Grzegorz Filipowicz WPOWADZENIE DO ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI

Transkrypt

1 WPOWADZENIE DO ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI Zasadniczym celem wszelkich programów szkoleniowych jest zmiana wiedzy, umiejętności oraz postaw pracowników w takim zakresie, aby pozytywnie oddziaływało to na funkcjonowanie firmy. Można zatem uznać, że najbardziej interesujący jest wpływ programów szkoleniowych na kompetencje uczestników zajęć, a w dalszej perspektywie na funkcjonowanie całej organizacji. Przygotowanie, realizacja, a następnie ocena programu szkoleniowego naturalnie wiążą się zatem z zarządzaniem kompetencjami zawodowymi. Szkolenia pozostają także jedną z najczęściej wykorzystywanych form rozwoju kompetencji. Mimo wielu wątpliwości związanych z rzeczywistym wpływem szkoleń na funkcjonowanie pracowników, to właśnie one dominują w praktyce działań rozwojowych. Przystępując do projektowania programów szkoleniowych, za każdym razem powinniśmy zadawać sobie pytanie: w czym lepszy będzie program szkoleniowy od innych metod wzbogacania firmy w niezbędne kompetencje? Dopiero jasna, pozytywna odpowiedź na to pytanie nadaje właściwy sens dalszym działaniom w tym zakresie od przygotowania procesu aż po ocenę efektów. Powiązanie działań szkoleniowych z systemem kompetencji pozwala na ich opisanie w kategoriach spójnego procesu począwszy od diagnozy potrzeb, poprzez realizację, aż do oceny efektów. Procesem tym można dość precyzyjnie zarządzać, dlatego też w wielu miejscach tego rozdziału będziemy używać pojęcia zarządzanie szkoleniami. Podstawowe tezy 1. O zarządzaniu szkoleniami możemy mówić niemal wyłącznie w sytuacji, gdy stanowią one jeden z elementów działań firmy, nastawionych na osiąganie jej strategicznych celów. Szkolenia wynikające z bieżącego zapotrzebowania także są ważnym elementem polityki personalnej, trudno jednak mówić w tym przypadku o możliwościach długookresowego zarządzania takimi przedsięwzięciami. 2. Planowanie procesów szkoleniowych musi prowadzić do precyzyjnego określenia kompetencji, które należy rozwijać w trakcie szkoleń. 3. Przygotowanie zarówno merytoryczne, jak i metodologiczne oraz realizacja zajęć szkoleniowych w każdym momencie muszą być skierowane na osiągnięcie celów kompetencyjnych. 4. Monitoring skuteczności szkoleń dotyczy niemal wyłącznie obszaru zmian w zakresie kompetencji (szkolenie jest skuteczne, jeśli prowadzi do rozwoju odpowiednich kompetencji). Zadaniem realizatorów szkoleń (trenerów, outsourcingu) jest prowadzenie skutecznych szkoleń. Inaczej mówiąc, o skuteczności decyduje sprawna realizacja programu szkoleniowego. 5. Badanie efektywności to szerszy proces związany z kwestią wpływu szkoleń na inne obszary funkcjonowania firmy (program szkoleniowy jest efektywny, jeśli przyczynia się do osiągania bieżących i strategicznych celów biznesowych przedsiębiorstwa). Efektywność zależy od prawidłowej realizacji wszystkich elementów procesu szkoleniowego i jest określana precyzyjnie dobranymi wskaźnikami biznesowymi.

2 PROCES SZKOLENIOWY W przypadku szkoleń mamy do czynienia z procesem biznesowym, który w swej ogólnej charakterystyce nie odbiega od przebiegu innych procesów w firmie. Opiszmy go krok po kroku w odniesieniu do kategorii kompetencyjnych. Ryc. Proces szkoleniowy Cele organizacji Wpływ na zachowania i efektywność pracowników Zakres oczekiwanych zmian w kompetencjach Przygotowanie i realizacja szkoleń Ocena skuteczności i efektywności 1. Cele organizacji Jest rzeczą oczywistą, że strategia szkoleniowa powinna wynikać ze strategii firmy. Ten sposób myślenia został już dość dokładnie opisany w początkowych rozdziałach książki poświęconych koncepcji HPI. W zarządzaniu kompetencjami zawodowymi zakładamy, że szkolenia są jedną z podstawowych metod rozwijania kompetencji pracowników. W tym kontekście firmy powinny odpowiedzieć sobie na co najmniej dwa pytania: jakie kompetencje będą konieczne dla firmy w celu zapewnienia sukcesu w krótkim i długim okresie oraz jakie kompetencje i na jakim poziomie firma już posiada? Najczęściej jednak mamy do czynienia z następującymi problemami: strategia firmy jest nieznana lub też nie ma jej w ogóle, strategia firmy jest znana, brakuje jednak zdefiniowanych kompetencji niezbędnych w perspektywie krótko- i długookresowej, w strategii firmy określono grupy kompetencji, ale zrobiono to tak ogólnie, że trudno opracowania te przełożyć na poziom stanowisk. W takiej sytuacji niezbędne jest to, aby zarząd firmy podjął działania zmierzające do wyjaśnienia tych problemów i powiązania strategii z działaniami szkoleniowymi. Strategia w przełożeniu na obszar szkoleń powinna prowadzić do odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: dzięki jakim kompetencjom, określonym na dość ogólnym poziomie, w tym momencie jesteśmy konkurencyjni (grupa kompetencji niezbędnych) oraz dzięki jakim kompetencjom będziemy konkurencyjni w przyszłości, w okresie 2, 3, 5 lat (grupa kompetencji strategicznych)? Są to kwestie o podstawowym znaczeniu, których nie może samodzielnie rozstrzygać dział HR, a tym bardziej osoby odpowiedzialne wyłącznie za szkolenia w firmie. Odpowiednią grupą decydentów jest w tym zakresie zarząd i dyrektorzy kluczowych struktur organizacyjnych. W procesie określania strategii szkoleniowej należy zwrócić także uwagę na analizę bieżącej sytuacji firmy w odniesieniu do

3 kompetencji niezbędnych i strategicznych. Porównanie obydwu aspektów, czyli stanu bieżącego z pożądanym, jest zasadniczym etapem planowania rozwoju firmy, w tym poprzez szkolenia. Zgodnie z przyjętymi założeniami o zarządzaniu szkoleniami możemy mówić niemal wyłącznie wtedy, gdy traktujemy je jako jeden z głównych elementów działań firmy nastawionych na osiąganie celów strategicznych. Cele te warto określać w różnych obszarach, a jednocześnie w spójny sposób. Dobrą podstawą takich określeń jest model Balanced Scorecard (strategicznej karty wyników). Każda organizacja zarówno w sektorze biznesowym, jak i publicznym istnieje po to, aby osiągać pewne cele. W znacznym uproszczeniu można powiedzieć, że cele firm sektora biznesowego są silnie związane z finansami. Przy organizacjach sektora publicznego odniesienie to nie zawsze jest adekwatne, co nie zmienia faktu, że także te organizacje mają swój biznes związany z realizacją misji oraz celu istnienia. Pierwszym zatem podstawowym krokiem, który wykonujemy, jest precyzyjne określenie celów biznesowych, które stoją przed organizacją. Z jednej strony pozwala to na zrozumienie uwarunkowań biznesowych związanych z ewentualnym działaniem rozwojowym, a z drugiej buduje ramy odniesienia tłumaczące, dlaczego w ogóle zamierzamy podjąć jakiekolwiek działania. Jeśli z perspektywy organizacji brakuje jednoznacznych powodów, aby cokolwiek zmieniać, to choćbyśmy mieli najlepsze pomysły, szansa na ich efektywne wdrożenie jest znikoma. To zresztą jeden z podstawowych zarzutów stawianych przez tzw. piony biznesowe osobom zajmującym się obszarem human resources, czyli HR. Cele biznesowe organizacji oraz jej jednostek organizacyjnych mogą odnosić się do różnych aspektów funkcjonowania, niemal zawsze jednak da się je uporządkować zgodnie z modelem zaproponowanym przez Roberta Kaplana nazywanym najczęściej strategiczną kartą wyników lub Balanced Scorecard. Przypomnijmy, że zgodnie z tą koncepcją każdą organizację można opisać w czterech obszarach: 1. Finansów. 2. Rynku i klientów. 3. Procesów biznesowych. 4. Rozwoju i pracowników. Każdy z tych obszarów ma dla organizacji kluczowe znaczenie i każdy wpływa na pozostałe. Nie sposób pozyskać odpowiednich środków finansowych, nie wypracowując właściwej pozycji rynkowej, a ta z kolei jest niemożliwa do osiągnięcia bez dobrze funkcjonujących procesów biznesowych i samych pracowników. Warto także pamiętać, że kluczem do analizy większości obszarów jest oczywiście to, co tworzy podwaliny organizacji jej misja, wizja, wartości i strategia rozwoju. Są to kwestie związane z odpowiedzią na takie pytania jak: 1. Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy? 2. Co chcemy osiągnąć? 3. Co dla nas jest ważne jakie wartości w tym biznesie? Analiza tych aspektów pozwala wyjaśnić i przedstawić to, co jest rzeczywiście istotne dla firmy. Jeśli nie jesteśmy tego pewni, to nie potrafimy także określić, czy nasze wysiłki wnoszą coś cennego, czy też są po prostu jałowymi działaniami. W każdej organizacji można znaleźć bardzo wiele potrzeb rozwojowych nawet w tych odnoszących spektakularne sukcesy. Sztuką jest wybrać te, które mają największe znaczenie dla organizacji, a do tego właśnie konieczna jest jasno wyrażona misja i strategia.

4 Przy określaniu tego rodzaju założeń strategicznych przekładających się na działania szkoleniowe warto uwzględnić dodatkowe wskazówki: 1. Zarząd zwykle określa cele strategiczne w obszarach finansowym i rynkowym. Rolą zarządu nie jest szczegółowe definiowanie kompetencji poszczególnych grup pracowników firmy, ale jego wytyczne powinny być przedstawione w formie umożliwiającej pracę nad kompetencjami. Zarząd może także określać kluczowe kompetencje w skali całej firmy (dla wszystkich pracowników, a często także współpracowników). Podstawową metodą dochodzenia do takich określeń jest odpowiednio przygotowany warsztat strategiczny, który można zorganizować, przeprowadzając badania organizacyjne i rynkowe, dające podstawę decyzji zarządu. 2. Określenie celów i planów ich osiągania w zakresie procedur w firmie i ludzi to zwykle zadanie działów wykonawczych. Musi być ono jednak nadzorowane i wymaga akceptacji zarządu. To podstawa dalszych prac. Cele i plany tworzone na tym poziomie powinny się przekładać na konkretne (choć szerokie) kategorie zadań dla poszczególnych grup zawodowych. Inaczej mówiąc, trzeba wyraźnie określić, co powinno być zrobione wewnątrz organizacji, aby wzmocnić jej pozycję na rynku i zagwarantować osiągnięcie strategicznych celów. 3. Kiedy już wiadomo, jakie kategorie zadań są do wykonania, niezbędne jest określenie wymagań wobec samych pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi to oczywiście domena działu HR. Firma musi odpowiedzieć sobie na pytania typu: jakich ludzi potrzebujemy do realizacji zadań? W razie braku dających się wykorzystać wytycznych od zarządu politykę szkoleniową (i w ogóle personalną) należy opierać na jakimkolwiek sprawdzonym modelu pozwalającym określać właściwe dla firmy kompetencje pracowników. Dobre możliwości w zakresie ustalania potrzeb rozwojowych oraz bieżącego stanu firmy daje wykorzystanie takich narzędzi analizy jak model Larry ego E. 2. Poziom efektywności Jeśli już wiemy, jakie są podstawowe cele biznesowe stojące za potencjalnymi działaniami rozwojowymi, warto zastanowić się nad kilkoma zasadniczymi kwestiami: Jaki dokładnie związek mają te cele z poziomem efektywności samych pracowników? Jaki konkretnie poziom wykonania (realizacji zadań i celów) nas interesuje? Jaki poziom wykonania mamy obecnie? Jaki zakres zmian jest niezbędny, aby osiągnąć poziom pożądany? Wszystkie te pytania odnoszą się do poziomu wykonania lub jak wolimy do efektywności. Efektywność to przede wszystkim poziom wykonania. Jest określana przez uzyskiwane wyniki, efekty prawidłowej realizacji zadań w danym obszarze działalności. Praktycznie w każdej sytuacji zawodowej można zadać sobie pytanie: co jest bezpośrednim efektem wykonywanych zadań? Jeśli te rezultaty są cenne dla odbiorców (klient wewnętrzny bądź zewnętrzny) i przedstawione w postaci liczbowej, to możemy mówić o określonych wynikach bądź poziomie wykonania. Cały proces analizy poziomu efektywności da się przedstawić za pomocą dość prostego diagramu, co oczywiście nie oznacza, że zadanie, przed którym stoimy, można by uznać za banalne.

5 Ryc. Określenie luki w zakresie efektywności Jakie obszary efektywności nas interesują? Oczekiwania jaki jest stan pożądany Jaki jest stan faktyczny? LUKA! Jaka jest rozbieżność między tym, co chcielibyśmy osiągnąć, a tym, co jest? Porównanie stanu pożądanego z faktycznym pozwala określić poziom rozbieżności, który od tej chwili będziemy nazywać luką. Przyjrzyjmy się prostemu przykładowi luki na podstawie procesu zawierania umowy ubezpieczeniowej z klientem indywidualnym. Tabela Przykładowe zestawienie oczekiwań w zakresie efektywności Zakres Oczekiwany/pożądany Faktyczny/aktualny Luka (na poziomie indywidualnym) Proces zawierania umowy ubezpieczeniowej z klientem indywidualnym Poziom pracownika agent ubezpieczeniowy kontakt z klientem Szacowany średni, całkowity czas obsługi klienta przy zwieraniu polisy: łącznie 2 godziny Średni czas obsługi klienta w zakresie prezentacji oferty i zbierania danych do polisy: łącznie 45 minut Szacowany średni, całkowity czas obsługi klienta przy zwieraniu polisy: łącznie 2 godziny 45 minut Średni czas obsługi klienta w zakresie prezentacji oferty i zbierania danych do polisy: łącznie 1 godzina 15 minut 45 minut 30 minut Oto proste, zrozumiałe i eleganckie przedstawienie tego, co należy zmienić trzeba skrócić całkowity średni czas obsługi klienta przy zawieraniu polisy o godzinę oraz czas prezentacji oferty i zbierania danych do polisy o pół godziny. 3. Potrzeby rozwoju kompetencji Jeśli już wiemy, jaka jest luka w zakresie poziomu efektywności pracowników, należy odpowiedzieć na dwa następne pytania: 1. Czy przyczyną tej luki może być niski poziom rozwoju kompetencji? Jeśli tak, to możemy zadać następujące pytanie:

6 2. Jakie kompetencje i w jakim stopniu należy rozwinąć, aby gwarantowało to zwiększenie efektywności pracowników? Odpowiedź na pierwsze pytanie pozwala stwierdzić, czy szkolenia w ogóle są adekwatnym rodzajem działania. Zbyt często bowiem podejmujemy się realizacji przedsięwzięć szkoleniowych nawet wówczas, gdy rzeczywisty problem leży nie w kompetencjach, lecz zupełnie gdzie indziej. Proponujemy, aby zgodnie z prezentowanym wcześniej modelem HPI wszelkie potencjalne przyczyny trudności w poziomie efektywności pracowników rozpatrywać w sześciu obszarach: 1. Dostępności do zasobów. 2. Organizacji pracy. 3. Dostępu do odpowiednich informacji. 4. Wiedzy specjalistycznej i kompetencji. 5. Motywacji. 6. Zdrowia i jakości życia w organizacji (wellness). Przypomnijmy jeszcze raz tylko wówczas, gdy istnieje oczywisty związek pomiędzy kompetencjami pracowników a ich efektywnością, szkolenia mogą być odpowiednim działaniem. Odpowiedź na drugie pytanie stawia nas przed koniecznością określenia profilu kompetencyjnego pożądanego dla danej grupy pracowników oraz zbadania, jaki jest rzeczywisty poziom rozwoju tych kompetencji u pracowników. Efekty tej pracy możemy przedstawić za pomocą wykresu radarowego. Ryc. Wyniki audytu kompetencji HANDLOWCY proces sprzedaży negocjowanie orientacja na klienta komunikatywność dążenie do rezultatów procedury - znajomość i stosowanie Linia ciągła to profil pożądany (dla kadry handlowej firmy), a linia przerywana to wynik audytu kompetencyjnego. Nawet pobieżna analiza tych wyników (autentyczny przypadek) pozwala stwierdzić, że potrzeby rozwojowe dotyczą takich kompetencji jak: procedury znajomość i stosowanie, komunikatywność, negocjowanie, proces sprzedaży.

7 Krótko mówiąc jest co robić! Uwaga: potrzeby szkoleniowe nie muszą być określane wyłącznie przez luki kompetencyjne wynikające z niższego niż oczekiwany poziomu rozwoju kompetencji. Pamiętajmy, że często bardziej opłacalnym działaniem jest rozwijanie silnych kompetencji pracowników, jest to jednak sytuacja szczególna. Szkolenia jako metoda rozwoju kompetencji sprawdzają się głównie poniżej poziomu opisywanego jako dobry. Powyżej tego poziomu zdecydowanie skuteczniejsze są inne formy działań rozwojowych. Jeśli jednak tak jak w prezentowanym przykładzie wiele badanych kompetencji zostało ocenionych znacznie poniżej poziomu dobry (na ilustracji 2.45 na poziomie 3), to powinniśmy je wzmocnić, aby uniknąć ewidentnych problemów. Można też uznać, że na tym etapie kończy się analiza potrzeb szkoleniowych. Powinniśmy wiedzieć, jakie kompetencje chcemy rozwijać i dlaczego. Od tego momentu można zacząć przygotowanie programu szkoleniowego. Często na etapie tym przygotowujemy dokument, który można nazwać diagnozą potrzeb szkoleniowych. Tab. Karta identyfikacji potrzeb szkoleniowych Proponowany temat szkolenia: Lider sprzedaży UWAGI Związek z celami biznesowymi / rozwojowe 1. Zwiększenie poziomu sprzedaży 2. Wzrost satysfakcji klientów Odbiorcy: 1. Przedstawiciele handlowi 2. Opiekunowie klienta W sumie 45 osób Oczekiwany poziom efektywności: Obserwowany poziom efektywności: 1. Poziom sprzedaży /miesiąc 1. Poziom sprzedaży /miesiąc 2. Satysfakcja klientów średnia z ankiet 4,5 3. Lojalność klientów 95% odnawianych umów KOMPETENCJE 2. Satysfakcja klientów średnia z ankiet 3,8 3. Lojalność klientów 82% odnawianych umów Oczekiwany poziom Ocena aktualnego poziomu Procedury znajomość i stosowanie 3 2,5 Komunikatywność 4 3 Negocjowanie 3 2,5 Proces sprzedaży 4 3

8 4. Przygotowanie i realizacja szkoleń Model ASK Dawno odeszły już czasy, gdy szkolenia jednoznacznie kojarzyły się z wykładami. Wiemy doskonale, że dobre szkolenie wymaga zastosowania licznych metod pracy z grupą. Oczywiście nie chodzi tu tylko i wyłącznie o to, by zajęcia były atrakcyjne, choć jest to także istotny aspekt. Ważniejsze jest jednak to, że stosowane metody powinny być uzależnione od tego, jakiego rodzaju kompetencje chcemy rozwijać. Sposoby wdrażania zmian różnią się w zależności od tego, czy chcemy wprowadzać nową wiedzę, czy też ćwiczyć konkretne umiejętności. Różnorodne metodologie (prezentacje, warsztaty, e-learning, outdoor, metaplan itd.) mają różną skuteczność w zależności od rodzaju kompetencji, które chcemy rozwijać (wiedza, umiejętności, postawy). W wielu przypadkach błędnie określona metodologia uniemożliwia jakikolwiek postęp w interesującej nas dziedzinie. Oznacza to, że proces edukacyjny i wykorzystywane metody pracy powinny być dopasowane do tego, czy zakres naszego oddziaływania obejmuje obszar wiedzy i umiejętności, czy też postaw uczestników. Czasem lepsze są proste wykłady bądź lekcje e-learningowe, a niekiedy trzeba skorzystać z zajęć typu outdoor (zadania realizowane na zewnątrz sali szkoleniowej w terenie). Proste, lecz niezmiennie użyteczne zestawienie głównych metod pracy szkoleniowca powiązano z głównymi aspektami rozwijanych kompetencji: postawami (attitudes), umiejętnościami (skills) oraz wiedzą (knowledge). Pierwsze litery angielskich nazw tych aspektów tworzą zgrabny akronim: ASK. Ryc. Model ASK Attitudes Knowledge Skills Warto zauważyć, że w praktyce model ASK jest w 100% zgodny z przyjętą w tym opracowaniu koncepcją rozumienia kompetencji. Ten sposób myślenia pozwala odpowiednio dobrać właściwe metody pracy szkoleniowej w zależności od tego, jakie aspekty kompetencji chcemy przede wszystkim rozwijać.

9 Tab. Zestawienie technik szkoleniowych zgodnie z modelem ASK Wiedza Umiejętności Postawy Sposób wprowadzenia Wykład, prezentacje Lektura książek, artykułów itd. Wyjaśnianie głównych pojęć Dzielenie się doświadczeniem Prezentacje audio/wideo Pigułki wiedzy Demonstracje praktycznych działań przez prowadzącego Analiza przykładowego studium przypadku Gry i ćwiczenia praktyczne Narzędzia zwiększające poziom samoświadomości (testy, sesje informacji zwrotnych itd.) Motywujące wystąpienia i prezentacje (dyrekcja, autorytety itd.) Dyskusje kierowane (prowadzące do założonej tezy) Proces przyswajania Pytania o zakres zastosowania przekazywanych treści Dyskusje z uczestnikami Metaplan Ćwiczenia, quizy, podsumowania Webcasty Dyskusje z odniesieniem do praktyki Ćwiczenia praktyczne (odgrywanie ról, praca w grupach nad problemami, prezentacje na forum, praca nad case study itd.). Praca nad indywidualnymi problemami uczestników Dyskusje grupowe ukierunkowane na konkretne zagadnienia Kreatywne poszukiwanie nowych rozwiązań (np. z wykorzystaniem burzy mózgów) Warto także pamiętać o kilku podstawowych wskazówkach: Kompetencje specyficzne dla firmy oraz globalne w skali firmy zwykle lepiej są rozwijane przez wewnętrzne działy szkoleń. Kompetencje wymagające m.in. szczególnej wiedzy oraz charakteryzujące mniejsze grupy zwykle rozwijane są na zewnątrz firmy (różne formy outsourcingu szkoleniowego i nie tylko). Kompetencje specjalistyczne (np. techniczne, informatyczne, obliczenia) najczęściej warto rozwijać w wysoko wyspecjalizowanych firmach, uczelniach itd. Określenie zasad i narzędzi monitoringu. Jest to jedno z ważniejszych zadań, jakie powinniśmy wykonać jeszcze na etapie projektowania szkoleń. Jeżeli nie określi się, w jaki sposób będzie się zbierać dane na temat zmian poziomu kompetencji i efektywności uczestników szkoleń, niemożliwe będzie ustalenie ewentualnych postępów. Szkolenie jest skuteczne wówczas, gdy rozwija kompetencje w założonym stopniu. O efektywności szkolenia możemy mówić wtedy, kiedy rozwój tych kompetencji przyczynia się do poprawy wyników uczestników szkolenia na poziomie KPI (kluczowych wskaźników efektywności). Dlatego też jeszcze przed przystąpieniem do szkolenia musimy wiedzieć, w jaki sposób to sprawdzimy. Najczęściej wykorzystywane w tym zakresie narzędzia diagnostyczne dotyczące kompetencji to: Karta obserwacji dokładne opisanie kompetencji w języku zachowań na poszczególnych poziomach dość łatwo pozwala zbudować odpowiednie skale obserwacyjne. Za ich pomocą przygotowane osoby z dużą precyzją są w stanie określić faktyczny poziom przyswojenia danej kompetencji. Ważne jest przy tym, aby jasno ustalić, w jaki sposób i w jakich

10 warunkach karta ta będzie wykorzystywana. Dodatkową zaletą dobrze skonstruowanej karty obserwacyjnej jest możliwość jej zastosowania zarówno w procesie diagnozy potrzeb, jak i oceny skuteczności poszczególnych programów. Opis w kartach powinien być powszechnie rozumiany i, co znacznie podnosi ich użyteczność, sformułowany w języku używanym w firmie. Testy kompetencyjne opisane dokładnie w innym miejscu tego opracowania. Test taki powinien nie tylko umożliwiać ocenę stanu przyswojenia poszczególnych kompetencji, lecz także prowadzić do wyników, które w prosty sposób można odnieść do danych z innych źródeł. Dodatkowo w przypadku szkoleń warto pomyśleć o budowie dwóch lub trzech tzw. testów równoważnych, co pozwala na ich wykorzystanie w różnych momentach procesu szkoleniowego. W żadnym przypadku nie mogą to być testy odwołujące się do samooceny (tzw. testy introspekcyjne). Powszechna tendencja ocenianych do koloryzowania własnego opisu powoduje, że za pomocą testów nie można uzyskać wiarygodnych danych. Wykonawca szkolenia Wybór odpowiedniej zewnętrznej firmy szkoleniowej, mającej poprzez szkolenia realizować zamierzenia rozwojowe, jest szczególnie trudnym i odpowiedzialnym zadaniem. Większość organizacji daje się zwieść hasłom marketingowym i umiejętnościom prezentacji osób prowadzących takie firmy. Często na podstawie kilku sloganów i profesjonalnej prezentacji dokonuje się wyboru, który następnie drogo kosztuje ze względu na ponoszone straty. Oto kilka prostych warunków i zasad znacznie zwiększających prawdopodobieństwo dobrego wyboru. Żądajmy przykładów wskazujących, jak trenerzy tej firmy zamierzają rozwijać jedną z wyznaczonych kompetencji. Powinni oni przedstawić krótki fragment szkolenia i dokładnie wytłumaczyć, jakich efektów w zakresie rozwoju danej kompetencji można się spodziewać. Żądajmy przełożenia sloganów typu: Łączy nas jakość" lub Szyjemy szkolenia na miarę potrzeb naszych klientów na konkretne rozwiązania, które gwarantują, że slogany te będą skuteczne. Nie dajmy się zwieść ogólnym referencjom. Często dana firma prowadzi doskonałe szkolenia, np. z zakresu finansów, i na tej podstawie dostaje bardzo dobre referencje. Zwykle okazuje się, że zmiana tematu wiąże się z drastyczną zmianą jakości. Jeśli już oczekuje się referencji, to w odniesieniu do odpowiedniego tematu. Pozwólmy firmie tej wypowiedzieć się w kwestii, co zamierza zrobić, aby zagwarantować osiągnięcie celów. W większości przypadków spotyka się, niestety, ogólnikowe stwierdzenia w rodzaju: Postaramy się dokładnie poznać państwa firmę", Dokonamy szczegółowego rozwoju szkoleń, wykorzystując naszą ankietę", Zapewnimy najlepszych trenerów. Jeśli ktoś nie przedstawia konkretnych propozycji, to najczęściej oferuje typowe szkolenie pod nieco zmienionym tytułem. Najlepszy egzamin dla firmy szkoleniowej to oczywiście bardzo dobre szkolenie. Rozważmy mało popularną w Polsce formę wynagrodzenia zwanego success fee (powiązanego z rezultatami pracy). Warunkiem tego typu wypłat są zmiany w zakresie kompetencji uczestników. Jeśli zmiany te nie zachodzą (nie można ich udokumentować), to zasadniczo nie ma podstaw do płacenia. Istotne są także takie aspekty jak czas, miejsce, dojazdy itp. Wszyscy musimy pamiętać o starej prawdzie, że teoretycznie mniej istotne sprawy związane z organizacją zajęć mogą mieć decydujący

11 wpływ na nastawienie uczestników do samego szkolenia. Ludzie przede wszystkim nie lubią w tych sprawach niespodzianek. Jeżeli np. wiadomo, że ośrodek szkoleniowy dysponuje pokojami trzyosobowymi, to warto poinformować o tym uczestników, przedstawiając pozytywne aspekty tej sytuacji. Może to być informacja typu: Trzyosobowe pokoje to niewątpliwie okazja do budowania więzi towarzyskich. Przygotowanie uczestników Innym czynnikiem determinującym powodzenie przedsięwzięć szkoleniowych jest przygotowanie uczestników. Okazuje się, że tylko ok. 20% uczestników szkoleń ma odpowiednią motywację i zdecydowanie pozytywne nastawienie do zajęć. Reguły tej nie zmienia fakt często składanych na początku zajęć deklaracji zainteresowania i gotowości do zaangażowania. Tylko najodważniejsi decydują się otwarcie podważać ogólnie przyjmowany dogmat, że szkolenia są czymś ważnym i potrzebnym. Tymczasem niemal wszystkie programy opracowuje się przy założeniu, że chęć skorzystania z dobrodziejstw szkolenia wyraża 100% członków zajęć. Przecież wszystkie szkolenia, do których uczestnicy są negatywnie nastawieni, to po pierwsze strata czasu i pieniędzy, a po drugie wspomniana już orka na ugorze. Jeśli ktoś nie jest gotowy do podjęcia działań na rzecz zwiększenia swoich umiejętności lub wręcz nie chce ich podejmować, to nie ma co liczyć na nagłą zmianę postawy w trakcie zajęć. Ocena gotowości do udziału w szkoleniu może zależeć od wielu czynników. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: wcześniejsze doświadczenia szkoleniowe, zrozumienie celu i co za tym idzie sensu szkolenia, dostrzeganie (lub nie) związku zajęć z własnym funkcjonowaniem i celami zawodowymi, możliwość wpływu na kształt zajęć, kultura firmy. Jeśli stwierdza się przy tym, że poziom gotowości jest bliski zera, to warto pomyśleć o tym, czy nie można zastąpić działań szkoleniowych czymś zupełnie innym. Oto podstawowe zalecenia, jak zachęcić potencjalnych uczestników do udziału w szkoleniu: 1. Informujmy. Im więcej dokładnych informacji mają ewentualni uczestnicy, tym lepiej się czują. Pamiętajmy, że dla wielu osób szkolenie to przede wszystkim zetknięcie się z nowością, a nie wszyscy to lubią. 2. Dajmy możliwość wyboru (jeśli to możliwe). Znacznie lepiej jest pozostawić potencjalnym uczestnikom decyzję co do udziału w szkoleniu. Nawet jeśli na wstępie pracownicy są nastawieni dość negatywnie, to, zgodnie z regułą konsekwencji, w przypadku podjęcia pozytywnej decyzji należy się spodziewać znaczącej zmiany postawy oczywiście na rzecz szkolenia. 3. Pokażmy, w jaki sposób szkolenie wiąże się z osobistymi celami zawodowymi uczestników. Uczestnicy są najbardziej zmotywowani do nauki i zmiany, jeśli wierzą, że pomoże im to osiągnąć pożądane cele. Dla jednych będzie to szansa na awans, dla drugich zwiększenie możliwości zarobków, a jeszcze dla innych ułatwienie pracy. Należy znaleźć sposób na to, aby pomóc ludziom zrozumieć, jak szkolenie może się przyczynić do przeprowadzenia korzystnych dla nich zmian. 4. Dajmy się poznać. Anonimowość szkoleniowców zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych powoduje z reguły, że uczestnicy mają na ich temat różne opinie. Niewiele z nich można zaliczyć do dobrych. Niemal każde działanie niwelujące tę anonimowość można uznać za wskazane. Może to być przesłanie nieformalnego zaproszenia na szkolenie, zorganizowanie informacyjnego spotkania przed zajęciami czy też serii krótkich, indywidualnych spotkań. Może to też być okazja do zbierania niezbędnych informacji.

12 Program zajęć Przygotowanie szczegółowego programu zajęć to następne zadanie, które jest bardzo ważne. Program ten powinien być skonstruowany w taki sposób, aby uczestnicy byli przekonani, że za pomocą interwencji, jaką jest szkolenie, ich kompetencje w wyznaczonych zakresach ulegną pozytywnej zmianie. Najlepiej jest oczywiście, jeśli zmiany te prowadzą do osiągnięcia wcześniej wytyczonego stanu pożądanego. Niezmiernie ważne jest odpowiednie wykorzystanie różnego rodzaju metodyki realizacji zajęć w zależności od tematyki i możliwości uczestników programu. Nie zachęca się przy tym do przygotowywania bardzo dokładnych scenariuszy zajęć. Zwykle raczej utrudnia to prawidłowe przeprowadzenie szkolenia. Uczestnicy to nie maszyny automatycznie reagujące na wprowadzane bodźce. Ten sam program różni się czasem dość znacznie w zależności od tego, kto i z kim pracuje. Powinien być jednak przedstawiony w taki sposób, aby osoba prowadząca doskonale orientowała się w realizacji i celach poszczególnych elementów zajęć. Realizacja szkoleń Jest to niewątpliwie sedno całej operacji trudno wyobrazić sobie sytuację, gdy mimo złej realizacji cały proces uznaje się za satysfakcjonujący. Na szczęście jednak coraz więcej jest osób (i firm) dobrze znających fach szkoleniowca, a co za tym idzie coraz mniej jest kiepskich szkoleń. Jakikolwiek opis samej realizacji szkoleń znacznie przekracza ramy tej książki. Na rynku dostępne są jednak liczne opracowania i publikacje, które dokładnie opisują te zagadnienia. Niezależnie od wykorzystywanego podejścia zawsze warto pamiętać, że dobrze przygotowany trener z dobrze opisanym programem to zwykle niemal gwarancja powodzenia. 5. Ocena skuteczności i efektywności Ocena efektywności programów szkoleniowych to zagadnienie niezwykle obszerne, lecz na szczęście coraz lepiej rozpoznawane. W tej dziedzinie najczęściej wykorzystuje się tzw. model Kirkpatricka. Poziom satysfakcji uczestników zajęć można również badać za pomocą ankiet (analogicznie do poziomu I oceny Kirkpatricka). Jeśli uczestnicy nie są zadowoleni, to prawdopodobnie także niewiele się nauczyli. Odwrotna zależność (zadowolenie = rozwój) niestety niekoniecznie jest prawdziwa. Ryc. Ocena skuteczności i efektywności Ocena skuteczności Nabyta wiedza specjalistyczna Rozwój kompetencji Zmiana zachowań Ocena efektywności Wzrost efektywności indywiduaknej (KPI) Realizacja indywidualnych celów Realizacja celów zespołowych i organizacyjnych Monitoring skuteczności to ocena stopnia, w jakim programy szkoleniowe służą rozwojowi określonych wcześniej kompetencji. Warto pomyśleć o wykorzystaniu modelu Kirkpatricka (poziomy II i III), a także narzędzi oceny poziomu przyswojenia kompetencji (skale obserwacyjne i/lub testy).

13 Analogicznie do poprzednich badań warto się pokusić o analizę wyników jeśli jest to możliwe z wykorzystaniem prostych narzędzi statystycznych. Zdobyte informacje pozwolą podjąć decyzję o kontynuacji zajęć w dotychczasowej formie bądź też o konieczności wprowadzenia zmian korygujących proces. Szkolenia na tym poziomie powinny być oceniane wyłącznie w zakresie realizacji wcześniej określonych kompetencji. Jeżeli w ich wyniku rozwinęły się jakieś inne umiejętności, to znakomicie, co jednak nie musi wpływać na ogólną ocenę efektywności zajęć. Ocena efektywności programów szkoleniowych następuje przez odniesienie do wskaźników funkcjonowania firmy w innych obszarach (procesy, rynek, finanse). Informacje te stanowią podstawę wyciągania wniosków o opłacalności całej inwestycji szkoleniowej. Opinie takie należy wydawać niezwykle ostrożnie, gdyż na większość tzw. twardych wskaźników w firmie ma wpływ znacznie więcej czynników niż same szkolenia. Gdy dane wskazują, że program szkoleniowy jest skuteczny, lecz nieefektywny, prawdopodobne są dwie sytuacje. 1. Proces szkoleniowy został przygotowany na podstawie błędnych przesłanek firma potrzebuje innych kompetencji. W tym przypadku praktycznie wraca się do punktu wyjścia. 2. Wewnątrz firmy istnieją silne czynniki uniemożliwiające uczestnikom szkoleń efektywne wykorzystanie nabytych kompetencji. Jest to zwykle dość groźna sytuacja, ponieważ prowadzi do znacznej frustracji pracowników, a co za tym idzie do spadku ich zaangażowania. Paradoksalnym efektem realizacji programu szkoleniowego może być niższa efektywność, a nawet kryzysy i np. większa fluktuacja kadr. Ostatecznym, podstawowym wskaźnikiem opłacalności każdej inwestycji jest wskaźnik ROI (Return on Investment), czyli zwrot z inwestycji. Trzeba pamiętać, że przy szkoleniach jednoznaczne określenie ROI jest (poza spektakularnymi sytuacjami) dość trudne. W każdym przypadku wymaga to odniesienia do wskaźników twardych (hard data), które dość łatwo przekłada się na finanse bądź w postaci wygenerowanych zysków, bądź oszczędności (zob. zestawienie podstawowych wskaźników przedstawione w tabeli 2.22). Tab. Zestawienie podstawowych wskaźników, do których można odnosić programy szkoleniowe Twarde dane Miękkie dane Liczba wytworzonych produktów Liczba sprzedanych produktów/ofert Wypełnione zadania Wytworzony dochód Naprawy poprawki Naprawy reklamacyjne Czas przygotowania (oferty, produktu itd.) Nadgodziny pracowników Czas realizacji projektów Czas nauki Koszty ogólne Zróżnicowanie kosztów Koszty przypadkowe Koszty sprzedaży Fluktuacja kadr Absencja Naruszenie norm bezpieczeństwa pracy Satysfakcja z pracy Zadowolenie klientów Skargi pracowników Lojalność Wzrost poczucia odpowiedzialności Trafność podejmowanych decyzji Rozwiązywanie problemów Mniejsza liczba (zbędnych) konfliktów Częstość użycia nowych umiejętności Liczba awansów lub wzrostów uposażenia Liczba odbytych szkoleń Ranking poziomu osiągnięć Zastosowanie nowych idei Projekty zakończone sukcesem Liczba sugestii od pracowników

14 W przypadku szkoleń ROI oblicza się w następujący sposób: suma zysków (oszczędności) koszty programu szkoleniowego ROI = koszty programu szkoleniowego Osoby zainteresowane kompleksowym opisem metodologii oceny procesów szkoleniowych odsyłamy do książki Pawła Kopijera (2011). Podsumowanie Cały opisany proces można podsumować za pomocą zbiorczego zestawienia obrazującego, w jaki sposób łączą się z sobą poszczególne etapy. Ryc. Proces szkoleniowy POTRZEBY CELE OCENA Potrzeby biznesowe Poprawa wyników Osiąganie wyniki biznesowe Zmiana poziomu efektywności Zmiana zachowań w pracy Monitoring pracy KPI Rozwój kompetencji Zmiana wiedzy, umiejętności i postaw Ocena kompetencji Zadowolenie pracowników Poziom satysfakcji pracowników Reakcja uczestników ankieta satysfakcji Źródło: Kopijer 2011 Podsumujmy szkolenia to jedno z silniejszych i skuteczniejszych narzędzi rozwoju kompetencji. Przystępując do projektowania programów szkoleniowych, za każdym razem powinniśmy jednak zadać sobie pytanie: w czym program szkoleniowy będzie lepszy od innych metod wzbogacania firmy w niezbędne kompetencje? Dopiero jasna, pozytywna odpowiedź na to pytanie nadaje właściwy sens dalszym działaniom w tej dziedzinie. Szkolenia w zakresie rozwoju nowych kompetencji u pracownika to często wielka inwestycja dla firmy, ale w rozwój wiedzy i umiejętności inwestuje nie tylko firma. Programy powinny być tak konstruowane, aby także sami uczestnicy musieli zainwestować swój czas (urlop) oraz ponosić część ryzyka (zwrot kosztów szkoleń w przypadku rezygnacji z pracy w firmie). To, co dostajemy całkowicie za darmo, często na wejściu traci sporo ze swej rzeczywistej wartości.