano, że tylko 22 proc. firm w reakcji na kryzys odpowiada zmianą lub modyfikacją dotychczasowej strategii [8]. Rys. 2. Percepcja konieczności redefinicji strategii wobec dekoniunktury (odsetek odpowiedzi dla firm, które negatywnie oceniły wpływ kryzysu na ich funkcjonowanie) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8]. V. Ignorowanie analizy strategicznej Kompleksowa diagnoza strategiczna, obejmująca ocenę stanu makroi mikrootoczenia oraz potencjału strategicznego firmy jest zadaniem trudnym i często niemożliwym do wykonania we własnym zakresie. To prawdopodobnie dlatego zarządy wielu firm banalizują jej znaczenie w praktyce zarządzania i omijają ten trudny etap w procesie projektowania strategii. Tymczasem, strategie realizowane w oderwaniu od systematycznego monitoringu sytuacji

80 80 Aneta Zelek wewnątrz i na zewnątrz firmy nie mają prawa bytu. Brak regularnej diagnozy sytuacji rynkowej i potencjału rozwojowego firmy prowadzi w bardzo krótkim czasie do przypadkowej ścieżki rozwoju. Problem diagnozy i monitorowania sytuacji rynkowej nabiera szczególnego znaczenia w okresach dekoniunktury. Tymczasem, w badaniach postaw firm wobec ostatniej dekoniunktury udokumentowano, że co najmniej 1/3 firm w ogóle nie dokonuje przeglądu sytuacji ekonomicznej. Do braku praktyk monitorowania sytuacji makroekonomicznej przyznaje się 36,5 proc. respondowanych menedżerów (zob. rys. 3). Rys. 3. Rodzaj dokonywania analizy makrootoczenia (odsetek odpowiedzi dla badanej populacji ogółem N = 202) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8]. VI. Syndrom imitowania Naśladownictwo lub inaczej benchmarking strategiczny jest polecaną metodą rozwoju firm działających w cieniu liderów rynku. Kopiowanie rozwiązań, procesów czy samych produktów, wzorowanie ich na najlepszych praktykach, w istocie może przynieść oczekiwany sukces. W praktyce zarządzania w polskich firmach, benchmarking i strategie imitacji są jednak przerysowane. Dotyczy to szczególnie prób adaptacji rozwiązań z zachodnich koncernów lub wielkich korporacji międzynarodowych. Firmy naśladowcze, często nie zdają sobie sprawy z różnic w specyficznych potrzebach rynku krajowego i usiłują dość bezkrytycznie przenosić na polski grunt doświadczenia swoich ideałów. Innym problemem jest nie uwzględnianie pewnych ograniczeń w potencjale strategicznym. Kontestowanie zachowań potężnego konkurenta przez małą, często słabą firmę przynosi więcej szkód niż korzyści. Efektem takiego działania w dłuższym okresie może być przeinwestowanie i wysoka nieefektywność ekonomiczna, narażająca nawet na utratę zdolności do przetrwania.

81 Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego 81 VII. Dominacja walki konkurencyjnej Ambicje związane z pokonaniem konkurencji przerodzić się mogą w swoiste natręctwo polegające na koncentrowaniu uwagi na efektownych zabiegach w celu unieszkodliwienia konkurentów. Chodzi tutaj przede wszystkim o liczne i często wykorzystywane w praktyce wojny cenowe. Taktyka zaczepnej promocji lub polityki dyskontów cenowych, choć u konkurentów wywołuje oczekiwaną nerwowość, bardzo często pozostaje bez odpowiedzi ze strony klientów. Tymczasem, polskie firmy dość śmiało stosują w praktyce strategię niskiej ceny, uznając ją za swoją główną przewagę strategiczną. Zachęcone przekonaniem o niskich kosztach wytwarzania usiłują redukować ceny do granic rentowności i możliwości rozwoju. Stosując pozycję lidera cenowego, często nie dostrzegają możliwości eksploatowania nisz specjalistycznych, które można wykorzystać do bezpiecznego i bardziej rentownego rozwoju. W efekcie, polskie firmy częściej wchodzą w konfrontację cenową w zamian za politykę jakości, innowacji czy doskonałości technologicznej. Dowody na istnienie tej swoistej deformacji myślenia o konkurencyjności są ponownie wyniki badań dotyczących postaw polskich firm wobec dekoniunktury lat Oto, najpowszechniejszą reakcją firm na pogarszająca się koniunkturę na rynku była w badanym okresie redukcja cen do polityki obniżki cen przyznało się ponad 67 proc. firm. Za główny cel tego zabiegu podawano: zwiększenie sprzedaży i podniesienie konkurencyjności. Taka strategia antykryzysowa zdominowała inne pro-aktywne formy przeciwdziałania recesji, takie jak: pozyskanie nowych rynków zbytu, innowacyjność, strategie przejęć, itp. VIII. Kolizja strategii z architekturą organizacji Strategia rozwoju firmy, w zasadzie niezależnie od jej modelu i koncepcji tworzenia powinna być kompatybilna i zintegrowana z określonymi cechami organizacji. Zespół cech charakterystycznych organizacji może być opisany mianem tzw. architektury. Pojęcie to wprowadza Obłój, rozumiejąc architekturę organizacji jako trzy konkretne konfiguracje: techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną [1]. W polskiej praktyce zarządzania, wiele porażek firm wynika właśnie z poważnych konfliktów między ich strategią a architekturą. Niepowodzenia w procesie wdrożenia strategii szybko demaskują słabą integrację założeń strategii z technologią, organizacją czy kulturą firmy. Bodaj najpowszechniejszą, a poważną w konsekwencjach kolizją jest niezgodność między strategią a strukturą organizacyjną. Polskie przedsiębiorstwa, szczególnie te dużych rozmiarów, niechętnie adoptują płaskie, ale elastyczne struktury typu macierzowego, sieciowego czy procesowego. W polskiej praktyce nadal dominują dość sztywne struktury sztabowo-liniowe, sprawne w systemie

82 82 Aneta Zelek centralnego planowania, ale zawodne i zbyt kosztowne w obliczu wyzwań strategii inkrementalnych. Odrębną kwestią pozostaje również problem strategicznego wymiaru kultury organizacji i jej strony mentalnej. Bardzo często ambicje rozwoju wyrażone w strategii zakładają rozwój w oparciu o kapitał intelektualny pracowników. W praktyce funkcjonowania na silnie niezrównoważonym rynku pracy, zdolność polskich firm do przyciągania talentów i wiedzy jest poważnie ograniczona. Firmy chętniej korzystają z taniej siły roboczej niż z drogich specjalistów i ekspertów. W wielu przypadkach stoi to w sprzeczności z aspiracjami firmy i deklaracjami o dążeniu do doskonałości. Bardzo często również zachodzi brak związków między celami strategicznymi a konstrukcją systemu motywacyjnego. W efekcie, strategia nie stymuluje organizacji jako całości do rozwoju w założonym kierunku. IX. Brak innowacyjności Słaby poziom innowacyjności polskich firm nie jest tajemnicą i od lat pozostaje wstydliwą cechą polskiego biznesu. W całej populacji polskich przedsiębiorstw tylko około 0,04 procenta można zaliczyć do grupy firm wysokiej technologii. Stan taki jest niewątpliwie rezultatem utrwalonej w polskich firmach postawy awersji wobec ryzyka przedsięwzięć innowacyjnych. Ryzyko to jest w istocie tym większe im większe są bariery dostępu do kapitału i nowoczesnych technologii. Polskie firmy nie radzą sobie z tymi problemami i definiują strategie ostrożne, pozbawione wątków związanych z transferem nowatorskich technologii czy systemów produkcji. To dlatego strategie polskich firm, formułowane na kolejną pięciolatkę charakteryzują się deficytem lub przynajmniej niską dynamiką adaptacji nowoczesnych technologii. Istotną przyczyną opisanego stanu rzeczy jest wyjątkowa niechęć polskich przedsiębiorstw do pozyskiwania know-how i technologii w drodze aliansów z partnerami zagranicznymi z wysoko rozwiniętych krajów. X. Ksenofobia strategiczna W polskim zarządzaniu strategicznym umacnia się postawa etnocentryczna, eksponująca znaczenie krajowego kapitału, krajowych producentów czy krajowej technologii. Od wielu lat mamy do czynienia z podsycaniem nieprzyjaznej atmosfery dla przedsięwzięć zagranicznych w Polsce. Ta, mniej lub bardziej zamierzona polityka protekcjonizmu i zamknięcia polskiej gospodarki, przenosi się z poziomu makro na poziom mikro. Oto okazuje się, że w praktyce, polskie przedsiębiorstwa niechętnie rozważają opcję aliansu czy fuzji z partnerami zagranicznymi. Nie oskarżając polskich kadr kierowniczych o nacjonalizm ekonomiczny, można poszukiwać przesłanek takich postaw w obawach przed zdominowaniem firm przez kapitał obcy. W istocie, transakcje połączeniowe

83 Dekalog współczesnego stratega krytyczne błędy zarządzania strategicznego 83 prowadzą zwykle do przejęcia kontroli nad przedsiębiorstwem przez partnera zagranicznego, dają jednak poważny handicap w postaci zastrzyku kapitału, innowacji czy know-how. Te niewątpliwe zalety strategii integracyjnych, stanowiące główne motywy fali fuzji i przejęć w biznesie międzynarodowym, nie są przez polskich menedżerów dostrzegane i doceniane. Szkoda, bo postawy ksenofobiczne w biznesie grożą polskim firmom pozostawaniem na marginesie rynku globalnego, a nawet skazaniem do getta biznesu krajowego. Literatura [1] Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, 2007, s. 46. [2] David F.R.: Strategic Management, Concepts and cases, Pearson, Prentice Hall, 2005, s. 18. [3] Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 1/1996. [4] Mankins M.C., Steele R.: Truning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review, 7-8/ [5] Zarządzanie: najczęściej popełniane błędy, Personel i Zarządzanie, 002/2005. [6] Zelek A.: Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw, w: zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, pr. zb. pod red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 1137, Wrocław [7] Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych perspektywa strategiczna. Indywidualny grant badawczy KBN nr 2HO2D , ; Istota zarządzania strategicznego w polskich przedsiębiorstwach. Indywidualny grant badawczy, 2007; Reaktywność i adaptatywność podmiotów gospodarczych w fazach dekoniunktury" Projekt badawczy własny NCN nr NN ; [8] Burlita A., Maniak G., Zelek A.: Przetrwać dekoniunkturę, Wydawnictwo Naukowe ZPSB, Szczecin 2012, s. 76 i dalsze. [9] Hope J., Fraser R.: Beyond budgeting, Harvard Business School Press, DECALOGUE OF CONTEMPORARY STRATEGIST - FATAL ERRORS OF STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS IN PRACTICE Summary In an era of chaos and rapid cyclical changes in the global economy, strategic management is the most serious and most difficult challenge for top managers. The processes taking place in the modern economy are non-linear and chimeric and, as such, they create the situation, that any attempt to predict and design the future does not make sense. As, K. Obłój writes, "... in a world

84 84 Aneta Zelek of utter randomness, chaos, lack of repeatability, it is impossible to predict anything, what you need to know" [1]. Unfortunately, the above mentioned features are rarely taken into account by managers in the process of strategic management. Business practice around the world is still dominated by the belief that every organization must use its own business strategy, which is a set of key principles that define the scope, objectives and results of its operations. Those fairly traditional approach to business strategy, set by planning mainstream from early 70ties, today contrasts with the realities of the modern business and the era of rapid change and even total unpredictability. The conventional understanding of strategy as a plan of action calls the phenomenon of strategic degeneration of enterprises and in practice reveals the many dysfunctions of strategic management. The aim of this study is to catalog the major faults and the deformation of strategic management practices and to identify the most important determinants of effective strategic thinking, responding to the challenges of modern business. Presented in this paper the main directory of defects and anomalies of strategic management is likely to be incomplete, but it certainly shows the most common and pressing issues.

85 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JAROSŁAW KARPACZ Instytut Zarządzania Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach MECHANIZMY ODNOWY STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA: PRZEGLĄD LITERATURY Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP W opracowaniu przedstawiono istotę i strukturę koncepcji odnowy strategicznej przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano typy tej odnowy oraz cztery rodzaje mechanizmów przeprowadzania odnowy strategicznej przedsiębiorstwa w kontekście możliwości dopasowywania organizacji do zmieniających się warunków otoczenia. 1. Wprowadzenie Zarówno przedsiębiorczość, jak i zarządzanie strategiczne są dynamicznymi procesami mającymi związek z efektywnością organizacji. Zarządzanie strategiczne nakazuje budować i wykorzystywać przewagi konkurencyjne w kontekście konkretnego otoczenia. Z kolei przedsiębiorczość promuje poszukiwanie przewag konkurencyjnych za pomocą innowacji. Połączone działania przedsiębiorcze i strategiczne są zazwyczaj zorientowane na znalezienie nowej przestrzeni konkurencji, a w szczególności na nowe sposoby prowadzenia działalności prowadzące do nowych modeli biznesu i do nowych płaszczyzn konkurowania. Zachowania przedsiębiorcze są silnie powiązane z odnową strategiczną [9, s ]. Poleganie organizacji na zachowaniu przedsiębiorczym, które rozmyślnie i ustawicznie odnawia organizację, kształtuje zakres jej działalności wskutek tworzenia i wykorzystywania szans. To właśnie dzięki temu kreowane są nowe biznesy oraz promowana jest odnowa strategiczna już istniejących przedsiębiorstw. Przedsiębiorcze zachowania wiążą się ze spełnieniem przez przedsiębiorstwo wymogów w zakresie zasobów, a niekiedy także i zdolności niezbędnych do odpowiedniego ich rozlokowania, by móc bez zbędnej zwłoki reagować na szanse. Szukanie skutecznych sposobów dostosowania organizacji do zmian rynku, bądź ich wywoływania jest konsekwencją myślenia o przyszłości w kategoriach zapewniających znalezienie skutecznych sposobów zmniejszenia

86 86 Jarosław Karpacz jej niedopasowania do otoczenia. Analiza wybranych fragmentów literatury z zakresu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości wskazuje na propozycje rozwiązań problemów niedopasowania organizacji do warunków otoczenia. Dlatego celem opracowania jest próba identyfikacji sposobów pozwalających organizacji unikać zbytniego odbiegania od wymagań stawianych przez otoczenie, a podyktowanych dążeniem do eksploatacji szans. Podjęty w opracowaniu problem mechanizmów odnowy strategicznej przedsiębiorstw jest osadzony na skrzyżowaniu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości. Z tego też względu bazą zaproponowanych w tym zakresie wyjaśnień i rozwiązań stał się dorobek obydwu tych subdyscyplin zarządzania. Warto dodać, że do reprezentowania skrzyżowania strategii i przedsiębiorczości w tych dziedzinach stworzony został w literaturze termin przedsiębiorczość strategiczna. To swoisty mariaż przedsiębiorczego działania ze strategiczną perspektywą oraz strategicznego działania z przedsiębiorczością [19, s ]. Unikatową siłą tego związku jest zdolność organizacji do rozwijania nowych zasobów dzięki przedsiębiorczości [2, s ]. 2. Konceptualizacje pojęcia odnowa strategiczna jako wyraz poglądów badaczy Istniejące w literaturze definicje pojęcia odnowa strategiczna są wyrazem rozumienia przez badaczy tego konstruktu. Przegląd istniejących konceptualizacji pozwoli przyjrzeć się również poglądom badaczy na ten temat. Przegląd definicji pojęciowych odnowy strategicznej przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Wybrane definicje pojęciowe odnowy strategicznej organizacji Autorzy R. Agarwal, C.E. Helfat Sz. Cyfert Treść definicji odnowa strategiczna obejmuje proces, treść i wyniki odświeżenia lub wymiany tych cech organizacji, które posiadają znaczący wpływ na jej długofalowe perspektywy funkcjonowania przekształcenie dotychczasowych kompetencji w połączeniu z realokacją zasobów organizacji S. Prashantham nabywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy poprzez innowacyjne zachowania, które prowadzą do rozwoju zdolności a ostatecznie do modyfikacji domeny strategicznej W.D. Guth, A. Ginsberg S.A. Zahra transformacja organizacji poprzez odnowienie kluczowych idei, na których jest ona zbudowana transformacja organizacji w zakresie zmiany zakresu jej działalności lub koncepcji strategii J. Covin, M. Miles fundamentalna zmiana sposobu konkurowania, w wyniku którego organizacja stara się przedefiniować swoje relacje z jej partnerami rynkowymi lub konkurentami

87 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 87 B. de Wit, R. Meyer B. Flier, F.A.J. Van Den Bosch, H.W. Volberda Z. Kwee, F.A.J. Van Den Bosch, H.W. Volberda proces ciągłego przeprowadzania zmian strategicznych w celu jak najlepszego dopasowania do warunków zewnętrznych dostosowanie zasobów i zdolności do warunków otoczenia w celu zwiększenia przewagi konkurencyjnej organizacji działania organizacji podejmowane na rzecz zmian warunkowanych osiąganiem dopasowania organizacji do jej otoczenia Źródło: [1, s. 282; 10, s. 212; 29, s ; 16, s. 5; 34, ; 9, s. 52; 14, s. 2168; 23, s ]. Istniejące konceptualizacje powalają dostrzec, że odnowa strategiczna jest działaniem intencjonalnym. Kluczowe aspekty definicji odnowy strategicznej odnoszą się do wzorów, które ujawniają się w długim okresie czasu, jako wynik działań strategicznych podejmowanych przez organizację, które uzależniają ją od obranej ścieżki, jak i ścieżkę tą kreują [23, s ]. Metaforycznie można ją przyrównać do przebudowywania statku w trakcie pływania po nieznanych wodach [7, s. 116]. Odnowa strategiczna dokonuje się poprzez wprowadzanie nowych produktów i wchodzenie na nowe rynki, organizacyjne odmładzanie za pomocą wprowadzania nowych procesów albo przekształcania procesów już istniejących, strategiczne transformowanie w celu zespolenia z otoczeniem, a także redefiniowanie domeny przez kreowanie nowych obszarów produktrynek [32, s ]; [27, s. 1-17]; [23, s ]. Związana jest więc ona z działaniami prowadzącymi do wzrostu organizacji oraz jej rentowności [30, s ]. Odnowa strategiczna jest jedną z kategorii zmian [1, s ], bowiem zmiana może, ale nie musi, obejmować odświeżanie lub wymianę. Przykładowo, zmiana może odnosić się do rozszerzenia, dodania, lub usunięcia zasobów bez związku z odnową. Z tego względu odnowa nie jest wprowadzaniem pojedynczych zmian dostosowawczych mających na celu dopasowanie do krótkookresowych fluktuacji i zaburzeń w otoczeniu lub w obrębie przedsiębiorstwa, nie jest też usprawnieniem czy racjonalizacją jego działań dokonanych jedynie w jakimś obszarze. Ma charakter strategiczny, bo odnosi się do długoterminowej perspektywy funkcjonowania organizacji i ma decydujący wpływ na jej sukces lub porażkę [1, s ]. Odnowa strategiczna dotyczy bądź to zmian w strategii przedsiębiorstwa zmierzających do podniesienia jego konkurencyjności, bądź zmierzających do wejścia do nowego biznesu albo biznesów [18, s ]. Wiąże się w szczególności ze zmianą strategii umiejscawiającej organizację na pozycji konkurencyjnej zasadniczo odmiennej niż dotychczasowa [6, s. 511]. To radykalne odejście od dominujących wcześniej wzorców strategii, które sprawia, że ma ona charakter przedsiębiorczy [25, s. 18]. W konsekwencji

88 88 Jarosław Karpacz odnowy strategicznej przedsiębiorstwo ulega przekształceniu i w większym bądź mniejszym stopniu dopasowuje się do potrzeb otoczenia. Osiągnięcie strategicznej odnowy nie jest łatwe. Kluczem do tego wyzwania jest napięcie pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Przy czym, eksploracja dotyczy nabywania nowej wiedzy, podczas gdy eksploatacja koncentruje się na wykorzystaniu wiedzy już posiadanej [28, s ]. Choć zasadniczo dotyczy wykorzystania nowej z punktu widzenia przedsiębiorstwa wiedzy w opracowywaniu nowych produktów i wchodzeniu na nowe rynki, to odnosi się również do zapewnienia wymiany w sieciach społecznych [29, s ]. Działania na rzecz odnowy są zatem wyrazem dążeń organizacji odnośnie osiągnięcia lub podtrzymania przewagi konkurencyjnej [21, s ]. Oczekiwanym jest by była ona zdolna do ciągłego odświeżania kluczowych idei, na bazie których istnieje [16, s. 5-16]. Odnowa strategiczna wymaga wykorzystania zarówno istniejących zdolności, jak i nabywania nowych [23, s ]. Redefiniując lub rekonfigurując zasoby w kierunku nowego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, organizacja w przypadku braku innych rozwiązań, wprowadza nowe elementy do swojego profilu zasobowego [15, s ]. Opracowanie nowego wizerunku organizacji może wiązać się z potrzebą pozyskania konkretnych zasobów, w tym niematerialnych, takich jak wiedza. W tym miejscu warto wyjaśnić, co powoduje wkraczanie organizacji na ścieżkę zmian strategicznych prowadzącą do nieustannej odnowy i chroniącą ją przed zbytnim odbieganiem od wymagań stawianych przez otoczenie [20, s ]. Problem dopasowania organizacji do warunków zewnętrznych z uwzględnieniem jej odnowy strategicznej przedstawiono na rysunku 1. dryfstrategiczny Organizacja odnowa strategiczna czas Organizacja dopasowanie otoczenie niedopasowani otoczenie odnowa strategiczna Organizacja dopasowanie otoczenie Organizacja dopasowanie otoczenie Rys. 1. Przykład procesu ciągłej odnowy strategicznej przedsiębiorstwa Źródło: [13, s. 111].

89 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 89 W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego wskazuje się bardzo często na potrzebę dopasowania pomiędzy organizacją a otoczeniem [24, s ]; [13, s. 111]. Odnowa strategiczna jest zazwyczaj realizowana w przypadku wykształcenia się luki strategicznej (niedopasowania) albo antycypowania wykształcenia się tejże luki między kompetencjami organizacji a wymaganiami otoczenia [4, s. 13]. Odnowa strategiczna może występować zarówno, gdy przedsiębiorstwo tworzy nową strategię, jak i gdy stara się podnieść/utrzymać konkurencyjność poprzez poprawę realizacji dotychczasowej strategii [30, s ]. Oba przypadki sugerują bowiem zmiany wewnętrznych procesów, struktur i zdolności. Jednakże nie wszystkie przedsiębiorstwa, które obierają nowe strategie, podążają ku odnowie strategicznej. To raczej nowe strategie poprzez umiejscawianie przedsiębiorstw w granicach przestrzeni konkurencyjnej stanowią o odświeżeniu tych organizacji [22, s. 1-19]. Wejście na nowe rynki, rozwój nowych technologii, uruchomienie nowych kampanii marketingowych i wprowadzanie nowych produktów, jako przykładowe działania odnawiające organizację, często mogą prowadzić do uzyskania początkowej przewagi konkurencyjnej. Jako takie, działania te często są trudne i kosztowne do replikacji przez konkurentów. Odnowa strategiczna wymaga by menedżerowie posiadali swobodę w podejmowaniu działań strategicznych [17, s ]. Swoboda działania ma kluczowe znaczenie w wykorzystywaniu istniejącego potencjału przedsiębiorstwa, zachęca do rozwijania nowych przedsięwzięć i/lub poprawy dotychczasowych praktyk biznesowych w sytuacji zidentyfikowania szansy, której wykorzystanie znajduje się obecnie poza możliwościami organizacji. Daje ona organizacji możność samokierowania w podążaniu za szansami i ich wykorzystywania. Odpowiedni stopień swobody działania jest uważany za kluczowy czynnik motywujący ją do takich zachowań [21, s ]. 3. Rozpoznanie mechanizmów odnowy strategicznej przedsiębiorstwa Odnowa strategiczna organizacji oznaczająca zasadniczą modyfikację systemu biznesowego i/lub organizacyjnego, może zostać dokonana poprzez reorganizację, zmianę technologii, dywersyfikację, przebudowę procesów operacyjnych czy przetasowanie portfela produktów [13, s. 111]. Problemy związane ze wzrostem bądź spadkiem wartości zasobów i zdolności są typowo strategiczne, ponieważ determinują one zestaw dokonywanych w przyszłości wyborów [1, s ]. Ze swej natury ma ona charakter długookresowy, a więc jak każda zmiana strategiczna ma na celu tworzenie nowej harmonii nowego typu dopasowania

90 90 Jarosław Karpacz między przedsiębiorstwem a warunkami zewnętrznymi [13, s. 110]. W efekcie procesu odnowy likwidacji może ulec luka strategiczna pomiędzy przebiegiem zmian w organizacji, a przebiegiem zmian w otoczeniu. Innymi słowy, może zostać zlikwidowana luka między posiadanymi przez przedsiębiorstwo kluczowymi zasobami i zdolnościami, a wymaganym przez otoczenie ich poziomem w sektorze [4, s. 13]. Zastosowanie kryterium reakcji organizacji na zmiany zachodzące w otoczeniu pozwala na zakwalifikowanie poszczególnych koncepcji odnowy strategicznej do jednej z dwóch grup: podejścia wyboru albo podejścia adaptacji, co przedstawiono w tabeli. Tabela 2. Koncepcje odnowy strategicznej ujęcie jednowymiarowe Podejście wyboru Podejście adaptacji Charakterystyka podejścia W podejściu wyboru odnowa strategiczna jest postrzegana jako działanie silnie warunkowane istniejącym dostępem do zasobów, dopasowaniem do standardów w branży oraz podporządkowane wewnętrznym uwarunkowaniom. W konsekwencji zastosowania takiego podejścia działania strategiczne organizacji nakierowane są przede wszystkim na wzmacnianie i wykorzystywanie kluczowych zasobów i zdolności posiadanych przez przedsiębiorstwo. W podejściu adaptacyjnym przyjmuje się założenie o konieczności wyjścia poza istniejące wewnętrzne uwarunkowania organizacji, co oznacza, że zwiększenie elastyczności działania organizacji następuje poprzez aktywne poszukiwanie szans w otoczeniu. Tym samym organizacja zostaje niejako zmuszona do rezygnacji z posiadanych zasobów i dotychczasowych kluczowych kompetencji, co jest pochodną przyjętego a priori założenia, że organizacje, które odnoszą sukces, uczą się zachowań odmiennych od dotychczasowych i zdobywają nowe zdolności. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [33, s ; 21, s ]. Jednak H.W. Volberda, Ch. Baden-Fuller, F.A. J. van den Bosch dowodzą, że podejścia oparte na wyborze i adaptacji nie są alternatywami wymuszającymi wybór jednej z nich, ale raczej wzajemnie się uzupełniają. Stąd też ich zdaniem odnowa jest raczej ciągłym procesem niż przesunięciami z jednego stanu do drugiego [33, s ]. Dlatego też w miejsce podejścia jednowymiarowego autorzy ci proponują zastosowanie podejścia dwuwymiarowego, w którym przestrzeń wyboru jest definiowana przez dwie zmienne. Zastosowanie w przyjętym modelu z jednej strony kryterium wyboru otoczenia, z drugiej zaś menedżerskiej adaptacji pozwala na wyprowadzenie czterech bazowych typów odnowy strategicznej, których charakterystykę przedstawiono w tabeli 3.

91 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 91 Kierownicy liniowi i średniego szczebla są pasywni w stosunku do otoczenia (stabilny poziom konkurencji) Kierownicy liniowi i średniego szczebla są aktywni w stosunku do otoczenia (wysoki poziom konkurencji) Tabela 3. Typy odnowy strategicznej Zarządzający organizacją są pasywni wobec otoczenia Odnowa wyłaniająca się U podstaw tej koncepcji odnowy leży przekonanie osób zarządzających organizacją o konieczności dopasowania organizacji do wymagań otoczenia i co za tym idzie konieczności wyboru jednej spośród dwóch opcji: postawy nastawionej na otoczenie, względnie postawy pasywnej w stosunku do otoczenia. Zarządzający upatrują tym samym swoją rolę w organizacji jako polegającą na ciągłym wychwytywaniu i analizowaniu sygnałów rynkowych. Odnowa wyłaniająca się jest zatem konsekwencją orientacji rynkowej przedsiębiorstwa. Zarządzający organizacją nie stymulują i nie zachęcają kierowników niższych szczebli do realizacji nowych przedsięwzięć, i co za tym idzie, do kreowania nowych modeli biznesu, a raczej podkreślają ryzyko wychodzenia poza granice przypisanych im kompetencji. Natomiast jeżeli w otoczeniu zarysowuje się szansa zarządzający wykorzystują ją. Odnowa wspomagana Logika odnowy wspomaganej opiera się na założeniu, że kierownicy najniższego szczebla posiadają najbardziej aktualną wiedzę dotyczącą procesów zachodzących w organizacji, co oznacza, że posiadają informacje krytyczne dla procesu odnowy. Tym samym jej oparciem jest zaangażowanie kierowników średniego szczebla i kierowników liniowych. Zadaniem zaś osób zarządzających organizacją na najwyższym poziomie staje się kreowanie strategicznego kontekstu do podtrzymania i selekcji najbardziej obiecujących inicjatyw odnowy. Realizując działania związane z odnową strategiczną, kierownicy liniowi mogą formułować i co za tym idzie próbować wdrażać sprzeczne, wzajemnie wykluczające się inicjatywy. Odnowa wspomagana ogranicza znaczenie procesu uczenia się za sprawą zmniejszenia nakładów na transfer wiedzy. Realizacja odnowy wspomaganej z jednej strony, ze względu na ograniczoną rolę naczelnego kierownictwa jest trudniejsza do realizacji, z drugiej strony, ze względu na dowartościowanie kierowników średniego szczebla i zwiększenie elastyczności ich działania wykazuje duży potencjał do kreowania większych zysków w turbulentnym otoczeniu. Zarządzający organizacją są aktywni wobec otoczenia Odnowa bezpośrednia Oparta jest na przekonaniu zarządzających przedsiębiorstwem o posiadaniu kontroli nad otoczeniem. To przekonanie wsparte jest dodatkowo przyjęciem założenia o konieczności zaangażowania kierowników różnych szczebli w proces kreowania strategii. W konsekwencji odnowa realizowana jest kaskadowo poprzez przenoszenie strategii w procesach przebiegających z góry na dół. Kluczową rolą zarządzających organizacją staje się ustalenie celów, analiza otoczenia w poszukiwaniu szans, wybór i monitoring przebiegu odnowy. Proces formułowania strategii wyprzedza proces implementacji strategii. Skuteczna implementacja modelu odnowy bezpośredniej wymaga od zarządzających transferu wiedzy. Zastosowanie tego rodzaju odnowy wydaje się uzasadnione w przypadku przedsiębiorstw działających we względnie stabilnym otoczeniu. Natomiast nie jest ona wskazana dla organizacji funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu, w którym granice pomiędzy rynkiem i organizacją zacierają się. Odnowa transformacyjna Opiera się na założeniu, że organizacja ma możliwość kształtowania otoczenia oraz, że poprawa efektywności funkcjonowania organizacji wymaga współdziałania kierowników wszystkich szczebli. Realizacja działań w ramach odnowy transformacyjnej jest związana z budowaniem organizacji uczącej się. Wymusza to na organizacjach konieczność zastosowania nowych technologii i wyzwalania kreatywnych zachowań przedsiębiorczych. W konsekwencji organizacja wykorzystuje kluczowe zdolności odwołując się zarówno do eksploracji, jak i eksploatacji. Odnowa transformacyjna jest charakterystyczna dla mniejszych organizacji, w których zarządzający nimi właściciele stanowią siłę napędową wszelkich zmian. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [4, s ; 21, s ; 31, s ; 33, s ].

92 92 Jarosław Karpacz Odnowa wyłaniająca się reprezentuje scentralizowane podejście do zarządzania organizacją, w którym naczelne kierownictwo ulega presji rynkowej, narzucając jednostkom biznesu wyraźnie zdefiniowane priorytety i standardy, których dotrzymanie ze względu na wysoki poziom wymagań jest niezwykle trudno. W przeciwieństwie do odnowy wyłaniającej się, odnowa transformacyjna istotną rolę powierza kierownikom liniowym. Na pierwszy plan wysuwają się zagadnienia współpracy, uczenia się i dzielenia wiedzą. W konsekwencji realizowanych procesów związanych z delegowaniem, organizacja podnosi zdolności niezbędne do wykorzystania okazji rynkowych i odmładzania biznesu. W odnowie transformacyjnej zarządzający postrzegają swoją rolę w kategoriach pokonywania sił rynkowych, co następuje poprzez wybór i wymuszanie ścieżek szybkiego rozwoju. Odnowa transformacyjna, pomimo eliminacji pewnych niekorzystnych czynników pojawiających się w odnowie wyłaniającej się posiada pewne ograniczenia wpływając niekorzystnie na jej aplikacyjność. W odnowie transformacyjnej organizacja musi się zmierzyć z technologiczną nieciągłością, skutkiem czego proces ten może znacznie przeciągnąć się w czasie, nadmiernie absorbując wysiłek ze strony wszystkich zaangażowanych jednostek biznesu. W konsekwencji, organizacja balansuje pomiędzy ciągłą eksploracją i ciągłą eksploatacją, w zależności od wymagań kierownictwa. Pomimo tego, iż koncepcja odnowy strategicznej przedsiębiorstwa odnosi się głównie do organizacji z wieloma wyodrębnionymi jednostkami biznesu, to jednak odnowa transformacyjna może być przeprowadzana z powodzeniem wśród mniejszych organizacji. Zaimplementowanie odnowy wspomaganej, w wypadku kiedy naczelne kierownictwo będzie realizowało proces zmian w sposób rytmiczny i ciągły, może skutkować wzrostem efektywności funkcjonowania organizacji i w konsekwencji zapewnić jej dominującą pozycję na rynku. Odnowa strategiczna może wiązać się ze zmianą dotychczasowych zdolności organizacji i koniecznością przegrupowywania zasobów [3, s ]. W konsekwencji tak rozumianej odnowy organizacja ulega zmianie i dopasowuje się do wymagań otoczenia. Opierając się na dwóch sposobach zarządzania zmianą (wyodrębnienie czasowe i przestrzenne) i nakładając na to dwie konsekwencje zmiany strategicznej (uporządkowanie i rewitalizacja zdolności) można wyróżnić cztery mechanizmy (metody) odnowy, których charakterystykę przedstawiono w tabeli 4.

93 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 93 Wydzielenie przestrzenne Wydzielenie czasowe Wydzielenie przestrzenne Tabela 4. Mechanizmy odnowy strategicznej Rewitalizacja niektórych istniejących kluczowych kompetencje Reanimacja (ożywianie) Procesy realizowane są z dołu do góry, zwykle kojarzone z pętlą uczenia się. Mechanizm ten związany jest więc z rewitalizacją kluczowych kompetencji, co następuje w wyniku uporządkowania albo wykorzystania istniejących zdolności w procesie uczenia się. Interakcje zachodzące pomiędzy odnową a potrzebami nabywców pozwalają kierownikom zachować stan równowagi w organizacji. Ze względu na kluczowe znaczenie kierowników średniego i niższego szczebla rola naczelnego kierownictwa sprowadza się do roli coacha albo mentora. Ze względu na to, iż mechanizm ten ma charakter inkrementalny zmniejszony zostaje zakres potencjalnej kontroli ze strony naczelnego kierownictwa. Proces kontroli realizowany jest na niższych poziomach zarządzania, co może negatywnie wpłynąć na szybkość odnowy. Reanimacja będzie więc procesem najbardziej odpowiednim dla odnowienia kluczowych zdolności, przy ograniczonym ryzyku, ale kosztem szybkości. Odmłodzenie Program całościowej zmiany nakierowany na rewitalizację organizacji. Charakterystycznymi cechami mechanizmu odmłodzenia stają się kompleksowość i szybkość zmian. W przypadku małych przedsiębiorstw zarządzanych przez właścicieli radykalna zmiana jest fragmentem filozofii ich funkcjonowania i źródłem przewagi konkurencyjnej. Brak zobowiązań i relatywnie niskie koszty wyjścia pozwalają im na szybką realizację radykalnych zmian. W przypadku dużych organizacji zastosowanie tego mechanizmu jest znacznie bardziej skomplikowane. Dlatego też odmłodzenie oznacza regularne wprowadzanie nowych produktów i usług albo wchodzenie na nowe rynki. Odmłodzenie to mechanizm, który może podtrzymać albo ulepszyć konkurencyjność organizacji poprzez zmianę zachodzących w niej procesów wewnętrznych, struktur, i/lub zdolności. Z uwagi na jej powiązanie z innowacjami przyrostowymi jest traktowana jako forma strategicznej przedsiębiorczości oznaczająca stały pościg za szansami jako podstawa dla osiągania albo podtrzymywania przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w warunkach krótkich cykli życia produktu, szybko zmieniających się standardów technologicznych, albo postępującej segmentacji rynku. Mechanizm odmłodzenia jest więc najbardziej skomplikowanym i wymaga znacznego zaangażowania całej kadry menedżerskiej. Wymagana kompleksowość i tempo procesu zmian mogą skutkować dla organizacji licznymi negatywnymi konsekwencjami, a w skrajnym przypadku, nawet doprowadzić organizację do chaosu. Uporządkowanie kluczowych kompetencji i działań pomocniczych Przedsięwzięcie Procesy na najwyższym poziomie związane z przenoszeniem kompetencji, włączając tworzenie nowych jednostek i pozbywanie się starych. Szerokie spektrum działań innowacyjnych. Zastosowanie tego mechanizmu wymusza na organizacji konieczność realizacji permanentnego procesu podziału organizacji na jednostki biznesu, co powoduje, że z jednej strony rozwijają się małe quasi autonomiczne jednostki biznesu, z drugiej zaś, starsze, ustabilizowane jednostki biznesu zapewniające stabilność i kontynuację aktywności organizacji. W konsekwencji organizacja znajduje się w stanie transformacji adaptacyjnej. Negatywnym następstwem tego mechanizmu jest konieczność ponoszenia zwiększonych kosztów integracji nowych jednostek i nowych kreatywnych pomysłów z ustabilizowaną, sztywną częścią organizacji. Ze względu na rozłożenie kosztów niepowodzenia dokonywanej w ten sposób odnowy mechanizm przedsięwzięcia charakteryzuje się najniższym poziomem ryzyka, jednak odbywa się to kosztem szybkości procesu transformacji i w konsekwencji zagrożeniem powodzenia integracji zmian. Ponieważ wiąże się to z długotrwałym kreowaniem nowych idei, a następnie ich dystrybucją w organizacji.

94 94 Jarosław Karpacz Wydzielenie czasowe Restrukturyzacja Procesy z góry na dół, związane z restrukturyzacją jednostek, ustanawianiem nowych reguł i priorytetów oraz definiowaniem nowych produktów. Szczególnego znaczenia nabiera rola naczelnego kierownictwa stojącego na czele odnowy strategicznej organizacji. To oni tworzą kompetencje, które następnie wykorzystywane są na niższych szczeblach organizacji. W konsekwencji szybkość reakcji na zmiany rynku zapewniają, że odnowa może dostarczyć oczekiwanych efektów. Jednak możliwe błędy kierowników w dokonywaniu takich zmian zwiększają ryzyko ewentualnego niepowodzenia. Restrukturyzacja ma na celu, bądź to przywrócenie pierwotnego, normalnego stanu gospodarki przedsiębiorstwa (restrukturyzacja naprawcza), bądź też dywersyfikację lub modernizację przedsiębiorstwa. W tym ostatnim przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa w takim stopniu, aby osiągnęło ono lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym. W restrukturyzacji poszukuje się więc dróg rozwoju przedsiębiorstwa, które prowadziłyby do uzyskania oceny wyższej aniżeli zadowalająca lub dobra (dotyczy to np. doskonalenia struktury organizacyjnej, wzmocnienia kondycji ekonomiczno-finansowej, podniesienia jakości wyrobów, rozszerzenia profilu i asortymentu produkcji). Restrukturyzowanie bez względu na formę, jest szybkim, ale ryzykownym sposobem odnowy strategicznej. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [9, s ; 4, s ; 3, s ; 22, s. 1-19; 21, s ]. Zastosowanie każdego ze wskazanych w tabeli mechanizmów odnowy strategicznej powinno skutkować mniej lub bardziej precyzyjnym dopasowaniem organizacji do warunków otoczenia. W mechanizmie pierwszym, określanym mianem wydzielenia przestrzennego, dokonywany jest podział organizacji na dwa podsystemy podczas gdy część jednostek biznesowych organizacji odpowiedzialna jest za realizowanie procesu zmiany i odnowę strategiczną, pozostałe jednostki, funkcjonujące w ramach dotychczasowego modelu biznesu zapewniają organizacji stabilność funkcjonowania. Tym samym, w wydzieleniu przestrzennym przeprowadzony zostaje proces względnego wydzielenia jednostek biznesowych uczestniczących w procesie zmian i jednostek biznesowych zapewniających stabilność. Oczywiście, jednostki biznesowe zapewniające stabilność nie są całkowicie odizolowane od otoczenia i od zachodzących w nim procesów [3, s ]; [10, s. 214]. Implementacja drugiego mechanizmu, określonego mianem wydzielenia czasowego, pozwala organizacji w sposób kompleksowy dostosować się do radykalnych zmian pojawiających się w otoczeniu. Organizacja nie może przeprowadzić procesu podziału na część realizującą proces zmian i część zapewniającą stabilność organizacji, ponieważ w wydzieleniu czasowym krytycznym czynnikiem staje się czynnik czasu. Tym samym, korzyści wynikające z szybkości realizacji procesu zmian mogą zostać zniwelowane, ze względu na ryzyko utraty kontroli nad procesem zmiany, drastycznym wzrostem prawdopodobieństwa niepowodzenia [10, s. 214]. Odnowa strategiczna znajduje swe odzwierciedlenie w cyklu życia organizacji, zmieniając jego przebieg w dowolnym momencie każdej z faz tego cyklu. Przykładowo, odnowa transformacyjna jest charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw w fazie wprowadzenia i wzrostu.

95 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 95 Odnowa obejmuje wiele zmian strategicznych zachodzących w rozmaitych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany te mają na celu dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań rynku. Proces odnowy strategicznej przedsiębiorstwa może się odbywać ewolucyjnie (szereg małych kroków), albo rewolucyjnie (kilka odważnych skoków) [4, s. 117]. W pierwszym przypadku, proces ów przyjmuje postać strumienia modyfikacji tworzywa tego potencjału od danego do innego, zgoła odmiennego jego stanu. W drugim przypadku (ewolucja) oznacza proces przeobrażeń, zmian, związany z przechodzeniem od stanów bardziej złożonych do doskonalszych [12, s. 48]. Uważa się, że z uwagi na wrodzoną niechęć ludzi wobec zmian żadna daleko idąca zmiana (a za taką należy uznać odnowę strategiczną przedsiębiorstwa) [16, s. 5-16] nie może dojść do skutku, jeśli nie pojawią się odpowiednio silne naciski prowadzące do wzrostu napięcia wewnętrznego. Przeobrażenia zachodzą więc nie w sposób miarowy, ale nagły i gwałtowany, gdzie opór ustępuje w jednej chwili, a powstałe napięcie rozładowuje się w krótkim wstrząsie, który powinien być tym silniejszy, im poważniejsza jest zmiana. Ten sposób odnowy strategicznej zapewnia przedsiębiorstwu okresy względnej stabilizacji niezbędnej do właściwego funkcjonowania. Ludzie bowiem nie mogą w nieskończoność działać w warunkach wysokiej niepewności i niejednoznaczności, dlatego też odnowa powinna mieć charakter epizodyczny, a nie stopniowy [4, s. 117]. Choć z drugiej strony, ciągłe odnawianie organizacji należy uznać za immanentną cechę przedsiębiorczości, przekształcającej idee w żywotny biznes w sposób proaktywny i przezwyciężający ryzyko, bez zwlekania z tworzeniem, odkrywaniem i wykorzystywaniem szans. Przedsiębiorczość organizacyjna jest bowiem procesem realizowanym przez ludzi działających w organizacji, tak aby pójść za szansami nie zauważonymi przez innych, którzy przełamują granice akceptowanych wzorów i praktyk w celu generowania nowych wartości i to bez względu na zasoby aktualnie znajdujące się pod bezpośrednią kontrolą [8, s. 60]. Proces ten zachodzi wokół uregulowań organizacyjnych i zasobów użytkowanych w celu innowacyjnych rezultatów oraz odnowy strategicznej czy tworzenia nowych przedsięwzięć. 4. Zakończenie Efektem rozwiązania paradoksu parcia organizacji do zmian i dążenia do stabilizacji jest sposób, w jaki dokonuje się ruch wszelkiego rodzaju zasobów w przestrzeni i w czasie, zmiana ich stanu fizycznego, chemicznego, psychicznego, zmiana ich rozmiarów [26, s ]. Przy czym stabilizacji nie powinno postrzegać się jako czegoś szkodliwego, gdyż w ten sposób organizacja może funkcjonować efektywnie. Niestabilność bowiem wynikająca z ciągłych

96 96 Jarosław Karpacz zmian procesów i struktur prowadzi do wzrostu poczucia niepewności. Jednakże funkcjonowanie i rozwój organizacji wymaga ciągłego godzenia stabilności ze zmianą [5, s. 32]. Co więcej, istnieje ścisły związek pomiędzy stabilnością przejawiającą się w postaci mechanizmów (procesów, praktyk, form) a zmianą znajdującą wyraz w ostatecznych efektach. W praktyce dążenie do stabilizacji może grozić odrzuceniem doskonalszych wzorców działania. Działania te usztywniając organizację, opóźniają jej reakcję na zmiany w otoczeniu [11, s. 145], przy czym stabilność nie powinna oznaczać petryfikacji, niezmienności organizacji, ale uwzględnienie zmieniających się warunków otoczenia. Perspektywa długookresowa wymaga dostosowania do zmieniających się warunków, a nacisk na zmiany może być wymuszony zarówno przez dopasowanie do dynamicznego otoczenia, jak i przez tendencje wzrostu organizacji [10, s ]. Dostarczenie argumentów w postaci przeglądu istniejących w literaturze definicji pojęcia odnowa strategiczna pokazuje, że odzwierciedla ona różnorodne działania zmierzające do ożywienia działalności organizacji, do rozwijania nowych zdolności, czy do fundamentalnej zmiany ciągu strategicznego. Przeobraża więc ona zasadniczo bazę technologiczną, rewidując systemy i procesy, stawiając wyzwania wobec dotychczasowych założeń o rynku i konkurencji [34, s ]. Co jest tym istotniejsze, gdy zauważyć, że odnowa strategiczna konkretnych organizacji może wywierać duży wpływ nie tylko na poszczególne organizacje i branże, ale również całe gospodarki [1, s ]. Literatura [1] Agarwal R., Helfat C.E.: Strategic renewal of organizations, Organization Science 2009, Vol. 20, No. 2, s [2] Audretsch D.B., Lehmann E.E.: Entrepreneurial Access and Absorption of Knowledge Spillovers Strategic Board and Managerial Composition for Competitive Advantage, Journal of Small Business Management 2006, Vol. 44, No. 2, s [3] Baden-Fuller Ch., Volberda H.W.: Strategic Renewal: How Large Complex Organizations Prepare for the Future, International Studies of Management and Organizations 1997, Vol. 27, No. 2, s [4] Banaszyk P., Cyfert Sz.: Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa [5] Bratnicki M., Bratnicka K.: Strategiczny wybór oparty na twórczości, [w:] Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Uwarunkowania, red. E. Urbanowska-Sojkin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu 2011, nr 169. [6] Bratnicki M.: Organizacyjne uczenie się i odnowa strategiczna [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław [7] Bratnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2002.

97 Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 97 [8] Bratnicki M.: Renta przedsiębiorczości w statycznych i dynamicznych otoczeniach [w:] Przedsiębiorczy menedżer w przedsiębiorczej organizacji, red. J.D. Antoszkiewicz, OficynaWydawnicza SGH, Warszawa [9] Covin J., Miles M.: Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999, Vol. 23, s [10] Cyfert Sz.: Wykorzystanie mechanizmu przestrzennego wydzielenia w procesie strategicznej odnowy granic organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław [11] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a WoltersKluwer business, Warszawa [12] Czekaj J.: Konwergencja współczesnych metod zarządzania [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, red. Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław [13] de Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, PWE, Warszawa [14] Flier B., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: Co-evolution in Strategic Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection, Institutional Effects and Managerial Intentionality, Journal of Management Studies, 2003, Vol. 40, No. 8, s [15] Floyd S.W., Lane P.J.: Strategizing Throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal, Academy of Management Review, 2000, Vol. 25, s [16] Guth W.D., Ginsberg A.: Corporate Entrepreneurship, Strategic Management Journal 1990, No. 11 (Special Issue), s [17] Hambrick D., Upper Echelons Theory: an Update, Academy of Management Review 2007, Vol. 32, [18] Hofer C.W.: Turnaround Strategies, The Journal of Business Strategy 1980, Vol. 1, No. 1, s [19] Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.M., Sexton D.: Integrating Entrepreneurship and Strategic Management Action to Create Firm Health, Academy of Management Executive 2001, Vol. 15, No. 1, s [20] Johnson G.: Rethinking Incrementalism, Strategic Management Journal 1988, Vol. 9, No. 1, s [21] Karpacz J.: Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa [22] Kuratko D.F., Audretsch D.B.: Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept, Entrepreneurship. Theory&Practice 2009, Vol. 33, No. 1, s [23] Kwee Z., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: The Influence of Top Management Team s Corporate Governance Orientation on Strategic Renewal Trajectories: A Longitudinal Analysis of Royal Dutch Shell plc, , Journal of Management Studies, 2011, Vol. 48, No. 5, s

98 98 Jarosław Karpacz [24] Lamberg J., Tikkanen H., Nokelainen T., Suur-Inkeroinen H.: Competitive Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival, Strategic Management Journal, 2008, Vol. 30, s [25] Lichtarski J., Karaś M.: Pojmowanie przedsiębiorczości i warunkujące ją czynniki [w:] Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości szanse i zagrożenia, red. K. Jaremczuk, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg [26] Lichtarski J.: Równowaga i nierównowaga w paradygmatach funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. Krupski R., Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych [27] Lubatkin M.H., Simsek Z., Ling, Y., Veiga, J.F.: Ambidexterity and Performance in Small-to-Medium-Sized Firms: the Pivotal Role of TMT Behavioural Integration, Journal of Management Studies, 2006, Vol. 32, s [28] March J.G.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991, Vol. 2, s [29] Prashantham S.: New Venture Internationalization as Strategic Renewal, European Management Journal 2008, Vol. 26, s [30] Sáez-Martínez F.J., González-Moreno Á.: Strategic Renewal, Cooperation, and Performance: A Contingency Approach, Journal of Management and Strategy 2011, Vol. 2, No. 4, s [31] Stienstra M., Baaij M., van den Bosch F.A.J., Volberda H.: Strategic Renewal of Europe s Largest Telecom Operators ( ): From Herd Behaviour Towards Strategic Choice? European Management Journal 2004, Vol. 22, No. 3, s [32] Uotila J., Maula M., Keil T., Zahra S.A.: Exploration, Exploitation, and Financial Performance: Analysis of S&P 500 Corporations, Strategic Management Journal, 2009, Vol. 30, s ; [33] Volberda H.W., Baden-Fuller Ch., Van den Bosch F.A.J.: Mastering Strategic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multiunit Firms, Long Range Planning 2001, Vol. 34, s [34] Zahra S.A.: Governance, Ownership, and Corporate Entrepreneurship: the Moderating Impact of Industry Technological Opportunities, Academy of Management Journal 1996, Vol. 39, s MECHANISMS OF ENTERPRISE STRATEGIC RENEWAL: A REVIEW OF THE LITERATURE Summary The paper presents the essence and structure of the concept of enterprise strategic renewal. Types of this renewal have been characterized as well as four mechanisms for enterprise strategic renewal in the context of matching changing environment by the organization.

99 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z T. BARTOSZ KALINOWSKI Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Katedra Logistyki Uniwersytet Łódzki WYBRANE METODYKI I NARZĘDZIA PODNOSZENIA DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Celem artykułu jest przedstawienie wybranych metodyk i narzędzi podnoszenia dojrzałości procesowej organizacji. Punktem wyjścia do rozważań w artkule jest definicja dojrzałości procesowej oraz syntetyczna prezentacja najważniejszych modeli dojrzałości procesowej, a także wyniki badań empirycznych identyfikujących podejścia stosowane do oceny dojrzałości procesów. W dalszej części artykułu zaprezentowano wybrane rozwiązania nie będące typowymi modelami dojrzałości procesowej, które wraz ze wzrostem potrzeb menedżerskich w zakresie rozwoju organizacji, umożliwiają podnoszenie dojrzałości procesów. 1. Wprowadzenie Badania przeprowadzone przez Business Process Management Institute (BPMI) w 2006 roku [2, ss. 1-10] oraz BPTrends w 2010 i 2012 roku [11, 12, ss. 4-10] wskazują, że przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu stają się organizacjami zorientowanymi na procesy i postrzegają element zarządzania procesowego, jako kluczowy czynnik swojego rynkowego sukcesu oraz jedno ze źródeł długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Według J. Oaklanda wszystkie realizowane w firmie działania można uznać za procesy, definiowane jako zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przekształcają wejścia w wyjścia [14, ss ]. Orientacja procesowa w zarządzaniu zakłada systemowe spojrzenie na organizację, która stanowi zbiór procesów wzajemnie powiązanych i przenikających się [10, s. 45]. Podejście systemowe z kolei, wymaga identyfikacji procesów oraz określenia ich sekwencji i wzajemnych powiązań zarówno wewnętrznych relacji pomiędzy procesami i innymi elementami organizacyjnymi (np. strukturą funkcjonalną), jak i zewnętrznych relacji procesów z otoczeniem [21, ss. 4-7].

100 100 T. Bartosz Kalinowski Spojrzenie na organizację z perspektyw zachodzących w niej procesów umożliwia ponadto [1, s. 12]: 1. Całościowe spojrzenie na organizację, w którym rolę wiodącą pełni podejście systemowe. 2. Identyfikację i odkrycie współzależności pomiędzy procesami oraz ich elementami składowymi, co pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości w przedsiębiorstwie. 3. Zwiększenie efektywności oraz zadowolenia klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Istotą podejścia procesowego jest rezygnacja z mało elastycznego podejścia, które często jest domeną struktur funkcjonalnych i skupienie się na organizacji zarządzanej procesowo, w ramach znacznie elastyczniejszej struktury macierzowej, w której wiodącą rolę odgrywają zidentyfikowane procesy. W modelu procesowym organizacja skupia się na zarządzaniu, przede wszystkim tymi działaniami, które umożliwiają szybkie i skuteczne identyfikowanie i zaspokajanie, a także kreowanie potrzeb oraz oczekiwań klientów [8, s. 106]. Jednym z obecnie obowiązujących standardów procesowych są wymagania określone w standardach ISO serii 9000, stanowiących podstawę certyfikacji znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Zgodnie z treścią normy ISO 9001, organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością (procesami) oraz ciągle doskonalić jego skuteczność. Sprowadza się to do realizacji następujących działań [16, s. 16]: 1. Określenie procesów potrzebnych w systemie zarządzania oraz ich zastosowanie w organizacji. 2. Określenie sekwencji tych procesów i ich wzajemnych oddziaływań. 3. Określenie kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów. 4. Zapewnienie dostępności zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów. 5. Monitorowanie, mierzenie tam gdzie ma to zastosowanie, i analizowanie tych procesów. 6. Wdrażanie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów. Wdrożenie podejścia procesowego, zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001, można uznać za działanie podstawowe umożliwiające uporządkowanie organizacji z punktu widzenia realizowanych w niej procesów i zainicjowanie prostych działań doskonalących. Po pewnym czasie, wraz z rozwojem organizacji i zwiększaniem się potrzeb menedżerskich związanych ze skutecznym zarządzaniem konieczne jest zastosowanie bardziej zaawansowanych rozwiązań. Praktyka gospodarcza oferuje w takim przypadku wiele

101 Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej 101 koncepcji i metodyk, takich jak np. Six Sigma, Lean Management, czy Kazien. Przedsiębiorstwa mogą także wykorzystać wytyczne i dobre praktyki zawarte w modelach dojrzałości procesowej. 2. Dojrzałość procesowa i modele dojrzałości procesowej Pojęcie dojrzałości procesowej nie jest precyzyjnie zdefiniowane w literaturze przedmiotu. Zgodnie ze Słownikiem Języka Polskiego PWN [20] mianem dojrzałości określa się m.in.: 1. Osiąganie doskonałości (w odniesieniu do wytworów umysłu człowieka). 2. Pełne ukształtowanie, posiadanie wszystkich typowych cech (w odniesieniu do zjawisk społecznych i kulturowych). Autorzy zajmujący się problematyką dojrzałości procesowej zwykle powołują się na poziomy dojrzałości procesowej zdefiniowane w ramach modelu CMMI [5], który identyfikuje dwa wymiary dojrzałości, zgodnie z poniższą tabelą. Poziom i nazwa Poziom 0 Niekompletny Poziom 1 Początkowy Poziom 2 Zarządzany Poziom 3 Zdefiniowany Poziom 4 Zarządzany ilościowo Poziom 5 Optymalizowany Tabela 1. Poziomy oceny dojrzałości procesów w modelu CMMI Ocena dojrzałości poszczególnych procesów Cele przyporządkowane do obszaru procesowego nie są realizowane. Cele są realizowane, ale ta realizacja zależy w dużej mierze od poszczególnych osób a nie organizacji jako takiej. Realizacja celów obszaru opiera się na wcześniej ustalonym planie. Na poziomie organizacji wdrożona została polityka normalizująca procesy. Realizacja procesu jest kontrolowana za pomocą narzędzi statystycznych i technik ilościowych. Proces optymalizowany to realizowany i kontrolowany proces, który jest w sposób ciągły adaptowany do zmieniających się celów i strategii organizacji. Źródło: opracowanie własne na podstawie [4]. Ocena dojrzałości całej organizacji Nie dotyczy. Procesy są nieprzewidywalne i niekontrolowalne. Ustalone zostały procedury dla każdego projektu osobno. Ustalone zostały procedury na poziomie organizacji. Organizacja ustaliła listę celów jakościowych i ilościowych i posiada narzędzia pozwalające na kontrolę ich wykonania. Procesy są w usprawniane w sposób ciągły.

