ISO Serwis. Nr 3/2015 Marzec KWALIFIKACJA ZAKŁADÓW SPAWALNICZYCH W OPARCIU O NORMĘ PN-M Spis treści: Nr 3/2015

Transkrypt

1 ISO Serwis ISSN Marzec Szanowni Państwo! Narzędzia zarządzania jakością pomagają w udoskonaleniu procesów zachodzących w firmie. Co ma zasadniczy wpływ na oferowane produkty i usługi, co z kolei ma przełożenie na zadowolenie klienta. Wśród narzędzi można wymienić np. diagram zależności, diagram decyzyjny, czy też tablicową analizę danych. Szczegółowe omówienie, każdego z narzędzi w numerze. Ponadto zachęcam do lektury artykułu dotyczącego rozpatrywania reklamacji zgodnie z FORMUŁĄ PRE- ZENTU. Jak wiadomo, każda skarga składana przez Klienta jest dość stresująca. Nie musi być to jednak reguła, wystarczy zmienić podejście do reklamacji, a przede wszystkim dostrzec w niej źródło cennych informacji dla firmy. O tym jak wykorzystać na korzyść firmy reklamację, przeczytają Państwo w bieżącym numerze. Zapraszam Państwa również do zapoznania się z materiałem na temat działań zapobiegawczych w firmie. Działania zapobiegawcze minimalizują ryzyko wystąpienia niekorzystnych zdarzeń, dotyczących wyrobów, procesów i systemu, stając się tym samym narzędziem ograniczania strat, wspomagającym prowadzone przedsiębiorstwo. Więcej w marcowym wydaniu ISO Serwisu. Z wyrazami szacunku Agnieszka Zakrzewska-Skrzydło Redaktor odpowiedzialny Spis treści: PRZEPISY I NORMY Kwalifikacja zakładów spawalniczych w oparciu o normę PN-M Dwie Polskie Normy dotyczące praktyki kontroli jakości w procesach produkcyjnych przemysłu maszynowego...4 JAKOŚĆ W PRAKTYCE Działania zapobiegawcze w firmie...5 Rozpatrywanie reklamacji zgodnie z Formułą Prezentu...6 Siedem narzędzi zarządzania jakością...8 Przykłady dokumentacji szkoleniowej program szkolenia okresowego BHP (norma PN-N-18000)...12 INFORMACJE BRANŻOWE Nowy szef ISO...15 PYTANIA I ODPOWIEDZI Do czego można wykorzystać listę znaczących zagrożeń?...16 Masz pytanie do naszych ekspertów? NAPISZ DO NAS! Propozycje można przesyłać em, faksem lub pocztą tradycyjną na adres: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. ul. Bieżanowska 7, Warszawa. KWALIFIKACJA ZAKŁADÓW SPAWALNICZYCH W OPARCIU O NORMĘ PN-M Polski Komitet Normalizacyjny (PKN) w 1987 r. ustanowił dwie spójne ze sobą normy: l PN-M Spawalnictwo Klasyfikacja konstrukcji spawanych; l PN-M Spawalnictwo Zakłady stosujące procesy spawalnicze Podział. W normie PN-M podzielono konstrukcje spawane i zgrzewane na trzy klasy (od 1 do 3), w zależności od charakteru obciążeń, jakim te konstrukcje są poddawane oraz skutków ich ewentualnej awarii (wielkość strat materialnych oraz prawdopodobieństwo zagrożenia życia ludzkiego). Do klasy 1 zalicza się konstrukcje najbardziej odpowiedzialne. Norma ta może być stosowana przy opracowywaniu dokumentacji technicznej, przy określaniu klasy konstrukcji, a także przy wyborze zakładu mającego odpowiednią grupę według PN-M ISO Serwis 3/2015 1

2 ISO Serwis W normie PN-M podzielono zakłady stosujące procesy spawalnicze na grupy, w zależności od wielkości zakładu i jego wyposażenia technicznego (spawalniczego, po mocniczego i pomiarowo-kontrolnego), stosowania kwalifikowanych tech nologii spawalniczych i rodzaju służb spawalniczych (personelu spawalni czego i personelu kontroli): l grupa I, obejmująca zakłady uprawnione do wykonywania konstrukcji klasy 1, 2 i 3; l grupa II, obejmująca zakłady uprawnione do wykonywania konstrukcji klasy 2 i 3; l grupa III, obejmująca zakłady uprawnione do wykonywania konstrukcji klasy 3. W normie dzieli się ponadto zakłady na duże i małe, w zależności od tzw. ekwiwalentnej liczby zatrudnionych spawaczy, operatorów i zgrzewaczy. Kwalifikowanym zakładom norma stawia wymagania dotyczące urządzeń produkcyjnych i urządzeń do kontroli jakości, posiadania odpowiednich komórek organizacyjnych oraz wykwalifikowanych służb spawalniczych i kontroli jakości. Zakłady grupy I i II wytwarzające konstrukcje spawane klasy 1 lub 2 powinny wykazywać odpowiedni poziom technik wytwarzania oraz dysponować sprzętem potrzebnym do realizacji produkcji jak np.: l źródłami energii spawania i urządzeniami do ręcznego lub częściowo zmechanizowanego spawania (np. dla procesów spawania TIG, MAG/MIG); l urządzeniami do w pełni zmechanizowanego lub automatycznego spawania; l urządzeniami do przygotowania złączy oraz do cięcia, łącznie z cięciem termicznym; l sprzętem do podgrzewania wstępnego i obróbki cieplnej po spawaniu; l przyrządami mocującymi i ustalającymi; l dźwignicami i urządzeniami do transportu bliskiego; l suszarkami, termosami, potrzebnymi do suszenia i użytkowania elektrod otulonych i topników; l wyposażeniem do badań niszczących i nieniszczących; l sprzętem ochrony indywidualnej i innym sprzętem zabezpieczającym, bezpośrednio związanym ze stosowanymi procesami wytwarzania. Nasi stali eksperci Je rzy Ko wal czyk wie lo let ni do rad ca i kon sul tant w dzie dzi nie za rzą dza nia or ga ni za cją. Uczest ni czył w po nad 150 wdro że niach sys te mów za rzą dza nia, w tym opar tych na nor mach ISO, w or ga ni za cjach pro duk cyj nych i usłu go wych (ad mi ni stra cja, służ ba zdro wia, szkol nic t wo itp.). Wy kła dow ca w za kre sie za rzą dza nia na wie lu kur sach, se mi na riach, stu diach po dy plo mo wych. Au tor ksią żek i po nad 200 ar ty - ku łów w dzie dzi nie sze ro ko ro zu mia nej ja ko ści. Kry stian Szczo drow ski spe cja li sta ds. ja ko ści, zaj mu je się za gad nie nia mi zwią za ny mi z za rzą dza niem ja ko ścią i audyto rin giem, audytor ja ko ści norm ISO 9001:2001 oraz ISO 9004:2001. Mi ro sław Re cha dr na uk tech nicz nych; dy rek tor Biu ra Szko le nia w Kra jo wej Izbie Go spo dar czej; wie - lo let ni wy kła dow ca na Po li tech ni ce War szaw skiej i in nych pol skich uczel niach w za kre sie ja ko ści i za rzą - dza nia; współ or ga ni za tor i dy rek tor Se kre ta ria tu Pol skiej Na gro dy Ja ko ści. Au tor po nad 85 prac w za kresie ja ko ści; współ au tor i re dak tor kry te riów Pol skiej i Re gio nal nych Na gród Ja ko ści. Prze szko lił w za kresie Za rzą dza nia przez Ja kość kie row nic two po nad 700 przed się biorstw. Ane ta Ja błoń ska spe cja li sta ds. pro mo cji w KE MA Qu ali ty Pol ska; z KE MĄ zwią za na od po nad 2 lat. Z wy kształ ce nia jest po lo nist ką oraz stu dent ką V ro ku pra wa. Współ pra co wa ła z Sy no nim Na ming pierw szą w Pol sce fir mą na min go wą, zaj mu ją cą się kre acją nazw or ga ni za cji, pro duk tów oraz slo ga nów stra te gicz nych, a tak że stra te gii bu do wa nia mar ki. Współ pra co wa ła rów nież z Agen cją Pu blic Re la tions Ci szew ski PR. In te re su je się m.in. pra wem wła sno ści in te lek tu al nej, for ma mi na ru sze ń przy re je stra cji do men in ter ne to wych. Mar ta Ma rzec spe cja li sta ds. ja ko ści, zaj mu je się za gad nie nia mi zwią za ny mi z za rzą dza niem ja ko ścią, śro do wi skiem, BHP oraz po li ty ką bez pie czeń stwa (me to dy ka sza co wa nia ry zy ka w sys te mie za rzą dza nia bez pie czeń stwem in for ma cji; ba da nie wy pad ków i ana li za przy czyn źró dło wych), audytor ja ko ści (nor- ma ISO 9001:2001). Piotr Orłowski doktorant Wydziału Nauk Biologicznych SGGW, specjalista w zarządzaniu jakością; zajmuje się zagadnieniami związanymi z audytoringiem, wdrażaniem norm jakości w przedsię biorst wach, laboratoriach oraz w zarządzaniu środowiskiem. Agnieszka Pigulska młodszy specjalista ds. jakości, absolwentka Wydziału Nauk Ekono micz nych SGGW, interesuje się zagadnieniami dotyczącymi systemu kompleksowego zarządzania jakością TQM. 2 ISO Serwis 3/2015

3 WAŻNE! Jeśli zakład nie ma potrzebnych urządzeń (np. do obróbki cieplnej, badań niszczących lub nieniszczących), a tym samym nie ma możliwości przeprowadzenia we własnym zakresie wymaganych operacji, powinien sobie zapewnić pomoc wiarygodnego dostawcy świadczącego usługi na jego rzecz. Procesy spawania realizowane w kwalifikowanych zakładach powinny być nadzorowane przez personel nadzoru spawalniczego, który jest zarazem odpowiedzialny za całokształt produkcji spawalniczej. Kwalifikacje tych osób są ważne nie tylko z powodów formalno prawnych (ponoszona odpowiedzialność za wyrób), ale też z konieczności opra - cowy wania niezbędnych procedur spawalniczych i kontrolnych, instrukcji wykonania i odbioru, instrukcji technologicznych spawania (WPS) itp. Przez odpowiednie usytuowanie tych osób w strukturze organizacyjnej zakładu powinny one mieć zapewnioną możliwość oddziaływania na przebieg procesu produkcyjnego i kontrolnego. Osobą odpowiedzialną za całokształt prac spawalniczych w zależności od wielkości i grupy zakładu, zgodnie z normą, może zostać inżynier, technik lub mistrz przeszkolony na kursach dla nadzoru spawalniczego, posiadający odpowiednią praktykę spawalniczą. Kwalifikowany zakład powinien także dysponować odpowiednim personelem do planowania, wykonywania i nadzorowania procesów kontroli i badania produkcji, a także personelem do badań nieniszczących. Kwalifikacje personel kontroli i badań również zdobywa poprzez odpowiednie szkolenia i wymagany staż pracy. Dla realizacji produkcji spawalniczej kwalifikowany zakład powinien dysponować wystarczającą ilością spawaczy posiadających uprawnienia zgodne z wymaganiami norm EN (norma dla spawaczy stali obowiązuje do końca października 2015 roku) i wieloczęściowej normy ISO 9606 (spawacze stali i metali nieżelaznych), a także operatorów zmechanizowanych i automatycznych urządzeń spawalniczych o uprawnieniach we dług ISO 14732, jeśli w produkcji stosuje tego rodzaju procesy spajania. ISO Serwis Wymagania normy PN-M wykorzystuje się także do kwalifikowania zakładów wytwarzających i/lub montujących spawane konstrukcje budowlane zgodnie z normą PN-B Konstrukcje stalowe budowlane Warunki wykonania i odbioru Wymagania podstawowe. W normie tej dokonano zmiany podziału konstrukcji spawanych na klasy, w odniesieniu do konstrukcji budow lanych spawanych i zgrzewa nych, w stosunku do podziału podanego w normie PN-M Norma PN-B dzieli konstrukcje budowlane na trzy klasy stawiając im zróżnicowane wymagania w zależności od rodzaju obciążeń, ga tunku stali, grubości materiału oraz zagrożenia życia ludzi lub wielkości strat material - nych w przypadku awarii: l klasa 3 wymagania podstawowe; l klasa 2 wymagania podwyższone; l klasa 3 wymagania specjalne. Zgodnie z normą PN-B zakłady zaliczone do III grupy wg PN-M mogą wytwa rzać tylko ele menty nie spawane lub elementy drugorzędne nie przenoszące obciążeń. Konstrukcje 3 klasy może wytwarzać wytwórca mający uprawnienia zakładuiiiigrupy wg PN-M-69009, konstrukcje 2 i 3 klasy wytwórcy mający uprawnienia zakładu I grupy wg PN-M W przy padku konstrukcji 3 klasy ich wytwarzanie powinno się odbywać pod zewnętrznym nadzorem. Norma PN-B ponadto stawia wytwórcom dodatkowe wymagania związane z jakością, ujęte w wieloczęściowej normie PN-EN do -4 (norma wieloczęściowa PN-EN do -4 w 2006 roku została zastąpiona przez normę wieloczęściową PN-EN ISO do -5) patrz tablica 1. Norma PN-B została już wycofana ze zbioru Polskich Norm, podobnie jak powiązana z nią norma PN-B Konstrukcje stalowe Obliczenia statyczne i projektowanie. Zostały one zastąpione norma PN-B przez Normę Europejską EN , zaś norma PN-B przez Europejskie Normy dotyczące projektowania stalowych konstrukcji: Eurokod 1 (EN 1991) i Eurokod 3 (EN 1993). Zarówno norma PN-B jak i Eurokody 1, -3 są ujęte w Wykazie norm powołanych w Rozporządzeniu Ministra Infrastruktury z 12 kwietnia 2002 roku w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie (Dz. U. z dnia 15 czerwca 2002 r.). Zatem dopóki to Rozporządzenie nie zostanie wycofane (zmienione) można w Polsce projektować stalowe konstrukcje budowlane w oparciu o normę PN-B i je wykonywać w oparciu o normę PN-B Tak zaprojektowane i wykonane konstrukcje mogą być jednak tylko eksploatowane na terenie Polski. ISO Serwis 3/2015 3

4 ISO Serwis Tablica 1. Zestawienie podstawowych wymagań dla wykonawców spawanych konstrukcji budowlanych według PN-B (Załącznik D normatywny) Lp. Kryterium wymagań 1 Kategoria stali Grubość elementów [mm] 2 Grupa zakładu według PN-M Poziom wymagań dla systemu jakości 4 Poziom kwalifikacji nadzoru według PN-EN 719* Klasa konstrukcji Konstrukcje Konstrukcje nie narażone na zmęczenie narażone na zmęczenie Klasa 3 Klasa 2 Klasa 1 Klasa 1 S235-S275t S235-S275t S355t S235-S355t S235-S355t 30 mm 30 mm 30 mm II II I I I Podstawowy według PN-EN Podstawowy Podstawowy Standardowy wg PN-EN Specjalistyczny Pełny Pełny według PN-EN Pełny * Norma PN-EN 719 w roku 2006 została zastąpiona przez normę PN-EN ISO Kwalifikowaniem zakładów wytwarzających spawane wyroby w oparciu o wymagania norm PN-M i PN-B na zasadach dobrowolności od wielu lat zajmuje się Instytut Spa - walnictwa w Gliwicach. Procesem tym zostało objętych już ponad 300 zakładów krajowych i za - gra nicznych (stan na dzień 31 grudnia 2014 roku), przede wszystkim zakładów produkujących, montujących i naprawiających konstrukcje typu budowlanego, rurociągi przesyłowe oraz maszyny i urządzenia. Pro cedura kwalifikacyjna jest dobrowolna i prze prowadzana jest przez Spawalniczą Komisję Kwalifikowania Zakładów Przemysłowych Instytutu Spawalnictwa w Gliwi cach. Na wniosek zainteresowanego zakładu, Komisja podejmuje kwalifika cję obej mującą między innymi wizytację zakładu celem sprawdzenia, czy spełnione są wyma gania normy PN-M Świadectwo Kwalifikacyjne zainteresowany zakład produkcyjny otrzymuje najpierw na rok z możli wością jego przedłużenia na dwa a następnie na trzy lata. Zaliczanie zakładów do III grupy nie jest praktykowane. Wydając Świadectwo Kwalifikacyjne Instytut stwierdza, że warunki zakładu i kwalifikacje jego personelu gwarantują odpowiednią jakość wytwarzanych wyrobów i konstrukcji spawanych. Świadectwo Kwalifikacyjne podnosi rangę zakładu i zwiększa konkurencyjność jego wyrobów na rynku. Ułatwia także uzyskiwanie zezwoleń towarzystw zagranicznych oraz niektórych urzędów krajowych na wykonywanie robót spawalniczych oraz uzyskiwanie zamówień. u Bolesław Kurpisz DWIE POLSKIE NORMY DOTYCZĄCE PRAKTYKI KONTROLI JAKOŚCI W PROCESACH PRODUKCYJNYCH PRZEMYSŁU MASZYNOWEGO Ostatnio opublikowano dwie Polskie Normy dotyczące praktyki kontroli jakości w procesach produkcyjnych przemysłu maszynowego, a także wzorcowania wyposażenia pomiarowego. Pierwsza z nich to PN-EN : Specyfika geometrii wyrobów (GSP)- Kontrola wyrobów i wyposażenia pomiarowego za pomocą pomiarów Cz. 1: reguły orzekania zgodności lub niezgodności ze specyfiką. W normie tej zostały zawarte wytyczne dotyczące orzekania o zgodności lub niezgodności wyrobu ze specyfikacją po wykonaniu określonego pomiaru. Do normy zostały włączone pojęcia pola zgodności i pola niezgodności. Wynik dokonanego pomiaru w jednym z nich jednoznacznie wskazuje na zgodność lub niezgodność ze specyfiką. 4 ISO Serwis 3/2015

5 Ponadto norma zawiera odpowiednie reguły orzekania. W przypadku, kiedy wynik pomiaru znajdzie się w przedziale niepewności, w pobliżu granicy tolerancji, niezbędne są dodatkowe uzgodnienia między dostawcą, a klientem wyrobu. Niepewność pomiaru zawsze działa na niekorzyść tej strony, która wykazuje zgodność lub niezgodność i po to wykonuje pomiar. Wynika z tego, że ważną rolę w procesie orzekania o zgodności lub niezgodności ze specyfiką odgrywa niepewność pomiaru. ISO Serwis Zagadnienie to zostało omówione w cz. 2. normy tj. PN-EN ISO : Cz.2. jest dokumentem, który stanowi uzupełnienie części pierwszej. W jednym z rozdziałów została przedstawiona ogólna metoda szacowania niepewności oznaczona skrótowo GMU. Polega ona na analizie procesu pomiaru, identyfikacji wielkości wpływających i nadszacowaniu wynikających z nich składowych niepewności. W procesie tym wykorzystuje się również procedurę iteracyjną PUMA. Ponadto w cz. 2. zostały omówione potrzebne do zarządzania niepewnością narzędzia statystyczne. W normie tej są zamieszczone liczne przykłady, dzię ki którym łatwiej będzie użytkownikom zrozumieć i zastosować metody GMU i Procedurę PUMA. u Redakcja DZIAŁANIA ZAPOBIEGAWCZE W FIRMIE Podejmowanie działań zapobiegawczych w firmie, obok czynności korygujących, jest bardzo ważnym elementem funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Działania zapobiegawcze minimalizują ryzyko wystąpienia niekorzystnych zdarzeń, dotyczących wyrobów, procesów i systemu, stając się tym samym narzędziem ograniczania strat, wspoma - ga jącym prowadzone przedsiębiorstwo. Doceniając znaczenie tych działań, wymaganiem normy ISO 9001 ustanowiono udokumentowaną procedurę, odnoszącą się do działań zapobiegawczych, czyli trybu postępowania w zakresie identyfikowania, oceny, ustalania, wdrażania i dokumentowania tych działań. Przykładowy opis postępowania w zakresie działań zapobiegawczych Identyfikacja potencjalnych niezgodności. Potencjalne niezgodności identyfikuje się we wszystkich jednostkach organizacyjnych firmy objętych systemem zarządzania jakością. Identyfikacji dokonują interdyscyplinarne zespoły specjalistów, powołane przez Wiceprezesa Zarządu Dyrektora Zarzą dzającego na wniosek Pełnomocnika ds. Jakości. Spotkania zespołu odbywają się nie rzadziej niż co 12 miesięcy. Potencjalne niezgodności identyfikuje się na podstawie oceny: l przebiegu procesów technologicznych; l specyfiki działalności Wydziałów/Działów firmy; l stanu technicznego maszyn i urządzeń; l zaistniałych w przeszłości awarii; l wyników pomiarów i monitorowania parametrów wyrobu. Zidentyfikowane niezgodności notuje się w wykazie potencjalnych niezgodności, Formularz F03. Ustalenie działań zapobiegawczych. Kierownik Wydziału/Działu powołuje osoby lub zespoły, których zadaniem jest analiza przyczyn potencjalnych niezgodności i zaproponowanie potrzebnych działań. Jeśli w składzie zespołu niezbędny jest udział specjalistów z różnych jednostek organizacyjnych firmy, zespół powołuje Wiceprezes Zarządu Dyrektor Zarządzający na wniosek Kierownika Wydziału/Działu. Wyznaczone osoby lub zespoły podejmują pracę z chwilą ich powołania, analizują przyczyny i wagę potencjalnych niezgodności, opracowują propozycje działań i ustalają harmonogram ich wdrożenia. Stosownie do ważności i zakresu potrzebnych działań, potencjalne niezgodności usuwa się w trybie określonym dla działań zapobiegawczych lub uwzględnia przy ustalaniu celów i zadań dotyczących jakości. ISO Serwis 3/2015 5

6 ISO Serwis Wdrożenie działań zapobiegawczych. Realizacja działań zapobiegawczych obejmuje: l usunięcie przyczyn potencjalnych niezgodności; l opracowanie instrukcji lub planów postępowania na wypadek awarii; l wprowadzenie zmian do stosownych dokumentów (np. procedur, instrukcji itp.), jeśli wynika to z podjętych działań. UWAGA! Terminy i zakresy działań zapobiegawczych ustala się stosownie do rodzaju i wagi potencjalnych niezgodności oraz możliwości finansowych, organizacyjnych i technicznych firmy. Wdrażanie działań zapobiegawczych nadzoruje Kierownik Wydziału/Działu lub za jego zgodą wydziałowy specjalista systemu zarządzania jakością, bądź inna wyznaczona osoba. Przebieg czynności zapobiegawczych notuje się w Ra - porcie działań zapobiegawczych, Formularz F02. Przegląd działań zapobiegawczych. Skuteczność działań zapobiegawczych oceniają wydziałowi specjaliści systemu zarządzania jakością lub osoby wyznaczone przez Kie rownika Wydziału/Działu, w terminie nie dłuższym niż jeden miesiąc od ich wdrożenia. W przypadku stwierdzenia braku skuteczności wprowadzonych działań, informują o zaistniałej sytuacji Kierownika Wydziału/Działu, który bezzwłocznie wznawia funkcjonowanie zespołu realizującego te działania lub powołuje nowy zespół. Działania korygujące uznaje się za za kończone, gdy zostanie pozytywnie oceniona ich skuteczność. WAŻNE! Przeglądu skuteczności działań zapobiegawczych dokonuje się także w trakcie kolejnych bądź specjalnych audytów wewnęt rznych. Informacje dotyczące skuteczności działań zapobiegawczych stanowią dane wejściowe do przeglądów kierowniczych systemu zarządzania jakością. Zapisy dotyczące działań zapobiegawczych. Dokumenty zawierające zapisy dotyczące re - alizacji działań zapobiegawczych przechowują wydziałowi specjaliści systemu zarządzania jakością lub osoby wyznaczone przez Kie - rownika Wydziału/Działu. Sposób prze chowy - wania zapisów określa procedura Nadzoro - wanie zapisów. u Redakcja ROZPATRYWANIE REKLAMACJI ZGODNIE Z FORMUŁĄ PREZENTU Osoba, która popełni błąd i go nie poprawi, popełnia kolejny błąd. /Konfucjusz/ Każda reklamacja odbierana jest jako sytuacja nieprzyjemna. To jednak nie musi być reguła. Trzeba tylko odpowiednio podejść do jej rozwiązania i wiedzieć, jakie czynności musimy obligatoryjnie podjąć, aby następnie wyciągnąć właściwe wnioski i czerpać korzyści z reklamacji naszych Klientów. Witamy Klienta, uśmiechamy się do niego, z radością pytamy W czym możemy pomóc?, w odpowiedzi słyszymy Chcę złożyć reklamację Sytuacja zmienia się diametralnie. Bardzo często jesteśmy zaskoczeni, odbiera nam mowę, czujemy się bezradni. Nieobce jest nam również uczucie złości, frustracji, niezależnie od tego, że nasza rozmowa z Klientem się jeszcze w ogóle nie rozpoczęła. Zdarza się także, że chcemy się gdzieś ukryć albo w tym danym momencie odpowiadać za zupełnie inny dział. Klient reklamacyjny nie musi wywoływać w nas powyższych emocji warto nauczyć się komunikować z nim w taki sposób, aby: l nie ulegać frustracji; l umieć odpowiednio zareagować; l nie poczuwać się do winy; l świecić przykładem; l nikt nie czuł się przegrany ani my, ani nasz przełożony, ani przede wszystkim nasz Klient! Działajmy tak, aby po zapoznaniu się z reklamacją Klienta być zadowolonym i mieć poczucie sukcesu. Najważniejsze to znaleźć właściwe rozwiązanie i działać konstruktywnie, ponieważ od tego, jak załatwiona zostanie reklamacja, zależy, czy Klient pozostanie naszym Klientem, czy też zwróci się do konkurencji. 6 ISO Serwis 3/2015

7 Firmy, którym zależy na utrzymaniu Klientów muszą prezentować podejście, zgodnie z którym reklamacja odczytywana jest jako prezent ofia - rowany firmie. Reklamacje nadal należą do naj - łatwiej dostępnych, a zarazem najmniej wykorzystywanych źródeł informacji o Klientach i ryn - kach. Dzięki nim nasza firma zyskuje bezpłatnie wiedzę o elementach, które wymagają poprawy. Dla porównania, zatrudnienie w tym celu jednej z firm konsultingowych wymaga wygospodarowania znacznego budżetu. Nowatorskie podejście do sposobu rozpatrywania reklamacji przedstawili Janelle Barlow i Claus Müller, którzy opisali Formułę Prezentu w opracowaniu Klient ma zawsze racje. Reklamacja to prezent. Formuła Prezentu zasady działania w 8 krokach: l podziękuj; l wyjaśnij, dlaczego reklamacja jest dla Ciebie ważna; l przeproś za powstałe niedogodności; l obiecaj, że osobiście zajmiesz się tą sprawą; l uzyskaj niezbędne informacje; l niezwłocznie napraw błąd; l zweryfikuj, czy Klient jest zadowolony; l zapobiegnij przyszłym błędom. Podziękowanie. Klientowi, który powiadamia o nie - zadowalającej jakości produktu, również towarzyszą często mieszane uczucia. Z jednej strony chce poinformować o wadliwości produktu, z drugiej nie chce być odebrany jako ten, który wyszukuje problem i jest intruzem. Nie ma na to lepszego sposobu niż podziękowanie Klientowi prostymi słowami, Dziękuję Pani/Panu za zgłoszenie reklamacji. Klienci raczej nie spodziewają się, że składając reklamację, usłyszą słowo: Dziękuję, więc takie działanie może zdecydowanie polepszyć wizerunek naszej firmy w jego oczach. Warto tu jeszcze raz zaznaczyć, że tego typu informacja jest źródłem war - tościowych opinii na temat naszego asortymentu, czy też sposobu naszego działania, dlatego podziękowanie Klientowi za złożenie reklamacji oznacza rzeczywiste podziękowanie mu za bezcenne informacje. Wyjaśnienia. Sam zwrot Dziękuję Pani/Panu może być odebrany przez Klienta ironicznie, dlatego też warto uzasadnić, dlaczego cenimy to, że Klient przyszedł do nas z reklamacją. ISO Serwis Przede wszystkim, Klient, który powiadamia nas o nie za dowaląjacej jakości produktu, chce nadal z na - mi rozmawiać, dając nam możliwość przywrócenia jego zadowolenia z naszych produktów czy też usług, dzięki czemu istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że dalej będzie chciał z nami współpracować. W praktyce wystarczy powiedzieć Dziękuję, że Pani/Pan zwrócił na to uwagę, ponieważ będziemy mogli przyjrzeć się temu i rozwiązać problem na przyszłość. Klient będzie przekonany, że został wysłuchany, a jego sugestie nie trafiły do kosza. Przeprosiny. Pierwszy kontakt z Klientem mamy już za sobą, rozpoczynamy rozpatrywanie reklamacji. Autorzy tego sposobu działania Barlow i Müller zwracają uwagę, że to bardzo ważny krok działania jeśli w rozmowie z Klientem pojawią się przeprosiny, Klient rzadziej zrezygnuje z naszej firmy i odejdzie do konkurencji. Dlaczego więc przeprosiny nie są punktem numer 1? Kiedy rozpoczynamy rozmowę z Klientem od przeprosin, może on odnieść wrażenie, że przeprosiny to wszystko, co nasza firma może mu zaoferować. A przecież chcemy rzeczywiście rozwiązać problem Klienta i budować jego zadowolenie na przyszłość. Przyjęcie odpowiedzialności za rozwiązanie sprawy. Ważne jest, aby osoba przyjmująca reklamację obiecała, że osobiście zrobi wszystko, żeby rozwiązać problem Klienta. Dzięki temu zyskuje on poczucie, że jego sprawą zajmuje się konkretna osoba, a nie anonimowy pracownik. Taka postawa przyczynia się do poprawy samopoczucia Klienta i przeświadczenia, że reklamacja zostanie rozpatrzona w sposób profesjonalny. Informacje na temat przedmiotu reklamacji. Rozpatrzenie reklamacji Klienta wymaga dokładnego opisu sprawy. Konieczne jest uzyskanie od niego konkretnych informacji na temat wadliwego przedmiotu. Istotny jest tu przekaz i sposób komunikacji. Należy unikać sformułowań w stylu: Potrzebuję od Pani/Pana konkretnych informacji, bo inaczej nie będę mógł Pani/Panu pomóc. Bardziej przyjazne będzie pytanie: Czy może mi Pani/Pan podać pewne informacje, które przyczynią się do szybszego załatwienia sprawy?. ISO Serwis 3/2015 7

8 ISO Serwis Rozwiązanie problemu Klienta. To kluczowy element przy rozpatrywaniu reklamacji. Każdy Klient zgłaszający reklamację ma ku temu uzasadnione powody. Nawet w sytuacji, gdy oczekiwania Klienta były niewłaściwe, tj. reklamacja pozbawiona była realnych podstaw, przeważnie oznacza to, że firma nie wyjaśniła czegoś wystarczająco dobrze. Sytuacja wygląda jednak często tak, że firmy postrzegają reklamacje Klientów jako dowód swoich mankamentów, do których wolałyby się nie przyznawać, albo jako potwierdzenie przypuszczenia, że Klient chce za wszelką cenę dostać coś za nic. Jeżeli przedsiębiorstwom naprawdę zależy na stworzeniu kultury zorientowanej na Klienta, konieczne jest naprawienie każdego błędu, na jaki zwraca nam uwagę Klient. Znaczenie ma również szybkość reakcji im szybciej rozwiąże się problem z korzyścią dla Klienta, tym lepiej. Sprawdzenie zadowolenia Klienta. Ważne jest utrzymanie kontaktu z Klientem, warunkuje to bowiem budowanie długoterminowej relacji. Jakiś czas po załatwieniu sprawy warto skontaktować się z nim i zweryfikować, czy jest on zadowolony z rozwiązania problemu. Klienci z reguły nie spodziewają się takiego działania, więc kontakt może jeszcze bardziej wzmocnić jego więź z naszą firmą. Patrząc w przyszłość. Każda reklamacja to nowe doświadczenie, z którego możemy czerpać wnioski na przyszłość. Firma najbardziej skorzysta na reklamacji wtedy, gdy problemy zgłoszone przez Klientów nie będą się powtarzać. Dzięki temu reklamacje mogą stać się narzędziem doskonalenia firmy. UWAGA! Formuła Prezentu jest narzędziem coraz częściej stosowanym przez firmy na całym świecie, ponieważ pozwala osiągnąć wszystkie korzyści, jakie może przynieść firmie złożenie reklamacji przez Klienta. Aby odnieść sukces, Klienci powinni być zachęcani do przekazywania swoich uwag i sugestii, proces składania reklamacji nie powinien być skomplikowany, a czas jej rozpatrzenia jak najszybszy. Właściwa polityka z zakresu reklamacji sprawia, że Klienci składający reklamacje stają się ambasadorami naszej firmy. u Agnieszka Pigulska SIEDEM NARZĘDZI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Narzędzia zarządzania jakością stanowią uzu pełnienie narzędzi tradycyjnych. Do siedmiu no wych narzędzi zarządzania jakością zalicza się: diagram pokrewieństwa; diagram zależności; diagram drzewa; diagram tablicowy; tablicową analizę danych; diagram decyzyjny; diagram strzałkowy. Diagram pokrewieństwa jest znany również pod nazwami: l ang. Affnity diagram; l wykres pokrewieństwa; l wykres/diagram współzależności; l metoda KJ; l metaplan. Diagram pokrewieństwa ma zastosowanie do grupowania dużej liczby pomysłów, zebranych np. podczas burzy mózgów. Grupowanie polega na tworzeniu kilku kategorii, do których następnie zostają przypisane pomysły. Nazwa kategorii jest tworzona na podstawie pomysłów przyporządkowanych do danej grupy. W tabeli 1 podano przykładowy diagram pokrewieństwa. Kolejnym narzędziem jest diagram zależności, zwany także jako: l ang. relations diagram; l diagram relacji; l diagram why-why. Diagram zależności jest bardzo często używany do planowania działań korygujących. Polega na łączeniu przyczyn ze skutkami oraz określaniu powiązań między przyczynami. Przyczyny mogą być wynikiem burzy mózgów. Elementy, do których dochodzi lub z których wychodzi największa liczba strzałek, są najważniejsze dla dalszej analizy. 8 ISO Serwis 3/2015

9 ISO Serwis Tabela 1. Przykładowy diagram pokrewieństwa Grupa Pomysły Komfort Duży pokój z łazienką, dostęp do kuchni, miła obsługa, pełne wyżywienie Atrakcje Basen, sauna, boisko do siatkówki, boisko do tenisa ziemnego, ścieżki rowerowe Pora roku Lato ładne otoczenie, jesień dużo zieleni Przykładowy diagram zależności przedstawia rysunek 1. Do innego rodzaju działań służy diagram drzewa, znany również pod nazwami: l ang. Tree diagram; l drzewo decyzyjne; l diagram systematyczny; l diagram systematyki; l diagram how-how. Diagram drzewa jest wykorzystywany do planowania. Pozwala na graficzne, hierarchiczne, zgodne z zasadą od ogółu do szczegóły uporządkowanie przyczyn lub zadań niezbędnych do osiągnięcia celu. Przykładowy diagram drzewa przedsatwia rysunek 2. Innego typu narzędziem jest diagram tablicowy. Występuje on również pod nazwami: l ang. Matrix diagram; l diagram/wykres macierzowy; l diagram/wykres matrycowy. Diagram macierzowy przedstawia w postaci tablicy związek między dwoma (lub więcej) róż nymi elementami oraz rodzaj i siłę związku. W za leżności od liczby grup czynników są stosowane różne rodzaje diagramów. Przykładowe związki, jakie mogą być przedstawione między elementami, to: l parametry procesu; l możliwe rozwiązania; l sposoby postępowania. W zależności od złożoności zagadnienia stosowane są różne typy diagramów tablicowych: l L badane są zależności między dwoma grupami czynników; l T badane są trzy grupy czynników, a powią - zania między nimi występują tylko parami; l Y badane są trzy grupy czynników wzajemnie powiązanych; l X badane są cztery wzajemnie powiązane grupy czynników; l C badanych jest do dwunastu grup czynników wzajemnie ze sobą powiązanych. W tabeli 2, przedstawiono diagram tablicowy dla szkoły. Nazwy stosowane dla tablicowej analizy danych to: l ang. Matrix data analysis; l diagram portfolio; l matrycowa/macierzowa analiza danych; l analiza danych pochodząca z macierzy; l wykres/macierz analizy danych. Rysunek 1. Przykładowy diagram zależności ISO Serwis 3/2015 9

10 ISO Serwis Tabela 2. Przykładowy diagram tablicowy Koła Wykwalifikowana zainteresowań kadra Rozwijająca indywidualne predyspozycje ucznia Kształcąca na wysokim poziomie Pomagająca w uzyskiwaniu samodzielności Konkursy, olimpiady przedmiotowe Zajęcia dodatkowe Zajęcia prowadzone z uży - ciem nowoczesnych metod i pomocy naukowych X X X X X X X X X X X X Rysunek 2. Przykładowy diagram drzewa Rysunek 3. Przykład tablicowej analizy danych wybór miejsca na wakacje 10 ISO Serwis 3/2015

11 Tablicowa analiza danych (rys. 3) ma zastosowanie do przedstawienia w prostej, obrazowej formie dużej liczby danych. Pozwala wskazać zależności między danymi ze względu na wybrane cechy. Najczęściej jest wykorzystywana w marketingu np. do porównania produktów. W celu sporządzenia tablicowej analizy danych należy: l wybrać zagadnienie; l ustalić sposób przygotowania danych; l ustalić metodę wartościowania danych; l nanieść nazwy na osie x, y; l nanieść uzyskane dane. Do jeszcze innych zadań przeznaczony jest diagram decyzyjny. Znany również pod nazwami: l ang. Process decision program chart; l diagram PDPC; l wykres programowy procesu decyzji; l karta planowania procesu decyzji. ISO Serwis Diagram decyzyjny jest narzędziem stosowanym do przewidywania problemów występujących podczas re alizacji planowanego przedsięwzięcia oraz do roz - wiązywania problemów już występujących. Jest wykorzystywany do rozwiązywania problemów o dużym stopniu niepewności. Umożliwia wybór optymalnej drogi prowadzącej do zamierzonego celu. Bazuje na pytaniu: W jaki inny sposób mogę osiąg nąć cel?. Procedura podczas realizacji diagramu decyzyjnego przebiega następująco: l zdefiniowanie problemu, celu, który jest przedmiotem analizy; l opracowanie wariantów alternatywnych dla usunięcia problem, osiągnięcia celu; l dla każdej gałęzi odpowiedzenie na pytanie: co się może jeszcze zdarzyć?, w jaki inny sposób można osiągnąć cel? ; l opracowanie diagramu w czytelnej formie. Kolejnym narzędziem jest diagram strzałkowy, inaczej: l ang. Arrow diagram; l diagram/plan sieciowy; l diagram PERT; l diagram ścieżki krytycznej. Diagram strzałkowy wykorzystywany jest do planowania przedsięwzięć oraz do ustalenia ścieżki krytycznej Rysunek 4. Przykładowy diagram decyzyjny ISO Serwis 3/

12 ISO Serwis optymalnej do osiągnięcia celu, a także do pla nowania powtarzalnych procesów. Diagramy te mają zastosowanie przy dużych projektach, np. bu dowa osiedli mieszkaniowych, opracowanie oprogramowania. Sposób postępowania podczas opracowywania diagramu strzałkowego jest następujący: l określa się cele procesu/przedsięwzięcia; l określa się etapy procesu/przedsięwzięcia; l rysuje się etapy w odpowiedniej kolejności zdarzeń; l rysuje się powiązania między etapami: dla działań wymagających czasu rysuje się linie ciągłe, dla działań niewymagających czasu rysuje się linie przerywane; l opracowuje się diagram w czytelnej dla wszystkich formie. Oprócz głównego diagramu strzałkowego, wyróż - niamy również: l węzłowy plan sieciowy przedstawia on poszczególne przepływy w węzłach o kształcie prosto - kąta; te węzły są połączone za pomocą strzałek, ścieżka krytyczna prowadzi przez węzły, dla których czas początkowy lub końcowy jest taki sam; l strzałkowy plan sieciowy przedstawia przepływy w formie strzałek; początek i koniec przepływu jest pokazany jako węzeł, ścieżka krytyczna prowadzi przez punkty, dla których najwcześ - niejszy punkt czasowy i najpóźniejszy punkt czasowy jest taki sam. Narzędzia zarządzania jakością pomagają w udoskonaleniu procesów zachodzących w firmie, co ma nie mały wpływ na oferowane produkty i usługi. Warto o tym pamiętać chociażby z uwagi na fakt, że konkurencja jest obecna niemal w każdej branży. u Redakcja PRZYKŁADY DOKUMENTACJI SZKOLENIOWEJ PROGRAM SZKOLENIA OKRESOWEGO BHP (norma PN-N-18000) W materiale tym został zmieszczony przykład szczegółowego programu szkolenia okresowego BHP dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. Cel szkolenia Celem szkolenia jest aktualizacja oraz uzupełnienie wiedzy i umiejętności z zakresu: przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy związanych z wykonywaną pracą, zagrożeń związanych z wykonywaną pracą oraz metod ochrony przed tymi zagrożeniami, postępowania w razie wypadku i w sytuacjach zagrożeń. Uczestnicy szkolenia Sposób organizacji szkolenia Czas trwania szkolenia Dodatkowe wymagania w zakresie szkolenia Szkolenie jest przeznaczone dla osób zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. Szkolenie powinno być zorganizowane w formie instruktażu na podstawie szczegółowego programu opracowanego przez organizatora szkolenia. Szkolenie powinno być realizowane przez instruktaż na stanowisku pracy, a także wykład, pogadankę, film, omówienie okoliczności i przyczyn charakterystycznych (dla prac wykonywanych przez uczestników szkolenia) wypadków przy pracy oraz wniosków profilaktycznych. Minimum 8 godzin dydaktycznych, z oderwaniem od pracy. Czas trwania szkolenia okresowego pracowników zatrudnionych na ww. stanowiskach ustala pracodawca, po konsultacji z pracownikami lub ich przedstawicielami, biorąc pod uwagę rodzaj i warunki wykonywania prac na tych stanowiskach. Szkolenie kończy się egzaminem sprawdzającym przyswojenie przez uczestnika szkolenia wiedzy objętej programem szkolenia oraz umiejętności wykonywania lub organizowania pracy zgodnie z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy. Egzamin jest przeprowadzany przed komisją powołaną przez organizatora szkolenia. 12 ISO Serwis 3/2015

13 ISO Serwis RAMOWY PROGRAM SZKOLENIA Lp. Temat szkolenia Liczba godzin *) 1. Regulacje prawne z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, z uwzględnieniem 1 przepisów związanych z wykonywaną pracą. 2. Zagrożenia czynnikami występującymi w procesach pracy oraz zasady i metody 3 likwidacji lub ograniczenia oddziaływania tych czynników na pracowników z uwzględnieniem zmian w technologii, organizacji pracy i stanowisk pracy, stosowania środków ochrony zbiorowej i indywidualnej, wprowadzenia nowych urządzeń, sprzętu i narzędzi pracy. 3. Zasady postępowania w razie wypadku w czasie pracy i w sytuacjach zagrożeń 2 (np. pożaru, awarii), w tym zasady udzielania pierwszej pomocy w razie wypadku. 4. Okoliczności i przyczyny charakterystycznych dla wykonywanej pracy wypadków 2 przy pracy oraz związana z nimi profilaktyka. 5. Razem Minimum 8 *) W godzinach lekcyjnych trwających 45 minut. Szczegółowy program szkolenia: 1. Regulacje prawne z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, z uwzględnieniem przepisów związanych z wykonywaną pracą. Czas trwania: 1 godzina * 1.1. Prawa i obowiązki pracowników i pracodawców w zakresie BHP oraz odpowiedzialność za naruszenie przepisów i zasad BHP. Wprowadzeniem do powyższej części szkolenia jest krótkie przedstawienie, w jaki sposób wyglądało podejście do ochrony zdrowia i życia osób na przestrzeni wieków. Następnie przedstawiane są pokrótce według hierarchii ważności akty prawne w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy (zarówno prawa międzynarodowego, jak i krajowego) powyższe omówienie uwzględnia m. in.: a) Konstytucję Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r., uchwaloną przez Zgromadzenie Narodowe 2 kwietnia 1997 r., przyjętą przez Naród w referendum konstytucyjnym 25 maja 1997 r., podpisaną przez Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej 16 lipca 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 483, z późn. zm.) w myśl art. 24 Praca znajduje się pod ochroną Rzeczypospolitej Polskiej. Państwo sprawuje nadzór nad warunkami wykonywania pracy. b) Ustawę z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.; dalej K. p.). c) Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (tekst jedn.: Dz. U Nr 169, poz. 1650, z późn. zm.). Przedstawiając regulacje prawne z zakresu prawa pracy, dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, należy również nawiązać do Polskich Norm oraz wewnątrzzakładowych regulacji z zakresu BHP. W dalszej części szkolenia omawiane są: a) Podstawowe definicje z zakresu prawa pracy, takie jak: pracodawca, pracownik, etc. b) Podstawowe obowiązki pracodawcy i pracowników, wynikające z art K. p. c) Podstawowe obowiązki pracodawcy w zakresie BHP, wynikające z art K. p. d) Podstawowe obowiązki pracowników w zakresie BHP, wynikające z art K. p. e) Kwestie odpowiedzialności porządkowej pracowników, wynikające z art K. p. f) Kwestie odpowiedzialności materialnej pracowników, wynikające z art K. p. g) Kwestie odpowiedzialności pracodawcy i osób sprawujących funkcje kierownicze za wykroczenia związane z naruszeniem praw pracowniczych (wynikające m.in. z Kodeksu pracy oraz Kodeksu karnego) Ochrona pracy kobiet i młodocianych. W powyższej części omawiane są następujące zagadnienia: a) Wykaz prac szczególnie uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia kobiet. b) Wykaz prac wzbronionych młodocianym. c) Uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem. d) Obowiązki pracodawcy w zakresie ochrony zdrowia kobiet w ciąży. e) Obowiązki pracodawcy w zakresie ochrony zdrowia młodocianych. ISO Serwis 3/

14 ISO Serwis 1.3. Profilaktyczna ochrona zdrowia pracowników. W powyższej części omawiane są następujące zagadnienia: a) Definicja ryzyka zawodowego. b) Ocena i dokumentowanie ryzyka zawodowego. c) Rodzaje badań profilaktycznych, jakim podlegają pracownicy. d) Rodzaje badań środowiska pracy. e) Przedstawienie wyników badań środowiska pracy w zakładzie pracy. 2. Zagrożenia czynnikami występującymi w procesach pracy oraz zasady i metody likwidacji lub ograniczenia oddziaływania tych czynników na pracowników z uwzględnieniem zmian w technologii, organizacji pracy i stanowisk pracy, stosowania środków ochrony zbiorowej i indywidualnej, wprowadzenia nowych urządzeń, sprzętu i narzędzi pracy. Czas trwania: 3 godziny * 2.1. Czynniki niebezpieczne, występujące w procesie pracy: a) Zagrożenia związane z przemieszczaniem się ludzi. b) Zagrożenia związane z porażeniem prądem. c) Zagrożenia poparzeniem. d) Zagrożenia pożarowe i wybuchowe. e) Zagrożenia elementami ruchomymi i luźnymi. f) Zagrożenia elementami ostrymi i wystającymi Czynniki szkodliwe i uciążliwe występujące w procesie pracy. 1. Czynniki fizyczne: a) hałas, b) drgania (o oddziaływaniu miejscowym i ogólnym), c) mikroklimat, d) promieniowanie (optyczne, jonizujące, laserowe), e) pole elektromagnetyczne i elektrostatyczne, f) pyły przemysłowe. 2. Czynniki chemiczne: a) substancje i mieszaniny o właściwościach wybuchowych, b) substancje i mieszaniny o właściwościach utleniających, c) substancje i mieszaniny skrajnie łatwopalne, d) substancje i mieszaniny wysoce łatwopalne, e) substancje i mieszaniny łatwopalne, f) substancje i mieszaniny bardzo toksyczne, g) substancje i mieszaniny toksyczne, h) substancje i mieszaniny szkodliwe, i) substancje i mieszaniny żrące, j) substancje i mieszaniny drażniące, k) substancje i mieszaniny uczulające, l) substancje i mieszaniny rakotwórcze, m) substancje i mieszaniny mutagenne, n) substancje i mieszaniny działające szkodliwie na rozrodczość, o) substancje i mieszaniny niebezpieczne dla środowiska. 3. Czynniki biologiczne: a) drobnoustroje komórkowe, w tym zmodyfikowane genetycznie, b) jednostki bezkomórkowe, zdolne do replikacji lub przenoszenia materiału genetycznego, w tym zmodyfikowane genetycznie, c) hodowle komórkowe, d) pasożyty wewnętrzne człowieka. 4. Czynniki psychofizyczne: a) obciążenia fizyczne (statyczne i dynamiczne), b) obciążenia psychonerwowe Ogólne sposoby zapobiegania ww. zagrożeniom, wraz z omówieniem działań profilaktycznych. a) Zasady i metody likwidacji lub ograniczenia oddziaływania czynników szkodliwych na pracowników. b) Środki ochrony zbiorowej i indywidualnej. 3. Zasady postępowania w razie wypadku w czasie pracy oraz w sytuacjach zagrożeń (np. pożaru, awarii), w tym zasady udzielania pierwszej pomocy w razie wypadku. Czas trwania: 2 godziny * 3.1. Postępowanie w przypadku wystąpienia wypadku przy pracy: a) Udzielenie poszkodowanemu pierwszej pomocy. b) Niezwłoczne powiadomienie bezpośredniego przełożonego. c) Zabezpieczenie miejsca wypadku Postępowanie w sytuacjach zagrożeń: a) Organizacja ochrony przeciwpożarowej. b) Zasady postępowania w przypadku pożaru. c) Podręczny sprzęt gaśniczy (rodzaje, zasada działania). d) Ewakuacja ludzi i mienia (drogi ewakuacyjne, znaki ewakuacyjne) Postępowanie w razie wypadku: a) Zasady udzielania pierwszej pomocy. b) Pierwsza pomoc w razie wypadku. c) Pierwsza pomoc w przypadku nagłych zachorowań. d) System pierwszej pomocy w zakładzie pracy. 4. Okoliczności i przyczyny charakterystycznych dla wykonywanej pracy wypadków przy pracy oraz związana z nimi profilaktyka. Organizacja stanowisk pracy. Czas trwania: 2 godziny * 4.1. Wypadki przy pracy i choroby zawodowe oraz świadczenia z nimi związane. Wprowadzeniem do powyższej części szkolenia jest przedstawienie przykładowych scenariuszy wypadków dla osób zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. W dalszej części szkolenia omawiane są następujące zagadnienia: a) Definicja wypadku przy pracy oraz wypadku traktowanego na równi z wypadkiem przy pracy. b) Definicja wypadku w drodze do pracy i z pracy. 14 ISO Serwis 3/2015

15 c) Omówienie głównych przyczyn wypadków przy pracy. d) Omówienie wypadków przy pracy zaistniałych w zakładzie pracy. e) Omówienie procedury przyznawania świadczeń przysługujących pracownikom w związku z wypadkiem przy pracy/wypadkiem w drodze do i z pracy. f) Omówienie procedury postępowania powypadkowego. g) Definicja choroby zawodowej. h) Omówienie procedury postępowania w przypadku podejrzenia choroby zawodowej. i) Omówienie procedury przyznawania świadczeń przysługujących pracownikom w związku ze stwierdzeniem choroby zawodowej. j) Omówienie wykazu chorób zawodowych w odniesieniu do prac na stanowiskach robotniczych Organizacja stanowisk pracy W powyższej części omawiane są następujące zagadnienia: a) Pojęcie ergonomii. ISO Serwis b) Organizacja stanowisk pracy zgodnie z zasadami ergonomii. c) Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy przy ręcznych pracach transportowych. d) Wymagania BHP oraz ergonomii dla maszyn i innych urządzeń technicznych. e) Charakterystyczne wypadki na stanowiskach robotniczych. f) Profilaktyka w zakresie wypadków przy pracy. Na koniec szkolenia jest wyznaczony czas na zadawanie pytań przez uczestników szkolenia i omówienie zagadnień, o których wyjaśnienie zwracają się uczestnicy szkolenia. 5. Sprawdzenie wiadomości Czas trwania: 15 minut RAZEM: 8 godzin lekcyjnych i 15 minut. *) W godzinach lekcyjnych trwających 45 minut. NOWY SZEF ISO Od początku roku ISO ma nowego prezydenta jest nim dr Zhang Xiaogang. W swojej 35 letniej zawodowej karierze pełnił wiele funkcji kierowniczych oraz brał udział wielu projektach badawczych. Nowy prezydent był także Przewodniczącym Światowego Stowarzyszenia Stali oraz przez 13 lat komitetu technicznego ISO/TC17/SC17 7 Steel wire rod and wire products. W swoich planach podkreślił, że rok 2015 jest ostatnim rokiem realizacji planu ISO i jednocześnie kluczowym dla stworzenia planu strategicznego na lata Wśród priorytetów które przedstawił należy zwrócić uwagę m.in. na: l poprawę postrzegania normy ISO, tak aby stała się najczęściej wybieraną normą oraz podjęcie działań na rzecz zwiększenia świadomości przedsiębiorców o korzyściach wynikających z wprowadzenia normy ISO; l wzrost znaczenia normy ISO w celu zwiększenia roli tej normy w procesie normalizacji, szczególnie w takich obszarach jak nowe źródła energii, nowe materiały, inteligentne miasta; l oszczędność energii i ochrona środowiska, biotechnologia, IT, bezpieczeństwo publiczne, ład społeczny, usługi publiczne itp; l promowanie współpracy między ISO a innymi organizacjami opracowującymi normy po aby usunąć luki między powstającymi wytycznymi; l nieustająca poprawa procesów związanych z normami ISO oraz pełne wykorzystanie mediów społecznościowch w procesie tworzenia norm aktualnych, efektywnych mających istotny wpływ na przedsiębiorstwa. u Redakcja Akademia Dashofera wiedza i umiejętności, których potrzebujesz! Zapewniamy: l Seminaria otwarte i zamknięte l Wysoki poziom merytoryczny zajęć l Warsztaty i możliwość dyskusji z wykładowcą l Komfort zadawania pytań l Niewielkie grupy uczestników Seminaria między innymi z zakresu: budownictwa, budżetówki, ochrony środowiska, przemysłu, szkolnictwa, transportu i logistyki. Więcej informacji znajdą Państwo na stronie: ISO Serwis 3/

16 ISO Serwis Do czego można wykorzystać listę znaczących zagrożeń? Odpowiednie wykorzystanie listy znaczących zagrożeń w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy ma dla tego systemu kluczowe znaczenie. Wykaz ten powinien być stosowany w każdym elemencie systemu zbudowanego według normy PN-N-18001:2004: l polityka bhp: w polityce powinno znaleźć się odniesienie do znaczących zagrożeń, nie muszą oczywiście być w niej ujęte wszystkie, ale należy podkreślić, które mamy szczególnie na uwadze; l wymagania prawne i inne: według listy znaczą - cych zagrożeń powinniśmy ustalać wymagania prawne i inne, które dotyczą działalności firmy; te dwa zagadnienia będą się wzajemnie uzupełniały, gdyż z drugiej strony wykorzystujemy wymagania prawne do ustalania zagrożeń znaczących; l cele ogólne i szczegółowe: opracowując plan poprawy warunków pracy przez ustalenie celów, uwzględniamy listę znaczących zagrożeń, analizując możliwość ograniczenia lub redukcji zagrożeń; l struktura, odpowiedzialności i uprawnienia: wykaz znaczących zagrożeń określa, jakie kwalifikacje i uprawnienia muszą posiadać pracownicy do wykonywania prac szczególnie niebezpiecznych; l szkolenia: określając potrzeby szkoleniowe pracowników, uwzględniamy personel kluczowy, wykonujący prace związane z znaczącymi zagrożeniami; l komunikowanie się: opracowując procedurę komunikowania się m.in. na podstawie listy znaczących zagrożeń, ustalamy, jakie i do kogo powinniśmy skierować informacje w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy; l dokumentacja: na podstawie wykazu znaczących zagrożeń określamy niezbędną dokumentację i zapisy do sterowania operacyjnego; l monitorowanie: planując monitorowanie, powin - niśmy uwzględnić wszystkie znaczące zagrożenia ujęte w wykazie; l audytowanie: na podstawie wykazu zagrożeń znaczących ustalimy harmonogram audytów w celu przeprowadzenia badania zgodności sposobu wykonywania prac szczególnie niebezpiecznych z wymaganiami prawnymi. u Redakcja Chciałbyś dowiedzieć się więcej na wybrany temat? Potrzebujesz wskazówek, wyjaśnienia konkretnej kwestii? Skorzystaj z pomocy naszych ekspertów! Wyślij pytanie faksem, pocztą elektroniczną lub wypełnij Kartę Pytań odpowiedź znajdziesz w kolejnych numerach. ISO Ser wis Wszyst ko o nor mach oraz sys te mach za rzą dza nia ja kością on -l ine Wydawca: Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o, ul. Bieżanowska 7, Warszawa tel. (+48 22) , , faks , Redaktor odpowiedzialny: Agnieszka Zakrzewska-Skrzydło, zakrzewska@dashofer.pl, Redakcja i korekta techniczna: Agnieszka Zakrzewska-Skrzydło, Skład: SK STUDIO Prenumerata: kwartalna 79 PLN + 23% VAT, roczna 284,40 PLN + 23% VAT Wpłaty kierować na rachunek: Verlag Dashofer Sp. z o.o. Bank Handlowy SA, nr Redakcja odpowiada na łamach miesięcznika na wybrane pytania Czytelników przesłane do redakcji faksem lub pocztą. Copyright 2013 Dashöfer Holding Ltd & Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa Wszystkie prawa zastrzeżone. Przedruk w całości lub we fragmentach i rozpowszechnianie bez zgody wydawcy zabronione. Ze względu na stałe zmiany w polskim prawie oraz niejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialności za zamieszczone informacje. 16 ISO Serwis 3/2015