Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)"

Transkrypt

1 Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) System TQM różni się od norm ISO 9000 tym, że jego zasad nie skodyfikowano w normach. Ogólnie można stwierdzić, że jest to kompendium technik zarządczych, służących doskonaleniu jakości, które są stosowane w głównych firmach japońskich, europejskich i amerykańskich, a które powstały dzięki kreatywności i pomysłowości ich twórców. Z tego powodu zasady i metodologia TQM są bardziej zróżnicowane i trudniejsze do zrozumienia, niż zarządzanie jakością oparte na standardowym systemie, jakim jest ISO TQM stanowi podejście do zarządzania, którego celem jest promowanie stabilnego i ciągłego wzrostu organizacji przez angażowanie wszystkich jej członków w sprawy ekonomicznego tworzenia jakości, której życzą sobie klienci. Istnieją różne drogi dochodzenia do skutecznego TQM, które ogólnie można podzielić następująco: Jeśli członkowie firmy posiadają odpowiednie kompetencje techniczno-organizacyjne, są zaangażowani i potrafią przewidywać potrzeby klientów oraz ustalić właściwą strategię, to firma ma szansę ciągłego rozwoju, w trakcie, którego stale doskonali swój system zarządzania, który powoduje wejście firmy na drogę stałego doskonalenia, charakterystyczną dla TQM. 1. Firmy, które z powodzeniem opracowały i wdrożyły standardowy system, jakości typu ISO 9000, mogą go rozwijać i doskonalić, kierując się wytycznymi kryterium Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) (lub podobnych w innych krajach, np. M. Baldrige a w USA, Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) w Unii Europejskiej, E. Deminga w Japonii). Kryteria te, zastosowane do najważniejszych dziedzin działalności, umożliwiają stałe i ciągłe doskonalenie firmy oraz jej systemu zarządzania. 2. Firmy japońskie swoje systemy TQM budowały na podstawie wspólnych celów i zasad, posługując się wspólnym językiem, tzn.: wspólny cel - ekonomiczne osiąganie, jakości, jakiej żąda klient, przez cały personel firmy, od najwyższego kierownictwa do szeregowego pracownika; wspólny język - zrozumienie znaczenia procesu, wymagań klienta wewnętrznego, opieranie się w działaniach na faktach i informacjach z kontroli u źródeł, zapobieganiu, a nie usuwaniu niezgodności przy poszanowaniu aspektów ludzkich; wspólne zasady - stosowanie narzędzi statystycznych, nowoczesnych metod rozwiązywania problemów, postępowania w działaniach doskonalących według cyklu PDCA i powtarzanie go, opieranie sądów na faktach. Mimo różnych dróg dochodzenia do TQM systemy takie charakteryzują się wieloma cechami wspólnymi, z dominacją tych czynników, które w różnych sytuacjach mogły się okazać czynnikami priorytetowymi lub były wynikiem wzmacniania silnych stron organizacji. Źródłem dobrego zarządzania jest jego filozofia, tzn. sposób podejścia i sposób myślenia, wywołujący zmiany mentalności. Filozofia zarządzania w TQM może być wyrażona następującymi działaniami: 1. Działalność firmy należy podporządkować wymaganiom klientów zewnętrznych i

2 wewnętrznych. 2. Działalność firmy powinna zapewniać efektywne funkcjonowanie podstawowych i pomocniczych procesów, którymi należy skutecznie sterować. 3. System zarządzania powinien sprzyjać wyjawianiu i rozwiązywaniu problemów oraz powszechnemu przekonaniu o konieczności ciągłego usprawniania. 4. System zarządzania powinien stymulować rozwój i poprawę kwalifikacji pracowników oraz tworzyć warunki pełnego wykorzystania ich potencjału intelektualnego. Według prof. T. Ikezawy specyficzne koncepcje i metody TQM można wyrazić czteroliterową sekwencją SQCT, co oznacza: 1. S (Statistical) - statystyczny sposób myślenia, polegający na śledzeniu operacji i procesów oraz poszukiwaniu odchyleń od stanu pożądanego. Dane należy stratyfikować (porządkować) i wykorzystywać do uruchamiania działań korygujących. 2. Q (Quality) - koncepcja zapewnienia, jakości w celu zadowolenia klienta zewnętrznego i wewnętrznego przez przemyślane projektowanie wyrobu lub usług i rzetelne ich wykonanie w warunkach wykluczających błędy lub nie-zgodności. 3. C (Control) - koncepcja sterowania procesem przez wykrywanie niezgodności i ich korygowanie, przez przewidywanie możliwych niezgodności i wcześniejsze zapobieganie lub przez wykrywanie kierunków zmian procesów i na tej podstawie prognozowanie ewentualnych przyszłych niezgodności oraz wcześniejsze zapobieganie. 4. T (Total) - koncepcja sytemu totalnego, przewidującego objęcie systemem wszystkich pracowników i komórek przedsiębiorstwa, podporządkowanie wszystkich funkcji priorytetowym celom jakościowym, ustanowienie komunikacji i współpracy w układzie pionowym oraz poziomym. Aby poszczególne działania podejmowane w ramach TQM naprawdę zakorzeniły się w organizacji, powinny być prowadzone w sposób systematyczny, metodyczny i ciągły, a ich wyniki powinny być wprowadzane do systemu standardów postępowania (procedury, instrukcje, normy zakładowe i in.). Najlepszym sposobem osiągania tego jest ścisłe trzymanie się cyklu Deminga PDCA. Oznacza to, że trzeba czytelnie określić cele doskonalenia (Pi) i sformułować plany ich osiągania (P2), przygotować załogę do ich realizacji (Di) i wykonać zgodnie z planem (D2), po czym sprawdzić zgodność wyników z założonym planem (Ci) i jeśli zachodzi konieczność - wprowadzić działania korygujące (C2), po czym przystąpić do działania (A), opracowując przy tym cykl następnego doskonalenia. W celu zachęcenia przedsiębiorstw mających certyfikowany system ISO 9000 do dalszych wysiłków na rzecz twórczego rozwoju tego systemu EFQM opracowała kryteria mające wskazać stopień kompleksowości systemu oraz ustanowiła Europejską Nagrodę Jakości, obecnie nazywaną Europejską Nagrodą Doskonałości, która jest przyznawana firmom w największym stopniu spełniającym ustanowione kryteria. Ocena stopnia spełnienia jest dokonywana dwuetapowo: najpierw firma dokonuje samooceny i wyniki przesyła do EFQM, a następnie auditorzy EFQM dokonują weryfikacji arkusza samooceny u najlepszych w celu wyłonienia zwycięzcy. Podstawowe kryteria ustanowione przez EFQM, wskazujące kierunki głównych działań w przedsiębiorstwie, są następujące (w nawiasie ich procentowy udział w maksymalnej ocenie

3 całkowitej): 1. Przywództwo (10%) - oznaczające, że kierownictwo jest inicjatorem działań projakościowych, inspiruje i wspiera takie działania u podwładnych, umiejętnie ustala zadania firmy i harmonizuje współpracę z klientami i dostawcami. 2. Polityka i strategia (8%) - oznaczające istnienie poprawnie sformułowanej polityki i strategii firmy oraz jej pochodnych w odniesieniu do konkurencyjności i jakości (doskonałości) oraz skutecznego sposobu wdrażania ich w praktycznej działalności firmy. 3. Zarządzanie ludźmi (9%) - oznaczające, że w firmie istnieją skuteczne mechanizmy i systemy zarządzania umożliwiające rozwój pracowników, zwłaszcza ich kreatywności; są oni motywowani do działań projakościowych i na rzecz firmy, prowadzone są działania mające na celu polepszenie stopnia ich zadowolenia, 4. Zasoby (9%) - oznaczające, że w firmie istnieją skuteczne sposoby zarządzania zasobami, które pozwalają na ich minimalizację, optymalną alokację, racjonalne wykorzystywanie i maksymalizację ich produktywności. Dotyczy to zwłaszcza zasobów intelektualnych, finansowych, środków trwałych, materiałów. 5. Procesy (14%) - oznaczające, że przedsiębiorstwo potrafi skutecznie identyfikować swoje główne i pomocnicze procesy, że procesy są odpowiednio opisane i zorganizowane jest właściwe zarządzanie nimi, umożliwiające stałe ich doskonalenie oraz że stosuje się mierniki jakości i produktywności procesów. Grupa tych pierwszych pięciu kryteriów charakteryzuje potencjał przedsiębiorstwa i łącznie stanowi połowę możliwych do uzyskania punktów w ocenie (do 500 punktów, proporcjonalnych procentowym udziałom). Dalsze cztery kryteria dotyczą oceny wyników działalności firmy i są następujące: 6. Zadowolenie klientów (20%) - oznaczające, że firma prowadzi aktywne ba-dania potrzeb klientów zewnętrznych oraz ich satysfakcji z użytkowania sprzedanych wyrobów lub usług, a także, że badania takie są okresowo powtarzane, mają odpowiednie mierniki ilościowe, i że w firmie istnieje skuteczny system wykorzystywania wyników tych badań, transformujący wymagania klientów w cechy oferowanych produktów. 7. Zadowolenie pracowników (9%) - oznaczające, że są prowadzone badania stopnia tego zadowolenia (dotyczy to również dostawców, którzy pośrednio również uczestniczą w realizacji procesów firmy), oceny zadowolenia, system zaś zarządzania pracownikami pozwala na doskonalenie warunków prascy, warunków socjalnych, promuje i nagradza osiągnięcia oraz sprzyja tworzeniu bezstresowych warunków pracy i wzrostowi zadowolenia pracowników. 8. Wpływ na społeczność (6%) - oznaczające, że przedsiębiorstwo prowadzi globalną i zintegrowaną współpracę z lokalną społecznością i władzami, tzn. z całym otoczeniem, szczególnie w zakresie ochrony środowiska, bezpieczeństwa, wspomagania inicjatyw lokalnych, wywiązywania się z obowiązków względem władz, udzielania pomocy na cele użyteczne itp. 9. Wyniki biznesowe (15%) - oznaczające, że działalność przedsiębiorstwa generuje zyski, jest

4 rentowna, charakteryzuje się dobrą produktywnością przedsiębiorstwo planuje rozwój przez odpowiednie i trafne inwestycje, a podziały dochodów i zysków są dokonywane z uwzględnieniem obecnych i przyszłych potrzeb. W każdym kryterium opracowano konkretne pytania, ich zaś spełnienie jest oceniane w procentach (0, 25, 50, 75 i 100%), przy czym mogą być również stosowane wartości pośrednie. Przy obliczaniu oceny łącznej przedsiębiorstwa stosuje się dla każdego kryterium (procentowy stopień spełnienia) odpowiedni współczynnik wagowy (dla kolejnych kryteriów od 1 do 9 wynoszą one: 1,0; 0,8. 0,9; 0,9; 1,4; 2,0; 0,9; 0,6 i 1,5). Prowadząc działalność do maksymalnego spełnienia tych kryteriów, przedsiębiorstwo będzie skutecznie budowało i wdrażało system TQM. Skuteczny system TQM może być zbudowany na podstawie 14 zasad E. Deminga (rozdz. 1.) oraz kryteriów wyszczególnionych w japońskiej nagrodzie, jakości im. E. Deminga, do których należą: 0. Przywództwo najwyższego kierownictwa, wizja i strategie organizacji. 1. Struktura organizacyjna TQM obejmująca: działania, zarządzanie codzienne i przez politykę, powiązania z ISO 9000 i ISO oraz innymi systemami. 2. System zapewnienia jakości, rozwój nowych produktów i technologii, sterowanie procesami, ocena jakości i audity, nadzór nad cyklem życia produktu oraz zarządzanie zakupami, podwykonawcami i dystrybucją. 3. System zarządzania elementami biznesu, zarządzanie międzywydziałowe, zarządzanie przez koszty, zarządzanie wielkością dostaw, środowiskiem, bezpieczeństwem i higieną pracy. 4. Rozwój zasobów ludzkich (edukacja, szkolenia, udział w zarządzaniu). 5. Efektywne wykorzystanie informacji - umiejscowienie informacji w zarządzaniu, systemy informacyjne, wspomaganie analiz i decyzji, zarządzanie standaryzacją i konfiguracjami. 6. Koncepcje i wartości TQM - jakość, utrzymywanie i usprawnianie, szacunek dla ludzi. 7. Metody naukowe - główne technologie, szybkość reagowania, żywotność. 8. Wsparcie i realizacja celów organizacji - relacje z klientami, personelem, dostawami, udziałowcami i społeczeństwem, realizacja misji i zapewnienie zysku. W różnych przedsiębiorstwach budowane systemy TQM mogą stanowić określoną integrację różnych kryteriów japońskiego TQM, kryteriów EFQM, własnych propozycji lub rozwinięć systemów standardowych typu ISO 9000 i podobnych. W niektórych polskich przedsiębiorstwach jest lansowany tzw. kodeks 5K, co oznacza najważniejsze elementy TQM, do których należą: Klient - jego potrzeby, wymagania i sposoby spełnienia; Koszty - konieczność ich minimalizacji przy zachowaniu satysfakcjonującej jakości; Komunikacja - w sensie generacji potrzebnych danych źródłowych, ich przetwarzanie i dostarczanie tam, gdzie są potrzebne;

5 Kreatywność personelu - przez odpowiednie systemy motywowania i angażowania; Kultura - jako konieczność ciągłych zmian i akceptacji nowych wymagań, postaw, zaangażowania. Istnieje wiele proponowanych definicji TQM, z których przytoczymy dwie. Pierwsza, prof. Z. Kłosa: TQM to sposób zarządzania przedsiębiorstwem, charakteryzujący się: podejściem systemowym, zorientowaniem na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i trwałej poprawy, aktywnym zespołowym działaniem całego personelu i kierownictwa, który ma na celu zaspokojenie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości, przez wykorzystanie ludzi i stosowanych metod ilościowych do: oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa; poprawy dostaw (materiałów, usług) z zewnątrz do przedsiębiorstwa i który stanowi kulturową zmianę stylu działalności przedsiębiorstwa. Druga definicja pochodzi z normy japońskiej JICZX i jest następująca: TQM to system środków umożliwiających ekonomiczne produkowanie wyrobów lub wytwarzanie usług, które spełniają wymagania klienta. Efektywne wdrożenie tego systemu wymaga współpracy wszystkich ludzi w organizacji i we wszystkich obszarach działania organizacji (badania rynku, badania i rozdwój, planowanie produktu, projektowanie, przygotowanie produkcji, zakupy, zarządzanie dostawami, wytwarzanie, inspekcje, sprzedaż i obsługa posprzedażna, kontrola finansowa, administracja personelem, szkolenia i edukacja). Zarządzanie jakością rozumiane w ten sposób jest zwane sterowaniem jakością w skali całej firmy lub kompleksowym sterowaniem jakością. Metody i systemy wspomagania TQM Skuteczne wdrożenie i utrzymanie TQM zakłada stałe zaangażowanie wszystkich w proces doskonalenia. Proste sposoby doskonalenia są wykorzystywane w systemach zgodnych z ISO 9000 i pokrewnych (np. tradycyjne i no-we narzędzia projakościowe, metody statystycznego sterowania procesem, zarządzanie procesowe itp.), lecz dalszy postęp w działalności przedsiębiorstwa wymaga opanowania i wdrożenia bardziej złożonych metod, technik oraz systemów analiz, doskonalenia i zarządzania. W tym celu opracowano teoretycznie i sprawdzono praktycznie wiele sposobów działań projakościowych, z których każde przedsiębiorstwo może wybrać i stosować sposoby dla siebie najbardziej przydatne, z uwzględnieniem wielkości, specyfiki biznesu, poziomu kultury technicznej i ogólnej. Do ważniejszych sposobów wspomagania TQM można zaliczyć: 1. Perfekcyjne i powszechne stosowanie metod statystycznych w procesach produkcyjnych, do których można zaliczyć: kontrolę wyrywkową stosowalnie kart kontrolnych i arkuszy kontrolnych, histogramów, analizy Pareto-Lorentza, analizy korelacyjne, stratyfikację danych, badania zdatności maszyn i procesów, metody planowania eksperymentów, gromadzenie danych statystycznych i ich wykorzystywanie do planowania oraz prognozowania i in. Spośród znanych metod szczególnie

6 zalecane mogą być następujące: a) Rozwinięcie funkcji, jakości QFD (Quality Function Deployment) jako metoda uzyskiwania wysokiej, jakości opracowań projektowych, w której bada się i uwzględnia wymagania klienta, rozwiązania konkurencyjne, alternatywy rozwiązań ekonomiczne i racjonalne do zastosowania. Mimo określonej złożoności i konieczności przyuczenia zespołów do stosowania tej metody umożliwia ona znaczną poprawę jakości opracowań projektowych. b) Analiza przyczyn i skutków uszkodzeń FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) i analiza drzewa niezdatności FTA (Fault Tree Analysis), które umożliwiają krytyczną ocenę opracowanych projektów (konstrukcyjnych, technologicznych i in.) w celu wyjawienia ewentualnych błędów, ich usuwania i poprawianie w ten sposób poziomu niezawodności obiektu analizy po jego wykonaniu. Metoda FMEA jako obligatoryjna jest stosowana w systemach QS 9000 i innych. Do jej stosowania również konieczne jest przeszkolenie odpowiednich zespołów, zapewnienie im odpowiedniego treningu oraz warunków systematycznego przeprowadzania. c) Planowanie nowych produktów za pomocą tzw. siedmiu narządzi planowania (opracowane w Japonii), do których zalicza się: wywiady grupowe (badania klientów i konkurencji); kwestionariusze (zestawy i wykazy pożądanych cech); pozycjonowanie (ustalanie współczynników wagowych cech); listę kontrolną pomysłów (opracowanie alternatywnych rozwiązań); tabelę pomysłów (ocena kosztów i szeregowanie rozwiązań); analizę połączeń współzależności (konkurencyjności - cech - rozwiązań); tabelę jakości wybranego wariantu (jako część QFD). Podejście do planowania nowych produktów powinno być poprzedzone staranną analizą strategiczną z wykorzystaniem dostępnych metod. d) Stosowanie koncepcji tzw. sześciu sigm do oceny jakości stosowanych procesów i działań na rzecz ich poprawy. W koncepcji tej, wprowadzonej w końcu lat osiemdziesiątych przez firmę Motorola, przyjmuje się, że aby uniknąć niezgodności wskutek pojawiających się w procesach wytwórczych błędów przypadkowych lub systematycznych (te ostatnie mogą przesuwać wartość średnią parametrów o 1,5 sigmy), należy tak dobierać urządzenia wytwórcze, aby ich współczynnik Cp był równy lub większy od 2, tzn. rozproszenie powodowane w procesie powinno się mieścić w zakresie połowy dopuszczalnej tolerancji wykonywanego parametru (druga połowa tolerancji to zapas na przesunięcia strefy rozproszenia wskutek możliwych zakłóceń procesu). Taka koncepcja wymaga bardzo starannego wyboru wyposażenia, oprzyrządowania, narzędzi i parametrów procesu oraz projektowania technologii z uwzględnieniem takich ograniczeń. Wymaga to również racjonalnego (optymalnego) ustalania tolerancji wykonywanych parametrów - są to maksymalne tolerancje zapewniające poprawną pracę elementu w wyrobie.

7 2. Benchmarking - porównanie z konkurencją. Jest to zalecany stały element zarządzania pozwalający ocenić stan firmy lub jej produktów na tle konkurencji, a następnie wykorzystać zdobytą wiedzę do opracowania planu doskonalenia. Zakłada on konieczność uczenia się od najlepszych i naśladowanie ich osiągnięć, po twórczym przetransponowaniu do warunków własnego przedsiębiorstwa. Przedmiotem porównań przede wszystkim powinny być słabe strony funkcjonowania przedsiębiorstwa, aby można je było szybko i względnie tanio po-prawić. Mogą to być struktury organizacyjne, miejsca pracy, produkty, usługi, komponenty, aktywność pracowników, stopień doskonałości procesów, cykle produkcyjne, produktywność i in. Spotyka się trzy rodzaje benchmarkingu: a) Wewnętrzny - wykonywany w ramach jednego przedsiębiorstwa, w którym różne jednostki mogły osiągnąć różny stopień sprawności w podobnych działaniach. Identyfikacja takich osiągnięć i ich przenoszenie do innych jednostek jest stosunkowo łatwe, ze względu na możliwość dostępu do źródeł informacji, lecz obserwowane i przenoszone osiągnięcia mogą być niewystarczające do sprostania konkurencji. b) Konkurencyjny - polegający na zbieraniu danych o najgroźniejszych konkurentach, co może nastręczać szereg trudności, a informacje są przeważnie niepełne i ograniczone. Pozwala on na dokładne wyznaczenie swojej pozycji wśród konkurentów oraz podjęcie działań o strategicznym znaczeniu dla firmy (w przypadku pozyskania odpowiednich informacji). c) Funkcjonalny - odnoszący się do określonych funkcji, których realizację można zaobserwować w firmach niekonkurencyjnych, z którymi nawiążemy odpowiednie kontakty i współpracę. Umożliwia to zapoznanie się z innowacyjnymi rozwiązaniami, jednak ich bezpośrednie przeniesienie do firmy może nastręczać trudności i wymaga żmudnej adaptacji oraz wdrażania. Proces porównywania składa się przeważnie z następujących pięciu etapów: określenie przedmiotu porównywania (wyroby, procesy, organizacja, kultura, szkolenie itp.); wybór obiektu porównywania (przodujące własne jednostki, bezpośredni konkurenci, firmy spoza branży, z którymi zamierzamy wymieniać się do-świadczeniami), z którymi zamierzamy się porównywać, które posiadają osiągnięcia w interesującej nas dziedzinie; wybór lub opracowanie odpowiednich mierników (jakościowych i ilościowych) dla oceny interesujących nas osiągnięć i umożliwienia porównania ze stanem własnym; badanie, ocena i porównanie sytuacji u rozpatrywanego obiektu z własną sytuacją oraz wskazanie jego zalet i ewentualnych wad; na podstawie uzyskanych informacji opracowanie planu, harmonogramu i sposobów postępowania u siebie w celu uzyskania znacznej poprawy w za-kresie rozpatrywanego przedmiotu porównywania. Opracowane i wdrażane przedsięwzięcia powinny być śledzone oraz okresowo oceniane pod względem skuteczności w realizacji zamierzonych celów. Skuteczny benchmarking pozwala szybko i tanio ulepszać słabe strony firmy lub wzmacniać te, które uważamy za średnie lub silne. Z tych

8 względów powinien być stałym elementem w strukturze TQM. 3. Kompleksowe produktywne utrzymanie maszyn - TPM (Total Productive Maintenance) - jest podsystemem zarządzania posiadanymi środkami techniczno- produkcyjnymi w celu zapewnienia ich bezawaryjnego i ekonomicznego funkcjonowania, po raz pierwszy wdrożonym w Japonii w 1971 r. przez S. Nakajamę. Jest to innowacyjny system utrzymania i konserwacji maszyn oraz urządzeń wymagający od pracowników samodzielnego przeglądu maszyn. W systemie tym głównym punktem zainteresowania przedsiębiorstwa jest operator i jego działanie, a nie jak dotychczas - same rozwiązania techniczne. Koncepcja TPM obejmuje pełny cykl życia urządzeń i takie zagadnienia w cyklu, jak: eksploatacja, kontrola, konserwacja, naprawy, diagnostyka, projektowanie oraz wykonanie maszyn i urządzeń. Dane statystyczne wskazują, że 80% kosztów pełnego cyklu życia urządzeń ustala się na etapie od projektowania do uruchomienia maszyny, natomiast koszty związane z eksploatacją (konserwacje, naprawy) często znacznie przewyższają cenę zakupu urządzenia. Celem systemu TPM jest niedopuszczenie do pogorszenia stanu maszyny lub wystąpienia awarii poprzez odpowiednio zaplanowane działania profiłaktyczno-zapobiegawcze. System TPM obejmuje każdego pracownika firmy, zaczynając od najwyższego kierownictwa, aż do robotnika, poprzez odpowiednie działania stymulujące. Celem TPM jest wyeliminowanie sześciu poważnych czynników odpowiedzialnych za powstanie strat, tzn.: przestojów maszyn spowodowanych awariami; przestojów koniecznych na przezbrajanie i ustawianie; strat przy biegu jałowym i krótkotrwałych blokadach; strat wskutek niewykorzystywania możliwości pracy urządzeń; strat powodowanych wadami procesu, poprawianiem braków, pogorszeniem jakości, nadmiernymi odpadami, spadku wydajności ze względu na częste rozruchy (oczekiwanie na stabilizację procesu po rozruchu). W celu opracowania i wdrożenia systemu TPM konieczne jest spełnienie następujących wymagań: usunięcie sześciu najważniejszych rodzajów strat w celu poprawy skuteczności funkcjonowania urządzenia; przygotowanie programu zapewniającego autonomiczną realizację prac konserwacyjnych i utrzymania; zaplanowanie programu działań komórki odpowiedzialnej za prowadzenie prac konserwacyjnych i utrzymania; urządzeń; poprawa umiejętności personelu zajmującego się obsługą utrzymaniem i konserwacją zarządzanie urządzeniami i maszynami od samego początku ich cyklu życia.

9 Tryb wdrażania i realizacji koncepcji TPM musi uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa oraz podział zadań, który powinien być następujący: wynagradzania; kierownictwo firmy powinno ustalić cele, środki, struktury organizacyjne i systemy kierownictwo wydziału zapewnia komunikację, koordynację, współpracę i rozwój zasobów; szef produkcji organizuje zespoły robocze, szkolenia i stymuluje pracowników do działań; wykonawcy pracują zespołowo nad poprawą jakości i produktywności. Proces wdrażania TPM składa się z czterech zasadniczych etapów: a) przygotowanie wstępne, w którym informuje się pracowników, prowadzi szkolenia i przygotowuje strukturę organizacyjną ustala cele i założenia TPM oraz opracowuje ramowy plan wdrożenia TPM; b) działania przygotowawcze, obejmujące rozpoczęcie oficjalne programu i jego konkretyzację; c) rozwój i realizacja systemu TPM, w którym poprawia się funkcjonowanie elementów i maszyn, opracowuje autonomiczne plany prac konserwacyjnych i utrzymania maszyn oraz komórek organizacyjnych, szkoli się operatorów oraz planuje się optymalizację działań i pracy nowych urządzeń; d) etap stabilizacji - polegający na perfekcyjnej realizacji i doskonaleniu systemu TPM. Opracowanie i wdrożenie systemu wymaga odpowiedniego wspomagania komputerowego rejestracji, przechowywania i korzystania z danych dotyczących dotychczasowej awaryjności, cykli i kosztów napraw, możliwych do zdiagnozowania objawów postępujących procesów zużyciowo-starzeniowych pozwalających na dokonywanie prognoz i poprawne planowanie. Przyrost tych informacji w systemie umożliwia poprawę jego funkcjonowania. TPM uwzględnia również kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy. Zapewnienie poprawnego funkcjonowania maszyn sprzyja realizacji strategicznych celów firmy oraz rozwojowi TQM. 4. Zarządzanie przez czas - TBM (Time Based Management). Jeszcze Ford w 1921 r. wskazywał, że ze wszystkiego marnotrawstwa najtrudniejsze do 1 naprawienia jest marnotrawstwo czasu. Straconego czasu nie da się nadrobić i ponownie zużytkować. Czas ma duże znaczenie jako wielkość sterująca, gdyż wpływa bezpośrednio na koszty, jakość, konkurencyjność, produktywność itp. Z tych względów należy eliminować wszystkie działania, które klientom nie przynoszą zwiększenia wartości. Badania (w USA) wykazały, że przedsiębiorstwo, które reaguje 3-4 razy szybciej niż konkurencja, prawie i zawsze rozwija się trzy razy szybciej i podwaja swoją rentowność w stosunku do pozostałych konkurentów. Istota TBM polega na tym, że czas jest wprowadzany jako strategiczna broń przeciwko konkurencji. Decydujący dla ostatecznego wyniku jest nie tylko pomysł (idea, jakość wyrobu), lecz również czas, w którym zostanie opracowany, wyprodukowany i wprowadzony na rynek. Wymaga to myślenia nie tyle w aspekcie pojedynczych czynności, ale o całym procesie w celu osiągnięcia i polepszenia procesu. Wskutek skracania cykli życia wyrobu nie można nadrobić zbyt późnego wejścia na rynek z wyrobami, przy czym już przy pierwszym wejściu jakość musi być spełniona w 100%. System TBM polega na zmniejszaniu nakładów czasu we wszystkich obszarach i na wszystkich poziomach produkcji przedsiębiorstwa, tzn. od prac rozwojowych aż do sprzedaży. Przyśpieszone działania prowadzą do

10 częściowego zredukowania unieruchomionych zapasów, a tym samym obniżenia kosztów. Jeśli przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania klienta tuż po jego decyzji zakupu określonego towaru, to może ono podnieść cenę niekiedy o 100%. Realizując zamówienia szybciej od konkurencji, może liczyć na więcej klientów kupujących po wyższej cenie. Dążenie do skracania czasu i obniżania kosztów powoduje wzrost znaczenia innowacji technicznych i szybkiego ich wdrażania, w tym m.in. uruchamiania produkcji wyrobów nowej generacji, co umożliwia wcześniejsze wejście z nimi na rynek niż konkurenci. Zagadnienie staje się szczególnie ważne obecnie ze względu na skracający się cykl życia wyrobów i wydłużający się cykl opracowania nowego (ze względu na złożoność). Na przykład w przemyśle elektronicznym czas opracowania nowego wyrobu przewyższa już czas jego życia na rynku. Przeważnie cena nowego wyrobu może być znaczna, a u producenta koszty ulegają obniżeniu w miarę wzrostu sprzedaży (przy podwojeniu sprzedaży koszty obniżają się o 20-30%). Wchodzenie na rynek nowych konkurentów po woduje obniżenie ceny i przy pewnym ich poziomie trudno jest uzyskać zwrot nakładów i zysk, gdy wystąpią opóźnienia. Istnieje wiele sposobów oszczędzania czasu w cyklu projektowania i wytwarzania wyrobów. Do najważniejszych można zaliczyć: sprawne służby marketingowe i serwisowe, umożliwiające skuteczne badania potrzeb klientów i formułowanie założeń nowych wyrobów; częste stosowanie różnorodnych form komputerowego wspomagania prac projektowych oraz stosowania technik umożliwiających ulepszanie projektów (DFMA, DFA, DFR, QFD, FMEA i in.); sprawnie działający system zarządzania jakością, zapewniający kwalifikowanych i kompetentnych wykonawców, planowanie, organizowanie i nadzorowanie prac związanych z rozruchem produkcji i skuteczne sterowanie jakością w trakcie projektowania, wytwarzania, badań itp.; dobór i zapewnienie wyposażenia technologicznego o dużej elastyczności i wydajności - sterowanie programowe, modularyzacja wyrobów i wyposażenia, normalizacja i unifikacja w produkcji, typizacja oraz obróbka grupowa itp.; stosowanie metody jednoczesności projektowania i prac poprojektowych SE (Simullaneous Engineering), umożliwiających znaczne oszczędności czasu; usprawnienie obiegu informacji, dokumentacji i decyzji oraz ograniczenie centralizacji - decentralizacja uprawnień skraca cykle decyzyjne; eliminacja wad, pomyłek, niezgodności, braków kompetencji i niedociągnięć organizacyjnych, powodujących przestoje, powtórne wykonawstwo, bezproduktywne oczekiwanie na decyzję i in., które wydłużają cykle realizacyjne. Stosowanie takich przedsięwzięć sprzyja poprawie rentowności, przy czym należy rozpatrywać całość jako koszty, jakość i szybkość reakcji. Zarządzanie TBM powinno być powiązane ze strategią przedsiębiorstwa. Konieczne jest znalezienie optymalnych proporcji między programem produkcyjnym, różnorodnością wyrobów a nakładami czasowymi, tak aby można było zminimalizować ponoszone nakłady przy zagwarantowaniu wymagań jakościowych. Skutecznym sposobem redukcji czasu przygotowania produkcji jest tzw. projektowanie jednoczesne SE

11 (Simultaneous Engineering), nazywane również projektowaniem współbieżnym (Concurrent Engineering). Jest to metoda organizacji prac przygotowawczych do uruchomienia produkcji nowego wyrobu, w której poszczególne etapy konstruowania, wykonania i badania prototypu, poprawki i korekcje, a następnie uruchamianie produkcji nie są realizowane ko-lejno, lecz w miarę możliwości z pokrywaniem się poszczególnych etapów. Aby zapewnić taką współbieżność projektowania, każdy projekt jest opracowywany przez interdyscyplinarną grupę składającą się z: konsultantów, technologów, pracowników marketingu czy kalkulacji kosztów, przedstawicieli ważniejszych dostawców. Umożliwia to jednoczesne projektowanie, wykorzystanie różnych technik do doskonalenia projektów wyrobów i odpowiadających im procesów produkcyjnych we wszystkich etapach cyklu życia wyrobu. Projektowanie SE uwzględnia, jako ważniejsze, takie elementy, jak: jakość wyrobów i procesów wytwarzania, przydatność eksploatacyjną zdatność do recyklingu i in. Sprawność działania tej metody zależy od gromadzenia i sprawnego przekazywania we właściwe miejsca odpowiedniej informacji z pomocą systemów komputerowych. Dużą rolę odgrywają zwłaszcza systemy zarządzania danymi w zintegrowanych sieciach komputerowych. Umożliwia to efektywną współpracę różnych zespołów pracujących nad projektem. Podstawowe etapy SE i ich zawartość są następujące: Zdefiniowanie i opracowanie wstępne wyrobu. Badania rynku, analiza możliwości wykonania, projekt wstępny, koncepcja produkcji, wstępny wybór dostawców, tworzenie zespołów, planowanie, zdefiniowanie celów. Rozwój wyrobu i procesu. Projekt prototypu, badania funkcji, wykonanie prototypu, rozwój procesów, zasady współpracy z dostawcami, budowa systemu gromadzenia danych, nadzór nad bieżącą realizacją celów. Szczególnie intensywnie są rozwijane różne metody szybkiego wykonywania prototypów (.Rapid Prototyping). Wdrożenie do produkcji i wypuszczenie na rynek. Przygotowanie produkcji seryjnej, ocena funkcjonalności i niezawodności, realizacja produkcji, kwalifikacja produkcji, kwalifikacja dostawców, gromadzenie danych, przebudowa zespołów. Produkcja seryjna i ciągłe doskonalenie. Doskonalenie cech wyrobu i zmniejszanie kosztów, doskonalenie procesów, optymalizacja przepływów, nadzorowanie niezawodności, przekazanie do pionu produkcji, rozpoczęcie nowych zadań programowych. Dzięki stosowaniu metod SE można skrócić cykl przygotowania produkcji o 30-40% i obniżyć koszty przygotowania o 20-25%, przy zapewnieniu wymaganej jakości wyrobu i produktywności procesu. 5. Zarządzanie kosztami - TCM (Total Cost Management) i kosztami jakości - QCM (Quality Cost Management). Polepszanie konkurencyjności przedsiębiorstwa jest dokonywane przez trafne decyzje zarządzające, a ich trafność powinna być uzasadniona względami technicznymi i ekonomicznymi. Wymaga to m.in. prowadzenia rzetelnych rachunków kosztów działalności. Tradycyjne sposoby (z pomocą narzutów rozdzielanych proporcjonalnie do robocizny) są stronnicze i nie odpowiadają potrzebom zarządzania. Koszty pośrednie należy rozliczać w odniesieniu do

12 produktów, co wymaga rozpoznania przyczyn powstawania kosztów pośrednich, identyfikacji działań oraz jednostek miar tych działań, obliczania kosztów każdego wyodrębnionego działania i odpowiedniego przyporządkowania ich poszczególnym produktom. Metodą umożliwiającą to jest metoda ABM (Activity Based Management) będąca koncepcją zarządzania wykorzystującą informację z systemu rachunku kosztów działań do: planowania, kontroli, oceny, koordynowania, Inną metodą jest tzw. rachunek kosztów docelowych TC (Target'Costing), który umożliwia zmniejszanie wszystkich składników kosztu rozpatrywanego produktu przez cały cykl jego życia, przy zaangażowaniu: badań i rozwoju, projektowania, produkcji, marketingu i rachunkowości. Cenę sprzedaży identyfikuje się już w fazie projektowania, a do osiągnięcia kosztów docelowych można dochodzić różnymi metodami. Wśród różnych rodzajów kosztów szczególnie ważne są tzw. koszty jakości (lub braku jakości). Praktyka wskazuje, że jednostki charakteryzujące się wysoką jakością osiągają znacznie wyższe zyski z inwestycji, projektów i przedsięwzięć niż jednostki o niższej jakości. Stwierdzono, że Jakość, jeżeli nawet jest gratis, to na pewno kosztuje mniej niż każda inna alternatywa postępowania. Zła jakość powoduje wzrost względnych kosztów jednostkowych. Koszty braków, obróbki dodatkowej i świadczeń gwarancyjnych są znacznie wyższe niż koszty ponoszone w związku z zapewnieniem jakości. Z tych względów konieczne staje się opracowanie i prowadzenie odrębnego systemu rozliczania kosztów jakości, który uzupełniałby systemy istniejące. Znajomość kosztów jakości i ich zmian z upływem czasu pozwala ocenić skuteczność działań projakościowych, ułatwia ich planowanie i realizację oraz umożliwia świadome sterowanie jakością w przedsiębiorstwie. Na łączne koszty jakości składają się następujące elementy: koszty zapobiegania powstawaniu wad (planowanie jakości, doskonalenie projektów, audity i przeglądy, stosowanie metod sterowania SPC, szkolenie, sterowanie jakością i in.); koszty badań i oceny (badania produkcji i końcowe, badania laboratoryjne, ekspertyzy jakościowe, dokumentacja badań, środki badawcze i ich utrzyma-nie, i in.); koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych (braki, obróbka dodatkowa, naprawy gwarancyjne, ponowne badania, obniżenie ceny, postoje, odpowiedzialność za szkody i in.); koszty przekroczenia wymagań powstające wówczas, gdy niepotrzebnie zawyżamy wymagania, mnożymy dokumentację, komplikujemy rozwiązania, angażujemy zbyt wiele osób do zadań itp.; koszty utraconych korzyści, powstające na skutek przerw w eksploatacji, spadku sprzedaży wskutek złej jakości, utracenia kontraktów wskutek zniechęcenia klientów lub braku mocy przerobowych itp. Szerzej o kosztach jakości podano w pracy [11, rozdz. 4.]. Szacuje się, że koszty jakości w wielu przedsiębiorstwach wynoszą około 10% obrotów lub więcej, a w Japonii nie osiągają poziomu 4%. W przedsiębiorstwach nie mających TQM szacuje się, że podział kosztów jakości (bez dwóch ostatnich grup) jest w przybliżeniu następujący: koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych %; koszty badań i oceny %; koszty związane z zapobieganiem wadom %.

13 Analizy kierunków zmian kosztów jakości po wprowadzeniu zarządzania jakością oraz zmiany tych kosztów w okresach wprowadzenia przedsięwzięć jakościowych wskazują że po 3-4 latach funkcjonowania systemu jakości koszty jakości maleją do 40-60% początkowej wartości. Należy podkreślić, że obliczalne koszty jakości są bardzo wygodnym wskaźnikiem liczbowym, pozwalającym wartościować różne przedsięwzięcia projakościowe, oceniać tendencje zmian w dłuższym okresie, uzyskiwać dodatkowe korzyści finansowe dla firmy i z tego względu należy je uznać za cenne narzędzie sterowania jakością w firmie. 6. Szczupła produkcja LP (Lean Production) i szczupłe zarządzanie LM (Lean Management). LP jest to filozofia produkcji, która skraca czas pomiędzy zamówieniem klienta a dostawą przez wyeliminowanie zbędnych procesów. Koncepcja taka narodziła się w japońskim przemyśle motoryzacyjnym (Toyota), była rozwijana i uzupełniana w USA oraz krajach UE. Myślą przewodnią tej koncepcji jest uproszczenie organizacji i zarządzania polegające na eliminowaniu z procesów czynności, które nie tworzą wartości do dawnej. Wartość taką tworzą tylko te czynności, które przekształcają materiał lub poprawiają jakość lub skracają czas dostawy. Za wartość taką klient jest skłonny zapłacić, kierując się kryteriami: kosztu, jakości, czasu dostawy. Do typowych czynności tworzących wartość dodaną należą: operacje przekształcania, kontrola, transport i magazynowanie. Koncepcje LP i LM dotyczą podobnego kręgu zagadnień i są wzajemnie ściśle powiązane. W ich stosowaniu można wyróżnić aspekty techniczne i personalne. Do aspektów technicznych zalicza się: 1. Standaryzację pracy, pozwalającą w sposób skuteczny wytwarzać produkty przy połączeniu ludzkiej pracy z pracą urządzeń (praca musi być dokumentowana, umożliwiać zapewnienie jakości, bezpieczeństwa, wydajności), z identyfikacją kosztów i możliwością ciągłego jej doskonalenia. 2. Stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, wykresów pracy, odpowiednich metod kodowania, kart SPC, wyjawiania wadliwości i in. 3. Redukcję czasu ustawiania i stosowanie systemu TPM, dzięki czemu eliminuje się marnotrawstwo czasu, a przez techniczne wyposażenie i organizację zmniejsza czas przezbrojeń (wg koncepcji japońskiej SMED - Single Minutę Excharge ofdie - do jednocyfrowej liczby minut, tzn. maksymalnie 9 min). 4. Zapewnienie ciągłości przepływów w gniazdach i systemie przez minimalizację opóźnień, ograniczania kolejek, racjonalizację transportu, wari anto wapnic liczności partii i jej zmniejszanie (nawet do 1 sztuki). 5. Organizację synchronicznej produkcji przez jej zróżnicowanie i maksymalne dostosowanie do zapotrzebowań klientów. 6. Wdrożenie i stosowanie ssącego systemu produkcji, która jest napędzana faktycznym zbytem oraz sterowana zsynchronizowanymi sygnałami o potrzebach uzupełniania komponentów wyrobu finalnego. Do aspektów personalnych można zaliczyć: 1. Przestrzeganie zasad 5S*.

14 2. Motywowanie pracowników do ciągłego doskonalenia. 3. Rozwijanie u pracowników tzw. myślenia systemowego i myślenia procesowego w celu optymalizacji procesów i zwiększania ich produktywności. 4. Przekazanie pracownikom odpowiednich zakresów odpowiedzialności i uprawnień w celu skutecznego rozwiązywania problemów. 5. Zapewnienie odpowiednich kwalifikacji pracownikom w celu właściwego wytwarzania produktu za pierwszym razem oraz za każdym razem i tym samym zapewnienie jakości u jej źródeł. Są to wypracowane w Japonii zasady skutecznej organizacji stanowisk, a japońskie słowa mają polskie odpowiedniki, tzn.: selekcja - podzielić rzeczy na potrzebne i niepotrzebne i pozbyć się tych ostatnich, systematyka - potrzebne rzeczy uporządkować w najbardziej racjonalny sposób (w przestrzenni), sprzątanie - utrzymywać czystość stanowiska, schludność - dbać o własną czystość i higienę, samokontrola - skutecznie przestrzegać czterech poprzednich S. (porównaj: A. Pacana, A. Mec, Systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami norm ISO serii OWPRz, Rzeszów 2001, rozdz. 4., p ). Efektem takich rewolucyjnych zmian w produkcji jest: Zwiększenie konkurencyjności firmy (do wytwarzania produktów potrzeba o połowę mniej ludzi, powierzchni, maszyn niż w systemie tradycyjnej produkcji masowej). Wytworzenie klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami i dostawcami. Wyraźne spłaszczenie hierarchii. Koncentracja na potrzebach klienta i nieustanne doskonalenie jakości. W koncepcji LP i LM ważnymi zagadnieniami jest poprawa jakości, rozwój nowych wyrobów, spłaszczenie struktur organizacyjnych, polepszenie stosunków z otoczeniem, lepsze wykorzystanie pracowników prowadzące do znacznej poprawy konkurencyjności. Oprócz przytoczonych systemów wspomagających TQM w wielu przypadkach można zaobserwować stosowanie również innych systemów, które uzupełniają TQM lub stanowią kompatybilny, uzupełniający element. Można do nich zaliczyć systemy: zarządzania technologią, zarządzania wiedzą, techniczną rekonstrukcję procesów (reengineering), metodyki myślenia sieciowego i in. Organizacja i wdrażanie TQM Charakterystyczne elementy systemu zarządzania i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, które przyjęły filozofię TQM za podstawę swego funkcjonowania, są kształtowane dużo wcześniej - w trakcie

15 rozwoju firmy i zdobywania przez nią uznania na rynku lub w czasie opracowywania i wdrażania systemu zarządzania zgodnego z normą PN-ISO W zależności od wielkości przedsiębiorstwa i charakterystyki jego działalności biznesowej można w jego strukturze organizacyjnej zaobserwować następujące działy (komórki, sekcje) funkcjonalne, związane z jakością: Dział Inżynierii Jakości (sterowanie produkcją), zajmujący się upowszechnianiem stosowania metod SPC, tradycyjnych i nowych narzędzi sterowania jakością, oceną dostaw i dostawców, analizą wyników kontroli, a zwłaszcza powtarzających się niezgodności. Dział Kontroli Jakości lub kontroli technicznej, który przeważnie istniał od początku funkcjonowania przedsiębiorstwa, lecz jego zadania ulegają stopniowej zmianie - w miarę ulepszania metod sterowania procesami znaczenie kontroli maleje, zmniejsza się liczebność kontrolerów, zostają włączeni do pionów obsługi produkcji. Mimo stopniowego ograniczenia zakresu działań spełniają ważną rolę w zapewnieniu wymaganej jakości wyrobów. Dział Szkolenia i Rozwoju. Działy takie istniały również wcześniej, lecz w systemie TQM ich rola znacznie wzrasta, gdyż są zmuszone analizować potrzeby rozwojowe firmy, odpowiednio przygotowywać pracowników do czekających ich zadań, oceniać stopień tego przygotowania i efekty uzyskiwane w działalności podstawowej przez przeszkolonych pracowników, organizować różne formy szkolenia (dla nowo przyjmowanych operatorów specjalnych urządzeń, z zakresu bezpieczeństwa pracy, ochrony środowiska itp.). Dział Auditu - zajmujący się przygotowaniem auditów wewnętrznych procedur, procesów, wyrobów, analizowaniem potrzebnych działań korygujących i zapobiegawczych oraz oceną ich skuteczności. Przeprowadza się również audity u poddostawców przedsiębiorstwa i współpracuje z auditorami zewnętrznymi w zakresie przeprowadzania auditów w firmie (kontrolne, odnawiające, sprawdzające przez odbiorców itp.). Dział Kontaktów z Klientami - zajmujący się badaniami stopnia satysfakcji klientów z użytkowania wyrobów firmy, opracowywaniem i wdrażaniem zasad postępowania z klientem i zbierania wszelkich informacji od klientów, które mogłyby wskazać sposoby ulepszania działalności (informacje z serwisów, z punktów sprzedaży, z działów firmy, z prasy i ankiet itp.). Dział Kontrolingu zajmujący się analizą kosztów, w tym kosztów jakości, organizacją ich właściwego ewidencjonowania, opracowywania zbiorczych raportów i zaznajamiania z nimi odpowiedniego kierownictwa oraz zainteresowanych służb (projektanci, technolodzy, organizatorzy itp.), wskazywanie niedociągnięć, alternatywnych sposobów poprawy itp. Funkcje te mogą spełniać również działy o innych nazwach (np. marketing itp.). kontakty z klientami, finansowość - kontroling, kontrola jakości - sterowanie jakością W strukturze organizacyjnej TQM obowiązkowo występują i mają duże znaczenie następujące elementy struktury: 1. Pełnomocnik dyrektora ds. systemu jakości; usytuowany wysoko w hierarchii zarządu

16 (przeważnie I zastępca, mający władcze atrybuty względem pozostałych zastępców) i pionów, którego zadaniem jest opracowywanie i wdrażanie długofalowej polityki jakości, nadzorowanie terminowości i kosztów realizacji przedsięwzięć projakościowych, podejmowanie bieżących decyzji dotyczących funkcjonowania i usprawniania systemu jakości, rozdziału zasobów koniecznych do działań i in. 2. Zespół koordynacyjny ds. systemu jakości, funkcjonujący jako organ doradczy pełnomocnika i dyrektora. Powinien na bieżąco analizować funkcjonowanie systemu, wnioskować o wprowadzanie zmian, przeprowadzać analizy sektorowe (np. stanu technologii, stanu wykorzystywania zasobów intelektualnych, stopnia doskonałości sterowania poszczególnymi procesami, stopnia realizacji polityki jakości i ewentualnych potrzeb jej skorygowania), zespołowe analizy problemów o charakterze strategicznym, szczególnie ważnym dla przedsiębiorstwa itp. 3. Zespoły specjalistyczne o długookresowym działaniu, skupiające odpowiednich fachowców z różnych komórek organizacyjnych, wykonujące zadania zespołowe poza swoją zasadniczą pracą zawodową. Zespoły takie są szkolone i przechodzą odpowiedni trening w celu opanowania i posługiwania się odpowiednimi technikami rozwiązywania problemów, doskonalenia opracowań projektowych, produkcyjnych, organizacyjnych i in. Ich zadania często są wynikiem wymagań systemu jakości (np. w systemie QS 9000 obowiązkowe jest przeprowadzanie analizy FMEA konstrukcji i technologii). Zespoły takie dzięki przeszkoleniu (np. w stosowaniu metod QFD, LFD, FMEA, FTA, Pareto-Lorentza, diagramu Ishikawy itp.) oraz dzięki synergii pracy zespołowej mogą skutecznie wspomagać realizację bieżących zadań firmy oraz rozwiązywać złożone problemy techniczno-organizacyjne. 4. Grupy robocze o działaniu krótkookresowym powoływane na bieżąco, w miarę potrzeb, w celu rozwiązywania na prostszych problemów lub opracowywania i wdrażania ulepszeń oraz udoskonaleń. Przeważnie grupa jest powołana do rozwiązania konkretnego zadania, a w jej skład wchodzą osoby najbardziej kompetentne z analizowanej dziedziny lub najlepiej znające problem. Osoba powołana na lidera grupy organizuje jej pracę i prowadzi konieczną dokumentację. Grupy takie mogą być powoływane do wyjaśnienia przyczyn niezgodności (wskazanych w raportach z auditów) oraz zaproponowania skutecznych działań korygujących, wyjaśnienia przyczyn awarii i uszkodzeń. Po wykonaniu zadania grupa zostaje rozwiązana, lecz może być reaktywowana, gdy pojawi się podobny problem do rozwiązania. W systemie TQM, oprócz wymienionych na wstępie 6 działów i podanych 4 elementów strukturalnych, w sposób wyraźny przejawiają się jeszcze inne formy działalności zorientowanej na potrzeby klienta i jakości, z których ważniejsze to: wprowadzenie skutecznego systemu zarządzania personelem (klientem wewnętrznym), aktywizującego zaangażowanie, nowatorstwo, innowacyjność pracowników i wywołującego odpowiedni stan ich zadowolenia. System taki powinien przewidywać określone komunikacyjne sprzężenie zwrotne w celu lepszego poznania potrzeb pracowników i wspomagania sposobów ich spełniania (badania ankietowe, analiza skarg, zażaleń, wniosków, konfliktów itp.). Zadania takie mogą być realizowane z pomocą wydzielonych komórek lub istniejących (np. szkolenia i rozwoju, kadr, racjonalizacji), przy czym do ważniejszych zadań należy zaliczyć: Wprowadzenie skutecznego systemu zarządzania bezpieczeństwem (według BS 8800, PN-N lub innych) oraz systemu zarządzania środowiskiem (według PN-ISO 14000) wskazujące na troskę

17 firmy o klientów wewnętrznych i otoczenie. Systemy te mogą funkcjonować w postaci ograniczonej lub pełnej (posiadają odpowiedni certyfikat), prowadząc do utworzenia zintegrowanego systemu zarządzania jakością zespolonego z TQM i wzajemnie się wspomagając. Funkcje wynikające z takiego zarządzania mogą realizować odpowiednio rozbudowane komórki systemu jakości lub mogą być tworzone nowe o odpowiednich nazwach. a) Powszechne opracowanie i wdrożenie systemu TPM nadzoru nad utrzymaniem w stanie ciągłej sprawności maszyn, urządzeń, instalacji i innych środków trwałych i nietrwałych zaangażowanych w procesy produkcyjne. System taki powinien być wspierany powszechnym przeszkoleniem i zaangażowaniem operatorów oraz odpowiednim systemem informatycznym i służbami nadzoru, diagnozowania, konserwacji i remontów. Skuteczność systemu może być oceniana wielkością przestój ów oraz strat powodowanych postaci ograniczonej lub pełnej (posiadają odpowiedni certyfikat), prowadząc do utworzenia zintegrowanego systemu zarządzania jakością zespolonego z TQM i wzajemnie się wspomagając. Funkcje wynikające z takiego zarządzania mogą realizować odpowiednio rozbudowane komórki systemu jakości lub mogą być tworzone nowe o odpowiednich nazwach. b) Powszechne opracowanie i wdrożenie systemu TPM nadzoru nad utrzymaniem w stanie ciągłej sprawności maszyn, urządzeń, instalacji i innych środków trwałych i nietrwałych zaangażowanych w procesy produkcyjne. System taki powinien być wspierany powszechnym przeszkoleniem i zaangażowaniem operatorów oraz odpowiednim systemem informatycznym i służbami nadzoru, diagnozowania, konserwacji i remontów. Skuteczność systemu może być oceniana wielkością przestojów oraz strat powodowanych nieprzewidzianymi i nieoczekiwanymi awariami. Stosowanie tzw. podejścia procesowego do zarządzania procesami w firnie. Wymaga to wyodrębnienia zasadniczych procesów realizowanych w firmie (np. zakupy, rozwój wyrobów, sterowanie produkcją, sterowanie informacją, personelem, sprzętem kontrolno- pomiarowym itp.), którymi należy skutecznie zarządzać. Dalsze działania to: analiza procesu wyjawiająca występujące w nim czynności związane z planowaniem, wdrażaniem, sprawdzaniem i działaniami korygującymi; wyjawienie możliwych zagrożeń i czynności krytycznych, które mogą wpływać ujemnie na wynik procesu i ewentualne sformułowanie działań korygujących; opracowanie procedur realizacji procesów, uwzględniających cele i założenia, minimalizujące zagrożenia i pozwalające na ich poprawną realizację przez konkretne wskazanie uprawnień i odpowiedzialności. Jeśli zachodzi konieczność, to procedury powinny być uzupełnione odpowiednimi instrukcjami. Zasady takiego zarządzania zostały podane w nowelizowanej normie ISO 9000:2000. c) Szerokie i powszechne stosowanie systemów informatycznych oraz komputerowego wspierania prac i działań z zakresu zarządzania jakością (CQA), wspomagania projektowania (DFM, DFA, DFMA), wspomagania procesów planowania (CAPP) i wytwarzania (CAD, CIM) itp. Szczególnie istotne jest rejestrowanie, przetwarzanie, przechowywanie i wykorzystywanie dużej liczby informacji dotyczących procesów wytwarzania i ich jakości (karty kontrolne, histogramy, korelacje itp.), pozwalające doskonalić procesy wytwarzania i wyroby. d) Zorganizowanie w przedsiębiorstwie systemu wspierania procesów ciągłego doskonalenia

18 (japoński kaizen, angielski Continuous Improvement) w postaci zespołów doradczych, komórek racjonalizatorsko-innowacyjnych, wskazywania problemów wymagających rozwiązania, systemów wynagrodzeń motywujących do takich działań oraz odpowiednio drożnego systemu komunikowania, pozwalającego uzyskiwać potrzebne informacje o charakterze statystycznym, informacyjnym, metodycznym lub innym. Oprócz tych charakterystycznych działań w TQM można zaobserwować jeszcze szereg innych, wskazujących na kulturę firmy, jej działalność innowacyjną działalność na rzecz minimalizacji kosztów operacyjnych i innych, ścisłej współpracy z dostawcami oraz odbiorcami itd. Budowa i wdrażanie takiego systemu TQM jest procesem długotrwałym, wymagającym stałego zaangażowania najwyższego kierownictwa firmy. Proces taki może się odbywać w sposób planowy, obejmujący następujące działania: a) Opracowanie i stosowanie skutecznego systemu zarządzania jakością który może być sformalizowany i odpowiadać wymaganiom określonych norm (ISO 9000, QS 9000, AS 9000, EN itp.) lub spełniać wewnętrznie ustalone wymagania jakościowe. Systemy takie powstają rozwijają się i umacniają wraz z rozwojem przedsiębiorstwa. b) Podstawą do opracowania planów i harmonogramów rozbudowy istniejącego systemu jakości w TQM mogą być: kryteria nagród PNJ lub EQA; w celu ich spełnienia przedsiębiorstwo musi podjąć i zrealizować wiele różnych przedsięwzięć; przeprowadzona szczegółowo analiza SWOT (lub inna, np. BCG), wskakująca silne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia zewnętrzne, co pozwala ukierunkować działalność na likwidowanie słabych stron, wzmacnianie silnych, minimalizację zagrożeń. Realizacja takiego kompleksu działań pozwala ulepszyć system zarządzania i organizację firmy, przybliżając ją do systemu TQM; opracowanie zindywidualizowanych planów rozwojowych oparte na przeświadczeniu, że wszelkie działania na rzecz usatysfakcjonowania klienta zewnętrznego i wewnętrznego (oraz tzw. klientów mimo woli ) sprzyjać będą budowie systemu TQM. c) Plan i harmonogram działań powinien uwzględniać następujące główne założenia: jakość jest głównym celem działalności firmy; jakość jest zapobieganiem powstawaniu wad i niezgodności, a nie ich wykrywaniem, każdy członek organizacji powinien w maksymalnym stopniu spełniać wymagania swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych; konieczne jest skuteczne uruchomienie istniejącego w przedsiębiorstwie potencjału intelektualnego pracowników przez takie działania, jak: prace zespołowe, komunikacja i partycypacja w ustalaniu celów, ciągłe doskonalenie, innowacyjność, zaangażowanie itp.; opracowanie i stosowanie ilościowych miar jakości, procesów oraz działań pozwalających na ich okresowe wyznaczanie i ocenę kierunku ich zmian;

19 powszechne opanowanie i stosowanie zasad, metod i narzędzi sterowania jakością, w tym zwłaszcza metod SPC, analizy kosztów jakości, liczbowych zmian jakości. Wynika stąd, że TQM to nie jest stan statyczny, tak jak po wdrożeniu np. PN-ISO 9001, a raczej wytyczone postępowanie w celu ciągłego doskonalenia i pełnego satysfakcjonowania klientów, których wzrastająca liczba jest podstawą sukcesu firmy. W efekcie TQM prowadzi do tzw. czterech satysfakcji - 4S, tzn.: CS - zadowolenie klientów (Customer Satisfaction)-, ES - zadowolenie pracowników (Employee Satisfaction)-, SS - wkład do pomyślności społeczności lokalnej (Social Satisfaction)-, GS - wkład do pomyślności globalnej (Global Satisfaction). Należy podkreślić, że budując kompetencje, sprawność działania firmy, poprawiając kwalifikacje pracowników itp. w celu wykonywania dobrze każdej pracy za pierwszym razem (bez popełniania błędów), stwarza się sprzyjające warunki do innych działań rozwojowych firmy: modernizacji, restrukturyzacji, radykalnej przebudowy procesów (reengineering), normalizacji wyrobów i procesów i in., prowadzących w konsekwencji do obniżenia kosztów, polepszenia jakości i skracania cyklów dostaw. Literatura 1. Bank.1.: Zarządzanie przez jakość. Gebethner, Warszawa Chobiera J. i in.: Zarządzanie jakością. Poradnik managera. CIM, Warszawa Drummond H.: W pogoni zajakością. ABC, Warszawa Góralczyk A.: Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa. Infor, Warszawa Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. PWN, Poznań Klos Z.: Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. ITE, Radom Kupczyk A. i in.: Radykalne zmiany w firmie. Infor, Warszawa Leist R.: Praktyczne zarządzanie jakością. Alfa - Weka, Warszawa Łunarski J.: Zarządzanie jakością. Wyd. WSzliZ, Rzeszów Malinowska E. i in.: Zarządzanie jakością. ODDK, Gdańsk Oakland J., Morris P.: TQM - ilustrowany przewodnik managera. CIM, Warszawa Pacana A., Sęp J.: Metody i narzędzia doskonalenia jakości. Politechnika Rzeszowska, Rzeszów Procesowe zarządzanie jakością. Mat. konferencyjne. Politechnika Wrocławska, Wrocław 1999.

20 14. TQM - elementy i ich integracja. Mat. V konferencji. Politechnika Poznańska, Boszkowo k. Leszna Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wyd. WSzPiZ, Warszawa Zimniewicz K: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa Pytania kontrolne 1. Co to jest jakość totalna. 2. Definicje TQM. 3. Struktura organizacyjna TQM. 4. Etapy budowy i rozbudowy TQM. 5. Istota zarządzania procesowego. 6. Istota i zasady zarządzania środowiskiem. 7. Istota i zasady zarządzania bezpieczeństwem. 8. Zintegrowane zarządzanie jakością. 9. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie. 10. Kryteria PNJ i EFQM. 11. Kodeks 5K i jego zastosowanie. 12. Koncepcja zarządzania wg PN-ISO 9001: Koncepcja zarządzania wg ISO 9001: Proces ciągłego doskonalenia. 15. Aktualne tendencje w zarządzaniu jakością 16. Koncepcja TQM wg T. Ikezawy. 17. Kryteria Japońskiej Nagrody Jakości im. E.Deminga. 18. TQM a SPC. 19. TQM a benchmarking. 20. TQM a TCM. 21. TQM a TBM. 22. TQM a TPM. 23. TQM a szczupła produkcja (LP ILM). 24. Co to za system AQAP. 25. Co to za system QS Co to za system AS Co to za system EN Co to za system PN-ISO Strategia budowy zintegrowanych systemów jakości. 30. Cechy zarządzania ergonomicznego.

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Techniki CAx. dr inż. Michał Michna. Politechnika Gdańska

Techniki CAx. dr inż. Michał Michna. Politechnika Gdańska Techniki CAx dr inż. Michał Michna 1 Sterowanie CAP Planowanie PPC Sterowanie zleceniami Kosztorysowanie Projektowanie CAD/CAM CAD Klasyfikacja systemów Cax Y-CIM model Planowanie produkcji Konstruowanie

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Środowiskowego 26 27.11.2012 Szczecin SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO 1 Co to jest System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)? 2 Zarządzanie: - sposób realizacji

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14.1. Co to jest monitorowanie bezpieczeństwa i higieny pracy? Funkcjonowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA Thermaflex Izolacji Sp. z o. o. zajmuje wiodącą pozycję w Polsce w branży izolacji technicznych ze spienionych poliolefin. Dążymy aby System Zarządzania Jakością i Środowiskiem

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne VI Konferencja nt. systemów zarządzania w energetyce Nowe Czarnowo Świnoujście, 21-23 X 2008 Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne Grzegorz Ścibisz Łańcuch dostaw DOSTAWCA

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami

Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie procesami Polityka jakości (ISO 9000:2000) Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001)

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) ROMAN KOŁODZIEJ IV Konferencja Naukowo-Techniczna,,Utrzymanie ruchu w przemyśle spożywczym Szczyrk, 26 kwietnia 2012 r. 1 PLAN

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

ZAKRES PROJEKTU DOT. ZARZĄDZANIA KOSZTAMI ŚRODOWISKOWYMI W FIRMIE

ZAKRES PROJEKTU DOT. ZARZĄDZANIA KOSZTAMI ŚRODOWISKOWYMI W FIRMIE ZAKRES PROJEKTU DOT. ZARZĄDZANIA KOSZTAMI ŚRODOWISKOWYMI W FIRMIE ANDRZEJ OCIEPA EKOEKSPERT Sp. z o.o. III Konferencja PF ISO 14000 Zarządzanie kosztami środowiskowymi Warszawa 24 25.04.2014 Zakres projektu

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając Praca dyplomowa Ocena wdrożenia oraz skuteczności wykorzystania metod, narzędzi i technik zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Magdalena Karaś Opiekun pracy: dr inż. Stanisław

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE 2. Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju.

SZKOLENIE 2. Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju. SZKOLENIE 2 Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju. FAMED Żywiec S.A. Dokumentacja Systemu Zarządzania zgodnego z PN-EN ISO

Bardziej szczegółowo

7. Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

7. Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 7. Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 7.1. Jakie wymagania i wytyczne dotyczące określenia struktur odpowiedzialności i uprawnień w systemie

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA 2 Sposoby klasyfikowania pojęcia jakości definicja ogólnadoskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości. jakość jest z jednej strony osiągnięciem

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245

CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245 TPM CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245 wersja pełna www.progresja.com.pl DLACZEGO MUSIMY COŚ ZMIENIAĆ? 2/245 Podejmować ryzyko, czy się do niego przygotować? Czy

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 1 I. Informacja o szkole: a. Nazwa szkoły: Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego w Słupsku. b. Adres szkoły: ul. Profesora Lotha 3, 76

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński 2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. ISO 9004 ERP Kaizen Six Sigma Profit Lean Plan prezentacji 1. Główne założenia normy ISO 9004. 2. Zakres funkcjonalny systemu

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP System HACCP Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej wszystkie firmy zajmujące się produkcją i dystrybucją żywności muszą wdrożyć i stosować zasady systemu HACCP. Przed opisaniem podstaw prawnych

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996

Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996 Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996 (pojęcie wyrób dotyczy też usług, w tym, o charakterze badań) 4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.1. Polityka Jakości (krótki dokument sygnowany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Strona 1 z 8 WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Lp. Data Zmienione strony Krótki opis zmian Opracował Zatwierdził Strona 2 z 8 1. CEL PROCEDURY Celem procedury jest zapewnienie zgodności funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt?

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? Anna Krawczyk Katedra Zarządzania Jakością Wydział Zarządzania UŁ Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? ? Korzyści > = < Nakłady Plan prezentacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo