PARTYCYPACYJNE TWORZENIE LOKALNEJ POLITYKI RODZINNEJ

Transkrypt

1 Maria Rogaczewska PARTYCYPACYJNE TWORZENIE LOKALNEJ POLITYKI RODZINNEJ PORADNIK DLA SAMORZĄDÓW przygotowany w ramach projektu debat prezydenckich Ważne Sprawy Polskich Rodzin

2 Poradnik opracowany we współpracy z Uniwersytetem Warszawskim Opracowanie Maria Rogaczewska Redakcja Aleksandra Fandrejewska Projekt graficzny, skład, ilustracja Piotr Kowalski / offkr. Wydawca Kancelaria Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej ul. Wiejska 10, Warszawa tel. (22) , fax: (22) Druk i oprawa Centrum Obsługi KPRP Kancelaria Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej ul. Wiejska Warszawa ISBN Warszawa 2013

3 SPISTREŚCI Dekalog lidera samorządowego Wstęp Część I: Ogólne zasady partycypacyjnego tworzenia lokalnej polityki rodzinnej Część II: Dobre praktyki. Przykłady konkretnych rozwiązań powstałych na drodze partycypacyjnego tworzenia lokalnej polityki rodzinnej Część III: Partycypacyjna lokalna polityka rodzinna krok po kroku Podsumowanie

4 Dekalog lidera samorządowego, który chce stworzyć przyjazny klimat dla rodziny 1. Słuchaj ludzi 2. Obserwuj ich życie tam, gdzie mieszkają, uczą się, pracują, odpoczywają 3. Organizuj spotkania i warsztaty. Wykorzystaj je do diagnozowania mocnych stron i problemów polityki rodzinnej 4. Zaproś jak najwięcej partnerów i sojuszników 5. Kreuj wspólnie z nimi realistyczne cele 6. Nie obawiaj się ryzykować i powierzać zadań 7. Inspiruj się dobrymi praktykami polityki rodzinnej z Polski i zagranicy 8. Miej odwagę mówić o wartościach i dobrych stronach życia w rodzinie 9. Kreuj taką politykę, która przede wszystkim wspiera najsłabszych 10. Działaj tak, aby rodziny miały szansę wychować dzieci na ludzi przedsiębiorczych i chętnych do współpracy

5 WSTĘP Wiele publicznie mówi się o kryzysie rodziny w Polsce i wyzwaniach demograficznych, przed jakimi staje polskie społeczeństwo. W powodzi tych pesymistycznych prognoz prezentujemy Państwu podręcznik z dobrymi wiadomościami. Pokazujemy w nim, że samorządy lokalne mogą dużo zmienić w położeniu rodzin, w polityce rodzinnej (np. w kwestii opieki nad dziećmi), jeśli tylko otworzą się na niestandardowe rozwiązania oraz będą rozmawiały i współpracowały z obywatelami. Większość samorządów lokalnych w Polsce zmaga się obecnie z licznymi rodzajami presji. Chodzi nie tylko o ograniczenia ekonomiczne (zmniejszenie budżetów publicznych w dobie kryzysu), ale także o konieczność skonstruowania innych modeli planowania strategicznego, niż realizowane do tej pory. Przestają działać tradycyjne schematy polityki społecznej, gdzie w nieskończoność samorządy subsydiowały pewne obszary czy niesamodzielne grupy społeczne. Potrzebne są inne modele współpracy ze społeczeństwem, które doprowadzą do tego, że same społeczności (a także rodziny) staną się bardziej przedsiębiorcze, samodzielne, samosterowne, innowacyjne. Jest to możliwe, jeśli samorząd dostrzeże wiedzę i pomysłowość rodzin, jeśli nauczy się czerpaćod nich inspiracje. Potraktuje jak partnerów. Dzięki nauczeniu się korzystania z partycypacji, obywatele mogą stać się dla samorządu wsparciem, a nawet źródłem najlepszych pomysłów. Ma to sens szczególnie w przypadku polityki rodzinnej, która jest interdyscyplinarna i złożona. Rzeczywistość rodziny, role męskie i żeńskie, komunikacja w rodzinie, potrzeby edukacyjne oraz zdrowotne dzieci i młodzieży wszystkie te czynniki szybko się zmieniają. Aby samorząd elastycznie i sprawnie reagował na te zmiany, musi dopuścić rodziny do współdecydowania. To one posiadają bowiem wiedzę, pomysły, zasoby niematerialne, jak czas, przedsiębiorczość i kreatywność. Ten podręcznik traktuje o tym, jak to zrobić. Jest owocem doświadczeń, zebranych podczas dwóch lokalnych debat obywatelskich, poświęconych sprawom rodziny, które odbyły się w Nowym Sączu i Opolu z inicjatywy Kancelarii Prezydenta RP w 2013 roku. Celem inicjatywy, noszącej miano Prezydenckie Spotkania Obywatelskie Ważne sprawy polskich rodzin, jest zachęcenie lokalnych społeczności i samorządów do intensywnego dialogu na temat najlepszych rozwiązań wspierających rodziny oraz debaty o tym, jak kształtować jakość lokalnej polityki rodzinnej. 4

6 Podręcznik kierujemy do szerokiego grona: urzędników samorządowych, radnych, przedstawicieli organizacji pozarządowych i innych osób zaangażowanych w życie lokalne. Opisujemy w nim sposoby działania, które sprzyjają tworzeniu rozwiązań na rzecz polepszenia jakości życia rodzin w środowisku lokalnym. W podręczniku można znaleźć: ogólne zasady tworzenia partycypacyjnej lokalnej polityki rodzinnej, sposoby diagnozowania problemów rodzin; wskazówki na temat planowania, wdrażania i monitorowania lokalnej polityki rodzinnej Na początku zwracamy uwagę iż: Lokalne rozwiązania przyjazne rodzinom istnieją już w wielu miejscach w Polsce, w wielu gminach, które zdecydowały się tworzyć przyjazny klimat dla rodziny. Zostały zauważone i upowszechnione dzięki konkursowi o nagrodę pary prezydenckiej dla samorządów Dobry klimat dla rodziny oraz dzięki badaniom przeprowadzonym w ramach regionalnych debat prezydenckich Ważne sprawy polskich rodzin. Bez działań zintegrowanych, dotyczących mieszkalnictwa, zdrowia publicznego, zatrudnienia, transportu, edukacji, sportu, kultury, współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, niemożliwe jest tworzenie skutecznej i kompleksowej polityki na rzecz wsparcia rodziny. Aby integracja wielu rozproszonych działań stała się możliwa, potrzebny jest dialog między urzędami, organizacjami pozarządowymi i biznesem. Taka rozmowa może być punktem wyjścia do lepszej diagnozy lokalnych potrzeb, a następnie planowania i wdrażania lokalnej i regionalnej polityki na rzecz rodziny. Dzięki dialogowi obywatelskiemu i analizie mocnych oraz słabych stron, może się okazać, że wiele problemów rodzin da się rozwiązać lokalnie, bez czekania na politykę centralną i odpowiednie zmiany ustawowe. Oto przykładowe dobre praktyki, lokalne rozwiązania na rzecz poprawy życia rodzin: wprowadzanie rozwiązań sprzyjających łączeniu życia rodzinnego z zawodowym przez wyróżnianie (dyplomami) pracodawców przyjaznych rodzicom, którzy stworzyli przyzakładowe punkty opieki dla dzieci; rozwój nietypowych, innowacyjnych form opieki nad dziećmi, jak sąsiedzkie kluby malucha, grupy zabawowe, opieka godzinowa czy stworzenie warunków pracy dla opiekunów dziennych; rozwój form samopomocy rodzicielskiej i międzypokoleniowej, jak kluby mam i kluby ojców, warsztaty samokształceniowe dla rodziców; 5

7 wolontariat osób starszych oraz inicjatywy na rzecz współpracy międzypokoleniowej (wzajemne uczenie się od siebie poprzez mentoring); rozwinięcie profilaktyki zdrowotnej dla wszystkich grup, także poprzez promocję sportu powszechnego i sportu rodzinnego rozwinięcie lokalnego systemu stałego wsparcia psychologicznego w sytuacjach zagrożeń dla rodziny (rozwodów, rozstań czy poważnych kryzysów w rodzinach), a także edukacja na rzecz bardziej równego podziału obowiązków w rodzinie i lepszego spełniania funkcji rodzicielskich; wprowadzenie Karty Dużej Rodziny, oferującej zniżki na lokalne usługi rodzinom z większą liczbą dzieci. To tylko niektóre z przykładów, jak samorządy mogą działać na rzecz rodziny. Konkretne podpowiedzi, w jaki sposób można takie działania zaplanować i uruchomić, zawiera niniejszy poradnik. W części pierwszej opiszemy ogólne zasady partycypacyjnego tworzenia lokalnej polityki rodzinnej, w części drugiej zaprezentowane będą przykłady dobrych praktyk, w części trzeciej zostanie omówiony najprostszy przepis na partycypacyjne planowanie i wdrażanie rozwiązań w lokalnej polityce rodzinnej, krok po kroku. 6

8 CZĘŚĆI Ogólne zasady partycypacyjnego tworzenia lokalnej polityki rodzinnej Trudniej jest zmienić postawy czy nakłonić społeczność lokalną do działania (czyli wprowadzić miękkie zmiany), niż zrealizować twarde inwestycje. Oto przykład. W latach powstało wiele obiektów użyteczności publicznej. Wybudowano nowoczesne obiekty sportowe (baseny, aquaparki, hale sportowe, boiska orliki ). Jak wynika z badań Projektu Społecznego 2012 Uniwersytetu Warszawskiego, jedynie nieco ponad 15% polskich gmin posiada opracowany program (lub strategię) sportu powszechnego, w której są zapisane plany społecznego wykorzystania obiektów. A to oznacza, że nie zawsze udaje się znaleźć dla nich nowe funkcje społeczne. Często ich potencjał pozostaje niewykorzystany. Niepokojące jest zjawisko komercjalizacji, czyli podwyższania opłat za korzystanie z tych obiektów, co staje się barierą nie do przejścia dla wielu rodzin. W ten sposób rodziny stają się wykluczone z możliwości pełnego użytkowania nowej infrastruktury. Przykład słabego zagospodarowania nowych obiektów sportowych pokazuje, że w społeczności lokalnej istnieją zasoby i możliwości, które jednak są słabo wykorzystywane, z powodu braku diagnozy potrzeb i braku współdziałania kilku (co najmniej) partnerów. Pierwszym z tych zasobów, tym najcenniejszym, są same rodziny. Jest to największe lokalne bogactwo ze względu na łączące ludzi więzi, przekazywane wartości, wspólne gospodarowanie oraz zdolność aktywnego, ciągłego tworzenia rozlicznych dóbr. Inny lokalny kapitał można odkryć przez dokładnie przeprowadzoną analizę SWOT (czyli badanie mocnych i słabych stron, szans oraz zagrożeń). Dla przykładu: analiza SWOT usług dla rodzin powinna dotyczyć usług publicznych i niepublicznych w najważniejszych dziedzinach, czyli usług opiekuńczych, edukacyjnych, zdrowotnych, związanych z rynkiem pracy i przedsiębiorczością, mieszkalnictwem oraz spędzaniem czasu wolnego. Najlepiej, by diagnoza i analiza SWOT były tworzone z udziałem samych rodzin, przedstawicieli organizacji działających na rzecz rodzin etc. Nie warto poprzestawać na zleceniu przeprowadzenia badania zewnętrznej firmie czy też zewnętrznym ekspertom, co jest częstą praktyką, bo nie uchwycą oni specyfiki życia w danej lokalnej społeczności. 7

9 Warto używać prostych, ale skutecznych, jakościowych narzędzi diagnostycznych. Takie metody posługują się nie tylko ankietami, ale wykorzystują obserwacje, wywiady pogłębione (indywidualne i grupowe), warsztaty otwarte, warsztaty z rodzinami, debaty moderowane, np. przeprowadzane podczas lokalnych festynów czy pikników. Jakościowe metody badawcze mogą być stosowane przez przeszkolonych młodych wolontariuszy i studentów, ale także przez pracowników lokalnej biblioteki, świetlicy, poradni psychologiczno-pedagogicznej, bądź też pracowników socjalnych, którzy zwykle mają szczegółową wiedzę na temat problemów rodzin. Warto zaplanować sobie nieco dłuższy czas na przeprowadzenie diagnozy. Nie musi ona zawierać skomplikowanych metod. Sporo wiedzy dostarczają same wywiady i rozmowy. Pogłębione (dwugodzinne) wywiady z rodzinami, przeprowadzone według dobrego scenariusza o: opiece nad dziećmi, spędzaniu czasu wolnego, zdrowiu, pracy, mogą przynieść wiele ciekawych i zaskakujących informacji. Bardzo użyteczne są też metody projekcyjne. Podczas badania projekcyjnego prezentujemy rodzinom pewne prototypowe rozwiązania (np. scenariusze spędzania czasu wolnego; nowe wyposażenie biblioteki, przyjazne dla dzieci) i sprawdzamy, jaka jest ich opinia na ten temat. Przy okazji rodziny mogą zgłaszać własne pomysły oraz korygować przedstawione im koncepcje i prototypy. Ciekawą metodą diagnozy jest mapowanie problemów w terenie. Mapowanie może być na tyle atrakcyjne, zwłaszcza wtedy, kiedy zaangażuje się w nie animator społeczny, można je przeprowadzić także z udziałem dzieci i młodzieży. Krótko rzecz ujmując, mapowanie jest metodą jakościowego badania jakiejś przestrzeni (np. sołectwa, wsi, gminy, dzielnicy) pod kątem funkcji i znaczeń społecznych tej przestrzeni. Mapowanie składa się z trzech faz: opisu danej przestrzeni na podstawie wyprawy w teren; obserwacji użytkowników tej przestrzeni; wywiadów z użytkownikami. Badacze lub wolontariusze wychodzą w teren i najpierw dokładnie opisują przestrzeń w wymiarze materialnym, a także dokumentują fotograficznie (np. ilość i stan obiektów sportowych; główne szlaki przemieszczania się ludzi; miejsca spędzania czasu wolnego przez ludzi młodych; miejsca niebezpieczne; bariery architektoniczne dla matek z wózkami i niepełnosprawnych). Po opisie przestrzeni i jej zasobów, a także po ewentualnym zapisie w postaci barwnej mapy (dokument 8

10 papierowy lub elektroniczny), w drugiej fazie badania badacze rozmawiają z użytkownikami opisanej przestrzeni. Pytają ich o to, czy i w jaki sposób korzystają z obiektów? Jakie to ma dla nich znaczenie? Jaki jest do nich dostęp? Wywiady z ludźmi, opis i obserwacja pozwalają odtworzyć społeczne funkcje danej przestrzeni, a także odkryć, czego ludziom najbardziej brakuje, co jest barierą (np. brakuje naprawy pewnych obiektów, ścieżek rowerowych, obniżenia krawężników dla matek z wózkami, zwiększenia liczby drzew etc.). Już na etapie diagnozowania sytuacji rodzin warto postarać się o to, aby odbywała się według pewnych ogólnych zasad, które powinien spełnić gotowy lokalny program wspierania rodzin. Te ogólne zasady są następujące: 1. Dbanie o włączanie społeczne, czyli uwzględnianie wielu grup, społeczności, także pozostających na marginesie życia. W polityce rodzinnej należy szczególnie uwzględnić grupy do tej pory niewidzialne albo szczególnie zaniedbane, np. osoby starsze i samotne. Z kolei osoby bezrobotne mogą, po spełnieniu pewnych warunków, być wolontariuszami na orlikach lub pomagać w remontach domów dla starszych i dla młodych rodzin. Polityka rodzinna nie powinna być ograniczana do wspierania tylko tradycyjnej rodziny. W rzeczywistości funkcjonuje coraz więcej rodzin nietypowych, dalekich od tradycyjnego modelu, np. rodzin rekonstruowanych, w których rodzice wychowują dzieci ze swoich poprzednich związków, samotnych rodziców, bezdzietnych małżeństw. Wszystkie te typy rodzin powinny zostać uwzględnione w polityce rodzinnej, w taki sposób, aby ich wkład w budowanie wspólnoty lokalnej został doceniony. 2. Podejście partycypacyjne, czyli umożliwianie obywatelom współdecydowania o tym, w jaki sposób najskuteczniej wydawać pieniądze na wsparcie rodzin i jak to robić. W debatach organizowanych z inicjatywy Kancelarii Prezydenta RP często pojawiały się pytania obywateli o sposoby wydatkowania środków publicznych na potrzeby rodzin. Pytający przyznawali, że mają poczucie, iż pieniądze nie zawsze są lokowane w najbardziej efektywny sposób. Postulowali znacznie większą przejrzystość w informowaniu o wydatkowaniu publicznych pieniędzy na politykę rodzinną oraz o efektach tych wydatków. Dopuszczenie obywateli do współdecydowania o sposobach wydatkowania przynajmniej ułamka pieniędzy publicznych jest możliwe poprzez wprowadzenie: budżetu partycypacyjnego, czyli zaproszenia obywateli do tego, aby swobodnie rozdysponowali kilka procent budżetu jakiejś jednostki samorządu na wybrane przez siebie cele, funduszy sołeckich, które polegają na tym, że mieszkańcy sołectwa mają do dyspozycji pewną 9

11 sumę środków publicznych i decydują o tym, jak je alokować, by zrealizować wspólnie przedyskutowane przez nich cele. Obywatele, decydując o ułamku publicznych budżetów, uczą się, że decyzje administracyjne nie są proste, że czasem trzeba zrezygnować z jednego dobrego celu, aby urzeczywistnić inny dobry cel. Na dopuszczeniu obywateli do współdecydowania władze każdego szczebla zawsze zyskują, choć nie jest to zysk natychmiastowy, a raczej długofalowy. Więcej informacji na ten temat można znaleźć na portalu 3. Synergia, czyli łączenie różnych działań z wielu różnych dziedzin życia (zdrowie, mieszkalnictwo, rozwój zrównoważony, przedsiębiorczość, oświata, sport, kultura). Konkretne, mierzalne cele, jakie można postawić sobie tworząc lokalną politykę rodzinną (np. stworzenie oferty atrakcyjnego spędzania wolnego czasu dla dzieci i rodziców), wymagają zaangażowania wielu instytucji (w tym konkretnym przypadku szkoły, ośrodka sportu, organizacji pozarządowych, samorządu). 4. Otwarta komunikacja i obywatelski monitoring. Ta ostatnia zasada oznacza, że władze lokalne powinny stworzyć możliwość, by obywatele swobodnie informowali o tym, czy wprowadzane rozwiązania się im podobają, czy też nie (bądź bezpośrednio, bądź za pośrednictwem mediów elektronicznych). Obywatele powinni też mieć szansę uczestniczyć w warsztatach, spotkaniach monitorujących i konsultacyjnych, tak aby było możliwe wprowadzanie poprawek do danej inicjatywy. Planowanie lokalnej polityki rodzinnej zgodnie z zasadami partycypacji wiąże się z kosztem dla samorządu. Wynika to z czasu, który trzeba temu poświęcić, oraz z konieczności zainwestowania w spotkania i komunikację z obywatelami, szukanie partnerów i sojuszników, rozsyłanie do ludzi informacji zwrotnej. Jednak dla samorządu lokalnego wartością (społecznym zwrotem z inwestycji) będzie obywatelska współpraca i partnerstwo. Np. rodzice, którzy zaangażowali się we współtworzenie oferty zajęć pozaszkolnych, będą bardziej skłonni do uczestnictwa w organizacji tych zajęć jako wolontariusze (np. ojcowie mogą włączyć się w remont sali potrzebnej do zajęć, matki w przygotowanie cateringu, co pozwoli na zaoszczędzenie przez samorząd pieniędzy). Samorząd lokalny, tworząc rozwiązania sprzyjające rodzinie, nie powinien występować jedynie w roli architekta, narzucającego swój pomysł na działania. Warto działać w stylu ogrodnika, czyli regularnie monitorować spontaniczny wzrost społecznych inicjatyw i umiejętnie je wzmacniać, szkoląc, wyposażając np. mniej doświadczone organizacje pozarządowe i grupy obywatelskie w wiedzę, umiejętności, okazje do działania, przygotowując je na ryzyko, delegując im zadania publiczne. Dobrym przykładem zagospodarowania społecznej energii buntu jest gmina Sękowa (woj. małopolskie), gdzie udało się zachęcić rodziców buntujących się przeciwko zamykaniu szkół do aktywnego zaangażowania na rzecz ich ratowania. 10

12 Najważniejszą cechą samorządu, który umiejętnie dojrzewa do partnerstwa, powinna być zdolność słuchania. Na jednym z warsztatów podczas debaty prezydenckiej Ważne sprawy polskich rodzin, która odbyła się w maju 2013 roku w Nowym Sączu, przedstawicielka JST tłumaczyła potrzebę dialogu: Ludzie z natury protestują przeciwko zmianom. Jest to oczywiste, bo zmiany naruszają konkretne interesy. Trzeba argumentować i rozmawiać do bólu, nie śpieszyć się, być cierpliwym, czasami trwa to ponad rok. My w gminie czekaliśmy ponad rok na gotowość organizacji do przejęcia szkoła. Trzeba pokazywać względy ekonomiczne, pokazywać finansowe dowody, że zmiana, reorganizacja szkół może się opłacać również tym, którzy najbardziej obawiali się na tym stracić (wypowiedź przedstawicielki gminy Sękowa). Polityka rodzinna nie musi zaczynać się od pytania: ile mamy pieniędzy, które można na coś wydać, ale powinna zaczynać się od pytań: Jakie cele chcemy osiągnąć? Jakich grup ludzi dotyczą te cele? W jaki sposób osiągnięcie tych celów poprawi jakość życia rodzin i jakość usług? Ostatecznie podjęte decyzje finansowe powinny odzwierciedlać wybór priorytetów strategicznych, z uwzględnieniem (nieraz bardzo ograniczonych) środków w budżecie JST. 11

13 CZĘŚĆII Dobre praktyki. Przykłady konkretnych rozwiązań powstałych na drodze partycypacyjnego tworzenia lokalnej polityki rodzinnej W Polsce funkcjonuje już na szczeblu lokalnym bardzo wiele inicjatyw dotyczących polityki rodzinnej, które powstały dzięki współdecydowaniu i dzieleniu się ich kosztami pomiędzy społecznością lokalną i samorządem. Dzięki debatom prowadzonym w ramach projektu Kancelarii Prezydenta RP Ważne sprawy polskich rodzin. Prezydenckie spotkania obywatelskie oraz dzięki konkursowi o nagrodę pary prezydenckiej Dobry klimat dla rodziny udało się znaleźć wiele takich partnerskich inicjatyw. Oto ich przykłady: Organizacja i prowadzenie świetlic środowiskowych i świetlic dla młodzieży przez partnerstwo publiczno-społeczne (np. tak, jak to robi Stowarzyszenie SIEMACHA w Krakowie). Organizacja pozarządowa jest organizatorem i prowadzi świetlice, zaś finansowanie jest podzielone między jednostki JST, np. między województwo i samorząd gminny. Partnerskie działania na rzecz dzieci i młodzieży, takie jak gminne lub powiatowe fundusze stypendialne, zarządzane przez organizację pozarządową (jak w przypadku zróżnicowanej i dopasowanej do różnych potrzeb oferty stypendialnej Funduszu Lokalnego Masyw Śnieżnika ). Tworzenie, wspólnego dla JST i organizacji pozarządowych repozytorium wiedzy na temat konkretnych grup społecznych, określonych dziedzin życia lokalnego (np. wspólne mapowanie zdrowia i aktywności fizycznej mieszkańców, sytuacji małych dzieci, seniorów, niepełnosprawnych etc.). Np. w Mrągowie przeprowadzono wspólną diagnozę kondycji fizycznej mieszkańców oraz stanu infrastruktury sportowej w ramach projektu SPORT FOR CHANGE. Zwykle różne grupy interesariuszy dysponują różnym spojrzeniem na sprawę. Na przykład przedsiębiorcy, publiczne służby zatrudnienia, rodzice i samorząd mogą mieć cztery równoległe i nieco się różniące obrazy tego, jak wygląda sytuacja przygotowania młodych ludzi na rynek pracy. Ta wiedza powinna być uspójniana, dzięki zaangażowaniu w diagnozę problemu wielu instytucji jednocześnie. 12

14 Zlecanie przeprowadzania konsultacji społecznych wyspecjalizowanym organizacjom pozarządowym lub organizacjom pozostającym w partnerstwie np. z wydziałami społecznymi uczelni. Konsultacje, których samorząd nie prowadzi sam, ale zleca je organizacjom, często są tańsze, mają znacznie szerszy odzew w społeczności (np. są prowadzone w formie atrakcyjniejszej niż zwykle, np. w formie festynu, warsztatów, mapowania społecznego etc.). Ciekawy przykład konsultacji prowadzonych przez organizacje pozarządowe można znaleźć w Warszawie jest nim projekt finansowany ze środków FIO pt. Wspólny Narodowy, w którym specjalnie przeszkolone organizacje pozarządowe z warszawskiej Pragi będą rozmawiać z rodzinami mieszkającymi w sąsiedztwie Stadionu Narodowego na temat zagospodarowania okolic, tak by rodziny mogły użytecznie spędzać czas w jego okolicach i na samym stadionie. Promowanie i budowanie prestiżu wolontariatu w społeczności lokalnej (wolontariatu dzieci, młodych, seniorów, sportowego, edukacyjnego etc.) nie jedynie jako dodatku do innych działań, ale osobnego, wszechstronnego narzędzia rozwiązywania problemów społecznych, na przykład włączania społecznego sposobu spędzania czasu wolnego przez młodzież, lepszego wykorzystania nowej infrastruktury (np. sportowej), polityki senioralnej. Ciekawym przykładem takich działań jest program Sprawny Dolnoślązaczek, który narodził się przy współudziale m.in. Szkolnego Związku Sportowego Dolny Śląsk we Wrocławiu oraz samorządu województwa dolnośląskiego. Jest on przeznaczony dla nauczycieli i uczniów klas I III szkół podstawowych, a jego ideą jest rozbudzenie zainteresowania różnorodną aktywnością sportową przez uatrakcyjnienie realizowanych zajęć wychowania fizycznego. W programie istotną funkcję pełni wolontariat sportowy nauczycieli i rodziców, którzy angażują się w zajęcia sportowe i prozdrowotne dla swoich dzieci. Partnerskie działania na rzecz młodzieży: diagnoza talentów i mocnych stron młodzieży, szkolenia liderskie, tworzenie młodzieżowych rad gminy lub powiatu, tworzenie partnerskich programów dla młodzieży, z udziałem wielu instytucji (questing, wyprawy, laboratoria i praktyki poza szkołą, gry terenowe, gry miejskie etc.). Znakomitym przykładem takich działań jest Transgraniczne Centrum Wolontariatu w Cieszynie, dzięki któremu powstała Młodzieżowa Rada Miasta Cieszyna, biorąca aktywny udział w sesjach Rady Miasta, a także angażująca wiele rodzin i mieszkańców w działania kulturalne w ramach festiwalu Cieszyn miasto wszystkich pokoleń. Opracowanie programów tanich mieszkań na wynajem dla młodych rodzin, np. budowanych w partnerstwie publiczno-prywatnym. Wzorcem dobrej praktyki w tym zakresie jest miasto Siedlce, gdzie elementem strategii rozwoju miasta do 2015 roku uczyniono Program Budownictwa Komunalnego, przy współpracy z Agencją Rozwoju Miasta, Siedleckim Towarzystwem Budownictwa Społecznego im. C. Kofeda, Siedleckim Towarzystwem Samorządowym oraz firmami prywatnymi. Jest to pionierski w skali kraju program budownictwa komunalnego i socjalnego, zakładający podwyższenie standardu życia siedleckich rodzin, w tym tych najuboższych. Preferowane są młode małżeństwa ubiegające 13

15 się o mieszkania. Dzięki partnerstwu publiczno-prywatnemu udało się w Siedlcach wybudować dwa bloki mieszkalne dla 66 rodzin. Zagospodarowanie czasu wolnego dzieci po szkole, zajęcia organizowane wspólnie dla dzieci i rodziców, organizacje pozarządowe i samorząd. Przykładem projektu ciekawych zajęć pozaszkolnych, który jest adresowany zarówno do dzieci, jak i do rodziców, jest projekt Moje Dzieci i Ja, realizowany w Kościerzynie przy współpracy Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej, Centrum Kultury i Sportu, Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej oraz Zielonej Szkoły w Szymbarku. Miasto Kościerzyna dostrzegło potrzebę wsparcia rodzin niepełnych, korzystających z pomocy społecznej, u których obserwuje się problemy wychowawcze z dziećmi, a nawet niewydolność opiekuńczo-wychowawczą. Dzięki programowi wzrosnąć mają kompetencje wychowawcze w rodzinach niepełnych i zmniejszyła praktyka umieszczania dzieci w zastępczych formach opieki. Rodzice mają okazję uczyć się właściwej komunikacji i umiejętności wychowawczych na zajęciach Szkoły dla rodziców. Prowadzone są również wspólne zajęcia rodziców z dziećmi, pozwalające wzmacniać więzi. Są to warsztaty teatralne, zajęcia kulinarne, wyjazdy na basen, do teatru, kina oraz udział w rozmaitych spotkaniach. Te i wiele innych pomysłów na partnerskie działania w lokalnej polityce rodzinnej można znaleźć na stronie Kancelarii Prezydenta RP, w dziale poświęconym polityce rodzinnej oraz w specjalnej publikacji, podsumowującej konkurs dla samorządów lokalnych Dobry klimat dla rodziny. 14

16 CZĘŚĆIII Partycypacyjna lokalna polityka rodzinna krok po kroku W tej części podręcznika opisano, jak może wyglądać, krok po kroku, tworzenie spójnego, lokalnego programu wspierania rodziny, w formie dokumentu planistycznego. Wiele podpowiedzi (także gotowe recepty i przykłady, dobre praktyki), związanych z tworzeniem tego typu strategii, z udziałem obywateli, zawiera strona projektu systemowego Ministerstwa Rozwoju Regionalnego Decydujmy razem ( Nie każdy samorząd lokalny dysponuje możliwościami i zasobami, aby móc opracować taki program. Warto też podkreślić, że jego opracowanie nie jest konieczne, aby można było tworzyć lokalnie przyjazny klimat dla rodziny. W tym celu można poprzestać na powoływaniu do życia różnych pojedynczych inicjatyw samorządu, które mają wpływ na położenie rodzin. Najbardziej cenione są różne formy Karty Dużej Rodziny (Karta Rodziny 3+, Karta Rodzinna etc.), które umożliwiają rodzinom z większą liczbą dzieci korzystanie z obiektów sportowych, kulturalnych i rekreacyjnych, a także z przejazdów komunikacją lokalną z rabatem. Karta Dużej Rodziny jest także formą docenienia i budowania prestiżu rodzin wielodzietnych. Daje szansę na współpracę z wieloma firmami i przedsiębiorstwami, które mogą udzielać upustów. Więcej informacji na temat Karty Dużej Rodziny można znaleźć na stronie Karta może też być okazją do osiągnięcia konkretnych celów strategicznych samorządu, np. strategii kulturalnej i strategii rozwoju sportu powszechnego. Dzięki karcie, więcej ludzi młodych, dzieci i całych rodzin weźmie udział w zajęciach sportowych i imprezach kulturalnych w gminie czy powiecie. A to pozwoli osiągnąć lepszą sprawność fizyczną i kompetencje kulturowe w danej społeczności. Karta Dużej Rodziny pozwala osiągnąć pewne cele, lecz aby osiągać je skuteczniej, warto przygotować spójny dokument. Zapisy dotyczące wsparcia rodzin znajdują się już oczywiście w wielu strategiach lokalnych (zwykle w strategiach dotyczących polityki społecznej, włączenia społecznego, spójności społecznej), jednak często są rozproszone i nie składają się w spójną całość. Samorządy lokalne są zobligowane do formułowania wielu różnych dokumentów strategicznych. W związku z tym nie zawsze konieczne jest tworzenie odrębnego dokumentu poświęconego rodzinie. Zamiast tego, można dopilnować, aby zagadnienia dotyczące polityki rodzinnej znalazły się w adekwatnych dokumentach strategicznych samorządu. 15

17 Z tego powodu, rekomendujemy dokładne przejrzenie i aktualizację istniejących strategii pod kątem zagadnień dotyczących polityki rodzinnej. Czy te zagadnienia znajdują się wśród priorytetów istniejących strategii? Czy zapisy dotyczące polityki rodzinnej w różnych dokumentach są spójne, się uzupełniają? Czy cele operacyjne polityki rodzinnej są realistyczne, określone w czasie, posiadają wskaźniki realizacji? Niezależnie od zapisów na temat polityki rodzinnej, które figurują w strategiach obowiązkowo opracowywanych przez samorząd, zachęcamy do tworzenia oddzielnego dokumentu planistycznego, który byłby w całości poświęcony sprawom rodziny. Może to być dokument zajmujący się jakimś wycinkiem polityki rodzinnej, np. plan wspierania rodzin z dzieckiem niepełnosprawnym; plan profilaktyki zdrowia matki i dziecka; program wsparcia rodzin adopcyjnych i zastępczych. Ważne jest, aby w lokalnym programie wsparcia rodziny były zawarte konkretne cele do osiągnięcia, ich uzasadnienie (na podstawie diagnozy), a także analiza zasobów lokalnych i partnerów społecznych, którzy mogą pomóc w osiągnięciu tych celów. Bardzo ważna jest też analiza potencjalnego ryzyka i dokładne zaplanowanie źródeł finansowania. Niezależnie od tego, czy sprawom rodziny zostanie poświęcony odrębny dokument, czy też zostaną one opracowane w kilku odrębnych planach strategicznych, warto, aby te zapisy powstały w sposób partycypacyjny. Innymi słowy warto, aby zapisy związane z rozwojem usług na rzecz rodzin i ich jakością zostały opracowane z udziałem samych rodzin, które będą wysłuchane, a ich propozycje wzięte pod uwagę. Schemat opracowania odrębnego dokumentu planistycznego związanego z polityką rodzinną (bądź też zapisów, które zostaną umieszczone w innych dokumentach) można opisać następująco: Krok 1. Powołanie grupy inicjatywnej (zespołu partycypacyjnego), która przygotuje dokument planistyczny bądź też zapisy w innych dokumentach poświęcone rodzinie. Skład takiej grupy inicjatywnej powinien być możliwie szeroki. Powinni się w niej znaleźć przedstawiciele rady (gminy lub powiatu), administracji lokalnej (w tym wójt, burmistrz lub osoba przez nich delegowana), przedstawiciele organizacji pozarządowych, grup obywatelskich, grup samopomocowych, rodziców, przedsiębiorców i pracodawców lokalnych i innych ważnych lokalnie instytucji (np. Kościoła, szkoły, organizacji branżowych). Grupa może liczyć od kilkunastu do około członków, jednak warto pamiętać, że nie wszyscy będą mogli uczestniczyć regularnie w posiedzeniach grupy. Grupę warto podzielić na subgrupy tematyczne, pracujące nad odrębnymi częściami dokumentu (np. nad diagnozą, analizą zasobów, analizą źródeł finansowania). Trzeba też dbać o integrację wewnątrz grupy, o to, aby wszyscy poczuli się zaangażowani w realizację zadania, jakie przed nimi stoi. Nie jest to zadanie biurokratyczne (nie tworzymy przecież obowiązkowej, nudnej strategii ), ale zadanie kreatywne. Celem zespołu może być przygotowanie planu społecznego zagospodarowania nowych obiektów sportowych albo stworzenie lokalnego planu opieki nad matką i dzieckiem do lat 16

18 trzech. Cel grupa wybiera sama, powinien jednak być związany z realnymi problemami rodzin. Warto także rozważyć zwrócenie się do najbliższej, lokalnej uczelni lub do doświadczonej organizacji pozarządowej by wyznaczyła moderatora dla grupy lub specjalistę doradcę, czyli osobę, która będzie patrzyła na problem i na sposób przygotowywania dokumentu z dystansem osoby niezaangażowanej w problemy lokalne. Taka osoba z zewnątrz będzie mogła poprowadzić kilka spotkań zespołu jako obiektywny moderator, pomóc w selekcji wątków, poprowadzić aktywny warsztat. Prócz moderatora (doradcy) zewnętrznego przy tworzeniu dokumentu planistycznego ważny jest animator (czy też koordynator), ktoś, kto dba o organizację spotkań, o to, aby były terminowo wykonywane rozpisane przez grupę zadania, o rozsyłanie podsumowań. Krok 2. Przygotowanie diagnozy i analizy potrzeb w wybranym obszarze polityki rodzinnej. W drugim kroku konieczne jest zebranie wiedzy na temat określonej części lokalnej polityki rodzinnej. Diagnoza powinna być pogłębiona, gdyż wiedza o lokalnej społeczności jest często rozproszona między wiele instytucji. Warto zastanowić się, jakiego typu wskaźników potrzebujemy, jak je zebrać, i kto może w tym pomóc (np. studenci socjologii na praktykach lub stażach, wolontariusze, młodzież zrzeszona w organizacjach młodzieżowych, po odpowiednim przeszkoleniu, może zbierać ankiety i robić wywiady). Istnieje wiele kwestii dotyczących polityki rodzinnej, które mogą być tak diagnozowane, na przykład: Sytuacja dzieci najmłodszych (np. do lat 5) na terenie jednostki samorządu terytorialnego: ile z nich nie korzysta ze żłobków i przedszkoli? W jaki sposób sprawowana jest opieka nad tymi dziećmi? Jak monitorowana jest jakość tej opieki? Jak wygląda dostęp dzieci do szczepień, do opieki zdrowotnej? Jak zapewnione jest bezpieczeństwo (np. mechanizmy i procedury chroniące przed przemocą w rodzinie)? Czy lokalna społeczność jest przystosowana do uruchamiania innowacyjnych form opieki nad dziećmi (np. godzinowe kluby malucha, gdzie można zostawić dziecko na czas załatwiania spraw urzędowych; banki czasu dla rodziców; wolontariat seniorów na rzecz najmłodszych)? Przestrzeń publiczna: czy przestrzeń lokalna jest dostosowana do potrzeb matek z małymi dziećmi? Czy obiekty użyteczności publicznej, urzędy, mają specjalnie dostosowane pomieszczenia (przewijaki, kąciki do zabawy)? Czy władze lokalne posiadają certyfikat dla obiektów, które są przyjazne rodzinie (chodzi o specjalne oznaczenia obiektów przygotowanych do goszczenia rodziców z dziećmi lub będących uczestnikami programu Karta Dużej Rodziny)? Edukacja rodzicielska: z jakich źródeł wiedzy korzystają lokalnie rodzice małych dzieci, aby zwiększyć swoje umiejętności rodzicielskie? Czy warsztaty formacyjne, dotyczące komunikacji w rodzinie i edukacja nieformalna dla rodziców, są dostępne także dla rodzin uboższych? 17

19 Opieka nad dziećmi niepełnosprawnymi: czy jakość tej opieki jest badana i monitorowana? Czy wszystkie dzieci niepełnosprawne, niezależnie od statusu majątkowego rodziców, mogą liczyć na wsparcie (warsztaty, turnusy rehabilitacyjne)? Czy istnieje wsparcie dla rodziców opiekujących się dziećmi niepełnosprawnymi (wsparcie psychologa, profilaktyka wypalenia opiekunów). W jaki sposób najlepiej zabezpieczyć niepełnosprawne dzieci, których rodzice starzeją się i nie są w stanie pełnić funkcji opiekuńczych? Czy istnieją odpowiednie zapisy w lokalnych strategiach dotyczące dzieci niepełnosprawnych? W jaki sposób jest możliwe metodyczne przygotowanie lekarzy i personelu medycznego do informowania o rodzajach niepełnosprawności nowo narodzonych dzieci i o tym, jak się nimi opiekować? Superwizja i edukacja pracowników zajmujących się rodzinami: w jaki sposób jest lokalnie zorganizowane wsparcie, dokształcanie i rozszerzenie superwizji dla kadr opiekujących się rodzinami (pracowników socjalnych i asystentów rodzin)? Czy, i na jakich warunkach jest możliwe zwiększenie liczby asystentów rodzinnych? Inicjatywy międzypokoleniowe i samopomocowe: czy lokalnie istnieją samopomocowe inicjatywy rodzicielskie i międzypokoleniowe (kluby matek, kluby ojców, kluby dla dziadków i babć, będące okazją nie tylko do budowania więzi, ale także do wymiany wiedzy, samokształcenia)? Czy w środowisku lokalnym istnieją konkretne rozwiązania dla seniorów? Czy funkcjonują inicjatywy na rzecz łączenia pokoleń, solidarności międzypokoleniowej? Kto jest przede wszystkim promotorem takich inicjatyw? Zagrożenia zdrowia rodziny i profilaktyka: jakiego rodzaju problemy zdrowia publicznego występują lokalnie zwrócenie uwagi na nowe rodzaje zagrożeń dla zdrowia, takie jak stres, niediagnozowana depresja także w starszym wieku, brak aktywności fizycznej, nowe typy uzależnień związane z nadmiernym użytkowaniem mediów cyfrowych; jak powinna być zorganizowana profilaktyka tych zagrożeń? Jak działa lokalny system stałego wsparcia psychologicznego, doradztwa kryzysowego, mediacji w sytuacjach przełomu i kryzysu (w takich sytuacjach, jak narodziny dziecka niepełnosprawnego, przewlekła choroba jednego z członków rodziny, migracje, nagła utrata pracy, zachowania ryzykowne dzieci i młodzieży?). Podsumowaniem diagnozy (całościowej lub wycinkowej) powinien być mini raport diagnostyczny z danej dziedziny, czy to w tradycyjnej formie (drukowanego tekstu), czy też np. prezentacji. Pamiętajmy o tym, by przekaz był dostępny dla wszystkich członków zespołu planującego aby diagnozę mogli też zrozumieć zwykli obywatele, członkowie rodzin. Krok 3. Opracowanie konkretnego planu działania w wybranym obszarze polityki rodzinnej (np. opieka nad dziećmi, spędzanie czasu wolnego). W trzecim kroku procesu partycypacyjnego konieczne jest opracowanie planu działania związanego z wykonaną w kroku drugim diagnozą i analizą potrzeb. 18

20 Plan działania może być skromny, najważniejsze jest to, aby był zrozumiały dla wszystkich partnerów, osiągalny, realny, wykonalny. Bardzo ważne jest podanie wskaźników realizacji planu oraz sposobu ich pomiaru. Np. plan upowszechniania zajęć sportowych dla całej rodziny może dotyczyć roku, i przewidywać, że po 12 miesiącach regularnych zajęć z dwóch dyscyplin (np. pływaniu i grach zespołowych na boisku orliku ) osiągnie się efekt, polegający na tym, iż 25% więcej rodzin będzie stale raz w tygodniu razem uprawiać sport i stanie się to ich nawykiem. W planie należy opisać dokładny harmonogram realizacji działań, rozpisać zadania pomiędzy różnych partnerów (np. trenerów orlikowych, nauczycieli WF, kluby sportowe, wolontariuszy) oraz skonstruować budżet przedsięwzięcia. Należy także zaplanować sposób monitorowania realizacji planu, oraz zapisać, kto będzie za to odpowiedzialny. Oto przykłady, w jaki sposób od diagnozy problemu można przejść do postawienia sobie celów rozwiązania tego problemu (przykłady pochodzą z debat w ramach projektu Ważne sprawy polskich rodzin ). Zdiagnozowany problem: niedostatek stałych, regularnych, niskopłatnych zajęć rozwojowych (sportowych i kulturalnych) dla dzieci oraz rodzin. Rozwiązanie: poprzedzone diagnozą i konsultacjami wśród rodziców, stworzenie oferty stałych, regularnych, bezpłatnych lub nisko płatnych zajęć pozaszkolnych dla dzieci, szczególnie na wsi i w małych miastach. W chwili obecnej koszt zajęć pozalekcyjnych i sportowych dla dziecka w coraz większym stopniu spoczywa na rodzicach. I to niezależnie od tego, czy dziecko uprawia sport w sekcjach sportowych, czy też po amatorsku, w ramach sportu dla wszystkich. Obiekty sportowe mają zbyt mało rozbudowaną ofertę nie tylko dla dzieci, ale i dla całych rodzin i sportu dla wszystkich (zdarza się, że w tygodniu są zaledwie dwie godziny pływania rodzinnego!). Zdiagnozowany problem: szkoła otwarta zbyt krótko, funkcjonująca w izolacji od środowiska lokalnego oraz potrzeb społeczności. Rozwiązanie: w celu większego uspołecznienia szkoły należy wprowadzić dobre nawyki konsultowania wszelkich zmian z rodzicami. Konsultacje pozwoliłyby bardziej łagodnie wprowadzać zmiany. Szkoły powinny być centrami aktywności lokalnej, organizującymi półkolonie, coś ciekawego w wakacje dla dzieci; żeby rodzice, którzy nie są nauczycielami, mieli zapewnioną opiekę dla dzieci (całoroczną), szczególnie dla swoich małych dzieci, żeby wiedzieli, że jest dyżur i można dziecko posłać i jest tam właściwa opieka pedagogiczna (uczestnik warsztatów w Nowym Sączu). 19