Ocena szkolenia w świetle normy ISO 9001:2008

Transkrypt

1 Katarzyna Szumowska - absolwentka studiów podyplomowych "MenedŜer Jakości" studentka I roku msu, specjalność ekonomia menedŝerska i doradztwo finansowe I roku msu, zarządzanie inwestycjami i nieruchomościami UWM, Olsztyn Ocena szkolenia w świetle normy ISO 9001:2008 Bodźcem intelektualnym do przeprowadzenia badań z wykorzystaniem metody analizy i krytyki piśmiennictwa przez autora niniejszej pracy była chęć oceny nowelizacji punktu c (ocena skuteczności szkoleń) normy ISO 9001:2000 w kontekście bieŝących oraz przyszłych zmian otoczenia przedsiębiorstw. Z uwagi na wielość opracowań z zakresu oceny skuteczności szkoleń, w pracy wykorzystano szczególnie prace krajowe i zagraniczne opublikowane po roku września 2008 upadł jeden z bankowych gigantów Lehman Brothers instytucja ciesząca się zaufaniem Amerykanów od ponad 150 lat. Bankructwo legendarnego banku z Wall Street wywołało załamanie na giełdach i obawy o kondycje banków na całym świecie. Dokładnie dwa miesiące później Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna opublikowała kolejne odświeŝenie popularnego standardu ISO serii Nowa norma ISO 9001:2008 nie zawiera wymagań zasadniczo nowych, rewolucyjnych względem wydania z 2000 roku. Wprowadzone zmiany mają za zadanie jedynie poprawienie przejrzystości standardu oraz jego spójności z innymi normami serii 9000 oraz ISO 14001:2004. Czy jednak na pewno wszystkie dokonane zmiany były słuszne? Czy potencjalnie mało istotne modyfikacje nie będą początkiem apokalipsy, wielkiego kryzysu który obejmie wszystkie dziedziny gospodarki? Norma ISO 9001:2008 stanowi, Ŝe personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Z uwagi na przeistoczenia jakim obecnie podlega otoczenie przedsiębiorstw oraz ze względu na zmiany zachodzące wewnątrz samych organizacji powyŝszy wymóg zdaje się być całkowicie zasadny. Kompetentny personel, to zasób niezbędny by odnieść sukces w społeczeństwie trzeciej fali, w którym dominującą rolę zaczyna odgrywać wiedza i informacja. Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych powodowany jest m.in. skracającym się cyklem Ŝycia wyrobów oraz wymaganiami nowego marketingu, w szczególności związanymi z budowaniem bezpośrednich i długofalowych więzi z klientami. Kluczowymi czynnikami długoterminowego sukcesu stają się kreatywność, innowacyjność, elastyczność, przedsiębiorczość i zaufanie. Stąd, współczesny personel nie tylko powinien być znakomicie wykształcony, ale w coraz większym stopniu oczekuje się od niego kreatywności i twórczego myślenia, działania na zasadzie pętli podwójnej. Nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw sprawiają, Ŝe organizacje by przetrwać na rynku muszą nabrać coraz więcej cech ludzkich. Jak pisze Gary Hamel: To, co przedsiębiorstwa uwaŝały kiedyś jedynie za imperatyw moralny tworzenie prawdziwie ludzkich organizacji stało się nieuniknionym imperatywem gospodarczym. By podołać tak określonym wyzwaniom niezbędne jest ciągłe doskonalenie organizacji i wyposaŝanie jej członków w nowe, specyficzne umiejętności. Konieczne zatem będzie stworzenie i zarządzanie programami szkoleń (Hamel, 2009). 1

2 Analizując powyŝsze stwierdzenia w kontekście przywołanego standardu, naleŝy odnieść się do jego punktu 6.2.2, w którym odwołano się do kompetencji personelu zmieniając jednocześnie treść normy ISO 9001:2000. Jak podaje Polskie Centrum Certyfikacji, w nowej wersji wymagane jest zapewnienie, Ŝe niezbędne kompetencje zostały osiągnięte a nie jak poprzednio, ocenianie skuteczności szkoleń. Kontrola uzyskanych efektów, zweryfikowanie czy cel został zrealizowany zgodnie z planem, innymi słowy skuteczność działania jest naturalnym elementem znanego od lat 20.XX w. cyklu działania zorganizowanego, w oparciu o który powinno przebiegać kaŝde dobrze przemyślane przedsięwzięcie. Organizacje zaczęły interesować się jakością szkoleń i precyzowaniem celów, jakim miały one słuŝyć dopiero na przełomie lat 60. i 70. Mimo ukształtowania się odmiennych podejść do dokonywania oceny juŝ wówczas panowała zgoda, Ŝe cele szkolenia powinny odzwierciedlać to, czego oczekuje się od uczestnika po powrocie do miejsca pracy (Bramley, 2007). Obecnie aspiracją dokonujących ocenę jest stworzenie podwójnej pętli bądź samokorygującego się systemu szkoleń prowadzącego działania szkoleniowe do sukcesu. Z badań przeprowadzonych przez firmę consultingową Hewitt Associates, w których porównano wyniki 205 firm posiadających programy szkoleniowe z wynikami 232 przedsiębiorstw w których owych programów nie było, wynika jasno, Ŝe pierwsza grupa osiągała wyŝsze zyski, lepsze przepływy pienięŝne, wyŝsze udziały i silniejszą pozycję na danym rynku (Kumpikaite, 2007). NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe uzyskanie powyŝszych korzyści wiąŝe się z poniesieniem kosztów szkolenia. JuŜ blisko 20 lat temu oszacowano, Ŝe rocznie formalne szkolenia pociągały za sobą wydatki rzędu niemal 50 mld USD, natomiast mniej ustrukturalizowane, nieformalne szkolenia wiązały się z kwotą od 90 mld do 120 mld USD (Cekada, 2010). W USA organizacje rokrocznie wydają na szkolenia końcowych uŝytkowników technologii informacyjnych (IT) łącznie około 5mld USD. Jak wynika z badań, mniej niŝ 50% organizacji, które dokonują oceny tych programów treningowych mierzy ich wpływ na budŝet jednostki. Co więcej, te same analizy ukazują, iŝ jednakowy udział organizacji w ogóle nie prowadzi oceny potrzeb szkoleniowych. Przykład Malezji, dynamicznego tygrysa, rosnącego w siłę konkurenta Chin, którego głównym odbiorcą dóbr są Stany Zjednoczone, potwierdza tę niekorzystną sytuację. Badania malezyjskich firm przemysłu wytwórczego wykazały, Ŝe 38% małych i średnich przedsiębiorstw nigdy nie prowadziło oceny potrzeb szkoleniowych, przy czym dla sektora LSIs (large-scale industries) było to zaledwie 7,9% (Abdullah, 2009). Jakkolwiek, dociekania potwierdzają równieŝ fakt, Ŝe o ile część przedsiębiorstw ocenia potrzeby szkoleniowe, to wiele z nich nie robi tego odpowiednio często. Praktyka dowodzi takŝe, iŝ mimo deklarowanego poparcia oceny szkoleń przez wielu menedŝerów i kierowników, składane deklaracje są gołosłowne, a w działaniach HRD (Human Resource Development) upatruje się głównie koszty. Ilustracją niniejszej sytuacji jest ograniczanie lub porzucanie programów szkoleniowych, gdy konieczne stają się cięcia budŝetowe i coraz silniej daje znać o sobie nacisk na obniŝenie kosztów. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy coraz silniej uwypukla się trudniejszą sytuację menedŝerów i specjalistów HR względem przedstawicieli pozostałych działów, których wyniki wyraŝa się w kategoriach pienięŝnych. Z drugiej strony, wątpliwości budzi skuteczność prowadzonych szkoleń. KaŜdego roku przedsiębiorstwa, które w opinii społeczeństwa amerykańskiego wywierają znaczący wpływ na politykę rządu USA zapewniają blisko 60 milionom pracowników niemal 2 mld godzin szkoleniowych. Jak efektywnie wykorzystywany jest ten czas? OtóŜ, zgodnie z oszacowaniami jedynie 10 do 15% treści szkolenia pracownicy są w stanie wykorzystać po 2

3 upływie roku od ukończenia treningu. Problem ten jest dodatkowo potęgowany, kiedy kierownicy, menedŝerowie są przekonani, iŝ wystarczy jedynie odpowiednio udokumentować odbyte szkolenie i dopełnić wymaganych formalności nie zwracając jednocześnie uwagi na jego efektywność. W takim przypadku szkolenie często forsowane jest jako odpowiedź na wszystkie problemy związane zwłaszcza z bezpieczeństwem w miejscu pracy bądź z jakością oferowanych przez firmę wyrobów. W przypadku przedsiębiorstw działających w oparciu o standard ISO działania te nasilają się zwłaszcza w momencie uzyskania ocen z auditu. Sytuację tę potwierdzają badania, m.in. Vinten stwierdził istnienie silnego związku między zgłaszanymi przez menedŝerów liniowych potrzebami szkoleniowymi pracowników a niezgodnościami określonymi w ramach auditów wymaganych normą (Abdullah, 2009). Bezzasadne szkolenia sprawiają, Ŝe nie tylko rzeczywisty kłopot nadal pozostaje nierozwiązany, ale pojawiają się nowe problemy. Jednym z nich moŝe być przetrenowanie, które rodzi frustrację oraz podwaŝa wiarygodność zarządzania i programu szkoleniowego. NajwaŜniejszym jednak skutkiem błędów popełnianych w procesie oceny szkolenia jest brak transformacji ponoszonych nakładów w osiągane korzyści. Dlaczego zatem przedsiębiorstwa zaniedbują ocenę szkoleń? Attia i in. przedstawia trzy przyczyny takiego stanu rzeczy (Tsang-Kai Hung, 2010). Przede wszystkim szkolenia były ograniczane z biegiem lat. BudŜety na szkolenia konsekwentnie corocznie ograniczano od lat 70. XXw. Po drugie, akademiccy analitycy krytykowali działania dotyczące oceny twierdząc, Ŝe zapewniały słabe praktyczne wskazówki. Po trzecie, osoby odpowiedzialnie za szkolenie unikały oceny aŝ do momentu, w którym miały pewność uzyskania pozytywnego wyniku. Ponadto, coraz częściej wśród przyczyn wymienia się brak specjalistycznej wiedzy i umiejętności, który nie zaleŝny od rozmiarów organizacji. Proces oceny jest postrzegany jako trudny, czasochłonny i nierzadko kosztowny. Jak stwierdził Desimone, równie istotną kwestię w tej materii stanowi jakŝe częste przyjmowanie nieprawidłowego załoŝenia, Ŝe ocena potrzeb szkoleniowych (stanowiąca etap ewaluacji szkolenia) nie jest konieczna, gdyŝ dostępne informacje są wystarczające do podjęcia słusznej decyzji. Co więcej, dyskutowano równieŝ brak wsparcia dla oceny potrzeb wynikający z faktu, iŝ menedŝerowie HRD nie są w stanie przekonać najwyŝszego kierownictwa o konieczności takich działań. Inne czynniki hamujące wymieniane przez menedŝerów, to rotacja pracowników, brak jasnych planów rozwoju zasobów ludzkich i polityki personalnej oraz brak odrębnej jednostki lub sekcji do obsługi szkoleń pracowników. Niestety, ta niekorzystna sytuacja negatywnie wpływa na poziom oferowanych usług szkoleniowych. Odpowiadając na nieprzychylne opinie, firmy szkoleniowe tłumaczą brak w ofercie procedur oceny efektywności szkolenia przede wszystkim tym, iŝ przedsiębiorstwa nie potrafią określić celów szkolenia, a co za tym idzie nie ma jak zmierzyć jego efektów. Optymizmu dodaje fakt, Ŝe istnieje grupa firm, które mimo przywołanych mankamentów procesu oceny podejmują jej trud. Common Wealth Magazine najbardziej wpływowy tajwański dwutygodnik biznesowy, przygotował studium obejmujące 1000 najlepszych przedsiębiorstw z Tajwanu, z którego wynika, iŝ 47,8% badanych firm postrzega szkolenie i rozwój jako swój najwyŝszy priorytet. Tajwańscy przedsiębiorcy rozumieją jak waŝna w ich poczynaniach jest efektywność. Tsang-Kai Hung z uniwersytetu w Changhua podkreśla, Ŝe aby moŝliwe było osiągnięcie maksymalnej efektywności szkolenia oraz określenie działań warunkujących postęp, niezbędne jest przeprowadzenie jego pomiaru (Tsang-Kai Hung, 2010). 3

4 Pomiar skuteczności szkolenia obejmuje kilka kryteriów, w tym bezpośrednie i pośrednie koszty, wydajność, wyniki uzyskiwane w oparciu o harmonogramy, reakcję pracowników, uczenie się, zmiany zachowań, zmiany wydajności. Zgodnie z wytycznymi normy ISO 10015:2003, stanowiącej wsparcie dla szkoleń i rozwoju pracowników, dane wejściowe do oceny powinny obejmować: specyfikację potrzeb, plan szkolenia i zapisy z jego realizacji. Poza tym, pomocna moŝe być ocena i obserwacja przeszkolonej osoby podczas pracy. Norma zaleca równieŝ sprawdzenie poziomu osiągniętych kompetencji w ustalonym czasie po zakończeniu treningu. Ocenę powinno się przeprowadzić dwukrotnie. Pierwsza, krótkookresowa, ewaluacja ma na celu dostarczenie informacji od szkolonych, na temat wykorzystanych podczas programu metod, zasobów, nabytej przez nich wiedzy i umiejętności. Druga, długookresowa, ma za zadanie zbadanie zachowania przeszkolonej osoby w czasie pracy oraz zweryfikowanie poprawy produktywności. Norma ISO 10015:2003 zaleca, aby po przeprowadzeniu oceny sporządzić stosowne sprawozdanie, które powinno zawierać: specyfikację potrzeb dotyczących szkolenia, kryteria oceny, opis źródeł, metod i harmonogramu ewaluacji, analizę zgromadzonych danych oraz interpretację wyników, przegląd kosztów szkolenia i wnioski dotyczące doskonalenia. Do przeprowadzenia oceny efektywności szkoleń moŝna przyjąć trzy poziomy efektywności: Poziom I wdraŝanie dotyczy dobrego wykonania pracy; Poziom II doskonalenie poprawa efektywności poprzez podwyŝszenie jej standardów wykonywania; Poziom III wprowadzenie innowacji wprowadzenie radykalnych zmian poprzez przegląd procesów i celów organizacji. Jednocześnie ewaluacja efektywności szkoleń dotyczyć moŝe róŝnych poziomów badania. Liczba i rodzaj badanych poziomów zaleŝy od przyjętego modelu oceny szkolenia. Literatura obfituje w liczne ich przykłady. Spośród nich DeSimone zaproponował i szerzej opisał dziewięć (Kumpikaite, 2007). Wybrane modele ukazano w Tabeli 1. Tab. 1. Modele oceny szkoleń zasobów ludzkich Model Kryteria oceny szkolenia 1. Kirkpatrick Cztery poziomy: reakcja, uczenie się, zachowanie, wyniki; 2. CIPP Cztery poziomy kontekst, nakłady, proces, produkt; 3. CIRO Cztery poziomy kontekst, nakłady, reakcja, rezultaty; 4. Brinkerhoff Sześć etapów: ustalenie celów, struktura szkolenia, realizacja programu, doraźne efekty, efekty lub wykorzystanie efektów na etapie pośrednim, wpływ (efekty długofalowe) i wartość; 5. Podejście systemowe Wkład, proces, wyniki, efekty; 6. Kraiger, Ford i Salas System klasyfikacji, który określa trzy kategorie wyników nauczania (poznawcze, oparte na umiejętnościach, afektywne) proponowanych przez literaturę i proponuje mierniki oceny właściwe dla kaŝdej kategorii wyników; 7. Kauffman i Keller Pięć poziomów: włączanie i reakcja, przyswajanie, zastosowanie, wyniki organizacyjne, społeczne efekty; 8. Holton Określa pięć kategorii zmiennych i zaleŝności pomiędzy nimi: średnie wpływy, motywacja, środowisko, wyniki, moŝliwości; 9. Phillips Pięć poziomów: reakcji i planowanych działań, uczenie się, zastosowanie nauki w miejscu pracy, wyniki finansowe, zwrot z inwestycji; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation, Engineering Economics, 2007, nr 5, s

5 Czteropoziomowy model oceny D. Kirkpatrick`a Jednym z obecnie najpopularniejszych schematów oceny, odpowiednim do większości zastosowań przemysłowych i handlowych, jest model opracowany przez Donalda Kirkpatrick`a. Schemat ten uwzględnia cztery poziomy oceny (Kirkpatrick, 2001): 1. reakcja, 2. uczenie się, 3. zachowanie, 4. wyniki. Cztery poziomy oznaczają kolejne etapy procesu ewaluacji. KaŜdy z nich jest jednakowo istotny, przy czym im wyŝszy poziom, tym więcej trudności w ocenie, ale jednocześnie wyŝsza wartość poznawcza dokonanej oceny. Poziom reakcji koncentruje się na pomiarze zadowolenia uczestnika szkolenia. Istotne jest, aby reakcja na trening była pozytywna. Jest to waŝne, poniewaŝ o ile korzystna reakcja nie warunkuje właściwego przyswajania wiedzy, rekcja negatywna niemal zawsze wiąŝe się z pogorszeniem tego procesu. Uczenie się odnosi się do trzech zasadniczych kwestii: zmiany nastawienia uczestnika szkolenia, wzrostu poziomu wiedzy oraz podniesienia poziomu umiejętności. Na etapie trzecim analizowane są zmiany w postępowaniu. Podkreślić naleŝy, iŝ aby takie zmiany nastąpiły niezbędne jest odpowiednie zmotywowanie pracownika do określonych zmian, samo szkolenie to zdecydowanie za mało. Ostatni poziom ma na celu zweryfikowanie ostatecznych efektów uczestnictwa w szkoleniu. Mogą to być zwiększenie poziomu produkcji, poprawa jakości wyrobów, wzrost sprzedaŝy, czy wzrost zysków. P. Bramley podkreśla, iŝ przeciętna korelacja między zdobytą wiedzą a wykorzystaniem jej w praktyce (zachowaniem) wynosi 0,13, tymczasem między zachowaniem pracowników a wynikami działalności całej organizacji 0,19 (Bramley, 2007). Wynika stąd, Ŝe dany wynik uzyskany na niŝszym poziomie oceny wskazuje na określony wynik na wyŝszym jej poziomie średnio nie więcej niŝ w 4% przypadków. Dlatego, aby wykorzystanie modelu zapewniło moŝliwie najlepsze wyniki, niezbędne jest zrealizowanie oceny na wszystkich wymienionych szczeblach. Niestety rezultaty dokonanych diagnoz nie skłaniają do zadowolenia. Dla przykładu, jak wynika z badań przeprowadzonych wśród malezyjskich przedsiębiorstw wytwórczych mniej niŝ 20% firm sektora LSIs dokonuje oceny szkolenia na wszystkich czterech poziomach (Abdullah, 2009). Większość współcześnie stosowanych modeli jest pewną modyfikacją zaprezentowanego schematu. Mimo, iŝ posiada on pewne niedoskonałości, tj. nadmierne przywiązywanie wagi do reakcji szkolonych, niski poziom korelacji pomiędzy reakcją a wydajnością, niski poziom korelacji pomiędzy wskaźnikami na róŝnych poziomach wyników czy niekompletność modelu, część badaczy sugeruje, Ŝe tylko poprzez ocenę kaŝdego poziomu hierarchii Kirkpatricka organizacja będzie w stanie zrozumieć pełne skutki szkolenia. Piąty poziom ewaluacji Odkąd w 1959 roku D. Kirkpatrick przedstawił opracowany przez siebie schemat, grono teoretyków (jak chociaŝby Phillips) nawiązywało do moŝliwości wprowadzenia piątego poziomu, czyli zwrotu z inwestycji (ROI). Wpływ szkolenia na efektywność całej organizacji moŝna zbadać za pomocą róŝnych mierników osiągnięć takich jak wydajność i aktualność, jednak wciąŝ to pieniądze są najbardziej popularnym wskaźnikiem zrozumiałym dla menedŝerów większości obszarów funkcjonalnych. Analiza kosztów szkolenia polega na porównaniu kosztów poniesionych na szkolenie z korzyściami, jakie w jego efekcie osiągnęła cała organizacja. Ocena ta moŝe dotyczyć dwóch kategorii: oceny kosztów i korzyści oraz oceny opłacalności. Analiza kosztów 5

6 i korzyści polega na porównaniu pienięŝnych kosztów szkolenia z niematerialnymi korzyściami uzyskanymi w jego wyniku, takimi jak poprawa nastawienia do pracy, poprawa bezpieczeństwa i zdrowia. Analiza opłacalności koncentruje się natomiast na korzyściach finansowych płynących ze szkolenia, tj. poprawie jakości, wzroście zysków, zmniejszeniu strat i skróceniu procesów. Współczesne metody finansowe wymagają wysokich nakładów pracy, co sprawia, Ŝe nie znajdują one powszechnego zastosowania w praktyce. W związku z powyŝszym, przedsiębiorstwa sięgają po starsze, prostsze rozwiązania. Przykładem modelu, który moŝe być pomocny w ocenie kosztów szkolenia jest schemat zaproponowany przez Cullen`a (Kumpikaite, 2007). Model ten wyróŝnia szkolenia strukturalne i niestrukturalne oraz zawiera listę potencjalnych kosztów treningu. Na liście znajdują się m.in.: koszty opracowania treningu, materiały, czas czy straty produkcyjne. Podobny model przedstawili D.G. Robinson i J.C. Robinson (Kumpikaite, 2007). Dokonali oni podziału kosztów szkolenia na pięć kategorii: koszty bezpośrednie, koszty pośrednie, koszty wstępnych przygotowań, koszty ogólne i odszkodowania dla uczestników. Koszty bezpośrednie obejmują wynagrodzenia i dodatki do poborów pracowników objętych szkoleniem, w tym osób szkolonych jak i nauczycieli, konsultantów i pracowników, którzy przygotowali i koordynowali program; materiały szkoleniowe; wynajem bądź zakup sprzętu lub sal; koszty podróŝy. Koszty pośrednie nie są bezpośrednio związane z projektowaniem, rozwojem lub realizacją programu szkolenia. Obejmują one ogólne materiały biurowe, wyposaŝenie, budynki, pomieszczenia, urządzenia, sprzęt i związane z tym wydatki; koszty podróŝy nie zaliczone bezpośrednio do jednego szkolenia; koszty funkcjonowania działu szkoleń i wynagrodzenia personelu nie zaliczone do któregokolwiek programu oraz wynagrodzenia pracowników administracji. Wszystkie wymienione koszty są następnie porównywane z korzyściami mierzonymi poprawą wskaźników operacyjnych takich jak: wydajność pracy, jakość, postawy wobec pracy. Osiągnięte korzyści stanowią wartość, jaką przedsiębiorstwo zyskało w efekcie przeprowadzonego szkolenia. W związku z powyŝszym generalną strategię oceny kosztów szkolenia stanowi oszacowanie kosztów oraz wskaźników korzyści wyraŝonych w ujęciu pienięŝnym, a następnie porównanie ich ze sobą. Obliczenie ROI odbywa się w oparciu o podstawową formułę, w której tradycyjnie zwrot z inwestycji zgłaszany jest jako iloraz zysku przez inwestycje. W przypadku oceny szkolenia, wzór przyjmuje postać: ROI (%) = zwrot (netto) ze szkolenia/ koszty szkolenia x 100 Zazwyczaj wyŝszy stosunek kosztów do wyników oznacza osiągnięcie przez organizację wyŝszych korzyści z odbytego szkolenia. Wielu ludzi jest zdania, Ŝe jakiekolwiek szkolenie zawsze będzie wiązało się z osiągnięciem korzyści. Niestety, niniejsze załoŝenie nie jest prawdziwe. JeŜeli wartość wskaźnika ROI jest niŝsza niŝ 100%, wówczas koszt szkolenia przewyŝszył płynące z niego korzyści. Z taką sytuacją spotykają się zwykle firmy, które przygotowują programy szkoleniowe nie uwzględniając kolejnych etapów całego procesu szkoleniowego. Takie programy zwykle nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom szkoleniowym przedsiębiorstwa. To z kolei sprawia, Ŝe program szkolenia nie jest dostosowany do moŝliwości poprawy określonych obszarów bądź parametrów. Pracownicy dostrzegając brak związku zaproponowanych programów z ich faktycznymi potrzebami szkoleniowymi niejako przekładają go na efektywność i wydajność pracy, co daje bardzo ograniczone moŝliwości poprawy. NaleŜy zauwaŝyć, Ŝe zwrot z inwestycji niektórych programów moŝe być dość wysoki. Często sytuacja ta dotyczy oszacowań przygotowanych przez firmy doradcze oferujące szkolenia. Wówczas przewidywany zwrot z inwestycji często przekracza 100%, podczas gdy rzeczywista wartość dla personelu moŝe być zdecydowanie niŝsza. Pozytywne efekty, których nie moŝna określić ilościowo, bądź których wyraŝenie w środkach pienięŝnych wymaga wysokich nakładów określa się jako wartości niematerialne i prawne. Z uwagi na nie, mogą wystąpić pewne nieekonomiczne lub nakazane prawem 6

7 powody, dla których nawet mimo niskiej wartości ROI program szkolenia musi być kontynuowany. Działania takie mogą budzić wątpliwość części menedŝerów, jednak przyjmując szerszą perspektywę aniŝeli mikro, wydają się być całkiem zasadne. Coraz częściej i silniej podkreśla się związek przedsiębiorstwa z jego otoczeniem, stąd, zwłaszcza w analizie długookresowej, coraz większego znaczenia nabierają potrzeby społeczeństwa. Tradycyjnie wyróŝniane dwa poziomy planowania: poziom organizacji (makro) oraz poziom jednostki bądź małej grupy (mikro) koncentrował uwagę przedsiębiorstw na typowej dolnej linii. Jak podkreśla Kauffman, pojawił się jednak nowy paradygmat społecznej wartości dodanej, a wraz z nim społeczna dolna linia oraz poziom społeczny (mega) w planowaniu i podejmowaniu decyzji (Sunita, Ajeya, 2010). Z oszacowaniem ROI związany jest równieŝ problem konwersji danych miękkich na dane twarde, co wynika z faktu iŝ większość programów szkoleniowych oddziałuje na stan wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa. Tradycyjnie, z uwagi na obiektywność i ilościowy wymiar danych, firmy mają tendencję do przywiązywania większej wagi do danych twardych. Niewątpliwie waŝne z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest zebranie moŝliwie największej ich puli, jednak dla uzyskania całościowego obrazu sytuacji konieczne jest uwzględnienie w procesie decyzyjnym danych miękkich. Stąd zachodzi potrzeba transformacji. Wszystkie dane twarde takie jak wydajność, jakość i czas są łatwe do przeliczenia. Strategii transformacji danych do wartości pienięŝnych dostarczają Chmielewski i Phillips J. J.(Tabela 2.) Tab. 2 Strategia konwersji danych do wartości pienięŝnych na potrzeby szacowania ROI Jednostka danych Wydajność Jakość Czas Koszty organizacyjne Oszacowanie wartości Typ konwersji Dane są konwertowane na zysk lub oszczędności; Wzrosty wydajności są konwertowane do wartości pienięŝnych na podstawie ich udziału w redukcji zysków lub kosztów. Obliczane są koszty jakości a poprawy jakości są bezpośrednio przekształcane do oszczędności kosztowych. W przypadku programów, których miarą sukcesu jest zaoszczędzony przez pracownika czas do przeliczeń wykorzystuje się wartość wynagrodzeń i pobieranych świadczeń. Rejestry kosztów historycznych i bieŝących są wykorzystywane w przypadku potrzeby oszacowania określonego miernika słuŝącego przeliczeniom; Dane o kosztach organizacyjnych są wykorzystywane w celu ustalenia konkretnych wartości poprawy. Kiedy brakuje odpowiednich danych historycznych do oszacowania wartości moŝna wykorzystać informacje od wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów; Wiarygodność oceny bezpośrednio zaleŝy od wiedzy i umiejętności eksperta. Szacunkowe koszty Niekiedy wycena róŝnych kategorii danych miękkich moŝe być prowadzona przy wykorzystaniu zewnętrznych baz danych; Trudność polega na znalezieniu bazy, która opisuje sytuację najbardziej zbliŝoną do uwarunkowań ocenianego szkolenia. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation: practical aspect, Economics & Management, 2007, s

8 Usiłuje się dokonać przeliczenia dla kaŝdej pozycji danych miękkich, niemniej gdy proces konwersji staje się zbyt subiektywny bądź niedokładny, a uzyskiwane wyniki tracą wiarygodność, dane wraz z odpowiednim uzasadnieniem wymieniane są jako składnik wartości niematerialnych. Pozostałe pozyskane dane, dla których nie określa się wartości finansowej, to np.: zwiększenie satysfakcji z pracy, wzrost zaangaŝowania, poprawa pracy zespołowej, poprawa obsługi klienta, zmniejszenie liczby konfliktów. Podjęcie oceny na piątym poziomie daje przedsiębiorstwu wymierne korzyści oraz pozwalają m.in.: zwiększyć skuteczność podejmowanych szkoleń oraz ich profesjonalizm, zwiększyć skuteczność w komunikowaniu się z osobami decydującymi o wydatkach na szkolenia, nastawić się na konkretne wyniki, rezultaty. Mimo to, przedsiębiorcy stosunkowo rzadko dokonują ewaluacji na wyŝszych poziomach. Przykładem wspierającym niniejszą tezę, są wyniki badań nad stanem malezyjskiego przemysłu, zgodnie z którymi oceny szkolenia na pierwszym poziomie (poziom reakcji) dokonuje aŝ 91% badanych firm, na drugim (poziom uczenia się) 54%, na trzecim (zachowanie) 23%, na czwartym 8%, natomiast ewaluację na poziomie piątym zaledwie 3%. DostrzeŜono równieŝ, iŝ analiza ostatniego poziomu dotyczy zwykle szkoleń skierowanych do kadry zarządzającej. Podsumowując problem oceny skuteczności i efektywności szkoleń naleŝy podkreślić, iŝ zarówno wśród praktyków jak teoretyków zarządzania panuje ogólna zgoda, Ŝe ocena szkoleń jest waŝnym etapem całego procesu kształcenia, jakkolwiek często pomijanym. Niewątpliwie szkolenie wpływa na ogólny rozwój przedsiębiorstwa oraz jego wyniki finansowe, jednak jego skutki analizowane są nie poprzez pryzmat efektywności ekonomicznej, a efektywności społecznej. Choć współcześnie wyłaniające się ( ) modele biznesowe coraz częściej bazują na sieciach tworzenia wartości i na róŝnych formach produkcji społecznej, które wykraczają poza granice organizacji przedsiębiorstwa by przetrwać na rynku muszą analizować wymierne aspekty stanowiące uzasadnienie dla ponoszenia wydatków. W świetle powyŝszych, naleŝy stwierdzić iŝ, normatywne podejście prezentowane w ISO 9001:2008 jest zbyt wąskie nie tylko w kontekście dorobku nauki i praktyki zarządzania, ale takŝe w kontekście przyszłych zmian i wyzwań przed którymi stanęła współczesna gospodarka. Literatura: Abdullah, H., Training needs assessment and analysis: a case of Malaysian manufacturing firms, European Journal of Scientific Research, 2009, nr 3, s Bramley, P., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Wolters Kluwer business, Kraków Cekada, T., Training needs assessment, Professional Safety, 2010, nr 3, s Gajdzik, B., Zarządzanie kompetencjami pracowników w organizacji zorientowanej na jakość, Problemy Jakości, 2009, nr 9, s Hamel, G., Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, Harvard Business Review Polska, 2009, nr 75, s Kirkpatrick D., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

9 Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation, Engineering Economics, 2007, nr 5, s Kumpikaite, V., Human resorce development evaluation: practical aspect, Economics & Management, 2007, s Norma EN-ISO 9001:2008. Rajeev, P., Madan, M.S., Jayarajan, K., Revisiting Kirkpatricks`s model-an evaluation of an academic training course, Current Science, 2009, nr 2, s Sunita, D., Ajeya, J., Training need assessment: A critical Study, Advances in management, 2010, nr 3, s Szczepańska, K., Efektywność szkoleń w świetle zarządzania jakością, Problemy Jakości, 2008, nr 11, s Tsang-Kai Hung, An empirical study of the training evaluation decision-making model to measure training outcome, Social Behavior and Personality: An International Journal, 2010, nr 38, s Wojtyńska, J., Norma PN-ISO 10015:2004 wsparciem dla szkoleń i rozwoju pracowników, Problemy Jakości, 2008, nr 2, s