ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa

Transkrypt

1 ośrodek dialogu i analiz Nowe idee zarządzania i przywództwa Inspirujące koncepcje dla liderów administracji i biznesu, które pomagają działać efektywniej 2014

2 Przywództwo błękitnego oceanu Jak sprzedać 1zaangażowanie? Niewykorzystywanie pełnego potencjału pracowników to dziś największe zmartwienie liderów na całym świecie. Między umiejętnościami i możliwościami pracowników a sposobem, w jaki są one wykorzystywane przez organizacje, poszerza się bowiem luka. Koncepcja przywództwa błękitnego oceanu podpowiada jednak, jak szybko i tanim kosztem uwolnić ten potencjał. Z badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa (State of American Workplace, 2013) wynika, że tylko 30 proc. zatrudnionych jest aktywnie zaangażowanych w działania, które wykonuje w pracy 50 proc. raczej po prostu w pracy spędza czas i traktuje firmy oraz instytucje jako miejsce zarabiania pieniędzy, a 20 proc. wręcz im szkodzi, psując relacje między ludźmi oraz z klientami. Tracą przez to organizacje, ale i cała gospodarka. Oczywiście nie wynika to ze złej woli liderów i menedżerów, lecz z braku rozeznania, co zrobić. Według W. Chana Kima i Renée Mauborgne, wykładowców INSEAD, ekspertów w zakresie strategii i innowacji, autorów jednej z najbardziej wpływowych idei biznesowych ostatniego dziesięciolecia strategii błękitnego oceanu istnieje rozwiązanie tego problemu. Liderzy mogą uwolnić potencjał pracowników, korzystając z podejścia, które nazwali przywództwem

3 siedem idei 16 _ 17 błękitnego oceanu (blue ocean leadership). Odwołuje się ono do (opisanych w modelu strategii błękitnego oceanu ) sposobów przekształcania nieklientów w klientów i tworzy ramę, która umożliwia uwolnienie zaangażowania zatrudnionych. Przywództwo jako usługa Przez ostatnią dekadę zespół dowodzony przez dwójkę ekspertów z INSEAD badał metody przywództwa i analizował, co można poprawić, by współpracownicy lepiej kupowali przywództwo. Wniosek? Przywództwo należy traktować jako usługę, którą pracownicy kupują lub nie. Lider sprzedaje swoje przywództwo różnym klientom zarówno szefom (właścicielom firmy, zarządowi etc.), jak i pracownikom, których musi wspierać, by osiągali rezultaty. Gdy pracownicy doceniają, że robi to umiejętnie i autentycznie, kupują także jego przywództwo. Jeśli nie, zachowują się jak typowi klienci: rezygnują z usługi jako zbyt słabej. Koncept, który leżał u podstawy strategii błękitnego oceanu (pozyskanie nieklientów), został więc przeniesiony na przywództwo. Jak zauważają jej autorzy, idea przywództwa błękitnego oceanu różni się od tradycyjnych podejść do rozwijania umiejętności przywódczych. Trzy główne różnice to: 1. Koncentracja na działaniach, a nie na cechach przywódczych czy umiejętnościach. Sposób działania łatwiej zmienić niż wartości. Dlatego podejście to w odróżnieniu od większości programów zmiany lidera koncentruje się na tym, co robić, a czego nie (a nie na tym, jakim być). 2. Ścisłe powiązanie z realiami rynkowymi i charakterem firmy. Programy rozwoju liderów są często generyczne, a kluczem jest rozwijanie cech pożądanego przywództwa w konkretnych realiach rynkowych danej firmy. Musi ono pasować do potrzeb organizacji, branży i sektora. 3. Rozwijanie przywództwa na wszystkich poziomach organizacji. Uwolnienie pełnego potencjału pracowników wymaga upełnomocnienia i zmiany sposobów działania liderów na każdym poziomie organizacji, a nie tylko na szczycie. Dlatego przywództwo błękitnego oceanu włącza w zmianę zarząd firmy, menedżerów średniego szczebla i pracowników liniowych. Pod żaglami dobrego lidera W. Chan Kim i R. Mauborgne przećwiczyli już przywództwo błękitnego oceanu w wielu organizacjach, wdrażając tam wewnętrzne programy przekształcające liderów. Taki program ma cztery etapy: 1. Dostrzeżenie rzeczywistości przywództwa w firmie. Służą temu diagramy przywództwa, które można też metaforycznie określić jako żagle, którymi posługują się liderzy. Pozwalają one stwierdzić, jak poszczególne działania, w które liderzy inwestują swój czas, są odbierane przez pracowników. To swoiste badanie doświadczenia klientów. Umożliwia ono ustalenie, jakie działania pracownicy uważają za motywujące, a jakie nie, których jest za dużo, a których za mało (np. nadmierna koncentracja liderów średniego szczebla na procedurach i compliance, nadmierne raportowanie, za mało coachingu i tłumaczenia strategii). Często okazuje się, że od 20 do 40 proc.

4 działań liderów dostarcza mało wartości motywującej dla pracowników, a nie inwestują oni czasu w proc. działań, które mają znaczenie dla angażowania zatrudnionych. 2. Stworzenie alternatywnych żagli przywództwa. Na podstawie uzyskanej wiedzy, a także dyskusji z pracownikami oraz odwołań do przykładów innych firm z branży, dobrych doświadczeń pracowników z różnych miejsc pracy itp. ustala się, jakie działania dałyby pozytywny rezultat, gdyby liderzy je stosowali. Pomaga w tym prosta siatka, za pomocą której można nakreślić, jakie zachowania wprowadzić, a jakie wzmocnić, zredukować i wyeliminować. Przywództwo błękitnego oceanu wyrasta z inspirującej i sprawdzonej idei, która pozwoliła zmienić sposób działania wielu organizacji. Można być pewnym, że niebawem będzie o nim głośno. 3. Wybór przyszłych profili przywództwa. Podczas swoistych targów przywództwa liderzy różnych szczebli analizują dotychczasowe modele przewodzenia w firmie oraz modele alternatywne. Pozwala to zarządowi wybrać po konsultacji kierunek działania. Tak powstają żagle nowego przywództwa, które opisują, jakie działania wprowadzić, wzmocnić, wyeliminować lub osłabić i jakim przyznać więcej czasu i wysiłku. 4. Ostatnim etapem jest instytucjonalizacja wypracowanych praktyk przywództwa. Kluczowym czynnikiem jest uczciwość całego procesu (nie może być on pozorny). Proces ten jest więc swoistym dialogiem przywódców organizacji z różnych szczebli między sobą i zarazem dialogiem liderów ze swoimi klientami. Jego ramy pozwalają na swobodną, ale mocno ustrukturyzowaną dyskusję nad tym, jakie działania angażują, a jakie podcinają skrzydła pracownikom, i prowadzą do koncentracji na tych, które dostarczają więcej wartości. Organizacje, które przećwiczyły ten proces, mają według jego autorów mniej zestresowanych liderów, pracownicy czują się bardziej zmotywowani i mocniej przekonani, że wnieśli coś istotnego do kierunku działania organizacji. W stronę uzgodnionego przywództwa Wielu liderów uważa, że zaangażowanie pracowników mają zagwarantowane i nie muszą się o nie starać. Tymczasem przywództwo błękitnego oceanu przypomina, że rolą liderów jest służyć i dostarczać zatrudnionym dobry serwis muszą potrafić pomagać zespołom rozwinąć pełnię talentu i możliwości. I warto uzgodnić z pracownikami, co dostarczy im tę wartość. Metoda ta jest innowacyjna również z kilku innych powodów. Po pierwsze, służy poszukiwaniu innowacji, znalezieniu takich obszarów przywództwa, które dają klientom (pracownikom) większą wartość. Po drugie, postuluje ona proces wewnątrzfirmowego dialogu i wspólnego wypracowywania przywództwa, który pasuje do oceanu, po którym żegluje firma. To może być trudne dla liderów, którzy zmiany przywództwa lubią wprowadzać odgórnie. Po trzecie, pozwala ona osiągnąć rezultaty mniejszym kosztem sił i środków, dlatego że liderzy nie usiłują zmienić tego, kim są. Zmieniają oni swoje działania, wzmacniając te, do których przykładają niedostatecznie dużo wagi, a które są cenione przez pracowników. Bazuje więc na autentyzmie lidera. I po czwarte, jest ona skalowalna. Nie trzeba czekać na szefów, by coś zrobić. Poszukiwanie przywództwa błękitnego oceanu może prowadzić każdy lider i każdy menedżer, na każdym poziomie organizacji, również w mniejszych zespołach i firmach. Zarządzający otrzymują więc praktyczną ideę i użyteczne narzędzie, które pomagają samodzielnie odkryć nowe przestrzenie zaangażowania pracowników i rozwinąć żagle dojrzałego przywództwa. Gdzie przeczytać więcej? W. Chan Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Review, maj 2014

5 siedem idei Przywództwo błękitnego oceanu 40% Nawet taki odsetek działań podejmowanych przez liderów nie ma znaczenia z punktu widzenia zwiększania zaangażowania. Źródło: W. Chan Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Review, maj 2014 Aby zaangażować swoich pracowników i uwolnić ich potencjał, liderzy i menedżerowie mogą spojrzeć na nich jak na klientów, których muszą przekonać do zakupu swojego potencjału przywódczego. Przywództwo błękitnego oceanu wyrasta z koncepcji strategii błękitnego oceanu i wskazuje liderom czterostopniową metodę zmiany ich działań na znacznie bardziej angażujące pracowników. Rekomendacje THINKTANK: Liderzy mogą dzięki tej metodzie poszukać innowacji w motywowaniu pracowników i zmniejszyć problemy wynikające z niskiego zaangażowania, które dotyka wielu firm i instytucji.

6 nowe idee, trendy i relacje THINKTANK SOCIETY Klub dla liderów i menedżerów biznesu i ADMINISTRACJI publicznej Inspiruje do lepszego, bardziej efektywnego zarządzania i przywództwa w firmach i instytucjach. Pozwala na wymianę doświadczeń w gronie praktyków i ekspertów oraz zachęca do poszukiwania nowych metod działania i kreatywnego myślenia. Ułatwia nawiązywanie interesujących kontaktów zawodowych i osobistych. Wstąp już dziś! MATERIAł własny THINKTANK