Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Sylwia Steinerowska 1

Transkrypt

1 Rozdział i Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Sylwia Steinerowska 1 Streszczenie Celem artykułu jest ocena implementacji zarządzania talentami w organizacjach funkcjonujących we współczesnych warunkach gospodarczych. Przyjęto tezę, iż zarządzanie talentami będzie dominującym podejściem kolejnych lat, jako czynnik w istotny sposób wpływający na efektywnośd i sukces organizacji działających w burzliwym i ciągle zmieniającym się otoczeniu. Źródłami danych jest literatura z zakresu zarządzania talentami oraz raporty z badao przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza danych wskazuje, że zarządzanie talentami może stad się elementem budowania przewagi konkurencyjnej wśród organizacji realizujących cele w warunkach gospodarki XXI wieku. Wstęp Rozwój społeczno-gospodarczy, niezależnie od specyfiki danego paostwa, zawsze wiąże się z perspektywą zmian w różnych dziedzinach życia zarówno społeczeostwa, jak i organizacji. Zmieniają się sposoby funkcjonowania różnych sfer działalności człowieka, stan struktur społecznych, pojawiają się nowe rozwiązania techniczne i technologiczne oraz metody zarządzania (Baruk, 2006). Organizacje nie mogą uniknąd uczestnictwa w tym procesie, ponieważ są jednostkami, które istnieją dzięki permanentnym i wzajemnym interakcjom z otoczeniem (Misztal, 2006). Zależnośd ta skutkuje pośrednim lub bezpośrednim wpływem zmian zachodzących w gospodarce na funkcjonujące w jej ramach jednostki. Mając na uwadze ten fakt, głównym wyzwaniem dla organizacji staję się kwestia poznania i zrozumienia istoty zachodzących zmian, dopasowania odpo- 1 Mgr inż. Sylwia Steinerowska, Politechnika Śląska, Wydział Organziacji i Zarządzania, Katedra Stosowanych Nauk Społecznych

2 2 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku wiednich sposobów adaptacji oraz odnalezienia właściwej drogi umożliwiającej uzyskanie wysokiego stopnia elastyczności działania (Jasioska, 2005). Współczesne warunki funkcjonowania organizacji to przede wszystkim burzliwe i turbulentne otoczenie, globalizacja, rozwój technologii, ekonomia oparta na informacji i usługach, a także intelektualizacja pracy (Listwan, 2005). Kwiecieo (2005) uważa, że na życie organizacji mają wpływ takie aspekty jak zmiany demograficzne, zmiany w nastawieniu osób funkcjonujących na runku pracy, zmiany w zachowaniu jednostek, które na rynek pracy dopiero wkraczają, czy też zmiany w podejściu do modelowania swojej kariery. Czynniki te warunkują kształt strategii rozwoju organizacji oraz formę budowania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie wymuszają one inne niż dotychczas podejście do pracowników i zarządzania nimi (Listwan, 2005). Okazuje się, że ekonomiczna i produkcyjna siła współczesnych organizacji uzależniona jest od ich intelektualnych zdolności, a wartośd większości produktów zależy od aktywów opartych na wiedzy (Baruk, 2006). Oznacza to, że w obecnych okolicznościach priorytetowym bodźcem skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji jest kapitał ludzki. Co więcej, za klucz sukcesu uznaje się utalentowanych pracowników, którzy są zarówno źródłem działao o strategicznym znaczeniu dla organizacji, jak i wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstw w gospodarcze opartej na wiedzy (Pocztowski, 2008). Odpowiedzią na potrzeby organizacji zmagających się ze zmiennością otoczenia i nowymi wymogami rynku może byd zarządzanie talentami - podejście oparte na potencjale wysokoutalentowanych i efektywnie realizujących cele pracowników. Artykuł ten przeprowadza dyskusję na temat roli zarządzania talentami. W pierwszej części wyjaśnione są pojęcia talentu oraz zarządzania talentami. Następnie opisane zostały czynniki zachęcające do wdrożenia zarządzania talentami. W dalszej kolejności przeprowadzona została analiza istniejących raportów z zakresu omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski. i.1. Pojęcie talentu i zarządzania talentami. Pojęcie zarządzania talentami (talent management) pojawiło się w latach 90. XX wieku wraz ze sformułowaniem: wojna o talenty (war for talent) (Pocztowski, 2007). Podejście to zrodziło się na bazie koncepcji zapoczątkowanej w Stanach Zjednoczonych jeszcze w latach 80. ubiegłego wieku. Już wtedy zasoby ludzkie zaczęto traktowad jako aktywa oraz kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Zauważono, iż inwestowanie w rozwój pracowników, formowanie określonej struktury zatrudnienia oraz konstelacji cech personelu, pozwala na kreowanie

3 Sylwia Steinerowska 3 przewagi konkurencyjnej względem innym podmiotów gospodarczych (Listwan, 2005). W praktyce i teorii zarządzania nie ma jednolitej definicji zarządzania talentami. Po pierwsze, jak zauważa Kaczmarska i Sienkiewicz (2005), wykorzystywane w praktyce definicje powinny odpowiadad specyfice i potrzebom organizacji zamierzającej wprowadzid ten typ zarządzania. Po drugie, definiowanie zarządzania talentami jest zależne od perspektywy ujęcia samego talentu: za talent można uznad zestaw wybitnych, jednokierunkowych lub wielokierunkowych uzdolnieo ludzi (Pocztowski, 2007); można także potraktowad talent jako pracownika o wysokim potencjale rozwojowym i wybitnych kompetencjach zawodowych (Woźniakowski, 2005). Pierwszą perspektywę wspiera Chełpa (2005), który bazując na badaniach Tannenbaum a (1986) oraz Renzulli ego (1986), wyróżnia dwie grupy czynników tworzących talent. Warunkiem koniecznym ujawnienia się talentu i jego rozwoju jest interakcja pomiędzy poszczególnymi uzdolnieniami. Obie propozycje oraz zależności pomiędzy czynnikami przedstawia Rysunek i. 1 oraz Rysunek i. 2. Istotną kwestię porusza Buckingham i Coffaman (2001). Zwracają oni uwagę, by nie utożsamiad talentów z umiejętnościami. Jak tłumaczą, umiejętności, podobnie jak i wiedzę, można w łatwy sposób przekazywad innym, a talenty nie. Zaznaczają, iż połączenie umiejętności, wiedzy i talentu u jednej osoby sprawia, że efekty są nadzwyczaj widoczne, ale jeśli pomyli się talent z umiejętnością i wiedzą, można stracid dużo czasu i pieniędzy próbując zrobid coś, co jest niemożliwe do zrobienia. Rysunek i. 1.Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Renzulli ego.

4 4 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku TALENT Twórczośd - oryginalnośd - płynnośd i giętkośd myślenia - otwartośd na wieloznacznośd i niepewnośd - podejmowanie ryzyka - wrażliwośd i bogata emocjonalnośd - podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów Zaangażowanie w pracę - wytrwałośd w dążeniu do celu - dyscyplina wewnętrzna - pracowitośd -wytrzymałośd - skłonnośd do poświęceo - wiara we własne możliwości - fascynacja realizowanymi zadaniami Ponadprzeciętne zdolności - ogólne zdolności podwyższony potencjał intelektualny - zdolności specyficzne dotyczące konkretnych dziedzin Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005). Rysunek i. 2. Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Tannenbaum a. Zdolności kierunkowe sprawności odnoszące się do specyficznych obszarów funkcjonowania Czynnik niezwiązany z myśleniem TALENT Zdolności ogólne ponadprzeciętny potencjał intelektualny motywacja osiągnięd, dojrzałośd emocjonalna i odpornośd psychiczna Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).

5 Sylwia Steinerowska 5 Druga perspektywa ujmuje talent jako osobę o szczególnych uzdolnieniach. Zgodnie z definicją raportu The Conference Bard (2006, s.5): talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny pracownik w organizacji, potencjałem do dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich 2. Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) podkreślają, iż osoba utalentowana posiada kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar. Zestaw tych cech sprawia, że talent wyróżnia się spośród innych pracowników sprawnością i efektywnością działania czyniąc go zasobem wyjątkowym. W rezultacie można mówid o ograniczonej, a nawet zbyt małej podaży talentów w stosunku do popytu współczesnej gospodarki na utalentowanych pracowników. Niezależnie od przyjętej perspektywy, warto zwrócid uwagę na fakt, że talent jest głównym zasobem przedsiębiorstwa. W związku z tym potrzebny jest określony zestaw spójnych działao, który umożliwi przepływ tego talentu, czyli zarządzanie talentami (Baron, Armstrong, 2008). Ten styl zarządzania Armstrong (2007) definiuje jako proces zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji. Listwan (2005) to samo pojęcie rozumie jako zbiór działao odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i poprawy sprawności. W rezultacie wzmacniają się w ten sposób możliwości osiągania celów organizacji. Maliszewska (2005) wskazuje, iż zarządzanie talentami obejmuje wyszukiwanie i pozyskiwanie talentów, wyznaczanie potrzeb szkoleniowych, planowanie kariery oraz wyznaczanie właściwego poziomu wynagrodzeo. Proces ten zawiera w sobie także takie elementy jak identyfikację najcenniejszych pracowników przy jednoczesnym wyłowieniu pracowników nieprzydatnych dla organizacji, przygotowanie i wdrażanie programów rozwojowych dla najlepszych członków firmy, czy budowanie programów sukcesji. Szczególna troska o talenty w porównaniu z pozostałymi pracownikami, ma na celu pozyskanie lojalnych strategicznych pracowników, chętnych do stałej współpracy. Organizacja chcąc wykorzystad potencjał talentów powinna także pamiętad o wyznaczeniu dla nich właściwego miejsca oraz przydzielenia odpowiednich zadao (Maliszewska, 2005). Znajdując dla pracownika rolę, w której może wykorzystad swoje talenty, organizacja przyczynia się do rozwoju jego szczególnych umiejętności oraz zwiększa szansę na możliwośd ich praktycznego 2 Raport powstał we współpracy stowarzyszenia The Conference Board z firmą House of Skills. Badanie trwało w okresie od lipca do września 2006 roku. Wzięło w nim udział 300 dyrektorów personalnych największych przedsiębiorstw (wg "Listy 500 Rzeczpospolitej").

6 6 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku wykorzystania (Buckingham, 2001). Powyższe kwestie skłaniają do refleksji, iż cały proces zarządzania talentami wymaga zachowania najwyższej staranności już w momencie poszukiwania i rekrutowania talentów (Buckingham, 2006). Zarządzanie talentami może stad się cechą wyróżniającą przedsiębiorstwo, pod warunkiem, że zadba ono o skutecznośd tego procesu. By ją uzyskad należy nie tylko przyciągnąd prawdziwie utalentowanych pracowników, ale także zadbad o warunki do ich systematycznego rozwoju i doskonalenia. Z uwagi na fakt, iż to właśnie talenty są dla firmy najcenniejszym zasobem, inwestycja w ich rozwój osobisty docelowo ma przyczynid się do rozwoju i zwiększenia efektywności działania całej organizacji (Piłat, 2009). i.2. Wojna o talenty - Co skłania organizacje do wdrożenia zarządzania talentami? Gospodarka XXI wieku jest w głównej mierze oparta na wiedzy. Wiedza staje się jednym z priorytetowych czynników produkcji, jest ściśle związana z rozwojem technologii informacyjnej i komunikacyjnej, jak również jest źródłem konkurencyjności organizacji i elementem decydującym o jej zdolności do innowacji (Buchelt, 2008). Czynnik ten zastąpił miejsce dotychczasowych, tradycyjnych źródeł wartości w strategiach konkurowania (Herman, 2006), a zarządzanie wiedzą i umiejętnośd gromadzenia kapitału intelektualnego wyznaczyły drogę w wyścigu konkurencyjnym wśród organizacji (Grudzewski, Hejduk, 2006). Główne działania zarządzania wiedzą dotyczą płaszczyzny społecznej i psychologicznej. Koncentrują się one na doświadczeniach ludzi i możliwościach przetwarzania posiadanych przez nich informacji (Baruk, 2006). Wynika to z faktu, że wiedza jest domeną człowieka, a niewyartykułowana nie może stad się przedmiotem wymiany wśród organizacji. Stąd też wzrastające znacznie wiedzy cichej, nieskodyfikowanej, pozostającej na poziomie społecznym, czyli tej w umysłach ludzi (Buchelt, 2008). Jak pisze Drucker (2002), wiedza zawarta w książkach, bankach danych, programach komputerowych jest tylko informacją. Dopiero człowiek nadaje jej znaczenia przenosząc, tworząc, doskonaląc i wykorzystując ją w praktyce. Tym samym wzrasta ranga pracodawcy przekształcającego wiedzę w konkretne efekty oraz znacznie zarządzania kapitałem ludzkim. Funkcja personalna ewoluuje do roli strategicznej (Kunasz, 2006). Sukces przede wszystkim tworzą ludzie. To dzięki ich umiejętnościom, talentom i właściwym decyzjom firmy rozwijają się i budują swoją przewagę w stosunku do pozostałych uczestników rynku, w odpowiedni sposób wykorzystując do tego celu możliwości finansowe i technologiczne (Kowalska-Marradàn,

7 Sylwia Steinerowska ). Troszcząc się o swój strategiczny zasób występujący w postaci pracowników o szczególnych umiejętnościach, organizacje mogą uzyskad szanse na systematyczny rozwój oraz przyszły sukces. Turbulencja otoczenia sprawia, że organizacje potrzebują pracowników, którzy potrafią umiejętnie wykorzystad w praktyce swoją wiedzę, zintegrują się wokół celów organizacji, będą wytyczad nowe ścieżki rozwoju i z zaangażowaniem budowad mocne filary efektywności działania. Potrzebują ludzi kreatywnych, zdolnych do inicjowania i wprowadzania zmian, wdrażania innowacyjnych projektów, mających wizję przyszłości oraz pragnienie stałego doskonalenia własnych możliwości i zdolności. Oznacza to, że organizacje dążące do wyróżniających osiągnięd powinny pozyskad pracowników o nieprzeciętnych talentach, z którymi będą mogły rywalizowad z pozostałymi jednostkami na rynku (Kaczmarska i Sienkiewicz, 2005; Kwiecieo, 2005; Pocztowski i Miś, 2008). Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) uważają, że o wdrożeniu programu zarządzania talentami decydują takie czynniki, jak: chęd zwiększenia efektywności całej organizacji, możliwości pozyskiwania utalentowanych pracowników na zewnętrznym rynku pracy, potrzeba wewnętrznego rozwoju grupy sukcesorów, potrzeba budowania zaangażowania i lojalności osób o wysokim potencjale w stosunku do organizacji, efektywnośd procesu szkoleniowego, rozszerzenie wachlarza narzędzi motywacyjnych. Buchelt (2008) uznaje powyższe czynniki za wewnątrzorganizacyjne i podkreśla znaczącą rolę przesłanek pozaorganizacyjnych, do których zalicza: przejście społeczeostwa i gospodarki z ery przemysłowej na informacyjną, deficyt talentów w skali lokalnej i globalnej, zmiany demograficzne w krajach wysokorozwiniętych oraz mobilnośd kapitału ludzkiego. Buchelt (2008) przedstawia także całą gamę wewnątrzorganizacyjnych i pozaorganizacyjnych przesłanek wzrostu znaczenia zarządzania talentami. Okazuje się, że organizacje chcą walczyd o talenty i zarządzad nimi, ponieważ upatrują w tej metodzie możliwośd pozyskiwania pracowników o wysokim potencjale, zatrzymania talentów w firmie poprzez zapewnienie im rozwoju osobistego oraz szansę zadbania o aktualne zasoby ludzkie. Ważnym aspektem jest także perspektywa lepszych wyników osiąganych przez firmę oraz możliwośd kreowania i projektowania nowych obszarów rozwoju. Menedżerowie zauważają też pozy-

8 8 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku tywny wpływ zatrudnienia pracownika o szczególnych, i co ważne, wrodzonych predyspozycjach na wyniki i konkurencyjnośd firmy na rynku. Co więcej, przyznają, że brak utalentowanych i zaangażowanych pracowników wiąże się z niemożnością osiągania ambitnych celów. Stąd kolejne przesłanki, jak obawa przed utratą, migracją i mniejszą podażą talentów ze względu na zmiany na runku pracy. Dostrzeżony zostaje także wpływ talentów na kształt i jakośd pozostałych zasobów ludzkich w firmie. Bez tychże talentów trudno bowiem o innowacyjne i kreatywne rozwiązania oraz dynamiczny rozwój firmy. Na koocu warto podkreślid, iż menedżerowie widzą także wyraźny związek pomiędzy pracą talentów a efektami jakościowymi i finansowymi prowadzonych przez nich projektów (Buchelt, 2008). Okazuje się, że: nadrzędnym celem pozyskiwania talentów jest podniesienie wartości kapitału ludzkiego organizacji w celu zwiększenia efektywności lub pozyskania przewagi konkurencyjnej (Pauli, 2008, s.99). Cel ten może byd głównym powodem zwiększonego zainteresowania ponadprzeciętnymi jednostkami wśród zasobów ludzkich organizacji oraz przyczyną toczącej się wojny o talenty w gospodarce opartej na wiedzy. Dzięki takiej postawie, w praktyce rozwijają się różne programy zarządzania talentami dostosowane do indywidualnych potrzeb organizacji i określonych warunków szybko zmieniającego się otoczenia (Pocztowski, 2008). W konsekwencji pojawia się wizja, że zarządzanie talentami będzie dominującym trendem kolejnych lat i może odegrad istotna rolę w rozwoju organizacyjnym. i.3. Zarządzanie talentami wyzwaniem kolejnych lat. Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez The Conference Board (2006), aż 94% badanych firm przewiduje wzrost znaczenia zarządzania talentami w kolejnych latach. Raport dotyczący transformacji funkcji kadrowej firmy Deloitte 3 (2008) wskazuje natomiast, że zarządzanie talentami znajduje się w obszarze ścisłego zainteresowania działów HR w perspektywie pięciu kolejnych lat. Trend ten klasyfikuje się w ścisłej czołówce głównych zadao HR nie tylko w Polsce, ale również w Czechach, Słowacji, czy Finlandii. Dokładne dane prezentuje Tabela i. 3 Badanie grupy Doradztwa Human Capital firmy Deloitte zostało przeprowadzone w 2007 roku. Wyniki przedstawia rapot Deloitte Transformacja funkcji kadrowej Tworzenie wartości dla klienta (2008).

9 Sylwia Steinerowska 9 1. Jak podaje niniejszy raport, przedstawione wyzwania mają swoje podłoże w nastawieniu działów personalnych na strategiczne traktowanie zasobów ludzkich w organizacji. Tabela i. 1. Najważniejsze wyzwania biznesowe na najbliższe 5 lat. Wszystkie badane kraje Priorytet HR (koniecznośd poprawy) 1. Utrzymanie pracowników (13%) 2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (12%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej; Wynagrodzenia i świadczenia (10%) Kraje Bałtyckie (Łotwa i Estonia) Czechy i Słowacja 1. Utrzymanie pracowników (14%) 2. Wynagrodzenia i świadczenia (13%) 3. Zarządzanie kształceniem; Planowanie zasobów kadrowych (9%) 1. Utrzymanie pracowników (16%) 2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (13%) 3. Wynagrodzenia i świadczenia; Planowanie zasobów kadrowych (11%) Łotwa 1. Utrzymanie pracowników (18%) 2. Wynagrodzenia i świadczenia (16%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej(12%) Finlandia 1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (17%) 2. Zarządzanie wynikami (17%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej (17%) Polska 1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (16%) 2. Utrzymanie pracowników (11%) 3. Zarządzanie wynikami; Zarządzanie zmianą; Wynagrodzenia i świadczenia (8%) Źródło: Raport Deloitte, Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta (2008, s.35) Istotne znaczenie zarządzania talentami w nadchodzących latach potwierdza również raport Mercuri Urval: The HR Business through the eyes of the HR Professional Poland (2009). Zgodnie z niniejszym opracowaniem, aż 68,8% 4 Badanie przeprowadzono w okresie od czerwca do sierpnia 2009 roku. Uzyskano odpwiedzi od 465 respondentów.

10 10 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku respondentów oceniło omawianą strategie zarządzania za priorytetowy trend działalności HR. Jednocześnie warto zaznaczyd, iż zarządzanie talentami znalazło się na pierwszym miejscu najważniejszych trendów. Na kolejnych pozycjach uplasowało się zarządzanie zmianą (57,5%), zarządzanie marką pracodawcy (51,2%), programy zarządzania wiedzą (48,7%) i społeczna odpowiedzialnośd biznesu (21,3%). Wyniki wszystkich powyższych raportów wskazują, iż organizacje zauważają potrzebę pozyskiwania i utrzymywania talentów, traktując je jako zasób o strategicznym znaczeniu. Ważną kwestią okazuje się także niedobór talentów. Z raportu Manpower (2008) wynika, że kryzys niedoboru talentów nastąpił już w wielu regionach i sektorach gospodarki, co może okazad się groźne dla światowego wzrostu gospodarczego. Niedobory mają swoje źródło w niekorzystnych zmianach demograficznych oraz niedoposowaniu podaży i popytu na konkretne zasoby utalentowanych pracowników w określonych miejscach. Raport podkreśla, że: zróżnicowanie rozwoju demograficznego na świecie doprowadziło do sytuacji, w której zbyt mało odpowiednich ludzi w odpowiednim wieku i z odpowiednimi umiejętnościami znajduje się na właściwych miejscach. Co więcej, wkrótce, w ciągu nadchodzących 20 lat, w wielu częściach świata coraz mniej ludzi będzie zasilad kadry pracujące (Manpower, 2008, s.3). Raport Manpower (2008) do podstawowych działao mających na celu przeciwdziałanie niedoborom talentów zalicza podniesienie jakości edukacji ogólnej i zawodowej, wprowadzenie strategii wobec migracji, aktywizację osób do tej pory nieaktywnych na rynku pracy oraz utrzymanie w organizacji starszych, ale wykwalifikowanych i doświadczonych osób. Pracodawcom proponuje się między innymi (Manpower, 2008): a) inwestowanie w szkolenia i rozwój b) umożliwienie przekwalifikowania lub podnoszenia kwalifikacji c) otwartośd na przeprojektowania stanowisk pracy d) zwiększanie atrakcyjności zatrudnienia oraz zadbanie o utrzymanie talentów w organizacji e) elastyczne korzystanie z dostępnych zasobów f) współpracę ze szkołami g) promowanie integracji społecznej h) partnerstwo z profesjonalnymi firmami z zakresu rekrutacji i doradztwa personalnego.

11 Sylwia Steinerowska 11 Niniejszy raport szacuje także, że możliwe jest zmniejszenie uciążliwości niedoboru talentów poprzez zastosowanie w organizacji zintegrowanego i strategicznego podejścia do zarządzania talentami (Manpower, 2008). Jak wynika z badao przeprowadzonych przez The Conference Board (2006) organizacje skłonne są do stosowania działao z zakresu zarządzania talentami z kilku najważniejszych powodów: chęci przyciągnięcia najlepszych pracowników, niedopuszczenia do utraty posiadanych talentów, potrzeby ukształtowania nowej kadry zarządzającej oraz skoncentrowania działao rozwojowych i szkoleniowych na najlepszych pracownikach (Wykres i. 1). Wykres i. 1. Najważniejsze przyczyny wprowadzania programu zarządzania talentami. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42% Zatrzymywanie talnetów 39% Przyciągnie talentów 24% 24% Kształtowanie nowych kadr zarządzających Źródło: opracowanie własne na podstawie: The Conference Board (2006). Chęć inwestowania tylko w najlepszych pracowników Chcąc wykorzystad potencjał istniejący w utalentowanych pracownikach, organizacje dostosowują programy zarządzania talentami do własnych potrzeb i możliwości. Większe organizacje tworzą indywidualne ścieżki kariery lub specjalnie opracowane ścieżki szkoleo i rozwoju oraz wspomagają talenty dedykując im dodatkowe warsztaty, coaching, studia podyplomowe, czy też szkoły biznesu. Natomiast mniejsze organizacje przygotowują bardzo zindywidualizowane ścieżki kariery, dopasowane do potrzeb i możliwości (The Conference Board, 2006). Dobrze rokują wyniki badao dotyczące zadowolenia firm z wprowadzonych programów zarządzania talentami. Okazuje się, że menadżerowie organizacji dostrzegają więcej pozytywnych niż negatywnych efektów tego procesu. Pozytywem okazało się (The Conference Board, 2006): a) budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty,

12 12 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku b) zabezpieczenie przyszłości organizacji i przygotowanie kadry zarządzającej, c) większa motywacja, oddanie firmie i wyniki wyłonionych talentów, d) obniżenie kosztów rekrutacyjnych, e) większa otwartośd pracowników na uczenie się, f) usprawniona komunikacja i przepływ informacji w organizacji. Na podstawie powyższych badao można stwierdzid, że zarządzanie talentami zwiększa możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Jednak należy zwrócid uwagę także na negatywne aspekty wprowadzonych programów. Respondenci zauważyli, że zarządzanie talentami wiąże się z wysokimi kosztami i koniecznością uwzględniania tego dodatkowego wydatku w budżecie. Ponadto, pojawia się ryzyko utraty najlepszych pracowników na rzecz konkurencji oraz możliwośd niezadowolenia niewyróżnionych zasobów ludzkich w organizacji (The Conference Board, 2006). Zakooczenie Na postawie istniejącej literatury oraz powyżej przedstawionych raportów można stwierdzid, że szczególnie utalentowani pracownicy stają się podstawą funkcjonowania organizacji działających w burzliwym otoczeniu gospodarki XXI wieku. Talent, jako zasób o ponadprzeciętnych umiejętnościach i zakresie wiedzy, gotowy na nowe wyzwania i zaangażowany w wykonywaną pracę, jest dla każdej organizacji niezbędnym źródłem rozwoju. Tworzy on silne fundamenty walki konkurencyjnej stanowiąc źródło innowacyjnych i kreatywnych rozwiązao. Celem spójnego programu zarządzania talentami jest wykorzystanie potencjału najbardziej utalentowanych pracowników. Proces ten ma istotne znaczenie w kształtowaniu przyszłej kondycji całej organizacji. Wydaje się to szczególnie interesującym aspektem w dobie kryzysu gospodarczego. Wprawdzie zarządzanie talentami wiąże się z kosztami, ale wniesiony wkład jest inwestycją. Dobrze przygotowany i wdrożony proces zarządzania wyjątkowymi pracownikami może w rezultacie ukształtowad taki kapitał ludzki, który stanie się zabezpieczeniem przyszłości organizacji. Stąd też walka o talenty nabiera wymiaru strategicznego, stając się nie tylko dodatkowym, ale także koniecznym elementem zachowania organizacyjnego. Trudno jednak nie zwrócid uwagi na fakt, że trend ten jest relatywnie młody. Jego niedojrzałośd sprawia, że organizacje, szczególnie te na terenie Polski, mają do przebycia długą drogę i czeka je wielki sprawdzian wytrwałości, cierpliwości i umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Muszą się one jeszcze dużo

13 Sylwia Steinerowska 13 nauczyd, ale na ich korzyśd przemawia możliwośd czerpania wiedzy z doświadczeo swoich międzynarodowych konkurentów. Bibliografia Armstrong M (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków Baron A., Armstrong M. (2008), Zarządzanie kapitałem ludzkim, MT Biznes, Warszawa Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruo Buchelt B. (2008), Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Buckingham M. (2006), To jedno co powinieneś wiedzied, MT Biznes, Warszawa Buckingham M., Hoffman C. (2001), Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa Chełpa S. (2005), Samorealizacja talentów możliwości i ograniczenia interpersonalne [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Deloitte (2008), Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta, Warszawa Drucker P.F. (2002), Myśli przewodnie Drucker, MT Biznes, Warszawa Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2006), Systemy zarządzania wiedzą warunkiem wzrostu wartości firmy w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa Herman A. (2006), Kilka refleksji na temat nowych źródeł wzrostu wartości przedsiębiorstwa *w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa Jasioska A. (2005), Innowacje i innowacyjnośd przedsiębiorstw [w:] R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł. (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] Borkowska S., Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Kowalska-Marrodàn M. (2005), Zarządzanie talentami na najwyższych szczeblach organizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Kunasz M. (2006), Narzędzia stosowane w praktyce przedsiębiorstw na poszczególnych etapach procesu szkoleniowego, Organizacja i Kierowanie nr 1/2006 Kwiecieo K. (2005), Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Maliszewska E. (2005), Zarządzanie talentami rozważania praktyka [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Manpower (2008), Niedobór talentów na rynku pracy 2008r, Warszawa

14 14 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Mercuri Urval (2009), The HR Business through the eyes of the HR Professional Poland 2009, Warszawa Misztal J. (2006), Człowiek w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Pauli U. (2008), Pozyskiwanie utalentowanych pracowników [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Piłat M. (2009), Talent management as a mainspring for successful development of a company [w]: New Economic Challenges, Masarykova Univerzita, Brno Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Pocztowski A. (2008), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Pocztowski A., Miś A. (2008), Istota talentu i zarządzanie talentami [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków The Conference Board (2006), Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązao, Warszawa Woźniakowski A. (2005), Globalizacja różnorodnośd zarządzanie talentami [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Zarządzanie talentami (2006), The Confederence Board Europe, Warszawa