Zarządzanie procesami obsługi klienta w sektorze publicznym. Dzień 1.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie procesami obsługi klienta w sektorze publicznym. Dzień 1."

Transkrypt

1

2 Zarządzanie procesami obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1.

3 Poznajmy się Przedstaw się, kończąc poniŝsze zdania: Nazywam się Zawodowo zajmuję się O zarządzaniu procesowym wiem Jeszcze nie wiecie o mnie tego, Ŝe

4 Cele szkolenia Główne cele naszego szkolenia to: poznanie istoty zarządzania procesowego, poznanie zasad i metod badania oraz optymalizacji procesów, przygotowanie do samodzielnej pracy z procesami, poznanie roli kaŝdego z nas w projekcie.

5 W programie Zarządzanie procesowe co to jest? (Idea zarządzania procesowego, podejście procesowe a funkcjonalne, podstawowe pojęcia zarządzania procesowego, korzyści z zastosowania podejścia procesowego) Cele i zakres projektu doradczego Badanie i optymalizacja procesów (Techniki identyfikacji, mapowania, analizy i optymalizacji procesów związanych z obsługą klienta) Badanie i optymalizacja procesów w praktyce (Ćwiczenia z zakresu badania i optymalizacji procesów na przykładach uczestników) Zadania do wykonania po szkoleniu

6 Kontrakt, czyli zasady gry śebyśmy mogli sprawnie współpracować Punktualność Maksimum koncentracji na temacie zajęć Aktywny udział Wzajemny szacunek Dyskrecja

7 Nasze oczekiwania wobec szkolenia Pracujemy w 4 zespołach. Zadaniem kaŝdego zespołu będzie odpowiedź na pytanie: Czego oczekujemy od programu szkolenia i czego chcemy się dowiedzieć na temat zarządzania procesowego, a takŝe badania i optymalizacji procesów?

8 Perspektywa urzędu a perspektywa klienta ćwiczenie w zespołach W dalszym ciągu pracujemy w 4 zespołach. 1) Zadaniem zespołów 1 i 3 będzie znalezienie odpowiedzi na pytanie: Jakie cele stoją przed współczesnym urzędem i jego pracownikami? 2) Zadaniem zespołów 2 i 4 będzie natomiast znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czego oczekujemy od współczesnego urzędu jako jego klienci?

9 Perspektywa urzędu a perspektywa klienta Czego chcemy jako urząd? Wypełniać swoje zadania Postępować zgodnie z procedurami Zachować porządek w działaniu Otrzymywać jasne komunikaty Zajmować się pracą, a nie zbędnymi czynnościami Uniknąćproblemów związanych z błędami klientów oraz ich niezadowoleniem Czego chcemy jako klienci? Załatwienia sprawy Szybkiego działania Skuteczności w działaniu Użytecznych informacji Poświęcić jak najmniej czasu na formalności Uniknąć problemówpodczas kontaktu z urzędem oraz otrzymać wsparcie od osoby nas obsługującej

10 Perspektywa urzędu a perspektywa klienta podsumowanie KaŜda organizacja, bez względu na jej funkcje, sposób formułowania celów, zakres i rodzaj realizowanych zadań, czy sposób finansowania, ma za zadanie dostarczanie pewnej wartości na rzecz obsługiwanych przez siebie klientów. Wartość ta moŝe przybierać zarówno formę materialną (np. świadczenia finansowe, dokument, itp.), jak i niematerialną (np. porada, czy nawet poczucie bezpieczeństwa).

11 Perspektywa urzędu a perspektywa klienta podsumowanie c.d. Przyjęcie perspektywy klienta urzędu pozwala zweryfikować: czy odpowiadamy na potrzeby klientów, czy robimy to we właściwy sposób, które czynności przyczyniają się do budowania wartości, a które nie. Takie spojrzenie to jeden z filarów zarządzania procesowego.

12 Zapraszam na przerwę

13 Istota zarządzania procesowego

14 Zarządzanie procesowe nowy paradygmat zarządzania podejście stosunkowo nowe, korzenie sięgają okresu II wojny światowej, adaptacja do gospodarki cywilnej rozwiązań z gospodarki wojennej tzw. operations research (badania operacyjne), czyli analiza i dokładne określenie zjawisk i procesów zachodzących w organizacji, początkowo wyłącznie w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

15 Zarządzanie procesowe nowy paradygmat zarządzania Szybko odkryto, Ŝe podejście procesowe moŝna wykorzystywać do optymalizacji funkcjonowania właściwie całej organizacji. Wzrost popularności w wyniku zmiany obrazu klienta. Klient przestał być juŝ biernym odbiorcą dostarczanych mu produktów lub usług, a stał się kimś, kto ma prawo do swoich oczekiwań i potrzeb. Zadaniem organizacji (zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym) jest tworzenie wartości dla klienta.

16 Zarządzanie procesowe nowy paradygmat zarządzania Wartość dla klienta tworzona jest w procesach i od ich sprawności zaleŝy, czy będziemy jako organizacja potrafili skutecznie realizować swoje cele. Stosując podejście procesowe moŝemy sprawnie monitorować, które z działań tworzą wartość dodaną. Zwrot z zabiegania o produktywność (F. W. Taylor) w kierunku troski o jakość (W. E. Deming).

17 Zarządzanie procesowe nowy paradygmat zarządzania Model podejścia procesowego do zarządzania jakością Źródło: Norma PN-ISO 9001:2001

18 Współczesna rola podejścia procesowego Rolą obecnie stosowanego podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją jest: poprawa efektywności działań poprzez porządkowanie czynności pod kątem tworzenia wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji, dokumentacji oraz ich przepływów, opis przebiegu procesów w przedsiębiorstwie w układzie dynamicznym (z uwzględnieniem czynnika czasu), przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym odpowiedzialności za odpowiedni element procesu, postawienie klienta w centrum uwagi organizacji

19 Popularność i powszechność zarządzania procesowego w sektorze publicznym Podejście powszechne nie jest jeszcze bardzo powszechne, ale jego popularność rośnie, ze względu na liczne korzyści oraz: normy stosowane w zarządzaniu jakością przejrzystość stosowanych narzędzi (mapy procesów) postawienie klienta w centrum uwagi organizacji W sektorze publicznym pierwsze kroki w kierunku wdroŝenia podejścia procesowego koncentrują się obecnie na optymalizacji niektórych grup procesów (np. związanych z obsługą klienta), prowadzenie analizy obciąŝenia pracą, itp.

20 Podstawowe pojęcia zarządzania procesowego Co oznaczają pojęcia: proces działanie wartość dodana klient procesu właściciel procesu

21 Proces przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś Słownik języka polskiego, Tom 1, PWN, Warszawa 1979, s. 926 strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dla klientów zawierającą wartość dodaną. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia PN-EN ISO 9000, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, wrzesień 2001, s. 23.

22 Rodzaje procesów Procesy zachodzące w organizacji moŝna podzielić na: operacyjne określane centralnymi; za ich pomocą wytwarzana jest wartość dla klienta i innych stron, pomocnicze realizowane na rzecz klientów wewnętrznych; ich zadaniem jest tworzenie warunków do prawidłowej realizacji procesów operacyjnych. Niekiedy procesy pomocnicze dzieli się jeszcze na procesy wspomagania i procesy zarządzania.

23 Źródło: Opracowanie metodyki (sposobu) opisu procesów polskich Urzędów ; Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

24 Proces podproces i megaproces Pojęcie megaprocesu bywa uŝywane podczas definiowania w sposób ogólny kluczowych obszarów funkcjonowania organizacji. Pojęcie podprocesu uŝywane jest natomiast Pojęcie podprocesu uŝywane jest natomiast w odniesieniu do mniejszych fragmentów (etapów) procesu, tworzących miniprocesy składające się na większy proces.

25 Atrybuty procesu KaŜdy prawidłowo zidentyfikowany i opisany proces powinien posiadać jasno określone: początek i koniec oraz wejścia (np. informacje, personel, materiały) i wyjścia (np. usługi, dokumenty), Strukturę, kto jest dostawcą, a kto klientem tego procesu, kto jest właścicielem procesu, co jest wynikiem procesu, jakie zasoby wykorzystywane są w procesie, sposoby pomiaru i monitorowania.

26 Działanie Działanie operacja/czynność, wchodząca w skład danego procesu (np. przyjęcie zgłoszenia telefonicznego)

27 Wartość dodana Philip Kotler definiuje wartość dodaną jako dokonaną przez klienta ocenę ogólnej zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb Wartość dodaną tworzymy poprzez działania podejmowane w procesie. Działania, które nie przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej, powinny być usunięte jako źródło MUDA (np.: przejście pracownika urzędu do drukarki umiejscowionej w drugim pokoju)

28 Klient i dostawca procesu Klient zewnętrzny osoba lub instytucja, która korzysta naszych wyrobów (usług, informacji, dokumentów, itp. ) Klient wewnętrzny to równieŝ osoba zainteresowana procesem i jego wytworem, ale znajdująca się wewnątrz organizacji (np. przedstawiciel innej komórki organizacyjnej, któremu przekazujemy dokument lub informację). Stajemy się wówczas jego dostawcą, dostarczając mu zasoby, niezbędne do realizacji jego procesu (lub części jego części procesu).

29 Klient i dostawca procesu Transformacja ról Transformacja ról PROCES PROCES Źródło: Czachorowski, W., 2006, Zarządzanie procesowe. Mapowanie procesów., materiały pomocnicze dla słuchaczy, Akademia Leona Koźmińskiego

30 Właściciel procesu W podejściu procesowym rezygnuje się z pojęcia szef na rzecz pojęcia właściciel procesu (process owner). Zadaniem takiej osoby jest planowanie procesu, a takŝe troska o jego prawidłowe funkcjonowanie. Właścicieli procesów moŝna zdefiniować następująco: Są to osoby odpowiedzialne za całościową rytmiczną i harmonijną realizację procesu, czyli jego nadzór K. Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, WAE, Wrocław 1999, s. 41.

31 Zasoby w procesie Do zasobów zaliczymy takie elementy jak: finanse, infrastrukturę, zasoby lokalowe, wyposaŝenie, sprzęt, aparatura, informacje (dokumenty), czas, personel.

32 Podejście funkcjonalne a podejście procesowe Podejście funkcjonalne (tradycyjne): Najbardziej rozpowszechnione podejście w zarządzaniu. Organizacja podzielona według funkcji, jakie mają w niej miejsce. Bezpośrednią konsekwencją podejścia funkcjonalnego jest funkcjonalna struktura organizacji zaproponowana przez F. W. Taylora. Podejście procesowe podwaŝa zasadność dzielenia organizacji na funkcje, gdyŝ procesy zachodzą zazwyczaj w poprzek struktury funkcjonalnej, co czyni ją mało przydatną w podejściu procesowym.

33 Podejście funkcjonalne a podejście procesowe Struktura funkcjonalna Proces

34 Podejście funkcjonalne a podejście procesowe Podejście tradycyjne (funkcjonalne) Organizacja to zbiór funkcji Struktura hierarchiczna Komunikacja głównie pionowa Wynikiposzczególnych funkcji w centrum uwagi Podział pracowników pomiędzy funkcje i zarządzanie przez szefów Klienci zewnętrzni Zespoły o jednej specjalizacji Koncepcja i wykonanie wyraźnie oddzielone Prostezadania realizowane są w złożonych procesach Często optymalizacja części kosztem całości Szkolenie jako przygotowanie do zawodu Podejście procesowe Organizacja to zbiór procesów Koordynacja wzdłuż linii klient - dostawca Przewaga komunikacji poziomej Rezultaty procesów i zarządzanie nimi znajdują się w centrum uwagi Przydziałosób do procesów (lub projektów); kierowanie przez właścicieli procesów Klienci zewnętrzni i wewnętrzni Zespoły interdyscyplinarne Koncepcja i wykonawstwo połączone Złożonezadania realizowane są w prostszych procesach Skuteczna optymalizacja Ciągła edukacja podstawą przygotowania

35 Podejście funkcjonalne zalety i wady Zalety Dobrze znane i intuicyjnie rozumiane przez większość pracowników Oparciena wyraźniej hierarchii daje możliwość awansu pionowego, co jest motywujące dla wielu osób Podział na funkcje umożliwiagromadzenie osób o różnych kompetencjach z danej dziedziny i wymianę doświadczeń Wady Kluczowe dla organizacji procesy realizowane są w poprzek struktury, co wiąże się ze sztucznym pocięciem procesu Podejście funkcjonalne skupiasię na realizowaniu funkcji, a nie tworzeniu wartości dodanej dla klienta Przewagakomunikacji pionowej nad poziomą utrudnia sprawną współpracę poszczególnych działów Podziałna funkcje sprzyja konkurowaniu pomiędzy poszczególnymi działami, co ogranicza współpracę pomiędzy działami Budżetyuzależnione często od siły przebicia szefów działów, a nie od potrzeb Brak całościowego spojrzeniana realizowane procesy

36 Podejście procesowe zalety i wady Zalety Dopasowanie struktury organizacjido kluczowych procesów realizowanych w jej ramach zapewnia płynność działania Koncentracja na tworzeniu wartości dla klienta pozwala na eliminację działań zbędnych Przewagakomunikacji poziomej zapewnia lepszą współpracę pomiędzy osobami o różnych kompetencjach Racjonalne planowanie budżetów i zasobów w oparciu o realnie ponoszone koszty Możliwość sprawnego doskonalenia działań podejmowanych w ramach organizacji Możliwość dynamicznego reagowaniana potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych Wady Ograniczeniestruktury pionowej na rzecz poziomej jest nieintuicyjnei może być demotywujące dla pracowników Wdrożenie wymaga szczegółowego poznania i monitorowania procesówrealizowanych w organizacji Zmiana funkcji osób na stanowiskach kierowniczych na właścicieliprocesów wymaga przygotowania

37 Podejście funkcjonalne a podejście procesowe Podejście procesowe zapewnia lepsze dopasowanie się do potrzeb współczesnego otoczenia, a takŝe umoŝliwia dostarczanie klientom usług o wyŝszej jakości. Jedyną wadą podejścia procesowego jest to, Ŝe jako nowe i zasadniczo odmienne od dotychczasowego, moŝe okazać się trudne do wdroŝenia i początkowo mało intuicyjne.

38 Korzyści ze stosowania podejścia procesowego Korzyści ze stosowania podejścia procesowego rozwaŝać naleŝy co najmniej z 3 róŝnych perspektyw: 1. Urzędu/Instytucji 2. Klientów zewnętrznych i wewnętrznych 3. Pracowników

39 Korzyści ze stosowania podejścia procesowego Urząd Klient Pracownik Podniesienie sprawności działania organizacji Podniesienie jakości świadczonych usług Zostaje sprawniej obsłużony Wyższa jakość otrzymanej usługi Wykonuje więcejzadań ważnych, a mniej zbędnych Wykonujepracę realnie potrzebną klientom Ograniczenie kosztów Oszczędność czasu Oszczędność czasu Łatwebadaniedziałania organizacji i usprawnianie Jasna odpowiedzialność Łatwiejszewdrażanie systemów zarządzania jakością Doskonalenie działania Dopasowanie do rynku Sprawniejszeotrzymanie pomocy w razie problemów Lepszakomunikacja z urzędem Większa satysfakcja z kontaktu z urzędem Precyzyjnie określone oczekiwania wobec kadry Precyzyjnieokreślone zadania i odpowiedzialność Poprawa współpracy z innymi działami oraz przełożonymi/podwładnymi Przyjemniejszy kontakt z zadowolonym klientem

40 Zapraszam na przerwę

41 Wprowadzenie do badania procesów obsługi klienta w Urzędzie

42 Cele projektu doradczego Do celów naszej współpracy zaliczamy: 1. Identyfikację i priorytetyzację procesów związanych z obsługą klienta w Waszych Urzędach 2. Stworzenie map zidentyfikowanych procesów 3. Identyfikacja słabych stron procesów 4. Wypracowanie rozwiązań słuŝących optymalizacji badanych procesów

43 Etapy pracy 1. Szkolenie z zakresu zarządzania procesowego dla członków zespołów projektowych: 2 dni (dzisiaj i jutro) 2. Identyfikacja i priorytetyzacja procesów związanych z obsługą klienta: 15 godzin spotkań doradczych z konsultantem praca w zespołach projektowych 3. Mapowanie procesów związanych z obsługą oraz identyfikacja słabych stron procesów: 2 dni warsztatów 18 godzin spotkań doradczych z konsultantem praca w zespołach projektowych

44 Etapy pracy 4. Analiza porównawcza tylko konsultanci 5. Optymalizacja procesów związanych z obsługą klienta: 2 dni warsztatów 15 godzin spotkań doradczych z konsultantem praca w zespołach projektowych 24 godziny coachingu wdroŝenia planów usprawnień 6. Raport końcowy tylko konsultanci

45 Efekty pracy 1. Szkolenie z zakresu zarządzania procesowego dla członków zespołów projektowych efekty: Znamy i rozumiemy istotę zarządzania procesowego Znamy i rozumiemy swoją rolę i zadania w projekcie Potrafimy przeprowadzić identyfikację procesów związanych z obsługą klienta w naszym urzędzie oraz ich priorytetyzację według ustalonych kryteriów Znamy podstawy mapowania i optymalizacji procesów

46 Efekty pracy 2. Identyfikacja i priorytetyzacja procesów związanych z obsługą klienta efekty: Zidentyfikowanie procesów realizowanych na rzecz klientów urzędu i wynikających z obowiązujących przepisów prawa Wybór kryteriów priorytetyzacji procesów Przeprowadzenie priorytetyzacji procesów Wybór 15 procesów do dalszych prac

47 Efekty pracy 3. Mapowanie procesów związanych z obsługą oraz identyfikacja słabych stron procesów efekty: Stworzenie dokładnych map 15 procesów wybranych w poprzednim etapie Przeprowadzenie analizy map pod kątem identyfikacji problemów występujących w badanych procesach rozpoznanie słabych stron, luk, błędów w procesach Powstanie map ze zidentyfikowanymi słabymi stronami

48 Efekty pracy 4. Analiza porównawcza tylko konsultanci efekty: Identyfikacja najczęściej pojawiających się błędów w procesach w urzędach Identyfikacja najlepszych rozwiązań Opracowanie raportu

49 Efekty pracy 5. Optymalizacja procesów związanych z obsługą klienta efekty: Przeprowadzenie optymalizacji 5 procesów spośród zidentyfikowanych wcześniej (przykładowe procesy optymalizujemy razem podczas warsztatów, a następnie członkowie zespołów optymalizują pozostałe procesy z pomocą konsultanta)

50 Efekty pracy 6. Raport końcowy tylko konsultanci efekty: Sformułowanie wniosków z realizacji projektu Analiza sytuacji prawnej Rekomendacje zmian

51 Nasze role w projekcie Członkowie zespołów roboczych Zdobyciewiedzy o zarządzaniu procesami i optymalizacji procesów Wykorzystanie swojej wiedzy na temat Urzędu do zbierania danych Udział w szkoleniach, warsztatach i spotkaniach w zespołach roboczych Identyfikacja, priorytetyzacja,mapowanie procesów Proponowanie rozwiązań służących optymalizacji procesów Ścisła współpraca z konsultantem Konsultanci Dostarczanie Zespołom wiedzy o zarządzaniu procesami i optymalizacji procesów Wykorzystanie swojej wiedzy na temat optymalizacji procesówdo wsparcia zespołów Moderowaniewarsztatów, szkoleń i spotkań zespołów Wsparciezespołów w pracach; agregowanie wyników prac Zbieraniewniosków, tworzenie rekomendacji i raportów Ścisła współpraca z zespołem

52 Zapraszam na przerwę

53 Techniki identyfikacji, mapowania, analizy i optymalizacji procesów związanych z obsługą klienta w sektorze publicznym

54 Identyfikacja procesów obsługi klienta Procesy związane z obsługą klienta: Realizowane są na rzecz klientów zewnętrznych, a nie wewnętrznych W ich przebiegu realizowane są usługi (lub inne świadczenia) na rzecz tych klientów Dotyczą działań mieszczących się w zakresie obowiązków organizacji, w której pracujemy WiąŜą się z kontaktem z klientem zewnętrznym

55 Identyfikacja procesów w praktyce Aby zidentyfikować procesy związane z obsługą klienta, powinniśmy wykonać następujące kroki: 1. Identyfikacja klientów zewnętrznych obsługiwanych przez naszą organizację (wszystkich). 2. Identyfikacja usług świadczonych dla kaŝdej grupy klientów 3. Określenie procesów dla kaŝdej ze świadczonych usług (określamy początek i koniec kaŝdego procesu)

56 Tworzenie i uzgadnianie listy procesów Aby mieć więc pewność, Ŝe stworzona przez nas lista jest prawidłowa, powinniśmy: Porównać ją z dokumentami regulującymi działanie naszego urzędu (ustawy, rozporządzenia, regulaminy, itp.) Uzgodnić ją z osobami bezpośrednio zaangaŝowanymi w dane procesy (zarówno kadrą kierowniczą, jak i bezpośrednimi realizatorami działań) Dopiero tak sprawdzona lista moŝe być podstawą dalszych prac.

57 Priorytetyzacja procesów Niektóre procesy są bardziej, a niektóre mniej waŝne. Jeśli chcemy wybrać najwaŝniejsze konieczna będzie ich priotytetyzacja, Etapy priorytetyzacji procesów: Wybór kryteriów do oceny procesów Nadanie kryteriom wag Ocena procesów pod kątem wybranych kryteriów Obliczenie wyników Powstanie listy procesów ułoŝonych w hierarchię

58 Wybór kryteriów oceny procesów W zaleŝności od specyfiki funkcjonowania naszej organizacji, przepisów prawa czy celów optymalizacji, moŝemy wybrać kryteria odpowiadające w największym stopniu naszym potrzebom. Wybór kryteriów jest zazwyczaj subiektywny, dlatego powinien być przemyślany i oparty na doświadczeniach pracowników urzędu.

59 Wybór kryteriów oceny przykłady Przykłady najczęściej wybieranych i wykorzystywanych w ocenie procesów kryteriów to: Czasochłonność rozumiana jako: Czas trwania jednego przebiegu procesu (proces długi/krótki) Częstotliwość występowania niektóre procesy realizowane są bardzo często, inne tylko od czasu do czasu Koszt czy wydatki ponoszone na dany proces są duŝe ZłoŜoność czy proces jest prosty, czy złoŝony Ryzyko/Szansa ryzyko w przypadku pojawienia się błędu/szansa w przypadku prawidłowego zrealizowania działań w procesie Decyzyjność czy decyzje w procesie podejmowane są na niskich, czy wysokich szczeblach

60 Nadanie kryteriom wag Kiedy stworzona juŝ została lista kryteriów, które będą brane pod uwagę podczas oceny procesów, naleŝy kaŝdemu z nich nadać wagę. Wagę nadajemy poprzez przyznanie kryteriom punktów, w obrębie przyjętej skali (np. 1-10). Podczas nadawania wag stosujemy następujące zasady: przeprowadzenie nadawania wag przez zespół, a nie jedną osobę, członkami zespołu są specjaliści róŝnych dziedzin, perfekcyjnie znający organizację, jej cele i sposób działania, kaŝdy członek zespołu nadaje oceny niezaleŝnie, a następnie zostają one uśrednione.

61 Nadanie kryteriom wag Wyniki pracy nad nadawaniem wag moŝna zaprezentować w następujący sposób: Kryterium Ocena Osoba 1 Ocena Osoba 2 Ocena Osoba 3 Ocena Osoba n Waga (średnia ocen) Kryterium Kryterium Kryterium Kryterium 5 Kryterium N

62 Ocena procesów pod kątem kryteriów Mając zwaŝone kryteria, przystępujemy do oceny procesów. Metoda działania jest podobna do oceny kryteriów, tzn. oceniamy na przyjętej wcześniej skali, w jakim stopniu dany proces spełnia poszczególne kryteria. Oceny dokonujemy w zespole, uśredniając wyniki. Dane dla kaŝdego z procesów osobno moŝna zaprezentować następująco: PROCES 1 Os. 1 Os. 2 Os. 3 Os. n Średnia Waga kryterium Wynik (waga x średnia) Kryterium Kryterium , Kryterium Kryterium Kryterium n 7 6

63 Obliczenie wyników Kryteria zostały wybrane i zwaŝone, a kaŝdy proces z pierwotnie stworzonej listy został oceniony pod kątem kaŝdego z kryteriów. Kolejny krok to obliczenie wyników dla kaŝdego z procesów. Dokonujemy tego poprzez sumowanie wyników otrzymanych przez proces dla wszystkich kryteriów: Kryterium 1 Kryt. 2 Kryt. 3 Kryt. 4 Kryt. n SUMA Proces Proces Proces Proces Proces 5

64 Lista procesów ułoŝonych w hierarchię W wyniku obliczeń kaŝdy z procesów otrzymał pewną liczbę punktów. Na tej podstawie moŝemy przebudować stworzoną wcześniej listę procesów, porządkując je od największej do najmniejszej liczby uzyskanych punktów: L.P. Proces Liczba punktów 1. Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces n 18 Procesy o najwyŝszej licznie punktów zostaną poddane badaniu w dalszych etapach pracy

65 Instrukcja ćwiczenie wprowadzające Pracujemy w 4 zespołach. Zadaniem kaŝdego z zespołów będzie złoŝenie (zgodnie z otrzymaną instrukcją) modelu samolotu. Od momentu otrzymania instrukcji przez kaŝdy zespół rozpoczynamy mierzenie czasu. Wygrywa zespół, który jako pierwszy skonstruuje samolot zgodny z wytycznymi podanymi w instrukcji.

66 Po co nam mapa podsumowanie ćwiczenia Mapa w przeciwieństwie do procedury wyraŝonej jedynie w formie ciągłego tekstu: 1. jest prosta w uŝyciu, 2. jest oszczędna prezentuje elementy kluczowe dla opisu, pomijając elementy zbędne, 3. pozwala na łatwe odnalezienie potrzebnych informacji 4. pozwala sprawnie identyfikować błędy lub luki w procesie, których zauwaŝenie bez mapy byłoby utrudnione lub niemoŝliwe, 5. mapa procesu jest podstawą analizy procesu.

67 Mapa procesu Do obrazowego przedstawienia procesów stosuje się de facto co najmniej 3 narzędzia graficzne: 1. Mapy procesów pokazujące wszystkie procesy w organizacji i ich powiązania 2. Schematy blokowe słuŝące do przedstawienia przebiegu działań w procesie 3. Diagramy systematyki (drzewa) opisują procesy, podprocesy i działania (podobnie do schematów blokowych W praktyce, kaŝde z tych narzędzi nazywa się mapą.

68 Przykładowa mapa procesu schemat blokowy Źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.

69 Zasady, obowiązujące podczas mapowania procesów Podczas przygotowywania graficznego opisu procesu naleŝy pamiętać o kilku zasadach: Przy tworzeniu mapy powinny być obecne osoby, które szczegółowo znają aktualny przebieg procesu i znają specyfikę czynności w jego ramach wykonywanych Kolejne etapy procesu nanosimy według ich realnego przebiegu (chronologicznie), a następnie łączymy przy uŝyciu odpowiednich znaczników (przede wszystkim strzałek) Tworząc mapę zawsze odwzorowujemy stan obecny NaleŜy określić granice procesu NaleŜy rozpoznać poszczególne etapy procesu Unikamy określania konkretnych osób Ustalamy poziom ogólności, który przyjmujemy podczas mapowania

70 Typowe błędy podczas mapowania procesów Do najczęstszych błędów popełnianych podczas mapowania naleŝą m.in.: Brak wyraźnego początku i końca procesu Brak połączeń pomiędzy elementami (np. czynnościami) Przeprowadzenie mapowania bez udziału osób znających dokładnie jego przebieg Ślepe ścieŝki w procesie Mapowanie stanu poŝądanego/przeszłego/planowanego, zamiast obecnego np. tworzymy mapę tego, co powinno być, a nie co jest Tworzenie zbyt ogólnej mapa, niepozwalającej wychwycić problemów Próba tworzenia mapy zbyt szczegółowej bez przeprowadzenia dokładnego badania procesu Próba rozwiązywania problemów juŝ podczas mapowania!

71 Zanim zaczniemy skąd czerpać informacje o procesie Informacje do stworzenia mapy moŝemy czerpać: Z dokumentów (procedur, rozporządzeń, raportów) UWAGA: dokumenty te informują jedynie o teoretycznym przebiegu procesu. Mapowanie procesów w oparciu tylko o ich zapisy jest błędem! Od uczestników procesu bezpośredni wykonawcy działań wchodzących w skład procesu są waŝnym źródłem informacji o nim Od właścicieli procesów w naszym przypadku, od szefów działów/komórek zaangaŝowanych w proces Z obserwacji bezpośrednia obserwacja procesu w działaniu, czyli tzw. chodzenie za procesem

72 Obserwacja procesu o Efekcie Hawthorne Efekt Hawthorne jest to zjawisko będące przyczyną błędu pomiarów dokonywanych na grupie ludzi. Osoby biorące udział w eksperymencie/badaniu mogą (i często będą) zachowywać się inaczej niŝ w sytuacji, kiedy nie biorą udziału w badaniu. Zjawisko to zostało odkryte przez Eltona Mayo podczas badań prowadzonych na grupie pracowników Western Electric Company w fabryce Hawthorne Works. Badano wówczas wpływ oświetlenia na wydajność pracy. Okazało się, Ŝe sam fakt brania udziału w badaniu znacząco podniósł wydajność pracy pracowników, niezaleŝnie od wpływu oświetlenia. Wniosek: Obserwując proces, musimy mieć świadomość, Ŝe osoby w nim uczestniczące mogą (świadomie lub nieświadomie) zachowywać się inaczej niŝ na co dzień, np. zgodnie z procedurą, do której na co dzień się nie stosują.

73 Standardy notacji w mapowaniu procesów Mapy procesów, podobnie jak wszystkie inne mapy stosowane w róŝnych dziedzinach nauki, wykorzystują róŝnego rodzaju znaki i symbole. WaŜne jest, aby język tych symboli był uniwersalny i zrozumiały dla wszystkich korzystających z danych zawartych na mapie. Dlatego tworzone są standardy notacji wykorzystywana w modelowaniu procesów. Jedną z najbardziej popularnych jest BPMN, czyli Business Process Modeling Notation, stworzona przez BPMI (Business Process Management Initiative).

74 Podstawowe oznaczenia stosowane w tworzeniu map Element Opis Symbol Zdarzenie Czynność Bramka Przepływ sekwencji Przepływ komunikatów Wydarzenie, które występujelub może wystąpić w procesie. Jest czymś spowodowane lub coś powoduje. Wyróżnia się zdarzenia początkowe, końcowe i pośrednie. Praca, którą wykonuje uczestnik. Czynność może być prosta lub złożona. Czynność złożoną będziemy już jednak zazwyczaj nazywać podprocesem Bramkawykorzystywana jest na połączeniu lub rozgałęzieniu procesu. Jednym z najczęstszych przykładów zastosowanie bramek są punkty podejmowania decyzji, kiedy w zależności od decyzji proces jest kontynuowany jedną z dwóch lub kilku dróg Przepływysekwencji prowadzą nas przez proces, pokazując powiązania pomiędzy kolejnymi czynnościami Przepływy komunikatów służą do pokazania wymiany komunikatów pomiędzy osobami w procesie

75 Podstawowe oznaczenia stosowane w tworzeniu map c.d. Element Opis Symbol Asocjacja Dzięki asocjacjommożemy dołączyć dodatkowe informacje do elementów naniesionych na mapę procesu Jednostki oraz tory Wiadomość Timer Zasady Dzięki jednostkom i torom możemy oznaczyć uczestników procesu i porządkować działania przez nich wykonywane Wiadomość,która przychodzi od uczestnika procesu, uruchamia go, kontynuuje lub kończy Czaslub cykl, kiedy zaczyna się lub kończy proces (np. co środę o godzinie 12.30) Proces rozpoczyna się kiedy spełnionezostały określone warunki, np. zebrano komplet danych

76 Podstawowe oznaczenia stosowane w tworzeniu map Proces 2 Proces 1 Proces 3 Proces 4 Przykłady bramek decyzyjnych Proces 1

77 Podstawowe oznaczenia stosowane w tworzeniu map Proces 1 Proces 2 Proces 1 Złączenie Proces 3

78 Podstawowe oznaczenia stosowane w tworzeniu map Złączenie i rozgałęzienie

79 Zasady i techniki analizy procesów W ramach analizy procesu skupić się moŝemy na jednym lub kilku czynników, spośród następujących: Analiza złączy Analiza poziomu obsługi klienta Analiza wartości Analiza czasu trwania Analiza kosztów, z wykorzystaniem rachunku kosztów ABC (z punktu widzenia naszego projektu analiza kosztów ABC/ABM moŝe zostać pominięta)

80 Analiza złączy Analiza złączy skupia się przede wszystkim na połączeniach pomiędzy poszczególnymi działaniami, osobami, działami. Wykonując analizę złączy będziemy szukać w procesie: Luk braków połączeń, działań, zakończeń procesu, itp. Elementów zbędnych działań, które są wykonywanie, mimo Ŝe nie są potrzebne (ale trzeba sprawdzić, czy nie są wyjściem do innego procesu) Skomplikowanych lub częstych przekazań np. dokument jest przekazywany w kilku krokach, mimo Ŝe nie jest to potrzebne Nieprecyzyjnych wymagań Obszarów problemowych Zapętleń, częstych zwrotów, itp. Po odnalezieniu tego typu błędów oznaczamy je na mapie ich rozpoznanie posłuŝy nam do optymalizacji procesu

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1.

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1. Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego mapowania procesów utrwalenie techniki mapowania

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1.

Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1. Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego optymalizowania procesów utrwalenie techniki

Bardziej szczegółowo

MAPA DROGOWA Optymalizacja procesów obsługi klienta w urzędzie (krok po kroku)

MAPA DROGOWA Optymalizacja procesów obsługi klienta w urzędzie (krok po kroku) Projekt Klient w centrum uwagi administracji jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego MAPA DROGOWA Optymalizacja procesów obsługi klienta w urzędzie (krok

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego INFORMATOR projektu Procesy,

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Wprowadzenie Modelowanie biznesowe jest stykiem między

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków 12.05.2014 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Technologia informacyjna

Technologia informacyjna Technologia informacyjna Pracownia nr 9 (studia stacjonarne) - 05.12.2008 - Rok akademicki 2008/2009 2/16 Bazy danych - Plan zajęć Podstawowe pojęcia: baza danych, system zarządzania bazą danych tabela,

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Plan prezentacji Wprowadzenie UML Diagram przypadków użycia Diagram klas Podsumowanie Wprowadzenie Języki

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Efektywna organizacja zadań w systemie handlu emisjami.

Efektywna organizacja zadań w systemie handlu emisjami. Efektywna organizacja zadań w systemie handlu emisjami. Autor: dr inż. Bolesław Jankowski (Badania Systemowe "EnergSys" Sp. z o.o.) "Energetyka Cieplna i Zawodowa", nr 2/2006 Wprowadzenie 31 marca 2006

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD dr inż. Piotr Zabawa IBM/Rational Certified Consultant pzabawa@pk.edu.pl wersja 0.1.0 07.10.2010 Wykład 1 Modelowanie procesów biznesowych Przypomnienie rodzajów narzędzi

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013

JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013 WDROŻENIA ROZWIĄZAŃ PROCESOWYCH: JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013 Syndatis 2013 PLAN PREZENTACJI Trochę o Syndatis. Intensywność występujących zagrożeń w projekcie Wdrożenie rozwiązań procesowych - to nie

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA OPOLSKA

POLITECHNIKA OPOLSKA POLITECHNIKA OPOLSKA WYDZIAŁ MECHANICZNY Katedra Technologii Maszyn i Automatyzacji Produkcji Laboratorium Podstaw Inżynierii Jakości Ćwiczenie nr 2 Temat: Schemat blokowy (algorytm) procesu selekcji wymiarowej

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

e-usługi? Procesy? A może procesy dla e-usług? Agata Filipowska, Wioletta Sokołowska

e-usługi? Procesy? A może procesy dla e-usług? Agata Filipowska, Wioletta Sokołowska e-usługi? Procesy? A może procesy dla e-usług? Agata Filipowska, Wioletta Sokołowska Plan prezentacji Omówienie doświadczeń związanych z potrzebą optymalizacji realizowanych procesów. Przedstawienie zakresu

Bardziej szczegółowo

Co to jest SUR-FBD? 3

Co to jest SUR-FBD? 3 1 Utrzymanie Ruchu Często firmy funkcjonują w swoistym błędnym kole, polegającym na skupieniu uwagi na naprawach tego co się psuje, tym samym powielają wzorce biernego utrzymania ruchu Z powodu braku danych,

Bardziej szczegółowo

Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki. Stacjonarne

Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki. Stacjonarne KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-LOG-1073 Projektowanie procesów Process design A. USYTUOWANIE MODUŁU

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Karta Prezentacji Projektu

Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu powinna być uzupełniona z perspektywy osoby będącej uczestnikiem projektu bądź liderem projektu. Nazwa projektu: Usprawnienie procesu udzielenia kredytu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia Podatek VAT warsztaty podatkowe Podatkowe aspekty transakcji wewnątrzwspólnotowych Świadczenia pozapłacowe dla pracowników skutki w PIT oraz ZUS, obowiązki płatników Szkolenie skierowane jest do księgowych

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO WDRAŻANIU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO

PRZEWODNIK PO WDRAŻANIU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO Projekt Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PRZEWODNIK PO WDRAŻANIU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl.

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl. Metoda 5-WHY Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 Wstęp Rozwiązanie jakiegoś problemu i wprowadzenie skutecznego

Bardziej szczegółowo

INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA

INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA Dyspozycje do sprawozdania z ćwiczeń laboratoryjnych do przedmiotu INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA Str. 1 Wydział Informatyki i Zarządzania Wrocław, dnia 24/02/2014 r. Dyspozycje do sprawozdania z ćwiczeń

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Definicje. Najprostszy schemat blokowy. Schemat dokładniejszy

Definicje. Najprostszy schemat blokowy. Schemat dokładniejszy Definicje owanie i symulacja owanie zastosowanie określonej metodologii do stworzenia i weryfikacji modelu dla danego rzeczywistego Symulacja zastosowanie symulatora, w którym zaimplementowano model, do

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA mgr Arkadiusz Przybylski Warszawa 2015 Diagram Ishikawy (Diagram przyczynowo skutkowy, Wykres przyczynowo skutkowy, Diagram rybiej ości, Diagram ryby) Cel: wysuwanie hipotez

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Początki stosowania analizy

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy?

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy? Dlaczego outsourcing informatyczny? Przeciętny informatyk firmowy musi skupić w sobie umiejętności i specjalizacje z wielu dziedzin informatyki. Równocześnie musi być administratorem, specjalistą od sieci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Rok szkolny 2015/16 Sylwester Gieszczyk. Wymagania edukacyjne w technikum. ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c

Rok szkolny 2015/16 Sylwester Gieszczyk. Wymagania edukacyjne w technikum. ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c Wymagania edukacyjne w technikum ADMINISTROWANIE BAZAMI DANYCH kl. 4c Lp. 1 2 4 5 Temat Zasady dotyczące zarządzania projektem podczas prac związanych z tworzeniem bazy oraz cykl życiowy bazy Modele tworzenia

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Bogdan Piasecki Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (EEDRI) przy

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany ze środków Unii Europejskiej. Jego celem było podniesienie

Bardziej szczegółowo

Perspektywa 2. Procedury w służbie HR

Perspektywa 2. Procedury w służbie HR Perspektywa 2 Procedury w służbie HR Procedury w służbie HR Procedura: Słownik języka polskiego Wydawnictwo Naukowe PWN: «określone reguły postępowania w jakiejś sprawie, zwykle o charakterze urzędowym

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA OPOLSKA

POLITECHNIKA OPOLSKA POLITECHNIKA OPOLSKA WYDZIAŁ MECHANICZNY Katedra Technologii Maszyn i Automatyzacji Produkcji Laboratorium Podstaw Inżynierii Jakości Ćwiczenie nr 2 Temat: Schemat blokowy (algorytm) procesu selekcji wymiarowej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesowe a skuteczna informatyzacja w administracji publicznej

Zarządzanie procesowe a skuteczna informatyzacja w administracji publicznej Zarządzanie procesowe a skuteczna informatyzacja w administracji publicznej Grzegorz Maciej Grabowski Pełnomocnik Prezydenta Miasta Łodzi ds. Jakości Olsztyn, Stare Jabłonki, 10-12 marca 2010r agenda Kilka

Bardziej szczegółowo

Łódzka Akademia PO KL

Łódzka Akademia PO KL Łódzka Akademia PO KL Łódzka Akademia PO KL w ocenie Beneficjentów uczestniczących w kampanii edukacyjnej Departamentu ds. Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w II kwartale 2009 roku Urząd Marszałkowski

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo