Systemy ocen pracowników.

Transkrypt

1 Dr Beata Pawłowska Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania, UŁ Systemy ocen pracowników. Celem artykułu jest zapoznanie czytelników z podstawowymi wiadomościami dotyczącymi systemów ocen pracowniczych. Zaprezentowane zostaną czynniki determinujące sposób oceniania, kryteria oceny oraz techniki oceniania. Omówione zostaną błędy popełniane podczas oceniania oraz zasady prowadzenia rozmowy oceniającej. Na końcu zaproponowane zostaną ćwiczenia jakie można zastosować podczas pracy z grupą studentów. 1. Definicja oceny pracowników. System ocen należy do silniej oddziałujących narzędzi w polityce motywacyjnej firmy. Cel ścisłego pomiaru rezultatów pracy ustępuje bardziej ogólnym celom motywacyjnym. Wiele przedsiębiorstw, banków i urzędów stosuje obecnie z różnych powodów sformalizowany system oceniania. M. Sidor-Rządkowska przytacza wyniki badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych przez Toma Desslera, z których wynika, że w ponad 90 % przedsiębiorstw funkcjonuje okresowy system ocen (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 12, za: Dessler, T., 2000, s. 349). Pomimo tak dużej popularności, istota oceny jest instrumentem bardzo często krytykowanym zarówno przez teoretyków problemu (W. E. Deming) jak i przez pracowników przedsiębiorstw (zob. L. Zbiegień-Maciąg, 1998, Personel nr 5 (50)). Nierzadko systemy ocen stają się formalnością, złem koniecznym, bez rzeczywistego znaczenia. Jako reakcję na to zjawisko można dziś zaobserwować w wielu firmach na świecie tendencję do odformalizowania systemów ocen i silniejszej indywidualizacji metod oceny. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma do rozstrzygnięcia kwestię polegającą nie na tym, czy oceniać, tylko jak oceniać. Czy stosować formalny system ocen, w którym okresowo w uregulowanej i kontrolowanej formie zbiera się dane o wynikach pracy, czy może większą uwagę poświęcić komunikacji bezpośredniej (rozmowa oceniająca)? Trudno odejść od oceniania w ogóle. Przecież każdy człowiek codziennie podlega różnym ocenom i to nie tylko w sytuacji pracy. Oceniają nas rodzice, mąż, żona, dzieci, sąsiedzi, znajomi i wreszcie nauczyciele, współpracownicy i przełożeni. Ocena ma charakter permanentny. Dlatego nie powinniśmy bronić się przed nią, a jedynie zastanawiać się nad rozwiązaniem, które satysfakcjonowałoby obie strony oceny (pracodawcę i pracownika). Ocena jest narzędziem służącym kierownictwu firmy, załodze lub innym przedstawicielom firmy do osiągnięcia własnych celów. Jest to narzędzie dialogu i regulator napięć. Może być fotografią pozwalającą rozpoznać zależności panujące wewnątrz firmy. Aż wreszcie ocenę zdefiniować można 1

2 jako wyrażenie w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracowniku (wartościowanie jego zachowania, postaw, cech osobowości i efektów pracy). 2. Czynniki determinujące sposób oceniania. Czynniki determinujące sposób oceniania to kolejno (zob. Oleksyn, T., 1993, s. 58 oraz Sidor- Rządkowska, M., 2000, s ): rodzaj działalności; wielkość organizacji; cele strategiczne firmy; styl zarządzania; poziom wymagań; autorytet oceniających; wiek pracowników. Poniżej pokrótce omówiony zostanie każdy z wymienionych czynników Rodzaj działalności, wielkość organizacji oraz poziom wymagań. Im bardziej złożona struktura organizacji, tym trudniej zaprojektować odpowiedni i spójny system ocen. W niewielkiej organizacji, zatrudniającej małą liczbę pracowników, sformalizowany system ocen (np. w postaci kwestionariusza oceny) byłby jedynie zbędnym działaniem biurokratycznym. Inne kryteria, cele, techniki i zasady oceny będą w przedsiębiorstwie produkcyjnym, inne w instytutach naukowych, a jeszcze inne w firmach reklamowych. Mając powyższe na uwadze nie możemy zapomnieć o indywidualnym podejściu do pracownika. Najbardziej motywujące jest umieszczenie poprzeczki na poziomie nieco przekraczającym poziom aktualnych możliwości zatrudnionego. Inaczej powinniśmy oceniać nowego i młodego (zaraz po szkole) pracownika, a inaczej osobę o dłuższym stażu pracy w danej firmie. Inaczej (inne kryteria) powinniśmy oceniać pracowników pracujących przy taśmie, inaczej pracowników administracyjnych, a inaczej handlowców, specjalistów i kadrę kierowniczą Cele strategiczne firmy. Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, rozumianą przez pracowników. Kadra kierownicza stara się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Strategia to przyjęta przez kierownictwo organizacji spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. Strategia przedsiębiorstwa uwzględniać powinna zmiany zachodzące w jego otoczeniu (Koźmiński, A. K., Piotrowski, W., 1998, s ). 2

3 System ocen tak jak strategia powinien: ujmować obowiązki pracowników przede wszystkim w aspekcie jakościowym; stawiać przed zatrudnionymi zadania wykonalne; uwzględniać fakt, że jego powodzenie zależy od akceptacji jego zasad przez wszystkich zainteresowanych i takiego opracowania kryteriów oceny, aby w maksymalnym stopniu odzwierciedlały istotę codziennej pracy. Każdy system ocen powinien umożliwiać (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 16): zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem; określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy; poprawę jakości pracy; dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej; tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń; określenie mocnych i słabych stron pracowników; ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu; właściwe motywowanie pracowników; określenie potrzeb szkoleniowych; pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników; zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy. Systemowi ocen stawia się następujące wymagania: dopasowanie do specyfiki przedsiębiorstwa; dokładne zaplanowanie i przygotowanie przed wprowadzeniem go w życie; określenie kryteriów oceny w oparciu o rzetelne opisy stanowiska pracy; zaznajomienie wszystkich pracowników z procedurą i kryteriami ocen; sprawiedliwość i obiektywność. Pracownik musi mieć możliwość odwołania się od oceny jeżeli nie jest ona jego zdaniem zasadna; otwartość i podatność na zmiany; należy pamiętać, że ocenia się przeszłość po to, aby wyciągnąć wnioski służące efektywniejszej pracy w przyszłości. Koniecznym elementem strategii przedsiębiorstwa jest strategia zarządzania personelem. Ważnym elementem tej ostatniej jest prawidłowo przygotowany i wprowadzony system ocen pracowników Styl zarządzania. 3

4 M. Sidor-Rządkowska pisze, że system ocen okresowych działa efektywnie jedynie w organizacjach charakteryzujących się demokratycznym stylem kierowania. Nie do końca można się z tym zgodzić jeżeli weźmie się pod uwagę sytuacyjny model zarządzania. Zanim poddamy rozważaniom powyższy problem, zaprezentujemy kilka podziałów stylów zarządzania. I tak, pionierami badań nad stylami zarządzania byli R. Lippitt i R. K. White. Wyróżnili oni trzy style zarządzania (R. White, R. Lippit, Zachowania przywódcy a reakcja członków grupy w trzech typach klimatów społecznych (maszynopis)): Styl autokratyczny. Władza skupiona jest w rękach kierownika. Kierownik sam wyznacza zadania oraz określa sposoby ich wykonania, formę współpracy i czas wykonania zadania. Nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach. Uważa, że posiada monopol na informacje. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatyw podwładnych. Wydaje polecenia tonem nie znoszącym sprzeciwu. Styl demokratyczny. Kierownik wpływa na grupę poprzez przekonywanie (fachowa argumentacja), dyskusję grupową, inspirowanie. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii swoich współpracowników. Daje swoim podwładnym dużą swobodę działania. Oczekuje samodzielności podczas wykonywania zadań. Deleguje władzę. Łączy go silna więź z zespołem. Słucha swoich podwładnych. Potrafi zainteresować się sprawami osobistymi podwładnych, jak i wysłuchać ich uwag krytycznych. Styl laissez-fair (nie ingerujący, liberalny ). Taki kierownik w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań, jak i problemami swoich podwładnych. Jego działalność sprowadza się do zapewnienia odpowiednich warunków pracy oraz reprezentowania swoich podwładnych na zewnątrz. W najlepszym razie koordynuje on pracę zespołu. R. White i R. Lippit przeprowadzili eksperyment w grupie 10 letnich chłopców, którzy dobrowolnie uczestniczyli w plastyczno-technicznych zajęciach pozaszkolnych. Chłopcy podzieleni zostali na trzy grupy, z których każda w określonym czasie zarządzana była określonym (autokratycznym, demokratycznym i laissez-fair) stylem kierowania. Podczas zajęć z autokratycznym przywódcą dzieci wykonywały polecenia według ścisłych wskazówek. Podczas nieobecności nauczyciela przerywali pracę. Widoczne były objawy agresji. Dzieci biły się między sobą, jak również niszczyły wytwory własnej pracy. Postawione przed nimi zadanie wykonały w najkrótszym czasie. Jednakże pozbawione ono było pierwiastka twórczego. Zaznaczyć należy, że dwoje, z uczestniczących w zajęciach dzieci, zrezygnowało z uczestnictwa w zajęciach. W grupie zarządzanej przez przywódcę nie ingerującego. Dzieci nie wykonały postawionego przed nimi zadania w wyznaczonym czasie. Atmosfera pracy była bardzo przyjazna, a nawet można powiedzieć, że rozrywkowa. W czasie kiedy zarządzał przywódca charakteryzujący się stylem demokratycznym, dzieci chętnie pracowały. Nie przerywały pracy nad projektem mimo braku obecności nauczyciela. Dzieci 4

5 znały cel wykonywanego zadania. Same generowały pomysły. Nauczyciel jedynie inspirował i zachęcał do działania. Wykonane zadanie było bardzo twórcze. Nie zaobserwowano rywalizacji i działań agresywnych. Rodzi się pytanie, który z wyżej wymienionych stylów zarządzania jest najlepszy? Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bowiem zależy to od różnych czynników m.in: 1. Rodzaju zadania. 2. Rodzaju osób zarządzanych. 3. Cech osobowościowych zarządzających. 4. Czasu na podjęcie decyzji i wykonanie zadania. 5. Sytuacji. Styl autokratyczny może być efektywnie stosowany gdy: zadanie jakie mamy do wykonania charakteryzuje się małym stopniem złożoności; czynności mają charakter powtarzalny i prosty; zarządzamy osobami młodymi, które dopiero się uczą; mamy mało czasu na podjęcie decyzji; w sytuacji kryzysowej. Styl nie ingerujący możemy stosować gdy: zarządzamy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach oraz legitymizującym się dużym doświadczeniem; kierujemy zespołem ekspertów, sami nie do końca znając się na wszystkich zagadnieniach; wykonywane czynności mają charakter bardzo złożony; zadanie jakie mamy do wykonania wymaga dużej inicjatywy i twórczości; mamy dużo czasu na podjęcie decyzji i rozwiązanie zadania. Styl demokratyczny możemy stosować w każdej innej sytuacji. Inne podejście do problematyki zaprezentowali badacze ze szkoły Ohio (m.in.: Blake i Mouton, Hersey i Blanchard, Reddin). Wyróżnili oni dwa wymiary kierownictwa (consideration, initiating structure) nazwane później: koncentracją na cel i koncentracją na ludzi. I tak wyróżniamy przywódców: Zorientowanych na cel. Liczy się jedynie wykonanie oraz sposób realizacji zadania. Dla kierownika liczy się jedynie wynik. Przeważa myślenie krótkofalowe. Zorientowanych na ludzi. Liczy się przyjazna atmosfera pracy oraz wzajemne, przyjacielskie relacje między przełożonym a podwładnym. Taki kierownik rozumie swoich podwładnych. Szkoli i pomaga. Przeważa myślenie perspektywiczne. 5

6 Badania prowadzone przez Uniwersytety Iowa i Ohio dały początek dalszym badaniom i tworzeniu kolejnych podziałów. Poniżej zaprezentowane zostaną, mieszczące się w nurcie badań szkoły Ohio, dwie koncepcje wyróżniające różne style zarządzania. Pierwsza z nich to siatka stylów zarządzania autorstwa R. Blake a i J. Mouton. Na układzie współrzędnych umieścili oni pięć stylów zarządzania: styl osobowy, styl bierny, styl zadaniowy, styl kompromisowy, styl optymalny. Oś X reprezentuje koncentrację na celu, a oś Y koncentrację na ludziach. Siatkę przedstawia schemat nr 1. Schemat nr 1. Siatka stylów zarządzania Blake a i Mouton: 1,9 9,9 Koncentracja na ludziach. 5,5 1,1 9,1 Koncentracja na celu (zadaniu) Styl bierny (1,1). Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i na ludziach. Kierownik wkłada minimum wysiłku aby uzyskać efekty w zakresie realizacji zadań oraz minimum zaangażowania w zakresie uczestnictwa podwładnych w procesie pracy. Styl osobowy (1,9). Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i wysoką na ludziach. Kierownik koncentruje się na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszaniu sposobów komunikowania się z podwładnymi. Poznawaniu ich potrzeb, stwarzaniu atmosfery współdziałania. Styl zadaniowy (9,1). Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i niską na ludziach. Kierownik koncentruje się na wykonaniu zadania. Jakości, czasie oraz sposobie osiągnięcia założonego celu. Styl kompromisowy (5,5). Polega na utrzymaniu określonego poziomu wykonania zadań i utrzymaniu na wystarczającym poziomie morale pracowników. Styl optymalny (9,9). Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i na zadaniach. Kierownik koordynuje działania zespołu. Integruje podwładnych poprzez akcentowanie wspólnoty celów firmy, kierownika, podwładnych. Buduje stosunki zaufania. Motywuje nagradzając. Ważny jest dla niego cel jak i czynnik ludzki. Aby zbadać swój styl zarządzania można rozwiązać test Blake a i Mouton oznaczony jako ćwiczenie numer 1. 6

7 Jako druga omówiona zostanie koncepcja B. Reddina (tzw. skrzynka stylów zarządzania B. Reddina). Pełny trójwymiarowy model stylów składa się z czterech stylów podstawowych, czterech stylów menedżerskich bardziej skutecznych i czterech stylów menedżerskich mniej skutecznych. Cztery podstawowe style to kolejno: przyjazny, wyizolowany, gorliwy i kompleksowy. Każdy podstawowy styl ma dwie odmiany, mniej i bardziej efektywną. Powstałe w ten sposób osiem stylów zarządzania, odzwierciedlających efektywność, Reddin nazywa menedżerskimi (Reddin, B., 1993, s ). Te osiem stylów zarządzania to kolejno: styl otwarty (promocyjny) styl dyrektorski (realizacyjny) styl biurokratyczny styl autokratyczny-życzliwy styl misjonarski (altruistyczny) styl olewający (bierny) styl ugodowy (kompromisowy) styl autokratyczny Style zarządzania wysoce efektywne Style zarządzania nisko efektywne Cechy menedżera zarządzającego w danym stylu można przedstawić następująco: A. Grupa stylów wysoko efektywnych: 1. Styl biurokratyczny: niska koncentracja na celu i niska na ludziach; wykonuje polecenia; posłuszny zasadom i procedurze; utrzymuje system i jego wartości; racjonalny, logiczny, opanowany; uczciwy, rzetelny, sprawiedliwy; woli komunikację pisemną; nieporozumienia i konflikty rozwiązuje przy pomocy zasad i procedur. 2. Styl otwarty: wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu; utrzymuje otwarte stosunki z innymi; pomaga rozwinąć się innym (szkoli); rozumie innych; pomaga; 7

8 dobry współpracownik; inni mu ufają, ufa innym; kiedy planuje współdziała z innymi. 3. Styl autokratyczny życzliwy: wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach; zdecydowany, z inicjatywą; przedsiębiorczy, energiczny; ceni ilość, jakość i czas; zorientowany w kosztach, zyskach i obrocie; ma wyniki; wysuwa i sugeruje nowe pomysły; pokazuje, że ważna jest efektywność i wydajność. 4. Styl Dyrektorski: wysoka koncentracja na celu i na ludziach; w podejmowaniu decyzji korzysta z pracy zespołu; pobudza innych do działania; przyczynia się do wzrostu efektywności ; koordynuje pracę. Grupa stylów nisko efektywnych: 5. Styl bierny: niska koncentracja na celu i niska na ludziach; stosuje się do reguł; minimum efektywności; łatwo rezygnuje; unika zaangażowania i odpowiedzialności; mało twórczy, niezbyt oryginalny; przeszkadza innym utrudniając wykonanie zadania; opiera się zmianom; niechętny współpracy; błędy mało go obchodzą i zwykle niewiele robi, żeby je naprawić; 6. Styl misjonarski: wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu; unika konfliktów; 8

9 miły, uprzejmy, dobrotliwy; potrzebuje akceptacji; unika inicjatyw, pasywny; nie zainteresowany wynikami i normami; przy najmniejszej oznace konfliktu usiłuje go zażegnać; nie kieruje. 7. Styl autokratyczny: wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach; krytyczny, grożący; sam podejmuje decyzje; wymaga posłuszeństwa; tłumi konflikty; pragnie natychmiastowego działania i wyników; uznaje jedynie polecenia odgórne; inni boją się go i nie lubią; osiąga wyniki poprzez subtelne zastraszanie. 8. Styl ugodowy: wysoka koncentracja na celu i na ludziach; przecenia współuczestnictwo; ustępliwy, delikatny; unika decyzji lub podejmuje decyzje nijakie; idealista; ambitny; czasem wysuwa pomysły, ale nie zawsze je realizuje. Powyżej przedstawionych zostało kilka koncepcji stylów zarządzania. Zaznaczyć należy, że powyższe opisy dotyczą czystych stylów kierowania. W rzeczywistości jest tak, że przywódca może różnie zarządzać w zależności od sytuacji, albo wypracować swój własny styl, będący kompilacją pozostałych. Wracając do pytania postawionego na początku tego podrozdziału, należy powiedzieć, że owszem, kierownik autokrata będzie miał tendencje do oceniania podwładnych z punktu widzenia dokładności i szybkości wykonywania wydawanych poleceń, jednakże taki sposób oceny może być koniecznym przy ocenie stanowisk robotniczych. I tam system autokratyczny się bardzo dobrze sprawdza. Poza tym gdybyśmy wzięli pod uwagę styl autokratyczny życzliwy (Reddin), możemy stwierdzić, że taki przywódca podczas oceniania uwzględniać z pewnością będzie rozwojową funkcję systemu ocen. 9

10 Na koniec można powiedzieć, że każdy styl zarządzania jest dobry jeżeli przynosi określone efekty. Jednakże pamiętać należy, że motywujące dla pracowników są style, w których występuje wysoka koncentracja na ludziach (demokratyczny, liberalny, osobowy, optymalny, otwarty i dyrektorski). Co nie zawsze oznacza, że są one efektywne. 2.4.Autorytet oceniających. Autorytet przełożonego ma bezpośredni wpływ na sposób traktowania przez pracowników przebiegu i wyników ocen okresowych. Im większy autorytet kierownika, tym większa akceptacja wyników oceny wśród pracowników. Według koncepcji J. Frencha i B. Ravena wyróżnić można pięć podstawowych rodzajów władzy kierowniczej (za M. Sidor-Rządkowska, 2000, s ): Władza formalna opiera się na pozycji zajmowanej przez określoną osobę w strukturze organizacyjnej. B powinien spełniać polecenia A ponieważ A jest przełożonym B. Władza nagradzania - opiera się na posiadanej przez kierownika możliwości dysponowania zasobami, które przez podwładnych odbierane są jako atrakcyjne (premia, możliwość awansu). Władza przymusu opiera się na możliwości karania pracowników, którzy nie podporządkowują się przyjętym w organizacji normom. Władza kompetencji opiera się na zaufaniu do wiedzy i doświadczenia kierownika. Władza osobista (charyzmatyczna)- wynika z podziwu dla indywidualnych cech przełożonego. Oparta jest na szacunku i lojalności. Uwaga! Jako sprawiedliwie odbierana jest na ogół jedynie ocena sformułowana przez kierownika traktowanego jako osobę posiadającą władzę kompetencji oraz elementy władzy charyzmatycznej. 2.5.Wiek pracowników: Uwzględnienie wieku pracowników, a co za tym idzie faz życia osobistego i zawodowego jest istotne przy wyborze systemu oceniania. Tabela nr 1. Stadia rozwoju zawodowego i życia osobistego: Wiek Stadia życia Wiek dojrzewania Wczesna dorosłość - zmiana Stadia rozwoju kariery Wyrywanie korzeni (prakariera) Osobista dojrzałość (wczesna kariera) Rola Zadania zawodowe Problemy natury psychologicznej Stan cywilny: wolny Zamężna/ żonaty 1. Wybór właściwej drogi kariery 2. Uzyskanie adekwatnego wykształcenia 1. Pojęcie prawdziwej pracy Dostosowanie się do codziennej rutyny 1. Kształtowanie własnej tożsamości 2. Odkrycie własnych potrzeb i zainteresowań 3. Ukształtowanie oceny swoich możliwości 1. Ustalenie relacji z partnerem. Godzenie własnych potrzeb z potrzebami partnera. 2. Uczenie się funkcjonowania w miejscu pracy. Rozwój zaufania do siebie

11 30-38 Wczesna dorosłość Stabilizacja (Wczesna kariera - utwierdzenie) Rodzic małych dzieci 1. Bycie niezależnym współpracownikiem 2. Wybór własnej sfery kompetencji 1. Przystosowanie się do emocjonalnych wymagań rodzicielstwa 2. Utrzymanie związku z partnerem 3. Decydowanie o stopniu zaangażowania zawodowego 4. Pierwsze uczucia porażki Pełna dorosłość - zmiana Pełna dorosłość Późna dorosłość Potencjalny kryzys średniego wieku (Kariera właściwazmiana) Stabilizacja i rozwój. Kariera właściwa (rozwój) Okres przedemerytalny Późna kariera Rodzic dorastają cych dzieci Rodzic dorosłych dzieci Dziadek /babcia małych dzieci Przeszacowanie swoich prawdziwych możliwości, uzdolnień i zainteresowań 1. Bycie mentorem. 2. Podejmowanie obowiązków związanych z zarządzaniem ogólnym. 1. Podejmowanie decyzji strategicznych o przyszłości firmy. 2. Wybór i rozwój kluczowej grupy podwładnych, mających w przyszłości pełnić funkcje przywódcze. 1. Rewizja bieżących wartości i zobowiązań 2. Konieczność uporania się z uczuciami w stosunku do dorastających dzieci. 3. Zrewidowanie osiągnięć zawodowych w relacji do ambicji 4. Rozwiązanie problemów zawodowych i konfliktów w życiu osobistym. 1. Budowanie pogłębionych relacji ze współmałżonkiem 2. Konieczność uporania się z poczuciem straty (dzieci, rodzice). 3. Konieczność uporania się z ekspansją ludzi młodszych. 4. Uczenie się zastępowania bezpośrednich, szybkich rozwiązań technicznych doświadczeniem opartym na wiedzy. 1. Rozwój nowych zajęć, hobby i znajomości 2. Finansowa i emocjonalna pomoc dla dzieci borykających się z nowymi obowiązkami rodzinnymi 3. Znajdowanie nowych źródeł satysfakcji życiowej poza sferą zawodową 4. Utrzymanie poczucia własnej wartości bez pracy. Źródło: Opracowanie własne na podst. M. Sidor Rządkowska, 2000, s ; B. Jamka, 1997, Kierowanie kadrami pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna wydawnicza Szkoły Gł. Handlowej, Warszawa, s Podsumowując można stwierdzić, że w stosunku do najmłodszych pracowników system ocen powinien umożliwiać im adaptację do warunków pracy w firmie. Wzmacnianie poczucia więzi z organizacją, kształtowanie pożądanych postaw i zachowań, umożliwianie rozwoju zawodowego powinno być celem systemu ocen dla pracowników na etapie tzw. wczesnej kariery. Najbardziej motywować powinien system ocen pracowników w tzw. fazie kariery właściwej. W ostatniej fazie kariery system ocen powinien wspierać, pomagać oraz wykorzystywać doświadczenie pracowników. 3. Cele, zasady i kryteria oceny pracowników. Na każdy system ocen składają się: cele, kryteria, podmiot, przedmiot, techniki oraz częstotliwość. Cele oceny podzielić możemy na dwie grupy. Pierwszą z nich stanowią cele organizacyjne. Do nich zaliczyć możemy: zatrudnianie; przyznawanie premii, nagród i wyróżnień; 11

12 nakładanie kar; zwolnienia; awanse i przemieszczenia; planowanie szkoleń; planowanie kariery zawodowej. Drugą grupę stanowią cele psychospołeczne. Do nich zaliczyć możemy kształtowanie postaw i zachowań poprzez informację zwrotną o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju. Podstawowe zasady oceny to: systematyczność i ciągłość, jednolitość, powszechność, elastyczność, celowość i użyteczność, jawność oraz prostota. Jeżeli zostanie skonstruowany w firmie system ocen w oparciu o powyższe zasady, z pewnością będzie miał on szansę powodzenia. Do jednych z najbardziej istotnych i problematycznych zagadnień dla osób wprowadzających system ocen w przedsiębiorstwie należy właściwe opracowanie kryteriów oceny. Generalnie podzielić je możemy na cztery szerokie grupy. 1. Kwalifikacyjne wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Należy do nich między innymi: wykształcenie; doświadczenie zawodowe; znajomość języków obcych; znajomość obsługi komputera; umiejętność obsługi określonych urządzeń; umiejętność uczenia się nowych zagadnień; kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy. 2. Efektywnościowe wyniki pracy (indywidualne, zespołowe, organizacyjne) Do indywidualnych zaliczamy: osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży; stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska standardów takich jak: ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów, ilość rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych reklamacji); jakość pracy (przestrzeganie procedur); koszty pracy (zachowanie odpowiednich relacji nakładów do wyników). Do zespołowych zaliczamy: osiągniętą przez grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży; stopień wykonania kluczowych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników (ważna jest treść zadań, jakość, koszty realizacji, terminowość); 12

13 zmniejszenie kosztów związanych z załatwieniem reklamacji oraz napraw pogwarancyjnych; skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego obiektu; wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy. Do organizacyjnych zaliczamy: zysk brutto i netto przedsiębiorstwa; rentowność produkcji; stopę zysku; wartość produkcji na jednego zatrudnionego; poziom oraz strukturę należności i zobowiązań; wartość sprzedaży; wartość sprzedaży na jednego pracownika; wskaźnik płynności finansowej. 3. Behawioralne cechy zachowania i wykonywania czynności. Należą tu: wytrwałość i systematyczność w działaniu; zaangażowanie, punktualność, dyspozycyjność, terminowość; przestrzeganie ustalonych procedur i standardów; współpraca z kolegami i gotowość pomocy; stosunek do przełożonych; dbałość o klientów oraz o wygląd zewnętrzny; wykazywanie inicjatywy, samodzielne wykonywanie powierzonych zadań; organizowanie pracy własnej, analiza i interpretacja otrzymywanych informacji; określenie celów, ustalanie priorytetów; planowanie działań własnych i podległych pracowników; prowadzenie negocjacji, rozstrzyganie konfliktów; dobór i ocena pracowników. 4. Osobowościowe cechy osobowości. Należą tu między innymi: odpowiedzialność; energia ; asertywność; samodzielność; zrównoważenie emocjonalne; kreatywność; odporność na stres; pewność siebie; Do osób na stanowiskach kierowniczych 13

14 wytrwałość; łatwość nawiązywania kontaktów; dokładność; wyobraźnia. Każde kryterium pod względem, którego oceniani są pracownicy powinno zostać dokładnie zdefiniowane. Opis ten powinien być jasny i przejrzysty dla pracownika, tak aby wiedział on jakiego typu zachowanie, czy umiejętność jest oceniana najwyżej. Na przykład umiejętność komunikowania się zdefiniowana może być następująco: Pożądane jest zwięzłe i jasne formułowanie myśli. Wypowiadanie się w sposób spójny, jasny i zrozumiały. Ważna jest umiejętność słuchania. Preferowana komunikacja pisemna wyrażana w sposób zrozumiały, estetyczny i stylistyczny. Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez wszystkich oceniających oraz jej znajomość przez wszystkich ocenianych. Dlatego niejednokrotnie do sformalizowanego kwestionariusza oceny dołącza się szczegółową instrukcję, wyjaśniającą kwestie mogące budzić wątpliwości lub pozwalające na różną interpretację przyjętych kryteriów. 4. Techniki oceny Zwykły zapis. Jest to jedna z najprostszych technik oceny pracowników. Technika ta polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na kilka pytań. Na przykład: Jak pracuje podwładny? Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników pracy? Jakie są moce i słabe strony ocenianego pracownika? Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje? Takiego opisu może dokonywać przełożony, ale również pracownik, dokonując samooceny (zobacz ćwiczenie numer 2) Technika wydarzeń krytycznych 1. Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów (najlepiej zaraz po danym zdarzeniu) o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od zachowań przeciętnych (normalnych) na plus lub na minus. Obserwowane przez oceniającego (przełożonego) zdarzenia są porządkowane według częstości występowania i znaczenia. 1 Przykład formularza znaleźć można w Sidor-Rządkowska M., 2000, s. 95 lub Steinmann, H., Schreyögg, G., 1995, s

15 4.3. Technika porównywania cech ze standardami. Polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami. Standardy te mogą odnosić się do ilości i jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonania określonych zadań oraz do cech osobowości pracownika na danym stanowisku. Najczęściej dana cecha mierzona jest na skali natężenia cech (od 1 do 7), gdzie 1 wskazuje na najniższy poziom nasilenia daną cechą, a 7 na najwyższy Ranking (szeregowanie). Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do najgorszego. Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony. Listy rankingowe tworzy się pod kątem wcześniej ustalonego kryterium lub kryteriów. W praktyce najłatwiej wyróżnić jest pracowników najlepszych i najsłabszych i tak dokonuje się rankingowania (z obu końców). Na końcu oceny dokonanej techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych Technika porównywania parami. Polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na którego korzyść wypadnie porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi, oblicza się ilość pozytywnych wyborów przypadającą na każdego pracownika. Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową. Uwaga!. Pragnąc w ten sposób ocenić 20 pracowników, musimy dokonać 190 porównań, 25 pracowników 300 porównań. Gdy porównujemy 40 osób liczba porównań wzrasta do 780. Liczba tych kombinacji wynika ze wzoru: N (N-1):2 (zob. Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 85) Technika wymuszonego rozkładu. Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów, w sposób odpowiadający tzw. rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału. W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% to pracownicy najlepsi, 10 % - najgorsi. Po 20% klasyfikuje się osoby oceniane powyżej i poniżej średniej. Pozostałe 40% stanowią pracownicy przeciętni (zob. wykres numer 1). Wykres numer 1. Rozkład normalny: 10% 20% 40% 20% 10% 15

16 Źródło: Opracowanie własne na podstawie krzywej rozkładu normalnego Technika portfolio personalne. Polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe, które określa się mianem potencjału pracy. Grupowania pracowników dokonuje się w ramach czterech grup (pól). Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z czterech pól, powinna być odpowiednia strategia personalna wobec niego. I tak mamy: A) pracowników mało przydatnych. Posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają niskie efekty pracy. B) pracowników solidnych. Osiągają wysokie efekty pracy, ale ich możliwości rozwoju są niskie. Najczęściej są to pracownicy, którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie. C) Pracowników problematycznych. Osiągają oni niskie efekty pracy, ale mają wysokie możliwości rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których firma powinna inwestować (szkolić, pomagać). Ostatnią grupę stanowią, D) Pracownicy najlepsi, u których zarówno efekty pracy, jak i możliwości rozwoju są wysokie (zob. A. Pocztowski, 1996) Listy kontrolne. Ocenianie polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników, tego zachowania, które najlepiej odpowiada osobie ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje analizowane są przez eksperta (może to być osoba z zewnątrz lub przeszkolony pracownik działu kadr). Stanowią one podstawę do sformułowania oceny pracownika. Poszczególnym opisom zachowań mogą być przyporządkowane określone ilości punktów, co umożliwia przenoszenie wyników na skale i profile sylwetki pracownika. Wartości punktowe odpowiadające poszczególnym typom zachowań nie są znane osobie dokonującej wyboru (oceniającemu) Skale Skala z wymuszonym wyborem. 16

17 Oceniający posiada opisy typowych zachowań w pracy (najczęściej ujęte parami). Dokonuje on wyboru, spośród dwóch lub więcej wypowiedzi o pozornie dodatniej lub ujemnej wartości, tej, która jego zdaniem charakteryzuje ocenianego pracownika. Dla opracowywanej przez dział kadr oceny pracownika znacząca jest tylko jedna z pozytywnych lub negatywnych wypowiedzi. Do skali opracowywany jest przez ekspertów klucz kodowy, z którego wynika, która wypowiedź ma większą wartość. Kod oceny pozostaje tajny. Dla każdego pracownika opracowywana jest łączna punktacja, która umożliwia ustalenie kolejności klasyfikacyjnej Skale kwalifikacyjne. Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych, nieparzystych skal (najczęściej 5 lub 7 punktowych). Rozróżniamy kilka typów skal Skala słowna uporządkowana. Na skali dokonuje się opisu pod względem danego kryterium. Oceniający wybiera opis najbardziej pasujący do ocenianego pracownika Skala słowna mieszana. Dokonuje się opisu cech pod względem danego kryterium, jednakże opis ten nie jest chronologiczny (od najlepszego, pożądanego u pracownika do najgorszego, najmniej pożądanego u pracownika). Na przykład: Kryterium : jakość pracy Poniżej normy Niska W normie Wysoka Powyżej normy Skala punktowa (liczbowa) Osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić (zaznaczyć) stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób pracy ocenianego pracownika. Bardzo często punkty są opisywane, dla lepszego zrozumienia oceny. Przykład skali punktowej: Skale mieszane. Bieguny skali opisane są słownie. Pozostała część skali (środek) opisana jest numerycznie (punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem ustalonego wcześniej kryterium (kryteriów). 17

18 Skale behawioralne (BARS) 2. Ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy. Następnie dokonuje się opisu związanych z tym zachowań. Określa się przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych Arkusz oceny pracownika. Jest najczęściej spotykaną, formalną techniką oceny. Najczęściej składa się on ze skal kwalifikacyjnych i list kontrolnych. Może składać się z jednej lub kilku części. Naszym zdaniem, arkusz służący kompleksowej ocenie pracownika powinien składać się z następujących części: 1. Część wypełniana przez dział personalny. Zawiera dane o pracowniku takie jak między innymi: imię i nazwisko, wiek, wykształcenie, staż pracy ogółem, staż pracy w danej firmie, aktualne stanowisko pracy, staż pracy na aktualnym stanowisku, przebieg kariery zawodowej, ukończone kursy i szkolenia. 2. Część wypełniana przez samego pracownika (tzw. samoocena). Dotyczy ona rezultatów własnej pracy, postawy wobec firmy i przełożonych, chęci podnoszenia własnych kwalifikacji zawodowych, problemów i trudności w pracy. 3. Część wypełniana przez bezpośredniego przełożonego ocenianej osoby. Dotyczy efektów pracy w zakresie ilościowym i jakościowym, opisu zachowania istotnego dla pracy, cech osobowościowych ocenianego pracownika. 4. A) Część wypełniana przez współpracowników (może dotyczyć nowych pracowników). B) Część wypełniana przez klientów zewnętrznych i kontrahentów (najczęściej dotyczy handlowców, pracowników biur obsługi klienta itp.). C) Część wypełniana przez pracowników. Dotyczy oceny zachowań, cech osobowościowych, sposobu zarządzania przełożonego (kierownika). Budzi najwięcej obaw wśród kadry kierowniczej. Aby zredukować obawy pracowników i zwiększyć rzetelność oraz wiarygodność uzyskiwanych informacji, zaleca się jak największą anonimowość w sposobie wypełniania i zbierania kwestionariuszy (jednakowe ołówki, urna, do której można wrzucać wypełnione kwestionariusze) Zalety i wady prezentowanych technik oceny pracowników. Chcąc wprowadzić w przedsiębiorstwie system oceny pracowników często zastanawiamy się jaką zastosować technikę oceny. Każda z nich ma wady i zalety, które prezentuje tabela numer 2. Wybierając odpowiednią dla naszego przedsiębiorstwa technikę, kierować się musimy czynnikami determinującymi sposób oceniania, które omówione zostały w części drugiej. Pomocna może być również tabela numer 3, prezentująca opinie ekspertów na temat użyteczności poszczególnych technik oceny pracowników. Wynika z niej, że techniką stwarzającą najwięcej problemów jest skala z 2 Przykłady skal behawioralnych można znaleźć w Zbiegień-Maciąg, L., 1996, lub Kostera, M.,

19 wymuszonym wyborem. Technikami najbardziej użytecznymi są BARS oraz lista kontrolna. Tabela ta nie prezentuje opinii ekspertów na temat kwestionariusza oceny, ani assessment center. Jednak wydaje się, że obecnie są to najbardziej złożone, rzetelne i obiektywne techniki oceny pracowników, pozwalające na spełnienie wielu celów, jakie stawia się przed prawidłowo opracowanym systemem ocen. Tabela 2. Zalety i wady technik oceny pracowników. Rodzaj Zalety techniki Zwykły zapis może być stosowana w dowolnym czasie i w dowolnej formie; daje możliwość wszechstronnego opisu i uzasadnienia oceny. Technika wydarzeń krytycznych Porównywanie cech ze standardami przeciwdziała skłonności do uśredniania ocen; otrzymujemy zbiór informacji o pożądanych i niepożądanych zachowaniach, dzięki czemu możemy je odpowiednio wzmacniać lub wygaszać; przeciwdziała tendencji do opierania oceny w oparciu o wydarzenia z okresu tuż przed oceną. możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca. Ranking łatwa w stosowaniu; nie wymaga specjalnego przygotowania. Porównywanie parami Wymuszony rozkład Portfolio personalne Listy kontrolne Skale z wymuszonym wyborem Skale kwalifikacyjne Wady ograniczona możliwość dokonywania porównań; konieczność posiadania przez osobę oceniającą wiedzy na temat oceniania i wprawy w dokonywaniu opisów. może zmienić się w rejestr niepowodzeń pracownika; wymaga dużego nakładu pracy przełożonych; wymaga systematyczności w dokonywaniu opisów zdarzeń; oznacza permanentną kontrolę podwładnych. ogranicza się do pracowników, których efekty pracy dają się kwantyfikować; uzyskane informacje odnoszą się przeważnie do przeszłości, a nie mówią o potencjalnych możliwościach pracownika; w początkowej fazie (opracowania standardów) jest pracochłonna. można stosować jedynie do małych grup pracowniczych; nie nadaje się do porównywania kilku grup pracowniczych. łatwość w stosowaniu. nadaje się do oceniania małych grup pracowniczych. zmusza osobę oceniającą do zróżnicowania ocen; umożliwia identyfikację grup skrajnych. uproszczenie oceniania poprzez skupienie się na dwóch zasadniczych kryteriach; uwzględnia teraźniejszość oraz aspekt rozwojowy. obiektywizm; rzetelność. wysoki obiektywizm; duży rozrzut ocen; wysoka korelacja z kryterium efektywności. nie nadaje się do bardzo małych grup pracowniczych (im mniejsza oceniana grupa, tym mniejsze prawdopodobieństwo rozkładu normalnego. nie nadaje się do porównywania kilku grup pracowniczych. wymaga równoległego stosowania innych, bardziej precyzyjnych technik oceny. czasochłonne przygotowanie opisów zakresów czynności i odpowiadających im możliwych wariantów zachowań. wysokie koszty opracowania; konieczność dostosowania wypowiedzi do stanowiska pracy; problemy z zachowaniem tajemnicy kodu; ocena nie może być dyskutowana z podwładnym (ocenianym). obiektywizm (szczególnie w BARS) wymagają od oceniającego dużych zdolności obserwacyjnych; tendencja do zagęszczania wyników w jednym końcu skali. Arkusz oceny obiektywizm; uwzględnia aspekt rozwojowy; wszechstronność oceny. zbyt skomplikowana forma (czasami), nieadekwatna do danej organizacji; może być traktowany jako przejaw biurokratyzmu; 19

20 Źródło: Opracowanie własne. czasochłonne opracowanie. Tabela nr 3. Opinie ekspertów na temat użyteczności różnych technik oceny pracowników. Cele oceny Porównywanie cech ze standardami Lista kontrolna Technika wydarzeń krytycznych Skala z wymuszonym wyborem Ranking BARS Zatrudnianie Nagrody i kary Zwolnienia Awanse Potrzeby szkoleniowe Planowanie kariery Kształtowanie postaw Akceptacja oceniającego Akceptacja ocenianego Niskie koszty wprowadzenia systemu Niskie koszty działu personalnego Źródło: J. B. Miner, 1988, Organizational Behavior. Performance and productivity, Random Hause Business Division, New York, s. 60. Legenda: (++) bardzo użyteczne (+) niekiedy użyteczne (0) nie użyteczne ani nie stwarzające problemów (-) niekiedy stwarzające problemy (--) stwarzające wiele problemów 5. Błędy oceny. Ocenianie zawiera w sobie bardzo duży pierwiastek subiektywizmu. Jest czynnością podatną na nieprawidłowości. Przystępując do oceniania, jak i analizowania uzyskanych ocen powinniśmy zdawać sobie sprawę z błędów jakie możemy popełniać oceniając inną osobę. Generalnie błędy można podzielić na dwie grupy: 1) błędy natury psychologicznej ( w w sztuce oceniania ) oraz 2) błędy organizacyjne ( techniczne techniczne ). Do pierwszej grupy zaliczamy: 20