Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Sylwia Steinerowska 1

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Sylwia Steinerowska 1"

Transkrypt

1 Rozdział i Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Sylwia Steinerowska 1 Streszczenie Celem artykułu jest ocena implementacji zarządzania talentami w organizacjach funkcjonujących we współczesnych warunkach gospodarczych. Przyjęto tezę, iż zarządzanie talentami będzie dominującym podejściem kolejnych lat, jako czynnik w istotny sposób wpływający na efektywnośd i sukces organizacji działających w burzliwym i ciągle zmieniającym się otoczeniu. Źródłami danych jest literatura z zakresu zarządzania talentami oraz raporty z badao przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza danych wskazuje, że zarządzanie talentami może stad się elementem budowania przewagi konkurencyjnej wśród organizacji realizujących cele w warunkach gospodarki XXI wieku. Wstęp Rozwój społeczno-gospodarczy, niezależnie od specyfiki danego paostwa, zawsze wiąże się z perspektywą zmian w różnych dziedzinach życia zarówno społeczeostwa, jak i organizacji. Zmieniają się sposoby funkcjonowania różnych sfer działalności człowieka, stan struktur społecznych, pojawiają się nowe rozwiązania techniczne i technologiczne oraz metody zarządzania (Baruk, 2006). Organizacje nie mogą uniknąd uczestnictwa w tym procesie, ponieważ są jednostkami, które istnieją dzięki permanentnym i wzajemnym interakcjom z otoczeniem (Misztal, 2006). Zależnośd ta skutkuje pośrednim lub bezpośrednim wpływem zmian zachodzących w gospodarce na funkcjonujące w jej ramach jednostki. Mając na uwadze ten fakt, głównym wyzwaniem dla organizacji staję się kwestia poznania i zrozumienia istoty zachodzących zmian, dopasowania odpo- 1 Mgr inż. Sylwia Steinerowska, Politechnika Śląska, Wydział Organziacji i Zarządzania, Katedra Stosowanych Nauk Społecznych

2 2 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku wiednich sposobów adaptacji oraz odnalezienia właściwej drogi umożliwiającej uzyskanie wysokiego stopnia elastyczności działania (Jasioska, 2005). Współczesne warunki funkcjonowania organizacji to przede wszystkim burzliwe i turbulentne otoczenie, globalizacja, rozwój technologii, ekonomia oparta na informacji i usługach, a także intelektualizacja pracy (Listwan, 2005). Kwiecieo (2005) uważa, że na życie organizacji mają wpływ takie aspekty jak zmiany demograficzne, zmiany w nastawieniu osób funkcjonujących na runku pracy, zmiany w zachowaniu jednostek, które na rynek pracy dopiero wkraczają, czy też zmiany w podejściu do modelowania swojej kariery. Czynniki te warunkują kształt strategii rozwoju organizacji oraz formę budowania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie wymuszają one inne niż dotychczas podejście do pracowników i zarządzania nimi (Listwan, 2005). Okazuje się, że ekonomiczna i produkcyjna siła współczesnych organizacji uzależniona jest od ich intelektualnych zdolności, a wartośd większości produktów zależy od aktywów opartych na wiedzy (Baruk, 2006). Oznacza to, że w obecnych okolicznościach priorytetowym bodźcem skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji jest kapitał ludzki. Co więcej, za klucz sukcesu uznaje się utalentowanych pracowników, którzy są zarówno źródłem działao o strategicznym znaczeniu dla organizacji, jak i wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstw w gospodarcze opartej na wiedzy (Pocztowski, 2008). Odpowiedzią na potrzeby organizacji zmagających się ze zmiennością otoczenia i nowymi wymogami rynku może byd zarządzanie talentami - podejście oparte na potencjale wysokoutalentowanych i efektywnie realizujących cele pracowników. Artykuł ten przeprowadza dyskusję na temat roli zarządzania talentami. W pierwszej części wyjaśnione są pojęcia talentu oraz zarządzania talentami. Następnie opisane zostały czynniki zachęcające do wdrożenia zarządzania talentami. W dalszej kolejności przeprowadzona została analiza istniejących raportów z zakresu omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski. i.1. Pojęcie talentu i zarządzania talentami. Pojęcie zarządzania talentami (talent management) pojawiło się w latach 90. XX wieku wraz ze sformułowaniem: wojna o talenty (war for talent) (Pocztowski, 2007). Podejście to zrodziło się na bazie koncepcji zapoczątkowanej w Stanach Zjednoczonych jeszcze w latach 80. ubiegłego wieku. Już wtedy zasoby ludzkie zaczęto traktowad jako aktywa oraz kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Zauważono, iż inwestowanie w rozwój pracowników, formowanie określonej struktury zatrudnienia oraz konstelacji cech personelu, pozwala na kreowanie

3 Sylwia Steinerowska 3 przewagi konkurencyjnej względem innym podmiotów gospodarczych (Listwan, 2005). W praktyce i teorii zarządzania nie ma jednolitej definicji zarządzania talentami. Po pierwsze, jak zauważa Kaczmarska i Sienkiewicz (2005), wykorzystywane w praktyce definicje powinny odpowiadad specyfice i potrzebom organizacji zamierzającej wprowadzid ten typ zarządzania. Po drugie, definiowanie zarządzania talentami jest zależne od perspektywy ujęcia samego talentu: za talent można uznad zestaw wybitnych, jednokierunkowych lub wielokierunkowych uzdolnieo ludzi (Pocztowski, 2007); można także potraktowad talent jako pracownika o wysokim potencjale rozwojowym i wybitnych kompetencjach zawodowych (Woźniakowski, 2005). Pierwszą perspektywę wspiera Chełpa (2005), który bazując na badaniach Tannenbaum a (1986) oraz Renzulli ego (1986), wyróżnia dwie grupy czynników tworzących talent. Warunkiem koniecznym ujawnienia się talentu i jego rozwoju jest interakcja pomiędzy poszczególnymi uzdolnieniami. Obie propozycje oraz zależności pomiędzy czynnikami przedstawia Rysunek i. 1 oraz Rysunek i. 2. Istotną kwestię porusza Buckingham i Coffaman (2001). Zwracają oni uwagę, by nie utożsamiad talentów z umiejętnościami. Jak tłumaczą, umiejętności, podobnie jak i wiedzę, można w łatwy sposób przekazywad innym, a talenty nie. Zaznaczają, iż połączenie umiejętności, wiedzy i talentu u jednej osoby sprawia, że efekty są nadzwyczaj widoczne, ale jeśli pomyli się talent z umiejętnością i wiedzą, można stracid dużo czasu i pieniędzy próbując zrobid coś, co jest niemożliwe do zrobienia. Rysunek i. 1.Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Renzulli ego.

4 4 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku TALENT Twórczośd - oryginalnośd - płynnośd i giętkośd myślenia - otwartośd na wieloznacznośd i niepewnośd - podejmowanie ryzyka - wrażliwośd i bogata emocjonalnośd - podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów Zaangażowanie w pracę - wytrwałośd w dążeniu do celu - dyscyplina wewnętrzna - pracowitośd -wytrzymałośd - skłonnośd do poświęceo - wiara we własne możliwości - fascynacja realizowanymi zadaniami Ponadprzeciętne zdolności - ogólne zdolności podwyższony potencjał intelektualny - zdolności specyficzne dotyczące konkretnych dziedzin Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005). Rysunek i. 2. Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Tannenbaum a. Zdolności kierunkowe sprawności odnoszące się do specyficznych obszarów funkcjonowania Czynnik niezwiązany z myśleniem TALENT Zdolności ogólne ponadprzeciętny potencjał intelektualny motywacja osiągnięd, dojrzałośd emocjonalna i odpornośd psychiczna Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).

5 Sylwia Steinerowska 5 Druga perspektywa ujmuje talent jako osobę o szczególnych uzdolnieniach. Zgodnie z definicją raportu The Conference Bard (2006, s.5): talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny pracownik w organizacji, potencjałem do dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich 2. Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) podkreślają, iż osoba utalentowana posiada kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar. Zestaw tych cech sprawia, że talent wyróżnia się spośród innych pracowników sprawnością i efektywnością działania czyniąc go zasobem wyjątkowym. W rezultacie można mówid o ograniczonej, a nawet zbyt małej podaży talentów w stosunku do popytu współczesnej gospodarki na utalentowanych pracowników. Niezależnie od przyjętej perspektywy, warto zwrócid uwagę na fakt, że talent jest głównym zasobem przedsiębiorstwa. W związku z tym potrzebny jest określony zestaw spójnych działao, który umożliwi przepływ tego talentu, czyli zarządzanie talentami (Baron, Armstrong, 2008). Ten styl zarządzania Armstrong (2007) definiuje jako proces zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji. Listwan (2005) to samo pojęcie rozumie jako zbiór działao odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i poprawy sprawności. W rezultacie wzmacniają się w ten sposób możliwości osiągania celów organizacji. Maliszewska (2005) wskazuje, iż zarządzanie talentami obejmuje wyszukiwanie i pozyskiwanie talentów, wyznaczanie potrzeb szkoleniowych, planowanie kariery oraz wyznaczanie właściwego poziomu wynagrodzeo. Proces ten zawiera w sobie także takie elementy jak identyfikację najcenniejszych pracowników przy jednoczesnym wyłowieniu pracowników nieprzydatnych dla organizacji, przygotowanie i wdrażanie programów rozwojowych dla najlepszych członków firmy, czy budowanie programów sukcesji. Szczególna troska o talenty w porównaniu z pozostałymi pracownikami, ma na celu pozyskanie lojalnych strategicznych pracowników, chętnych do stałej współpracy. Organizacja chcąc wykorzystad potencjał talentów powinna także pamiętad o wyznaczeniu dla nich właściwego miejsca oraz przydzielenia odpowiednich zadao (Maliszewska, 2005). Znajdując dla pracownika rolę, w której może wykorzystad swoje talenty, organizacja przyczynia się do rozwoju jego szczególnych umiejętności oraz zwiększa szansę na możliwośd ich praktycznego 2 Raport powstał we współpracy stowarzyszenia The Conference Board z firmą House of Skills. Badanie trwało w okresie od lipca do września 2006 roku. Wzięło w nim udział 300 dyrektorów personalnych największych przedsiębiorstw (wg "Listy 500 Rzeczpospolitej").

6 6 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku wykorzystania (Buckingham, 2001). Powyższe kwestie skłaniają do refleksji, iż cały proces zarządzania talentami wymaga zachowania najwyższej staranności już w momencie poszukiwania i rekrutowania talentów (Buckingham, 2006). Zarządzanie talentami może stad się cechą wyróżniającą przedsiębiorstwo, pod warunkiem, że zadba ono o skutecznośd tego procesu. By ją uzyskad należy nie tylko przyciągnąd prawdziwie utalentowanych pracowników, ale także zadbad o warunki do ich systematycznego rozwoju i doskonalenia. Z uwagi na fakt, iż to właśnie talenty są dla firmy najcenniejszym zasobem, inwestycja w ich rozwój osobisty docelowo ma przyczynid się do rozwoju i zwiększenia efektywności działania całej organizacji (Piłat, 2009). i.2. Wojna o talenty - Co skłania organizacje do wdrożenia zarządzania talentami? Gospodarka XXI wieku jest w głównej mierze oparta na wiedzy. Wiedza staje się jednym z priorytetowych czynników produkcji, jest ściśle związana z rozwojem technologii informacyjnej i komunikacyjnej, jak również jest źródłem konkurencyjności organizacji i elementem decydującym o jej zdolności do innowacji (Buchelt, 2008). Czynnik ten zastąpił miejsce dotychczasowych, tradycyjnych źródeł wartości w strategiach konkurowania (Herman, 2006), a zarządzanie wiedzą i umiejętnośd gromadzenia kapitału intelektualnego wyznaczyły drogę w wyścigu konkurencyjnym wśród organizacji (Grudzewski, Hejduk, 2006). Główne działania zarządzania wiedzą dotyczą płaszczyzny społecznej i psychologicznej. Koncentrują się one na doświadczeniach ludzi i możliwościach przetwarzania posiadanych przez nich informacji (Baruk, 2006). Wynika to z faktu, że wiedza jest domeną człowieka, a niewyartykułowana nie może stad się przedmiotem wymiany wśród organizacji. Stąd też wzrastające znacznie wiedzy cichej, nieskodyfikowanej, pozostającej na poziomie społecznym, czyli tej w umysłach ludzi (Buchelt, 2008). Jak pisze Drucker (2002), wiedza zawarta w książkach, bankach danych, programach komputerowych jest tylko informacją. Dopiero człowiek nadaje jej znaczenia przenosząc, tworząc, doskonaląc i wykorzystując ją w praktyce. Tym samym wzrasta ranga pracodawcy przekształcającego wiedzę w konkretne efekty oraz znacznie zarządzania kapitałem ludzkim. Funkcja personalna ewoluuje do roli strategicznej (Kunasz, 2006). Sukces przede wszystkim tworzą ludzie. To dzięki ich umiejętnościom, talentom i właściwym decyzjom firmy rozwijają się i budują swoją przewagę w stosunku do pozostałych uczestników rynku, w odpowiedni sposób wykorzystując do tego celu możliwości finansowe i technologiczne (Kowalska-Marradàn,

7 Sylwia Steinerowska ). Troszcząc się o swój strategiczny zasób występujący w postaci pracowników o szczególnych umiejętnościach, organizacje mogą uzyskad szanse na systematyczny rozwój oraz przyszły sukces. Turbulencja otoczenia sprawia, że organizacje potrzebują pracowników, którzy potrafią umiejętnie wykorzystad w praktyce swoją wiedzę, zintegrują się wokół celów organizacji, będą wytyczad nowe ścieżki rozwoju i z zaangażowaniem budowad mocne filary efektywności działania. Potrzebują ludzi kreatywnych, zdolnych do inicjowania i wprowadzania zmian, wdrażania innowacyjnych projektów, mających wizję przyszłości oraz pragnienie stałego doskonalenia własnych możliwości i zdolności. Oznacza to, że organizacje dążące do wyróżniających osiągnięd powinny pozyskad pracowników o nieprzeciętnych talentach, z którymi będą mogły rywalizowad z pozostałymi jednostkami na rynku (Kaczmarska i Sienkiewicz, 2005; Kwiecieo, 2005; Pocztowski i Miś, 2008). Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) uważają, że o wdrożeniu programu zarządzania talentami decydują takie czynniki, jak: chęd zwiększenia efektywności całej organizacji, możliwości pozyskiwania utalentowanych pracowników na zewnętrznym rynku pracy, potrzeba wewnętrznego rozwoju grupy sukcesorów, potrzeba budowania zaangażowania i lojalności osób o wysokim potencjale w stosunku do organizacji, efektywnośd procesu szkoleniowego, rozszerzenie wachlarza narzędzi motywacyjnych. Buchelt (2008) uznaje powyższe czynniki za wewnątrzorganizacyjne i podkreśla znaczącą rolę przesłanek pozaorganizacyjnych, do których zalicza: przejście społeczeostwa i gospodarki z ery przemysłowej na informacyjną, deficyt talentów w skali lokalnej i globalnej, zmiany demograficzne w krajach wysokorozwiniętych oraz mobilnośd kapitału ludzkiego. Buchelt (2008) przedstawia także całą gamę wewnątrzorganizacyjnych i pozaorganizacyjnych przesłanek wzrostu znaczenia zarządzania talentami. Okazuje się, że organizacje chcą walczyd o talenty i zarządzad nimi, ponieważ upatrują w tej metodzie możliwośd pozyskiwania pracowników o wysokim potencjale, zatrzymania talentów w firmie poprzez zapewnienie im rozwoju osobistego oraz szansę zadbania o aktualne zasoby ludzkie. Ważnym aspektem jest także perspektywa lepszych wyników osiąganych przez firmę oraz możliwośd kreowania i projektowania nowych obszarów rozwoju. Menedżerowie zauważają też pozy-

8 8 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku tywny wpływ zatrudnienia pracownika o szczególnych, i co ważne, wrodzonych predyspozycjach na wyniki i konkurencyjnośd firmy na rynku. Co więcej, przyznają, że brak utalentowanych i zaangażowanych pracowników wiąże się z niemożnością osiągania ambitnych celów. Stąd kolejne przesłanki, jak obawa przed utratą, migracją i mniejszą podażą talentów ze względu na zmiany na runku pracy. Dostrzeżony zostaje także wpływ talentów na kształt i jakośd pozostałych zasobów ludzkich w firmie. Bez tychże talentów trudno bowiem o innowacyjne i kreatywne rozwiązania oraz dynamiczny rozwój firmy. Na koocu warto podkreślid, iż menedżerowie widzą także wyraźny związek pomiędzy pracą talentów a efektami jakościowymi i finansowymi prowadzonych przez nich projektów (Buchelt, 2008). Okazuje się, że: nadrzędnym celem pozyskiwania talentów jest podniesienie wartości kapitału ludzkiego organizacji w celu zwiększenia efektywności lub pozyskania przewagi konkurencyjnej (Pauli, 2008, s.99). Cel ten może byd głównym powodem zwiększonego zainteresowania ponadprzeciętnymi jednostkami wśród zasobów ludzkich organizacji oraz przyczyną toczącej się wojny o talenty w gospodarce opartej na wiedzy. Dzięki takiej postawie, w praktyce rozwijają się różne programy zarządzania talentami dostosowane do indywidualnych potrzeb organizacji i określonych warunków szybko zmieniającego się otoczenia (Pocztowski, 2008). W konsekwencji pojawia się wizja, że zarządzanie talentami będzie dominującym trendem kolejnych lat i może odegrad istotna rolę w rozwoju organizacyjnym. i.3. Zarządzanie talentami wyzwaniem kolejnych lat. Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez The Conference Board (2006), aż 94% badanych firm przewiduje wzrost znaczenia zarządzania talentami w kolejnych latach. Raport dotyczący transformacji funkcji kadrowej firmy Deloitte 3 (2008) wskazuje natomiast, że zarządzanie talentami znajduje się w obszarze ścisłego zainteresowania działów HR w perspektywie pięciu kolejnych lat. Trend ten klasyfikuje się w ścisłej czołówce głównych zadao HR nie tylko w Polsce, ale również w Czechach, Słowacji, czy Finlandii. Dokładne dane prezentuje Tabela i. 3 Badanie grupy Doradztwa Human Capital firmy Deloitte zostało przeprowadzone w 2007 roku. Wyniki przedstawia rapot Deloitte Transformacja funkcji kadrowej Tworzenie wartości dla klienta (2008).

9 Sylwia Steinerowska 9 1. Jak podaje niniejszy raport, przedstawione wyzwania mają swoje podłoże w nastawieniu działów personalnych na strategiczne traktowanie zasobów ludzkich w organizacji. Tabela i. 1. Najważniejsze wyzwania biznesowe na najbliższe 5 lat. Wszystkie badane kraje Priorytet HR (koniecznośd poprawy) 1. Utrzymanie pracowników (13%) 2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (12%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej; Wynagrodzenia i świadczenia (10%) Kraje Bałtyckie (Łotwa i Estonia) Czechy i Słowacja 1. Utrzymanie pracowników (14%) 2. Wynagrodzenia i świadczenia (13%) 3. Zarządzanie kształceniem; Planowanie zasobów kadrowych (9%) 1. Utrzymanie pracowników (16%) 2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (13%) 3. Wynagrodzenia i świadczenia; Planowanie zasobów kadrowych (11%) Łotwa 1. Utrzymanie pracowników (18%) 2. Wynagrodzenia i świadczenia (16%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej(12%) Finlandia 1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (17%) 2. Zarządzanie wynikami (17%) 3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej (17%) Polska 1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (16%) 2. Utrzymanie pracowników (11%) 3. Zarządzanie wynikami; Zarządzanie zmianą; Wynagrodzenia i świadczenia (8%) Źródło: Raport Deloitte, Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta (2008, s.35) Istotne znaczenie zarządzania talentami w nadchodzących latach potwierdza również raport Mercuri Urval: The HR Business through the eyes of the HR Professional Poland (2009). Zgodnie z niniejszym opracowaniem, aż 68,8% 4 Badanie przeprowadzono w okresie od czerwca do sierpnia 2009 roku. Uzyskano odpwiedzi od 465 respondentów.

10 10 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku respondentów oceniło omawianą strategie zarządzania za priorytetowy trend działalności HR. Jednocześnie warto zaznaczyd, iż zarządzanie talentami znalazło się na pierwszym miejscu najważniejszych trendów. Na kolejnych pozycjach uplasowało się zarządzanie zmianą (57,5%), zarządzanie marką pracodawcy (51,2%), programy zarządzania wiedzą (48,7%) i społeczna odpowiedzialnośd biznesu (21,3%). Wyniki wszystkich powyższych raportów wskazują, iż organizacje zauważają potrzebę pozyskiwania i utrzymywania talentów, traktując je jako zasób o strategicznym znaczeniu. Ważną kwestią okazuje się także niedobór talentów. Z raportu Manpower (2008) wynika, że kryzys niedoboru talentów nastąpił już w wielu regionach i sektorach gospodarki, co może okazad się groźne dla światowego wzrostu gospodarczego. Niedobory mają swoje źródło w niekorzystnych zmianach demograficznych oraz niedoposowaniu podaży i popytu na konkretne zasoby utalentowanych pracowników w określonych miejscach. Raport podkreśla, że: zróżnicowanie rozwoju demograficznego na świecie doprowadziło do sytuacji, w której zbyt mało odpowiednich ludzi w odpowiednim wieku i z odpowiednimi umiejętnościami znajduje się na właściwych miejscach. Co więcej, wkrótce, w ciągu nadchodzących 20 lat, w wielu częściach świata coraz mniej ludzi będzie zasilad kadry pracujące (Manpower, 2008, s.3). Raport Manpower (2008) do podstawowych działao mających na celu przeciwdziałanie niedoborom talentów zalicza podniesienie jakości edukacji ogólnej i zawodowej, wprowadzenie strategii wobec migracji, aktywizację osób do tej pory nieaktywnych na rynku pracy oraz utrzymanie w organizacji starszych, ale wykwalifikowanych i doświadczonych osób. Pracodawcom proponuje się między innymi (Manpower, 2008): a) inwestowanie w szkolenia i rozwój b) umożliwienie przekwalifikowania lub podnoszenia kwalifikacji c) otwartośd na przeprojektowania stanowisk pracy d) zwiększanie atrakcyjności zatrudnienia oraz zadbanie o utrzymanie talentów w organizacji e) elastyczne korzystanie z dostępnych zasobów f) współpracę ze szkołami g) promowanie integracji społecznej h) partnerstwo z profesjonalnymi firmami z zakresu rekrutacji i doradztwa personalnego.

11 Sylwia Steinerowska 11 Niniejszy raport szacuje także, że możliwe jest zmniejszenie uciążliwości niedoboru talentów poprzez zastosowanie w organizacji zintegrowanego i strategicznego podejścia do zarządzania talentami (Manpower, 2008). Jak wynika z badao przeprowadzonych przez The Conference Board (2006) organizacje skłonne są do stosowania działao z zakresu zarządzania talentami z kilku najważniejszych powodów: chęci przyciągnięcia najlepszych pracowników, niedopuszczenia do utraty posiadanych talentów, potrzeby ukształtowania nowej kadry zarządzającej oraz skoncentrowania działao rozwojowych i szkoleniowych na najlepszych pracownikach (Wykres i. 1). Wykres i. 1. Najważniejsze przyczyny wprowadzania programu zarządzania talentami. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42% Zatrzymywanie talnetów 39% Przyciągnie talentów 24% 24% Kształtowanie nowych kadr zarządzających Źródło: opracowanie własne na podstawie: The Conference Board (2006). Chęć inwestowania tylko w najlepszych pracowników Chcąc wykorzystad potencjał istniejący w utalentowanych pracownikach, organizacje dostosowują programy zarządzania talentami do własnych potrzeb i możliwości. Większe organizacje tworzą indywidualne ścieżki kariery lub specjalnie opracowane ścieżki szkoleo i rozwoju oraz wspomagają talenty dedykując im dodatkowe warsztaty, coaching, studia podyplomowe, czy też szkoły biznesu. Natomiast mniejsze organizacje przygotowują bardzo zindywidualizowane ścieżki kariery, dopasowane do potrzeb i możliwości (The Conference Board, 2006). Dobrze rokują wyniki badao dotyczące zadowolenia firm z wprowadzonych programów zarządzania talentami. Okazuje się, że menadżerowie organizacji dostrzegają więcej pozytywnych niż negatywnych efektów tego procesu. Pozytywem okazało się (The Conference Board, 2006): a) budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty,

12 12 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku b) zabezpieczenie przyszłości organizacji i przygotowanie kadry zarządzającej, c) większa motywacja, oddanie firmie i wyniki wyłonionych talentów, d) obniżenie kosztów rekrutacyjnych, e) większa otwartośd pracowników na uczenie się, f) usprawniona komunikacja i przepływ informacji w organizacji. Na podstawie powyższych badao można stwierdzid, że zarządzanie talentami zwiększa możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Jednak należy zwrócid uwagę także na negatywne aspekty wprowadzonych programów. Respondenci zauważyli, że zarządzanie talentami wiąże się z wysokimi kosztami i koniecznością uwzględniania tego dodatkowego wydatku w budżecie. Ponadto, pojawia się ryzyko utraty najlepszych pracowników na rzecz konkurencji oraz możliwośd niezadowolenia niewyróżnionych zasobów ludzkich w organizacji (The Conference Board, 2006). Zakooczenie Na postawie istniejącej literatury oraz powyżej przedstawionych raportów można stwierdzid, że szczególnie utalentowani pracownicy stają się podstawą funkcjonowania organizacji działających w burzliwym otoczeniu gospodarki XXI wieku. Talent, jako zasób o ponadprzeciętnych umiejętnościach i zakresie wiedzy, gotowy na nowe wyzwania i zaangażowany w wykonywaną pracę, jest dla każdej organizacji niezbędnym źródłem rozwoju. Tworzy on silne fundamenty walki konkurencyjnej stanowiąc źródło innowacyjnych i kreatywnych rozwiązao. Celem spójnego programu zarządzania talentami jest wykorzystanie potencjału najbardziej utalentowanych pracowników. Proces ten ma istotne znaczenie w kształtowaniu przyszłej kondycji całej organizacji. Wydaje się to szczególnie interesującym aspektem w dobie kryzysu gospodarczego. Wprawdzie zarządzanie talentami wiąże się z kosztami, ale wniesiony wkład jest inwestycją. Dobrze przygotowany i wdrożony proces zarządzania wyjątkowymi pracownikami może w rezultacie ukształtowad taki kapitał ludzki, który stanie się zabezpieczeniem przyszłości organizacji. Stąd też walka o talenty nabiera wymiaru strategicznego, stając się nie tylko dodatkowym, ale także koniecznym elementem zachowania organizacyjnego. Trudno jednak nie zwrócid uwagi na fakt, że trend ten jest relatywnie młody. Jego niedojrzałośd sprawia, że organizacje, szczególnie te na terenie Polski, mają do przebycia długą drogę i czeka je wielki sprawdzian wytrwałości, cierpliwości i umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Muszą się one jeszcze dużo

13 Sylwia Steinerowska 13 nauczyd, ale na ich korzyśd przemawia możliwośd czerpania wiedzy z doświadczeo swoich międzynarodowych konkurentów. Bibliografia Armstrong M (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków Baron A., Armstrong M. (2008), Zarządzanie kapitałem ludzkim, MT Biznes, Warszawa Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruo Buchelt B. (2008), Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Buckingham M. (2006), To jedno co powinieneś wiedzied, MT Biznes, Warszawa Buckingham M., Hoffman C. (2001), Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa Chełpa S. (2005), Samorealizacja talentów możliwości i ograniczenia interpersonalne [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Deloitte (2008), Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta, Warszawa Drucker P.F. (2002), Myśli przewodnie Drucker, MT Biznes, Warszawa Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2006), Systemy zarządzania wiedzą warunkiem wzrostu wartości firmy w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa Herman A. (2006), Kilka refleksji na temat nowych źródeł wzrostu wartości przedsiębiorstwa *w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa Jasioska A. (2005), Innowacje i innowacyjnośd przedsiębiorstw [w:] R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł. (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] Borkowska S., Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Kowalska-Marrodàn M. (2005), Zarządzanie talentami na najwyższych szczeblach organizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Kunasz M. (2006), Narzędzia stosowane w praktyce przedsiębiorstw na poszczególnych etapach procesu szkoleniowego, Organizacja i Kierowanie nr 1/2006 Kwiecieo K. (2005), Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Maliszewska E. (2005), Zarządzanie talentami rozważania praktyka [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Manpower (2008), Niedobór talentów na rynku pracy 2008r, Warszawa

14 14 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku Mercuri Urval (2009), The HR Business through the eyes of the HR Professional Poland 2009, Warszawa Misztal J. (2006), Człowiek w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Pauli U. (2008), Pozyskiwanie utalentowanych pracowników [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Piłat M. (2009), Talent management as a mainspring for successful development of a company [w]: New Economic Challenges, Masarykova Univerzita, Brno Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Pocztowski A. (2008), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków Pocztowski A., Miś A. (2008), Istota talentu i zarządzanie talentami [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków The Conference Board (2006), Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązao, Warszawa Woźniakowski A. (2005), Globalizacja różnorodnośd zarządzanie talentami [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa Zarządzanie talentami (2006), The Confederence Board Europe, Warszawa

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

PROJEKT DEDYKOWANY DLA FIRM BĘDĄCYCH CZŁONKAMI INTERIZON - POMORSKIEGO KLASTRA ICT

PROJEKT DEDYKOWANY DLA FIRM BĘDĄCYCH CZŁONKAMI INTERIZON - POMORSKIEGO KLASTRA ICT PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH KONKURSU HEROSI ORGANIZACJI - PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI PROJEKT DEDYKOWANY DLA FIRM BĘDĄCYCH CZŁONKAMI INTERIZON

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Podstawy podejmowania decyzji 70% 70% Według badania Bilans Kapitału Ludzkiego 70% decyzji o zatrudnieniu podejmowanych jest w oparciu o wiedzę fachową

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

28 315 000 28 315 000 Dotacje rozwojowe oraz środki na finansowanie 2009 Wspólnej Polityki Rolnej

28 315 000 28 315 000 Dotacje rozwojowe oraz środki na finansowanie 2009 Wspólnej Polityki Rolnej Dział Załącznik Nr 13 do Uchwały Nr XXX/419/08 Sejmiku Województwa Wielkopolskiego z dnia 22 grudnia r. Dotacja rozwojowa w budżecie Województwa Wielkopolskiego na rok Rozdział Wyszczególnienie Plan na

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

Człowiek jako kluczowy element organizacji- najnowsze koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi

Człowiek jako kluczowy element organizacji- najnowsze koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi Człowiek jako kluczowy element organizacji- najnowsze koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi Anna Głowacz Uniwersytet Rzeszowski Koło Naukowe Liderzy Biznesu Wraz ze zmieniającym się otoczeniem przekonania

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska.

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska. KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Z-EKO2-538 Nazwa modułu Gospodarowanie kapitałem ludzkim Nazwa modułu w języku angielskim Human Capital Management Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY

4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY 4C. III MODUŁ. PROJEKT EWALUACJI PROGRAMU ROZWOJU SZKOŁY Cele zajęć UCZESTNICY: a. ustalają cele, obszary i adresata ewaluacji b. formułują pytania badawcze i problemy kluczowe c. ustalają kryteria ewaluacji

Bardziej szczegółowo

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie)

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Program rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 jest strategicznym dokumentem opisującym cele i sposoby rozwoju warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Efektywność działań aktywizujących osoby 50+. Podstawa realizowanych działań Zagrożenia Osób 50+ lęk przed utratą pracy relatywnie niskie kwalifikacje konieczność

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W ZRÓWNOWAŻONYM PRZEDSIĘBIORSTWIE

KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W ZRÓWNOWAŻONYM PRZEDSIĘBIORSTWIE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W ZRÓWNOWAŻONYM PRZEDSIĘBIORSTWIE Janusz Zakręcki Prezes PZL Mielec a Sikorsky Company OSIĄGNIĘCIE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU Zrównoważony rozwój jest strategiczną koncepcją zarządzania,

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Podyplomowe Studia Menedżerskie

Podyplomowe Studia Menedżerskie Podyplomowe Studia Menedżerskie Efektywne prowadzenie biznesu warunkowane jest w nie tylko aktualną, rzeczową wiedzą menedżerską, ale także wiedzą eksperymentalną oraz umiejętnościami zawodowymi i osobowościowymi

Bardziej szczegółowo

Szkolenia & coaching. Szanowni Paostwo,

Szkolenia & coaching. Szanowni Paostwo, Szanowni Paostwo, przedstawiamy harmonogram szkoleo otwartych oraz coachingu dla firm, administracji publicznej oraz osób prywatnych. Cechuje nas otwartośd, elastycznośd i indywidualne podejście do każdego

Bardziej szczegółowo

Zainteresowała Cię nasza oferta?

Zainteresowała Cię nasza oferta? Talent Management mhr Talent Management mhr Talent Management wspiera realizację koncepcji, w której każdy pracownik posiada możliwości, wiedzę i kompetencje potrzebne do wykonywania powierzonych mu zadań

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Kraków, 31.05.2007 31.05.2007 Aleksy Pocztowski 1 Kontekst zmian w ZZL Gospodarka: globalna wykorzystująca technologie informatyczne

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI 2 Wkroczyliśmy w Erę Człowieka, w której dotychczasowe zasady dotyczące funkcjonowania biznesu stają się nieaktualne. W dzisiejszym, coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Agnieszka Matuszak 1 Strona 0 ŹRÓDŁA FINANSOWANIA BADAŃ PRZEMYSŁOWYCH I PRAC ROZWOJOWYCH ORAZ WDROŻEŃ INNOWACJI Jednym

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie

Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie Solidarni w regionie innowacyjni w działaniu Bydgoszcz, październik 2014 r. PZZiK, CV Zakładu, Rola partnerów społecznych

Bardziej szczegółowo

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Docenić talenty Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Zarządzanie talentami niezmiennie zajmuje kluczowe miejsce wśród najważniejszych zadań działów personalnych. Warunkiem

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013 Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej Warszawa, 5 kwietnia 2013 Porządek prezentacji 1. Nowe podejście do kształcenia dorosłych w polityce LLL 2. Inicjowanie i monitorowanie krajowej polityki

Bardziej szczegółowo

DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI

DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI KONTAKT: Natali a Musiał s zk olen ia@akadem iar u.pl Tel. 69 7 30 1 60 8 ul. Kilińskieg o 24 50-26 4 W rocław NIP: 899-13 9-45-69 Tel. 71/ 782 82 85 CO TO JEST BADANIE

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających sprzedażą w handlu detalicznym oraz Handlowców zajmujących się sprzedażą bezpośrednią

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Wielkopolskie Centrum Klastrowe

Wielkopolskie Centrum Klastrowe Wielkopolskie Centrum Klastrowe Platforma klastrów Założenia koncepcji Brokera Technologicznego Marek Dondelewski Poznao 10.09.2012r. LMC www.ines.org.pl Program rozwoju klasteringu Program ekspercki Konsorcjum

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 29/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 29/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 29/2013/IV z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zintegrowane Systemy Zarządzania Jakością, prowadzonych w Wydziale Zarządzania Na podstawie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020

STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 1 STRATEGIA KOLEGIUM JĘZYKÓW OBCYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ NA LATA 2012-2020 2 Gliwice, listopad 2012 Wprowadzenie Strategia Kolegium Języków Obcych Politechniki Śląskiej na lata 2012-2020 została opracowana

Bardziej szczegółowo

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany

Bardziej szczegółowo

O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji

O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji Małgorzata Tłuchowska Dyrektor HR Regionu Europy Centralnej i Wschodniej Wolters Kluwer Legal & Regulatory Tradycyjna struktura

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011. Warszawa, 22 września 2011

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011. Warszawa, 22 września 2011 Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011 Warszawa, 22 września 2011 Badanie Deloitte Trendy HRM w Polsce Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca

Bardziej szczegółowo

Kształcenie dorosłych w Małopolsce - zamierzenia Województwa Małopolskiego. Spotkanie w dniach 4-5 kwietnia 2013 WARSZAWA

Kształcenie dorosłych w Małopolsce - zamierzenia Województwa Małopolskiego. Spotkanie w dniach 4-5 kwietnia 2013 WARSZAWA Kształcenie dorosłych w Małopolsce - zamierzenia Województwa Małopolskiego Spotkanie w dniach 4-5 kwietnia 2013 WARSZAWA Strategia rozwoju Małopolski Strategia Strategia 2007 RWM 2013 RWM 2020 2007-2013

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl Gdzie uczą zarządzad zasobami ludzkimi? Częśd pierwsza: Kraków KRAKÓW 2010 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo