Ocena szkolenia w świetle normy ISO 9001:2008

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Ocena szkolenia w świetle normy ISO 9001:2008"

Transkrypt

1 Katarzyna Szumowska - absolwentka studiów podyplomowych "MenedŜer Jakości" studentka I roku msu, specjalność ekonomia menedŝerska i doradztwo finansowe I roku msu, zarządzanie inwestycjami i nieruchomościami UWM, Olsztyn Ocena szkolenia w świetle normy ISO 9001:2008 Bodźcem intelektualnym do przeprowadzenia badań z wykorzystaniem metody analizy i krytyki piśmiennictwa przez autora niniejszej pracy była chęć oceny nowelizacji punktu c (ocena skuteczności szkoleń) normy ISO 9001:2000 w kontekście bieŝących oraz przyszłych zmian otoczenia przedsiębiorstw. Z uwagi na wielość opracowań z zakresu oceny skuteczności szkoleń, w pracy wykorzystano szczególnie prace krajowe i zagraniczne opublikowane po roku września 2008 upadł jeden z bankowych gigantów Lehman Brothers instytucja ciesząca się zaufaniem Amerykanów od ponad 150 lat. Bankructwo legendarnego banku z Wall Street wywołało załamanie na giełdach i obawy o kondycje banków na całym świecie. Dokładnie dwa miesiące później Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna opublikowała kolejne odświeŝenie popularnego standardu ISO serii Nowa norma ISO 9001:2008 nie zawiera wymagań zasadniczo nowych, rewolucyjnych względem wydania z 2000 roku. Wprowadzone zmiany mają za zadanie jedynie poprawienie przejrzystości standardu oraz jego spójności z innymi normami serii 9000 oraz ISO 14001:2004. Czy jednak na pewno wszystkie dokonane zmiany były słuszne? Czy potencjalnie mało istotne modyfikacje nie będą początkiem apokalipsy, wielkiego kryzysu który obejmie wszystkie dziedziny gospodarki? Norma ISO 9001:2008 stanowi, Ŝe personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Z uwagi na przeistoczenia jakim obecnie podlega otoczenie przedsiębiorstw oraz ze względu na zmiany zachodzące wewnątrz samych organizacji powyŝszy wymóg zdaje się być całkowicie zasadny. Kompetentny personel, to zasób niezbędny by odnieść sukces w społeczeństwie trzeciej fali, w którym dominującą rolę zaczyna odgrywać wiedza i informacja. Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych powodowany jest m.in. skracającym się cyklem Ŝycia wyrobów oraz wymaganiami nowego marketingu, w szczególności związanymi z budowaniem bezpośrednich i długofalowych więzi z klientami. Kluczowymi czynnikami długoterminowego sukcesu stają się kreatywność, innowacyjność, elastyczność, przedsiębiorczość i zaufanie. Stąd, współczesny personel nie tylko powinien być znakomicie wykształcony, ale w coraz większym stopniu oczekuje się od niego kreatywności i twórczego myślenia, działania na zasadzie pętli podwójnej. Nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw sprawiają, Ŝe organizacje by przetrwać na rynku muszą nabrać coraz więcej cech ludzkich. Jak pisze Gary Hamel: To, co przedsiębiorstwa uwaŝały kiedyś jedynie za imperatyw moralny tworzenie prawdziwie ludzkich organizacji stało się nieuniknionym imperatywem gospodarczym. By podołać tak określonym wyzwaniom niezbędne jest ciągłe doskonalenie organizacji i wyposaŝanie jej członków w nowe, specyficzne umiejętności. Konieczne zatem będzie stworzenie i zarządzanie programami szkoleń (Hamel, 2009). 1

2 Analizując powyŝsze stwierdzenia w kontekście przywołanego standardu, naleŝy odnieść się do jego punktu 6.2.2, w którym odwołano się do kompetencji personelu zmieniając jednocześnie treść normy ISO 9001:2000. Jak podaje Polskie Centrum Certyfikacji, w nowej wersji wymagane jest zapewnienie, Ŝe niezbędne kompetencje zostały osiągnięte a nie jak poprzednio, ocenianie skuteczności szkoleń. Kontrola uzyskanych efektów, zweryfikowanie czy cel został zrealizowany zgodnie z planem, innymi słowy skuteczność działania jest naturalnym elementem znanego od lat 20.XX w. cyklu działania zorganizowanego, w oparciu o który powinno przebiegać kaŝde dobrze przemyślane przedsięwzięcie. Organizacje zaczęły interesować się jakością szkoleń i precyzowaniem celów, jakim miały one słuŝyć dopiero na przełomie lat 60. i 70. Mimo ukształtowania się odmiennych podejść do dokonywania oceny juŝ wówczas panowała zgoda, Ŝe cele szkolenia powinny odzwierciedlać to, czego oczekuje się od uczestnika po powrocie do miejsca pracy (Bramley, 2007). Obecnie aspiracją dokonujących ocenę jest stworzenie podwójnej pętli bądź samokorygującego się systemu szkoleń prowadzącego działania szkoleniowe do sukcesu. Z badań przeprowadzonych przez firmę consultingową Hewitt Associates, w których porównano wyniki 205 firm posiadających programy szkoleniowe z wynikami 232 przedsiębiorstw w których owych programów nie było, wynika jasno, Ŝe pierwsza grupa osiągała wyŝsze zyski, lepsze przepływy pienięŝne, wyŝsze udziały i silniejszą pozycję na danym rynku (Kumpikaite, 2007). NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe uzyskanie powyŝszych korzyści wiąŝe się z poniesieniem kosztów szkolenia. JuŜ blisko 20 lat temu oszacowano, Ŝe rocznie formalne szkolenia pociągały za sobą wydatki rzędu niemal 50 mld USD, natomiast mniej ustrukturalizowane, nieformalne szkolenia wiązały się z kwotą od 90 mld do 120 mld USD (Cekada, 2010). W USA organizacje rokrocznie wydają na szkolenia końcowych uŝytkowników technologii informacyjnych (IT) łącznie około 5mld USD. Jak wynika z badań, mniej niŝ 50% organizacji, które dokonują oceny tych programów treningowych mierzy ich wpływ na budŝet jednostki. Co więcej, te same analizy ukazują, iŝ jednakowy udział organizacji w ogóle nie prowadzi oceny potrzeb szkoleniowych. Przykład Malezji, dynamicznego tygrysa, rosnącego w siłę konkurenta Chin, którego głównym odbiorcą dóbr są Stany Zjednoczone, potwierdza tę niekorzystną sytuację. Badania malezyjskich firm przemysłu wytwórczego wykazały, Ŝe 38% małych i średnich przedsiębiorstw nigdy nie prowadziło oceny potrzeb szkoleniowych, przy czym dla sektora LSIs (large-scale industries) było to zaledwie 7,9% (Abdullah, 2009). Jakkolwiek, dociekania potwierdzają równieŝ fakt, Ŝe o ile część przedsiębiorstw ocenia potrzeby szkoleniowe, to wiele z nich nie robi tego odpowiednio często. Praktyka dowodzi takŝe, iŝ mimo deklarowanego poparcia oceny szkoleń przez wielu menedŝerów i kierowników, składane deklaracje są gołosłowne, a w działaniach HRD (Human Resource Development) upatruje się głównie koszty. Ilustracją niniejszej sytuacji jest ograniczanie lub porzucanie programów szkoleniowych, gdy konieczne stają się cięcia budŝetowe i coraz silniej daje znać o sobie nacisk na obniŝenie kosztów. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy coraz silniej uwypukla się trudniejszą sytuację menedŝerów i specjalistów HR względem przedstawicieli pozostałych działów, których wyniki wyraŝa się w kategoriach pienięŝnych. Z drugiej strony, wątpliwości budzi skuteczność prowadzonych szkoleń. KaŜdego roku przedsiębiorstwa, które w opinii społeczeństwa amerykańskiego wywierają znaczący wpływ na politykę rządu USA zapewniają blisko 60 milionom pracowników niemal 2 mld godzin szkoleniowych. Jak efektywnie wykorzystywany jest ten czas? OtóŜ, zgodnie z oszacowaniami jedynie 10 do 15% treści szkolenia pracownicy są w stanie wykorzystać po 2

3 upływie roku od ukończenia treningu. Problem ten jest dodatkowo potęgowany, kiedy kierownicy, menedŝerowie są przekonani, iŝ wystarczy jedynie odpowiednio udokumentować odbyte szkolenie i dopełnić wymaganych formalności nie zwracając jednocześnie uwagi na jego efektywność. W takim przypadku szkolenie często forsowane jest jako odpowiedź na wszystkie problemy związane zwłaszcza z bezpieczeństwem w miejscu pracy bądź z jakością oferowanych przez firmę wyrobów. W przypadku przedsiębiorstw działających w oparciu o standard ISO działania te nasilają się zwłaszcza w momencie uzyskania ocen z auditu. Sytuację tę potwierdzają badania, m.in. Vinten stwierdził istnienie silnego związku między zgłaszanymi przez menedŝerów liniowych potrzebami szkoleniowymi pracowników a niezgodnościami określonymi w ramach auditów wymaganych normą (Abdullah, 2009). Bezzasadne szkolenia sprawiają, Ŝe nie tylko rzeczywisty kłopot nadal pozostaje nierozwiązany, ale pojawiają się nowe problemy. Jednym z nich moŝe być przetrenowanie, które rodzi frustrację oraz podwaŝa wiarygodność zarządzania i programu szkoleniowego. NajwaŜniejszym jednak skutkiem błędów popełnianych w procesie oceny szkolenia jest brak transformacji ponoszonych nakładów w osiągane korzyści. Dlaczego zatem przedsiębiorstwa zaniedbują ocenę szkoleń? Attia i in. przedstawia trzy przyczyny takiego stanu rzeczy (Tsang-Kai Hung, 2010). Przede wszystkim szkolenia były ograniczane z biegiem lat. BudŜety na szkolenia konsekwentnie corocznie ograniczano od lat 70. XXw. Po drugie, akademiccy analitycy krytykowali działania dotyczące oceny twierdząc, Ŝe zapewniały słabe praktyczne wskazówki. Po trzecie, osoby odpowiedzialnie za szkolenie unikały oceny aŝ do momentu, w którym miały pewność uzyskania pozytywnego wyniku. Ponadto, coraz częściej wśród przyczyn wymienia się brak specjalistycznej wiedzy i umiejętności, który nie zaleŝny od rozmiarów organizacji. Proces oceny jest postrzegany jako trudny, czasochłonny i nierzadko kosztowny. Jak stwierdził Desimone, równie istotną kwestię w tej materii stanowi jakŝe częste przyjmowanie nieprawidłowego załoŝenia, Ŝe ocena potrzeb szkoleniowych (stanowiąca etap ewaluacji szkolenia) nie jest konieczna, gdyŝ dostępne informacje są wystarczające do podjęcia słusznej decyzji. Co więcej, dyskutowano równieŝ brak wsparcia dla oceny potrzeb wynikający z faktu, iŝ menedŝerowie HRD nie są w stanie przekonać najwyŝszego kierownictwa o konieczności takich działań. Inne czynniki hamujące wymieniane przez menedŝerów, to rotacja pracowników, brak jasnych planów rozwoju zasobów ludzkich i polityki personalnej oraz brak odrębnej jednostki lub sekcji do obsługi szkoleń pracowników. Niestety, ta niekorzystna sytuacja negatywnie wpływa na poziom oferowanych usług szkoleniowych. Odpowiadając na nieprzychylne opinie, firmy szkoleniowe tłumaczą brak w ofercie procedur oceny efektywności szkolenia przede wszystkim tym, iŝ przedsiębiorstwa nie potrafią określić celów szkolenia, a co za tym idzie nie ma jak zmierzyć jego efektów. Optymizmu dodaje fakt, Ŝe istnieje grupa firm, które mimo przywołanych mankamentów procesu oceny podejmują jej trud. Common Wealth Magazine najbardziej wpływowy tajwański dwutygodnik biznesowy, przygotował studium obejmujące 1000 najlepszych przedsiębiorstw z Tajwanu, z którego wynika, iŝ 47,8% badanych firm postrzega szkolenie i rozwój jako swój najwyŝszy priorytet. Tajwańscy przedsiębiorcy rozumieją jak waŝna w ich poczynaniach jest efektywność. Tsang-Kai Hung z uniwersytetu w Changhua podkreśla, Ŝe aby moŝliwe było osiągnięcie maksymalnej efektywności szkolenia oraz określenie działań warunkujących postęp, niezbędne jest przeprowadzenie jego pomiaru (Tsang-Kai Hung, 2010). 3

