Trendy HR Nowy świat pracy

Transkrypt

1 Trendy HR 2015 Nowy świat pracy

2 Magdalena Jończak Dyrektor Dział Konsultingu Deloitte Polska Natalia Pisarek Starszy Konsultant Dział Konsultingu Deloitte Polska Magdalena Bączyk Konsultant Dział Konsultingu Deloitte Polska

3 Nowy świat pracy Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce raport Deloitte Trendy HR 2015 Nowy świat pracy. Tematyka raportu obejmuje kluczowe trendy w obszarze kapitału ludzkiego, które w istotny sposób zmieniają spojrzenie liderów organizacji na realizację strategii, zarządzanie efektywnością, przywództwo, rozwój talentów, kulturę organizacyjną, zaangażowanie oraz wiele innych istotnych aspektów wpływających na to, jak obecnie definiujemy pracę. Podstawą niniejszego raportu jest globalne badanie przeprowadzone wśród liderów biznesu i HR, w którym udział wzięło ponad 3300 respondentów ze 106 krajów różnych części świata. W oparciu o wyniki badania oraz analizę ekspertów Deloitte zidentyfikowaliśmy 10 trendów, które jednocześnie stanowią priorytetowe wyzwania dynamicznie zmieniającego się świata pracy, zarówno dla przywódców organizacji i działów HR, jak i pracowników. Wśród zidentyfikowanych w tegorocznej edycji raportu trendów pragniemy zwrócić Państwu szczególną uwagę na kwestię kultury organizacyjnej i zaangażowania, która po raz pierwszy stanowi najwyższy priorytet dla liderów przedsiębiorstw, zajmując pierwsze miejsce wśród najistotniejszych wyzwań zidentyfikowanych na podstawie badania. We współczesnych organizacjach, które borykają się z problemem deficytów kluczowych kompetencji i silną konkurencją o talenty, to właśnie przemyślana strategia kształtowania kultury organizacyjnej oraz wzmacniania zaangażowania stanowi receptę na problemy w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników o wysokim potencjale. Firmy, które w porę zrozumieją i umiejętnie wykorzystają fakt, iż kultura organizacyjna jest obecnie widoczna dla potencjalnych kandydatów za pośrednictwem mediów społecznościowych i tym samym odgrywa istotną rolę w budowaniu wizerunku pracodawcy, mają szansę wygrania boju o talenty i pozostawienia w tyle swoich konkurentów. To poważne wyzwanie dla ekspertów HR. Można je jednak postrzegać jednocześnie jako szansę udowodnienia zarządzającym wartości dodanej funkcji personalnej, która jak nigdy przedtem musi wykazywać się elastycznością, ścisłym zintegrowaniem z celami biznesowymi firmy, znajomością technologii do pozyskiwania i analizy twardych danych oraz strategicznym podejściem do przyciągania, rozwijania i zatrzymywania talentów. Nowy świat pracy wymaga od funkcji HR transformacji, wykształcenia nowych kompetencji i przyjęcia roli strategicznego partnera biznesu, zarówno na szczeblu zarządu, jak i na poziomie menedżerów liniowych. W imieniu autorów niniejszego opracowania oraz całego zespołu Deloitte zapraszamy Państwa do zapoznania się z wynikami tegorocznej edycji badania i lektury raportu. Jesteśmy przekonani, że odnajdą w nim Państwo wiele inspirujących spostrzeżeń i przykładów rozwiązań, które wyznaczają ramy dla postrzegania i efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim, w czasach definiowanych jako nieustanna transformacja świata biznesu i nierozerwalnie związanego z nim świata pracy.

4

5 Nowy świat pracy Spis treści Wprowadzenie 2 Przewodzenie Przywództwo: Dlaczego problem powraca? 19 Szkolenie i rozwój: W centrum uwagi 29 Angażowanie Kultura i zaangażowanie: Naga organizacja 39 Pracownicy na żądanie: Czy jesteś gotów? 49 Zarządzanie efektywnością: Sekretny składnik 59 Przekształcanie Transformacja funkcji HR: Całkowita przemiana 70 Analityka w obszarze kadr i HR: Ciągle na wolnym biegu 81 Dane o pracownikach są wszędzie: Sprowadź je do organizacji 91 Wypracowywanie od nowa Uproszczenie pracy: Nadciągająca rewolucja 99 Maszyny i ludzie: Współpraca zamiast konkurencji 109 Redaktorzy 117 Podziękowania 118 Kontakty 105 1

6 Trendy HR 2015 Wprowadzenie: Nowy świat pracy ORGANIZACJE globalne muszą odnaleźć się w nowej rzeczywistości na rynku pracy - rzeczywistości, która wymaga drastycznych przemian w zakresie przywództwa, strategii wyszukiwania i zarządzania talentami oraz zasobów ludzkich. nowe procedury, aby objąć tego typu pracowników programami rozwoju talentów. Nowe technologie kognitywne reorganizują i reformują procesy robocze zmuszając firmy do przebudowy stanowisk celem inkorporacji nowych rozwiązań technologicznych. Na nowym rynku pracy bariery oddzielające sferę zawodową od prywatnej zostały niemal zniwelowane. Zawsze jesteśmy w stanie gotowości, w stałej łączności z pracą za pośrednictwem wszechobecnej technologii. Komunikacyjne narzędzia internetowe, takie jak LinkedIn, Facebook czy Glassdoor umożliwiają monitorowanie rynku w poszukiwaniu nowych możliwości rozwoju zawodowego. Szczegółowe informacje na temat kultury panującej w danej organizacji są łatwo dostępne w ten sposób zarówno obecni jak i potencjalni pracownicy mogą uzyskać wiedzę na temat poszczególnych firm. Równowaga sił między pracodawcą a pracownikiem rozkłada się dziś inaczej pracownicy bardziej przypominają klientów czy partnerów niż podwładnych. Wiele osób pracuje w zespołach międzynarodowych, które funkcjonują siedem dni w tygodniu i 24h na dobę. Rośnie liczba wykwalifikowanych osób, które pracują na część etatu, są wynagradzane na zasadzie prowizji czy na mocy umów innych niż umowa o pracę, więc organizacje muszą wprowadzić Na nowym rynku pracy bariery oddzielające sferę zawodową od osobistej zostały niemal zniwelowane. Zmiany demograficzne też mają swoje znaczenie. Przedstawiciele pokolenia Y, którzy stanowią dziś ponad połowę wszystkich pracowników, zajmują centrum sceny. Ich oczekiwania są bardzo odmienne od wymagań wcześniejszych pokoleń generacja Y spodziewa się przyspieszonego zwiększania odpowiedzialności i szybkiej ścieżki rozwoju na drodze do przywództwa. Szukają wyższych celów i głębszego sensu w swojej pracy, chcą też większej elastyczności jeśli chodzi o sposób wykonywania zadań. Z perspektywy działów personalnych (HR) nowa rzeczywistość wymaga odważnego i innowacyjnego sposobu myślenia, poddaje pod wątpliwość obecne praktyki, to w jaki sposób oceniamy i zarządzamy ludźmi, jak angażujemy i rozwijamy zespoły; jak wybieramy przywódców i w jaki sposób mają oni działać. Działy HR muszą dziś sprostać rosnącym wyzwaniom związanym z oceną i monitorowaniem kultury org anizacji jako całości, uproszczeniem otoczenia i restrukturyzacją pracy w taki sposób, aby pomóc ludziom przystosować się do nowych warunków. 2

7 Nowy świat pracy Rok 2015 będzie niezwykle ważny dla działów HR i zespołów odpowiedzialnych za rozwijanie talentów. Zważywszy, że siły, o których mowa powyżej nabierają rozpędu, prognozujemy, że rok 2015 to czas kreatywności, śmiałego przywództwa i zasadniczego przekształcania praktyk, które liderzy HR stosowali od wielu lat. Globalne badanie Deloitte Raport Deloitte dotyczący światowych trendów w dziedzinie kapitału ludzkiego w roku 2015 (Deloitte s 2015 Global Human Capital Trends) to jedno z najszerzej zakrojonych przedsięwzięć badawczo-obserwacyjnych na temat talentów, przywództwa, wyzwań stojących przez funkcją HR oraz jej gotowości w różnych częściach świata. Badania opisane w tym raporcie opierają się na sondażach i wywiadach przeprowadzonych z ponad osobami zajmującymi kierownicze stanowiska Wykres trendów analizowanych w raporcie dotyczącym światowych trendów w zakresie kapitału ludzkiego w roku 2015 Przywództwo Przywództwo: Dlaczego problem powraca? Firmy podejmują wysiłki w celu wykształcenia liderów na wszystkich poziomach oraz inwestują w nowe modele przywództwa. Szkolenia i rozwój: W centrum uwagi. Napotykając zwiększające się niedobory umiejętności, etapowo firmy analizują i testują nowe podejścia do szkoleń oraz rozwoju. Zaangażowanie Kultura i zaangażowanie: Naga organizacja. Firmy zdają sobie sprawę z potrzeby zwiększenia nacisku na kwestie kultury organizacji i w obliczu kryzysu zaangażowania i spadku retencji, starają się znacznie wzmocnić zaangażowanie pracowników. Pracownicy na żądanie: Czy jesteś gotów? Firmy przyjmują bardziej wysublimowane podejście w zakresie zarządzania wszystkimi aspektami zagadnień pracowniczych, w tym odnośnie pracowników kontraktowych, prowizyjnych i pracujących na godziny. Zarządzanie efektywnością: Sekretny składnik. Firmy zastępują tradycyjne zarządzanie wynikami bardziej innowacyjnymi rozwiązaniami. Przekształcanie Transformacja funkcji HR: Całkowita przemiana. HR przechodzi całkowitą transformację, aby móc silniej oddziaływać na biznes, promować HR i innowacyjność w przedsiębiorczości. Analityka w obszarze kadr i HR: Ciągle na wolnym biegu. Zbyt mało organizacji aktywnie wykorzystuje umiejętności analityczne w celu zaspokajania potrzeb biznesowych i kadrowych. Dane o pracownikach są wszędzie: Sprowadź je do organizacji. Konsekwencją transformacji działu HR jest poszerzenie strategii biznesowych dotyczących danych poprzez wykorzystanie i włączenie danych pochodzących od stron trzecich z platform społecznościowych. Wypracowywanie od nowa Uproszczenie pracy: Nadciągająca rewolucja. Firmy upraszczają środowiska pracy oraz swoje praktyki w odpowiedzi na rosnący stopień skomplikowania systemów i organizacji oraz przesyt informacyjny. Maszyny i ludzie: Współpraca zamiast konkurencji Rosnące możliwości komputerów i oprogramowania w zakresie automatyzacji i zastępowania specjalistów powodują, że firmy muszą na nowo opracować schematy wykonywania pracy i zestawy umiejętności wymagane od pracowników. Wykres: Deloitte University Press DUPress.com 3

8 Trendy HR 2015 Wykres 2. Trendy HR: znaczenie i gotowość w skali świata Bardzo ważne W pełni gotowa Ważne Dość ważne Gotowa Dość gotowa Nieważne 0 Kultura i zaangażowanie Przywództwo Szkolenia i rozwój Transformacja funkcji HR Pracownicy na żądanie Analityka w obszarze kadr i HR Zarządzanie efektywnością Uproszczenie pracy Maszyny i ludzie Niegotowa Wykres: Deloitte University Press DUPress.com 0 Dane o pracownikach są wszędzie w biznesie i działach personalnych w 106 krajach (patrz załącznik do niniejszego rozdziału przedstawiający dane demograficzne). W toku badania respondenci z kręgów biznesowych i HR oceniali znaczenie konkretnych wyzwań czy kwestii związanych z zarządzaniem talentami, z którymi zmagają się ich organizacje, a także szacowali na ile ich firmy są przygotowane, aby uporać się z tymi wyzwaniami czy problemami. Wykorzystując odpowiedzi ankietowanych obliczyliśmy lukę zdolności organizacji (z ang. capability gap) do sprostania każdemu z dziesięciu wyzwań. Luka określa rozdźwięk między znaczeniem danej kwestii a gotowością organizacji do uporania się z nią. 1 W tegorocznym raporcie analizujemy 10 najważniejszych trendów, które wyłoniły się na podstawie naszych badań i które mieszczą się w zakresach czterech najważniejszych motywów przewodnich w tym roku, tzn.: przywództwa, zaangażowania, przekształcania i wypracowywania od nowa (wykres 1.). Przedstawiamy również niedobory umiejętności powiązane z poszczególnymi tendencjami oraz prezentujemy praktyczne spostrzeżenia, aby ukierunkować i pomóc Państwu zająć się każdym z tych zagadnień w Państwa organizacji. Dzięki interaktywnemu narzędziu o nazwie Human Capital Trends Dashboard wszystkie dane wynikające z naszych badań można zobaczyć w formie wizualnej, w przełożeniu na położenie geograficzne, wielkość firmy oraz branżę. Narzędzie to można pobrać ze strony Przywództwo w nowym świecie pracy: 10 trendów Wykres 2. pokazuje jak respondenci ocenili znaczenie 10 wyzwań w zakresie HR oraz gotowość swoich organizacji do ich podjęcia. 2 Pozyskane dane wskazują, że istnieją poważne niedobory umiejętności na wszystkich tych dziesięciu polach. Co więcej, jeśli porównamy wyniki z danymi za zeszły rok można zauważyć, że niedobory umiejętności wręcz eskalują 4

9 Nowy świat pracy Wykres 3. Luka zdolności organizacji do sprostania wyzwaniom lata Analityka Kultura w obszarze Transformacja Zarządzanie Przywództwo i zaangażowanie kadr i HR funkcji HR efektywnością Szkolenia i rozwój -9 Pracownicy na żądanie Niedobór umiejętności 2014 Niedobór umiejętności 2015 Wykres: Deloitte University Press DUPress.com (wykres 3.), co sugeruje, iż nabierająca rozpędu gospodarka i szybkie zmiany w świecie pracy spotęgowały potrzebę przystosowania działów HR. Bazując na danych pochodzących z przeprowadzonych sondaży, wywiadów i badań wtórnych, w dziesięciu rozdziałach naszego raportu prezentujemy powyższe 10 wyzwań bardziej szczegółowo, a także rekomendujemy działania, jakie liderzy mogą podjąć na początku swojej drogi pomyślnego rozwiązywania problemów: 1. Kultura i zaangażowanie: Naga organizacja. W tym roku kwestia kultury i zaangażowania wyprzedziła nieco przywództwo w naszym rankingu (przywództwo zajmowało pierwszą pozycję w zeszłym roku) i została oceniona jako najważniejsza. 3 Oznacza to, że liderzy biznesowi i kierownicy działów HR muszą dobrze zrozumieć kulturę swojej organizacji, a następnie ponownie przeanalizować wszystkie programy w zakresie HR i talentów, aby mogły one stać się katalizatorem pozyskiwania lepszego zaangażowania i uaktywniania pracowników. 2. Przywództwo: Dlaczego problem powraca? Budowanie przywództwa pozostaje jedną z kwestii nadrzędnych w tegorocznej ankiecie wyzwanie to uplasowało się na drugim miejscu. 4 Jednak pomimo, że niemal dziewięciu na dziesięciu ankietowanych określa przywództwo jako ważne lub bardzo ważne, dane wskazują również, że od zeszłego roku firmy zrobiły niewiele lub nic jeśli chodzi o rozwiązanie problemu. Deficyt umiejętności w zakresie kreowania prawdziwych liderów jest coraz większy we wszystkich rejonach świata. 3. Szkolenia i rozwój: W centrum uwagi. W tym roku na trzecim miejscu według znaczenia 5 znalazła się potrzeba przekształcenia i przyspieszenia umiejętności uczenia się na poziomie korporacji (pozycja 8 w roku 2014). Odsetek firm, które uznały szkolenia i rozwój za bardzo ważne potroił się od zeszłego roku. Jednak mimo, że znaczenie kwestii wzrosło, gotowość organizacji do zajęcia się tym wyzwaniem spadła. Tylko 40 % respondentów uznało, że ich organizacja jest gotowa lub w pełni gotowa odnośnie szkoleń i rozwoju w

10 Trendy HR 2015 roku, chociaż w 2014 roku taką gotowość wyraziło 75%. 4. Transformacja funkcji HR: Całkowita przemiana.czwartym najważniejszym zagadnieniem okazała się potrzeba wprowadzenia nowych umiejętności w ramach samej funkcji HR. 6 Na tym obszarze również zaobserwowano niewielki postęp w porównaniu do ubiegłego roku. Średnio, zarówno liderzy biznesowi jak i HR nisko oceniali wyniki działów kapitału ludzkiego; co więcej, liderzy biznesowi oceniali wydajność funkcji HR o 20% niżej niż liderzy HR, co wskazuje na konieczność zwrócenia większej uwagi na kwestie przynoszące wartość biznesową Zarządowi, a nie tylko na świadczenie usług pracownikom. Możliwe, że właśnie ze względu na niewystarczającą wartość dodaną wnoszoną przez HR coraz częściej prezesi spółek zatrudniają osoby o innej specjalizacji na stanowiskach dyrektorów personalnych. 5. Pracownicy na żądanie: Czy jesteś gotów? Ośmiu na dziesięciu ankietowanych wskazało, że umiejętności i zdolności pracowników będą ważne lub bardzo ważne Wykres 4. Znaczenie wyzwań w różnych regionach świata AMERYKA PN. I PD. EUROPA, BLISKI WSCHÓD I AFRYKA AZJA I PACYFIK Trendy W skali globalnej Ameryka Północna Ameryka Południowa i Łacińska Afryka Europa Środkowa i Wschodnia Bliski Wschód Państwa skandynawskie Europa Zachodnia Azja Południowo- Wschodnia Azja Oceania Kultura i zaangażowanie Przywództwo Szkolenia i rozwój Transformacja funkcji HR Pracownicy na żądanie Zarządzanie efektywnością Analityka w obszarze kadr i HR Uproszczenie pracy Maszyny i ludzie Dane o pracownikach są wszędzie Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4 Nr. 5 Uwaga: Dane liczbowe stanowią odzwierciedlenie indeksu znaczenia dla każdego z wyzwań w skali 0-100, zgodnie z opisem podanym w przypisie końcowym 1. Ranking opiera się na rzeczywistych wynikach z uwzględnieniem ułamków dziesiętnych. Różnice mogą być bez znaczenia statystycznego. Wykres: Deloitte University Press DUPress.com 6

11 Nowy świat pracy w roku 2015 wskazuje to na intensyfikację zapotrzebowania na umiejętności i kwalifikacje, co z kolei sprzyja angażowaniu pracowników kontraktowych, zatrudnianych w systemie prowizyjnym czy też na godziny. Powyższa tendencja wiąże się z potrzebą wypracowania lepszych procedur, praktyk oraz narzędzi w celu pozyskiwania, oceny i nagradzania utalentowanych pracowników spoza tradycyjnej korporacyjnej organizacji. 6. Zarządzanie wynikami: Sekretny składnik.jedną z najbardziej palących potrzeb w nowej rzeczywistości świata pracy jest konieczność zredefiniowania sposobów zarządzania, oceny i nagradzania pracowników. Pojawiły się nowe, prężne modele zarządzania wydajnością - naszym zdaniem staną się one zasadniczym elementem tegorocznego ukierunkowania na zaangażowanie, rozwój i przywództwo. 7. Analityka w obszarze kadr i HR: Ciągle na wolnym biegu. Działy zasobów ludzkich powinny szeroko inwestować w sferze wykorzystywania danych do podejmowania decyzji kadrowych. Analityka w obszarze kadr, która rozwija się od ostatnich kilku Wykres 5. Znaczenie wyzwań w przełożeniu na branże Trendy W skali globalnej Handel detaliczny Energetyka i zasoby naturalne Usługi finansowe Nauki przyrodnicze i ochrona zdrowia Produkcja Usługi profesjonalne Sektor publiczny Technologia, media, i telekomunikacja Kultura i zangażowanie Przywództwo Szkolenia i rozwój Transformacja funkcji HR Pracownicy na żądanie Zarządzanie efektywnością Analityka w obszarze kadr i HR Uproszczenie pracy Maszyny i ludzie Dane o pracownikach są wszędzie Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4 Nr. 5 Uwaga: Dane liczbowe stanowią odzwierciedlenie indeksu znaczenia dla każdego z wyzwań w skali 0-100, zgodnie z opisem podanym w przypisie końcowym 1. Ranking opiera się na rzeczywistych wynikach z uwzględnieniem ułamków dziesiętnych. Różnice mogą być bez znaczenia statystycznego. Wykres: Deloitte University Press DUPress.com 7

12 Trendy HR 2015 Wykres 6. Wydajność funkcji HR w ocenie liderów HR i liderów biznesu HR Spoza kręgu HR 8% 21% 32% 34% 5% GPA 9 : % 24% 34% 24% 4% GPA: 1.32 Nieadekwatne Akceptowalne Adekwatne Dobre Doskonałe Wykres: Deloitte University Press DUPress.com lat może zmienić sposób funkcjonowania organizacji HR. Jednak działy HR wydają się wolno rozwijać umiejętności pożytkowania analityki w obszarze kadr. 8. Uproszczenie pracy: Nadciągająca rewolucja. Zeszłoroczny raport dotyczący światowych trendów w dziedzinie kapitału ludzkiego wskazał na nowopowstałą tendencję określaną jako pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji. W tym roku ilość respondentów, którzy uważają tę kwestię za bardzo ważną wzrosła z 21 do 24%. Rosnąca świadomość problemu to zaczątek długofalowych działań zmierzających do uproszczenia procedur pracy, wdrożenia procesów praktycznego i kreatywnego rozwiązywania problemów (z ang. design thinking), restrukturyzacji środowiska pracy oraz pomocy pracownikom w zakresie ukierunkowania i niwelowania stresów i napięć. Wkraczamy w erę robienia mniej, ale lepiej odchodząc od motta więcej efektów przy mniejszym wysiłku. 9. Maszyny i ludzie: Współpraca zamiast konkurencji. Kognitywne systemy wykorzystywanie technologii do odczytu, analizy, wypowiedzi i podejmowanie decyzji wpływają na pracę na wszystkich poziomach. Niektórzy są zdania, że w następstwie tego zjawiska wiele stanowisk pracy ulegnie likwidacji. Zespoły HR muszą przeanalizować jak mogą pomóc zrestrukturyzować wszystkie stanowiska oraz pracę jako taką we współdziałaniu z komputerami. 10. Dane o pracownikach są wszędzie: Sprowadź je do organizacji. Gwałtowny wzrost ilości danych dotyczących pracowników, przechowanych przez strony trzecie (w serwisach społecznościowych, sieciach rekrutacyjnych czy sieciach talentów) sprawił, że wykształca się nowy świat danych pracowniczych gromadzonych poza przedsiębiorstwem. Firmy powinny bezzwłocznie rozwinąć umiejętność przeglądania, zarządzania i korzystania z takich danych, aby móc bardziej efektywnie pozyskiwać, zatrudniać, utrzymywać pracowników, a także kultywować przywództwo. Sześć najważniejszych wniosków W toku analizy danych i naszych obszernych dyskusji z firmami z całego świata na temat powyższych dziesięciu wyzwań sformułowaliśmy sześć kluczowych wniosków, z których wyłania się ogólny obraz tego, jak firmy podchodzą dziś do kwestii pracy i talentów. Miękkie obszary, takie jak kultura, zaangażowanie, przywództwo oraz rozwój awansowały do rangi najważniejszych priorytetów. W miarę postępu gospodarczego i specjalizacji umiejętności rośnie zapotrzebowanie na talenty. Na fali konkurowania o te talenty kultura, zaangażowanie, przywództwo oraz rozwój przesunęły się na początek listy zadań w zakresie kapitału ludzkiego. Wyzwania na tych obszarach znalazły się w pierwszej trójce najważniejszych kwestii we wszystkich regionach (wykres 4.) i branżach (wykres 5.). 8

13 Nowy świat pracy Szczególnie warto zwrócić uwagę na wiodącą pozycję kultury i zaangażowania. Podczas gdy przywództwo figuruje na liście najważniejszych wyzwań od lat, kultura i zaangażowanie uznano za istotną kwestię po raz pierwszy. Ściśle mówiąc, ilość respondentów, którzy uważają kulturę i zaangażowania za kwestie bardzo ważne niemal się podwoiła wzrastając z 26 do 50%. Prawie dwie trzecie respondentów reprezentujących funkcję HR szuka sposobów aktualizacji i rewitalizacji strategii oceny, zarządzania i poprawy zaangażowania pracowników. Wszystkie programy HR muszą uwzględniać kwestie związane z kulturą i zaangażowaniem: to, jak przewodzimy, jak zarządzamy, jak rozwijamy i jak inspirujemy pracowników. Bez poważnego zaangażowania oraz pozytywnego i konstruktywnego środowiska pracy pracownicy stracą zainteresowanie, a w następstwie pójdą szukać pracy gdzieindziej. Przywództwo i szkolenia znacznie wzrosły na znaczeniu, ale niedobory umiejętności w tym zakresie rosną. W miarę normalizacji sytuacji gospodarczej można zaobserwować rosnące zapotrzebowanie na przywództwo na wszystkich poziomach, szczególnie wśród przedstawicieli pokolenia Y. 7 Być może, z tego względu ilość ankietowanych, którzy oceniają przywództwo jako bardzo ważne wzrosła o 32% w zestawieniu w porównaniu z rokiem ubiegłym, a dysonans popytu i umiejętności w tym względzie staje się coraz wyraźniejszy. Mimo to - jak już odnotowano powyżej sytuacja nie poprawia się dość szybko. Tylko 6 % respondentów uznało, że ich organizacja jest gotowa zająć się problemami związanymi z przywództwem, 10 % jest zadowolona z programu sukcesji wprowadzonego w ich organizacji, a jedynie 7 % wdrożyło solidne programy w zakresie kreowania liderów, adresowanego do pokolenia Y. Podobnie jest w przypadku szkoleń i rozwoju; średnio, znaczenie zagadnienia w ocenie respondentów wzrosło czterokrotnie w porównaniu do wyników z zeszłego roku. 8 Ponadto, jakkolwiek dysonans między umiejętnościami a zapotrzebowaniem w tej kwestii był w zeszłym roku najniższy (-9), to jego wartość poważnie wzrosła do -28 w tym roku. Może to oznaczać, że chociaż umiejętności techniczne i profesjonalne są priorytetowe, działy szkoleń zostały w tyle i nie są w stanie sprostać zapotrzebowaniu. Firmy starają się zrestrukturyzować systemy szkoleniowy, stosować nowe technologie, a także wykorzystać obecnie dostępny szeroki wachlarz elektronicznych narzędzi szkoleniowych. Wykres 7. Plany inwestycyjne w zakresie HR na najbliższe miesięcy Znaczący wzrost (więcej niż 5%) 15% Wzrost 41% Ten sam poziom 35% Spadek (1 5%) 6% Znaczący spadek (więcej niż 5%) 2% 0 10% 20% 30% 40% 50% Uwaga: Ze względu na zaokrąglenia, suma wartości procentowych może nie wynieść100. Wykres: Deloitte University Press DUPress.com 9

14 Trendy HR 2015 Wykres 8. Obecny stan zasobów analitycznych HR lata Zaawansowany 8.09% 8.44% 4.33% Przechodzi silny rozwój 33.82% 35.48% 4.91% Planowanie wzmocnienia 15.82% 15.06% -4.80% Ograniczony zakres 35.93% 34.53% -3.90% Nie ma analityki HR ani planów jej stworzenia 0 5% 6.34% 6.49% 2.37% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Z wyłączeniem badanych, którzy odpowiedzieli nie dotyczy. Wartości procentowe przedstawiono do drugiego miejsca po przecinku, aby wykazać różnice między latami 2014 i Wykres: Deloitte University Press DUPress.com Funkcje i umiejętności HR zostały w tyle i nie są w stanie sprostać potrzebom biznesowym. Jednocześnie, zarówno liderzy biznesowi jak i menedżerowie HR, którzy wzięli udział w badaniu, ocenili wyniki działania funkcji HR jako niezadawalające lub bardzo słabe. W czasach, gdy kwestie związane z talentami zaprzątają umysły najwyższego kierownictwa powinno to dać nam dużo do myślenia. Funkcje HR przyznały swoim zespołom notę odpowiadającą ocenie C- (średnio 1,65 w pięciostopniowej skali), co oznacza niemal zupełny brak poprawy w stosunku do ocen z zeszłego roku. Gdy zapytaliśmy przedstawicieli biznesu o opinię, noty były jeszcze niższe - tylko D+ (średnio 1,32 w pięciostopniowej skali) potwierdza to, że oczekiwania pracowników merytorycznych wobec HR są wyższe. 9 Zważywszy na tak słabe wyniki, nie można się dziwić, że tylko 5 % liderów funkcji personalnej, którzy wzięli udział w tegorocznym badaniu uważa, iż programy HR w zakresie wspierania talentów funkcjonujące w ich organizacji są doskonałe, a zaledwie 34% uznało je za dobre (wykres 6.). Pozostali ok. 61%, czyli średnio dwie na trzy osoby twierdzą, że rozwiązania HR w ich firmie są ledwie wystarczające lub wręcz nieadekwatne. Warto podkreślić, że samoocena umiejętności HR pozostała niezmieniona na przestrzeni ostatnich dwóch lat. Rezultat: podczas, gdy biznes rośnie w siłę i rozwija się w postępie geometrycznym, zmiany w działach HR postępują znacznie wolniej. Za światełko w tunelu można uznać fakt, że choć średni wynik HR wzrósł tylko minimalnie, firmy, których działy personalne robią postępy mogą czerpać niewątpliwe korzyści w zakresie różnych kwestii związanych z talentami. Według badań organizacje, których funkcje HR oceniają swoje wyniki i wydajność na doskonałym poziomie (5%), często przewyższają konkurencję w kwestiach umiejętności w zakresie talentów o %. 10 Technologiczne systemy HR to rozwijający się rynek, ale ich potencjał jest w dużym stopniu niewykorzystany. Brakom w obszarze HR (funkcja HR sama je dostrzega) towarzyszy jednoczesny stały wzrost nakładów na w ten dział. Wydatki związane z kwestiami HR wzrosły o 4% w 2014 roku w porównaniu do roku

15 Nowy świat pracy Wykres 9. Poziom skomplikowania środowiska pracy oraz stosowanych praktyk biznesowych stan obecny Bardzo skomplikowane 25% Skomplikowane 49% Nieco skomplikowane 22% Proste 4% Nie dotyczy 1% 0 10% 20% 30% 40% 50% Wykres: Deloitte University Press DUPress.com Wykres 10. Czy respondenci wprowadzili programy mające na celu uproszczenie procesów i usprawnienie pracy? Wdrożono kompleksowy program 10% Wdrożono pewne inicjatywy optymalizacyjne Rozważany jest program optymalizujący pracę 22% 44% Brak planów upraszczania pracy 25% 0 10% 20% 30% 40% 50% Wykres: Deloitte University Press DUPress.com - większość z nich to koszty wprowadzania nowych technologii. 11 Ponadto, jak pokazało tegoroczne badanie, niemal sześć na dziesięć spółek planuje zwiększyć nakłady związane z funkcją HR w ciągu najbliższych miesięcy (wykres 7.). Dlaczego więc nie widać poprawy? Rosnący deficyt umiejętności na obszarach szkoleń i rozwoju, zaangażowania i kultury oraz przywództwa, w świetle doświadczenia Deloitte w zakresie wdrażania rozwiązań technologicznych u klientów, skłania do wniosku, że zwiększeniu wydatków na technologie nie towarzyszą analogiczne inwestycje w zakresie procesów i kadry. Inwestycje w technologie HR są niezwykle istotne, a rynek takich rozwiązań technologicznych wzrósł o 50% do wartości 10 mld USD w ciągu ostatnich pięciu lat. 12 Jednak zmiany w organizacjach HR jeśli chodzi o kwestie szkoleń, zaangażowania czy środowiska pracy nie następują wystarczająco szybko. Wdrażanie nowych narzędzi bez restrukturyzacji procesów i ponownego przeszkolenia HR nie rozwiąże problemów związanych z talentami. Nie chodzi o to, żeby ograniczyć wydatki na technologie, ale raczej o to, aby inwestować w programy ukierunkowane na przekształcanie procesów, rozwój nowych treści szkoleniowych oraz programów, które kształcą zarówno liderów jak i zespół HR. Talenty i analityka w obszarze kadr stanowią ważny priorytet i kreują duże możliwości, ale postępy są powolne. Analityka znalazła się na liście zadań prawie każdego zespołu HR, którego przedstawiciele wzięli udział w badaniu, a trzech na czterech respondentów uznało analitykę za ważną lub bardzo ważną. Jednak mimo zainteresowania, nasze badanie wykazało jedynie niewielką poprawę w zakresie umiejętności analitycznych. 35% badanych stwierdziło, 11

16 Trendy HR 2015 że analityka HR jest w ich organizacji aktywnie rozwijana - to tylko nieco więcej niż liczba respondentów, którzy wskazali tę odpowiedź w zeszłym roku (33%) (wykres 8.). Ponadto, w tym roku jedynie 8,44% ankietowanych jest zdania, że ich organizacje posiadają silny zespół analityki HR, co stanowi bardzo niewielki wzrost w stosunku do roku ubiegłego. Te odkrycia sugerują, że na rynku dostępne są nowe narzędzia, ale zespoły jeszcze ich nie wdrożyły, nie znają ich zbyt dobrze i nie rozplanowały jak w pełni je wykorzystać. Rola danych zewnętrznych jest zasadnicza, jeśli chodzi o rozwiązania analityki HR. Informacje pochodzące z portali społecznościowych i zewnętrznych witryn profesjonalnych są niezbędne do dobrego zrozumienia potrzeb zawodowych pracowników, zatrzymania ich w firmie i pozyskania ich zaangażowania. Ściśle rzecz biorąc, niektórzy dyrektorzy uważają, że dane na temat pracowników, które pochodzą spoza firmy są dokładniejsze i bardziej przydatne niż te gromadzone wewnętrznie. Jak zorientować się w tym bezkresie informacji, których większość pozostaje poza kontrolą firmy? Co więcej, w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą czerpać strategiczne korzyści z takich danych w kwestiach talentów? Naszym zdaniem analityka w obszarze HR ma wielką przyszłość, bo stanowi część nowego zestawu zasadniczych umiejętności na potrzeby HR, działalności operacyjnej i przywództwa. Firmy, które poświęcają czas i środki na stworzenie zasobów analitycznych dla potrzeb działu personalnego, prawdopodobnie w nadchodzących latach będą mieć znacznie lepsze wyniki niż konkurencja. Uproszczenia to nowe zagadnienie; funkcja HR stanowi część problemu. W zeszłym roku wielu dyrektorów HR z zaskoczeniem przyjęło fakt, że kwestia pracownika przytłoczonego zbyt dużą ilością informacji stała się ważkim problemem na całym świecie. W tym roku postanowiliśmy bliżej zapoznać się z tematem oceniając jak firmy radzą sobie z tą sprawą. Okazało się, że obecnie zachodzi zjawisko, które można postrzegać jako rewolucję w metodach organizacji i działalności korporacji rewolucja ta koncentruje się wokół idei radykalnego uproszczenia środowiska pracy, praktyk i procesów. W tegorocznym badaniu 71% firm uznało uproszczenie pracy za ważne lub bardzo ważne, a 74% stwierdziło, że ich środowisko pracy jest złożone lub bardzo złożone (wykres 9.). Ponad połowa wdrożyła programy nakierowane na uproszczenie pracy w celu przyspieszenia pozyskania korzyści produkcyjnych oraz złagodzenia niepotrzebnych nacisków, które przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego (wykres 10.). Niektóre działy HR starają się same uprościć swoje procesy; przedsiębiorstwa zaczynają stopniowo odstępować od tradycyjnych, z zasady bardzo kłopotliwych procedur zarządzania wynikami, na rzecz praktyk bardziej uproszczonych i lepiej przystosowanych do sytuacji. Wierzymy, że to dopiero początek na drodze stosowania innowacyjnych technik i rozwiązań typu design thinking (czyli inteligentnego myślenia projektowego) celem uproszczenia i racjonalizacji miejsca pracy na miarę XXI wieku. Nowa taktyka na nowe czasy Wzrost, brak stabilności, zmiany, przełomowe technologie wszystkie te zjawiska dopingują firmy do przekształcenia zasadniczego modelu działalności. Najwyższy czas, aby dział HR zajął się takimi czynnikami zakłócającymi przekształcając się z funkcji przeprowadzającej transakcje w wartościowy organ konsultacyjny, który przynosi innowacyjne rozwiązania liderom biznesowym na wszystkich poziomach. Jeżeli organizacji HR nie uda się dokonać takiej transformacji, będzie miała kłopot z dotrzymaniem tempa przy rozwiązywaniu problemów. Wyzwania dzisiejszych czasów wymagają stosowania nowej taktyki funkcja HR ma być bardziej elastyczna, myśleć przyszłościowo i śmielej walczyć z trudnościami. Naszym celem 12