ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Program wykładu w Centrum Kształcenia Podyplomowego Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego 2005/2006 Prowadzący mgr Mirosław Sosnowski Kontakt: Cele zajęć pogłębienie wiedzy o tworzeniu i typach strategii firmy dostarczenie modeli myślenia, "ram" pojęciowych Forma zajęć wykład, dyskusja, analiza przypadków Formuła zaliczenia opracowanie w trzy lub czteroosobowych zespołach studium przypadku Literatura podstawowa 1. K.Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998 Literatura uzupełniająca 1. M.E.Porter, Porter o konkurencji, PWE 2001; 2. G.Hamel i C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Businessman Book G.Gierszewska i M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa; PWE, R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa R.Koch, Strategia, WPSB, Warszawa M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa R.Krupski (red.), Zarządzanie Strategiczne: Koncepcje, Metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O.Langego, Wrocław, Y.Allaire, M.E.Firsirotu, Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa J.C.Collins, Od dobrego do wielkiego, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, J.C.Collins, J.I.Porras, Wizjonerskie Organizacje, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, 2003

2 Moduły Program Zajęć I Zarządzanie strategiczne - wprowadzenie Logika przedmiotu Definicje strategii - wprowadzenie podstawowych pojęć Przedstawienie różnych koncepcji tworzenia i budowy strategii II Analiza otoczenia organizacji Analiza makrootoczenia Budowa scenariuszy Analiza branży i sektora Analiza map grup strategicznych Analiza interesariuszy Analiza value net III Analiza organizacji Typowe obszary analizy Analiza łańcucha wartości Analiza konfiguracji Analiza zasobów Analiza TOWS/SWOT IV Formułowanie strategii Założenia budowania strategii Wizja, misja Domena działania Przewaga strategiczna Cele strategiczne Funkcjonalne programy działania V Metody portfelowe Macierz BCG Macierz GE Macierz ADL VI Wybrane typologie strategii Ph.Kotlera M.E.Portera K.Obłoja K.Ohmae R.Milesa i Ch.Snowa M.Treacy ego i Wiersemy VII Główne dylematy Nowe vs stare wyzwania Formułowanie strategii vs wdrożenie Planowanie vs ewolucja Otoczenie vs organizacja VIII Analiza studiów przypadków Katedra Strategii: M.Sosnowski 2

3 WYBRANE DEFINICJE STATEGII 1. Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach (von Clausewitz, 1976, s 17) 2. Strategia to kompletny plan, plan, który określa jakie decyzje powinny być podjęte w każdej możliwej sytuacji. (Neumann, Morgenstern, 1944, s 79) 3. Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne (Drucker, 1957, s 17) 4. Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych (Tilles, 1963) 5. Strategia to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji a także definiowanie określonych kierunków działania i alokowanie zasobów koniecznych do zrealizowania ustalonych celów. (Chandler, 1962) 6. Strategia jest skutecznym programem, sformułowanym dla każdego obszaru działania organizacji, koordynującym różnorodne funkcje. (Porter w Obłój i Trybuchowski s. 131) 7. Strategia polega na określeniu pozycji organizacji w jej otoczeniu. (M.E.Porter, 1980) 8. Strategia oznacza stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku. (Hamel, Prahalad, 1992) 9. Strategia organizacji - przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. (Obłój i Trybuchowski, 1995) 10. Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią. (Simon, 1976, s. 163) POZIOMY STRATEGII strategia korporacji (corporate strategy) strategia biznesu (business strategy) strategie operacyjne/funkcjonalne cele całej firmy cele biznesu cele operacyjne w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby jak konkurować w ramach określonej domeny strategia marketingowe, personalne, produkcyjne, finansowe CZYM STRATEGIA NIE JEST Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) w samej organizacji. Używając metafory - strategia dotyczy kursu statku, a nie przechyłów spowodowanych falowaniem morza. Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwatrzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy - jej wizją, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania. Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne. Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją, i której starają się podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Katedra Strategii: M.Sosnowski 3

4 PEST - Analiza Makrootoczenia: Obszary i przykładowe aspekty Polityczno/prawne - prawa monopolowe; - prawa ekologiczne; - podatki - handel zagraniczny - prawo pracy - stabilność rządów Społeczne - demografia - podział dochodów - mobilność społeczna - zmiany stylu życia - stosunek do pracy i czasu wolnego - poziom edukacji - konsumeryzm Ekonomiczne - cykle koniunkturalne - trendy PNB - stopa % - podaż pieniądza; - inflacja - % bezrobotnych - dochody gospodarstw dom. - dostępność i koszt energii Technologiczne - wydatki rządowe na B+R - wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii - nowe odkrycia lub ich rozwój - szybkość stosowania technologii - poziom zacofania Jak to można zoperacjonalizować? * * * Procedura opracowywania scenariuszy 1. Identyfikacja otoczenia mającego wpływ na organizację czynniki z makrootoczenia polityczne, ekonomiczne, społeczne, demograficzne, technologiczne, międzynarodowe czynniki z otoczenia konkurencyjnego klienci, dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów substytucyjnych (porównaj lista czynników w książce Gierszewskiej i Romanowskiej (1997; s. 67) 2. Wpływu trendów w otoczeniu Siła wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo Siła oddziaływania Siła oddziaływania pozytywnego negatywnego B. duża duża Średnia Mała b. mała b. mała Mała Średnia duża Bardzo duża Prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji: wzrostu/stabilizacji/regresu ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1) Przykładowa tabela dla otoczenia ekonomicznego Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu ( ) Prawdopodobieństwo 1. Inflacja 2. Bezrobocie 3. Integracja z Unią Europejską. Wzrost -5 0,2 Stabilizacja +1 0,2 =Σ 1 Regres +5 0,6 Wzrost -4 0,5 Stabilizacja +2 0,3 =Σ 1 Regres +4 0,2 Wzrost +3 0,1 Stabilizacja -1 0,3 =Σ 1 Regres +5 0,6 Katedra Strategii: M.Sosnowski 4

5 3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszy Scenariusz optymistyczny wybieramy ten trend, który ma największy pozytywny wpływ (najwyższy oceny) Scenariusz pesymistyczny największy negatywny wpływ (najniższe oceny) Scenariusz najbardziej prawdopodobny największe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu Scenariusz niespodziankowy najmniejsze prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu Przykładowe scenariusze (fragmenty tabeli) Scenariusz optymistyczny: Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu ( ) 1. Inflacja Regres +5 0,6 2. Bezrobocie Regres +4 0,2 3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6 Scenariusz najbardziej prawdopodobny: Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu ( ) 1. Inflacja Regres +5 0,6 2. Bezrobocie Wzrost -4 0,5 3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6 Prawdopodobieństwo Prawdopodobieństwo Graficzne przedstawienie scenariuszy Scenariusz pesymistyczny Scenariusz najbardziej prawdopodobny Sfera międzynarodowa Scenariusz optymistyczny Sfera regul.-prawna Sfera społeczna BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna Interpretacja - wnioski Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scen. + a - ) Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego) Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę + lub - ) Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym scenariuszu (silny wpływ, prawd.) Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny wpływ, ale prawdopodobieństwo) Cd. 4. Interpretacja i wnioski komentarze Przygotowanie scenariusza jest dopiero podstawą do dalszej pracy Należy dokładnie prześledzić, każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki Porównać wnioski płynące z każdego ze scenariusz i sprawdzić ich wpływ na organizację Katedra Strategii: M.Sosnowski 5

6 ANALIZA BRANŻY- podstawowe pytania Najważniejsze charakterystyki branży/sektora (wzrost rynku, zasięg geograficzny, ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.) Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor; Kluczowe czynniki sukcesu Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił) Analiza relacji konkurencyjnych (Mapa grup strategicznych) Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy) Przyszłość sektora i jego struktury Sektor jako punkt odniesienia (definicja sektora) Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia Zaspokajania tej samej potrzeby Stosując podobną technologię Na danym obszarze geograficznym Po co robi się analizę 5 sił? aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera Potencjalni wchodzący Dostawcy Siła przetargowa dostawców Groźba nowych wejść Konkurencja w sektorze: Rywalizacja między istniejącymi firmami Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa nabywców Nabywcy Substytuty (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Groźba pojawienia się nowych konkurentów Atrakcyjność sektora Wiek sektora Bariery wejścia: ekonomika skali Potencjalni wchodzący Groźba nowych wejść istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia się wysoki poziom technologiczny niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych silnych marek i lojalności odbiorców skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji regulacji prawnych Efekt doświadczenia Koszt jednostkowy Wartość ta, umieszczona na wykresie oznacza, że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze, koszt jednostkowy wyrobu spada o 15% 85% Doświadczenie (produkcja skumulowana) Koszt jednostkowy Ekonomika skali Efekt specjalizacji Efekt innowacji i substytucji kapitału i pracy C Doświadczenie (produkcja skumulowana) B Cena rynkowa A wielkość marży Katedra Strategii: M.Sosnowski 6

7 Uzależnienie dochodów sektora od barier wejścia i wyjścia B a r i e r y w e j ś c i a N i s k i e W y s o k i e Niskie Niskie stałe Wysokie, stałe Bariery wyjścia Wysokie Niskie, ryzykowne Wysokie, ryzykowne (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Siła oddziaływania dostawców/odbiorców stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcy walki konkurencyjnej w sektorze dostawców/klientów możliwości integracji wstecznej lub do przodu uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, ewentualnie znaczenie danego wyrobu dla procesu technologicznego niepowtarzalności wyrobu dostawcy/ produktu - pytanie o stopień standaryzacji produktów łatwości i kosztu zmiany dostawcy znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach/zyskach Dostawcy Sektor Odbiorcy Klasyfikowanie dostawców i kierunki podejmowanych działań Siła organizacji duża średnia mała A A B mała A B C średnia Siła dostawców B C C duża Kierunki działań A dyktowanie warunków Wydłużanie terminów płatności Wymuszanie dostaw modułowych Przerzucanie kosztów transportu magazynowania jak również B+R Wymuszanie dostosowanych inwestycji Podpisywanie umów o wyłączność dostaw B partnerska współpraca Podpisywanie długoletnich umów kooperacyjnych Wzajemny wykup mniejszościowych udziałów Tworzenie wspólnych systemów logistycznych i dostaw (JIT) Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i finansowania rozwoju nowych technologii C uniezależnienie się Dywersyfikacja wstecz wejście do sektora dostawcy Integracja wstecz podjęcie produkcji dostawcy Rozpraszanie dostaw Siła oddziaływania substytutów Znaczenie substytutów wynika z tego, że: ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc przekłada się na poziom zysków ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań Groźby pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia barier wyjścia atrakcyjności i wieku sektora szybkości zmian technologii Groźba pojawienia się substytutów Substytuty Konkurencja w sektorze Intensywność rywalizacji zależy od liczby konkurentów, ich zasobności Sektor struktury udziałów w rynku wielkości rynku i tempa jego wzrostu typowych strategii rynkowych kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty kosztów wyjścia z branży Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent, gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania Szczegółowa analiza - Mapy Grup Strategicznych Strategie pozycyjne wg M.E.Portera SZEROKI zasięg konkurencji WĄSKI zasięg konkurencji Ugrzęźnięcie (stuck in the middle) Pozycja niskiego kosztu LIDER KOSZTOWY np.... np.... KONCENTRACJA Unikalność postrzegana przez klienta DYFERENCJACJA np.... np.... (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Katedra Strategii: M.Sosnowski 7

8 Strategia Kosztowa Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów działalności Uwarunkowania strukturalne: ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc. Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją i sprzedażą, produktywność etc. Strategii minimalnych kosztów wymaga: kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.) braku tolerancji dla jakichkolwiek strat ciągłej kontroli kosztów nowoczesnych technologii rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.) Kiedy strategia kosztowa ma największy sens? Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle, benzyna, audyt) Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców Strategia Zróżnicowania Istotą strategii zróżnicowania jest stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.) ma wyraźne materialne i niematerialne elementy Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości: b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu) produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO) logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24h, brak pomyłek) marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień, wygoda) Strategii zróżnicowania wymaga: systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej oferty tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem stałego podtrzymywania i wzmacniania marki wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.) stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie (np. porażka Anina jako luksusowej lokalizacji, porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, klęska polskich wódek na rynkach światowych - od Wyborowej do Belvedere) Kiedy strategia zróżnicowania ma największy sens? Jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową Gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany Gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców Katedra Strategii: M.Sosnowski 8

9 Grupy Strategiczne Definicja: Znaczenie: Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie jak wskazują badania empiryczne intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży Pozycja techniki: pośredni szczebel analizy konkurencyjnej, pomiędzy branżą i indywidualną firmą Kluczowe pojęcia: bariery mobilności asymetria barier mobilności odległości strategiczne Jak powstają grupy strategiczne 1. W momencie powstawania branży panuje ogromna niepewność odnośnie preferencji konsumentów, segmentów, optymalnych technologii, wielkości firmy, etc. Dlatego różne firmy dokonują wyboru różnych strategii początkowych, uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np.: stopień specjalizacji typ marketingu pozycja kosztowa i cenowa tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji jakość wyrobu stopień integracji pionowej zakres systemu obsługi typ współpracy z dostawcami 2. Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii. 3. Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży. 4. Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie. Procedura budowania map grup strategicznych 1. określenie i zdefiniowanie sektora 2. określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki) 3. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka kryteriów i ich kombinacje 4. wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa 5. wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół - wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej Przykładowe kryteria różnicujące strategie firm w sektorze 1. Jakość wyrobu 2. Wykorzystywane technologie 3. Specjalizacja asortymentowa 4. Ceny produktu 5. Koszty produkcji 6. Zakres obsługiwanego rynku 7. Rodzaj klientów 8. Sieć dystrybucji 9. Integracja pionowa/pozioma Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice analizowanego sektora!!! Katedra Strategii: M.Sosnowski 9

10 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze pełny asortyment wyrobów GRUPA A Pełny asortyment, integracja pionowa, niskie koszty wytwarzania, ograniczona obsługa klientów, umiarkowana jakość. SPECJALIZACJA wąski asortyment wyrobów GRUPA D Wąski asortyment, duży stopień automatyzacji, niskie ceny, niski stopień obsługi klientów. wysoki stopień integracji pionowej GRUPA C Ograniczony asortyment, montaż wyrobów finalnych, średnie ceny, bardzo dobra obsługa klientów, niska jakość, niska cena. INTEGRACJA PIONOWA GRUPA B Wąski asortyment, montaż wyrobów finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość. niski stopień integracji pionowej (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Mapa grup strategicznych sektora instytutów wykonujących badania rynku i opinii publicznej stan na 1995 rok POCHODZENIE KAPITAŁU / FORMA PRAWNA kapitał zagraniczny kapitał rodzimy jednostki budżetowe AMER NIELSEN RESEARCH, GfK Polonia, Instytut Badań Opinii i Rynku PENTOR, MEMRB International Poland GRUPA C GRUPA D RUN, IQS, CSA Demoskop GRUPA A CBOS, OBOP, instytuty działające przy wyższych uczelniach GRUPA B SMG/KRC, Demoskop, INDICATOR, BBM, GETAS-IRWiK, Promedia, EEI, ARC Agencja Badań, BPS Consultants, CASE, Pracownia Badań Społecznych z Sopotu wąski ZAKRES SPECJALIZACJI instytuty typu full-service Katedra Strategii: M.Sosnowski 10

11 Mapy grup strategicznych dla sektora zegarków Mapa grup strategicznych - lata 60 Mapa grup strategicznych - lata 70 JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Timex Tissot, Rado, Longines, Zenith etc. Seiko, Citizen Rolex, Ebel, Piaget, Patek Philippe, Omega, Blancpain JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Casio, Texas Instrument, Timex, Hong Kong Seiko, Citizen Tissot, Omega Rado, Longines, Zenith etc. Rolex Ebel, Piaget, Omega, Blancpain, Patek Philippe Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Mapa grup strategicznych - lata 80/ 90 JAKOŚĆ Niska Średnia Wysoka Swatch, Casio Timex, Hong Kong Seiko La salle, Citizen Le Connaisseur SMH, Longines, Movado, Tissot, Omega, etc. Dior, Rolex, Gucci, Cartier, etc Ebel, Piaget, Blancpain, Patek Ph. etc. Niska Średnia Wysoka CENA Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Grupy strategiczne i rywalizacja - poziomy analizy Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych). Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej). Liczebność i wielkość grupy -im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochodów). Odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym (ceteris paribus) silniejsza będzie rywalizacja bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje strategie. Znaczenie analityczne map grup strategicznych Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności w danym sektorze Jasne określenie grup ważnych i marginalnych Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy Stworzenie nowej grupy np. Swatch lub Timex Przeniesienie się do lepszej grupy np. Lexus Toyoty vs Mercedes, EB vs Żywiec i Okocim Wzmocnienie własnej grupy strategicznej np. Quard Graphics Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm Katedra Strategii: M.Sosnowski 11

12 Analiza Interesariuszy Definicja Interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację. Interesariusze są również nazywani strategicznymi kibicami organizacji lub oddziaływaczami Obszary analizy interesariuszy Analiza zachowania interesariuszy Wytłumaczenie zachowania Analiza koalicji interesów aktualne działania możliwości współpracy zagrożenia konkurencyjne przesłanki cele Stosowane przez interesariuszy strategie Działania wobec poszczególnych interesariuszy Podobieństwo podejmowanych działań wspólnota interesów ofensywne defensywne zmiana reguł gry przeczekanie Działania wobec wszystkich interesariuszy (Na podstawie Freeman, 1984) Wstępna mapa interesariuszy Shell UK Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Brytyjski rząd Opinia publiczna Royal Dutch Shell Group Shell UK Organizacje proekologiczne Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd. Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Dywizje krajowe Shell Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Greenpeace Wpływowa prasa Naukowcy i konsultanci niezależni Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Brytyjski rząd Shell UK Rada Nadzorcza Shell terroryści Dzierżawcy stacji benz. Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Greenpeace Związki zawodowe Opinia publiczna Kościoły Ind. przedstawiciele rządów. TV Organizacje proekologiczne (Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku) Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998 Katedra Strategii: M.Sosnowski 12

13 Opis interesariusza Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947). Podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995). Podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań). Wrażliwość na opóźnienie, ważność Źródła władzy W organizacji: Hierarchia (władza formalna) Wpływy (władza nieformalna) Kontrola strategicznych zasobów Posiadanie wiedzy lub umiejętności Kontrola otoczenia Zaangażowanie w ważne projekty (formułowanie i wdrażanie strategii) Na zewnątrz organizacji: Kontrola strategicznych zasobów Zaangażowanie we wdrażanie strategii Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności Poprzez nieformalne powiązania Poziom zainteresowania mały duży Kategorie interesariuszy mała A Minimalny wysiłek B Informować Władza duża C Usatysfakcjonować D Kluczowi gracze władza 1. drzemiący 5. niebezpieczny 4. dominujący 7. bezdys -kusyjny 2. dyskretny uprawomocnienie 6. zależny 3. wymagający pilność 8. Nie jest interesariuszem Katedra Strategii: M.Sosnowski 13

14 Value Net Analiza Sieci Tworzącej Wartość Kiedy ma zastosowanie Gdy w branży chodzi nie tylko o konkurowanie, ale również o kooperowanie Klienci Pozwala na wykorzystanie sił naszych komplementariuszy Substytuariusze Firma Komplementariusze Gdy przeciwnikiem jest duża silna organizacja Słaba operacjonalizacja Dostawcy Przykład Toys R Us, Wal-Mart Atari, Commodore (hardware) Nintendo Acclaim, Electronic Arts (software) Ricoh, Sharp (microchip) Marvel, Disney (bohaterowie gier) Audyt Otoczenia wg J.Welcha Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii 1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? 2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić trendy rynkowe? 3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? 4. Co mogą zrobić Twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? 5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? Katedra Strategii: M.Sosnowski 14

15 ANALIZA ORGANIZACJI TYPOWE OBSZARY ANALIZY ZARZĄD Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż etc. 1. MARKETING Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku Koncentracja produktów/klientów System informacji zwrotnej o sprzedaży Kanały dystrybucji Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej 3. PERSONEL Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników 2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży) Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa 4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Struktura firmy; Kultura organizacyjna, Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii Analiza łańcucha wartości M.E.Porter Działania wspomagające Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Badania i rozwój Zaopatrzenie M A R Działania Podstawowe Logistyka wewnętrzna Operacje produkcyjne Logistyka zewnętrzna Marketing i sprzedaż Serwis A Ż Dostawcy Firma Odbiorcy Klienci ostateczni (Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992) Katedra Strategii: M.Sosnowski 15

16 Analiza konfiguracji Przykładowa macierz konfiguracji dla firm cateringowych OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa Serwis - sposób dostarczenia Poziom cen Stopień standaryz. Gotowość do spożycia Forma opakowania Rodzaj klienta Miejsce spożycia Kanał dystrybucji Obsługiwany rynek Restauracje fast food Markety Dostawa do domu Brak Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja Bezpośrednio do spożycia Pojedyncze opakowania Pojedyncze osoby Obiad w domu Bezpośredni a dystrybucja Gotowe do spożycia po podgrzaniu Wymaga przyrządzenia Opakowania rodzinne Rodziny Restauracje Jadłodajnie w firmach Obiad (prywatny) poza domem Franczyzanci Wyspecjalizowa ni detaliści Obiad w czasie pracy poza nią Sklepy detaliczne Nie przyrządzone porcje Duże opakowania Jadłodajnie w instytucjach Obiad w pracy Wszyscy sprzedawcy Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy IKEA przykład konfiguracji Katalogi, ulotki inf., znakowanie tow. Łatwy transport i montaż Odpowiednie opakowanie Szeroki asortyment - łatwy w produkcji Własny transport klienta Ograniczona obsługa klienta Montażu dokonuje sam klient Modułowa konstrukcja mebli Lokalizacja - przedmieścia + parking Ograniczona liczba personelu Wzrost prawdopod. przyszłego zakupu Własne projekty - redukcja kosztów Łatwość obejrzenia mebli Klient sam dokonuje selekcji Obszerne magazyny na miejscu Niskie koszty produkcji Zakupy pod wpływem impulsu Pełna dostępność towarów w magazynie Pełna oferta w ciągu roku Właśni (100%), długoterm. dostawcy Na podstawie: M. Porter (1996) What is Strategy? HBR Katedra Strategii: M.Sosnowski 16

17 Domki jakości Korelacja cecha-cecha JAK? Cechy produktu/procesu CO? Wymagania klienta co jest dla niego istotne i w jakim stopniu? Korelacja (Wymagania klienta) (cecha produktu/procesu) Wymogi funkcjonalne Ocena porówna wcza X - My A - Konkurent A B - Konkurent B 5 - oznacza najlepiej Wym ogi Klie nta ,35 Jakość B A X Zna czenie dla klienta Szkolenie pracowników Dos tępo do zaopatrzenia 0,05 Czas X A B 0,25 Mozliwość wyboru B X A 0,15 Ceny B X A 0,20 Miła/fachowa obsługa A B X 1,00 Wielkość znaczenia 6,15 4,8 3,15 3,6 3,75 4,2 Wartoś ci docelowe Ocena techniczna 1 dzień w mies iącu Umowy długotermin. Logis tyka Utrzymywanie zap. na poziomie... Właś ciwe materiały Bieżąca kontrola plus kontrola u Do bry s przęt dostawcy raz/rok Innowacje raz w roku; Wymiana Konserwacja s przetu raz na 5 lat Codziennie plus zgodnie z wymogami 5 X X 4 A X 3 A A A 2 A X X A 1 X Korelacja/powiązania 9 = S ilne 3 = Ś ednie 1 = S łabe Katedra Strategii: M.Sosnowski 17

18 Analiza TOWS/SWOT Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji Kierunki działania Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansja i zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna (maxi-mini) minimalizacja słabe negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i strony zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom. Strategia defensywna (mini-mini) przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania silne strony szanse Strategia Strategia agresywna konserwatywna (maxi/maxi) (maxi/mini) Strategia konkurencyjna (mini/maxi) zagrożenia Strategia defensywna (mini/mini) Procedura przeprowadzania analizy 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o klasyczne tabele). 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. 3. Równoległe tzn. z zewnątrz do wewnątrz i od wewnątrz na zewnątrz zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami. 4. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. 5. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków. Ad. 1 i 2 waga CZYNNIKI ZEWĘTRZNE waga CZYNNIKI WEWNĘTRZNE Szanse : Silne strony : 0,30 - Rynek wrażliwy na reputację firmy 0,30 - Duży, rosnący rynek 0,10 - Zmiany na rynku pracy 0,10 - Powstanie nowych technologii 0,20 - Stworzenie barier wejścia do sektora 0,30 - Uznanej marki: 0,20 - Przywiązanie klienta do firmy 0,20 - Posiadanie własnego zaplecza technicznego 0,20 - Wysoka jakość świadczonych usług 0,10 - Umiarkowany poziom cen 1,00 1,00 Zagrożenia : Słabe strony : 0,40 - Rozwój konkurencji 0,40 - Unifikacja firm i oferowanego produktu 0,10 - Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów 0,20 - Mała umiejętność skutecznego dotarcia do klienta 0,30 - Małe przywiązanie pracowników do firmy 0,20 - Mała ilość stałych klientów 0,05 - Możliwość pojawienia się wyrobów 0,15 - Brak raportów 0,05-1,00 substytucyjnych Zmiany polityczne i gospodarcze 0,15 - Mały stopień dywersyfikacji firmy 1,00 Katedra Strategii: M.Sosnowski 18

19 Ad. 3 TOWS analiza z zewnątrz do wewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0) 1. czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? 2. czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? 3. czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? 4. czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? SWOT analiza od wewnątrz na zewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0) 1. czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? 2. czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? 3. czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? 4. czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Ad. 4 sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę (kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach). Przykładowe tabele TOWS pyt.1. - czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Siły : Zagrożenia : Rozwój konk. Unifikacja firm Spadek zapotrzeb. na bad. rynk. Pojawienie się substytutów Zmiany polit.-gosp. Waga Liczba interakcji Uznana marka ,3 1 0,3 3 Przywiązanie klienta ,2 5 1,0 1 Własne zaplecze ,2 1 0,2 4/5 techniczne Wysoka jakość ,2 1 0,2 4/5 Umiarkowane ceny ,1 4 0,4 2 Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05 Liczba interakcji Iloczyn 0,8 1,6 0,2 0,15 0,05 Ranga Suma interakcji 24/2 Suma iloczynów 4,9 Iloczy n Ranga SWOT pyt.1. - czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? Szanse : Siły : Uznana marka Przywiązanie klienta Własne zaplecze techniczne Wysoka jakość Umiarkowane ceny Waga Liczba interakcji Iloczyn Rynek wrażliwy na ,3 5 1,5 1/2 reputację Duży, rosnący rynek ,3 5 1,5 1/2 Zmiany na rynku pacy ,1 2 0,2 5 Powstanie nowych ,1 4 0,4 4 technologii Stworzenie barier wejścia ,2 4 0,8 3 Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 Liczba interakcji Iloczyn 1,2 0,6 0,8 1,0 0,4 Ranga Suma interakcji 40/2 Suma iloczynów 8,4 Ranga Katedra Strategii: M.Sosnowski 19

20 Ad. 4 Podsumowanie analizy wnioski SZANSE TOWS l. interak. - 40/2 ważona l. interak. - 8,4 ZAGROŻENIA TOWS l. interak. - 24/2 ważona l. interak. - 4,9 SIŁY TOWS/SWOT l. interak. - 80/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 16,8 TOWS/SWOT l. interak. - 72/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 14,65 SŁABOŚCI TOWS l. interak. - 34/2 ważona l. interak. -7,5 SWOT l. interak. - 40/2 ważona l. interak. - 8,4 TOWS/SWOT l. interak. - 52/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 11,85 SWOT l. interak. - 18/2 ważona l. interak. - 4,35 SWOT l. interak. - 48/2 ważona l. interak. - 9,75 TOWS l. interak. - 32/2 ważona l. interak. - 4,35 TOWS/SWOT l. interak. - 60/2 TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 12,05 SWOT l. interak. - 28/2 ważona l. interak. - 5,45 najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej. na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz) Katedra Strategii: M.Sosnowski 20

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa Planowanie strategiczne w klubie sportowym Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne - definicja Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę rozwoju

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Planowanie strategiczne w organizacji. Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie

Planowanie strategiczne w organizacji. Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne w organizacji Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Podejście menedżerów Nawał zadań operacyjnych Skupienie sie na zarządzaniu strategicznym Rozwój technologii

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne (cz. 2) dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław 2012 2012 Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

ROLA STRATEGII W FIRMIE

ROLA STRATEGII W FIRMIE ROLA STRATEGII W FIRMIE Co to jest strategia? Słowo strategia pochodzi z Greki i oznaczało wodza, głównodowodzącego (strategos). Funkcja stratega była bardzo zaszczytna i odpowiedzialna, a osobę na to

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 r. Być konkurencyjnym??? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk Wprowadzenie do marketingu mgr Jolanta Tkaczyk Czym marketing nie jest...czyli dwa błędne spojrzenia na marketing marketing to sprzedaż marketing to dział firmy Czym jest rynek? Rynek (ang. market) - ogół

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie strategiczne oceniany

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Macierz McKinseya. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya

Macierz McKinseya. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya 178 11 Macierz McKinseya Agnieszka Zakrzewska Bielawska 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya Macierz McKinseya opracowana została na początku lat siedemdziesiątych przez firmę konsultingową

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie ryzykiem projektu Zasada I jeśli coś w projekcie może pójść niezgodnie z planem, to należy oczekiwać, że sytuacja taka będzie miała miejsce. Ryzyko definicja - wszystko to co może pójść źle

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną dr Izabela Michalska-Dudek MARKETING Program zajęć Konsultacje: piątki

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan

Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan Leszno, wiosna 2011 roku Cel zajęć Ogólne zapoznanie z biznesplanem Zapoznanie z pojęciami związanymi z modelowaniem Pogłębienie znajomości

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Procedura STP. Procedura STP

Procedura STP. Procedura STP Procedura STP Procedura STP Segmentacja rynku (Segmenting) Wybór rynku docelowego (Targeting) Pozycjonowanie oferty (Positioning) 2 1 SEGMENTACJA RYNKU Korzyści z segmentacji Dostosowanie produktu do potrzeb

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego MACIERZ BCG ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Jesteś producentem telewizorów.

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Co to jest biznes plan?

Co to jest biznes plan? Co to jest biznes plan? Biznes plan jest zestawem dokumentów (analiz i programów), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ

WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ Łukasz Żabski WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ Kompleksowa analiza strategiczna swoim zasięgiem obejmuje makrootoczenie, mikrootoczenie i analizę potencjału organizacji. Do każdego z tych obszarów

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Profil : Zawodowy Stopień studiów: I Kierunek studiów: Turystyka i Rekreacja Specjalność: Wszystkie Semestr: Forma studiów: I stacjonarne/niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena to pieniądze lub inne środki wymienialne na własność lub użytkowanie produktu lub usługi Dla konsumenta cena to wyznacznik wartości

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy dyskutować

O czym będziemy dyskutować Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? dr Magdalena Małkowska - Borowczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 kwietnia

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ.

MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ. Wykład 4 Konkurencja doskonała i monopol 1 MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ. EFEKTYWNOŚĆ RYNKU. MONOPOL CZYSTY. KONKURENCJA MONOPOLISTYCZNA. 1. MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ W modelu konkurencji doskonałej

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM Prof. dr hab. Piotr Banaszyk Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Plan wykładu Spotkanie pierwsze: 1. Istota strategii i zarządzania strategicznego 2. Podejścia

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off Numer projektu*: Tytuł planowanego przedsięwzięcia:......... Rynek Jaka jest aktualna sytuacja branży? (w miarę możliwości

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik

Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik Współczesne otoczenie organizacji Czynniki kształtujące burzliwe otoczenie współczesnej organizacji: Procesy globalizacji i umiędzynarodowienie

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA DZIEŃ OTWARTY W CENTRUM UŚMIECHU Chrzanów 24.10.2009 www.empiriamanager.com zarządzanie Zarządzanie firmą to dla nas budowanie wartości. To szukanie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Marek 2011 Agenda - Zarządzanie kapitałem obrotowym Znaczenie kapitału obrotowego dla firmy Cykl gotówkowy Kapitał obrotowy brutto i netto.

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie I. Informacje ogólne 1. Nazwa modułu : Zarządzanie strategiczne 2. Kod modułu : ZS (10-ZS-z2-s; 10-ZS-z2-ns)

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo Dr hab. Maria Majewska Katedra Nauk Ekonomicznych Poznań, 1.10.2015 r. OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo I. Informacje ogólne 1.

Bardziej szczegółowo

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179 Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna

Bardziej szczegółowo