4 Pomiar skuteczności szkolenia obejmuje kilka kryteriów, w tym bezpośrednie i pośrednie koszty, wydajność, wyniki uzyskiwane w oparciu o harmonogramy, reakcję pracowników, uczenie się, zmiany zachowań, zmiany wydajności. Zgodnie z wytycznymi normy ISO 10015:2003, stanowiącej wsparcie dla szkoleń i rozwoju pracowników, dane wejściowe do oceny powinny obejmować: specyfikację potrzeb, plan szkolenia i zapisy z jego realizacji. Poza tym, pomocna moŝe być ocena i obserwacja przeszkolonej osoby podczas pracy. Norma zaleca równieŝ sprawdzenie poziomu osiągniętych kompetencji w ustalonym czasie po zakończeniu treningu. Ocenę powinno się przeprowadzić dwukrotnie. Pierwsza, krótkookresowa, ewaluacja ma na celu dostarczenie informacji od szkolonych, na temat wykorzystanych podczas programu metod, zasobów, nabytej przez nich wiedzy i umiejętności. Druga, długookresowa, ma za zadanie zbadanie zachowania przeszkolonej osoby w czasie pracy oraz zweryfikowanie poprawy produktywności. Norma ISO 10015:2003 zaleca, aby po przeprowadzeniu oceny sporządzić stosowne sprawozdanie, które powinno zawierać: specyfikację potrzeb dotyczących szkolenia, kryteria oceny, opis źródeł, metod i harmonogramu ewaluacji, analizę zgromadzonych danych oraz interpretację wyników, przegląd kosztów szkolenia i wnioski dotyczące doskonalenia. Do przeprowadzenia oceny efektywności szkoleń moŝna przyjąć trzy poziomy efektywności: Poziom I wdraŝanie dotyczy dobrego wykonania pracy; Poziom II doskonalenie poprawa efektywności poprzez podwyŝszenie jej standardów wykonywania; Poziom III wprowadzenie innowacji wprowadzenie radykalnych zmian poprzez przegląd procesów i celów organizacji. Jednocześnie ewaluacja efektywności szkoleń dotyczyć moŝe róŝnych poziomów badania. Liczba i rodzaj badanych poziomów zaleŝy od przyjętego modelu oceny szkolenia. Literatura obfituje w liczne ich przykłady. Spośród nich DeSimone zaproponował i szerzej opisał dziewięć (Kumpikaite, 2007). Wybrane modele ukazano w Tabeli 1. Tab. 1. Modele oceny szkoleń zasobów ludzkich Model Kryteria oceny szkolenia 1. Kirkpatrick Cztery poziomy: reakcja, uczenie się, zachowanie, wyniki; 2. CIPP Cztery poziomy kontekst, nakłady, proces, produkt; 3. CIRO Cztery poziomy kontekst, nakłady, reakcja, rezultaty; 4. Brinkerhoff Sześć etapów: ustalenie celów, struktura szkolenia, realizacja programu, doraźne efekty, efekty lub wykorzystanie efektów na etapie pośrednim, wpływ (efekty długofalowe) i wartość; 5. Podejście systemowe Wkład, proces, wyniki, efekty; 6. Kraiger, Ford i Salas System klasyfikacji, który określa trzy kategorie wyników nauczania (poznawcze, oparte na umiejętnościach, afektywne) proponowanych przez literaturę i proponuje mierniki oceny właściwe dla kaŝdej kategorii wyników; 7. Kauffman i Keller Pięć poziomów: włączanie i reakcja, przyswajanie, zastosowanie, wyniki organizacyjne, społeczne efekty; 8. Holton Określa pięć kategorii zmiennych i zaleŝności pomiędzy nimi: średnie wpływy, motywacja, środowisko, wyniki, moŝliwości; 9. Phillips Pięć poziomów: reakcji i planowanych działań, uczenie się, zastosowanie nauki w miejscu pracy, wyniki finansowe, zwrot z inwestycji; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation, Engineering Economics, 2007, nr 5, s

5 Czteropoziomowy model oceny D. Kirkpatrick`a Jednym z obecnie najpopularniejszych schematów oceny, odpowiednim do większości zastosowań przemysłowych i handlowych, jest model opracowany przez Donalda Kirkpatrick`a. Schemat ten uwzględnia cztery poziomy oceny (Kirkpatrick, 2001): 1. reakcja, 2. uczenie się, 3. zachowanie, 4. wyniki. Cztery poziomy oznaczają kolejne etapy procesu ewaluacji. KaŜdy z nich jest jednakowo istotny, przy czym im wyŝszy poziom, tym więcej trudności w ocenie, ale jednocześnie wyŝsza wartość poznawcza dokonanej oceny. Poziom reakcji koncentruje się na pomiarze zadowolenia uczestnika szkolenia. Istotne jest, aby reakcja na trening była pozytywna. Jest to waŝne, poniewaŝ o ile korzystna reakcja nie warunkuje właściwego przyswajania wiedzy, rekcja negatywna niemal zawsze wiąŝe się z pogorszeniem tego procesu. Uczenie się odnosi się do trzech zasadniczych kwestii: zmiany nastawienia uczestnika szkolenia, wzrostu poziomu wiedzy oraz podniesienia poziomu umiejętności. Na etapie trzecim analizowane są zmiany w postępowaniu. Podkreślić naleŝy, iŝ aby takie zmiany nastąpiły niezbędne jest odpowiednie zmotywowanie pracownika do określonych zmian, samo szkolenie to zdecydowanie za mało. Ostatni poziom ma na celu zweryfikowanie ostatecznych efektów uczestnictwa w szkoleniu. Mogą to być zwiększenie poziomu produkcji, poprawa jakości wyrobów, wzrost sprzedaŝy, czy wzrost zysków. P. Bramley podkreśla, iŝ przeciętna korelacja między zdobytą wiedzą a wykorzystaniem jej w praktyce (zachowaniem) wynosi 0,13, tymczasem między zachowaniem pracowników a wynikami działalności całej organizacji 0,19 (Bramley, 2007). Wynika stąd, Ŝe dany wynik uzyskany na niŝszym poziomie oceny wskazuje na określony wynik na wyŝszym jej poziomie średnio nie więcej niŝ w 4% przypadków. Dlatego, aby wykorzystanie modelu zapewniło moŝliwie najlepsze wyniki, niezbędne jest zrealizowanie oceny na wszystkich wymienionych szczeblach. Niestety rezultaty dokonanych diagnoz nie skłaniają do zadowolenia. Dla przykładu, jak wynika z badań przeprowadzonych wśród malezyjskich przedsiębiorstw wytwórczych mniej niŝ 20% firm sektora LSIs dokonuje oceny szkolenia na wszystkich czterech poziomach (Abdullah, 2009). Większość współcześnie stosowanych modeli jest pewną modyfikacją zaprezentowanego schematu. Mimo, iŝ posiada on pewne niedoskonałości, tj. nadmierne przywiązywanie wagi do reakcji szkolonych, niski poziom korelacji pomiędzy reakcją a wydajnością, niski poziom korelacji pomiędzy wskaźnikami na róŝnych poziomach wyników czy niekompletność modelu, część badaczy sugeruje, Ŝe tylko poprzez ocenę kaŝdego poziomu hierarchii Kirkpatricka organizacja będzie w stanie zrozumieć pełne skutki szkolenia. Piąty poziom ewaluacji Odkąd w 1959 roku D. Kirkpatrick przedstawił opracowany przez siebie schemat, grono teoretyków (jak chociaŝby Phillips) nawiązywało do moŝliwości wprowadzenia piątego poziomu, czyli zwrotu z inwestycji (ROI). Wpływ szkolenia na efektywność całej organizacji moŝna zbadać za pomocą róŝnych mierników osiągnięć takich jak wydajność i aktualność, jednak wciąŝ to pieniądze są najbardziej popularnym wskaźnikiem zrozumiałym dla menedŝerów większości obszarów funkcjonalnych. Analiza kosztów szkolenia polega na porównaniu kosztów poniesionych na szkolenie z korzyściami, jakie w jego efekcie osiągnęła cała organizacja. Ocena ta moŝe dotyczyć dwóch kategorii: oceny kosztów i korzyści oraz oceny opłacalności. Analiza kosztów 5

6 i korzyści polega na porównaniu pienięŝnych kosztów szkolenia z niematerialnymi korzyściami uzyskanymi w jego wyniku, takimi jak poprawa nastawienia do pracy, poprawa bezpieczeństwa i zdrowia. Analiza opłacalności koncentruje się natomiast na korzyściach finansowych płynących ze szkolenia, tj. poprawie jakości, wzroście zysków, zmniejszeniu strat i skróceniu procesów. Współczesne metody finansowe wymagają wysokich nakładów pracy, co sprawia, Ŝe nie znajdują one powszechnego zastosowania w praktyce. W związku z powyŝszym, przedsiębiorstwa sięgają po starsze, prostsze rozwiązania. Przykładem modelu, który moŝe być pomocny w ocenie kosztów szkolenia jest schemat zaproponowany przez Cullen`a (Kumpikaite, 2007). Model ten wyróŝnia szkolenia strukturalne i niestrukturalne oraz zawiera listę potencjalnych kosztów treningu. Na liście znajdują się m.in.: koszty opracowania treningu, materiały, czas czy straty produkcyjne. Podobny model przedstawili D.G. Robinson i J.C. Robinson (Kumpikaite, 2007). Dokonali oni podziału kosztów szkolenia na pięć kategorii: koszty bezpośrednie, koszty pośrednie, koszty wstępnych przygotowań, koszty ogólne i odszkodowania dla uczestników. Koszty bezpośrednie obejmują wynagrodzenia i dodatki do poborów pracowników objętych szkoleniem, w tym osób szkolonych jak i nauczycieli, konsultantów i pracowników, którzy przygotowali i koordynowali program; materiały szkoleniowe; wynajem bądź zakup sprzętu lub sal; koszty podróŝy. Koszty pośrednie nie są bezpośrednio związane z projektowaniem, rozwojem lub realizacją programu szkolenia. Obejmują one ogólne materiały biurowe, wyposaŝenie, budynki, pomieszczenia, urządzenia, sprzęt i związane z tym wydatki; koszty podróŝy nie zaliczone bezpośrednio do jednego szkolenia; koszty funkcjonowania działu szkoleń i wynagrodzenia personelu nie zaliczone do któregokolwiek programu oraz wynagrodzenia pracowników administracji. Wszystkie wymienione koszty są następnie porównywane z korzyściami mierzonymi poprawą wskaźników operacyjnych takich jak: wydajność pracy, jakość, postawy wobec pracy. Osiągnięte korzyści stanowią wartość, jaką przedsiębiorstwo zyskało w efekcie przeprowadzonego szkolenia. W związku z powyŝszym generalną strategię oceny kosztów szkolenia stanowi oszacowanie kosztów oraz wskaźników korzyści wyraŝonych w ujęciu pienięŝnym, a następnie porównanie ich ze sobą. Obliczenie ROI odbywa się w oparciu o podstawową formułę, w której tradycyjnie zwrot z inwestycji zgłaszany jest jako iloraz zysku przez inwestycje. W przypadku oceny szkolenia, wzór przyjmuje postać: ROI (%) = zwrot (netto) ze szkolenia/ koszty szkolenia x 100 Zazwyczaj wyŝszy stosunek kosztów do wyników oznacza osiągnięcie przez organizację wyŝszych korzyści z odbytego szkolenia. Wielu ludzi jest zdania, Ŝe jakiekolwiek szkolenie zawsze będzie wiązało się z osiągnięciem korzyści. Niestety, niniejsze załoŝenie nie jest prawdziwe. JeŜeli wartość wskaźnika ROI jest niŝsza niŝ 100%, wówczas koszt szkolenia przewyŝszył płynące z niego korzyści. Z taką sytuacją spotykają się zwykle firmy, które przygotowują programy szkoleniowe nie uwzględniając kolejnych etapów całego procesu szkoleniowego. Takie programy zwykle nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom szkoleniowym przedsiębiorstwa. To z kolei sprawia, Ŝe program szkolenia nie jest dostosowany do moŝliwości poprawy określonych obszarów bądź parametrów. Pracownicy dostrzegając brak związku zaproponowanych programów z ich faktycznymi potrzebami szkoleniowymi niejako przekładają go na efektywność i wydajność pracy, co daje bardzo ograniczone moŝliwości poprawy. NaleŜy zauwaŝyć, Ŝe zwrot z inwestycji niektórych programów moŝe być dość wysoki. Często sytuacja ta dotyczy oszacowań przygotowanych przez firmy doradcze oferujące szkolenia. Wówczas przewidywany zwrot z inwestycji często przekracza 100%, podczas gdy rzeczywista wartość dla personelu moŝe być zdecydowanie niŝsza. Pozytywne efekty, których nie moŝna określić ilościowo, bądź których wyraŝenie w środkach pienięŝnych wymaga wysokich nakładów określa się jako wartości niematerialne i prawne. Z uwagi na nie, mogą wystąpić pewne nieekonomiczne lub nakazane prawem 6

7 powody, dla których nawet mimo niskiej wartości ROI program szkolenia musi być kontynuowany. Działania takie mogą budzić wątpliwość części menedŝerów, jednak przyjmując szerszą perspektywę aniŝeli mikro, wydają się być całkiem zasadne. Coraz częściej i silniej podkreśla się związek przedsiębiorstwa z jego otoczeniem, stąd, zwłaszcza w analizie długookresowej, coraz większego znaczenia nabierają potrzeby społeczeństwa. Tradycyjnie wyróŝniane dwa poziomy planowania: poziom organizacji (makro) oraz poziom jednostki bądź małej grupy (mikro) koncentrował uwagę przedsiębiorstw na typowej dolnej linii. Jak podkreśla Kauffman, pojawił się jednak nowy paradygmat społecznej wartości dodanej, a wraz z nim społeczna dolna linia oraz poziom społeczny (mega) w planowaniu i podejmowaniu decyzji (Sunita, Ajeya, 2010). Z oszacowaniem ROI związany jest równieŝ problem konwersji danych miękkich na dane twarde, co wynika z faktu iŝ większość programów szkoleniowych oddziałuje na stan wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa. Tradycyjnie, z uwagi na obiektywność i ilościowy wymiar danych, firmy mają tendencję do przywiązywania większej wagi do danych twardych. Niewątpliwie waŝne z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest zebranie moŝliwie największej ich puli, jednak dla uzyskania całościowego obrazu sytuacji konieczne jest uwzględnienie w procesie decyzyjnym danych miękkich. Stąd zachodzi potrzeba transformacji. Wszystkie dane twarde takie jak wydajność, jakość i czas są łatwe do przeliczenia. Strategii transformacji danych do wartości pienięŝnych dostarczają Chmielewski i Phillips J. J.(Tabela 2.) Tab. 2 Strategia konwersji danych do wartości pienięŝnych na potrzeby szacowania ROI Jednostka danych Wydajność Jakość Czas Koszty organizacyjne Oszacowanie wartości Typ konwersji Dane są konwertowane na zysk lub oszczędności; Wzrosty wydajności są konwertowane do wartości pienięŝnych na podstawie ich udziału w redukcji zysków lub kosztów. Obliczane są koszty jakości a poprawy jakości są bezpośrednio przekształcane do oszczędności kosztowych. W przypadku programów, których miarą sukcesu jest zaoszczędzony przez pracownika czas do przeliczeń wykorzystuje się wartość wynagrodzeń i pobieranych świadczeń. Rejestry kosztów historycznych i bieŝących są wykorzystywane w przypadku potrzeby oszacowania określonego miernika słuŝącego przeliczeniom; Dane o kosztach organizacyjnych są wykorzystywane w celu ustalenia konkretnych wartości poprawy. Kiedy brakuje odpowiednich danych historycznych do oszacowania wartości moŝna wykorzystać informacje od wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów; Wiarygodność oceny bezpośrednio zaleŝy od wiedzy i umiejętności eksperta. Szacunkowe koszty Niekiedy wycena róŝnych kategorii danych miękkich moŝe być prowadzona przy wykorzystaniu zewnętrznych baz danych; Trudność polega na znalezieniu bazy, która opisuje sytuację najbardziej zbliŝoną do uwarunkowań ocenianego szkolenia. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation: practical aspect, Economics & Management, 2007, s

8 Usiłuje się dokonać przeliczenia dla kaŝdej pozycji danych miękkich, niemniej gdy proces konwersji staje się zbyt subiektywny bądź niedokładny, a uzyskiwane wyniki tracą wiarygodność, dane wraz z odpowiednim uzasadnieniem wymieniane są jako składnik wartości niematerialnych. Pozostałe pozyskane dane, dla których nie określa się wartości finansowej, to np.: zwiększenie satysfakcji z pracy, wzrost zaangaŝowania, poprawa pracy zespołowej, poprawa obsługi klienta, zmniejszenie liczby konfliktów. Podjęcie oceny na piątym poziomie daje przedsiębiorstwu wymierne korzyści oraz pozwalają m.in.: zwiększyć skuteczność podejmowanych szkoleń oraz ich profesjonalizm, zwiększyć skuteczność w komunikowaniu się z osobami decydującymi o wydatkach na szkolenia, nastawić się na konkretne wyniki, rezultaty. Mimo to, przedsiębiorcy stosunkowo rzadko dokonują ewaluacji na wyŝszych poziomach. Przykładem wspierającym niniejszą tezę, są wyniki badań nad stanem malezyjskiego przemysłu, zgodnie z którymi oceny szkolenia na pierwszym poziomie (poziom reakcji) dokonuje aŝ 91% badanych firm, na drugim (poziom uczenia się) 54%, na trzecim (zachowanie) 23%, na czwartym 8%, natomiast ewaluację na poziomie piątym zaledwie 3%. DostrzeŜono równieŝ, iŝ analiza ostatniego poziomu dotyczy zwykle szkoleń skierowanych do kadry zarządzającej. Podsumowując problem oceny skuteczności i efektywności szkoleń naleŝy podkreślić, iŝ zarówno wśród praktyków jak teoretyków zarządzania panuje ogólna zgoda, Ŝe ocena szkoleń jest waŝnym etapem całego procesu kształcenia, jakkolwiek często pomijanym. Niewątpliwie szkolenie wpływa na ogólny rozwój przedsiębiorstwa oraz jego wyniki finansowe, jednak jego skutki analizowane są nie poprzez pryzmat efektywności ekonomicznej, a efektywności społecznej. Choć współcześnie wyłaniające się ( ) modele biznesowe coraz częściej bazują na sieciach tworzenia wartości i na róŝnych formach produkcji społecznej, które wykraczają poza granice organizacji przedsiębiorstwa by przetrwać na rynku muszą analizować wymierne aspekty stanowiące uzasadnienie dla ponoszenia wydatków. W świetle powyŝszych, naleŝy stwierdzić iŝ, normatywne podejście prezentowane w ISO 9001:2008 jest zbyt wąskie nie tylko w kontekście dorobku nauki i praktyki zarządzania, ale takŝe w kontekście przyszłych zmian i wyzwań przed którymi stanęła współczesna gospodarka. Literatura: Abdullah, H., Training needs assessment and analysis: a case of Malaysian manufacturing firms, European Journal of Scientific Research, 2009, nr 3, s Bramley, P., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Wolters Kluwer business, Kraków Cekada, T., Training needs assessment, Professional Safety, 2010, nr 3, s Gajdzik, B., Zarządzanie kompetencjami pracowników w organizacji zorientowanej na jakość, Problemy Jakości, 2009, nr 9, s Hamel, G., Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, Harvard Business Review Polska, 2009, nr 75, s Kirkpatrick D., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

9 Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation, Engineering Economics, 2007, nr 5, s Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation: practical aspect, Economics & Management, 2007, s Norma EN-ISO 9001:2008. Rajeev, P., Madan, M.S., Jayarajan, K., Revisiting Kirkpatricks`s model-an evaluation of an academic training course, Current Science, 2009, nr 2, s Sunita, D., Ajeya, J., Training need assessment: A critical Study, Advances in management, 2010, nr 3, s Szczepańska, K., Efektywność szkoleń w świetle zarządzania jakością, Problemy Jakości, 2008, nr 11, s Tsang-Kai Hung, An empirical study of the training evaluation decision-making model to measure training outcome, Social Behavior and Personality: An International Journal, 2010, nr 38, s Wojtyńska, J., Norma PN-ISO 10015:2004 wsparciem dla szkoleń i rozwoju pracowników, Problemy Jakości, 2008, nr 2, s

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami MGP7140 Ocena finansowa projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7150 Analiza wykonalności projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7180

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły

KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły TEMAT: Czynniki warunkujące osiągnięcia szkolne uczniów Opracowanie: Lidia Kłoczko, nauczyciel konsultant Centrum Edukacji

Bardziej szczegółowo

Raport Coachowie Europa i Polska

Raport Coachowie Europa i Polska Raport Coachowie Europa i Polska COACHING W związku z róŝnymi definicjami i róŝnym rozuminiem coachingu, obliczenie zapotrzebowania na coachów i adekwatny do tego potencjał szkół coachingu został oparty

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 5.1 ZaangaŜowanie kierownictwa

KSIĘGA JAKOŚCI 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 5.1 ZaangaŜowanie kierownictwa / Obowiązuje od grudnia 2006 r. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. ZaangaŜowanie kierownictwa Kierownictwo Państwowej WyŜszej Szkoły Zawodowej w Elblągu jest zaangaŝowane w tworzenie, wdroŝenie, rozwój i ciągłe

Bardziej szczegółowo

SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O.

SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O. OFERTA FIRMY SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O. UL. ARMII KRAJOWEJ 9A 41-506 CHORZÓW NA WDROśENIE NORMY JAKOŚCI ISO 9001:2000 CHORZÓW, 2008-06-20 1 :2000 SPIS TREŚCI: 1. KILKA SŁÓW O ISO... 3 2. DANE KONTAKTOWE

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

ROI. (Return on Investment) Obliczanie rentowności inwestycji szkoleniowej KRAKÓW 2011. Szkolenia na licencji ROI Institute USA

ROI. (Return on Investment) Obliczanie rentowności inwestycji szkoleniowej KRAKÓW 2011. Szkolenia na licencji ROI Institute USA ROI (Return on Investment) Obliczanie rentowności inwestycji szkoleniowej KRAKÓW 2011 Szkolenia na licencji ROI Institute USA Praktyczne szkolenia nastawione na rezultaty ul. Centkiewiczów 9, 30-389 Kraków

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców 1 Autor: Aneta Para PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców Informacje ogólne o PO KL 29 listopada br. Rada Ministrów przyjęła projekt Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), który jest

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Jak sprawić, by szkolenia pracowników były opłacalną inwestycją?

Jak sprawić, by szkolenia pracowników były opłacalną inwestycją? Jak sprawić, by szkolenia pracowników były opłacalną inwestycją? Autor: Marcin Kowalski Proces szkolenia i rozwoju pracowników coraz bardziej jest postrzegany przez większość organizacji, jako bardzo ważny

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany

Bardziej szczegółowo

ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 2010 r. w sprawie szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w słuŝbie cywilnej

ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 2010 r. w sprawie szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w słuŝbie cywilnej PROJEKT 30.04.2010 r. ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 2010 r. w sprawie szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w słuŝbie cywilnej Na podstawie art. 112 ustawy z dnia 21

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. pod nazwą.. uczestnika ubiegającego się o środki na rozwój przedsiębiorczości w ramach projektu pod nazwą

BIZNES PLAN. pod nazwą.. uczestnika ubiegającego się o środki na rozwój przedsiębiorczości w ramach projektu pod nazwą BIZNES PLAN pod nazwą.. uczestnika ubiegającego się o środki na rozwój przedsiębiorczości w ramach projektu pod nazwą. 1 realizowanego przez..., 2 współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

IP Instytucje Pośredniczące. Z uwagi na złoŝoność procesu realizacji PI i PWP, wymagającego zaangaŝowania takŝe innych podmiotów w szczególności ROEFS

IP Instytucje Pośredniczące. Z uwagi na złoŝoność procesu realizacji PI i PWP, wymagającego zaangaŝowania takŝe innych podmiotów w szczególności ROEFS Konsultacje dokumentu Działania informacyjno-promocyjne na rzecz projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej PO KL. Rekomendacje Krajowej Instytucji Wspomagającej dla Instytucji Pośredniczących

Bardziej szczegółowo

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE

URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE URZĄD STATYSTYCZNY W SZCZECINIE Opracowania sygnalne Szczecin, styczeń 2010 r. DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW W LATACH 2006-2008 W WOJEWÓDZTWIE ZACHODNIOPOMORSKIM Wyniki badania działalności innowacyjnej

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008

Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008 FORUM WYMIANY DOŚWIADCZEŃ DLA KONSULTANTÓW 19-20 listopada 2007r. Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008 Grzegorz Grabka Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów, Auditor Senior TÜV CERT 1 Zmiany

Bardziej szczegółowo

Ustawa. z dnia 2010 r. o zmianie ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym

Ustawa. z dnia 2010 r. o zmianie ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym Projekt z dnia 16 lutego 2010 r. Ustawa z dnia 2010 r. o zmianie ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym Art. 1. W ustawie z dnia 14 grudnia 1994 r. o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym (Dz. U. z 2009 r. Nr

Bardziej szczegółowo

MMI Group Sp z o.o. ul. Kamykowa 39 03-289 Warszawa Tel/ fax. (22) 219 5355 www.mmigroup.pl

MMI Group Sp z o.o. ul. Kamykowa 39 03-289 Warszawa Tel/ fax. (22) 219 5355 www.mmigroup.pl 2008 Copyright MMI Group Sp. z o.o. Warszawa 2009-09-02 Strona 1 z 6 Kryzys dla wielu firm na rynku światowym oznacza ograniczenie wydatków na nowe inwestycje, bądź ich całkowite wstrzymanie. Coraz częściej

Bardziej szczegółowo

Typowe błędy w analizie rynku nieruchomości przy uŝyciu metod statystycznych

Typowe błędy w analizie rynku nieruchomości przy uŝyciu metod statystycznych Typowe błędy w analizie rynku nieruchomości przy uŝyciu metod statystycznych Sebastian Kokot XXI Krajowa Konferencja Rzeczoznawców Majątkowych, Międzyzdroje 2012 Rzetelnie wykonana analiza rynku nieruchomości

Bardziej szczegółowo

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych Szanowni Państwo, zapraszamy do udziału w projekcie szkoleniowym skierowanym do dyrektorów personalnych, menedżerów i specjalistów HR, którzy chcą rozwijać

Bardziej szczegółowo

Warsztaty DORADCA KLIENTA. Oferta

Warsztaty DORADCA KLIENTA. Oferta Warsztaty DORADCA KLIENTA Oferta e-mail: biuro@garg.pl, www.garg.pl 1. Informacje podstawowe o szkoleniu Szkolenie skierowane jest do aktywnych osób, które chcą podnieść swoje kwalifikacje, a tym samym

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdroŝenia systemowego zarządzania jakością

Korzyści wynikające z wdroŝenia systemowego zarządzania jakością Czas na zmiany. DROGA DO JAKOŚCI I ZYSKÓW czyli: ZAPROSZENIE DO WDROśENIA SYSTEMU ZARZADZANIA JAKOŚCIĄ wg Korzyści wynikające z wdroŝenia systemowego zarządzania jakością Lublin 07.04.2009 1 2 Czym jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SARATOGA Human Capital Benchmarking

SARATOGA Human Capital Benchmarking www.pwc.com SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015 Zawartość opracowania Strona 1. Wprowadzenie 3 2. Główne trendy rynkowe w oparciu o wyniki badania w

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Uczelniany System Zapewnienia Jako ci Kształcenia Wst

Uczelniany System Zapewnienia Jako ci Kształcenia Wst Uczelniany System Zapewnienia Jakości Kształcenia Wstęp Obowiązek zapewnienia, monitorowania i ciągłego podnoszenia jakości kształcenia nakłada na wszystkie uczelnie Deklaracja Bolońska. Model kształcenia

Bardziej szczegółowo

Rola Urzędu Patentowego w innowacyjnej gospodarce z punktu widzenia instytucji akademickich

Rola Urzędu Patentowego w innowacyjnej gospodarce z punktu widzenia instytucji akademickich 1 Rola Urzędu Patentowego w innowacyjnej gospodarce z punktu widzenia instytucji akademickich Konferencja Własność przemysłowa w innowacyjnej gospodarce transfer technologii z uniwersytetów do przemysłu

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

UZASADNIENIE. Stan prawny

UZASADNIENIE. Stan prawny UZASADNIENIE Stan prawny Zasady funkcjonowania systemu prewencji wypadkowej w ramach systemu ubezpieczeń społecznych reguluje ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Raport Money.pl: Ile państwo daje dzieciom? Agnieszka Zawadzka, Money.pl

Raport Money.pl: Ile państwo daje dzieciom? Agnieszka Zawadzka, Money.pl Raport Money.pl: Ile państwo daje dzieciom? Agnieszka Zawadzka, Money.pl W ubiegłym roku na jedno dziecko przypadło z budŝetu 5,5 tysiąca złotych. Z analizy Money.pl wynika, Ŝe w tym roku kwota ta wzrośnie

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne M. Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne 1 Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

Materiały wykładowe (fragmenty)

Materiały wykładowe (fragmenty) Materiały wykładowe (fragmenty) 1 Robert Susmaga Instytut Informatyki ul. Piotrowo 2 Poznań kontakt mail owy Robert.Susmaga@CS.PUT.Poznan.PL kontakt osobisty Centrum Wykładowe, blok informatyki, pok. 7

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 2009 r.

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 2009 r. Projekt z dnia 27 lipca 2009 r. ROZPORZĄDZENIE MINISTRA FINANSÓW 1) z dnia 2009 r. w sprawie zaniechania poboru podatku dochodowego od osób fizycznych od niektórych dochodów (przychodów) Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY Folder informacyjny projektu Nowa jakość pracy realizowanego przez Centrum Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego w ramach Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem. CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.pl Rynek usług doradczych w województwie pomorskim Wyniki

Bardziej szczegółowo

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Bogdan Piasecki Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (EEDRI) przy

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Ramowe Porozumienie. (zaakceptowane przez Komitet 17 czerwca 2008)

Ramowe Porozumienie. (zaakceptowane przez Komitet 17 czerwca 2008) Ramowe Porozumienie Społeczne i środowiskowe standardy raportowania w Europejskim Przemyśle Skórzanym/Garbarstwie Sektorowy Komitet Dialogu Społecznego Przemysłu Skórzanego i Garbarstwa (zaakceptowane

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Utrata wartości aktywów w rachunku przepływów pienięŝnych

Utrata wartości aktywów w rachunku przepływów pienięŝnych Utrata wartości aktywów w rachunku przepływów pienięŝnych Maciej Jurczyga Celem artykułu jest przybliŝenie czytelnikom zagadnień związanych z prawidłowym ujęciem skutków utraty wartości aktywów w rachunku

Bardziej szczegółowo

Wrocław, 17.09.2009 mgr Ałła Witwicka-Dudek

Wrocław, 17.09.2009 mgr Ałła Witwicka-Dudek Badanie kompetencji studentów w Biurze Karier i Promocji Zawodowej w aspekcie stawianych wymagań przez pracodawców w ramach projektu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Kuźnią Kadr menedŝerskich dla opartej

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

Leasing jako instrument finansowy do współfinansowania inwestycji ze środków unijnych. Warszawa, 4 5 marca 2008

Leasing jako instrument finansowy do współfinansowania inwestycji ze środków unijnych. Warszawa, 4 5 marca 2008 Leasing jako instrument finansowy do współfinansowania inwestycji ze środków unijnych Warszawa, 4 5 marca 2008 Agenda prezentacji Leasing jako produkt finansowy Leasing jako koszt kwalifikowalny Formy

Bardziej szczegółowo

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Finanse przedsiębiorstwa Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zarządzanie Polega na pozyskiwaniu źródeł

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

PROFIL STANOWISKA PRACY (THOMAS JOB) Księgowa/Księgowy ANALIZA PROFILU OSOBOWEGO Pani XY oraz Pani YZ PRZYKŁADOWY RAPORT PORÓWNAWCZY:

PROFIL STANOWISKA PRACY (THOMAS JOB) Księgowa/Księgowy ANALIZA PROFILU OSOBOWEGO Pani XY oraz Pani YZ PRZYKŁADOWY RAPORT PORÓWNAWCZY: MATERIAŁ DO DYSPOZYCJI KLIENTA PRZYKŁADOWY RAPORT PORÓWNAWCZY: PROFIL STANOWISKA PRACY (THOMAS JOB) Księgowa/Księgowy ANALIZA PROFILU OSOBOWEGO Pani XY oraz Pani YZ Warszawa, październik 2014 roku PANI

Bardziej szczegółowo

Narzędzia stosowane do selekcji menedżerów w Polsce świat niewykorzystanych możliwości. dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska

Narzędzia stosowane do selekcji menedżerów w Polsce świat niewykorzystanych możliwości. dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Narzędzia stosowane do selekcji menedżerów w Polsce świat niewykorzystanych możliwości dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Plan wystąpienia istotne pytania 1. Jakie metody są używane w Polsce do selekcji

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Strategiczne gry planszowe i symulacje biznesowe mogą być indywidualnie dopasowane do potrzeb organizacji i jej specyfiki.

Strategiczne gry planszowe i symulacje biznesowe mogą być indywidualnie dopasowane do potrzeb organizacji i jej specyfiki. SYMULUJEMY WASZ ŚWIAT! STRATEGICZNE GRY PLANSZOWE I SYMULACJE BIZNESOWE Strategiczne gry planszowe i symulacje biznesowe mogą być indywidualnie dopasowane do potrzeb organizacji i jej specyfiki. Prowadzone

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. podjęcie pracy/ własnej działalności jako Webmaster CMS. Oferta

Warsztaty. podjęcie pracy/ własnej działalności jako Webmaster CMS. Oferta Warsztaty podjęcie pracy/ własnej działalności jako Webmaster CMS Oferta e-mail: biuro@garg.pl, www.garg.pl 1. Wstęp Internet, to miejsce, w którym powinien znaleźć się kaŝdy przedsiębiorca. Jeśli kogoś

Bardziej szczegółowo

URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW

URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW Wyniki monitorowania publicznej udzielonej spółkom motoryzacyjnym prowadzącym działalność gospodarczą na terenie specjalnych stref ekonomicznych (stan na 30 czerwca

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

BADANIE INNOWACYJNOŚCI CI PRZEDSIĘBIORSTW Z WOJEWÓDZTWA LUBUSKIEGO. wyniki badań jakościowych

BADANIE INNOWACYJNOŚCI CI PRZEDSIĘBIORSTW Z WOJEWÓDZTWA LUBUSKIEGO. wyniki badań jakościowych BADANIE INNOWACYJNOŚCI CI PRZEDSIĘBIORSTW Z WOJEWÓDZTWA LUBUSKIEGO wyniki badań jakościowych CEL BADANIA Określenie poziomu i struktury innowacji w województwie lubuskim i ich wpływu na zmiany profilu

Bardziej szczegółowo

Projekt: Doskonalenie kwalifikacji pracowników PUP z zastosowaniem metody blended learning

Projekt: Doskonalenie kwalifikacji pracowników PUP z zastosowaniem metody blended learning Projekt: z zastosowaniem metody blended learning Schemat: Rozwój oferty usług instytucji rynku pracy Priorytet 1: Aktywna polityka rynku pracy oraz integracji zawodowej i społecznej Działanie 1.1 SPO RZL

Bardziej szczegółowo

Rynek pracy w czasach turbulencji. Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu. Kwiecień 2009

Rynek pracy w czasach turbulencji. Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu. Kwiecień 2009 Rynek pracy w czasach turbulencji Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu Kwiecień 2009 HRM partners S.A. ul. K. K. Baczyńskiego 1 00-038 Warszawa tel. +48/22 244 15 50 fax. +48/22 244 15 51 e-mail:

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

Fundacja na rzecz Nauki Polskiej. Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r.

Fundacja na rzecz Nauki Polskiej. Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r. Fundacja na rzecz Nauki Polskiej Marta Łazarowicz-Kowalik Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r. O Fundacji Największa pozarządowa organizacja finansująca

Bardziej szczegółowo

Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem.

Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem. Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem. Beata Lenarczyk Naczelnik Wydziału Promocji Urząd Patentowy

Bardziej szczegółowo

WYNIKI BADANIA RYNKU TRENERÓW 2007

WYNIKI BADANIA RYNKU TRENERÓW 2007 WYNIKI BADANIA RYNKU TRENERÓW 2007 WyStrona 1 z 8 CEL BADANIA Cel: W ramach projektu wsparcia profesjonalizacji trenerów, prowadzących szkolenia dla pracowników przedsiębiorstw, czyli dofinansowania, ze

Bardziej szczegółowo

Patent Plus i Kreator Innowacyjności

Patent Plus i Kreator Innowacyjności Olaf Gajl Podsekretarz Stanu Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa WyŜszego Patent Plus i Kreator Innowacyjności Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa WyŜszego Cele Programu Patent PLUS 1. usprawnienie procesu

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

KRAJOWY FUNDUSZ SZKOLENIOWY w Powiatowym Urzędzie Pracy w Kłodzku. 2015 rok

KRAJOWY FUNDUSZ SZKOLENIOWY w Powiatowym Urzędzie Pracy w Kłodzku. 2015 rok KRAJOWY FUNDUSZ SZKOLENIOWY w Powiatowym Urzędzie Pracy w Kłodzku 2015 rok Powiatowy Urząd Pracy w Kłodzku w ramach Krajowego Funduszu Szkoleniowego w bieŝący roku dysponuje kwotą 552 000 zł Priorytet

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo