Rola przywództwa w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie The role of leadership in quality management in the enterprise

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 99 Seria: Administracja i 2013 prof. dr hab. Janusz Toru ski Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Wydzia Nauk Ekonomicznych i Prawnych Rola przywództwa w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie The role of leadership in quality management in the enterprise Streszczenie: Chocia od tysi cleci my licieli i badaczy interesuje problematyka przywództwa, zwraca si uwag, e jest ono jednym z najszerzej badanych, jednak najs abiej rozumianych zagadnie w naukach spo ecznych 1. Poj cie przywództwa pozostaje nieuchwytne i enigmatyczne, mimo licznych wysi ków zmierzaj cych do wypracowania intelektualnie i emocjonalnie zadowalaj cej jego interpretacji. Zainteresowanie tematyk przywództwa poci ga za sob równie powstawanie wielu teorii, próbuj cych wyja ni, dlaczego pewni ludzie s przywódcami, a inni nie, dlaczego niektóre jednostki potrafi wywiera wp yw na innych i prowadzi do osi gni cia za o onego celu a innym si to nigdy nie udaje. Aktualnie w zarz dzaniu jako ci ro nie rola przywództwa. W artykule podj to prób przedstawienia znaczenia przywództwa na etapie opracowania i wdra ania systemu zarz dzania jako ci wed ug ISO Postawiono hipotez, e styl przywództwa jest bezpo rednio skorelowany ze skuteczno ci realizacji zada w procesie opracowania i wdra ania systemu zarz dzania jako ci. S owa kluczowe: style przywództwa, odpowiedzialno kierownictwa Abstract: Although thousands of thinkers and researchers interested in issues of leadership, it is noted that it is one of the most widely studied, but least understood issues in the social sciences. The concept of leadership remains elusive and enigmatic, despite numerous efforts to develop intellectually and emotionally satisfactory its interpretation. Interest in the subject of leadership also entails the formation of a number of theories that try to explain why some people are leaders and others do not, why some individuals are able to influence others and lead to achieve the objective and the other is it will never succeed. Currently in quality management is increasing the role of leadership. The article attempts to present the importance of leadership at the stage of development and implementation of quality management system according to ISO Hypothesized that leadership style is directly correlated with the effectiveness of the tasks in the process of developing and implementation of the quality management system. Key words: leadership styles, leadership responsibility 1 A. Rola-Jarz bowska, Teoria z o ono ci przywództwa jako zintegrowane podej cie do zarz dzania przedsi biorstwem w warunkach zmian, [w:] E. Skrzypek (red.), Metody zarz dzania zintegrowanego, UMCS, Lublin 2012, s. 58.

2 44 J. Toru ski Wst p Przez kilka wieków filozofowie zastanawiali si, czy s uszny jest podzia jako ci na pierwotn i wtórn. Jako pierwotna, która tkwi w przedmiocie, i jako wtórna, kiedy przedmiot nam j przekazuje, by y uj ciem dualizmu kartezja skiego. Kant uwa a, i zmys y daj rozmaito wyobra e, a rozs dek jest bod cem, który czy wyobra enia z przedmiotami, gdzie po- czenie jest wytworem my l cej istoty. Sposoby tworzenia i po czenia wyobra e przez rozs dek Kant nazywa czystymi poj ciami rozs dku lub kategoriami. Hegel natomiast zauwa a zwi zek mi dzy jako ci a ilo ci, gdy zachodz zmiany w pierwszym momencie musz zaj i w drugim, eby by a mi dzy nimi jedno. Odkry, i w jako ci nast puj tendencje przechodzenia zmian ilo ci na jako 2. Termin jako jest jednym z tych poj, które trudno podda próbom precyzyjnego sformu owania definicji. Dzieje si tak, poniewa jako nie jest tym samym wyznacznikiem dla ka dego. Klient patrzy na jako przez pryzmat w asnych potrzeb, gdy produkt lub us uga zaspokaja wymagania w niemal e najwy szym stopniu, wtedy jako jest okre lana jako wysoka. Klienci okre laj jako tak e poprzez m.in. trwa o i wytrzyma o, warunki dostawy produktu, ale te obs ug ze sprzeda y. Pomimo prób ró norodnego formu owania tego poj cia, g ównym celem zdefiniowania, jako ci jest zaspokojenie przez produkt potrzeb klienta. Oczywi cie, jako to nie tylko spe nienie wymaga klienta, ale równie zgodno z wymaganiami technicznymi i prawnymi. Trafnie podsumowuje Frank Price, e jako to dostarczenie klientowi tego, czego on dzi potrzebuje, za cen, któr on z ch ci zap aci 3. jako ci jest to planowe i zorganizowane oddzia ywanie systemu zarz dzaj cego na system zarz dzany, w sk ad którego wchodzi wszystko, co prowadzi bezpo rednio do spe nienia wymaga jako ciowych. W zarz dzaniu jako ci decyzje dotycz procesów, zasobów i jednostek tworz cych lub maj cych znaczenie w tworzeniu jako ci, a zadaniem nadrz dnym jest ci g e doskonalenie produktów i dzia a 4. jako ci mo na rozumie potocznie jako zarz dzanie zasobami i procesami oraz stosowanie w firmach zasad praktycznych i wzorców post powania, które umo liwiaj osi gni cie jako ci, zaspokajaj cej w najwi kszym stopniu oczekiwania klientów. Ka da jednostka organizacyjna mo e by obj ta zarz dzaniem jako- ci bez wzgl du na poziom struktury organizacyjnej. Do osi gni cia przyj tych celów niezb dne jest stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej. Zbudowanie struktury opiera si na dwóch podstawowych zasadach: jedno- ci rozkazodawstwa i specjalizacji czynno ci kierowniczych. W pierwszej za- 2 J. Toru ski, jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy. Wyd. Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Siedlce 2012, s D. Lock, Podr cznik zarz dzania jako ci, WN PWN, Warszawa 2002, s A. Hamrol, jako ci z przyk adami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 61. Seria: Administracja i (26)2013 ZN nr 99

3 Rola przywództwa w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie 45 sadzie wyst puj wi zi hierarchiczne, gdzie rol odgrywa pe ne podporz dkowanie pracowników prze o onemu, natomiast w zasadzie drugiej wyst puj wi zi funkcjonalne, gdzie kierownicy wykonuj specjalistyczne czynno ci, adekwatnie do pe nionych funkcji. Tabela 1. Obszary zarz dzania jako ci i zwi zane z nimi dziedziny nauki Obszar zarz dzania jako ci Planowanie celów jako ciowych Planowanie i utrzymywanie zasobów potrzebnych do osi gania celów jako ciowych Motywowanie do osi gania celów jako ciowych Tworzenie bezpiecznego i przyjaznego rodowiska pracy Normalizacja i organizowanie systemu jako ci Komunikacja Projektowanie wyrobów i procesów zorientowanych na wymagania klientów Warto ciowanie i ocena jako ci Sterowanie jako ci, doskonalenie jako ci Utrzymanie jako ci wyrobu w fazach dystrybucji i eksploatacji Prowadzenie rachunku kosztów jako ci Przyk ady dzia a oraz stosowanych metod i narz dzi - wyznaczenie, misji, wizji, celów strategicznych i operacyjnych, - badania i analiza rynków, - benchmarking - zarz dzanie kadrami, - kwalifikacja dostawców, - nadzorowanie infrastruktury - systemy wynagrodze, - system szkole, - ko a jako ci - ocena ryzyka pracy, - projektowanie ergonomiczne - systemy jako ci (ISO 9000, QS 9000 i inne) - audyty, - certyfikacja - tworzenie kana ów komunikacyjnych, - informatyzacja przedsi biorstwa - optymalizacja wyrobów i procesów (QFD, FMEA) - projektowanie wspó bie ne - rachunek kosztów - tworzenie i ocena wzorców jako ci, - pomiar i ocena jako ci wykonania, - pomiar satysfakcji klientów, - metody statystyczne - dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze, - statystyczne sterowanie procesem (SPC), - techniki organizatorskie (diagram Pareto, metody macierzowe, burza mózgów ) - badania ankietowe, - badania niezawodno ci - ewidencjonowanie kosztów, - rachunek kosztów Zwi zane dziedziny wiedzy Marketing Socjologia Ekonomia Psychologia Socjologia Ergonomia Sozologia Prawo Informatyka Socjologia Psychologia Nauki techniczne, rolnicze i inne Inwentyka Teoria optymalizacji Kwalitologia Metrologia Statystyka Teoria sterowania Podejmowanie decyzji Teoria niezawodno ci Marketing Ekonomia Rachunkowo ród o: A. Hamrol, jako ci z przyk adami, PWN, Warszawa 2008, s. 63. jako ci ma charakter interdyscyplinarny, zajmuje si definiowaniem ogólnym twierdze i modeli dotycz cych jako ci. Stosuje ra- ZN nr 99 Seria: Administracja i (26)2013

4 46 J. Toru ski chunek kosztów oraz korzysta z metod takich dziedzin, jak: informatyka, ekonomia, psychologia, statystyka oraz z innych dziedzin zwi zanych z funkcjonowaniem systemów. Ta z o ono pokazuje, i nie mo na zatrudni na stanowisko mened era odpowiedzialnego za zarz dzanie jako ci o jednostronnym przygotowaniu zawodowym, musi si wykazywa kreatywno ci, ale równie otwarto ci 5. Tabela 1 pokazuje, jak z o one i interdyscyplinarne jest zarz dzanie jako ci. Przywództwo w zasadach zarz dzania jako ci Za sukcesem przedsi biorstwa przemawia odpowiednie wdro enie i utrzymanie systemu zarz dzania, które jest ukierunkowane na ci g e doskonalenie wyników, pod k tem ka dej zainteresowanej strony. Taki efekt jest mo liwy do osi gni cia, je li przedsi biorstwo zapozna si, zrozumie i b dzie stosowa o osiem zasad zarz dzania jako ci : 1) Orientacja na klienta organizacje s zale ne od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumia y obecne i przysz e potrzeby klienta, aby spe nia y wymagania klienta oraz podejmowa y staranie, aby wykracza ponad jego oczekiwania. Jest rzecz naturaln, e to klient powinien by w centrum uwagi ka dej organizacji. W warunkach gospodarki wolnorynkowej nieodzownym dzia aniem organizacji jest rozpoznanie i zrozumienie klienta, jego potrzeb i oczekiwa 6. 2) Przywództwo przywódcy ustalaj jedno celu i kierunku dzia ania organizacji. Zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowisko wewn trzne, w którym ludzie mog w pe ni zaanga owa si w osi ganie celów organizacji. W ka dej organizacji mo e wyst pi problem ze znalezieniem przywódcy realizuj cego t zasad, który posiada by wizj przysz o ci w a ciwie zakotwiczon w realiach ycia gospodarczego i politycznego, w jakich organizacja dzia a, a dodatkowo jeszcze mia by zdolno przekazania i rozentuzjazmowania pracowników dla swojej filozofii i kierunków dzia a. Zazwyczaj okre lenie formalnego przywództwa w organizacji nie jest powi zane z poszukiwaniem osób o cechach przywódcy. 3) Zaanga owanie ludzi ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich ca kowite zaanga owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji. Nie wszyscy przywódcy i osoby odpowiedzialne za organizacj zdaj sobie spraw, e ludzie wszystkich szczebli organizacji stanowi jej najistotniejsz cz. T zasad mo e realizowa tylko wiadomy tego przywódca, o odpowiednich cechach, który zdaje sobie spraw równie z tego, e wynagrodzenie nie jest jedynym elementem podnosz cym zaanga owanie pracowników. 5 A. Hamrol,..., op. cit., s M. Kachniewska, ISO 9001 w przedsi biorstwie turystycznym, Oficyna Wydawnicza Wy szej Szko y Handlu i Prawa im. Ryszarda azarskiego, Warszawa 2004, s. 90. Seria: Administracja i (26)2013 ZN nr 99

5 Rola przywództwa w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie 47 4) Podej cie procesowe po dany wynik osi ga si z wi ksz efektywno ci wówczas, gdy dzia ania i zwi zane z nimi zasoby s zarz dzane jako proces. Podej cie procesowe zalecano ju w normach dotycz cych systemów zarz dzania poprzedniej edycji. W znowelizowanej serii z 2000 roku k adzie si nacisk na podej- cie procesowe. Zgodnie z definicj, wszystkie wzajemnie powi zane lub wzajemnie oddzia uj ce dzia ania, które przekszta caj wej cia w wyj cia, s procesem. Zak ada si, e ka d organizacj prowadz c dowoln dzia alno mo na rozpatrywa jako proces, na którego wej ciu pojawiaj si pewne dane (okre lony zespó wej ciowy), nast pnie przetwarzane na pewne dane wyj ciowe (okre lony zespó wyj ciowy). W ka dej organizacji ten ogólny proces sk ada si z wielu powi zanych ze sob procesów i podprocesów. Zazwyczaj wej cie jednego z nich stanowi wyj cie innego. 5) Podej cie systemowe do zarz dzania zidentyfikowanie, zrozumienie i zarz dzanie wzajemnie powi zanymi procesami jako systemem przyczynia si do zwi kszenia skuteczno ci i efektywno ci organizacji w osi ganiu celów 7. Wiadomo, e dzia alno ka dej organizacji sk ada si przynajmniej z kilku do kilkunastu procesów. Procesy te, cho s procesami wewn trznymi organizacji ulegaj wp ywom przychodz cym z zewn trz, w tym wp ywom innych procesów. Raczej si nie zdarza, aby procesy by y od siebie niezale ne i wzajemnie nie powi zane. Przeciwnie, najcz ciej spotykana jest sytuacja, gdy s wzajemne powi zania i wzajemne oddzia ywania. W szczególnym przypadku wynik jednego procesu mo e stanowi wej cie procesu drugiego. Na styku procesów istnieje zazwyczaj najwi ksze prawdopodobie stwo potencjalnych problemów. Z tego dla organizacji wynika bardzo wa ne zadanie zidentyfikowania tych oddzia ywa i powi za tak, aby wiadomie mo na by o zarz dza procesami w sposób systemowy i tak, aby mo na by o przewidzie i zastosowa dzia anie zapobiegawcze lub koryguj ce. 6) Ci gle doskonalenie zaleca si, aby ci gle doskonalenie funkcjonowania ca ej organizacji stanowi o sta y cel organizacji. Zasada ta jest oczywistym wnioskiem wynikaj cym z analizy sytuacji rynkowej w dzisiejszych czasach. adna organizacja nie mo e sobie, bowiem pozwoli na luksus stania w miejscu i uczucia zadowolenia z odniesionego sukcesu. Taka organizacja zapewne w nie tak odleg ych ramach czasowych zosta aby w tyle lub nawet znik a z rynku. akie podej cie oznacza ci g e doskonalenie, które stosowane systemowo i permanentnie przynosi sta y sukces organizacji i mocn, stabiln pozycj na rynku, mo e nawet rol lidera. 7) Skuteczne decyzje skuteczne decyzje opieraj si na analizie danych. Jest to kolejna oczywista zasada wpisana formalnie do norm serii ISO 9000, która uzale nia podj cie decyzji od dobrze 7 S. Wawak, jako ci - teoria i praktyka, Wyd. Helion, Gliwice 2002, s ZN nr 99 Seria: Administracja i (26)2013

6 48 J. Toru ski zebranych i wiarygodnych informacji. Oznacza to, e w organizacji nale y stworzy warunki do zbierania informacji, zidentyfikowanych jako niezb dne oraz warunki do ich utrzymywania, aktualizowania, analizowania, udost pniania w odpowiedniej, przystosowanej do potrzeb organizacji formie i na ko cowym etapie do ich wykorzystywania w procesach decyzyjnych 8. 8) Powi zania z dostawcami organizacja i jej dostawcy s od siebie zale ni, a wzajemne korzystne powi zania zwi kszaj zdolno obu stron do tworzenia warto ci. Z praktyki wynika, e nawet w warunkach coraz silniejszej konkurencji nie tak atwo znale dobrego, stabilnego ekonomicznie, odpowiedzialnego, terminowego dostawc, gwarantuj cego niezmienn jako swoich wyrobów. Dlatego po dokonaniu wyboru dostawców, organizacja powinna wdro y dzia ania maj ce na celu z jednej strony zaanga owanie dostawców w dzia ania organizacji, z drugiej za zaanga owanie organizacji w rozwi zywanie problemów tych dostawców, na których organizacji zale y. Dostawcy ci lej powi zani z organizacj, korzystaj cy z jej wiedzy, do wiadczenia i pomocy, w szczególno ci zach ceni do wdro enia systemu zarz dzania jako ci, mimo konieczno ci w o enia wielkiego wysi ku, zdecydowanie odczuj korzy ci z takiej wspó pracy. Jednocze nie korzy ci odniesie sama organizacja 9. Odpowiedzialno kierownictwa Ka de przedsi biorstwo wra aj ce SZJ wg norm ISO 9001 mo e opracowa w asn procedur wdra ania systemu. Wdra anie systemu zarz dzania jako ci powinno obejmuje nast puj ce etapy: Etap 1. Analiza strategii przedsi biorstwa. Etap 2. Okre lenie planowanych celów systemu zarz dzania jako ci. Etap 3. Powo anie pe nomocnika ds. jako ci. Etap 4. Przeszkolenie personelu. Etap 5. Przeprowadzenie audytu zerowego i opracowanie koncepcji systemu zarz dzania jako ci oraz struktur procesów. Etap 6. Tworzenie polityki jako ci. Etap 7. Wybór i analiza procesów. Etap 8. Tworzenie dokumentacji systemu zarz dzania jako ci lub weryfikacja istniej cej. Etap 9. Przeprowadzenie audytu wewn trznego. Etap 10. Procedura certyfikacyjna systemu zarz dzania jako ci 10. System zarz dzania jako ci posiada okre lon hierarchi dokumentów, jakie przedsi biorstwo musi posiada. Pierwszym z nich jest Polityka 8 Ibidem, s M. Kachniewska, ISO 9001, op. cit., s J. Toru ski,, op. cit., s. 52. Seria: Administracja i (26)2013 ZN nr 99

7 Rola przywództwa w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie 49 Jako ci, nast pnie cele dotycz ce jako ci, ksi ga jako ci, procedury i instrukcje oraz zapisy. W dokumencie Polityka Jako ci organizacja okre la swoje zasady dla ca ego systemu zarz dzania jako ci. Powinna by spójna, zawiera zobowi zanie, by by a zgodna z przyj tymi normami, zawiera okre lone deklaracje i zobowi zania by mo na by o stworzy cele dotycz ce jako ci. Cele te nale y stworzy na podstawie ram zakre lonych w Polityce Jako ci. Kierownictwo definiuje cele dla okre lonych szczebli oddzielne, do których pracownicy musza stale d y. Aby sprawdzi, w jakim stopniu s spe niane cele, nale y je stwarza mierzalnymi. Trzecim wa nym dokumentem jest Ksi ga Jako ci. To dokument, który opisuje system zarz dzania jako ci w konkretnej organizacji. Norma ISO 9001 wymaga, by organizacja posiada a ksi g jako ci, w której jest okre lony zakres systemu zarz dzania, zawiera map procesów oraz s dokumentowane i archiwizowane procedury wymagane przez podan wy ej norm lub odniesienie si do tych procedur jako zewn trznych dokumentów. Równie w ksi dze jako ci zamieszcza si opis organizacji wraz ze struktur organizacyjn, opis systemu zarz dzania, stosowane definicje i terminy oraz rejestr zmian wprowadzonych w ksi dze. Procedury i instrukcje to kolejny dokument, który powinna posiada organizacja. Procedury s opisem przebiegu procesów, w którym szczegó- owo przedstawia si kolejne czynno ci oraz uprawnienia i odpowiedzialno kierownictwa. Dla ka dego procesu opracowuje si cele szczegó owe, które wynikaj z polityki jako ci lub celów jako ci. Jest to dokumentacja powstaj ca w wyniku realizacji zada w procesach, s dowodem dzia ania. Tworzenie zapisów s u y udokumentowaniu funkcjonowania systemu zarz dzania jako ci, odtworzeniu zdarze, które powsta y w przesz o ci oraz komunikowaniu si cz onków procesu. Wykorzystywanie zapisów jest pomocne podczas audytów i przegl dów zarz dzania, które s u do weryfikacji poprawno ci realizacji zada w procesach 11. Podsumowanie Proces wdra ania systemów zarz dzania jako ci wg norm ISO 9001 i dalszej ich ewolucji, a do kompleksowego zarz dzania jako ci TQM natrafia w Polsce na trudno ci w adaptacji ludzi i obecnych systemów organizacyjnych do tych wymaga. Wa nym czynnikiem determinuj cym sprawne i skuteczne opracowanie, wdro enie oraz utrzymanie systemu zarz dzania jako ci jest podej cie najwy szego kierownictwa przejawiaj ce si w m.in. w stylu przywództwa. Styl przywództwa to typowy sposób oddzia ywania prze o onego na podw adnych 12. Zazwyczaj na styl przywództwa maj wp yw takie czynniki, jak: struktura zespo u, cechy osobowo ciowe podw adnych, uwarunkowania sytuacyjne i do wiadczenie kierownika oraz styl przywództwa jego podw adnych R. Wróblewski, Nauka o zarz dzaniu przedsi biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce 2009, s ZN nr 99 Seria: Administracja i (26)2013

8 50 J. Toru ski Wed ug F. Fiedlera styl efektywnego przywódcy jest dopasowany do konkretnej sytuacji, czyli brak jest stylu dobrego w ka dej sytuacji. Wyró nia si w tej teorii dwa typy przywódców: ukierunkowanego na zadania efektywni w ekstremalnych warunkach dzia ania, ukierunkowanych na ludzi efektywni w umiarkowanie sprzyjaj cych warunkach. K. Lewin, R. Lipitt oraz R.K. White wyró nili nast puj ce style przywódców: autokratyczny zarz dzaj cy sam ustala cele i zadania grupy, dokonuje wewn trznego podzia u pracy i kontroluje wyniki pracy, demokratyczny zarz dzaj cy w cza uczestników dzia ania do procesu ustalania celów i zada, deleguje uprawnienia i uwzgl dnia opinie pracowników w procesie kontroli, nieintegruj cy tworzy zespo y dzia aj ce wzgl dnie autonomicznie, nie podejmuje decyzji operacyjnych, nie uczestniczy w realizacji celów zespo ów i nie ocenia pracy poszczególnych pracowników. Bibliografia Hamrol A., jako ci z przyk adami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Kachniewska M., ISO 9001 w przedsi biorstwie turystycznym, Oficyna Wydawnicza Wy szej Szko y Handlu i Prawa im. Ryszarda azarskiego, Warszawa Lock D., Podr cznik zarz dzania jako ci, WN PWN, Warszawa Rola-Jarz bowska A., Teoria z o ono ci przywództwa jako zintegrowane podej cie do zarz dzania przedsi biorstwem w warunkach zmian, [w:] E. Skrzypek (red.), Metody zarz dzania zintegrowanego, UMCS, Lublin Toru ski J., jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy. Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Siedlce Wawak S., jako ci. Teoria i praktyka, Wyd. Helion, Gliwice Wróblewski R., Nauka o zarz dzaniu przedsi biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce Seria: Administracja i (26)2013 ZN nr 99