102 102 T. Bartosz Kalinowski Dostępne wyniki badań, wskazują, że obok modelu CMMI, zidentyfikować można około 150 różnych modeli procesów dojrzałości [22; 13, ss ]. Większość z nich oparta jest na założeniach modelu CMMI oraz koncepcji osiągania i pomiaru efektywności organizacji sformułowanej przez G.A. Rumllera i A.P. Brache a [19, ss ]. Wśród innych popularnych modeli, które mogą służyć ocenie dojrzałości procesów wymienić można: 1. Business Process Maturity Model (BPMM) [15]. 2. Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) [9, ss ]. 3. Dojrzałość procesowa wyniki badania Wyniki badań dotyczące dojrzałości procesowej w ujęciu ogólnopolskim są nieliczne [6; 3, ss ] i przede wszystkim skupiają się na próbie oceny, na którym poziomie dojrzałości procesowej znajdują się badane przedsiębiorstwa. Badania empiryczne przeprowadzone przez autora miały m.in. na celu określenie, czy i jakie modele dojrzałości procesowej stosowane są przez badane przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadzono na przełomie 2011 i 2012 roku. Wybrano do niego jednostki, które według danych z bazy Marketing wydawanej przez HBI Polska sp. z o.o. posiadały certyfikat systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO Kwestionariusz badawczy wysłany został do 6522 jednostek, natomiast otrzymano 174 poprawnie wypełnionych ankiet, które zaliczono do próby (zwrotność na poziomie 2,7%). Kwestionariusz skierowany był do osób, które w badanych firmach odpowiadały za zarządzania procesami. Podczas realizacji badania przyjęto założenie, że firmy posiadające certyfikat systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 dokonały identyfikacji i opisu procesów oraz poddają je systematycznemu doskonaleniu, a tym samym realizują procesy na określonym poziomie dojrzałości. Wyniki wskazują jednak, że modele dojrzałości procesowej są rozpowszechnione wśród badanych przedsiębiorstw w niewielkim stopniu. Poniższa tabela przedstawia rodzaje metodyk opisu oraz doskonalenia procesów stosowane przez badane jednostki.

103 Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej 103 Tabela 2. Metodyki wykorzystywane podczas opisu oraz doskonalenia procesów zidentyfikowane w badanych przedsiębiorstwach Stosowane metodyki opisu oraz doskonalenia procesów Odsetek wskazań Metodyka ISO 9001 oparta na cyklu PDCA 90,23% Wytyczne ISO ,94% Koncepcja Lean (VSM Visual Stream Mapping) 12,64% Inny/własny model doskonalenia procesów/dojrzałości procesowej 10,34% Koncepcja Six Sigma (DMAIC: Define-Measure-Analyze- Improve-Control, DMADV: Define-Measure-Analyze- 9,20% Design-Verify) Standardy opisu procesów (np. BPMN, IDEF0, BPEL, etc.) 1,72% CMM/CMMI (Capability Maturity Model / Capability Maturity Model Integration) 0,57% OMG Business Process Maturity Model 0,00% Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Zaledwie jedna z badanych firm stosowała opisywany w artykule model CMMI, natomiast żadna nie stosowała modelu BPMM (zastosowanie modelu PEMM nie było badane). Przeprowadzone badania bardzo wyraźnie wskazują, że większość przedsiębiorstw jako jedyne narzędzie doskonalenia realizowanych procesów wykorzystywała wyłącznie wymagania normy ISO Jest to wniosek oczywisty biorąc pod uwagę fakt, że kryterium doboru do próby było posiadanie certyfikatu na zgodność z ww. normą. Jako kolejne metody doskonalenia realizowanych procesów badane jednostki wskazały wymagania normy ISO 9004 (blisko 15%), koncepcje doskonalenia operacyjnego Lean Management (blisko 13%) oraz Six Sigma (ponad 9%). Część organizacji wskazało również na własny model doskonalenia/dojrzałości procesów (około 10%). Zdarzyły się również nieliczne przykłady zastosowania zaawansowanych metodyk opisu realizowanych procesów (np. BPMN Business Process Modelling Notation) poniżej 2% wskazań. 4. Metodyki i narzędzia rozwijania dojrzałości procesowej W dalszej części artykuł przedstawiono wybrane metodyki oraz narzędzia, które mogą być wykorzystywane do podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów, a nie są typowymi modelami dojrzałości procesowej. W dwóch przypadkach (ISO 9004, Model Doskonałości EFQM) doskonalenie odbywa się w ujęciu organizacyjnym, a tym samym dojrzałość procesowa jest

104 104 T. Bartosz Kalinowski tylko jednym z jego elementów. Trzecie z opisywanych narzędzi (PST Process Survey Tools) skupia się wyłączenie na realizowanych procesach ISO 9004 Najnowsza wersja normy ISO 9004 [17] zawiera wytyczne dotyczące osiągnięcia trwałego sukcesu organizacji. Sukces ten ma być m.in. zapewniony dzięki przeprowadzaniu samooceny, której celem jest całkowity przegląd osiągnięć organizacji i stopnia dojrzałości systemu zarządzania, a także identyfikacja obszarów do doskonalenia lub innowacji oraz określenie priorytetów dalszych działań. Treść normy przedstawia zasady realizacji procesu samooceny oraz szczegółowy opis postulowanego modelu dojrzałości organizacyjnej. Wytyczne zawarte w normie wskazują m.in. na konieczność: 1. Planowania w długoterminowej perspektywie. 2. Ciągłego monitorowania i regularnego analizowania otoczenia organizacji. 3. Identyfikowania stron zainteresowanych, oceny ich wpływu na osiągnięcia organizacji, jak również spełniania ich potrzeb i oczekiwań w zrównoważony sposób. 4. Identyfikowania ryzyka krótko- i długoterminowego. 5. Przewidywania przyszłych potrzeb w zakresie zasobów (łącznie z wymaganymi kompetencjami ludzi). 6. Ustanowienia odpowiednich procesów w celu realizacji strategii organizacji przy zapewnieniu zdolności szybkiego reagowania na zmieniające się okoliczności. 7. Regularnej oceny zgodności realizowanych działań z aktualnymi planami i procedurami oraz podejmowania odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych. 8. Ustanowienia i utrzymywania procesów służących innowacyjności i ciągłemu doskonaleniu. Wszystkie powyższe założenia nie mogą być skutecznie zrealizowane bez sprawnie funkcjonujących procesów. W tym celu wytyczne zawarte w normie ISO 9004 określają również poziomy dojrzałości (w pięciostopniowej skali) w odniesieniu do realizowanych procesów, które przedstawiają się następująco: 1. Poziom 1 brak systematycznego podejścia do organizacji działań, są tylko wdrożone pewne podstawowe procedury lub instrukcje. 2. Poziom 2 działania są zorganizowane przez funkcje, z wdrożonym podstawowym systemem zarządzania jakością. 3. Poziom 3 działania są zorganizowane w skuteczny i efektywny system zarządzania jakością, oparty na podejściu procesowym, który pozawala na elastyczność.

105 Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej Poziom 4 funkcjonuje skuteczny i efektywny system zarządzania jakością, z dobrymi oddziaływaniami między procesami, który wspomaga sprawność i doskonalenie. Procesy uwzględniają potrzeby zidentyfikowanych stron zainteresowanych. 5. Poziom 5 funkcjonuje system zarządzania jakością, który wspomaga innowacje i benchmarking, a także który uwzględnia potrzeby i oczekiwania pojawiających się zidentyfikowanych stron zainteresowanych Model doskonałości EFQM Model doskonałości EFQM [7] w aktualnie obowiązującej wersji zakłada, że doskonałe organizacje osiągają i utrzymują najwyższy poziom wyników, który spełnia lub przekracza oczekiwania wszystkich stron zainteresowanych. Model EFQM jest również narzędziem uznawania i promowania trwałego sukcesu oraz dostarczania wytycznych tym, których celem jest go osiągnąć. W ujęciu ogólnym doskonałe organizacje są zarządzane poprzez ustrukturyzowane i dostosowane do strategii procesy i podejmują decyzje w oparciu o fakty, tak aby generować zrównoważone i trwałe wyniki, co oznacza, że [7, s. 6]: 1. Tworzą i zarządzają strukturą kluczowych procesów, które są ustrukturyzowane i dostosowane do realizacji strategii w sposób zapewniający rzeczywistą wartość dodaną dla stron zainteresowanych i osiągają w ten sposób optymalne zrównoważenie efektywności i skuteczności. 2. Analizują oraz nadają kategorie i priorytety swoim procesom, a także przyjmują odpowiednie podejścia, aby skutecznie nimi zarządzać, włączając w to również zarządzanie procesami wykraczającymi poza granice organizacji. 3. Opracowują istotne wskaźniki dla procesów oraz mierniki pomiaru ich rezultatów, jasno powiązane z celami strategicznymi. 4. Wykorzystują dane na temat bieżących wyników i efektywności procesów do identyfikowania możliwości innowacji i ich generowania. 5. Włączają pracowników w proces ciągłego dokonywania przeglądów, doskonalenia i optymalizowania skuteczności i efektywności procesów 6. Osiągają wysoki poziom zaufania w relacjach ze stronami zainteresowanymi poprzez zapewnienie, że czynniki ryzyka są określone i odpowiednio zarządzane dla wszystkich procesów organizacji. 7. Zarządzają procesami całościowymi w ramach organizacji i poza nią, tak aby osiągnąć zamierzone wyniki i efekty. W ujęciu szczegółowym zagadnienia dotyczące podejścia procesowego zawarte są w kryterium piątym modelu EFQM Procesy, produkty i usługi.

106 106 T. Bartosz Kalinowski W szczególności oznacza to, że organizacja projektuje procesy i zarządza nimi w celu optymalizacji wartości dla stron zainteresowanych. W praktyce doskonałe organizacje [7, s. 16]: 1. Analizują i nadają kategorie i priorytety swoim całościowym procesom, jako części całego systemu zarządzania oraz przyjmują odpowiednie podejścia, aby skutecznie zarządzać procesami i je doskonalić, włączając w to również procesy wykraczające poza granice organizacji. 2. Jasno określają właścicieli procesów oraz ich role i odpowiedzialności w zakresie rozwijania, utrzymywania i doskonalenia struktury kluczowych procesów. 3. Opracowują istotne wskaźniki wyników procesów oraz mierniki pomiaru ich efektów, jasno powiązane z celami strategicznymi. 4. Wprowadzają nowe idee w życie przy pomocy procesów umożliwiających innowacje, dostosowanych do specyfiki i ważności zmian, które mają być przeprowadzone. 5. Oceniają wpływ i wartość dodaną innowacji i udoskonaleń w procesach PST Process Survey Tools Ostatnim z narzędzi, które może służyć do podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów jest PST Process Survey Tools [18]. PST to zestaw narzędzi wewnętrznego audytu oraz doskonalenia procesów opracowanych przez firmę Philips, na podstawie doświadczeń własnych oraz najlepszych firm europejskich. PST obejmuje 12 kluczowych procesów organizacyjnych, a część z nich za pośrednictwem EFQM zostało przekazanych do stosowania wszystkim zainteresowanym. Udostępnione narzędzia doskonalenia procesów obejmują następujące obszary: 1. Kadry. 2. Finanse. 3. Marketing i sprzedaż. 4. Produkcja. 5. Zakupy. 6. Łańcuch dostaw. Narzędzia PST to matryce zawierające zestaw szczegółowych pytań odnoszących się do poszczególnych procesów lub podprocesów, pozwalających ocenić ich dojrzałość. Każdy proces podzielony jest na kilka tzw. elementów, dla których opracowana jest skala dojrzałości zawierająca dziesięć poziomów, zaczynając od poziomu 0 (brak procesu), a kończąc na poziomie 10 (poziom klasy światowej).

107 Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej 107 Narzędzia PST umożliwiają: 1. Ocenę swojego położenie wg skali dojrzałości dla każdego z elementów danego procesu. 2. Ustalenie profilu dojrzałości dla konkretnego procesu. 3. Określenie działań, jakie należy podjąć aby udoskonalić proces i dorównać najlepszym. 4. Porównanie procesu z innymi zarówno wewnątrz jak i poza organizacją (benchmarking). 5. Wykorzystanie metodyki PST do opracowania procedury audytu i doskonalenia dla innych istotnych procesów w organizacji. 5. Podsumowanie Istnieje wiele możliwości podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów. Mogą być w tym celu wykorzystane zarówno rozwiązania dedykowane (CMMI, BPMM, PEMM), a także inne koncepcje, metodyki i narzędzia doskonalenia procesów (np. normy ISO, Model EFQM, PST, etc.). Przedstawione w artykule badania wskazują na to, że śladowe zastosowanie modelów oceny dojrzałości procesów oznacza, że również sama koncepcja nie jest popularna wśród badanych organizacji. Niemniej jednak można również przypuszczać, że część badanych przedsiębiorstw rozwija dojrzałość realizowanych procesów w ramach stosowania narzędzi zawartych w normie ISO 9001 oraz z wykorzystaniem innych koncepcji, metodyk lub narzędzi doskonalenia operacyjnego. Teza ta będzie weryfikowana podczas dalszych badań realizowanych przez autora w ramach projektu Modele oceny dojrzałości procesów jako narzędzie doskonalenia organizacji (UMO-2011/01/D/HS4/04070) finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. Literatura [1] Bitkowska A.: Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Warszawa [2] BPMInstitute.org: State of Business Process Management: Assessing the Current State of BPM Awareness and Usage. Westboro [3] Brajer-Marczak R.: Model dojrzałości procesowej w rozwoju organizacji [w:] Metody badania i modele rozwoju organizacji, Stabryła A., Wawak S. (red.). Mfiles.pl, Kraków [4] Chrapko M.: CMMI Doskonalenie procesów w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [5] CMMI Product Team: Capability Maturity Model Intagration, CMMI for Development. Carnegie Mellon University, Hanscom 2010.

108 108 T. Bartosz Kalinowski [6] Dojrzałość procesowa polskich organizacji, procesowcy.pl [data dostępu ]. [7] EFQM Excellence Model. EFQM, Brussels [8] Grajewski P.: Organizacja procesowa. PWE, Warszawa [9] Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, No. 4, 2007, s [10] Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa [11] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com 2010 [data dostępu ]. [12] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com 2012 [data dostępu ]. [13] Kalinowski T.B.: Modele oceny dojrzałości procesów. Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica. No. 258, 2011, ss [14] Oakland J.S.: Oakland on Quality Management. Elsevier Butterworth-Heinemann Oxford [15] Object Management Group: Business Process Maturity Model version 1.0. omg.org 2008 [data dostępu ]. [16] PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa [17] PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie mające na celu osiągnięcie trwałego sukcesu organizacji Podejście przez zarządzanie jakością. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa [18] Process Survey Tool. EFQM, Brussels [19] Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa [20] Słownik Języka Polskiego. sjp.pwn.pl [data dostępu ]. [21] Smith H., Fingar P.: Business Process Management. Meghan-Kiffer Press, Tampa [22] Spanyi A.: Beyond Process Maturity to Process Competence. bptrends.com 2004 [data dostępu ]. SELECTED METHODOLOGIES AND TOOLS FOR IMPROVING PROCESS MATURITY Summary The purpose of this article is to present selected methodologies and tools for improving process maturity within the organization. The starting point for considerations is the definition of process maturity and synthetic presentation of the most important process maturity models, as well as empirical identification of approaches used to assess the maturity of processes. The second part of the article focuses on highlighting solutions not being typical process maturity models, which with growing managerial needs for organisational development are suitable tools for improving process maturity.

109 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z KAZIMIERZ KRZAKIEWICZ Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA SIECIOWEGO W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Celem artykułu jest włączenie się w dyskusję nad istotą organizacji sieciowych. Punktem wyjścia uczyniono zarysowanie genezy koncepcji organizacji sieciowych, co w dalszej części pozwoliło na przeprowadzenie analizy możliwości zastosowania organizacji sieciowych w zarządzaniu strategicznym. 1. Wprowadzenie W perspektywie ostatnich kilkunastu lat koncepcja organizacji sieciowych stała się jednym z symboli globalnych zmian w procesach zarządzania przedsiębiorstwem na konkurencyjnym rynku. Istota struktur sieciowych sprowadza się do odejścia od struktur o wieloszczeblowej hierarchii i zastąpienia ich przez klastry, bądź też przez wyspecjalizowane jednostki biznesowe, w których w miejsce mechanizmów koordynacji przez hierarchię wykorzystywane są mechanizmy koordynacji rynkowej. W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe typy struktur sieciowych: sieci wewnętrzne i sieci międzyorganizacyjne. Właśnie drugi typ sieci, odwołujący się do koncepcji outsourcingu, uznaje się za bardziej racjonalny scenariusz rozwoju firmy. Wzrost popularności sieciowych rozwiązań organizacyjnych spowodował, że niektórzy badacze dostrzegli w nich dominujący wyróżnik nowego podejścia do zarządzania strategicznego. W literaturze przedmiotu wskazuje się na zasadność odejścia od strategicznego zarządzania w kierunku strategicznego kształtowanie sieci [1, s. 35], a także na konieczności zmiany gałęziowej i zasobowej koncepcji na rozumienie strategii jako portfela międzyorganizacyjnych relacji [12]. Należy jednak zauważyć, że zasadność tego typu postulatów nie została jak dotychczas uprawdopodobniona w świetle prowadzonych badań empirycznych.

110 110 Kazimierz Krzakiewicz Dynamiczny rozwój koncepcji sieci międzyorganizacyjnych postawił przez teoretykami zarządzania, analizującymi wcześniej relacje zawiązujące się miedzy podmiotami w dualnych układach, szereg całkowicie nowych i jak dotąd w niedostatecznym stopniu opisanych i wyjaśnionych problemów, odnoszących się do natury, źródeł przewag konkurencyjnych i uwarunkowań efektywności struktur sieciowych. Celem opracowania jest włączenie się w dyskusję nad perspektywami rozwoju sieciowych struktur międzyorganizacyjnych z perspektywy zarządzania strategicznego. Punktem wyjścia uczyniono omówienie podejść do struktur sieciowych, co pozwoliło w dalszej części opracowania na wyprowadzenie podstawowych form struktur sieciowych oraz, w końcowej części opracowania, na udzielenie odpowiedzi na pytanie czy podejście sieciowe można uznać za nowy paradygmat teorii zarządzania strategicznego. 2. Geneza koncepcji organizacji sieciowych Koncepcję struktur sieci międzyorganizacyjnych trudno jest uznać za nowe podejście w naukach o zarządzaniu. Początki rozwoju przemysłu w osiemastowiecznej Europie związane są z przedsięwzięciami podejmowanymi przez kupców, będącymi de facto koordynatorami przestrzennie rozproszonej produkcji. Także w pierwszej połowie dwudziestego wieku można wskazać na istnienie różnorodnych form międzyorganizacyjnych relacji, takich jak chociażby powstające w okresie międzywojennym kartele branżowe. W latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku wraz ze wzrostem znaczenia współpracy w biznesie międzynarodowym problem rozwiązań międzyorganizacyjnych znalazł swoje odzwierciedlenie w literaturze ekonomicznej i socjologicznej. Akcent kładziono przy tym na działalność jednego lub kilku podmiotów, analizowanych z perspektywy przesłanek uczestnictwa w systemie kooperacji. Szczególnie dużo uwagi poświęcono relacjom międzyorganizacyjnym w literaturze z zakresu teorii organizacji, jakkolwiek przedmiotem analizy były głównie organizacje non profit. Na początku lat osiemdziesiątych opublikowano szereg opracowań, w których opisywano sieciowe formy działalności biznesowej m.in. w budownictwie, przemyśle filmowym i wydawniczym. Za klasyczne opracowanie w tym obszarze można uznać publikację R. Ecclesa, który wprowadził pojęcie quazi firma dla określenia stosowanego w budownictwie układu relacji między generalnym wykonawcą i podwykonawcami, charakteryzującego się stabilnością i trwałością, rzadko powstającego w wyniku konkursu ofert. Chociaż w tego typu układach kontrakty zawiązywane są zwykle przy założeniu utrzymania stałych warunków współpracy, to jednak mechanizmem leżącym u podstaw działań kordynacyjnych nie jest hierarchia, lecz współpraca bazująca na długookresowym

111 Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym 111 grupowaniu podmiotów, pozwalająca na eliminację kosztownych działań związanych z monitoringiem. Obok analizy rozwiązań wykorzystywanych w podmiotach działających na rynkach europejskich i amerykańskich, przedmiotem dyskusji w literaturze od dłuższego czasu są relacje między przedsiębiorstwami w ramach zjednoczeń (kairetsu) w firmach japońskich. Pod koniec lat osiemdziesiątych relacje międzyorganizacyjne stały się przedmiotem zainteresowania badaczy z obszaru zarządzania strategicznego. Z jednej strony rozwiązania oparte na stabilnych i długookresowych relacjach pomiędzy wieloma podmiotami przestały być wyjątkowymi rozwiązaniami organizacyjnymi, z drugiej strony, w coraz to większym stopniu przetrwanie i rozwój przedsiębiorstw w warunkach wewnętrznej i międzynarodowej konkurencji zaczął zależeć od uczestnictwa w różnego typu aliansach, łączących dotychczasowych konkurentów. Pierwsze opracowania w których podjęto próbę określenia podstawowych cech międzyorganizacyjnych struktur sieciowych w kontekście strategii biznesowych, zostały opublikowane w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych. Silny wzrost zainteresowania organizacjami sieciowymi nastąpił po roku 1986, w którym to wydano specjalny numer Business Week (1986) w którym opisując koszty i korzyści międzyorganizacyjnych struktur sieciowych wprowadzono pojęcie pustej korporacji (hollow corporation). W konsekwencji rozwoju organizacji sieciowych, szczególnie tych, które nie posiadały własnej działalności produkcyjnej, pojawiły się takie określenia jak korporacja wirtualna lub modularna. Na początku lat dziewięćdziesiątych liczba opracowań odnoszących się do ogólnych problemów struktur sieciowych stała się na tyle obszerna, że zagadnienie sieciowości zaczęto uważać za modne. Na wzrost zainteresowania problematyką sieci wpłynęły z jednej strony prace wybitnych przedstawicieli nauki o zarządzaniu P. Druckera i R. Kanter [6], z drugiej zaś, możliwe do zdyskontowania korzyści, związane z aplikacyjną warstwą rozwiązań sieciowych. Usieciowienie organizacji pozwalało na obniżenie nakładów na inwestycje w przygotowywanie nowych produktów i przyspieszenie procesów wprowadzania ich na rynek, zapewniało także możliwość bardziej efektywnego wykorzystania ograniczonych zasobów finansowych w procesach tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie zaczęto dostrzegać ograniczony walor aplikacyjności struktur sieciowych, których efektywne wykorzystanie było możliwe jedynie w warunkach utrwalonego mechanizmu współpracy z dostawcami oraz prawidłowego wyboru zakresu specjalizacji. Początkowo, relatywnie szybki przyrost liczby publikacji poświęconych strukturom sieciowym nie był pozytywnie skorelowany z aplikacyjnością opisywanych rozwiązań, wskazaniami odnoszącymi się do możliwości rozwiązania realnych problemów organizacji, a także nie pozwalał na udzielenie odpowiedzi na krytyczne, z perspektywy warstwy teoretycznej, pytania o to czy

112 112 Kazimierz Krzakiewicz określenie sieciowa odnosi się do określonych charakterystyk dowolnej organizacji czy też do szczególnej organizacyjnej formy? 3. Koncepcja sieciowości w zarządzaniu strategicznym Współczesny stan badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi nie jest jeszcze na tyle wystarczający, aby uprawdopodobnić tezę o kształtowaniu się w ramach sieciowej koncepcji nowego paradygmatu teorii zarządzania strategicznego. Na przedwczesność wniosku o możliwości sformułowania nowego paradygmatu wskazuje analiza wyników badań prowadzonych po 2000 roku, odnoszących się do konceptualizacji strategicznych aspektów sieci, analiz charakterystycznych dla sieci przewag konkurencyjnych oraz badań forsujących tezę, że ze strukturami sieciowymi związana jest nowa istotna treść, a nie tylko nowa organizacyjna forma zarządzania strategicznego. Można przy tym wskazać na trzy ograniczenia podejścia sieciowego. Współcześnie zagadnienie struktur sieciowych przyciąga uwagę przedstawicieli różnych nauk. Analiza opracowań reprezentujących takie nauki jak ekonomia, nauki o zarządzaniu, socjologia, psychologia organizacji, ekologia populacji pozwala na sformułowanie wniosku, że owa duża różnorodność podejść przekłada się na trudności w dokonaniu precyzyjnej klasyfikacji. Pomimo wielu prób nie wypracowano ogólnie akceptowanej definicji pojęcia organizacji sieciowej. C. Jones [5, s. 914] charakteryzuje dziewięć ujęć organizacji sieciowej i na tej podstawie wyprowadza własną definicję, która jego zdaniem jest najbardziej spójna i jednocześnie integruje elementy wszystkich pozostałych definicji. W ujęciu proponowanym przez C. Jonesa w sieciowym modelu organizacji zakłada się istnienie celowo dobranego, trwałego i ustrukturyzowanego zbioru autonomicznych firm, zaangażowanych w proces wytwarzania dóbr i świadczenia usług, bazującego na domyślnym i bezterminowym porozumieniu, zapewniającego elastyczną adaptację do zmian otoczenia i wykorzystującego mechanizmy koordynację i ochrony transakcji wymiennych. Przyjęcie szerszego podejścia do definiowania sieci międzyorganizacyjnych pozwala zdefiniować je jako mechanizm regulowania relacji między firmami, który różni się zarówno od koordynacji opartej na hierarchii, jak i koordynacji opartej na mechanizmie rynkowym. Zgodnie z powyższym podejściem sieci mogą być wyodrębnione w oparciu o: 1) quaziintegracyjne procesy, zakładające brak istnienia kontroli nad własnością, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad aktywami podmiotu, 2) wykorzystanie elementów kooperacji na bazie nowej organizacji produkcji. Należy przy tym podkreślić, że analiza organizacyjnozarządczych cech struktur sieciowych prowadzona w wąskim ujęciu poszczególnych dyscyplin naukowych, stała się już w latach dziewięćdziesiątych

113 Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym 113 przedmiotem krytyki, dotyczącej ujęcia zastosowanego w naukach ekonomicznych oraz socjologii organizacji. W naukach ekonomicznych, w ramach nurtu neoklasycznego poświęcano mało uwagi związkom kooperacyjnym i konkurencji między nimi. Jednocześnie teoria transakcyjna i inne odłamy nurtu nieinstytucjonalnego podejmowały próby analizy fragmentarycznych, jakkolwiek ważnych aspektów struktur sieciowych. Z kolei w socjologii organizacji, w której podejście sieciowe uznawane jest za jeden z podstawowych nurtów, zainteresowanie badaczy skoncentrowało się na analizie sieci społecznych, a w szczególności na dystrybucji i wymianie informacji, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i budowie atmosfery zaufania. Jednakże przy znaczeniu analizowanych zagadnień, poza obszarem zainteresowania znalazły się ich relatywne zalety strategiczne. Właśnie, charakterystyczne dla sieci przewagi konkurencyjne i renty przewag konkurencyjnych stały się w ostatnich latach przedmiotem dyskusji w literaturze z obszaru zarządzania strategicznego. Jednak już pierwsze próby badania strategicznych aspektów funkcjonowania sieci wskazały na istnienie istotnych teoretycznych problemów. Nie tylko ujawniła się sprzeczność między bazowymi przesłankami działalności menedżerów w oparciu o zespoły i kontroli kierowniczej a koniecznością funkcjonowania w oparciu o kooperację i uzgodnienia (negocjacje) w procesie tworzenia i zarządzania aliansami i sieciami [7]. Co więcej, istniejące paradygmaty odnoszące się do sposobów badania strategii firm okazały się niewystarczające. Podejście do analizy z pozycji struktury sektora, rozwinięte przez M. Potera, zostało szybko odrzucone jako mało użyteczne z perspektywy realiów struktur sieciowych. Jednakże również tradycyjne podejście zasobowe, w którym podstawową jednostką poddaną analizie jest nie sektor, lecz działające w sektorze pojedyncze podmioty, okazało się nie w pełni przydatne. Zgodnie z koncepcją zasobową, przewagi konkurencyjne znajdują się wewnątrz organizacji, natomiast stosownie do założeń struktur sieciowych, podmioty uczestniczące w sieci nie podejmują prób ukrycia, przed pozostałymi uczestnikami, swoich indywidualnych kompetencji i umiejętności, zaś aktywa, ze względu na dążenie do synergicznego zwiększenia biznesowego potencjału, alokowane są granicach sieci. Podejście analityczne, stosownie do specyfiki sieci międzyorganizacyjnych, powinno uwzględniać istnienie specyficznych przewag konkurencyjnych. W niektórych opracowaniach można odnaleźć próby odniesienia się do tej kwestii. R. Kanter [6], wskazuje, że niezależnie od czasu trwania i celów aliansu, status dobrego partnera staje się kluczowym aktywem korporacyjnym, określanym mianem przewagi kolaboratywnej, co oznacza że strategia nie opiera się na tym co znamy, lecz na tych których znamy. Za interesujące, w kontekście powyższych rozważań, można uznać propozycję J. Dyera i H. Singha [2], którzy wychodząc z ograniczeń istniejących teorii zaproponowali oryginalną koncepcję relatywną, której bazowe założenie

114 114 Kazimierz Krzakiewicz wskazuje na możliwość rozwijania przez sieć relacji prowadzących do osiągnięcia stabilnej przewagi konkurencyjnej. Jako obiekty badań J. Dyer i H. Singh przyjmują dualne i sieciowe relacje, co powoduje, że ich ujęcie można uznać za pierwszą konceptualizację ekonomicznej renty, skojarzonej z działalnością międzyorganizacyjną. Chociaż zjawisko kontraktów relacyjnych było już wcześniej przedmiotem analiz w ramach transakcyjnej teorii firmy, to jednak zjawisko relatywnej renty było po raz pierwszy obiektem badań w związku z badaniami nad strategiami firm, co dowodzi, że teorie firmy, nie mogą być formułowane z pominięciem badań z obszaru zarządzania strategicznego. J. Dyer i H. Singh [2, s. 662] zdefiniowali relatywną rentę jako dodatkowy zysk, pojawiający się w rezultacie wymiany, który nie mógłby być uzyskany przez którykolwiek z podmiotów uczestniczących w wymianie, w sposób izolowany od siebie, co oznacza że powstaje on jedynie w wyniku wspólnych idiosynkrazyjnych wysiłków wyspecjalizowanych podmiotów w ramach aliansów. Determinantami relatywnych rent są specyficzne dla wzajemnych więzi aktywa, procedury wspólnego wykorzystywania wiedzy, komplementarne zasoby i kompetencje, efektywne zarządzanie współdziałaniem podmiotów. Należy przy tym zauważyć, że zasoby sprzyjające tworzeniu relatywnych rent, znajdują się poza kontrolą pojedynczych podmiotów, gdyż stanowią one własność systemu sieciowych relacji. Pomimo dużego zainteresowania zagadnieniem sieciowości jako niewystarczające należy ocenić badania odnoszące się do krytycznego, z perspektywy zaistnienia relatywnej renty zjawiska, jakim jest zaufanie między uczestnikami relacji międzyorganizacyjnych. Istotnym ograniczeniem w rozważaniach odnoszących się do zagadnienia relatywnej renty jest pomijanie problemu granic przewagi konkurencyjnych sieci. W badaniach nad konkurencją układów sieciowych badacze wychodzą z założenia, że współpraca we współczesnym biznesie przestała bazować na typowych dualnych aliansach, co więcej, niektórzy autorzy wskazują na wykształcenie się nowego zjawiska, określanego mianem konkurencji sieci aliansów. Grupę aliansów określa się przy tym jako zbiór oddzielnych firm, powiązanych porozumieniami o współpracy [4, s. 63]. Istota konkurencji między sieciami polega na tym, że pozycja organizacji w konkretnej sieci zakłada dla niej końcową korzyść wynikającą z przyjęcia określonej formy współpracy. W związku z tym niezwykle istotne staje się strategiczne pozycjonowanie danej firmy wewnątrz i między grupami aliansów. Trzeba przy tym zaznaczyć, że silna koncentracja przewag uzyskanych przez sieci jest niebezpieczna, szczególnie w sferze innowacji technologicznych. Menedżerowie powinni wybierać taki model rozwiązania organizacyjnego, który w największym stopniu odpowiada typowi tworzonej innowacji. Problem dotyczy zapewnienia zgodności między dwoma typami innowacji

115 Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym 115 autonomiczną i systemową oraz dwoma skrajnymi modelami struktury organizacyjnej sieciową i pionowo zintegrowaną. Sieciowe ( wirtualne ) struktury z silnie rozwiniętymi mechanizmami rynkowymi są efektywne w warunkach niezmieniających się radykalnie technologii, przestają się jednak sprawdzać w sytuacjach w których otoczenie technologiczne staje się dynamiczne, a przedsiębiorstwa zaczynają być zależne od wewnętrznych zdolności do zachowania technologii. Ponieważ jednak wiele innowacji technologicznych posiada systemowy charakter, przeprowadzenie decentralizacji bez zapewnienia odpowiednich strategicznych mechanizmów kontroli i koordynacji należy uznać za decyzję błędną. Dlatego jedynie wielkie korporacje są w stanie, poprzez wykorzystanie efektów skali i dywersyfikację działalności, zapewnić warunki niezbędne dla koordynacji komplementarnych innowacji. Oznacza to, że zastosowanie sieci jako mechanizmu kreowania i zarządzania innowacjami sprawdza się w przypadku innowacji autonomicznych i w sytuacji, w której zasoby niezbędne do realizacji innowacji znajdują się poza granicami firmy. Oczywiste jest, że takie postrzeganie natury i istoty wirtualnej organizacji pozytywnie odróżnia się od propozycji ignorowania jej. Świadome i celowe przeniesienie poza granice przedsiębiorstwa części działalności nie musi oznaczać utraty kontroli nad kluczowymi kompetencjami. Konstruując sieć warto jednak uwzględnić fakt, że firma stanowiąca rdzeń dynamicznej sieci, powinna zajmować dostatecznie szeroki segment łańcucha tworzenia wartości, który pozwoli jej na utrzymanie pozycji w oparciu o posiadane unikalne kompetencje. Analizując rozwój koncepcji sieciowej należy zauważyć, że odzwierciedla ona raczej kształtowanie się nowej formy zarządzania strategicznego niż jego nową treść. Szereg badaczy uważa jednak, że już obecnie można mówić o istnieniu nowego sieciowego paradygmatu zarządzania strategicznego. Dowodząc istnienia owego paradygmatu wskazuje się, że konsekwencją współczesnych uwarunkowań konkurowania jest konieczność uzupełniania przez organizacje wewnętrznych kompetencji możliwie dużą liczbą relacji z podmiotami zewnętrznymi. Powyższe założenie zostało sformułowane w ramach koncepcji zarządzania strategicznego jako portfela relacji (Venkatraman i in. 2005), u podstaw której leży teza o jakościowej różnicy między relacjami sieciowymi w gospodarce opartej na wiedzy ( epoce eksperckiej ) a międzyorganizacyjnymi relacjami epoki industrialnej, w której to przedsiębiorstwa podejmując decyzję o outsourcingu kierowały się ekonomiką kosztów transakcyjnych. Koncepcja portfela relacji może być traktowana w kategoriach dopełnienia poprzedzających ją koncepcji portfela biznesu i portfela zdolności. Równocześnie każda z tych trzech koncepcji wskazuje na odrębne źródło tworzenia przewag konkurencyjnych odpowiednio etap ewolucji, ekonomię skali i zróżnicowanie oraz zróżnicowanie wiedzy eksperckiej [8]. Pojęcie

116 116 Kazimierz Krzakiewicz ekonomii wiedzy eksperckiej związane jest z korzyściami, które uzyskuje firma z racji zajmowania centralnego miejsca w sieci, które zapewnia jej uprzywilejowany dostęp do źródeł tworzonej w sieci wiedzy. Powoduje to, że obiektem badań w zakresie zarządzania strategicznego przestaje być jednostka biznesu (koncepcja branżowa) lub zdywersyfikowana korporacja (koncepcja zasobowa) i staje się nią sieć międzyorganizacyjna. Jednakże sami twórcy koncepcji strategii jako portfela relacji przyznają, że nie wyszła ona dotąd poza rozważania odnoszące się do zdefiniowania jej wyróżniających charakterystyk. Nie zostały natomiast określone podstawowe zasady budowy sieci międzyorganizacyjnych, nie wiadomo jak należy konceptualizować strukturę biznesową, która wmontowana jest w określony organizacyjny system, nie wskazano jakie możliwości zapewnia ta koncepcja w zakresie wyjaśniania różnic między firmami i w jaki sposób można mierzyć przewagę konkurencyjną kształtowaną przez sieci [8]. Kluczowe założenie koncepcji, zgodnie z którym w gospodarce opartej na wiedzy żadne przedsiębiorstwo nie może kontrolować wszystkich niezbędnych organizacyjnych zdolności wewnątrz swoich granic, trudno jest uznać za oryginalną tezę. Co więcej, ze względu na brak wewnętrznej spójności, koncepcja ta nie posiada waloru kompleksowości. Wskazując na znaczenie dopełnienia wewnętrznych umiejętności organizacji przez umiejętności zewnętrzne (w ramach relacji sieciowych), niemalże wyłącznie dowartościowuje znaczenie tych ostatnich, co może relatywnie w prosty sposób doprowadzić do niepożądanego przeciwstawienia wewnętrznych relacji organizacyjnych i sieci międzyorganizacyjnych. Dokonując ogólnej oceny koncepcji struktur sieciowych można wyprowadzić kilka wniosków. Po pierwsze, wykorzystanie koncepcji sieci strategicznych w teorii zarządzania strategicznego pozwala na pełniejsze zrozumienie zachowań strategicznych współczesnych przedsiębiorstw. Po drugie, podejmowane próby konceptualizacji strategicznych aspektów sieci należy uznać za znaczące, lecz działania te doprowadziły do ujawnienia niedostatków wąskiego traktowania problemu z punktu widzenia poszczególnych dyscyplin. Po trzecie, za szczególnie ważne dla rozwoju podejścia sieciowego należy uznać połączenie w analizie struktur sieci międzyorganizacyjnych podejścia organizacyjno-ekonomicznego z logiką przewag konkurencyjnych i renty relacyjnej. Literatura [1] Bowman E. H.: Strategy Change: Possible Worlds and Actual Minds, Harper & Row, New York 2000.

117 Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym 117 [2] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 (4), 2004, s [3] Eccles R. G.: The quasi firm in the construction industry, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 2 (4), 1981, s [4] Gomes- Casseres B.: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard University Press, Cambridge, MA [5] Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.P.: A general theory of network governance: Exchange conditions and social mechanisms, Academy of Management Review, Vol. 22 (4), 2007, s [6] Kanter R.M.: Collaborative Advantage: The Art of Alliances, Harvard Business Review, Vol. 72 (4), 1994, s [7] Romanowska M.: Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa [8] Venkatraman N., Subramaniam M.: Theorizing the Future of Strategy: Questions for Shaping Strategy Research in the Knowledge Economy, Sage Publications, London THE APPLICATION OF NETWORK ORGANIZATION TO STRATEGIC MANAGEMENT Summary The aim of this paper is to discuss the idea of network organization. The paper starts with a description of the approaches to the networks concept, which later allow to analyze their application to strategic management.

118 118 Kazimierz Krzakiewicz

119 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z EWA STAŃCZYK-HUGIET Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ADAPTACJA KOOPERATYWNA Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP Artykuł podejmuje zagadnienie adaptacji, ujmując je jako podstawową strategię w selektywnym otoczeniu. Odwołując się do dorobku ewolucyjnego wyjaśnia, że w otoczeniu dużej prędkości współpraca jest najlepszą strategią adaptacji. Jednocześnie wskazuje, że strategia kooperatywnej adaptacji sprzyja procesom samoorganizacji, a z drugiej strony samoorganizacja jest determinowana poprzez kształtowanie relacji z właściwymi partnerami. 1. Wprowadzenie Przełom wieków, tj. XX i XXI to znaczący zwrot w praktyce zarządzania. Technologie informacyjne spowodowały, że procesy zarządzania oraz organizacje per se stanęły w obliczu sytuacji, którą najlepiej można opisać przy wykorzystaniu kategorii strategic inflection point [24, s ]. Strategiczny punkt przełomu oznacza, że organizacje konfrontują się ze znaczącymi zmianami w otoczeniu, a za taką przełomową zmianę powszechnie uznaje się właśnie wprowadzanie nowych technologii [16, s. 46]. Taki strategiczny punkt przełomowy oznacza, że organizacje stają wobec konieczności dokonania niezbędnych, często fundamentalnych zmian. Ten sposób widzenia rzeczywistości wymownie wskazuje, że zmiany w otoczeniu mają zasadniczy charakter, a organizacje podążają za tymi zmianami. Artykuł podejmuje zagadnienie szeroko rozumianej relacji współpracy. Ta relacja współpracy ujmowana jest jako mechanizm adaptacji w selekcyjnym otoczeniu. Stawiana jest teza, że otoczenie dokonuje selekcji tych organizacji, które współpracują eliminując pozostałe.

120 120 Ewa Stańczyk-Hugiet 2. Kontekst strategiczny dużej prędkości W pracach badawczych wykorzystuje się różne atrybuty, które wskazują na charakter procesów konkurowania i charakter otoczenia organizacji. Zmiany te wywołane są głównie technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi (tzw. trzecia rewolucja przemysłowa). Wśród tych atrybutów najczęściej pojawia się hiperkonkurencja i turbulentne rynki, ale także otoczenie dużej prędkości (high-velocity environments). Termin otoczenie dużej prędkości wywodzi się przede wszystkim z badań prowadzonych przez K. Eisenhardt i J. Martina. Badania te pozwalają na uznanie, że właściwym atrybutem otoczenia jest high-velocity duża prędkość [8, s ]. Kluczem wyjaśniającym charakter otoczenia dużej prędkości jest szybka, nieciągła i symultaniczna zmiana popytu, konkurentów, technologii i regulacji. To właśnie te, przyjęte przez L. Bourgeois i K. Eisenhardt [4, s ], charakterystyki pozwalają na zaakceptowanie założeń odnoszących się do właściwości informacji, a więc tego, że informacja jest temporalna, nieprecyzyjna, a nawet po prostu niedostępna. Dynamiczne zmiany latentne (ukryte) [5, 1998] nadają prędkości otoczeniu i przeprowadzono dowód, podobnie jak M. Christensen, że są to zmiany technologiczne. W przypadku otoczenia dużej prędkości nie idzie wyłącznie o to, że zmian nie da się przewidzieć, ale głównie o to, że jeśli się już pojawią, to ocena ich znaczenia jest utrudniona. W otoczeniu dużej prędkości występuje ciągły dynamizm lub zmienność, których charakterystyką jest gwałtowana zmiana nieciągła. Konsekwencją dynamizmu jest, jak konstatuje K. Eisenhardt [10, s ]: rozmycie granic organizacji, dysfunkcjonalność modeli biznesu dotąd cenionych ze względu na swą efektywność, ciągła zmienność ról poszczególnych uczestników rynku, spowolnienie procesów decyzyjnych. W otoczeniu dużej prędkości złożone i nieprzewidywalne zmiany są częste i przejawiają się w postaci wstrząsów rynkowych [14, s ]. Zwiększona złożoność sprawia, że zarządzający przy formułowaniu strategii mają do dyspozycji i muszą sobie radzić z ogromną liczbą zmiennych odnoszących się do otoczenia konkurencyjnego. Ponadto wymagana jest wysoka elastyczność organizacji w konfrontacji z dynamiką otoczenia i ograniczonymi możliwościami prognozowania [3, s ]. Także K. Eisenhardt i in. podkreślają rosnące znaczenie elastyczności, zwinności, wrażliwości oraz prostych zasad. Innym interesującym wyjaśnieniem jest propozycja continuous morphing. Jak uzasadniają V. Rindova i S. Kotha [25, s ] proces continuous morphing to proces ciągłego odnawiania przewagi konkurencyjnej w otoczeniu dużej prędkości, co zgodne jest z ideą przewagi tymczasowej D Aveni ego. M.L. Fischer [11] z kolei uważa, że receptą na sukces organizacji w otoczeniu

121 Adaptacja kooperatywna 121 wysokiej prędkości jest bycie wrażliwym. Wielu autorów, odnosząc się do kwestii strategii, podkreśla rolę improwizacji w strategii rozwoju (szczególnie produktu) w otoczeniu turbulentnym, wysokiej prędkości zwłaszcza w odniesieniu do organizacji high-tech, badawczo-rozwojowych czy interdyscyplinarnych zespołów projektowych [2, s ; 17, s ]. Koncepcja otoczenia dużej prędkości stała się inspiracją dla wielu badań odnoszących się do strategii normatywnych organizacji. Wśród badań lokujących się w tym nurcie jest konceptualizacja rodzajów strategii opracowana przez B.W. Wirtza, A. Mathieu i O. Schilke (tab. 1). Strategia normatywna Dyferencjacja produktu Dyferencjacja wizerunku Strategia koncentracji Strategia proaktywności Strategia replikacji Strategia rekonfiguracji Strategia współpracy Tabela 1. Strategia w otoczeniu dużej prędkości Istota Wyróżnianie produktu na rynku Unikalność organizacji ze względu na psychologiczne pozycjonowanie Koncentracja na niszy Ciągłe poszukiwanie szans doskonalenia i wyprzedzające wykorzystanie tych szans Przenoszenie wiedzy i kompetencji z jednego obszaru biznesu do innego Kreowanie nowej wiedzy i kompetencji wewnątrz organizacji Dostęp do zewnętrznych zasobów poprze układy współpracy Źródło: opracowanie na podstawie: [31, s ]. Baza teoretyczna Ekonomia przemysłu Ekonomia przemysłu Ekonomia przemysłu RBV RBV RBV RBV Wybrani przedstawiciele Porter; Mintzberg Mintzberg; Kotha, Vadlamani Porter Nelson, Winter Teece; Winter, Szulanski; Burmann Teece; Galunic, Rodan; Burmann Hamel; Das,Teng Odnosząc się do dwóch dominujących w zarządzaniu strategicznym perspektyw badawczych, czyli ekonomii sektora/przemysłu oraz podejścia zasobowego wskazali siedem strategii normatywnych. Wartym podkreślenia jest to, że strategie wywodzące się z nurtu industrial economics to strategie wyłącznie ukierunkowane na wyróżnianie. Z kolei czerpiąc z dorobku RBV zauważamy znaczenie zasobów, co jest naturalne, ale przede wszystkim eksponowana jest dynamika, proaktywność, poszukiwanie nowego, również w relacjach współpracy.

122 122 Ewa Stańczyk-Hugiet 3. Współpraca jako strategia adaptacji Współpraca oznacza poszukiwanie korzyści z działania w grupie, czyli tego co jest typowe dla organizacji biznesowych. Poszukiwanie synergii z relacji współdziałania jest jedna z wytycznych sprawnego działania, a obecnie relacje współdziałania o różnym charakterze i zasięgu są przedmiotem intensywnych badań [27, s. 8]. Odwołując się do myśli ewolucjonistów trzeba wyraźnie powiedzieć, że współpraca jest naturalnym efektem ewolucji, bowiem poszerza ona ewolucyjny kontekst, co jest asumptem do rozwoju. Bardziej zróżnicowane środowisko, które jest efektem innowacji prowadzi bowiem do szybszego rozwoju [22, s. 138]. Współpraca określa zakres, w jakim organizacje realizują wspólne interesy i wzajemne korzyści. Liczne badania wykazały, że współpraca daje konkretne korzyści [19, s ; 28, s , 29, s ], w tym sprawność realizowania zadań, łatwość osiągania przyszłych celów, oraz ogranicza zachowania o charakterze egoistycznym. Jednakże, jeśli jedna ze stron nie jest w stanie tolerować błędów drugiej strony, może to utrudnić osiągnięcie oczekiwanych celów i korzyści oferowanych przez taką relację. Współdziałanie w szerokim ujęciu, a współpraca w węższym jest naturalnym zachowaniem przedsiębiorstw. Koegzystencja wynika z funkcjonowania mechanizmu rynkowego. Współpraca jest istotnym instrumentem konkurowania kształtującym konkurencyjność biznesu oraz kształtującym warunki zachowań strategicznych w sektorze. Współdziałanie (pozytywne) wg T. Kotarbińskiego oznacza zorganizowaną współpracę, w której wszystkich uczestników łączy wspólny cel nadrzędny w stosunku do celów indywidualnych [21, s. 62]. Współdziałanie może mieć charakter wertykalny albo horyzontalny. Współdziałanie wertykalne jest rozumiane np. w kategoriach współdziałania strategicznego. Dla przykładu, J. Witkowski [32, s. 21] (w aspekcie logistyki) podkreśla znaczącą i długotrwałą współpracę dostawców i odbiorców, ( ) pozwalającą na uzyskanie dodatkowych wzajemnych korzyści w procesie osiągania różnych indywidualnych celów podporządkowanych wspólnemu dążeniu do zapewnienia sprawności i efektywności ( ). Relacje horyzontalne współpracy odnoszą się z kolei do relacji między konkurentami. Intensywność relacji horyzontalnych w praktyce biznesowej jest na tyle duża, że można postawić hipotezę, że są one innowacyjnym działaniem adaptacyjnym. Znajduje to potwierdzenie w wielu badaniach. Relacje horyzontalne współpracy są zorientowane na budowanie potencjału konkurencyjności wspólnie z innymi konkurentami. Z tego względu strategiczna orientacja na współpracę dominuje w wielu sektorach, a nawet mówi się o strategii kooperacji ujmowanej jako podstawa adaptacji.

123 Adaptacja kooperatywna 123 Współpraca może wzmacniać możliwości generowania wartości poprzez wykorzystywanie szans i wykorzystywanie wiedzy i innych zasobów. Współpraca oznaczać może także zmniejszenie ryzyka, zwiększenie szybkości wprowadzania produktów na rynek, zmniejszenie kosztów rozwoju produktu, doskonalenie procesu oraz dostęp do rynków i technologii [9, s ; 13, s ; 20, s ; 30]. Złożoność i dynamika i zewnętrznego i wewnętrznego kontekstu to podstawowe czynniki do których musi być dopasowana struktura organizacji [6; 7]. Nawiązując do złożoności organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do dużych firm i sieci międzyorganizacyjnych zasada wymaganych zmian stanowi, że zmiana wewnętrznego środowiska musi być dopasowana do zmian środowiska zewnętrznego [1]. Ponadto organizacyjna zdolność do adaptacji wymaga, aby struktura umożliwiająca adaptację zmieniała się w tempie charakterystycznym dla zmian zewnętrznych. Oznacza to, że im bardziej dynamiczne otoczenie, tym częściej rekonfiguracja wewnętrznych i zewnętrznych relacji powinna mieć miejsce. Wysoka dynamika w powiązaniu ze złożonością stawia wyzwania dla tradycyjnego podejścia do projektowania struktur/organizacji. W konsekwencji organizacje funkcjonujące w złożonym, dynamicznym otoczeniu często eksperymentują poprzez rekonfigurowanie struktur [12, s ]. Nowe rozwiązania organizacyjne oferują uczestnikom szeroki zestaw zasobów, dzięki którym realizowane są procesy samoorganizacji w odniesieniu do wielu projektów biznesowych. Zwykle wiąże się to ze zdolnością tych uczestników do kształtowania relacji współpracy. Samoorganizacja wiąże się jednak z mechanizmami, dzięki którym możliwe jest zrozumienie problemów oraz szans i w konsekwencji identyfikowanie i kształtowanie relacji z właściwymi kooperantami. Współczesne oczekiwania wobec współpracy zmieniły się jakościowo, głównie pod względem motywu, którym jest strategiczne umocnienie konkurencyjności i pozycji na rynku [23, s. 12]. 4. Podsumowanie Innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przedsiębiorstwami jest stałym elementem krajobrazu biznesu. To sprawia, że można twierdzić, że źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku, szczególnie konkurentami. Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, dający możliwości lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest traktowana jako trzeci filar w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki i o zasoby i kompetencje). Do mechanizmów napędzających adaptację [18] należą procesy uczenia się organizacji: te procesy, które są zgodne z modelami

124 124 Ewa Stańczyk-Hugiet mentalnymi kierownictwa utrzymują organizację na płaszczyźnie adaptacji dostosowawczej. Procesy uczenia się interweniujące głęboko, sięgające wartości organizacji, jej celów, wymagające zarzucenia starego i wypracowania nowego, wprowadzają organizację na wyższy poziom adaptacji rozwojowej lub kreatywnej. Zakładając, że nadrzędnym celem współczesnych organizacji jest posiadanie potencjału adaptacyjnego, wykraczającego, choćby ze względów konkurencyjnych, poza normalne zdolności dostosowawcze, wskazuje się na ekonomiczną opłacalność inwestycji w zasoby niematerialne: w organizację uczącą się, w organizację wiedzy i kompetencji. W kreśleniu obszarów adaptacji przedsiębiorstw doby transformacji okazuje się wysoce użyteczne rozróżnienie między zakresem adaptacji: skierowanej na zewnątrz na współpracę z innymi firmami adaptacja kooperacyjna i skierowaną do wnętrza organizacji adaptacja autonomiczna. Przeżycie organizacji zależy nie tyle od reagowania na zmiany zewnętrzne, co od poszukiwania strategicznych zmiennych, które mogą być wykorzystane w celu kształtowania otoczenia. Stąd unikanie frontalnej konkurencji, a w to miejsce współpraca w wybranych obszarach [26]. Szanse przetrwania ma bowiem podmiot najlepiej dostosowany/przystosowany. W kształtowaniu relacji współpracy ważna jest komplementarność i addytywność prowadząca do wzmacniania konkurencyjności i pozycji konkurencyjnej, pod warunkiem że współdziałanie jest dobrowolne [15, s. 95]. Stąd koopetycja jest taką strategią permanentnego dostosowywania się do sytuacji. Literatura [1] Ashby W.R.: An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, London [2] Barrett F.J.: Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations. Organization Science. Vol. 9, No. 5, 1998, ss [3] Bogner W.C., Barr P.S.: Making Sense in Hypercompetitive Environments: A Cognitive Explanation for the Persistence of High Velocity Competition. Organization Science. Vol. 11, No. 2, 2000, ss [4] Bourgeois L.J., Eisenhardt K.M.: Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry. Management Science. Vol. 34, No. 7, 1988, ss [5] Brown S.L., Eisenhardt K.M.: Competing on the Edge Strategy as Structured Chaos. Harvard Business School Press, Boston [6] Burns T., Stalker G.M.: The Management of Innovation. Tavistock, London [7] Chandler A.A., Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. The MIT Press, Cambridge1962. [8] Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic Capabilities: What are they. Strategic Management Journal. Vol. 21, Oct-Nov, 2000, ss

125 Adaptacja kooperatywna 125 [9] Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B.: Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organization Science. Vol. 7, No. 2, 1996, ss [10] Eisenhardt K.M.: Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments. Academy of Management Journal. Vol. 32, No. 3, 1989, ss [11] Fischer M.L.: What Is the Right Supply Chain for Your Product? HBR. March, [12] Galbraith J.R.: The Multi-Dimensional and Reconfigurable Organization. Organizational Dynamics. Vol. 39, No. 02, 2010, ss [13] Hagedoorn J.: Understanding the Rationale of Strategic Technology Partnering: Interorganizational Modes of Cooperation and Sectoral Differences. Strategic Management Journal. Vol. 14, No. 5, 1993, ss [14] Hart S., Banbury C.: How Strategy-Making Processes Can Make a Difference. Strategic Management Journal. Vol. 15, No. 4, 1994, ss [15] Jagoda H.: Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw relacje, formy, skutki, [w:] Czarnota L., Moszkowicz M. (red): W poszukiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych. WWZPCz, Częstochowa [16] Jarrosson B.: Vers l économie 2.0, Éditions d Organisation. Paris [17] Kamoche K., Cunha M.P.: Minimal structures: From jazz improvisation to product innovation. Organization Studies. No. 22, 2001, ss [18] Kasprzak T.: Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. WNE UW, Warszawa [19] Khanna T., Gulati R., Nohria N.: The Dynamics of Learning Alliances: Competition, Cooperation, and Relative Scope. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 3, 1998, ss [20] Kogut B.:. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives. Strategic Management Journal. Vol. 9, No. 4, 1988, ss [21] Kotarbiński T.: Abecadło praktyczności. PWN, Warszawa [22] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym. Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań [23] Pomyklaska B., Pomykalski A.: Współpraca w kształtowaniu potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, [w:] A. Adamik, S. Lachiewicz (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, Łódź [24] Puffer S.: Global Executive: Intel s Andrew Grove on Competitiveness. Academy of Management Executive. Vol. 13, No. 1, 1999, ss [25] Rindova V.P., Kotha S.: Continuous "Morphing": Competing through Dynamic Capabilities, Form, and Function. The Academy of Management Journal. No. 6, 2001, ss [26] Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu, Organizacja i Kierowanie, nr 1, [27] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja. Przegląd Organizacji. Nr 5, 2011, ss [28] Stanko M.A., Bonner J.M., Calantone R.J.: Building Commitment in Buyer-Seller Relationships: a Tie Strength Perspective. Industrial Marketing Management. Vol. 36, No. 8, 2007, ss

126 126 Ewa Stańczyk-Hugiet [29] Wang Q., Bradford K., Xu J., Weitz B.: Creativity in Buyer Seller Relationships: The Role of Governance. International Journal of Research in Marketing. Vol. 25, No. 2, 2008, ss [30] Wheelwright S., Clark K.: Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed Efficiency and Quality. The Free Press, New York [31] Wirtz B.W., Mathieu A., Schilke O.: Strategy in High-Velocity Environments. Long Range Planning. Vol. 40, 2007, ss [32] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa COOPERATIVE ADAPTATION Summary Article takes up the idea of adaptation, taking it as a primary strategy in a selective environment. Referring to the achievements of evolutionary economy it explains that the high-velocity environment involves cooperation and it is the best strategy to adapt. At the same time it indicates that the strategy of cooperative adaptation favors self-organization processes, and, on the other hand self-organization is determined by forming relationships with relevant partners.

127 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WOJCIECH CZAKON Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach STRATEGIA KOOPETYCJI W ROZWOJU ORGANIZACJI 1 Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Stopień rozpoznania rozwoju organizacji w naukach o zarządzaniu powoduje kierowanie uwagi badawczej w stronę coraz bardziej złożonych zjawisk, które nań wpływają. Pośród nich szczególną popularność uzyskują paradoksy, takie jak oburęczność czy koopetycja. Artykuł identyfikuje pozytywny, choć niejednoznaczny związek pomiędzy strategią koopetycji a przejawami rozwoju organizacji. Następnie rozpoznaje wyróżniki kompetencji stosowania koopetycji, analogicznie do paradoksów zarządzania wiedzą. W konkluzji wskazano na linię debaty dotyczącej tej kompetencji, bowiem część badaczy postuluje obniżanie napięć pomiędzy sprzecznościami, podczas gdy drugie stanowisko skłania się raczej w stronę stymulowania rozwoju poprzez napięcia. 1. Wprowadzenie Rozwój organizacji stanowi kluczową zmienną zależną w naukach o zarządzaniu od samych jej początków [1]. Podnoszenie kompetencji kierowniczych w skali całej profesji [2] wymaga ustalenia tych zmiennych, które pozwalają na zwiększanie sprawności działania, podnoszą jakość podejmowanych decyzji [3], a przez to przyczyniają się do rozwoju organizacji. W modelu nomotetycznym nauk o zarządzaniu rozpoznanie tych zmiennych wyjaśniających umożliwi dalszy rozwój organizacji. Współcześnie znaczną uwagę badawczą przyciągają takie zmienne, zjawiska i procesy, których wpływ na rozwój nie jest jednoznaczny. Potocznie nazywane paradoksalnymi, powodować one mogą rozwój organizacji, ale także go ograniczać. Wynika to z dwoistości efektów tego samego zjawiska, zarówno 1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy MNiSW Nr N N , pod kierunkiem Prof. dr hab. Agnieszki Zakrzewskiej-Bielawskiej.

128 128 Wojciech Czakon pożądanych, jak też i szkodliwych, w zależności od intensywności czy umiejętności kierowniczych. Przyjęto nazywać takie zjawiska paradoksalnymi, właśnie ze względu na sprzeczności i napięcia, które wywołują. Pośród najbardziej popularnych paradoksów wymienić można oburęczność organizacyjną, kompetencje dynamiczne czy koopetycję [4]. Strategia koopetycji, polegająca na jednoczesnym konkurowaniu i współpracy pomiędzy tymi samymi przedsiębiorstwami, niesie za sobą przy tym obietnicę osiągnięcia ponad przeciętnych wyników, zarówno ze względów relacyjnych, jak i kompetencyjnych. Literatura przypisuje strategii koopetycji zdolność wzrostu całkowitej wartości tworzonej w układach międzyorganizacyjnych [5]. Jednocześnie podkreśla się, że koopetycja rodzi napięcia i wymaga szczególnych kompetencji menedżerskich po to, aby oczekiwane korzyści nie zostały zaprzepaszczone przez zagrożenia [6]. Celem opracowania jest identyfikacja kompetencyjnych uwarunkowań stosowania strategii koopetycji po to, aby przyczyniała się ona do rozwoju organizacji. W pierwszej części opisano wpływ koopetycji na organizację przez pryzmat takich zmiennych jak efektywność, innowacyjność czy przewaga konkurencyjna. Ogólnie biorąc wpływ ten jest pozytywny, jednakże bardziej szczegółowe dociekania przynoszą niejednoznaczne wyniki. Dlatego druga część, rozpoznaje kompetencyjne uwarunkowania osiągania pozytywnych efektów stosowania strategii koopetycji. 2. Przejawy wpływu koopetycji na rozwój organizacji Koopetycja to zjawisko, które w ostatnich latach przyciąga coraz większą uwagą badawczą. Przejawem tego zainteresowania jest dynamicznie rosnąca liczba publikacji, prac promocyjnych, czy badań skupionych wokół koopetycji. Jak wskazuje przegląd tego dorobku [7] podejść do definiowania jest wiele, jednakże wszyscy autorzy zgadzają się co do dwóch cech koopetycji: jednoczesności współpracy i konkurencji oraz jej wzajemnej korzystności. Po strategię koopetycji przedsiębiorstwa sięgają dlatego, że oczekują lepszych wyników niż stosując inne, wcześniej upowszechnione strategie. Niektórzy autorzy formułują wręcz pogląd o tym, że zachodzi ciągła ewolucja relacji przedsiębiorstw od konkurencji przez współpracę do koopetycji. Bardziej złożone relacje stosuje się wówczas, gdy mechanizmy konwergencji czy imitacji powodują erozję przewagi wynikającej z zastosowania innowacyjnej strategii względem innych przedsiębiorstw. Przewaga konkurencyjna ulega erozji wskutek procesów imitacji, czyniąc z trwałej przewagi, odpornej na działanie konkurentów, cel strategów. Odrębnym źródłem ponad przeciętnej rentowności jest współpraca, pozwalająca na osiągnięcie renty relacyjnej. Istotą strategii koopetycji jest sięgnięcie po korzyści

129 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 129 płynące z konkurencji oraz ze współpracy. Teoretycznie więc koopetycja powinna przynosić wyższą wartość przedsiębiorstwu niż konkurencja czy współpraca osobno. Zachodzi więc potrzeba zbadania, na ile rzeczywiście osiągane wyniki są dobre, tj. jak koopetycja wpływa na rozwój organizacji. Badanie francuskiej ligi piłki nożnej wskazuje, że współdziałanie konkurujących ze sobą klubów spowodowało wzrost wartości rynku telewizyjnego oraz przychodów reklamowych [8]. O tę wspólnie zwiększoną wartość kluby następnie konkurują, choć zasady podziału wspólnie przyciągniętych zasobów finansowych z rynku telewizyjnego są ustalone w porozumieniu pomiędzy koopetytorami. Konkurenci mają więc powody do współdziałania dla bardziej skutecznego pozyskiwania zasobów, a koopetycja przynosi dodatnie efekty dla wyników finansowych. Innym przejawem koopetycji jest wpływ na wzrost udziału w rynku, osiągany kosztem przedsiębiorstw spoza układu koopetycji. Okazuje się, że skoordynowane działania promocyjne dużych rozlewni napojów powodują wzrost ich rozpoznawalności, a dalej sprzedaży, kosztem małych rozlewni [9]. Paradoksalnie więc interakcja konkurencyjna przynosi niejako uboczne korzyści, w postaci zwiększenia udziału w rynku tych przedsiębiorstw. Zwiększenie udziału w rynku osiąga się stosując koopetycję w procesach badawczo-rozwojowych, a szczególnie w branży high-technology. Współdziałanie konkurentów staje się w coraz większym stopniu warunkiem powodzenia prac badawczo rozwojowych, przynajmniej w biotechnologii [15]. Jak pokazuje przykład Sony-Samsung na rynku telewizorów LCD, w ciągu kilku zaledwie lat firmy te zdominowały konkurentów, przekraczając wspólnie 50% udział w globalnym rynku. Umowa o współpracy technologicznej wyraźnie pozostawiała poza obszarem porozumienia strategie dystrybucji i marketing. Potwierdza to teoretyczną przesłankę o potrzebie ograniczenia współdziałania w tych ogniwach łańcucha wartości, które są blisko klienta [13]. Warto przy tej okazji zauważyć, że literatura aliansów wskazuje generalnie na trudności w osiągnięciu zakładanych korzyści, gdy współpracują bezpośredni konkurenci [14]. Co więcej, wyniki badań empirycznych potwierdzają rozczarowującą sprawność tego typu aliansów. Jednakże teoria współdziałania traktuje konkurencję jako zagrożenie i czynnik destabilizujący, podczas gdy wyłaniająca się literatura koopetycji zgłasza ambicję łącznego ich rozpatrywania. Kieruje wobec tego uwagę w stronę endogenicznych, w tym kompetencyjnych uwarunkowań powodzenia współpracy konkurentów. Bardziej szczegółowe badania pokazują jednak, że wpływ koopetycji na wyniki finansowe nie jest liniowy i bezpośredni. Stwierdzono, że liczba współdziałających podmiotów [10], uczenie się rynku [11] a także reaktywność na oczekiwania konsumentów [12] są zmiennymi pośredniczącymi. Oznacza to, że osiągnięcie pozytywnego wpływu strategii koopetycji na istotne zmienne opisujące rozwój organizacji jest uwarunkowane zjawiskami egzogenicznymi,

130 130 Wojciech Czakon jak też endogenicznymi. Lista dotychczas zidentyfikowanych zmiennych pośredniczących jest stosunkowo krótka. Pośród zmiennych egzogenicznych intensywność konkurencji czy tempo zmian technologicznych, nie zostały w dostatecznym stopniu rozpoznane. Wynika to ze stosunkowo wczesnego etapu rozwoju badań nad koopetycją. Pośród zmiennych endogenicznych szczególne znaczenie mają kompetencje. Krótko rzecz ujmując, nie wystarczy współdziałać z konkurentem aby osiągać korzyści, niezbędne są specyficzne kompetencje kierownicze. 3. Kompetencyjne uwarunkowania strategii koopetycji Wąskie ujęcie [13] koopetycji sytuuje ją obok współdziałania i konkurencji pośród relacji międzyorganizacyjnych. Funkcjonowanie w tych relacjach nie każdemu przedsiębiorstwu przynosi takie same rezultaty, a znaczny wpływ na osiągane wyniki przypisuje się kompetencji relacyjnej [16]. Kompetencja relacyjna to wyuczony wzorzec działań organizacji, opisujący pozyskiwanie oraz wspólną eksploatację zasobów, realizowany na podstawie celowo utworzonych ram instytucjonalnych i skierowany na konkretnego partnera. Umiejętność koordynacji współdziałania Kompetencja relacyjna Procesy zarządzania wiedzą oraz tworzenia wartości Zasoby dedykowane więzi, zasoby dedykowane funkcji Rys. 1. Składniki kompetencji relacyjnej organizacji Źródło: [16, s. 162].

131 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 131 Trzeba podkreślić wielowymiarowość pojęcia kompetencji, związaną z licznymi warunkami, czy czynnikami, niezbędnymi dla osiągania oczekiwanych wyników współdziałania. Pierwszym z nich jest wzorzec, co wskazuje na pewną rutynę czy powtarzalność zachowań w określonych sytuacjach. Podobnie jak dla działań realizowanych w organizacji, wzorzec relacyjny decyduje w znacznej mierze o efektywności. Innymi słowy obserwować można zarówno wzorce o wysokiej, jak też i niskiej sprawności. Drugim elementem kompetencji relacyjnej jest uczenie się. To ono prowadzi do utrwalenia danego wzorca współdziałania. Literatura wskazuje zarówno na uczenie się doświadczalne, które wymaga czasu i pewnej historii współdziałania, jak też na uczenie się celowe, zorganizowane i skupione na pozyskiwaniu wiedzy z otoczenia. Trzecim elementem będą zasoby, alokowane przez strony do współdziałania, albowiem jego sprawne przeprowadzenie wymaga zarówno gromadzenia, jak i wspólnej eksploatacji zasobów. Czwartym elementem wyodrębnionym w literaturze są ramy instytucjonalne, tj. sposób organizacji współdziałania ze względu na mechanizmy koordynacji znane z teorii neoinstytucjonalnej: rynkowy, społeczny i biurokratyczny. Kompetencja relacyjna, skierowana na konkretnego partnera dotyczy koopetycji w tej części, która obejmuje wspólne tworzenie wartości. Nie sposób zatem realizować strategii koopetycji pomijając kompetencję relacyjną. Jednakże samo współdziałanie nie wyczerpuje istoty koopetycji, która obejmuje przecież także komponent konkurencji. Konkurowanie również wymaga określonych kompetencji, które z natury swojej cechują inne założenia niż współdziałania. Założenia te postrzegać można w szerokim znaczeniu jako tylko odmienne, ale w wąskim znaczeniu stają się one sprzeczne z naturą i duchem współpracy. Na poziomie kompetencji powstaje więc potrzeba łączenia sprzeczności. Ostatnie dwie dekady badań w naukach o zarządzaniu charakteryzuje coraz częstsze podejmowanie problemów złożonych i dynamicznych. Chętnie stosowany dotychczas redukcjonizm nie odzwierciedla bowiem w sposób prawidłowy złożoności sytuacji, z którymi mierzą się menedżerowie. Nie mają oni zwykle komfortu skupienia się tylko na jednym aspekcie, pomijając inne. Emblematyczny dla tego stanowiska jest problem oburęczności organizacji w nurcie zarządzania wiedzą [17]. Oburęczność, analogicznie do zdolności pisania obydwiema rękami, w jednej koncepcji stara się uchwycić jednoczesną zdolność organizacji do eksploracji i eksploatacji wiedzy. Eksploatowanie posiadanej wiedzy kieruje uwagę w stronę sprawności procesów tworzenia wartości, dostarczając zarówno miary jak i perspektywy czasowej badań. Eksploracja z kolei wymaga orientacji na przyszłość, na innowacje, co implikuje nie tylko inne miary, inną perspektywę czasową, ale także alokację zasobów w różne działania. Napięcia te zredukować można poszukując optymalnych kombinacji, czyli kształtując portfel eksploracja-eksploatacja. Okazuje się jednak, że aktywności te nie są rozłączne, a same proporcje nie wyjaśniają

132 132 Wojciech Czakon sukcesu jednych, przy porażkach innych organizacji. Innymi słowy separacja w czasie, przestrzeni i strukturze organizacyjnej nie jest jedynym rozwiązaniem gdy chodzi o zarządzanie paradoksami. Na poziomie jednostki zidentyfikowano aż sześć możliwych reakcji na paradoksy: polaryzacja, projekcja, represja, reakcja, ambiwalencja [18]. Konsekwencje tej różnorodności sięgają także oburęczności organizacji. Zamiast poszukiwać sposobów obniżenia napięcia pomiędzy sprzecznymi dążeniami, chodzi o to aby je wykorzystać. Służyć temu może sama akceptacja, pogodzenie się z występowaniem napięć. Można również z paradoksami się zmierzyć, by poprzez konfrontację nadać im nowe znaczenie, unikając paraliżu. Wreszcie, transcendencja polega na zdolności do myślenia w kategoriach paradoksów, gdzie dostrzega się komplementarność i wzajemną interakcję [18]. Strategia koopetycji wymaga takiej oburęczności, aby nie obniżać napięć, ale celowo kształtować poziom ich intensywności [19]. Kompetencja organizacyjna nie będzie się zatem przejawiać oddzieleniem współpracy od konkurencji, ale ich jednoczesną realizacją. 4. Zakończenie Rozwój organizacji stanowi jedno z centralnych zagadnień w naukach o zarządzaniu od samego początku ich istnienia. W rezultacie wielu dekad badań stan wiedzy, zarówno o samej kategorii, jak też czynnikach wpływających na stymulowanie rozwoju uznać można za zaawansowany. Obecne dociekania stają się coraz bardziej zaawansowane, co przejawia się rozpoznawaniem z jednej strony zmiennych o coraz mniejszym, a z drugiej strony coraz bardziej niejednoznacznym wpływie na rozwój. Zaliczyć do nich można popularne od dwóch dekad zjawiska paradoksalne, które łączą sprzeczności, wymagają poszukiwania równowagi albo wręcz odrębnych kompetencji. Jednym z takich zjawisk jest koopetycja. Strategia ta łączy konkurencję i współpracę, w oczekiwaniu korzyści płynących z każdej z nich. Badania empiryczne dokumentują pozytywny wpływ koopetycji na wyniki finansowe, innowacyjność czy przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Jednakże ustalenia te nie są jednoznaczne. Występują bowiem zmienne pośredniczące, pośród których kompetencje organizacji oraz kompetencje kierownicze spełniają ważną rolę. Samo łączenie sprzeczności wydaje się odrębną kompetencją. Trwa obecnie debata dotycząca tego, czy kompetencja zarządzania paradoksami w szerokim ujęciu zmierzać ma do obniżenia napięć pomiędzy ich składowymi sprzecznościami, czy też wykorzystywać te napięcia do stymulowania rozwoju. Spór ten dotyczy także koopetycji czy należy obniżać napięcia pomiędzy konkurencją a współpracą, czy też wykorzystywać ich wzajemne oddziaływania dla rozwoju organizacji?

133 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 133 Literatura [1] Fabiańska K., Rokita J.: Planowanie rozwoju organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, [2] Lee A.: Rigor and Relevance In MIS Research: Beyond the Approach of Positivism Alone, MIS Quarterly 1999, Vol. 23, No. 1, s [3] Bell J., Den Ouden B., Ziggers G.: Dynamics of Cooperation: At the Brink of Irrelevance, Journal of Management Studies 2006, Vol. 43, No. 7, s [4] Czakon W.: Równowaga a wzrost relacja odwróconego U w naukach o zarządzaniu. Przegląd Organizacji 2012, Nr 10, s [5] Brandenburger A., Nalebuff B.: Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business, HarperCollinsBusiness, London, [6] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, Przegląd Organizacji 2011, Nr 5, s [7] Rogalski M.: Strategia koopetycji światowe trendy eksploracji, Przegląd Organizacji 2011, Nr 9, s [8] Robert F., Marques P., Le Roy F.: Coopetition Between SMEs: an Empirical Study of French Professional Football. International Journal of Entrepreneurship and Small Business 2009, Vol. 8, No. 1, s [9] Meade W., Hyman M., Blank L.: Promotions as Coopetition in the Soft Drink Industry. Academy of Marketing Studies Journal 2009, Vol. 13, No. 1, s [10] Ritala P., Hallikas J. & Sissonen H.: The effects of strategic alliances between key competitors on firm performance. Management Research 2008, Vol. 6, No. 3, s [11] Luo Y., Slotegraaf R.J. & Pan X.: Cross-Functional Coopetition : The Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms. Journal of Marketing 2006, Vol. 70, s [12] Kotzab H. & Keller Ch.: Value-adding Partnerships and Co-opetition Models in the Grocery Industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2003, Vol. 33, No. 3, s [13] Bengtsson M., Kock S.: Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business Networks. The Journal of Business & Industrial Marketing 1999, Vol. 14, No. 3, s [14] Gimeno J.: Competition within and between Networks: The Contingent Effect of Competitive Embeddedness on Alliance Formation. The Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 6, s [15] Quintana-García C., Benavides-Velasco C.A.: Cooperation, Competition, and Innovative Capability: a Panel Data of European Dedicated Biotechnology Firms. Technovation 2004, Vol. 24, s [16] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, [17] Raich S., Birkinshaw J., Probst G., Tushman M.: Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, Organization Science 2009, Vol. 20, No. 4, s [18] Lewis M.: Exploring Paradox; Toward a More Comprehensive Guide, Academy of Management Review 2000, Vol. 25, No. 4, s

134 134 Wojciech Czakon [19] Chen M.J.: Reconceptualizing the Competition-Cooperation Relationships, Journal of Management Inquiry 2009, Vol. 20, No. 10, s COOPETITION STRATEGY AND ORGANIZATION DEVELOPMENT Summary Organizational development has been in focus of management research for decades. Recent insights focus attention on more complex explanatory phenomena. Paradoxes, such as ambidexterity and coopetition have been particularly popular lately. This paper identifies a positive, although ambiguous relationship between coopetition strategies and organization development. Next, endogenous variables are highlighted, and distinct capability to manage paradoxical relationships outlined. In conclusions a debate emerges between two stances: one purports the need to reduce tensions, while the other suggest the need to exploit them in order to foster development.

135 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z AGNIESZKA ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka KOOPETYCJA A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA W OPINII KADRY KIEROWNICZEJ FIRM HIGH-TECH 1 Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP Koopetycja jest połączeniem konkurencji i współpracy, a relacje koopetycyjne mogą w różny sposób wpływać na rozwój przedsiębiorstwa. Firmy high-tech powinny być otwarte na współpracę z otoczeniem, w tym również współpracę z konkurentami. Nie zawsze jednak tak się dzieje. W opracowaniu przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych na reprezentatywnej ze względu na wielkość i branżę grupie przedsiębiorstw high-tech dotyczące opinii kadry kierowniczej na temat wpływu relacji koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wynika z nich, że im firma jest większa, bardziej innowacyjna, oparta na wiedzy, wykorzystująca nowoczesne technologie i otwarta na rynek międzynarodowy, tym częściej wchodzi w relacje koopetycjne, które przyspieszają jej rozwój. 1. Wprowadzenie Przedsiębiorstwo high-tech (wysokich technologii) to przedsiębiorstwo innowacyjne i oparte na wiedzy, które prowadzi aktywną działalność badawczorozwojową i działa na styku gospodarki i nauki. Powinno ono również wykorzystywać nowoczesną technologię informacyjno-komunikacyjną (ICT), która stanowi podstawę systemu zarządzania wiedzą, usprawniając jednocześnie proces kreowania innowacji i wspomagając działalność badawczo-rozwojową [szerzej: 11, s ]. Ponadto przedsiębiorstwo high-tech charakteryzuje otwartość na współpracę, czego przejawem jest tworzenie przez nie różnego rodzaju powiązań sieciowych [3, s ; 9, s ] i klastrów z innymi organizacjami [7, s ; ; 6, s ]. Gotowość i zdolność do współpracy jest warunkiem koniecznym do stworzenia i funkcjonowania 1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy NCN Nr N N

136 136 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska efektywnego systemu innowacji oraz przyczynia się do wymiany doświadczeń, dzielenia się wiedzą czy kreowania nowej wiedzy. Sprawnie współdziałający partnerzy z sektora biznesu, sektora społecznego i publicznego tworzą nowe rozwiązania, przyczyniając się tym samym do rozwoju kraju i regionu. Szczególnym rodzajem współdziałania jest koopetycja (coopetition), która oznacza sytuację, w której konkurenci równocześnie konkurują i współpracują z dwoma lub więcej partnerami biznesowymi w sposób powtarzalny [12, s ]. Koopetycja nie jest ani rozwinięciem teorii konkurencji, ani teorii współdziałania, a rozumiana jest jako system aktorów działających na podstawie częściowej zgodności interesów i celów [5, s. 3], którego wyróżnikiem jest jednoczesne rozpatrywanie procesu tworzenia wartości i procesu jej zawłaszczania, tj. czerpania z niej pożytków [4, s. 13]. Badania koopetycji gwałtownie się rozwijają w ostatnich latach, a szczególnym przedmiotem zainteresowania badaczy tego zjawiska jest właśnie sektor high-tech [szerzej: 10, s ]. W sektorze tym jednoczesna kooperacja i rywalizacja między konkurentami zyskuje na znaczeniu z uwagi na intensywność i zaawansowanie technologiczne tegoż sektora. Firmy high-tech podejmując intensywną działalności badawczo-rozwojową, starają się wprowadzać na rynek nowe produkty zaspokajające aktualne potrzeby nabywców, ale także kreują swoimi produktami nowe ich potrzeby. Często konkurują między sobą o pozycję lidera technologicznego i przywództwo innowacyjne w branży, które gwarantują pewność obrotu nowymi technologiami, wynalazkami, czy wynikami badań naukowych. Konkurencja w sektorze high-tech wynika także z konieczności zwrotu, poprzez skalę sprzedaży, poniesionych nakładów inwestycyjnych w coraz krótszym czasie. Z drugiej strony, wysoka złożoność produktów, wysoki poziom zaawansowania technologicznego, wysokie nakłady na B+R oraz heterogeniczność i unikalność zasobów [1] stymulują przedsiębiorstwa high-tech do podejmowania współdziałania z konkurentami. Relacje koopetycyjne wpływają zatem na rozwój technologiczny i innowacyjność przedsiębiorstw. Komplementarność zasobów oraz wspólnie prowadzone prace badawczo-rozwojowe pozwalają rozłożyć koszty i ryzyko wprowadzania nowych technologii na koopetytorów, skracając jednocześnie czas tworzenia innowacji technologicznych. Ponadto koopetycja umożliwia wzajemne uczenie się, tworzenie, przyswajanie i wykorzystanie wspólnej wiedzy, dostęp do nowych rynków i rozszerzenie skali działania oraz osiągnięcie korzyści specjalizacji (synergia). Jednak relacjom koopetycyjnym towarzyszą także określone niebezpieczeństwa ograniczające rozwój firmy, w tym przede wszystkim ryzyko wycieku wiedzy i know-how z przedsiębiorstwa, zachowania oportunistyczne koopetytorów, niska efektywność wspólnie realizowanych

137 Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech 137 procesów i celów, ostre konflikty między partnerami osłabiające współpracę czy utrata kontroli nad technologią. W związku z tym relacje koopetycyjne mogą zarówno przyspieszyć, jak i zahamować rozwój przedsiębiorstwa. Celem referatu jest poznanie opinii kadry kierowniczej firm high-tech działających w Polsce, jak i na rynkach międzynarodowych na temat wpływu koopetycji na rozwój tych przedsiębiorstw. 2. Cel, zakres i metodyka badań Badaną populacją były przedsiębiorstwa reprezentujące sektor high-tech określony metodą dziedzinową (sectoral approach według OECD [2, s. 5]). Podejście to bazuje na Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczych NACE Rev. 2, która jest odpowiednikiem Polskiej Klasyfikacji Działalności. Według PKD do przemysłów high-tech zalicza się: produkcję wyrobów farmaceutycznych, produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych, produkcję statków powietrznych i kosmicznych. Natomiast do usług wysoko technologicznych zaliczono: telekomunikację, informatykę i działalność badawczo-rozwojową [8]. Celem badań było określenie czynników determinujących relacje koopetycyjne w przedsiębiorstwach wysokich technologii i ocena ich wpływu na rozwój tych przedsiębiorstw. 2 Badania przeprowadzono na próbie 402 firm. W badaniu nadreprezentowane (w stosunku do struktury populacji firm) były przedsiębiorstwa większe (zatrudniające powyżej 50 pracowników) działające przede wszystkim w branży telekomunikacyjnej, informatycznej, przemyśle lotniczym oraz farmaceutycznym, gdyż z obserwacji badaczy to właśnie tego typu jednostki wchodzą w relacje koopetycyjne. W związku z tym, po zebraniu danych, próbę określono kwotowo 3, przypisując każdej badanej jednostce odpowiednie wagi, tak by cała próba odpowiadała strukturze firm high-tech w Polsce, i aby można było ekstrapolować wyniki na całą populację (reprezentatywność próby). Kwoty określono ze względu na branżę high-tech (metoda dziedzinowa klasyfikacji OECD) oraz wielkość przedsiębiorstwa: małe (zatrudnienie od 1 do 49 pracowników), średnie (zatrudnienie od 50 do 249 osób) i duże (zatrudnienie powyżej 249 osób). 2 Projekt badawczy MNiSW Nr N N , pt. Determinanty i dynamika kooperencji w rozwoju przedsiębiorstw wysokich technologii. Badania realizowane przez zespół w składzie: A. Adamik, W. Czakon, J. Cygler, W. Machel, A. Zakrzewska- Bielawska w 2012 r. 3 Próba kwotowa polega na wyjściu od znanej struktury badanej populacji i szukaniu badanych jednostek odpowiadających istotnym parametrom populacji.

138 138 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Struktura sektora high-tech została ustalona na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego, a operatorem badania była baza firm Polskie firmy oraz Panorama firm, jako że istniejące tam dane i adresy są najbardziej aktualne. Badania przeprowadzono wykorzystując metodę ankiety, przy użyciu techniki PAPI (Pen and Paperinterview), czyli wywiadów bezpośrednich z udziałem ankietera 4. Narzędziem badawczym był ustrukturyzowany i wystandaryzowany papierowy kwestionariusz. Respondentami byli właściciele firm (53,7%) oraz kadra kierownicza najwyższego szczebla (46,3%). Właściciele byli respondentami przede wszystkim w małych i średnich przedsiębiorstwach. Badane firmy reprezentowały wszystkie branże high-tech, w tym najliczniej produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych (39,4%), informatykę (22,2%) oraz telekomunikację (14,5%). Biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia, dominowały firmy małe (94%), natomiast firm średnich i dużych, było odpowiednio 4% i 2%, co odpowiada strukturze przedsiębiorstw w Polsce. Zdecydowana większość badanych firm działa w skali kraju (79,9%), natomiast 20,1% podmiotów funkcjonuje na rynkach międzynarodowych. W blisko połowie przedsiębiorstw (45,3%) sytuację finansową firmy oceniono jako słabą i bardzo słabą, w 41,7% jednostek uznano ją za umiarkowaną, a tylko w 13% firm małej i średniej wielkości określono ją jako dobrą i bardzo dobrą. Dział badawczo-rozwojowy posiadało 15,2% badanych firm, w tym głównie przedsiębiorstw dużych. Natomiast wydatki na B+R liczone jako procent wartości sprzedaży były bardzo zróżnicowane. W około 60% przedsiębiorstw, zwłaszcza tych najmniejszych, udział wydatków na B+R w przychodach kształtuje się na poziomie 1%, a tylko w 2,4% badanych jednostek udział tych wydatków był powyżej 7%. Obrazuje to słabą pozycję polskiego sektora high-tech, który zgodnie z wytycznymi OECD, powinien charakteryzować się jak najwyższą intensywnością wydatków na działalność badawczo-rozwojową. Badane firmy cechowała przede wszystkim umiejętność pozyskiwania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą, komunikacja oparta na nowoczesnych technologiach informacyjnych oraz zdolność do wdrażania innowacji, natomiast w mniejszym stopniu zdolność do ich tworzenia i upowszechniania (komercjalizowania). W opracowaniu przedstawione zostały cząstkowe wyniki badań, pozwalające poznać opinie kadry kierowniczej na temat charakteru wpływu koopetycji na rozwój ich przedsiębiorstw w zależności od wielkości firmy, obszaru jej działania, fazy rozwoju i cech wyróżniających sektor high-tech. 4 Samą realizację badań zlecono jednej z największych w Polsce, posiadającej wykwalifikowanych ankieterów firmie badawczej TNS Polska, przy czym badacze przeszkolili ankieterów w zakresie poruszanej tematyki, a do kwestionariusza ankiety dołączono słowniczek wyjaśniający wszystkie trudne i ważne pojęcia.

139 Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw high-tech: wyniki badań W różnych opracowaniach naukowych udowodniono, że przedsiębiorstwa high-tech ze względu na swoją specyfikę wchodzą w relacje koopetycyjne [szerzej: 10]. W polskim sektorze high-tech także można zaobserwować zjawisko koopetycji. W relacje jednoczesnej współpracy i konkurencji wchodzi około połowa (52,3%) przedsiębiorstw klasyfikowanych według branży jako firmy high-tech. Szczegółowe dane przedstawia tabela 1. Tabela 1. Podejmowanie relacji koopetycyjnych w przedsiębiorstwach high-tech ze względu na wielkość przedsiębiorstwa, branżę, obszar działania i wyróżniające cechy 5 firm wysokich technologii Wyszczególnienie Wielkość firmy małe średnie duże Branża high-tech produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych telekomunikacja informatyka pozostałe branże Obszar działania krajowy międzynarodowy Zdolność do tworzenia innowacji firmy wysoce innowacyjne firmy umiarkowanie innowacyjne firmy nisko innowacyjne Ogółem N % ,5 14, ,7 42,8 17,5 Koopetycja N % ,0 2,8 1,5 20,3 6,4 13,3 12,3 39,5 12,8 24,0 20,4 7,9 Brak koopetycji N % ,0 1,2 0,5 19,2 8,1 8,7 11,7 40,5 7,2 15,7 22,4 9,6 5 Podziału badanej grupy przedsiębiorstw high-tech dokonano na podstawie oceny respondentów wystawionych poszczególnym cechom. Respondenci oceniali m.in. takie cechy swoich firm, jak: zdolność do tworzenia innowacji, zdolność do wdrażania innowacji, zarządzanie wiedzą (umiejętność pozyskiwania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą) oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych (ICT) zwłaszcza w procesie komunikacji. Oceny dokonano w skali 1-5, gdzie 1 oznaczała, że dana cecha charakteryzuje przedsiębiorstwo w bardzo niskim stopniu, natomiast 5 w bardzo wysokim. W przypadku ocen 4 i 5 klasyfikowano firmy jako o silnym natężeniu danej cechy, w przypadku oceny 3 jako firmy o umiarkowanym natężeniu danej cechy, natomiast w przypadku ocen 1 i 2 jako firmy o słabym natężeniu danej cechy.

140 140 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Zdolność do wdrażania innowacji firmy wysoce innowacyjne firmy umiarkowanie innowacyjne firmy nisko innowacyjne ,5 37,0 17, ,9 18,8 7, ,7 18,1 9,9 Zarządzanie wiedzą firmy silnie oparte na wiedzy firmy umiarkowanie oparte na wiedzy firmy nisko oparte na wiedzy ,2 16,2 3, ,8 17,2 8,7 Wykorzystanie nowoczesnych technologii ICT wysokie wykorzystanie umiarkowane wykorzystanie niskie wykorzystanie Uwaga: N liczba firm; % udział procentowy w całej próbie Źródło: badania własne. 29,8 18,6 3, ,1 17,8 8,8 Najczęściej koopetycja ma miejsce w dużych i średnich jednostkach gospodarczych. W grupie małych przedsiębiorstw około połowa podmiotów wchodzi w relacje koopetycjne, a połowa nie. Biorąc pod uwagę branżę, koopetycja charakteryzuje przede wszystkim przemysł i usługi informatyczne, natomiast w pozostałych dziedzinach high-tech przedsiębiorstwa równie często koopetytują, jak i nie podejmują się jednoczesnej konkurencji i współpracy z konkurentami. Przeprowadzając dodatkowo test niezależności Chi-kwadrat Pearsona 6, w którym hipoteza zerowa mówi o braku zależności między danymi cechami, a hipoteza alternatywna o występowaniu tej zależności, zauważono istotne statystycznie różnice. Ze względu na obszar działania znacznie częściej w relacje koopetycjne wchodzą przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych niż krajowych (α = 0,02). Natomiast analizując koopetycję ze względu na specyficzne cechy sektora high-tech można zauważyć, że: im bardziej innowacyjne przedsiębiorstwa, co wyraża się w zdolności do tworzenia (α = 0,02) i wdrażania różnego rodzaju innowacji, tym częściej wchodzą one w relacje koopetycjne; im bardziej przedsiębiorstwo jest oparte na wiedzy, tzn. potrafi pozyskiwać, wykorzystywać i dzielić się wiedzą, tym chętniej nawiązuje relacje koopetycjne (α = 0,007); 6 W przeprowadzonym badaniu przyjęto poziom istotności α = 0,05.

141 Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech 141 w im większym stopniu komunikacja w firmie jest wsparta nowoczesnymi technologiami informatyczno-informacyjnymi, tym częściej przedsiębiorstwo decyduje się na koopetycję (α = 0,01). Można zatem stwierdzić, że koopetycja jest charakterystyczna dla tych firm z branż high-tech, które w największym stopniu odznaczają się określonymi cechami jakościowymi, pozwalającymi odróżnić sektor high-tech od sektorów średniej i niskiej techniki. Respondentów poproszono o opinię na temat wpływu koopetycji na rozwój przedsiębiorstwa, tzn. czy ich zdaniem wejście w relacje koopetycyjne i skutki tych działań miały bardzo duży wpływ na rozwój firmy (były stymulatorem rozwoju), przyspieszyły rozwój, zwolniły rozwój czy wręcz utrudniły rozwój przedsiębiorstwa na skutek problemów, jakie pojawiły się w trakcie koopetycji i strat z nią związanych. Wyniki uzyskanych odpowiedzi przedstawia tabela 2 oraz rysunki 1-3. Koopetycja Tabela 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech 7 Liczba firm N Udział % w grupie firm koopetytujących N = 210 Udział % w całej próbie N = 402 była stymulatorem 56 26,7 14,0 rozwoju firmy przyspieszyła rozwój ,0 31,8 firmy zwolniła rozwój firmy 7 3,3 1,7 utrudniła rozwój firmy 5 2,4 1,2 Źródło: badania własne. W sektorze high-tech koopetycja ma pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Dla 31,8% firm, tego typu relacje przyspieszyły ich rozwój, a dla 14% podmiotów stanowiły wręcz stymulator rozwoju. Tylko w 2,9% przedsiębiorstw wysokich technologii, koopetycja hamuje ich rozwój, w tym w 1,2% jednostek zdecydowanie go utrudnia. Biorąc pod uwagę grupę 210 firm high-tech, które realizują lub realizowały w przeszłości strategie koopetycji można zauważyć, że pozytywnie wpływa ona na rozwój firmy przede wszystkim w przedsiębiorstwach dużych i średnich (nikt nie wskazał, że relacje koopetycjne utrudniły rozwój firmy), działających zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej (rys. 1). 7 Oceny wpływu koopetycji na rozwój przedsiębiorstwa dokonywali respondenci z firm, w których miała miejsce koopetycja (N = 210), jednak w 14 przypadkach nie udzielono odpowiedzi.

142 142 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Natomiast uwzględniając specyficzne cechy sektora high-tech, należy zauważyć, że w firmach wysoce innowacyjnych (rys. 2) koopetycja silnie sprzyja ich rozwojowi, ale w nielicznych przypadkach także ten rozwój hamuje i utrudnia. Podczas gdy w przedsiębiorstwach o niższej zdolności do tworzenia i wdrażania innowacji relacje koopetycjne nie stanowiły bariery ich rozwoju. udział % w grupie firm koopetytujących 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 56,6 46,9 24,6 20,3 14,0 6,6 2,9 2,2 1,3 2,4 0,4 1,0 1,9 3,2 0,0 0,0 0,0 0,8 0,2 1,4 małe średnie duże obszar krajowy obszar międzynarodowy wielkość przedsiębiorstwa obszar działania była stymulatorem rozwoju przyspieszyła rozwój zwolniła rozwój utrudniła rozwój Rys. 1. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na wielkość i obszar działania Źródło: badania własne. niska zdolność do wdrażania innowacji umiarkowana zdolnośc do wdrażania innowacji wysoka zdolność do wdrażania innowacji innowacji niska zdolność do tworzenia innowacji umiarkowana zdolność do tworzenia innowacji wysoka zdolność do tworzenia innowacji 0,0 0,0 1,6 2,4 0,7 0,9 0,0 0,8 0,8 1,6 1,4 0,9 4,5 4,3 8,5 9,5 9,9 10,1 12,8 12,4 21,0 22,9 28,1 31,4 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 udział % w grupie firm koopetytujących była stymulatorem rozwoju przyspieszyła rozwój zwolniła rozwój utrudniła rozwój Rys. 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na innowacyjność Źródło: badania własne. Podobny trend można zaobserwować w stosunku do zarządzania wiedzą i wykorzystania nowoczesnych technologii ICT (rys. 3). Im w mniejszym stopniu przedsiębiorstwo high-tech jest oparte na wiedzy i wykorzystuje nowoczesne technologie informacyjne, tym bardziej pozytywny wpływ na rozwój firmy ma koopetycja, prawdopodobnie na skutek wymiany doświadczeń z koopetytorami i wzajemnego uczenia się. Nie oznacza to, że w firmach innowacyjnych, opartych na wiedzy i wykorzystujących nowoczesne technologie ICT koopetycja

143 Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech 143 ma negatywny wpływ na rozwój, wręcz przeciwnie w zdecydowanej większości firm sprzyja rozwojowi, jednak w nielicznych przypadkach ten rozwój też hamuje. niskie wykorzystanie ICT umiarkowane wykorzystanie ICT wysokie wykorzystanie ICT firmy nisko oparte na wiedzy firmy umiarkowanie oparte na wiedzy firmy silnie oparte na wiedzy 0,0 0,0 3,9 2,2 0,0 1,5 2,2 1,8 0,0 0,0 4,5 1,7 0,0 0,0 2,2 3,3 9,8 9,5 14,8 15,6 18,9 21,6 35,4 37,6 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 udział % w grupie firm koopetytujących była stymulatorem rozwoju przyspieszyła rozwój zwolniła rozwój utrudniła rozwój Rys. 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na ich specyficzne cechy Źródło: badania własne. Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw może się różnić w zależności od fazy rozwoju, w której aktualnie znajduje się firma. Dlatego też respondentów poproszono o wskazanie fazy rozwoju firmy 8, a następnie określono charakter wpływu relacji koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wyniki analiz przedstawia rysunek 4 i tabela 3. koopetycja brak koopetycji 30 udział % w całej populacji ,5 5,5 19, ,5 22,8 3 3,5 0 narodzin wzrostu dojrzałości schyłku faza rozwoju przedsiębiorstwa Rys. 4. Koopetycja a faza rozwoju przedsiębiorstw high-tech Źródło: badania własne. 8 Respondentom przedstawiono cztery fazy rozwoju przedsiębiorstwa: narodzin, wzrostu, dojrzałości i schyłku, a następnie poproszono o wskazanie, która z nich odpowiada aktualnej sytuacji firmy.

144 144 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Faza rozwoju przedsiębiorstwa nie ma znaczącego wpływu na chęć podjęcia koopetycji (rys. 4). Można jednak zauważyć, że firmy high-tech częściej podejmują relacje koopetycjne w fazie wzrostu i dojrzałości niż narodzin i schyłku. Tabela 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech w zależności od fazy rozwoju firmy 9 Faza rozwoju przedsiębiorstwa Koopetycja narodzin wzrostu dojrzałości schyłku N % N % N % N % była stymulatorem rozwoju 6 2,9 17 8, ,8 4 1,9 przyspieszyła rozwój 9 4, , ,0 6 2,9 zwolniła rozwój ,4 2 0,9 0 0 utrudniła rozwój ,9 3 1,5 0 0 Ogółem 15 7, , ,2 10 4,8 Źródło: badania własne. Dokonując oceny wpływu koopetycji na rozwój firmy w zależności od fazy tego rozwoju (tabela 3) należy stwierdzić, że koopetycja wpływa pozytywnie na rozwój jednostki w fazie narodzin i schyłku, a więc gdy mały, prosty podmiot walczy o przeżycie na rynku lub gdy firmie zagraża kryzys, a w konsekwencji zagrożona jest jej pozycja rynkowa, czasem egzystencja, przez co przedsiębiorstwo dąży do odnowy strategicznej. Natomiast w fazie wzrostu i dojrzałości koopetycja przede wszystkim przyspiesza rozwój firmy, ale może także, choć rzadko, go utrudnić i spowolnić. 4. Podsumowanie Zjawisko jednoczesnej współpracy i konkurencji między przedsiębiorstwami jest stosunkowo powszechne w sektorze high-tech, z uwagi na fakt, że coraz częściej relacje koopetycyjne stają się czynnikiem rozwoju w silnie turbulentnym otoczeniu. Koopetycja dominuje w większych przedsiębiorstwach, działających nie tylko w kraju, ale zwłaszcza na rynkach międzynarodowych, które są oparte na wiedzy, innowacyjne i szeroko wykorzystują nowoczesne technologie informacyjne. W tego typu jednostkach korzyści płynące z koopetycji przyspieszają rozwój firmy, szczególnie w fazie wzrostu i dojrzałości przedsiębiorstwa. Prezentowane w opracowaniu wyniki badań powinny zostać 9 W tabeli podano liczności i udział % dla grupy firm koopetytujących. Udziały procentowe nie sumują się do 100% z uwagi na brak danych (14 przypadków) dotyczących wpływu koopetycji na rozwój firmy.

145 Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech 145 pogłębione w celu bardziej szczegółowego poznania wpływu uwarunkowań koopetycji i jej charakteru (typu, form, obszarów) na rozwój firmy, co może stanowić inspirację dla innych badaczy zjawiska paralelnego konkurowania i współdziałania przedsiębiorstw. Literatura [1] Bengtsson M., Ericsson J., Wincent J.: Coopetition: new ideas for a new paradigm [w:] Yami S., Castaldo S., Dagnino G.B., Le Roy F. (red.), Coopetition. Winning strategies for the 21st Century, Edward Elgar, Cheltenham [2] Classification of High-Technology Product and Industries, Working Party No. 9, Industry Committee on Industrial Statistics, OECD [3] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa [4] Czakon W.: Koopetycja splot tworzenia i zawłaszczania wartości, Przegląd Organizacji Nr 12, [5] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej? Przegląd Organizacji, Nr 16, [6] He J., Fallah M.H.: The typology of technology clusters and its evolution evidence from the high-tech industries, Technological Forecasting & Social Change Vol. 78, No. 6, [7] Jankowska B.: Koopetycja w klastrach kreatywnych. Przyczynek do teorii regulacji w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań [8] High-technology and knowledge based services aggregations based on NACE Rev.2, SDDS/ Annexes /htec _esms_an3.pdf [9] Mukkala K.: The role of regional policies in promoting networking and innovative activity: evidence from small finnish high-tech firms, European Planning Studies Vol. 18, No. 7, [10] Rogalski M.: Strategia koopetycji światowe trendy eksploracji, Przegląd Organizacji Nr 9, [11] Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź [12] Zerbini F., Castaldo S.: Stay in or get out the Janus? The maintenance of multiplex relationships between buyers and sellers, Industrial Marketing Management Vol. 36, No. 7, 2007.

146 146 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska COOPETITION AND COMPANY S DEVELOPMENT IN THE OPINION OF HIGH-TECH COMPANIES CEOS Summary Coopetition is a combination of competition and cooperation, and coopetition relationships may affect the company s development in different way. High-tech enterprises should cooperate with competitors. But not always they do. This paper presents the results of research on the impact of the coopetition relationships the companies development. The results show that the company is bigger, more innovative, knowledge-based, using modern technologies and open to the international market, the more enter coopetition relationships, that accelerate its development.

147 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WOJCIECH MACHEL Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Gdański OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA A STRATEGIA KOOPETYCJI 1 Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP W artykule zwrócono uwagę na rolę menedżera w procesie tworzenia więzi międzyorganizacyjnych. Podjęto próbę wskazania na istotę roli cech osobowościowych menedżerów w realizacji strategii organizacji ze względu na jej sukces. Porównano działania dwóch menedżerów (założycieli) w aspekcie rozwoju przedsiębiorstw poprzez pryzmat więzi międzyorganizacyjnych. Celem owego porównania jest zasygnalizowanie, iż w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia można, a nawet warto, czerpać z doświadczeń niewspółczesnych menedżerów także w obszarach, które w przeszłości nie były nazwane i zdiagnozowane. Niniejszy artykuł stanowi jedynie wskazanie kierunku dalszych badań nad uwzględnieniem roli menedżera w wyborze strategii koopetycji. Można zadać pytanie na ile cechy osobowościowe wpływają na decyzje w zakresie decyzji na poziomie konkurowania, współpracy czy koopetycji (kooperencji)? 1. Wprowadzenie Współczesne organizacje biznesowe działające w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu poszukują coraz to nowszych rozwiązań w celu utrzymania bądź polepszenia pozycji konkurencyjnej wobec innych graczy obecnych na rynku. Wydawać by się mogło, iż szereg opracowań zawartych w zeszytach naukowych czy monografiach z dziedziny nauk o zarządzaniu wskazują na bardzo duże zainteresowanie tą dyscyplina naukową. Rozwój nauk o zarządzaniu na przełomie XX i XXI wieku zaowocował tworzeniem wielu koncepcji zarządzania. Koncepcje te objaśniają i tłumaczą zachowanie organizacji a raczej ludzi nimi kierujących w zależności od realizowanych celów. 1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy NCN Nr N N

148 148 Wojciech Machel Współcześnie jedną z kluczowych dziedzin nauk o zarządzaniu jest zarządzanie strategiczne. Zarządzanie strategiczne jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu wydaje się być naturalnym pragmatycznym następstwem problemów jakie pojawiły na skutek rozwoju gospodarki rynkowej 2. Analizując ponad stuletni dorobek naukowego podejścia do zarządzania można pokusić się o określenie trzech etapów rozwoju rynku. Pierwszy, to etap związany z rozwojem technicznym i gospodarczym (rewolucja przemysłowa) w trakcie którego tworzyły się duże organizacje przemysłowe na skalę wcześniej nie spotykaną. Wydaję się, iż głównym problem ówczesnych organizacji był problemem zwiększenia wydajności pracy oraz produkcji, co miało przyczynić się do zwiększenia efektywności przedsiębiorstw (głównie produkcyjnych). W okresie tym do rozwiązywania problemów ówczesnych przedsiębiorstw posługiwano się naukową organizacją pracy. Drugi etap, to okres w którym przedsiębiorstwa nie tylko dbały o wewnętrzną efektywność, ale w którym coraz bardziej zmuszane były do konkurowania w zakresie sprzedaży swoich produktów czy usług 3, a tym samym poszukiwania sposobów, aby tę konkurencję wygrać. W konsekwencji nastąpił rozkwit zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne wypracowało cztery szkoły [12] tworzenia strategii 4. W tym okresie wzrostu efektywności przedsiębiorstwa poszukiwano nie tylko w sposobie organizacji produkcji, lecz także tworzeniu wygrywających strategii umożliwiających budowę trwałej przewagi konkurencyjnej (strategicznej). W miarę zmian zachodzących na arenach konkurowania [15, s. 18] przedsiębiorstwa miały możliwość konkurowania w wymiarze globalnym. To z kolei sprzyjało tworzeniu różnego rodzaju aliansów strategicznych i podobnych zachowań odnoszących się do rodzaju relacji na poziomie współpracy vs. konkurencji. Trzecim etapem wydaje się być moment pojawienia się takich ograniczeń z jednej strony i potencjalnych szans z drugiej, które doprowadziły do powstania specyficznej relacji w której przedsiębiorstwa jednoczenie konkurują i współpracują czyli koopetycji (kooperencji) 5. Patrząc z perspektywy relatywnie młodej nauki o zarządzaniu rodzi się pytanie czy w najbliższej przyszłości zostanie wypracowana inna (nowa dotąd nieznana) forma relacji międzyorganizacyjnej? Próbując odpowiedzieć na to pytanie wydaje się, iż według współczesnego 2 Współcześnie zjawisko konkurowania nie odnosi się tylko i wyłącznie do przedsiębiorstw, lecz można je także zaobserwować w odniesieniu do podmiotów funkcjonujących w sektorze publicznym a także organizacji non-profit. Oczywiście w przypadków tych ostatnich ze względów regulacyjno-prawnych poziom i obszar konkurowania nie jest tak widoczny jak w przypadku przedsiębiorstw. 3 Współcześnie z racji dynamicznego wzrostu rynku usług kosztem koncentracji produkcji, coraz częściej mianem produktu określamy usługę. 4 W drugim wydaniu książki K. Obłój rozszerzył liczbę szkół do sześciu. 5 Przyjęto założenie, iż termin koopetycja [5] odnosi się do identycznej relacji pomiędzy konkurentami którą także nazywamy terminem kooperencja [4].

149 Osobowość menedżera a strategia koopetycji 149 zakresu wiedzy, owe trzy typy relacji: konkurencja, współpraca i koopetycja wyczerpują katalog potencjalnych relacji międzyorganizacyjnych. Należy zauważyć, iż zjawisko koopetycji występuje w tych sektorach i rynkach, w których przedsiębiorcy nie są w stanie samodzielnie inwestować w rozwój swoich produktów (usług). Przyczyna takiej sytuacji może wynikać z wysokich barier wejście i wyjścia z sektora. Współcześnie relacje koopetycyjne najczęściej występują w sektorze 6 nowych technologii. Decyzja o wejściu w relacje koopetycji powinna być wynikiem analizy i oceny obecnej i potencjalnej przyszłej sytuacji rynkowej danego przedsiębiorstwa na tle sektora, a więc mieści się w obszarze decyzji o charakterze strategicznym. Oznacza to, iż głównym motywem podejmowanych relacji będzie realizacja celu biznesowego. Należy zauważyć, iż w tworzeniu efektywności przedsiębiorstwa paradoksalnie aby być konkurencyjnym trzeba jednocześnie konkurować i współpracować. Jednoczesne konkurowanie i współpracowanie wymaga od przedsiębiorstw a przede wszystkim ich strategów (menedżerów zajmujących najwyższe stanowisko menedżerskie CEO) umiejętności wchodzenia w tego typu relacje międzyorganizacyjne. Celem artykułu jest próba wskazania uniwersalnych cech i zachowań menadżerów w kontekście funkcjonowania w warunkach współpracy, konkurencji i koopetycji. Jak wskazuje J. Polowczyk [14, s. 172], głównym strategiem przedsiębiorstwa jest jego naczelny menedżer (CEO), który to fakt w ekonomi neoklasycznej był odpowiednio nie doceniany w teorii zarządzania strategicznego. Badacz ten podkreśla, iż wybory strategiczne wynikają z idiosynkratycznych 7 skłonności decydentów odzwierciadlających ich poznawcze korzenie [14, s. 172], a zatem obok modelu 4 grup przesłanek, 12 motywów [5, s. 114] kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa funkcjonującego według strategii koopetycji mogą być właśnie cechy osobowościowe menedżerów i ich podejście do podejmowanych decyzji strategicznych. 2. Strategia koopetycji Strategia koopetycji jako swoiste novum w literaturze pojawiła się na początku lat 90. XX w. B. De Wit i R. Mayer opisują koopetycję jako wybór strategiczny w obszarze treści strategii [7, s.32-33]. Wybór ten: razem czy osobno współpracować czy konkurować doczekał się alternatywnego rozwiązania w postaci jednoczesnego konkurowania i współpracy. Podobnie problem ten przedstawia J. Cygler, a mianowicie jednoczesne konkurowanie i współpracę przedsiębiorstw autorka opisuje jako paradoks rywalizacji 6 Najwięcej doniesień dotyczących koopetycji odnosi się przedsiębiorstw przemysłu samochodowego, lotniczego, teleinformatycznego. Więcej zobacz [4, 5, s , s ]. 7 Indywidualnych właściwości, cech osobowościowych.

150 150 Wojciech Machel i współdziałania, którego rozwiązanie wymaga szczególnego podejścia z obydwu stron relacji [4, s ] Celem tej specyficznej, paradoksalnie sprzecznej relacji jest realizacja kooperacji. Bardzo dobrze oddaje jej istotę następujący cytat: Nie ma wiecznych przyjaciół ani wiecznych wrogów, a jedynie wieczne interesy i nimi musimy się kierować [7, s. 230]. G.B. Dagnino, S. Yami, F. Le Roy, W. Czakon [6, s. 3] definiują strategię koopetycji jako system aktorów działających na podstawie częściowej zgodności interesów i celów. Jednocześnie G.B. Dagnino definiując koopetycję wskazał na istotną różnicę między strategią koopetycji a aliansem strategicznym [14, s. 129]. Wyjaśnienie strategii koopetycji na przykładzie koncepcji teoretycznych wskazuje na różny sposób identyfikowania motywów działań przedsiębiorstw wchodzących w relację koopetycji. Poszczególne zagadnienia koopetycji poprzez pryzmat teorii gier, kosztów zasobowych szeroko opisuje J. Cygler [5, s ]. Podobnie (dodając perspektywę dylematu myśliwego ) widzi to J. Polowczyk [14, s ]. Niezależnie od perspektywy patrzenia i wyjaśniania należy podkreślić, iż strategia koopetycji zwiększa możliwości działania przedsiębiorstwa poprzez wzrost opcji strategicznych [4, s. 67]. 3. Rola, umiejętności, cechy menedżera a strategia koopetycji Role jakie pełnią w swojej pracy menedżerowie zostały sklasyfikowane i opisane przez H. Minzberga i do dzisiaj uznawane są za wiążące w zakresie opisującym zachowanie menedżera [3, s. 90]. Griffin przedstawiając role jakie pełnią kierownicy jednocześnie zawraca uwagę na umiejętności 8 jakie powinni posiadać menedżerowie w zależności od zajmowanego poziomu w strukturze organizacyjnej 9 [8, s. 20]. Z punktu widzenia niniejszego artykułu interesują nas zachowania i cechy menedżerów podejmujących decyzje strategiczne. Na tym poziomie analizując macierz zmienności kluczowych umiejętności menedżerskich [8, s. 20] widać, że im wyższy szczebel kierowania tym rośnie waga umiejętności konceptualnych oraz diagnostyczno analitycznych, a maleje rola umiejętności technicznych i interpersonalnych. Na tej podstawie można wnioskować, iż z punktu widzenia zarządzania strategicznego kluczowe okazują się role decyzyjne związane z: wyznaczaniem kierunku działania, analizą i syntezą dysponowania kluczowymi zasobami organizacji. Oczywistym jest, że decyzje mają zapewnić sukces kierowanej organizacji. Warto zastanowić się zatem nad dominującymi cechami menedżera jego osobowością mającą wpływ na kierunek i tempo rozwoju organizacji [2, s. 15, 14, s. 172]. Zastanawiającym jest, 8 Umiejętności techniczne, koncepcyjne, interpersonalne i diagnostyczno-analityczne. 9 Menderowie pierwszej linii, średni poziom i top menadżerowie.

151 Osobowość menedżera a strategia koopetycji 151 czy na przestrzeni kilku dekad zmieniły się cechy wygrywającego stratega (menedżera), czy realizacja strategii koopetycji stawia nowe wyzwania przed menedżerami przyszłości? Aby odpowiedzieć na te pytania jako punkt odniesienia przyjęto zestaw cech i umiejętności lidera zaprezentowane przez K. Obłoja. Tabela 1. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera Cechy osobowości lidera pewność siebie, ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces, zdolność do dominacji, odporność na stres, upór i stanowczość, inteligencja, odwaga. Źródło: [11, s.118]. Umiejętności lidera umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu, kreatywność i innowacyjność, takt i talent dyplomatyczny, sprawność perswazyjnego mówienia, szybkie podejmowanie decyzji, umiejętność wyznaczania celów i organizowania pracy. W literaturze można spotkać określenie odnoszące się do menedżera przyszłości czy też menedżera w przedsiębiorstwie przyszłości [10, 2005]. Dla porównania cech i umiejętności menedżerów wybrano dwie (nieżyjące) postaci: pierwszą jest Helena Rubinstein, drugą Steve Jobs. Tabela 2. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera Helena Rubinstein HR, rok założenia 1902 pewność siebie, ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces, zdolność do dominacji, odporność na stres, upór, stanowczość, wytrwałość, duże wymagania względem pracowników, inteligencja, odwaga, skąpstwo, fascynacja sztuką, Cechy osobowości lidera Steve Jobs Apple, rok założenia 1975 pewność siebie, ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces, zdolność do dominacji, odporność na stres, upór, stanowczość, wytrwałość, duże wymagania względem pracowników, inteligencja, odwaga, fascynacja sztuką użytkową.

152 152 Wojciech Machel Umiejętności lidera umiejętność tworzenia wizji, kreatywność i innowacyjność produktowa i biznesowa (wodoodporna maskara, salony piękności), takt i talent dyplomatyczny, sprawność perswazyjnego mówienia, umiejętność podejmowania decyzji (sprzedaż i odkupienie swojej firmy), umiejętność wyznaczania celów i organizowania pracy. Źródło: opracowanie własne na podstawie [9, 11, 16 ]. umiejętność tworzenia wizji, kreatywność i innowacyjność produktowa i biznesowa (ipad), takt i talent dyplomatyczny, sprawność perswazyjnego mówienia, umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność wyznaczania celów i organizowania pracy. To co najistotniejsze z punktu widzenie sukcesu obydwu przedsiębiorców to fakt, iż żyjąc w innych realiach rynkowych, społecznych, ekonomicznych, zajęli znaczącą pozycję na rynkach, które zostały stworzone przez nich samych. Obydwoje byli innowacyjni. To co ich różniło to kwestia relacji międzyorganizacyjnej na poziomie konkurowania i współpracy. H. Rubinstein nigdy nie zdecydowała się na formę koopetycji. Jej podstawowa relacja ograniczała się do współpracy z dostawcami bądź konkurowania. Dla H. Rubinstein największym konkurentem była E. Arden. Relacje międzyorganizacyjne pomiędzy obydwoma przedsiębiorcami (menedżerkami) zawsze miały charakter ostrej konkurencji. Konkurencja wykraczała poza zachowania biznesowe i przekładała się bezpośrednio na nastawienie jednej do drugiej [16, s. 256]. O poziomie i charakterze konkurencji może świadczyć fakt, iż E. Arden oficjalnie nazwała H. Rubinstein polską mafią [16, s. 287]. Analizując zachowanie H. Rubinstein, można śmiało stwierdzić, iż reprezentowała wszystkie cechy współczesnego menedżera. Okazuje się, iż współcześni menedżerowie odnoszący sukces w zasadniczy sposób nie różnią się pod względem cech osobowości oraz umiejętności przewodzenia jakie reprezentowała Helena Rubinstein. Do podobnych wniosków doszedł Altmann H.Ch. [1, s ], który zainspirowany artykułem H. Mintzberga twierdzi, iż obserwowani menedżerowie nie różnili się w istotny sposób od swych poprzedników sprzed stu lat. Dalej H.Ch. Altmann stawia tezę o trzech podstawowych (ponadczasowych) zasadach z punktu widzenia osiągniętego sukcesu [1, s. 12]: granice osobowości są granicami przywódczych i motywacyjnych zdolności, wielcy przywódcy (menedżerowie) uważali, iż każdy człowiek (którym właściwie pokierowano) chce osiągnąć i przekroczyć szczyt swoich możliwości, ponadprzeciętne osiągnięcia pracowników są zasługą świadomego uczestnictwa menedżera.

153 Osobowość menedżera a strategia koopetycji 153 Jeśli granice wyznaczone przez ludzką osobowość wpływają na zachowanie menadżera, a podobnie twierdzi w swojej hipotezie J. Polwoczyk [14, s. 172] ujmując to w kategoriach wyborów strategicznych, gdzie cechy osobowościowe, a konkretnie ograniczenia jakie z nich wynikają nie tylko są granicami działań przywódczych i motywacyjnych na poziomie oddziaływania kierownika na pracownika, ale mogą determinować proces wyborów strategicznych w obszarze konkurencji, współpracy czy koopetycji. A zatem z punktu widzenia wyboru i realizacji strategii koopetycji, na poziomie mentalnym (osobowościowym), mogą występować ograniczenia w podejmowaniu takich decyzji wynikające z braku aprobaty dla kreowania relacji jednoczesnego konkurowania i współpracy. Naturalnym jest pytanie o motywy takiego działania? Motywy mogą wynikać z niemożności samodzielnej realizacji celów biznesowych i pewnego przymusu skorzystania z pomocy konkurenta bądź wizji rozwoju, która skłania do realizacji strategii koopetycji. Czynniki te sklasyfikowano w obszarze: zwiększenia efektywności, kosztów transakcyjnych, pozyskania bądź ograniczenia zasobów (materialnych i niematerialnych), procesu strategicznego uczenia się organizacji oraz ograniczenia niepewności [5]. Dalej, analizując postępowanie H. Rubinstein można stwierdzić, iż nie wystąpiła żadna z powyższych przesłanek, która skłoniła by ją do podjęcia jednoczesnej współpracy z E. Arden. Helena Rubinstein pod względem podejścia do innowacji, odwagi, determinacji umiłowania wzornictwa przemysłowego, roli wysokiej ceny oferowanych produktów (uważała, że jej produkty muszą być drogie, co miło być synonimem luksusu, prestiżu i pewnej awangardy) zachowywała się jak S. Jobs. Obydwaj menedżerowie mieli świetną intuicję co do kreowania wizerunku [9, 16] swoich produktów w mediach. Inaczej niż S. Jobs, H. Rubinstein nigdy nie doprowadziła do rozwijania dwóch konkurencyjnych projektów wewnątrz organizacji. Z kolei S. Jobs jako menedżer (świadomie bądź nie) w sytuacjach trudnych dla firmy nawiązywał relacje typu koopetycji. Pierwsza taka sytuacja miała miejsce kiedy w Apple dwa równoległe zespoły zaczęły konkurować, który z nich jako pierwszy wprowadzi do produkcji masowej komputer osobisty. Na początku lat 80-tych Apple pracowało nad dwoma konkurencyjnymi projektami: Macintosh i Lisa. Praca nad odrębnymi projektami znalazła swoje odbicie nie tylko w strukturze organizacyjnej, ale także trwale wpłynęła na kulturę organizacyjną, dzieląc załogę na dwa konkurujące ze sobą obozy piraci vs. sztywni programiści Lis y [9, s ]. W tym wypadku pomysł Jobsa aby kontynuować równoległe projekty i zobaczyć co z tego wyjdzie wpłynął na zmianę relacji wewnątrzorganizacyjnych. Zjawisko to można nazwać kooperacją wewnątrz organizacyjną [4, s. 31]. Obydwa zespoły mając podobne zadania rywalizowały o wspólny cel jakim było stworzenie lepszego komputera w określonym terminie. Wykreowana w trakcie konkurowania ideologia piratów miała pokazać ich wyższość nad inżynierami pracującymi na Lis ą.

154 154 Wojciech Machel W późniejszym czasie S. Jobs jako prezes wytwórni Pixar jeszcze raz posłużył się strategią kooperencji wewnątrzorganizacyjnej. Relacja ta miała mu pomóc utrzymać Pixar we właściwej relacji z wytwórnią Disneya. S. Jobs po powrocie do Apple poprosił B. Gatesa o pomoc i zaproponował współpracę w zakresie naruszenia przez Microsoft praw patentowych Apple i przygotowania pakietu oprogramowania biurowego dla komputerów Apple. Decyzja o nawiązaniu koopetycji była trudną decyzją o czym świadczy niniejsza relacja cyt.; Apple jest częścią pewnego ekosystemu potrzebuje pomocy ze strony partnerów. Destrukcyjne relacje nie służą nikomu w tym sektorze [9, s. 394] S. Jobs miał powiedzieć do B. Gatesa, iż chce zobowiązania i inwestycji [9, s. 396]. Okazało się, iż w latach 90. XX w. takie czynniki jak zawansowana technologia, wpływ globalizacji, nasilenie walki konkurencyjnej, stopień koncentracji, tempo wzrostu oraz rentowność sektora wpłynęły na tworzenie relacji koopetycyjnych (kooperencyjnych) w różnych sektorach [4, s ]. Z analizy zachowań dwóch organizacji HR oraz Apple można zaobserwować podobne cechy osobowościowe menedżerów. Cechy te bez względu na czas w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo wydają się paradoksalnie niezmienne i kluczowe dla przedsiębiorstw odnoszących sukces. Zastanawiającym pozostaje kwestia relacji cech osobowościowych top menadżerów a ich skłonności do tworzenia więzi koopetycyjnych, na ile uniwersalizm istotnych cech osobowościowych także w obszarze koopetycji jest niezmienny? 4. Zakończenie Na przykładzie porównania cech osobowościowych współczesnego menedżera (S. Jobsa) z cechami jakie reprezentowała prawie sto lat temu H. Rubinstein, wydaje się, iż cechy, postawy i umiejętności wynikające z ich doświadczeń, podejścia do życia, podejścia do rozwiązywania problemów, mające wpływ na sukces przedsiębiorstwa pozostają niezmienne. Konkluzja będąca wynikiem przeprowadzonej analizy biografii potwierdza hipotezę J. Polowczyka o rosnącym wpływie ekonomii behawioralnej na koncepcję przywództwa strategicznego, a w szczególności na dużą rolę intuicji i idiosynkrazji menedżerów [14, s. 172] w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. Wydaje się, iż właśnie intuicja i doświadczenie i osobowość (i wynikające z niej ograniczenia) mogą mieć duży wpływ na podejmowanie przez top menedżerów decyzji w zakresie kreowania relacji międzyorganizacyjnych w tym koopetycji. Niewątpliwie obok czynników wewnętrznych (idiosynkratycznych skłonności menedżerów) kluczowymi dla tworzenia relacji kooperecnyjnych są czynniki sektorowe [4, s. 87]. Niezbadane pozostają wzajemne oddziaływanie na siebie tych czynników (osobowości menedżera i sektora w jakim funkcjonuje) w kategoriach długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa.

155 Osobowość menedżera a strategia koopetycji 155 Literatura [1] Altman H.CH.: Strategie sukcesu, Business Press, Warszawa [2] Bartkowiak G.: Przywództwo wybrane, aktualne koncepcje i prognozy, [w:] Rybicki J.M., Machel W. (red.): Źródła sukcesu organizacji. Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot [3] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie organizacjami, Tonik, Toruń [4] Cygler J.: Koooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, [5] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Katowice, [6] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej? Przegląd Organizacji, [7] De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, [8] Griffin R.W.: Management, Boston [9] Isaacson W.: Steve Jobs, Wyd. Insinis. Kraków [10] Kubik K.: Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, Tonik, Toruń [11] Obłój K.: Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa [12] Obłój K.: Strategia organizacji, PWN, Warszawa [13] Obłój K.: Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać, Harvard Business Polska, sierpień 2003, s [14] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań [15] Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji., Dom Organizatora TNOiK, Toruń [16] Woodhead L.: Helana Rubinstein i Elizabet Arden. Barwy wojenne, Świat Książki MANAGER PERSONALITY IN STRATEGY OF COOPETITION Summary The article focuses on the role of the manager in the process of interorganizational relationships. An attempt was made to indicate the nature of the role of personality traits of managers in the implementation strategy of the organization due to its success. Compared the action of the two managers (founders) in terms of enterprise development through the lens of interorganizational relationships. The purpose of this comparison is to signal that the development of modern enterprises operating in a rapidly changing environment can and should, learn from the experience managers in areas that in the past have not been named and diagnosed. The paper only an indicated of the further research on the role of manager in coopetition strategy.

156 156 Wojciech Machel

157 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ANNA WÓJCIK-KARPACZ Instytut Zarządzania Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach ZDOLNOŚĆ RELACYJNA JAKO DETERMINANTA EFEKTÓW RELACJI MIĘDZYORGANIZACYJNYCH Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP W opracowaniu zidentyfikowano lukę zdolności organizacyjnych i sposoby ich uzupełniania. Przedstawiono także użyteczność jednego z typów zdolności dynamicznych a mianowicie zdolności relacyjnej w kontekście wykorzystywania relacji współdziałania z partnerami zewnętrznymi do budowania przewagi konkurencyjnej. 1. Wprowadzenie Prowadzenie aktywności biznesowej w turbulentnym otoczeniu i związane z tym podwyższenie kosztów samodzielnego budowania przewagi konkurencyjnej bądź odczuwane ograniczenia w dostępie do zasobów strategicznych to bariery trudne do pokonania dla niektórych przedsiębiorstw [7, s. 23]. Rozwiązaniem dla tych, które ich poszukują, będzie zatem uzupełnienie brakującego potencjału ze źródeł zewnętrznych. Dzięki relacjom współdziałania przedsiębiorstwa mają możliwość pozyskania aktywów niedostępnych na rynku. W wypadku zasobów, które umożliwiają generowanie renty w relacjach, regułą jest, że żaden z partnerów nie może kupić zasobów relewantnych dla takiej relacji na rynku wtórnym. Jednym z symboli zmian sposobów budowania przewagi konkurencyjnej jest przewaga uzyskiwana przez przedsiębiorstwo przy wykorzystaniu relacji współdziałania z partnerami zewnętrznymi, zwana relacyjną przewagą konkurencyjną, w sposób dorozumiany utożsamiana z rentą relacyjną. Renta relacyjna to dodatkowy wynik wspólnie wygenerowany przez uczestników układu, który nie mógłby zostać osiągnięty przez żadną ze stron samodzielnie i który opiera się na wspólnych nakładach nieodłącznych dla tej relacji, a ponoszonych przez zaangażowane strony [11, s ]. W takim rozumieniu renta relacyjna nawiązuje do zjawiska synergii międzyorganizacyjnej. Wspólna realizacja celu czy też celów obustronnie zgodnych jest czynnikiem eksploatacji

158 158 Anna Wójcik-Karpacz relacji współdziałania, które mają dawać większy wynik użyteczny, niż miałby miejsce w wypadku samodzielnego budowania przez nie przewagi konkurencyjnej. Kiedy mowa o współdziałaniu to na pierwszy plan wysuwa się konieczność realizacji określonych celów przy współudziale innych przedsiębiorstw. Jednakże nawet, zgodność dwu przedsiębiorstw co do tego by wspólnie osiągać cele, nie gwarantuje uzyskania pożądanych skutków. Realizacja umowy jest silnie uzależniona od interakcji między poszczególnymi osobami reprezentującymi interesy swoich przedsiębiorstw. Mając powyższe fakty na uwadze celem opracowania są rozważania o roli zdolności relacyjnej w kształtowaniu wyników relacji z partnerami zewnętrznymi rozpatrywanych w wymiarze przewagi konkurencyjnej. W strukturze zarządzania strategicznego jako pola badawczego zdolności organizacyjne rozpatrywane są pod kątem przewagi konkurencyjnej i w powiązaniu z innowacjami i rozwojem organizacji. Niemniej jednak relatywnie niewiele wiadomo, jak można ustalić lukę zdolności organizacyjnych i jakie istnieją sposoby ich uzupełniania. W niniejszym opracowaniu autorka stara się wypełnić tę lukę. Rozwiązanie tych problemów badawczych pogłębi wiedzę o tym, co może uczynić przedsiębiorstwo odnośnie zdolności relacyjnej by sprzyjała ona utrzymywaniu zwiększonych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi. 2. Pojęcie, istota i sposoby uzupełniania zdolności organizacyjnych Zdolności organizacyjnych nie można utożsamiać z umiejętnościami pojedynczych osób [14, s ], odnoszą się one do możliwości organizacji w zakresie wykonywania określonych zadań [9, s. 164]. Zatem zdolności są związane z tym, co organizacja robi. Jeżeli organizacja posiada dany typ zdolności, oznacza to, że ona sama (lub jej części składowe) jest zdatna do niezawodnego a przynajmniej w minimalnym stopniu zadowalającego wykonania określonej działalności. C.E. Helfat i S.G. Winter twierdzą, że zdolności zmierzają do określonego celu, umożliwiają powtarzanie działań i dają pewność co do uzyskiwanych dzięki nim wyników, w przeciwieństwie do doraźnych działań, które nie są oparte na wypracowanych modelach zachowań [14, s ]. Zdolności przedsiębiorstwa mogą być bardziej lub mniej dopasowane do aktywności biznesowej, ale mogą też być niewystarczające. Często się bowiem zdarza, że rozwój przedsiębiorstwa przebiega szybciej niż wzrost zasobów wiedzy i zdolności [24, s. 98]. Wówczas przedsiębiorstwa muszą oprócz nowych zasobów często uzupełniać także swoje zdolności niezbędne do odpowiedniego ich rozlokowania.

159 Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 159 Dystans pomiędzy potrzebnymi a istniejącymi zdolnościami organizacji stanowi lukę zdolności. Istnienie tej luki wskazuje, że w rzeczywistości rozwój zdolności następuje wolniej, niż to wynika z potrzeb przedsiębiorstwa. Deficyt zdolności oznacza, że przedsiębiorstwo nie będzie mogło integrować, rekonfigurować, pozyskiwać i uwalniać zasobów odpowiednio do warunków konkurowania. Luka zdolności obejmuje dwa wymiary: zbieżność (spójność) i siłę wpływu na rozwój organizacji. Luka jest mała, gdy bieżące zdolności są podobne do tych, jakich wymagają warunki techniczne i organizacyjne (duża zbieżność zdolności) oraz znacząco wyższe w stosunku do ich poziomu u konkurentów (wysokie zdolności). Najpoważniejszy problem pojawia się wówczas, gdy bieżące zdolności są znacząco odmienne od potrzebnych (duże niedopasowanie zdolności) oraz znacząco niższe w stosunku do ich poziomu u konkurentów (niskie zdolności) [4, s ]. Rzadkie używanie i brak odpowiedniego monitoringu zdolności dynamicznych może powodować zmniejszenie ich efektywności w czasie, czego wyrazem może być redukcja potencjalnych zysków. Inny negatywny skutek wynikać może ze złego zarządzania tymi zdolnościami lub połowicznego ich włączania do osiągania korzyści przez przedsiębiorstwo. Spadek efektywności zdolności dynamicznych lub nieefektywne zarządzanie nimi sprawiają, że przedsiębiorstwo ma obniżoną zdolność reagowania na szanse, bądź ich wywoływania. W codziennej praktyce biznesowej ryzyko pogorszenia rezultatów przedsiębiorstwa pozwalają jednak ograniczyć zdolności zwykłe, gdyż gwarantują one prowadzenie bieżącej działalności za pomocą mniej więcej tych samych technik, w tej samej skali, z oferowaniem istniejących produktów i usług tej samej populacji [10, s ]. Zdolności dynamiczne wpływają na efektywność organizacji również pośrednio, ponieważ ich oddziaływanie jest mediowane poprzez rozwój potencjału strategicznego [2, s. 41]. Wpływają one bowiem na zmiany procesów, produktów i usług [10, s ], czyli zmieniają sposób, w jaki przedsiębiorstwa zarabiają na życie [14, s ]. W razie gdyby na skutek implementacji dotychczasowych zdolności dynamicznych w przedsiębiorstwie nastąpił spadek efektów poniżej ustalonego progu, to przedsiębiorstwo powinno je odnowić. Jako że zdolności dynamiczne wpływają na wyniki przedsiębiorstwa można je relatywizować, np. w stosunku do tych, jakie osiągają konkurenci. Jeśli przedsiębiorstwo ma większe zdolności dynamiczne niż konkurenci, to jego wyniki powinny być wyższe niż osiągane przez konkurentów. Zatem zdolności dynamiczne implikują próg uzyskiwanych wyników [1, s ]. Przedsiębiorstwo świadome różnic między zdolnościami istniejącymi a tymi potrzebnymi do konkurowania mogą podjąć działania na rzecz ich uzupełnienia. Istnieją dwa sposoby nabywania zdolności organizacyjnych, przedstawione na rysunku 1.

160 160 Anna Wójcik-Karpacz uzupełnianie zdolności przedsiębiorstwa poprzez wewnętrzny rozwój zdolności przedsiębiorstwa poprzez zewnętrzne źródła Rys. 1. Sposoby uzupełniania zdolności przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie [4, s ]. Wewnętrzny rozwój zdolności odnosi się do kreacji nowej funkcji w ramach istniejących granic przedsiębiorstwa przez zwykłą rekonfigurację istniejących lub nabywanie nowych zdolności. Uzupełnianie zdolności w tym przypadku może się odbywać poprzez szkolenia wewnętrzne, wewnętrzny rozwój produktów, badania i rozwój bądź zatrudnianie nowych pracowników. Jeżeli zaś luka zdolności jest duża, należy szukać nowych zdolności na zewnątrz przedsiębiorstwa. Zewnętrznymi źródłami uzupełniania własnych zdolności mogą być kontrakty handlowe, alianse i przejęcia przedsiębiorstw. Relacje współdziałania sprzyjają rozwijaniu różnych typów zdolności dynamicznych, w tym relacyjnej. Zdolności budowane są nie tylko na indywidualnych umiejętnościach, ale także na wspólnym uczeniu się pracowników współpracujących ze sobą [28, s ]. Zdolności są zatem rezultatem doświadczenia nabywanego przez przedsiębiorstwo. Wykształcenie jakiejkolwiek zdolności wymaga wobec tego inkrementalnego procesu uczenia się, powtarzalności i codziennego doskonalenia w przedsiębiorstwie [16, s ]. M. Zollo i S.G. Winter podkreślają znaczenie celowych mechanizmów uczenia się w rozwoju zdolności dynamicznych, takich jak organizacyjne rutyny powiązane z akumulacją doświadczeń, artykulacją i kodyfikacją wiedzy [32, ]. Identyfikowanie wiedzy ukrytej i rozproszonej oraz akumulowanie wiedzy o tym jak należy działać i umocowanie jej w rutynie staje się fundamentem przewagi konkurencyjnej [26, s. 80]. Integrowanie wiedzy znajdującej się wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa wyłania się jako charakterystyczna zdolność organizacyjna [20, s ]. Wiedza ta dotyczy zarówno informacji o rynku, produktach i technologii produkcji, jak i rutyn organizacyjnych. Pomocne w utrwalaniu rutyny są procedury np. w autoryzowanych stacjach obsługi samochodów są nimi: procedura umówienia na wizytę, procedura przyjęcia samochodu, procedura naprawy, czy procedura wydania samochodu. W konsekwencji istnienia procedur pojawiają się znane i czytelne wymagania względem zarówno osób pracujących w przedsiębiorstwie, jak i partnerów zewnętrznych, przykładowo klientów.

161 Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych Znaczenie zdolności relacyjnej dla uczestników układów kooperacyjnych Przyszłość organizacji leży we współdziałaniu organizacji z partnerami zewnętrznymi. Tradycyjna perspektywa, zgodnie z którą przedsiębiorstwa działają jako niezależne podmioty gospodarcze, jest obecnie zastępowana postrzeganiem partnerów wymiany jako współtwórców wartości. Oznacza to, że wyniki stron relacji są powiązane [29, s. 1-17]. By móc przetrwać, przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, że można współtworzyć wartość i osiągać wyższe wyniki wspólnie z partnerami zewnętrznymi. Osadzenie w układzie kooperacyjnym wyzwala na jego uczestnikach potrzebę rozwijania zdolności relacyjnej. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu istnieje wiele definicji pojęciowych zdolności relacyjnej. Przedstawione definicje pojęciowe (nominalne) są arbitralne. Większość z nich stanowi odbicie jakiegoś konsensu, konwencji dotyczącej sposobu użycia pojęcia zdolność relacyjna przez konkretnego badacza. Ponadto ich prezentacja jest konieczna ze względu na implikacje dla operacjonalizacji tego konstruktu przez kolejnych badaczy. W tabeli 1 zawarto wybrane jego definicje pojęciowe. Prezentację definicji w tabeli 1 należy uznać za zbiór otwarty. Tabela 1. Wybrane definicje zdolności relacyjnej Autorzy Definicja G. Lorenzoni, A. Lipparini zdolność do interakcji z innymi przedsiębiorstwami L. Li, G. Ogunmokun zdolność do intensywnych relacji międzyorganizacyjnych w kontekście kształtowania wyników współdziałania A. Walter, M. Auer, T. Ritter zdolność do inicjowania, utrzymywania i wykorzystywania relacji z różnymi partnerami zewnętrznymi D. Lavie zdolność do tworzenia i utrzymywania wartościowych relacji z partnerami Źródło: opracowanie własne na podstawie: [18, s ; 19, s ; 20, s ; 30, s ]. W świetle powyższych konceptualizacji pojęcia zdolność relacyjna długotrwałe utrzymanie przewagi konkurencyjnej opartej na relacjach współdziałania z partnerami zewnętrznymi wiąże się z posiadaniem przez przedsiębiorstwo zdolności do tworzenia i utrzymywania wartościowych relacji z partnerami. Prócz tego zaprezentowane konceptualizacje konstruktu zdolność relacyjna pokazują, że tworzenie relacji podobnie jak kształtowanie zdolności relacyjnej, jest działaniem intencjonalnym.

162 162 Anna Wójcik-Karpacz Wydaje się, że rozpoczęcie współdziałania leży u podstaw nabywania doświadczenia poprzez interakcje z partnerami, gdyż stanowią one podatny grunt dla nowych interakcji. Tym bardziej, że interakcje są ujmowane jako sytuacyjne uwikłanie intencjonalnych działań uczestników relacji, które sprawia, że stają się oni dla siebie partnerami [27, s. 181]. Oznacza to, że dwa przedsiębiorstwa jednocześnie wpływają i pozostają pod wpływem w relatywnie trwały sposób. Doświadczenie współtworzenia oparte jest na interakcjach między przedsiębiorstwem a partnerami zewnętrznymi, które mogą zachodzić wielokrotnie, w dowolnym miejscu i czasie. Przedsiębiorstwa współdziałając wykształcają jednocześnie zdolność do kontynuowania współdziałania. Zatem wysoka zdolność do współpracy i dzielenia się wiedzą z innymi przedsiębiorstwami jest charakterystyczna dla organizacji o intensywnych interakcjach [20, s ]. Wysoki poziom tej zdolności ma pozytywny wpływ na efekty relacji z partnerami zewnętrznymi, gdyż pozwala dostrzegać różne uwarunkowania, zwłaszcza społeczne, napływające z zewnątrz i istniejące wewnątrz organizacji [30, s ], i adaptować się do nich. W swoim wnętrzu przedsiębiorstwo musi połączyć wiele relacji zewnętrznych. Powyższe odkrywa, że zdolność relacyjna jest metazdolnością organizacyjną, w której strukturze można wyodrębnić zdolności relacyjne skierowane na różnych adresatów. Grupa partnerów zewnętrznych w wypadku każdego przedsiębiorstwa może być inna pod względem rodzaju i liczby. Oznacza to, że oprócz zdolności relacyjnej zrelatywizowanej do konkretnego partnera zewnętrznego istnieje ogólna zdolność relacyjna przedsiębiorstwa do podejmowania interakcji z wieloma partnerami zewnętrznymi. Ogólna zdolność relacyjna jest użyteczna w tworzeniu przez przedsiębiorstwo wartości dodatkowej wespół z wieloma partnerami zewnętrznymi. Można wskazać na trzy jej główne cechy: kładzie duży nacisk na doświadczenie i procesy uczenia się przez przedsiębiorstwo, które może nabyć i rozwinąć wiedzę o zarządzaniu zestawem relacji [17, s ], proces wymiany wiedzy zapoczątkowuje budowę specyficznego mechanizmu wewnątrzorganizacyjnego dotyczącego zarządzania relacjami zewnętrznymi [16, s ]; mechanizm ten jest zasobem komplementarnym wobec aktywów relacyjnych rozwijanych w ramach społecznego wymiaru interakcji, takich jak zaufanie [23, s ]; mogą one stanowić zasoby organizacyjne trudne do naśladowania przez inne konkurencyjne przedsiębiorstwa, podkreśla dążenie do zintegrowanego zarządzania szerszym zestawem relacji z partnerami zewnętrznymi, realizowanym przy uwzględnieniu wspólnych interesów stron relacji [3, s ]. Zdolność relacyjna występuje w podwójnej roli: integratora i pasa transmisyjnego wiedzy między przedsiębiorstwem a jego partnerami

163 Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 163 zewnętrznymi. Zdolność tę odzwierciedlają wysiłki stron skupione na wzbogacaniu wiedzy oraz jej dyfuzji [8, s. 233]. Pracownicy odgrywają istotną rolę w absorpcji i wykorzystaniu wiedzy, ponieważ to oni mają na co dzień kontakty z przedstawicielami partnerów zewnętrznych i to od nich zależy efektywność pozyskiwania i gromadzenia informacji. Skutki relacji międzyorganizacyjnych rozpatruje się z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa. Ponieważ relacje te nie mogą być wykorzystywane wyłącznie przez jedno przedsiębiorstwo, a więc na rzecz realizacji tylko jego celów. Jeżeli jednak taka sytuacja miałaby miejsce w praktyce, to wykorzystany kooperant może przez rozpowszechnienie niekorzystnej opinii o dotychczasowym partnerze obniżyć skuteczność realizacji strategii relacyjnej przedsiębiorstwa nierespektującego interesów drugiej strony relacji [22, s. 44]. Partnerzy relacji powinni tworzyć atmosferę sprzyjającą współpracy. Ich skłonność do współdziałania tworzy atmosferę relacyjnego uczenia się i pośrednio wpływa na wyniki relacji [25, s ]. Dostrzegając użyteczność mechanizmu uczenia się poprzez interakcje z partnerami zewnętrznymi, przedsiębiorstwa mogą dążyć do zwiększenia swojej efektywności przy współudziale tych partnerów. Współpraca implikuje odejście od nieprzyjaznych stosunków, w których strony grają przeciwko sobie co do minimalizacji ceny, w kierunku tworzenia i podziału wartości [5, s ]. Atmosfera jest efektem wymiany i jednocześnie wywiera na nią wpływ. Wynika ona z istniejącego pomiędzy stronami relacji stanu współdziałania lub rywalizacji. Wydaje się, że rywalizacja oddziałuje motywująco, ale tylko w przypadku działań prowadzonych niezależnie. W przypadku współdziałania natomiast to właśnie wzajemne wsparcie, a nie siła rywalizacji, sprzyja uzyskiwaniu dodatkowych korzyści z relacji. Dlatego w dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu uczestnicy relacji powinni wykazywać wzajemne wsparcie, które ich zintegruje, a nie prześcigać się nawzajem. Jeżeli partnerzy relacji przyjmują postawę kooperacyjną, to zwiększają prawdopodobieństwo podejmowania wszelkich niezbędnych działań, aby między stronami układów kooperacyjnych rzadko występowały zachowania typu wygrać przegrać a konflikty traktują jako problemy do rozwiązania, taką atmosferę relacji można uznać za obustronnie sprzyjającą efektywności. Jednakże potencjalnym problemem relacyjnego uczenia się jest błędny ogląd sprawy, który może doprowadzić do redukcji pozytywnych wyników relacji. W konsekwencji partnerzy relacji uczą się robić w sposób właściwy rzeczy złe lub w sposób nieprawidłowy rzeczy właściwe [25, s ]. W takich sytuacjach jedyną metodą zwiększenia efektów relacji jest oduczenie się (ang. unlearning) [25, s ]. Ogólnie rzecz biorąc relacyjne uczenie się ma jednak na wydajność relacji wpływ pozytywny.

164 164 Anna Wójcik-Karpacz Uczenie się może być postrzegane zarówno jako zjawisko organizacyjne, jak i międzyorganizacyjne. Umożliwia ono osiąganie ponadprzeciętnych korzyści z relacji [11, s ]. Efekty relacyjnego uczenia się mogą być identyfikowane w postaci redukcji nadmiernych kosztów (ang. redundant costs), poprawy jakości i niezawodności oraz zwiększenia szybkości i elastyczności obsługi partnera zewnętrznego [25, s ]. Z punktu widzenia dostawców lepsze poznanie odbiorców pozwala rozwijać produkty o wyższej wartości dla odbiorcy. Niektóre przedsiębiorstwa mogą mieć wyższe zdolności relacyjne niż pozostałe. Argumenty zawarte w literaturze pozwalają sądzić, że przedsiębiorstwa, które rozwinęły wysoką zdolność relacyjną i osiągnęły wyższy poziom integracji i koordynacji w ramach relacji z partnerami zewnętrznymi, mogą oczekiwać też wyższych efektów relacji w porównaniu do przedsiębiorstw, które tak wysokiej zdolności nie rozwinęły [31, s. 221]. Zatem aby współdziałać, przedsiębiorstwa potrzebują odpowiednio wykształconej zdolności relacyjnej. Czerpanie korzyści z przestrzeni międzyorganizacyjnej dzięki wysokiej zdolności relacyjnej pozwala uznać ją za czynnik uzyskiwania zwiększonych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi rozpatrywanych w wymiarze przewagi konkurencyjnej. Jednakże w wypadku przerwania relacji z konkretnym partnerem zewnętrznym zdolność relacyjna nie może zostać ad hoc wykorzystana ponownie wobec innych partnerów, i w efekcie może zostać utracona. Wskazuje to na jej idiosynkratyczny charakter. Jako typ zdolności dynamicznych jest ona osadzona w organizacji, nietransferowalna oraz poprawiająca skuteczność i efektywność zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo [12, s ]. Tym samym rzutuje ona na wyniki, gdyż jej użycie może zwiększyć przychody i/lub zredukować koszty relacji [10, s ]. Wskazywałoby to, że zdolność relacyjna może być traktowana jako narzędzie budowania relacyjnej przewagi konkurencyjnej. Dzięki jej aplikacyjnemu charakterowi realne staje się szacowanie zmian efektów relacji z konkretnym partnerem bądź ich grupą. Odmienne efekty tych relacji wynikają w pewnej mierze ze zróżnicowania poziomu zdolności relacyjnej skierowanej na konkretnego partnera. Jest bowiem mało prawdopodobne, aby wszystkie przedsiębiorstwa miały identyczną zdolność relacyjną, muszą one wszakże stale ją rozwijać, aby móc czerpać korzyści z relacji z partnerami zewnętrznymi [6, s ]. Długotrwały charakter międzyorganizacyjnych różnic w zakresie i stosowaniu rutyn organizacyjnych powoduje, że przewaga konkurencyjna kreowana przez zdolności dynamiczne jest trwała i nieimitowalna [21, 41-62]. Analiza fragmentów literatury wskazuje, że przedsiębiorstwa o wysokiej zdolności relacyjnej mogą oczekiwać wyższych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi niż te, które tak wysokiej zdolności relacyjnej nie rozwinęły [31, s. 221]. Zatem osiąganie wyższego poziomu zdolności relacyjnej sprzyja

165 Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 165 poprawie efektywności eksploatowanych szans czy neutralizowanych zagrożeń wespół z partnerami zewnętrznymi. Rozważania zawarte w tej części opracowania wzmacniają argumentację na rzecz zasadności używania zdolności relacyjnej jako narzędzia w intencjonalnym budowaniu przewagi konkurencyjnej. Ponadto odsłaniają one pozytywne i negatywne implikacje organizacyjnego uczenia się dla podnoszenia zdolności dynamicznych, w tym zdolności relacyjnej a przez to także odkrywają pośredni wpływ organizacyjnego uczenia się na wielkość wyników relacji z partnerami zewnętrznymi. 4. Zakończenie Badanie zdolności dynamicznych jest zakorzenione w podejściu zasobowym (RBV). Ta perspektywa konceptualizuje organizację jako zbiór trudnych do naśladowania zasobów, które tworzą przewagę konkurencyjną poprzez przyczynianie się do utrzymywania różnic w wynikach osiąganych przez przedsiębiorstwa [15, s ]. Znaczenie zdolności relacyjnej dla skutków interakcji predestynuje ten typ zdolności organizacyjnych do grona cennych, idiosynkratycznych i nieimitowalnych aktywów, które można uznać za czynniki przewagi konkurencyjnej. Zdolność relacyjna tkwi w organizacji i jest w znacznej części efektem jej doświadczenia, nie zaś umiejętnością pojedynczej osoby [14, s ]. Dokładna zawartość zdolności relacyjnej nie została jeszcze szczegółowo rozpoznana, stąd nadal zachodzi potrzeba pogłębionych badań nad jej składowymi oraz rolą w kształtowaniu wyników relacji z partnerami zewnętrznymi. Aby lepiej zrozumieć czym jest zdolność relacyjna, trzeba rozpoznać jej architekturę, a można tego dokonać poprzez wskazanie i analizowanie jej wymiarów. Rezultaty tego typu prac badawczych dostarczą wiedzę o tym, czy ten typ zdolności organizacyjnej można traktować jako narzędzie w intencjonalnym budowaniu relacyjnej przewagi konkurencyjnej. Zdolność relacyjną można więc postrzegać jako aktualne wyzwanie badawcze, gdyż jako jeden z typów zdolności dynamicznych okazuje się wysoce użyteczna we wspieraniu interakcji z partnerami zewnętrznymi. Literatura [1] Bingham C.B., Eisenhardt K.M., Furr N.R.: What Makes a Process a Capability? Heuristics, Strategy, and Effective Capture of Opportunities, Strategic Entrepreneurship Journal 2007, Vol. 1, No. 1, ss [2] Bratnicki M.: Przedsiębiorcze zdolności dynamiczne jako źródło trwałej, wysokiej efektywności przedsiębiorstwa [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki

166 166 Anna Wójcik-Karpacz zarządzania przedsiębiorstwem, red. Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław [3] Capaldo A.: Network Structure and Innovation: the Leveraging of a Dual Network as a Distinctive Relational Capability, Strategic Management Journal 2007, Vol. 28, No. 6, ss [4] Capron L., Mitchell W.: Selection Capability: How Capability Gaps and Internal Social Frictions Affect Internal and External Strategic Renewal, Organization Science 2009, Vol. 20, No. 2, ss [5] Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 1990, Vol. 35, No. 1, ss [6] Collins J.D., Hitt M.A.: Leveraging Tacit Knowledge in Alliances: The Importance of Using Relational Capabilities to Build and Leverage Relational Capital, Journal Engineering Technology and Management 2006, Vol. 23, No. 3, ss [7] Cygler J.: Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa [8] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice [9] De Wit B., Meyer R.: Synteza Strategii, PWE, Warszawa [10] Drnevich P.L., Kriauciunas A.P.: Clarifying the Conditions and Limits of the Contributions of Ordinary and Dynamic Capabilities to Relative Firm Performance, Strategic Management Journal 2011, Vol. 32, No. 11, s [11] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, 1998, Vol. 23, No. 4, s [12] Eisenhardt K.M., Martin J.A.M.: Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal 2000, Vol. 21, No. 10/11, s [13] Gulati R.: Alliances and Networks, Strategic Management Journal 1998, Vol. 19, No. 4. [14] Helfat C.E., Winter S.G.: Untangling Dynamic and Operational Capabilities: Strategy for the (N)ever-Changing World, Strategic Management Journal 2011, Vol. 32, No. 11, ss [15] Hoopes D.G., Madsen T.L., Walter G.: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, Strategic Management Journal, 2003, Vol. 24, s [16] Kale P., Dyer J., Singh H.: Alliance Capability, Stock Market Response, and Long Term Alliance Success: the Role of the Alliance Function, Strategic Management Journal 2002, Vol. 23, No. 8, ss [17] Kale P., Singh H.: Building Firm Capabilities Through Learning: The Role of the Alliance Capability and Firm-Level Alliance Success, Strategic Management Journal, 2007, Vol. 28, No. 10, ss [18] Lavie D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource-Based View, Academy of Management Review 2006, Vol. 31, No. 3, s [19] Li L., Ogunmokun G.: The Influence of Inter-Firm Relational Capabilities on Export Advantage and Performance: an Empirical Analysis, International Business Review 2001, Vol. 10, No. 4, ss

167 Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 167 [20] Lorenzoni G., Lipparini A.: The Leveraging of Inter-Firm Relationships as a Distinct Organization Capability, Strategic Management Journal 1999, Vol. 20, No. 4, ss [21] Macher J.T., Mowery D.C.: Measuring Dynamic Capabilities: Practices and Performance in Semiconductor Manufacturing, British Journal of Management, 2009 Vol. 20, ss [22] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice [23] Pagano A.: The Role of Relational Capabilities in the Organization of International Sourcing Activities: A Literature Review, Industrial Marketing Management 2009, Vol. 38, No. 8, s [24] Romanowska M.: Analiza i planowanie strategiczne w małej firmie [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie małych firm, red. R. Krupski, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych [25] Selnes F., Sallis J.: Promoting Relationship Learning, Journal of Marketing 2003, Vol. 67, No. 3, s [26] Strużyna J.: Znaczenie rutyny dla innowacji [w:] Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka, red. Bieniok H., Kraśnicka T., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice [27] Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa [28] Teece D.J.: Dynamic Capabilities: Routines versus Entrepreneurial Action, Journal of Management Studies 2012, Vol. 49, No. 8, ss [29] Vargo S.L., Lusch R.F.: Evolving a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing 2004, Vol. 68, No. 1, ss [30] Walter A., Auer M., Ritter T.: The Impact of Network Capabilities and Entrepreneurial Orientation on University Spin-off Performance, Journal of Business Venturing 2006, Vol. 21, No. 4, ss [31] Wójcik-Karpacz A.: Zdolność relacyjna w tworzeniu efektów współdziałania małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa [32] Zollo M., Winter S.G.: Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, Organization Science, 2002, Vol. 13, ss RELATIONAL CAPABILITY AS THE DETERMINANT OF EFFECTS OF INTERORGANIZATIONAL RELATIONSHIPS Summary In the paper, the organizational capability gap and ways of their complementing have been identified. Plus, it presents usefulness of one type of dynamic capabilities, namely relational capability, in the context of using cooperation with external partners to build competitive advantage.

168 168 Anna Wójcik-Karpacz

169 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JERZY NIEMCZYK Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MENEDŻER W ROLI NAUCZYCIELA AKADEMICKIEGO DOŚWIADCZENIA FORUM EDUKACJI BIZNESOWEJ Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą akademicką. Oferta Forum była skierowana do studentów UE we Wrocławiu. Forum istnieje już 5 lat, a wykładało na nim 120 menedżerów. Jest to już takie przedsięwzięcie, że można na podstawie jego doświadczeń sformułować kilka ogólnych ocen dotyczących menedżera w roli nauczyciela akademickiego. Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych z doświadczeniem praktycznym. 1. Wprowadzenie W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą akademicką. Oferta Forum jest skierowana do studentów UE we Wrocławiu. Z początku skromne przedsięwzięcie stało się dla jego organizatora także problemem naukowym, miejscem obserwacji pasji, motywacji, zachowań osób z praktyki gospodarczej prowadzących zajęcia, oraz obserwacji uczestników Forum, ich zachowań i reakcji.

170 170 Jerzy Niemczyk Celem tego artykułu jest podzielenie się kilkoma refleksjami na temat menedżerów wykładowców, ich pasji, motywacji skłaniającej ich do dzielenia się wiedzą z innymi oraz na temat skuteczności takiej formy edukowania studentów. Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych z doświadczeniem praktycznym. Według polskich mediów podobno największą bolączką polskiej edukacji w wyższych szkołach ekonomicznych jest fakt, że studenci nie otrzymują w ramach zajęć prowadzonych w szkołach wiedzy praktycznej. Aby móc kreować zmiany w erze nieciągłości rzeczywiście ten feedback pomiędzy wiedzą, a jej praktycznym zastosowaniem powinien być krótszy. Aby skrócić ten okres, w szkolnictwie wyższym pojawiły się różne inicjatywy. Do najczęściej proponowanych należą: spotkania o charakterze wykładowym z praktykami biznesu, spotkania o charakterze seminaryjnym z praktykami biznesu, staże i praktyki w organizacjach gospodarczych, mentoring, konkursy i projekty współprowadzone z organizacjami gospodarczymi. Na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu w 2008 r. właśnie z inicjatywy władz uczelni powołano Forum Edukacji Biznesowej. Jego cele ustalono jako: przekazywanie studentom i absolwentom Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu wiedzy związanej z prowadzeniem biznesu, kształtowanie umiejętności studentów i absolwentów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu związanych z praktyką prowadzenia i zarządzania biznesem, uczenie sztuki rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem biznesem, wzbudzanie i rozwijanie przedsiębiorczych i przywódczych postaw studentów i absolwentów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, promowanie i kreowanie utylitarnych zastosowań nauk ekonomicznych. Istotnym jest fakt, że zarówno wykładowcy jak i studenci uczestniczą w tych spotkaniach w pełni dobrowolnie. Wykładowcy zapraszani są najczęściej przez osobę organizatora Forum. Zdecydowana większość z nich z wielką aprobatą zgadza się od razu na poprowadzenie zajęć ze studentami. Część młodszych potencjalnych wykładowców, z mniejszym doświadczeniem, jest trochę dłużej namawiana, ale najczęściej też z ochotą podejmuje wyzwanie. Niewielka grupa praktyków odmawia, tłumacząc się obowiązkami zawodowymi. Wykładowcy po

171 Menedżer w roli nauczyciela akademickiego doświadczenia 171 wykładzie otrzymują pamiątkowy certyfikat potwierdzający przeprowadzenie wykładu, studenci certyfikaty uczestnictwa sygnowane podpisem pełnomocnika rektora ds. FEB. 2. Charakterystyka wykładowcy praktyka na zajęciach Forum Edukacji Biznesowej W ciągu prawie 5 lat funkcjonowania Forum odbyło się 105 spotkań, w których uczestniczyło prawie słuchaczy. Prowadziło je 120 wykładowców (niektóre spotkania prowadzone były przez więcej niż jedną osobę). Tematyka spotkań jest związana z zagadnieniami z szeroko pojętego zarządzania, finansów i makroekonomii. Część spotkań odwołuje się do wiedzy z zakresu kształtowania postaw (psychologia, socjologia, psychologia społeczna), a słuchaczami są studenci przede wszystkim kierunków: finansów i rachunkowości oraz zarządzania. Z analizy informacji zawartych na prowadzonym dla potrzeb Forum portalu wynika, że wykładowca Forum to osoba w wieku powyżej 50 lat (53 prowadzących na 120 w ogóle), to osoba pracująca najczęściej jako top menedżer (45 prowadzących na 120 osób), mężczyzna (103 prowadzących na 120 osób), przekazująca wiedzę o charakterze ogólnym (52% zajęć) lub specjalistycznym (48% zajęć) i pochodząca z dużej firmy (46 prowadzących na 120 osób). Obserwowana grupa wykładowców liczyła 120 osób. Wprawdzie grupa ta nie spełnia wymogu grupy losowej, to jednak porównując inne takie inicjatywy można ten przeciętny obraz wykładowcy uznać za dominujący. Poniżej na wykresach przedstawiono kilka przekrojów przedstawiających istotnie interesujące cechy wykładowców-praktyków. Rys. 1. Struktura wykładowców według zajmowanych stanowisk Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu

172 172 Jerzy Niemczyk Najczęściej na wykłady przyjmowali zaproszenia przedsiębiorcy i/lub prezesi dużych organizacji (przedsiębiorca najczęściej też był prezesem swojej firmy). Oni też najczęściej w swoich wykładach mówili o strategicznym charakterze działań prowadzonych przez ich firmy lub przyjmowali postawę mentora, mówiąc o wyznacznikach sukcesu w biznesie. Słuchaczami byli studenci opisywani jako pokolenie Y, czyli nie ceniący autorytetów, roszczeniowi i nieżyczliwi. Tutaj można było u nich zaobserwować zupełnie inne postawy. Studenci przyjmowali i akceptowali wzorce zachowań promowane przez przedsiębiorców, mówiących o swoich karierach, sukcesach, porażkach, bez większych oporów. Sprzyjało temu na pewno uwiarygodnianie przez przedsiębiorców swoich słów, faktami liczbowymi. Jednak przyjmowana często przez praktyków rola mentora nie sprzyjała dyskusjom. Tutaj zarówno u prowadzących jak i u słuchaczy dostrzec można było brak, czy to wiedzy, czy umiejętności, czy zwykłej proaktywnej postawy. Rys. 2. Struktura wykładowców według kwalifikacji wykładu do określonej grupy tematycznej Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu Na schemacie powyżej dostrzec można, w zasadzie równomierny rozkład dwóch podstawowych grup tematycznych reprezentowanych na spotkaniu (wykład dotyczący zagadnień ogólnych odbył się 62 razy i wykład specjalistyczny 58). Takie zestawienie nie było świadomym zabiegiem organizatorów, ale zwykłym przypadkiem wynikającym z dostępności wykładowców w określonym czasie i miejscu. Wykłady na Forum najczęściej są planowane w systemie synoptyczno-inkrementalnym, a tematy spotkań w większości przypadków były sugerowane przez gości.

173 Menedżer w roli nauczyciela akademickiego doświadczenia 173 Warto dostrzec, że prezesi/przedsiębiorcy najczęściej mówili o strategicznych zagadnieniach dotyczących własnych firm 31 wykładowców poruszało tę tematykę (na 45), pozostali prezesi koncentrowali się na wyznacznikach kariery (14); dyrektorzy i kierownicy mówili o problemach specjalistycznych oraz ogólnych z obszaru strategii organizacji, 26 osób poruszało tę tematykę (na 29 osób), a specjaliści przekazywali zgodnie ze swoimi stanowiskami wiedzę specjalistyczną (80% spotkań ze specjalistami). Z kolei starsi prezesi i przedsiębiorcy/wykładowcy (53 osoby) poruszali częściej tematy dotyczące strategii ich firm (24) i prowadzili spotkania o charakterze mentoringowym (29) koncentrujące się na wytycznych odnoszenia sukcesu w biznesie. Młodsi prezesi i przedsiębiorcy częściej mówili o strategiach swych firm. Rys. 3. Struktura wykładowców według wieku Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu Wśród wykładowców zdecydowanie dominowały osoby powyżej 50 lat (53 osoby). Osoby te najczęściej reprezentowały średnie firmy (43% spotkań), Większość z nich to mężczyźni (89%), a w swoich wypowiedziach koncentrowali się na tematach dotyczących strategii ogólnych firm.

174 174 Jerzy Niemczyk Rys. 4. Struktura wykładowców według wielkości reprezentowanej organizacji (najczęściej firmy) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu Trudno znaleźć ludzi z pasjami z mniejszych organizacji, mających czas dodatkowo na dzielenie się wiedzą z innymi, dlatego też większość wykładowców-praktyków pochodziła z dużych organizacji. Wynika to chyba także z oczekiwań studentów. Zdecydowanie wolą oni uczestniczyć w spotkaniach z tuzami biznesu, specjalistami z dużych markowych organizacji, niż w spotkaniach o tematyce małej przedsiębiorczości. W ciągu tych pięciu lat dostrzec można coraz większą popularność spotkań z ludźmi z korporacji, szczególnie międzynarodowych. Korporacje mają takie spotkania ze studentami zapisane często w swoich celach misyjnych, stąd dodatkowa łatwość w zapraszaniu ich na uczelnie. Takie spotkania traktowane są również jako pewna promocja firm i także jako sposób rekrutacji stażystów. Rys. 5. Struktura wykładowców według płci Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH Milena Ratajczak-Mrozek SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU POZNAŃ 2010 SIECI

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i Spis treści Przedmowa do wydania polskiego - Tadeusz Tyszka Słowo wstępne - Lawrence D. Phillips Przedmowa 1. : rola i zastosowanie analizy decyzyjnej Decyzje złożone Rola analizy decyzyjnej Zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO

Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO SAMOTNE OJCOSTWO Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO Oficyna Wydawnicza Impuls Kraków 2006 Copyright by Anna Dudak Copyright by Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2006 Recenzent: prof. zw. dr hab. Józef Styk Redakcja

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI.

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI. Anna Jurek 133846 Izabela Sokołowska 133991 Gr. Pon. P godz. 15.15 Procesowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem- seminarium. Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego-

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Elementy składowe sylabusu Nazwa jednostki prowadzącej kierunek Nazwa kierunku studiów Poziom kształcenia Profil studiów Forma studiów Kod Język Rodzaj Rok studiów /semestr Wymagania

Bardziej szczegółowo

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr II / semestr 4 Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu w systemie USOS 10000000

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe 1. Cele i przydatność ujęcia modelowego w ekonomii 2.

Bardziej szczegółowo

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9 Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Gospodarowanie zasobami pracy w regionie Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ Tytuł: Zarządzanie ryzykiem finansowym w polskich przedsiębiorstwach działających w otoczeniu międzynarodowym Ostatnie dziesięciolecia rozwoju

Bardziej szczegółowo

Program studiów podyplomowych

Program studiów podyplomowych Program studiów podyplomowych Wydział prowadzący studia podyplomowe: Nazwa studiów podyplomowych: Nazwa studiów podyplomowych w j. angielskim: Umiejscowienie studiów w obszarze kształcenia: Ogólna charakterystyka

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Recenzja: prof. dr hab. Jan W. Wiktor Redakcja: Leszek Plak Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Rysunki na okładce i w rozdziałach Fabian Pietrzyk Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent:

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent: Efekty kształcenia dla kierunku studiów ekonomia Studia pierwszego stopnia profil praktyczny 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze. Kierunek studiów ekonomia należy do dziedziny nauk ekonomicznych w ramach

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Proces badawczy schemat i zasady realizacji

Proces badawczy schemat i zasady realizacji Proces badawczy schemat i zasady realizacji Agata Górny Zaoczne Studia Doktoranckie z Ekonomii Warszawa, 14 grudnia 2014 Metodologia i metoda badawcza Metodologia Zadania metodologii Metodologia nauka

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

niestacjonarne IZ2106 Liczba godzin Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium Studia stacjonarne 30 0 0 0 0 Studia niestacjonarne 24 0 0 0 0

niestacjonarne IZ2106 Liczba godzin Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium Studia stacjonarne 30 0 0 0 0 Studia niestacjonarne 24 0 0 0 0 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Kod kursu Ekonomia stacjonarne ID1106 niestacjonarne IZ2106 Liczba godzin Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium Studia stacjonarne 0 0 0 0 0 Studia niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp.................................................... 7 1. Kadra menedżerska i jej atrybuty 1.1. Pojęcie kadry menedżerskiej............................ 11 1.2. Rola oraz znaczenie menedżera

Bardziej szczegółowo

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII DZIAŁANIA SZANSĄ PRZETRWANIA I ROZWOJU PLACÓWEK OSWIATOWYCH.

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII DZIAŁANIA SZANSĄ PRZETRWANIA I ROZWOJU PLACÓWEK OSWIATOWYCH. PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII DZIAŁANIA SZANSĄ PRZETRWANIA I ROZWOJU PLACÓWEK OSWIATOWYCH. Priorytetowym celem reformy szkolnictwa zawodowego jest poprawa jakości oferowanych społeczeństwu usług edukacyjnych

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek kształcenia prawno-ekonomiczny należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych.

Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek kształcenia prawno-ekonomiczny należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. Efekty kształcenia dla kierunku PRAWNO-EKONOMICZNEGO studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne Studia prowadzone wspólnie przez Wydział Ekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Autor referatu: Marek Goliński Prezentuje: Joanna Kijewska Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie kompetencjami

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. 1. NAZWA PRZEDMIOTU: Psychologia KOD S/I/st/9

KARTA PRZEDMIOTU. 1. NAZWA PRZEDMIOTU: Psychologia KOD S/I/st/9 KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: Psychologia KOD S/I/st/9 2. KIERUNEK: Sport 3. POZIOM STUDIÓW 1 : I stopień studia stacjonarne 4. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: I rok/i semestr 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 2 6.

Bardziej szczegółowo

Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN

Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN prof. dr hab. Małgorzata Zaleska Szkoła Główna Handlowa Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN W ramach konferencji Katedr Finansowych Nauka finansów dla rozwoju gospodarczego i społecznego,

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ:

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ: ANALIZA SYSTEMOWA ANALIZA SYSTEMOWA: zbiór metod i technik analitycznych, ocenowych i decyzyjnych, służących racjonalnemu rozwiązywaniu systemowych sytuacji decyzyjnych, badanie wspomagające działania

Bardziej szczegółowo

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia:

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia: Kierunek Stosunki Międzynarodowe Studia I stopnia Profil ogólnoakademicki Efekty kształcenia: Kierunek: Stosunki Międzynarodowe Poziom kształcenia: studia I stopnia Uczelnia: Uczelnia Łazarskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Aleksandra Gaweł Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21/11/2013 Zawartość prezentacji Istota i cechy gier strategicznych

Bardziej szczegółowo

Ogólnoakademicki. Umiejscowienie kierunku w obszarze (obszarach) kształcenia (wraz z uzasadnieniem)

Ogólnoakademicki. Umiejscowienie kierunku w obszarze (obszarach) kształcenia (wraz z uzasadnieniem) Efekty kształcenia dla kierunku STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE STUDIA II STOPNIA Wydział prowadzący kierunek studiów: Wydział Politologii i Studiów Międzynarodowych Kierunek studiów: Stosunki międzynarodowe Poziom

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku studiów SPORT II stopnia i ich relacje z efektami kształcenia dla obszarów kształcenia

Efekty kształcenia dla kierunku studiów SPORT II stopnia i ich relacje z efektami kształcenia dla obszarów kształcenia Załącznik nr 1 do uchwały Nr 24/2014/2015 Senatu Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 20 stycznia 2015 roku Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Profil Absolwenta Studenci są przygotowywani do prowadzenia własnej firmy i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Badania Marketingowe Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Definicje badań marketingowych Badanie marketingowe to systematyczne i obiektywne identyfikowanie, gromadzenie, analizowanie i prezentowanie

Bardziej szczegółowo

Co n a s w y r ó ż n i a

Co n a s w y r ó ż n i a Kim jesteśmy Centrum Prawa Żywnościowego to profesjonalny ośrodek doradczo- -badawczy specjalizujący się w dziedzinie prawa żywnościowego. Stanowi ono fachowe zaplecze eksperckie dla wszystkich podmiotów

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 Spis treści Wstęp... 7 Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 1.1. Podejście komplementarne do interpretacji efektywności i skuteczności... 14 1.2. Efektywność jako

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI Spis treści Przedmowa... 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI.... 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)... 15 1.1. Wprowadzenie.....................................................

Bardziej szczegółowo

DR IWONA BUTMANOWICZ-DĘBICKA. Kompetencje zawodowe w opiniach pracodawców w świetle badań empirycznych.

DR IWONA BUTMANOWICZ-DĘBICKA. Kompetencje zawodowe w opiniach pracodawców w świetle badań empirycznych. DR IWONA BUTMANOWICZ-DĘBICKA Kompetencje zawodowe w opiniach pracodawców w świetle badań empirycznych. KREATYWNE FUNKCJE MEDIÓW. WPŁYW MEDIÓW NA: Sposób definiowania rzeczywistości społecznej ujęcia teoretyczne,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE STUDIA II STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE STUDIA II STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE STUDIA II STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia Kierunek studiów bezpieczeństwo wewnętrzne należy do

Bardziej szczegółowo

SYLABUS. Organizacja i zarządzanie Nazwa jednostki prowadzącej przedmiot Wydział Socjologiczno-Historyczny

SYLABUS. Organizacja i zarządzanie Nazwa jednostki prowadzącej przedmiot Wydział Socjologiczno-Historyczny 01.10.014 r. SYLABUS Nazwa przedmiotu Organizacja i zarządzanie Nazwa jednostki prowadzącej przedmiot Wydział Socjologiczno-Historyczny Katedra Politologii Kod przedmiotu MK_1 Studia Kierunek studiów Poziom

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

dr hab. Mieczysław Ciosek, prof. UG, kierownik Zakładu Psychologii Penitencjarnej i Resocjalizacji Instytutu Psychologii UG:

dr hab. Mieczysław Ciosek, prof. UG, kierownik Zakładu Psychologii Penitencjarnej i Resocjalizacji Instytutu Psychologii UG: Niedostosowanie społeczne nieletnich. Działania, zmiana, efektywność. Justyna Siemionow Publikacja powstała na podstawie praktycznych doświadczeń autorki, która pracuje z młodzieżą niedostosowaną społecznie

Bardziej szczegółowo

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI Autor: Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski, Wstęp Po ukazaniu się książek Płaski świat Thomasa L. Friedmana i Wędrujący świat Grzegorza Kołodki

Bardziej szczegółowo

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw

Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw Współpraca z nauką szansą rozwoju dla przedsiębiorstw prof. dr hab. Henryk Mruk Poznań, 05. 02. 2008r. Współpraca z nauka szansą rozwoju dla przedsiębiorstwa sfera nauki i jej współczesna rola otoczenie

Bardziej szczegółowo

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia Kierunek studiów finanse należy do obszaru kształcenia

Bardziej szczegółowo

Warsztaty diagnostyczne Zastosowanie psychologii w zarządzaniu dr B.Bajcar

Warsztaty diagnostyczne Zastosowanie psychologii w zarządzaniu dr B.Bajcar Warsztaty diagnostyczne Zastosowanie psychologii w zarządzaniu dr B.Bajcar Nr zajęć Termin 1 16.02 2 23.02 Organizacja zajęć 3 1.03. 4 8.03 5 15.03 6 22.03 7 29.03 8 5.04 9 12.04 10 19.04 11 26.04 12 10.05

Bardziej szczegółowo

Referat: Krytyczne czytanie w polonistycznej edukacji wczesnoszkolnej

Referat: Krytyczne czytanie w polonistycznej edukacji wczesnoszkolnej Propozycje zintegrowanych programów edukacji zatwierdzone przez Ministra Edukacji Narodowej do użytku szkolnego odpowiadają założeniom uprzednio opracowanej przez MEN Podstawie programowej kształcenia

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 Wprowadzenie 9 Część I Zagadnienia strategiczne w przedsiębiorstwach 1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 1.1. Marketing terytorialny

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. System System (gr. σύστημα systema

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia 1. Nazwa kierunku: SOCJOLOGIA 2. Stopień studiów: pierwszy 3. Profil: ogólnoakademicki 4. Obszar: nauki społeczne 5. Sylwetka absolwenta Absolwent posiada ogólną wiedzę o rodzajach struktur, więzi i instytucji

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7. Część I Diagnoza wybranych zjawisk i problemów marketingowych w okresie tworzenia i rozwoju polskiej gospodarki rynkowej

Spis treści. Wstęp... 7. Część I Diagnoza wybranych zjawisk i problemów marketingowych w okresie tworzenia i rozwoju polskiej gospodarki rynkowej Spis treści Wstęp... 7 Część I Diagnoza wybranych zjawisk i problemów marketingowych w okresie tworzenia i rozwoju polskiej gospodarki rynkowej 1. Polityka rynkowa. Problem relacji zachowań marketingowych

Bardziej szczegółowo

Corporate Finance. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30 Ćwiczenia: 0. niestacjonarne: Wykłady: 18 Ćwiczenia: 0

Corporate Finance. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30 Ćwiczenia: 0. niestacjonarne: Wykłady: 18 Ćwiczenia: 0 Karta przedmiotu Wydział: Finansów Kierunek: Prawo I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia przedmiotu Profil przedmiotu Kategoria przedmiotu Typ studiów Finanse

Bardziej szczegółowo

Planowanie Finansowe Financial Planning

Planowanie Finansowe Financial Planning KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2013/2014 Planowanie Finansowe Financial Planning A. USYTUOWANIE MODUŁU W SYSTEMIE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo