Grzegorz Filipowicz WPOWADZENIE DO ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Grzegorz Filipowicz WPOWADZENIE DO ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI"

Transkrypt

1 WPOWADZENIE DO ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI Zasadniczym celem wszelkich programów szkoleniowych jest zmiana wiedzy, umiejętności oraz postaw pracowników w takim zakresie, aby pozytywnie oddziaływało to na funkcjonowanie firmy. Można zatem uznać, że najbardziej interesujący jest wpływ programów szkoleniowych na kompetencje uczestników zajęć, a w dalszej perspektywie na funkcjonowanie całej organizacji. Przygotowanie, realizacja, a następnie ocena programu szkoleniowego naturalnie wiążą się zatem z zarządzaniem kompetencjami zawodowymi. Szkolenia pozostają także jedną z najczęściej wykorzystywanych form rozwoju kompetencji. Mimo wielu wątpliwości związanych z rzeczywistym wpływem szkoleń na funkcjonowanie pracowników, to właśnie one dominują w praktyce działań rozwojowych. Przystępując do projektowania programów szkoleniowych, za każdym razem powinniśmy zadawać sobie pytanie: w czym lepszy będzie program szkoleniowy od innych metod wzbogacania firmy w niezbędne kompetencje? Dopiero jasna, pozytywna odpowiedź na to pytanie nadaje właściwy sens dalszym działaniom w tym zakresie od przygotowania procesu aż po ocenę efektów. Powiązanie działań szkoleniowych z systemem kompetencji pozwala na ich opisanie w kategoriach spójnego procesu począwszy od diagnozy potrzeb, poprzez realizację, aż do oceny efektów. Procesem tym można dość precyzyjnie zarządzać, dlatego też w wielu miejscach tego rozdziału będziemy używać pojęcia zarządzanie szkoleniami. Podstawowe tezy 1. O zarządzaniu szkoleniami możemy mówić niemal wyłącznie w sytuacji, gdy stanowią one jeden z elementów działań firmy, nastawionych na osiąganie jej strategicznych celów. Szkolenia wynikające z bieżącego zapotrzebowania także są ważnym elementem polityki personalnej, trudno jednak mówić w tym przypadku o możliwościach długookresowego zarządzania takimi przedsięwzięciami. 2. Planowanie procesów szkoleniowych musi prowadzić do precyzyjnego określenia kompetencji, które należy rozwijać w trakcie szkoleń. 3. Przygotowanie zarówno merytoryczne, jak i metodologiczne oraz realizacja zajęć szkoleniowych w każdym momencie muszą być skierowane na osiągnięcie celów kompetencyjnych. 4. Monitoring skuteczności szkoleń dotyczy niemal wyłącznie obszaru zmian w zakresie kompetencji (szkolenie jest skuteczne, jeśli prowadzi do rozwoju odpowiednich kompetencji). Zadaniem realizatorów szkoleń (trenerów, outsourcingu) jest prowadzenie skutecznych szkoleń. Inaczej mówiąc, o skuteczności decyduje sprawna realizacja programu szkoleniowego. 5. Badanie efektywności to szerszy proces związany z kwestią wpływu szkoleń na inne obszary funkcjonowania firmy (program szkoleniowy jest efektywny, jeśli przyczynia się do osiągania bieżących i strategicznych celów biznesowych przedsiębiorstwa). Efektywność zależy od prawidłowej realizacji wszystkich elementów procesu szkoleniowego i jest określana precyzyjnie dobranymi wskaźnikami biznesowymi.

2 PROCES SZKOLENIOWY W przypadku szkoleń mamy do czynienia z procesem biznesowym, który w swej ogólnej charakterystyce nie odbiega od przebiegu innych procesów w firmie. Opiszmy go krok po kroku w odniesieniu do kategorii kompetencyjnych. Ryc. Proces szkoleniowy Cele organizacji Wpływ na zachowania i efektywność pracowników Zakres oczekiwanych zmian w kompetencjach Przygotowanie i realizacja szkoleń Ocena skuteczności i efektywności 1. Cele organizacji Jest rzeczą oczywistą, że strategia szkoleniowa powinna wynikać ze strategii firmy. Ten sposób myślenia został już dość dokładnie opisany w początkowych rozdziałach książki poświęconych koncepcji HPI. W zarządzaniu kompetencjami zawodowymi zakładamy, że szkolenia są jedną z podstawowych metod rozwijania kompetencji pracowników. W tym kontekście firmy powinny odpowiedzieć sobie na co najmniej dwa pytania: jakie kompetencje będą konieczne dla firmy w celu zapewnienia sukcesu w krótkim i długim okresie oraz jakie kompetencje i na jakim poziomie firma już posiada? Najczęściej jednak mamy do czynienia z następującymi problemami: strategia firmy jest nieznana lub też nie ma jej w ogóle, strategia firmy jest znana, brakuje jednak zdefiniowanych kompetencji niezbędnych w perspektywie krótko- i długookresowej, w strategii firmy określono grupy kompetencji, ale zrobiono to tak ogólnie, że trudno opracowania te przełożyć na poziom stanowisk. W takiej sytuacji niezbędne jest to, aby zarząd firmy podjął działania zmierzające do wyjaśnienia tych problemów i powiązania strategii z działaniami szkoleniowymi. Strategia w przełożeniu na obszar szkoleń powinna prowadzić do odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: dzięki jakim kompetencjom, określonym na dość ogólnym poziomie, w tym momencie jesteśmy konkurencyjni (grupa kompetencji niezbędnych) oraz dzięki jakim kompetencjom będziemy konkurencyjni w przyszłości, w okresie 2, 3, 5 lat (grupa kompetencji strategicznych)? Są to kwestie o podstawowym znaczeniu, których nie może samodzielnie rozstrzygać dział HR, a tym bardziej osoby odpowiedzialne wyłącznie za szkolenia w firmie. Odpowiednią grupą decydentów jest w tym zakresie zarząd i dyrektorzy kluczowych struktur organizacyjnych. W procesie określania strategii szkoleniowej należy zwrócić także uwagę na analizę bieżącej sytuacji firmy w odniesieniu do

3 kompetencji niezbędnych i strategicznych. Porównanie obydwu aspektów, czyli stanu bieżącego z pożądanym, jest zasadniczym etapem planowania rozwoju firmy, w tym poprzez szkolenia. Zgodnie z przyjętymi założeniami o zarządzaniu szkoleniami możemy mówić niemal wyłącznie wtedy, gdy traktujemy je jako jeden z głównych elementów działań firmy nastawionych na osiąganie celów strategicznych. Cele te warto określać w różnych obszarach, a jednocześnie w spójny sposób. Dobrą podstawą takich określeń jest model Balanced Scorecard (strategicznej karty wyników). Każda organizacja zarówno w sektorze biznesowym, jak i publicznym istnieje po to, aby osiągać pewne cele. W znacznym uproszczeniu można powiedzieć, że cele firm sektora biznesowego są silnie związane z finansami. Przy organizacjach sektora publicznego odniesienie to nie zawsze jest adekwatne, co nie zmienia faktu, że także te organizacje mają swój biznes związany z realizacją misji oraz celu istnienia. Pierwszym zatem podstawowym krokiem, który wykonujemy, jest precyzyjne określenie celów biznesowych, które stoją przed organizacją. Z jednej strony pozwala to na zrozumienie uwarunkowań biznesowych związanych z ewentualnym działaniem rozwojowym, a z drugiej buduje ramy odniesienia tłumaczące, dlaczego w ogóle zamierzamy podjąć jakiekolwiek działania. Jeśli z perspektywy organizacji brakuje jednoznacznych powodów, aby cokolwiek zmieniać, to choćbyśmy mieli najlepsze pomysły, szansa na ich efektywne wdrożenie jest znikoma. To zresztą jeden z podstawowych zarzutów stawianych przez tzw. piony biznesowe osobom zajmującym się obszarem human resources, czyli HR. Cele biznesowe organizacji oraz jej jednostek organizacyjnych mogą odnosić się do różnych aspektów funkcjonowania, niemal zawsze jednak da się je uporządkować zgodnie z modelem zaproponowanym przez Roberta Kaplana nazywanym najczęściej strategiczną kartą wyników lub Balanced Scorecard. Przypomnijmy, że zgodnie z tą koncepcją każdą organizację można opisać w czterech obszarach: 1. Finansów. 2. Rynku i klientów. 3. Procesów biznesowych. 4. Rozwoju i pracowników. Każdy z tych obszarów ma dla organizacji kluczowe znaczenie i każdy wpływa na pozostałe. Nie sposób pozyskać odpowiednich środków finansowych, nie wypracowując właściwej pozycji rynkowej, a ta z kolei jest niemożliwa do osiągnięcia bez dobrze funkcjonujących procesów biznesowych i samych pracowników. Warto także pamiętać, że kluczem do analizy większości obszarów jest oczywiście to, co tworzy podwaliny organizacji jej misja, wizja, wartości i strategia rozwoju. Są to kwestie związane z odpowiedzią na takie pytania jak: 1. Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy? 2. Co chcemy osiągnąć? 3. Co dla nas jest ważne jakie wartości w tym biznesie? Analiza tych aspektów pozwala wyjaśnić i przedstawić to, co jest rzeczywiście istotne dla firmy. Jeśli nie jesteśmy tego pewni, to nie potrafimy także określić, czy nasze wysiłki wnoszą coś cennego, czy też są po prostu jałowymi działaniami. W każdej organizacji można znaleźć bardzo wiele potrzeb rozwojowych nawet w tych odnoszących spektakularne sukcesy. Sztuką jest wybrać te, które mają największe znaczenie dla organizacji, a do tego właśnie konieczna jest jasno wyrażona misja i strategia.

4 Przy określaniu tego rodzaju założeń strategicznych przekładających się na działania szkoleniowe warto uwzględnić dodatkowe wskazówki: 1. Zarząd zwykle określa cele strategiczne w obszarach finansowym i rynkowym. Rolą zarządu nie jest szczegółowe definiowanie kompetencji poszczególnych grup pracowników firmy, ale jego wytyczne powinny być przedstawione w formie umożliwiającej pracę nad kompetencjami. Zarząd może także określać kluczowe kompetencje w skali całej firmy (dla wszystkich pracowników, a często także współpracowników). Podstawową metodą dochodzenia do takich określeń jest odpowiednio przygotowany warsztat strategiczny, który można zorganizować, przeprowadzając badania organizacyjne i rynkowe, dające podstawę decyzji zarządu. 2. Określenie celów i planów ich osiągania w zakresie procedur w firmie i ludzi to zwykle zadanie działów wykonawczych. Musi być ono jednak nadzorowane i wymaga akceptacji zarządu. To podstawa dalszych prac. Cele i plany tworzone na tym poziomie powinny się przekładać na konkretne (choć szerokie) kategorie zadań dla poszczególnych grup zawodowych. Inaczej mówiąc, trzeba wyraźnie określić, co powinno być zrobione wewnątrz organizacji, aby wzmocnić jej pozycję na rynku i zagwarantować osiągnięcie strategicznych celów. 3. Kiedy już wiadomo, jakie kategorie zadań są do wykonania, niezbędne jest określenie wymagań wobec samych pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi to oczywiście domena działu HR. Firma musi odpowiedzieć sobie na pytania typu: jakich ludzi potrzebujemy do realizacji zadań? W razie braku dających się wykorzystać wytycznych od zarządu politykę szkoleniową (i w ogóle personalną) należy opierać na jakimkolwiek sprawdzonym modelu pozwalającym określać właściwe dla firmy kompetencje pracowników. Dobre możliwości w zakresie ustalania potrzeb rozwojowych oraz bieżącego stanu firmy daje wykorzystanie takich narzędzi analizy jak model Larry ego E. 2. Poziom efektywności Jeśli już wiemy, jakie są podstawowe cele biznesowe stojące za potencjalnymi działaniami rozwojowymi, warto zastanowić się nad kilkoma zasadniczymi kwestiami: Jaki dokładnie związek mają te cele z poziomem efektywności samych pracowników? Jaki konkretnie poziom wykonania (realizacji zadań i celów) nas interesuje? Jaki poziom wykonania mamy obecnie? Jaki zakres zmian jest niezbędny, aby osiągnąć poziom pożądany? Wszystkie te pytania odnoszą się do poziomu wykonania lub jak wolimy do efektywności. Efektywność to przede wszystkim poziom wykonania. Jest określana przez uzyskiwane wyniki, efekty prawidłowej realizacji zadań w danym obszarze działalności. Praktycznie w każdej sytuacji zawodowej można zadać sobie pytanie: co jest bezpośrednim efektem wykonywanych zadań? Jeśli te rezultaty są cenne dla odbiorców (klient wewnętrzny bądź zewnętrzny) i przedstawione w postaci liczbowej, to możemy mówić o określonych wynikach bądź poziomie wykonania. Cały proces analizy poziomu efektywności da się przedstawić za pomocą dość prostego diagramu, co oczywiście nie oznacza, że zadanie, przed którym stoimy, można by uznać za banalne.

5 Ryc. Określenie luki w zakresie efektywności Jakie obszary efektywności nas interesują? Oczekiwania jaki jest stan pożądany Jaki jest stan faktyczny? LUKA! Jaka jest rozbieżność między tym, co chcielibyśmy osiągnąć, a tym, co jest? Porównanie stanu pożądanego z faktycznym pozwala określić poziom rozbieżności, który od tej chwili będziemy nazywać luką. Przyjrzyjmy się prostemu przykładowi luki na podstawie procesu zawierania umowy ubezpieczeniowej z klientem indywidualnym. Tabela Przykładowe zestawienie oczekiwań w zakresie efektywności Zakres Oczekiwany/pożądany Faktyczny/aktualny Luka (na poziomie indywidualnym) Proces zawierania umowy ubezpieczeniowej z klientem indywidualnym Poziom pracownika agent ubezpieczeniowy kontakt z klientem Szacowany średni, całkowity czas obsługi klienta przy zwieraniu polisy: łącznie 2 godziny Średni czas obsługi klienta w zakresie prezentacji oferty i zbierania danych do polisy: łącznie 45 minut Szacowany średni, całkowity czas obsługi klienta przy zwieraniu polisy: łącznie 2 godziny 45 minut Średni czas obsługi klienta w zakresie prezentacji oferty i zbierania danych do polisy: łącznie 1 godzina 15 minut 45 minut 30 minut Oto proste, zrozumiałe i eleganckie przedstawienie tego, co należy zmienić trzeba skrócić całkowity średni czas obsługi klienta przy zawieraniu polisy o godzinę oraz czas prezentacji oferty i zbierania danych do polisy o pół godziny. 3. Potrzeby rozwoju kompetencji Jeśli już wiemy, jaka jest luka w zakresie poziomu efektywności pracowników, należy odpowiedzieć na dwa następne pytania: 1. Czy przyczyną tej luki może być niski poziom rozwoju kompetencji? Jeśli tak, to możemy zadać następujące pytanie:

6 2. Jakie kompetencje i w jakim stopniu należy rozwinąć, aby gwarantowało to zwiększenie efektywności pracowników? Odpowiedź na pierwsze pytanie pozwala stwierdzić, czy szkolenia w ogóle są adekwatnym rodzajem działania. Zbyt często bowiem podejmujemy się realizacji przedsięwzięć szkoleniowych nawet wówczas, gdy rzeczywisty problem leży nie w kompetencjach, lecz zupełnie gdzie indziej. Proponujemy, aby zgodnie z prezentowanym wcześniej modelem HPI wszelkie potencjalne przyczyny trudności w poziomie efektywności pracowników rozpatrywać w sześciu obszarach: 1. Dostępności do zasobów. 2. Organizacji pracy. 3. Dostępu do odpowiednich informacji. 4. Wiedzy specjalistycznej i kompetencji. 5. Motywacji. 6. Zdrowia i jakości życia w organizacji (wellness). Przypomnijmy jeszcze raz tylko wówczas, gdy istnieje oczywisty związek pomiędzy kompetencjami pracowników a ich efektywnością, szkolenia mogą być odpowiednim działaniem. Odpowiedź na drugie pytanie stawia nas przed koniecznością określenia profilu kompetencyjnego pożądanego dla danej grupy pracowników oraz zbadania, jaki jest rzeczywisty poziom rozwoju tych kompetencji u pracowników. Efekty tej pracy możemy przedstawić za pomocą wykresu radarowego. Ryc. Wyniki audytu kompetencji HANDLOWCY proces sprzedaży negocjowanie orientacja na klienta komunikatywność dążenie do rezultatów procedury - znajomość i stosowanie Linia ciągła to profil pożądany (dla kadry handlowej firmy), a linia przerywana to wynik audytu kompetencyjnego. Nawet pobieżna analiza tych wyników (autentyczny przypadek) pozwala stwierdzić, że potrzeby rozwojowe dotyczą takich kompetencji jak: procedury znajomość i stosowanie, komunikatywność, negocjowanie, proces sprzedaży.

7 Krótko mówiąc jest co robić! Uwaga: potrzeby szkoleniowe nie muszą być określane wyłącznie przez luki kompetencyjne wynikające z niższego niż oczekiwany poziomu rozwoju kompetencji. Pamiętajmy, że często bardziej opłacalnym działaniem jest rozwijanie silnych kompetencji pracowników, jest to jednak sytuacja szczególna. Szkolenia jako metoda rozwoju kompetencji sprawdzają się głównie poniżej poziomu opisywanego jako dobry. Powyżej tego poziomu zdecydowanie skuteczniejsze są inne formy działań rozwojowych. Jeśli jednak tak jak w prezentowanym przykładzie wiele badanych kompetencji zostało ocenionych znacznie poniżej poziomu dobry (na ilustracji 2.45 na poziomie 3), to powinniśmy je wzmocnić, aby uniknąć ewidentnych problemów. Można też uznać, że na tym etapie kończy się analiza potrzeb szkoleniowych. Powinniśmy wiedzieć, jakie kompetencje chcemy rozwijać i dlaczego. Od tego momentu można zacząć przygotowanie programu szkoleniowego. Często na etapie tym przygotowujemy dokument, który można nazwać diagnozą potrzeb szkoleniowych. Tab. Karta identyfikacji potrzeb szkoleniowych Proponowany temat szkolenia: Lider sprzedaży UWAGI Związek z celami biznesowymi / rozwojowe 1. Zwiększenie poziomu sprzedaży 2. Wzrost satysfakcji klientów Odbiorcy: 1. Przedstawiciele handlowi 2. Opiekunowie klienta W sumie 45 osób Oczekiwany poziom efektywności: Obserwowany poziom efektywności: 1. Poziom sprzedaży /miesiąc 1. Poziom sprzedaży /miesiąc 2. Satysfakcja klientów średnia z ankiet 4,5 3. Lojalność klientów 95% odnawianych umów KOMPETENCJE 2. Satysfakcja klientów średnia z ankiet 3,8 3. Lojalność klientów 82% odnawianych umów Oczekiwany poziom Ocena aktualnego poziomu Procedury znajomość i stosowanie 3 2,5 Komunikatywność 4 3 Negocjowanie 3 2,5 Proces sprzedaży 4 3

8 4. Przygotowanie i realizacja szkoleń Model ASK Dawno odeszły już czasy, gdy szkolenia jednoznacznie kojarzyły się z wykładami. Wiemy doskonale, że dobre szkolenie wymaga zastosowania licznych metod pracy z grupą. Oczywiście nie chodzi tu tylko i wyłącznie o to, by zajęcia były atrakcyjne, choć jest to także istotny aspekt. Ważniejsze jest jednak to, że stosowane metody powinny być uzależnione od tego, jakiego rodzaju kompetencje chcemy rozwijać. Sposoby wdrażania zmian różnią się w zależności od tego, czy chcemy wprowadzać nową wiedzę, czy też ćwiczyć konkretne umiejętności. Różnorodne metodologie (prezentacje, warsztaty, e-learning, outdoor, metaplan itd.) mają różną skuteczność w zależności od rodzaju kompetencji, które chcemy rozwijać (wiedza, umiejętności, postawy). W wielu przypadkach błędnie określona metodologia uniemożliwia jakikolwiek postęp w interesującej nas dziedzinie. Oznacza to, że proces edukacyjny i wykorzystywane metody pracy powinny być dopasowane do tego, czy zakres naszego oddziaływania obejmuje obszar wiedzy i umiejętności, czy też postaw uczestników. Czasem lepsze są proste wykłady bądź lekcje e-learningowe, a niekiedy trzeba skorzystać z zajęć typu outdoor (zadania realizowane na zewnątrz sali szkoleniowej w terenie). Proste, lecz niezmiennie użyteczne zestawienie głównych metod pracy szkoleniowca powiązano z głównymi aspektami rozwijanych kompetencji: postawami (attitudes), umiejętnościami (skills) oraz wiedzą (knowledge). Pierwsze litery angielskich nazw tych aspektów tworzą zgrabny akronim: ASK. Ryc. Model ASK Attitudes Knowledge Skills Warto zauważyć, że w praktyce model ASK jest w 100% zgodny z przyjętą w tym opracowaniu koncepcją rozumienia kompetencji. Ten sposób myślenia pozwala odpowiednio dobrać właściwe metody pracy szkoleniowej w zależności od tego, jakie aspekty kompetencji chcemy przede wszystkim rozwijać.

9 Tab. Zestawienie technik szkoleniowych zgodnie z modelem ASK Wiedza Umiejętności Postawy Sposób wprowadzenia Wykład, prezentacje Lektura książek, artykułów itd. Wyjaśnianie głównych pojęć Dzielenie się doświadczeniem Prezentacje audio/wideo Pigułki wiedzy Demonstracje praktycznych działań przez prowadzącego Analiza przykładowego studium przypadku Gry i ćwiczenia praktyczne Narzędzia zwiększające poziom samoświadomości (testy, sesje informacji zwrotnych itd.) Motywujące wystąpienia i prezentacje (dyrekcja, autorytety itd.) Dyskusje kierowane (prowadzące do założonej tezy) Proces przyswajania Pytania o zakres zastosowania przekazywanych treści Dyskusje z uczestnikami Metaplan Ćwiczenia, quizy, podsumowania Webcasty Dyskusje z odniesieniem do praktyki Ćwiczenia praktyczne (odgrywanie ról, praca w grupach nad problemami, prezentacje na forum, praca nad case study itd.). Praca nad indywidualnymi problemami uczestników Dyskusje grupowe ukierunkowane na konkretne zagadnienia Kreatywne poszukiwanie nowych rozwiązań (np. z wykorzystaniem burzy mózgów) Warto także pamiętać o kilku podstawowych wskazówkach: Kompetencje specyficzne dla firmy oraz globalne w skali firmy zwykle lepiej są rozwijane przez wewnętrzne działy szkoleń. Kompetencje wymagające m.in. szczególnej wiedzy oraz charakteryzujące mniejsze grupy zwykle rozwijane są na zewnątrz firmy (różne formy outsourcingu szkoleniowego i nie tylko). Kompetencje specjalistyczne (np. techniczne, informatyczne, obliczenia) najczęściej warto rozwijać w wysoko wyspecjalizowanych firmach, uczelniach itd. Określenie zasad i narzędzi monitoringu. Jest to jedno z ważniejszych zadań, jakie powinniśmy wykonać jeszcze na etapie projektowania szkoleń. Jeżeli nie określi się, w jaki sposób będzie się zbierać dane na temat zmian poziomu kompetencji i efektywności uczestników szkoleń, niemożliwe będzie ustalenie ewentualnych postępów. Szkolenie jest skuteczne wówczas, gdy rozwija kompetencje w założonym stopniu. O efektywności szkolenia możemy mówić wtedy, kiedy rozwój tych kompetencji przyczynia się do poprawy wyników uczestników szkolenia na poziomie KPI (kluczowych wskaźników efektywności). Dlatego też jeszcze przed przystąpieniem do szkolenia musimy wiedzieć, w jaki sposób to sprawdzimy. Najczęściej wykorzystywane w tym zakresie narzędzia diagnostyczne dotyczące kompetencji to: Karta obserwacji dokładne opisanie kompetencji w języku zachowań na poszczególnych poziomach dość łatwo pozwala zbudować odpowiednie skale obserwacyjne. Za ich pomocą przygotowane osoby z dużą precyzją są w stanie określić faktyczny poziom przyswojenia danej kompetencji. Ważne jest przy tym, aby jasno ustalić, w jaki sposób i w jakich

10 warunkach karta ta będzie wykorzystywana. Dodatkową zaletą dobrze skonstruowanej karty obserwacyjnej jest możliwość jej zastosowania zarówno w procesie diagnozy potrzeb, jak i oceny skuteczności poszczególnych programów. Opis w kartach powinien być powszechnie rozumiany i, co znacznie podnosi ich użyteczność, sformułowany w języku używanym w firmie. Testy kompetencyjne opisane dokładnie w innym miejscu tego opracowania. Test taki powinien nie tylko umożliwiać ocenę stanu przyswojenia poszczególnych kompetencji, lecz także prowadzić do wyników, które w prosty sposób można odnieść do danych z innych źródeł. Dodatkowo w przypadku szkoleń warto pomyśleć o budowie dwóch lub trzech tzw. testów równoważnych, co pozwala na ich wykorzystanie w różnych momentach procesu szkoleniowego. W żadnym przypadku nie mogą to być testy odwołujące się do samooceny (tzw. testy introspekcyjne). Powszechna tendencja ocenianych do koloryzowania własnego opisu powoduje, że za pomocą testów nie można uzyskać wiarygodnych danych. Wykonawca szkolenia Wybór odpowiedniej zewnętrznej firmy szkoleniowej, mającej poprzez szkolenia realizować zamierzenia rozwojowe, jest szczególnie trudnym i odpowiedzialnym zadaniem. Większość organizacji daje się zwieść hasłom marketingowym i umiejętnościom prezentacji osób prowadzących takie firmy. Często na podstawie kilku sloganów i profesjonalnej prezentacji dokonuje się wyboru, który następnie drogo kosztuje ze względu na ponoszone straty. Oto kilka prostych warunków i zasad znacznie zwiększających prawdopodobieństwo dobrego wyboru. Żądajmy przykładów wskazujących, jak trenerzy tej firmy zamierzają rozwijać jedną z wyznaczonych kompetencji. Powinni oni przedstawić krótki fragment szkolenia i dokładnie wytłumaczyć, jakich efektów w zakresie rozwoju danej kompetencji można się spodziewać. Żądajmy przełożenia sloganów typu: Łączy nas jakość" lub Szyjemy szkolenia na miarę potrzeb naszych klientów na konkretne rozwiązania, które gwarantują, że slogany te będą skuteczne. Nie dajmy się zwieść ogólnym referencjom. Często dana firma prowadzi doskonałe szkolenia, np. z zakresu finansów, i na tej podstawie dostaje bardzo dobre referencje. Zwykle okazuje się, że zmiana tematu wiąże się z drastyczną zmianą jakości. Jeśli już oczekuje się referencji, to w odniesieniu do odpowiedniego tematu. Pozwólmy firmie tej wypowiedzieć się w kwestii, co zamierza zrobić, aby zagwarantować osiągnięcie celów. W większości przypadków spotyka się, niestety, ogólnikowe stwierdzenia w rodzaju: Postaramy się dokładnie poznać państwa firmę", Dokonamy szczegółowego rozwoju szkoleń, wykorzystując naszą ankietę", Zapewnimy najlepszych trenerów. Jeśli ktoś nie przedstawia konkretnych propozycji, to najczęściej oferuje typowe szkolenie pod nieco zmienionym tytułem. Najlepszy egzamin dla firmy szkoleniowej to oczywiście bardzo dobre szkolenie. Rozważmy mało popularną w Polsce formę wynagrodzenia zwanego success fee (powiązanego z rezultatami pracy). Warunkiem tego typu wypłat są zmiany w zakresie kompetencji uczestników. Jeśli zmiany te nie zachodzą (nie można ich udokumentować), to zasadniczo nie ma podstaw do płacenia. Istotne są także takie aspekty jak czas, miejsce, dojazdy itp. Wszyscy musimy pamiętać o starej prawdzie, że teoretycznie mniej istotne sprawy związane z organizacją zajęć mogą mieć decydujący

11 wpływ na nastawienie uczestników do samego szkolenia. Ludzie przede wszystkim nie lubią w tych sprawach niespodzianek. Jeżeli np. wiadomo, że ośrodek szkoleniowy dysponuje pokojami trzyosobowymi, to warto poinformować o tym uczestników, przedstawiając pozytywne aspekty tej sytuacji. Może to być informacja typu: Trzyosobowe pokoje to niewątpliwie okazja do budowania więzi towarzyskich. Przygotowanie uczestników Innym czynnikiem determinującym powodzenie przedsięwzięć szkoleniowych jest przygotowanie uczestników. Okazuje się, że tylko ok. 20% uczestników szkoleń ma odpowiednią motywację i zdecydowanie pozytywne nastawienie do zajęć. Reguły tej nie zmienia fakt często składanych na początku zajęć deklaracji zainteresowania i gotowości do zaangażowania. Tylko najodważniejsi decydują się otwarcie podważać ogólnie przyjmowany dogmat, że szkolenia są czymś ważnym i potrzebnym. Tymczasem niemal wszystkie programy opracowuje się przy założeniu, że chęć skorzystania z dobrodziejstw szkolenia wyraża 100% członków zajęć. Przecież wszystkie szkolenia, do których uczestnicy są negatywnie nastawieni, to po pierwsze strata czasu i pieniędzy, a po drugie wspomniana już orka na ugorze. Jeśli ktoś nie jest gotowy do podjęcia działań na rzecz zwiększenia swoich umiejętności lub wręcz nie chce ich podejmować, to nie ma co liczyć na nagłą zmianę postawy w trakcie zajęć. Ocena gotowości do udziału w szkoleniu może zależeć od wielu czynników. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: wcześniejsze doświadczenia szkoleniowe, zrozumienie celu i co za tym idzie sensu szkolenia, dostrzeganie (lub nie) związku zajęć z własnym funkcjonowaniem i celami zawodowymi, możliwość wpływu na kształt zajęć, kultura firmy. Jeśli stwierdza się przy tym, że poziom gotowości jest bliski zera, to warto pomyśleć o tym, czy nie można zastąpić działań szkoleniowych czymś zupełnie innym. Oto podstawowe zalecenia, jak zachęcić potencjalnych uczestników do udziału w szkoleniu: 1. Informujmy. Im więcej dokładnych informacji mają ewentualni uczestnicy, tym lepiej się czują. Pamiętajmy, że dla wielu osób szkolenie to przede wszystkim zetknięcie się z nowością, a nie wszyscy to lubią. 2. Dajmy możliwość wyboru (jeśli to możliwe). Znacznie lepiej jest pozostawić potencjalnym uczestnikom decyzję co do udziału w szkoleniu. Nawet jeśli na wstępie pracownicy są nastawieni dość negatywnie, to, zgodnie z regułą konsekwencji, w przypadku podjęcia pozytywnej decyzji należy się spodziewać znaczącej zmiany postawy oczywiście na rzecz szkolenia. 3. Pokażmy, w jaki sposób szkolenie wiąże się z osobistymi celami zawodowymi uczestników. Uczestnicy są najbardziej zmotywowani do nauki i zmiany, jeśli wierzą, że pomoże im to osiągnąć pożądane cele. Dla jednych będzie to szansa na awans, dla drugich zwiększenie możliwości zarobków, a jeszcze dla innych ułatwienie pracy. Należy znaleźć sposób na to, aby pomóc ludziom zrozumieć, jak szkolenie może się przyczynić do przeprowadzenia korzystnych dla nich zmian. 4. Dajmy się poznać. Anonimowość szkoleniowców zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych powoduje z reguły, że uczestnicy mają na ich temat różne opinie. Niewiele z nich można zaliczyć do dobrych. Niemal każde działanie niwelujące tę anonimowość można uznać za wskazane. Może to być przesłanie nieformalnego zaproszenia na szkolenie, zorganizowanie informacyjnego spotkania przed zajęciami czy też serii krótkich, indywidualnych spotkań. Może to też być okazja do zbierania niezbędnych informacji.

12 Program zajęć Przygotowanie szczegółowego programu zajęć to następne zadanie, które jest bardzo ważne. Program ten powinien być skonstruowany w taki sposób, aby uczestnicy byli przekonani, że za pomocą interwencji, jaką jest szkolenie, ich kompetencje w wyznaczonych zakresach ulegną pozytywnej zmianie. Najlepiej jest oczywiście, jeśli zmiany te prowadzą do osiągnięcia wcześniej wytyczonego stanu pożądanego. Niezmiernie ważne jest odpowiednie wykorzystanie różnego rodzaju metodyki realizacji zajęć w zależności od tematyki i możliwości uczestników programu. Nie zachęca się przy tym do przygotowywania bardzo dokładnych scenariuszy zajęć. Zwykle raczej utrudnia to prawidłowe przeprowadzenie szkolenia. Uczestnicy to nie maszyny automatycznie reagujące na wprowadzane bodźce. Ten sam program różni się czasem dość znacznie w zależności od tego, kto i z kim pracuje. Powinien być jednak przedstawiony w taki sposób, aby osoba prowadząca doskonale orientowała się w realizacji i celach poszczególnych elementów zajęć. Realizacja szkoleń Jest to niewątpliwie sedno całej operacji trudno wyobrazić sobie sytuację, gdy mimo złej realizacji cały proces uznaje się za satysfakcjonujący. Na szczęście jednak coraz więcej jest osób (i firm) dobrze znających fach szkoleniowca, a co za tym idzie coraz mniej jest kiepskich szkoleń. Jakikolwiek opis samej realizacji szkoleń znacznie przekracza ramy tej książki. Na rynku dostępne są jednak liczne opracowania i publikacje, które dokładnie opisują te zagadnienia. Niezależnie od wykorzystywanego podejścia zawsze warto pamiętać, że dobrze przygotowany trener z dobrze opisanym programem to zwykle niemal gwarancja powodzenia. 5. Ocena skuteczności i efektywności Ocena efektywności programów szkoleniowych to zagadnienie niezwykle obszerne, lecz na szczęście coraz lepiej rozpoznawane. W tej dziedzinie najczęściej wykorzystuje się tzw. model Kirkpatricka. Poziom satysfakcji uczestników zajęć można również badać za pomocą ankiet (analogicznie do poziomu I oceny Kirkpatricka). Jeśli uczestnicy nie są zadowoleni, to prawdopodobnie także niewiele się nauczyli. Odwrotna zależność (zadowolenie = rozwój) niestety niekoniecznie jest prawdziwa. Ryc. Ocena skuteczności i efektywności Ocena skuteczności Nabyta wiedza specjalistyczna Rozwój kompetencji Zmiana zachowań Ocena efektywności Wzrost efektywności indywiduaknej (KPI) Realizacja indywidualnych celów Realizacja celów zespołowych i organizacyjnych Monitoring skuteczności to ocena stopnia, w jakim programy szkoleniowe służą rozwojowi określonych wcześniej kompetencji. Warto pomyśleć o wykorzystaniu modelu Kirkpatricka (poziomy II i III), a także narzędzi oceny poziomu przyswojenia kompetencji (skale obserwacyjne i/lub testy).

13 Analogicznie do poprzednich badań warto się pokusić o analizę wyników jeśli jest to możliwe z wykorzystaniem prostych narzędzi statystycznych. Zdobyte informacje pozwolą podjąć decyzję o kontynuacji zajęć w dotychczasowej formie bądź też o konieczności wprowadzenia zmian korygujących proces. Szkolenia na tym poziomie powinny być oceniane wyłącznie w zakresie realizacji wcześniej określonych kompetencji. Jeżeli w ich wyniku rozwinęły się jakieś inne umiejętności, to znakomicie, co jednak nie musi wpływać na ogólną ocenę efektywności zajęć. Ocena efektywności programów szkoleniowych następuje przez odniesienie do wskaźników funkcjonowania firmy w innych obszarach (procesy, rynek, finanse). Informacje te stanowią podstawę wyciągania wniosków o opłacalności całej inwestycji szkoleniowej. Opinie takie należy wydawać niezwykle ostrożnie, gdyż na większość tzw. twardych wskaźników w firmie ma wpływ znacznie więcej czynników niż same szkolenia. Gdy dane wskazują, że program szkoleniowy jest skuteczny, lecz nieefektywny, prawdopodobne są dwie sytuacje. 1. Proces szkoleniowy został przygotowany na podstawie błędnych przesłanek firma potrzebuje innych kompetencji. W tym przypadku praktycznie wraca się do punktu wyjścia. 2. Wewnątrz firmy istnieją silne czynniki uniemożliwiające uczestnikom szkoleń efektywne wykorzystanie nabytych kompetencji. Jest to zwykle dość groźna sytuacja, ponieważ prowadzi do znacznej frustracji pracowników, a co za tym idzie do spadku ich zaangażowania. Paradoksalnym efektem realizacji programu szkoleniowego może być niższa efektywność, a nawet kryzysy i np. większa fluktuacja kadr. Ostatecznym, podstawowym wskaźnikiem opłacalności każdej inwestycji jest wskaźnik ROI (Return on Investment), czyli zwrot z inwestycji. Trzeba pamiętać, że przy szkoleniach jednoznaczne określenie ROI jest (poza spektakularnymi sytuacjami) dość trudne. W każdym przypadku wymaga to odniesienia do wskaźników twardych (hard data), które dość łatwo przekłada się na finanse bądź w postaci wygenerowanych zysków, bądź oszczędności (zob. zestawienie podstawowych wskaźników przedstawione w tabeli 2.22). Tab. Zestawienie podstawowych wskaźników, do których można odnosić programy szkoleniowe Twarde dane Miękkie dane Liczba wytworzonych produktów Liczba sprzedanych produktów/ofert Wypełnione zadania Wytworzony dochód Naprawy poprawki Naprawy reklamacyjne Czas przygotowania (oferty, produktu itd.) Nadgodziny pracowników Czas realizacji projektów Czas nauki Koszty ogólne Zróżnicowanie kosztów Koszty przypadkowe Koszty sprzedaży Fluktuacja kadr Absencja Naruszenie norm bezpieczeństwa pracy Satysfakcja z pracy Zadowolenie klientów Skargi pracowników Lojalność Wzrost poczucia odpowiedzialności Trafność podejmowanych decyzji Rozwiązywanie problemów Mniejsza liczba (zbędnych) konfliktów Częstość użycia nowych umiejętności Liczba awansów lub wzrostów uposażenia Liczba odbytych szkoleń Ranking poziomu osiągnięć Zastosowanie nowych idei Projekty zakończone sukcesem Liczba sugestii od pracowników

14 W przypadku szkoleń ROI oblicza się w następujący sposób: suma zysków (oszczędności) koszty programu szkoleniowego ROI = koszty programu szkoleniowego Osoby zainteresowane kompleksowym opisem metodologii oceny procesów szkoleniowych odsyłamy do książki Pawła Kopijera (2011). Podsumowanie Cały opisany proces można podsumować za pomocą zbiorczego zestawienia obrazującego, w jaki sposób łączą się z sobą poszczególne etapy. Ryc. Proces szkoleniowy POTRZEBY CELE OCENA Potrzeby biznesowe Poprawa wyników Osiąganie wyniki biznesowe Zmiana poziomu efektywności Zmiana zachowań w pracy Monitoring pracy KPI Rozwój kompetencji Zmiana wiedzy, umiejętności i postaw Ocena kompetencji Zadowolenie pracowników Poziom satysfakcji pracowników Reakcja uczestników ankieta satysfakcji Źródło: Kopijer 2011 Podsumujmy szkolenia to jedno z silniejszych i skuteczniejszych narzędzi rozwoju kompetencji. Przystępując do projektowania programów szkoleniowych, za każdym razem powinniśmy jednak zadać sobie pytanie: w czym program szkoleniowy będzie lepszy od innych metod wzbogacania firmy w niezbędne kompetencje? Dopiero jasna, pozytywna odpowiedź na to pytanie nadaje właściwy sens dalszym działaniom w tej dziedzinie. Szkolenia w zakresie rozwoju nowych kompetencji u pracownika to często wielka inwestycja dla firmy, ale w rozwój wiedzy i umiejętności inwestuje nie tylko firma. Programy powinny być tak konstruowane, aby także sami uczestnicy musieli zainwestować swój czas (urlop) oraz ponosić część ryzyka (zwrot kosztów szkoleń w przypadku rezygnacji z pracy w firmie). To, co dostajemy całkowicie za darmo, często na wejściu traci sporo ze swej rzeczywistej wartości.

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm Jak się rozwijać na trudnym rynku? Proponujemy jedyne na rynku rozwiązanie łączące profesjonalne i kompleksowe wsparcie dla Państwa firmy w optymalnym wykorzystaniu

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria:

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria: TRENER WEWNĘTRZNY Szkoła Trenerów Biznesu TRENER WEWNĘTRZNY, to zintensyfikowany cykl czterech dwudniowych szkoleń, oraz jednego trzydniowego szkolenia, o łącznej liczbie 88 godzin szkoleniowych. Projekt

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki SZKOLENIA WEWNĘTRZNE PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI POZWALAJĄCEJ NA ROZWÓJ I POD- NIESIENIE POZIOMU DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI. Stawiamy na kompetencje,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ liczy się tylko to co można policzyć Grzegorz Filipowicz ProFirma KIEDY NALEŻY ROZWIJAĆ ORGANIZACJĘ? wyniki wzrost sukces kryzys wzrost czas PERFORMANCE MANAGEMENT 160 140 120

Bardziej szczegółowo

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie LondonSAM Polska, Kraków 2014 Opis szkolenia Umiejętność skutecznego komunikowania się jest we współczesnym biznesie sprawą kluczową, a jednym

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Zamawiający określił przedmiot zamówienia jako: A. przeprowadzenie ośmiogodzinnych analiz potrzeb ekologicznych w 36 przedsiębiorstwach

Bardziej szczegółowo

Strategiczna Karta Szkolenia

Strategiczna Karta Szkolenia Strategiczna Karta Szkolenia Tytuł szkolenia: Przeciwdziałanie mobbingowi Nazwa dokumentu: Strategiczna Karta Szkolenia (SKS) Zawartość i cel dokumentu. W tym dokumencie o definiujemy wyzwanie / problem,

Bardziej szczegółowo

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA GRUPA DOCELOWA Przedstawiciele Publicznych Służb Zatrudnienia/PSZ, instytucji edukacyjnych i szkoleniowych,

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Strona 1 Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Poniższy raport został przygotowany przez zespół analityczny PERK w celu przedstawienia ilościowej analizy jakości przeprowadzonych,

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP

Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP 2015 Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP Warszawa, 10 VI 2015 Wojciech Drabko v-ce Prezes Polskiej Izby Firm Szkoleniowych (Altkom Akademia

Bardziej szczegółowo

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy PARTNER O WSZiC WSZiC to uczelnia, której przewodnią ideą jest hasło Profesjonalizm w sporcie. Poprzez nasze działania staramy

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa w Żórawinie

Szkoła Podstawowa w Żórawinie Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie,

Bardziej szczegółowo

0cena efektywności pomocy udzielanej uczniowi. Opracowała mgr Jadwiga Bargieł

0cena efektywności pomocy udzielanej uczniowi. Opracowała mgr Jadwiga Bargieł 0cena efektywności pomocy udzielanej uczniowi Opracowała mgr Jadwiga Bargieł Celem udzielanej przez nas uczniowi pomocy psychologiczno pedagogicznej jest rozpoznawanie jego możliwości psychofizycznych

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Karta przedmiotu Wydział: Finansów Kierunek: Prawo I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Język prowadzenia przedmiotu Profil przedmiotu Kategoria przedmiotu Typ studiów Doradztwo podatkowe polski ogólnoakademicki

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa?

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Bożena Andrzejak Wielu przedsiębiorców staje przed dylematem w jaki sposób zwiększyć

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Czas na jakość szkoleń

Czas na jakość szkoleń Gdzie leży odpowiedzialność za V Konferencja Małopolska otwarta na wiedzę Czas na jakość szkoleń zapewnienie jakości kształcenia? 21 maja 2012 Kraków Kinga Padzik www.swps.pl ESSEY Doradztwo Personalne

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ Stowarzyszenie Klon/Jawor to wiodąca polska organizacja zajmująca się badaniami sektora pozarządowego. Naszą

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu:

Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu: Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu: STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD) - TEORIA I PARKTYKA, które odbędzie się w terminie 28-29 czerwca 2012r. Koszt

Bardziej szczegółowo

OUTSOURCING SZKOLENIOWY

OUTSOURCING SZKOLENIOWY W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy" SPIS TREŚCI 1. Wstęp...3 2. Cel naszej usługi...3 3. Pakiety...3 4. Etapy działania...7 5. Korzyści...7 6. Nasza kadra...8

Bardziej szczegółowo

System ustalania wartości punktów ECTS dla przedmiotów na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym UŁ

System ustalania wartości punktów ECTS dla przedmiotów na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym UŁ System ustalania wartości punktów ECTS dla przedmiotów na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym UŁ Opis systemu. System akumulacji i transferu punktów ECTS przyjęty na Wydziale Ekonomiczno- Socjologicznym

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Techniki Sprzedaży

Skuteczne Techniki Sprzedaży Skuteczne Techniki Sprzedaży warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost sprzedaży w firmie, dzięki wykorzystaniu skutecznych technik sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Opis ćwiczenia ĆWICZENIE Czy biznes jest opłacalny? Ent-teach Rozdział 3 Analiza Rynku To ćwiczenie skierowane jest do studentów wszystkich obszarów kształcenia zawodowego, którzy biorą udział w projekcie

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych Szanowni Państwo, zapraszamy do udziału w projekcie szkoleniowym skierowanym do dyrektorów personalnych, menedżerów i specjalistów HR, którzy chcą rozwijać

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne strategie sprzedażytrening

Nowoczesne strategie sprzedażytrening Nowoczesne strategie sprzedażytrening dla handlowców Informacje o usłudze Numer usługi 2016/06/08/6568/10585 Cena netto 1 550,00 zł Cena brutto 1 550,00 zł Cena netto za godzinę 96,88 zł Cena brutto za

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo