Systemy ocen pracowników.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Systemy ocen pracowników."

Transkrypt

1 Dr Beata Pawłowska Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania, UŁ Systemy ocen pracowników. Celem artykułu jest zapoznanie czytelników z podstawowymi wiadomościami dotyczącymi systemów ocen pracowniczych. Zaprezentowane zostaną czynniki determinujące sposób oceniania, kryteria oceny oraz techniki oceniania. Omówione zostaną błędy popełniane podczas oceniania oraz zasady prowadzenia rozmowy oceniającej. Na końcu zaproponowane zostaną ćwiczenia jakie można zastosować podczas pracy z grupą studentów. 1. Definicja oceny pracowników. System ocen należy do silniej oddziałujących narzędzi w polityce motywacyjnej firmy. Cel ścisłego pomiaru rezultatów pracy ustępuje bardziej ogólnym celom motywacyjnym. Wiele przedsiębiorstw, banków i urzędów stosuje obecnie z różnych powodów sformalizowany system oceniania. M. Sidor-Rządkowska przytacza wyniki badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych przez Toma Desslera, z których wynika, że w ponad 90 % przedsiębiorstw funkcjonuje okresowy system ocen (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 12, za: Dessler, T., 2000, s. 349). Pomimo tak dużej popularności, istota oceny jest instrumentem bardzo często krytykowanym zarówno przez teoretyków problemu (W. E. Deming) jak i przez pracowników przedsiębiorstw (zob. L. Zbiegień-Maciąg, 1998, Personel nr 5 (50)). Nierzadko systemy ocen stają się formalnością, złem koniecznym, bez rzeczywistego znaczenia. Jako reakcję na to zjawisko można dziś zaobserwować w wielu firmach na świecie tendencję do odformalizowania systemów ocen i silniejszej indywidualizacji metod oceny. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma do rozstrzygnięcia kwestię polegającą nie na tym, czy oceniać, tylko jak oceniać. Czy stosować formalny system ocen, w którym okresowo w uregulowanej i kontrolowanej formie zbiera się dane o wynikach pracy, czy może większą uwagę poświęcić komunikacji bezpośredniej (rozmowa oceniająca)? Trudno odejść od oceniania w ogóle. Przecież każdy człowiek codziennie podlega różnym ocenom i to nie tylko w sytuacji pracy. Oceniają nas rodzice, mąż, żona, dzieci, sąsiedzi, znajomi i wreszcie nauczyciele, współpracownicy i przełożeni. Ocena ma charakter permanentny. Dlatego nie powinniśmy bronić się przed nią, a jedynie zastanawiać się nad rozwiązaniem, które satysfakcjonowałoby obie strony oceny (pracodawcę i pracownika). Ocena jest narzędziem służącym kierownictwu firmy, załodze lub innym przedstawicielom firmy do osiągnięcia własnych celów. Jest to narzędzie dialogu i regulator napięć. Może być fotografią pozwalającą rozpoznać zależności panujące wewnątrz firmy. Aż wreszcie ocenę zdefiniować można 1

2 jako wyrażenie w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracowniku (wartościowanie jego zachowania, postaw, cech osobowości i efektów pracy). 2. Czynniki determinujące sposób oceniania. Czynniki determinujące sposób oceniania to kolejno (zob. Oleksyn, T., 1993, s. 58 oraz Sidor- Rządkowska, M., 2000, s ): rodzaj działalności; wielkość organizacji; cele strategiczne firmy; styl zarządzania; poziom wymagań; autorytet oceniających; wiek pracowników. Poniżej pokrótce omówiony zostanie każdy z wymienionych czynników Rodzaj działalności, wielkość organizacji oraz poziom wymagań. Im bardziej złożona struktura organizacji, tym trudniej zaprojektować odpowiedni i spójny system ocen. W niewielkiej organizacji, zatrudniającej małą liczbę pracowników, sformalizowany system ocen (np. w postaci kwestionariusza oceny) byłby jedynie zbędnym działaniem biurokratycznym. Inne kryteria, cele, techniki i zasady oceny będą w przedsiębiorstwie produkcyjnym, inne w instytutach naukowych, a jeszcze inne w firmach reklamowych. Mając powyższe na uwadze nie możemy zapomnieć o indywidualnym podejściu do pracownika. Najbardziej motywujące jest umieszczenie poprzeczki na poziomie nieco przekraczającym poziom aktualnych możliwości zatrudnionego. Inaczej powinniśmy oceniać nowego i młodego (zaraz po szkole) pracownika, a inaczej osobę o dłuższym stażu pracy w danej firmie. Inaczej (inne kryteria) powinniśmy oceniać pracowników pracujących przy taśmie, inaczej pracowników administracyjnych, a inaczej handlowców, specjalistów i kadrę kierowniczą Cele strategiczne firmy. Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, rozumianą przez pracowników. Kadra kierownicza stara się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Strategia to przyjęta przez kierownictwo organizacji spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. Strategia przedsiębiorstwa uwzględniać powinna zmiany zachodzące w jego otoczeniu (Koźmiński, A. K., Piotrowski, W., 1998, s ). 2

3 System ocen tak jak strategia powinien: ujmować obowiązki pracowników przede wszystkim w aspekcie jakościowym; stawiać przed zatrudnionymi zadania wykonalne; uwzględniać fakt, że jego powodzenie zależy od akceptacji jego zasad przez wszystkich zainteresowanych i takiego opracowania kryteriów oceny, aby w maksymalnym stopniu odzwierciedlały istotę codziennej pracy. Każdy system ocen powinien umożliwiać (Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 16): zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem; określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy; poprawę jakości pracy; dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej; tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń; określenie mocnych i słabych stron pracowników; ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu; właściwe motywowanie pracowników; określenie potrzeb szkoleniowych; pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników; zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy. Systemowi ocen stawia się następujące wymagania: dopasowanie do specyfiki przedsiębiorstwa; dokładne zaplanowanie i przygotowanie przed wprowadzeniem go w życie; określenie kryteriów oceny w oparciu o rzetelne opisy stanowiska pracy; zaznajomienie wszystkich pracowników z procedurą i kryteriami ocen; sprawiedliwość i obiektywność. Pracownik musi mieć możliwość odwołania się od oceny jeżeli nie jest ona jego zdaniem zasadna; otwartość i podatność na zmiany; należy pamiętać, że ocenia się przeszłość po to, aby wyciągnąć wnioski służące efektywniejszej pracy w przyszłości. Koniecznym elementem strategii przedsiębiorstwa jest strategia zarządzania personelem. Ważnym elementem tej ostatniej jest prawidłowo przygotowany i wprowadzony system ocen pracowników Styl zarządzania. 3

4 M. Sidor-Rządkowska pisze, że system ocen okresowych działa efektywnie jedynie w organizacjach charakteryzujących się demokratycznym stylem kierowania. Nie do końca można się z tym zgodzić jeżeli weźmie się pod uwagę sytuacyjny model zarządzania. Zanim poddamy rozważaniom powyższy problem, zaprezentujemy kilka podziałów stylów zarządzania. I tak, pionierami badań nad stylami zarządzania byli R. Lippitt i R. K. White. Wyróżnili oni trzy style zarządzania (R. White, R. Lippit, Zachowania przywódcy a reakcja członków grupy w trzech typach klimatów społecznych (maszynopis)): Styl autokratyczny. Władza skupiona jest w rękach kierownika. Kierownik sam wyznacza zadania oraz określa sposoby ich wykonania, formę współpracy i czas wykonania zadania. Nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach. Uważa, że posiada monopol na informacje. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatyw podwładnych. Wydaje polecenia tonem nie znoszącym sprzeciwu. Styl demokratyczny. Kierownik wpływa na grupę poprzez przekonywanie (fachowa argumentacja), dyskusję grupową, inspirowanie. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii swoich współpracowników. Daje swoim podwładnym dużą swobodę działania. Oczekuje samodzielności podczas wykonywania zadań. Deleguje władzę. Łączy go silna więź z zespołem. Słucha swoich podwładnych. Potrafi zainteresować się sprawami osobistymi podwładnych, jak i wysłuchać ich uwag krytycznych. Styl laissez-fair (nie ingerujący, liberalny ). Taki kierownik w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań, jak i problemami swoich podwładnych. Jego działalność sprowadza się do zapewnienia odpowiednich warunków pracy oraz reprezentowania swoich podwładnych na zewnątrz. W najlepszym razie koordynuje on pracę zespołu. R. White i R. Lippit przeprowadzili eksperyment w grupie 10 letnich chłopców, którzy dobrowolnie uczestniczyli w plastyczno-technicznych zajęciach pozaszkolnych. Chłopcy podzieleni zostali na trzy grupy, z których każda w określonym czasie zarządzana była określonym (autokratycznym, demokratycznym i laissez-fair) stylem kierowania. Podczas zajęć z autokratycznym przywódcą dzieci wykonywały polecenia według ścisłych wskazówek. Podczas nieobecności nauczyciela przerywali pracę. Widoczne były objawy agresji. Dzieci biły się między sobą, jak również niszczyły wytwory własnej pracy. Postawione przed nimi zadanie wykonały w najkrótszym czasie. Jednakże pozbawione ono było pierwiastka twórczego. Zaznaczyć należy, że dwoje, z uczestniczących w zajęciach dzieci, zrezygnowało z uczestnictwa w zajęciach. W grupie zarządzanej przez przywódcę nie ingerującego. Dzieci nie wykonały postawionego przed nimi zadania w wyznaczonym czasie. Atmosfera pracy była bardzo przyjazna, a nawet można powiedzieć, że rozrywkowa. W czasie kiedy zarządzał przywódca charakteryzujący się stylem demokratycznym, dzieci chętnie pracowały. Nie przerywały pracy nad projektem mimo braku obecności nauczyciela. Dzieci 4

5 znały cel wykonywanego zadania. Same generowały pomysły. Nauczyciel jedynie inspirował i zachęcał do działania. Wykonane zadanie było bardzo twórcze. Nie zaobserwowano rywalizacji i działań agresywnych. Rodzi się pytanie, który z wyżej wymienionych stylów zarządzania jest najlepszy? Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bowiem zależy to od różnych czynników m.in: 1. Rodzaju zadania. 2. Rodzaju osób zarządzanych. 3. Cech osobowościowych zarządzających. 4. Czasu na podjęcie decyzji i wykonanie zadania. 5. Sytuacji. Styl autokratyczny może być efektywnie stosowany gdy: zadanie jakie mamy do wykonania charakteryzuje się małym stopniem złożoności; czynności mają charakter powtarzalny i prosty; zarządzamy osobami młodymi, które dopiero się uczą; mamy mało czasu na podjęcie decyzji; w sytuacji kryzysowej. Styl nie ingerujący możemy stosować gdy: zarządzamy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach oraz legitymizującym się dużym doświadczeniem; kierujemy zespołem ekspertów, sami nie do końca znając się na wszystkich zagadnieniach; wykonywane czynności mają charakter bardzo złożony; zadanie jakie mamy do wykonania wymaga dużej inicjatywy i twórczości; mamy dużo czasu na podjęcie decyzji i rozwiązanie zadania. Styl demokratyczny możemy stosować w każdej innej sytuacji. Inne podejście do problematyki zaprezentowali badacze ze szkoły Ohio (m.in.: Blake i Mouton, Hersey i Blanchard, Reddin). Wyróżnili oni dwa wymiary kierownictwa (consideration, initiating structure) nazwane później: koncentracją na cel i koncentracją na ludzi. I tak wyróżniamy przywódców: Zorientowanych na cel. Liczy się jedynie wykonanie oraz sposób realizacji zadania. Dla kierownika liczy się jedynie wynik. Przeważa myślenie krótkofalowe. Zorientowanych na ludzi. Liczy się przyjazna atmosfera pracy oraz wzajemne, przyjacielskie relacje między przełożonym a podwładnym. Taki kierownik rozumie swoich podwładnych. Szkoli i pomaga. Przeważa myślenie perspektywiczne. 5

6 Badania prowadzone przez Uniwersytety Iowa i Ohio dały początek dalszym badaniom i tworzeniu kolejnych podziałów. Poniżej zaprezentowane zostaną, mieszczące się w nurcie badań szkoły Ohio, dwie koncepcje wyróżniające różne style zarządzania. Pierwsza z nich to siatka stylów zarządzania autorstwa R. Blake a i J. Mouton. Na układzie współrzędnych umieścili oni pięć stylów zarządzania: styl osobowy, styl bierny, styl zadaniowy, styl kompromisowy, styl optymalny. Oś X reprezentuje koncentrację na celu, a oś Y koncentrację na ludziach. Siatkę przedstawia schemat nr 1. Schemat nr 1. Siatka stylów zarządzania Blake a i Mouton: 1,9 9,9 Koncentracja na ludziach. 5,5 1,1 9,1 Koncentracja na celu (zadaniu) Styl bierny (1,1). Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i na ludziach. Kierownik wkłada minimum wysiłku aby uzyskać efekty w zakresie realizacji zadań oraz minimum zaangażowania w zakresie uczestnictwa podwładnych w procesie pracy. Styl osobowy (1,9). Charakteryzuje się niską koncentracją na celu i wysoką na ludziach. Kierownik koncentruje się na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszaniu sposobów komunikowania się z podwładnymi. Poznawaniu ich potrzeb, stwarzaniu atmosfery współdziałania. Styl zadaniowy (9,1). Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i niską na ludziach. Kierownik koncentruje się na wykonaniu zadania. Jakości, czasie oraz sposobie osiągnięcia założonego celu. Styl kompromisowy (5,5). Polega na utrzymaniu określonego poziomu wykonania zadań i utrzymaniu na wystarczającym poziomie morale pracowników. Styl optymalny (9,9). Charakteryzuje się wysoką koncentracją na celu i na zadaniach. Kierownik koordynuje działania zespołu. Integruje podwładnych poprzez akcentowanie wspólnoty celów firmy, kierownika, podwładnych. Buduje stosunki zaufania. Motywuje nagradzając. Ważny jest dla niego cel jak i czynnik ludzki. Aby zbadać swój styl zarządzania można rozwiązać test Blake a i Mouton oznaczony jako ćwiczenie numer 1. 6

7 Jako druga omówiona zostanie koncepcja B. Reddina (tzw. skrzynka stylów zarządzania B. Reddina). Pełny trójwymiarowy model stylów składa się z czterech stylów podstawowych, czterech stylów menedżerskich bardziej skutecznych i czterech stylów menedżerskich mniej skutecznych. Cztery podstawowe style to kolejno: przyjazny, wyizolowany, gorliwy i kompleksowy. Każdy podstawowy styl ma dwie odmiany, mniej i bardziej efektywną. Powstałe w ten sposób osiem stylów zarządzania, odzwierciedlających efektywność, Reddin nazywa menedżerskimi (Reddin, B., 1993, s ). Te osiem stylów zarządzania to kolejno: styl otwarty (promocyjny) styl dyrektorski (realizacyjny) styl biurokratyczny styl autokratyczny-życzliwy styl misjonarski (altruistyczny) styl olewający (bierny) styl ugodowy (kompromisowy) styl autokratyczny Style zarządzania wysoce efektywne Style zarządzania nisko efektywne Cechy menedżera zarządzającego w danym stylu można przedstawić następująco: A. Grupa stylów wysoko efektywnych: 1. Styl biurokratyczny: niska koncentracja na celu i niska na ludziach; wykonuje polecenia; posłuszny zasadom i procedurze; utrzymuje system i jego wartości; racjonalny, logiczny, opanowany; uczciwy, rzetelny, sprawiedliwy; woli komunikację pisemną; nieporozumienia i konflikty rozwiązuje przy pomocy zasad i procedur. 2. Styl otwarty: wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu; utrzymuje otwarte stosunki z innymi; pomaga rozwinąć się innym (szkoli); rozumie innych; pomaga; 7

8 dobry współpracownik; inni mu ufają, ufa innym; kiedy planuje współdziała z innymi. 3. Styl autokratyczny życzliwy: wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach; zdecydowany, z inicjatywą; przedsiębiorczy, energiczny; ceni ilość, jakość i czas; zorientowany w kosztach, zyskach i obrocie; ma wyniki; wysuwa i sugeruje nowe pomysły; pokazuje, że ważna jest efektywność i wydajność. 4. Styl Dyrektorski: wysoka koncentracja na celu i na ludziach; w podejmowaniu decyzji korzysta z pracy zespołu; pobudza innych do działania; przyczynia się do wzrostu efektywności ; koordynuje pracę. Grupa stylów nisko efektywnych: 5. Styl bierny: niska koncentracja na celu i niska na ludziach; stosuje się do reguł; minimum efektywności; łatwo rezygnuje; unika zaangażowania i odpowiedzialności; mało twórczy, niezbyt oryginalny; przeszkadza innym utrudniając wykonanie zadania; opiera się zmianom; niechętny współpracy; błędy mało go obchodzą i zwykle niewiele robi, żeby je naprawić; 6. Styl misjonarski: wysoka koncentracja na ludziach i niska na celu; unika konfliktów; 8

9 miły, uprzejmy, dobrotliwy; potrzebuje akceptacji; unika inicjatyw, pasywny; nie zainteresowany wynikami i normami; przy najmniejszej oznace konfliktu usiłuje go zażegnać; nie kieruje. 7. Styl autokratyczny: wysoka koncentracja na celu i niska na ludziach; krytyczny, grożący; sam podejmuje decyzje; wymaga posłuszeństwa; tłumi konflikty; pragnie natychmiastowego działania i wyników; uznaje jedynie polecenia odgórne; inni boją się go i nie lubią; osiąga wyniki poprzez subtelne zastraszanie. 8. Styl ugodowy: wysoka koncentracja na celu i na ludziach; przecenia współuczestnictwo; ustępliwy, delikatny; unika decyzji lub podejmuje decyzje nijakie; idealista; ambitny; czasem wysuwa pomysły, ale nie zawsze je realizuje. Powyżej przedstawionych zostało kilka koncepcji stylów zarządzania. Zaznaczyć należy, że powyższe opisy dotyczą czystych stylów kierowania. W rzeczywistości jest tak, że przywódca może różnie zarządzać w zależności od sytuacji, albo wypracować swój własny styl, będący kompilacją pozostałych. Wracając do pytania postawionego na początku tego podrozdziału, należy powiedzieć, że owszem, kierownik autokrata będzie miał tendencje do oceniania podwładnych z punktu widzenia dokładności i szybkości wykonywania wydawanych poleceń, jednakże taki sposób oceny może być koniecznym przy ocenie stanowisk robotniczych. I tam system autokratyczny się bardzo dobrze sprawdza. Poza tym gdybyśmy wzięli pod uwagę styl autokratyczny życzliwy (Reddin), możemy stwierdzić, że taki przywódca podczas oceniania uwzględniać z pewnością będzie rozwojową funkcję systemu ocen. 9

10 Na koniec można powiedzieć, że każdy styl zarządzania jest dobry jeżeli przynosi określone efekty. Jednakże pamiętać należy, że motywujące dla pracowników są style, w których występuje wysoka koncentracja na ludziach (demokratyczny, liberalny, osobowy, optymalny, otwarty i dyrektorski). Co nie zawsze oznacza, że są one efektywne. 2.4.Autorytet oceniających. Autorytet przełożonego ma bezpośredni wpływ na sposób traktowania przez pracowników przebiegu i wyników ocen okresowych. Im większy autorytet kierownika, tym większa akceptacja wyników oceny wśród pracowników. Według koncepcji J. Frencha i B. Ravena wyróżnić można pięć podstawowych rodzajów władzy kierowniczej (za M. Sidor-Rządkowska, 2000, s ): Władza formalna opiera się na pozycji zajmowanej przez określoną osobę w strukturze organizacyjnej. B powinien spełniać polecenia A ponieważ A jest przełożonym B. Władza nagradzania - opiera się na posiadanej przez kierownika możliwości dysponowania zasobami, które przez podwładnych odbierane są jako atrakcyjne (premia, możliwość awansu). Władza przymusu opiera się na możliwości karania pracowników, którzy nie podporządkowują się przyjętym w organizacji normom. Władza kompetencji opiera się na zaufaniu do wiedzy i doświadczenia kierownika. Władza osobista (charyzmatyczna)- wynika z podziwu dla indywidualnych cech przełożonego. Oparta jest na szacunku i lojalności. Uwaga! Jako sprawiedliwie odbierana jest na ogół jedynie ocena sformułowana przez kierownika traktowanego jako osobę posiadającą władzę kompetencji oraz elementy władzy charyzmatycznej. 2.5.Wiek pracowników: Uwzględnienie wieku pracowników, a co za tym idzie faz życia osobistego i zawodowego jest istotne przy wyborze systemu oceniania. Tabela nr 1. Stadia rozwoju zawodowego i życia osobistego: Wiek Stadia życia Wiek dojrzewania Wczesna dorosłość - zmiana Stadia rozwoju kariery Wyrywanie korzeni (prakariera) Osobista dojrzałość (wczesna kariera) Rola Zadania zawodowe Problemy natury psychologicznej Stan cywilny: wolny Zamężna/ żonaty 1. Wybór właściwej drogi kariery 2. Uzyskanie adekwatnego wykształcenia 1. Pojęcie prawdziwej pracy Dostosowanie się do codziennej rutyny 1. Kształtowanie własnej tożsamości 2. Odkrycie własnych potrzeb i zainteresowań 3. Ukształtowanie oceny swoich możliwości 1. Ustalenie relacji z partnerem. Godzenie własnych potrzeb z potrzebami partnera. 2. Uczenie się funkcjonowania w miejscu pracy. Rozwój zaufania do siebie

11 30-38 Wczesna dorosłość Stabilizacja (Wczesna kariera - utwierdzenie) Rodzic małych dzieci 1. Bycie niezależnym współpracownikiem 2. Wybór własnej sfery kompetencji 1. Przystosowanie się do emocjonalnych wymagań rodzicielstwa 2. Utrzymanie związku z partnerem 3. Decydowanie o stopniu zaangażowania zawodowego 4. Pierwsze uczucia porażki Pełna dorosłość - zmiana Pełna dorosłość Późna dorosłość Potencjalny kryzys średniego wieku (Kariera właściwazmiana) Stabilizacja i rozwój. Kariera właściwa (rozwój) Okres przedemerytalny Późna kariera Rodzic dorastają cych dzieci Rodzic dorosłych dzieci Dziadek /babcia małych dzieci Przeszacowanie swoich prawdziwych możliwości, uzdolnień i zainteresowań 1. Bycie mentorem. 2. Podejmowanie obowiązków związanych z zarządzaniem ogólnym. 1. Podejmowanie decyzji strategicznych o przyszłości firmy. 2. Wybór i rozwój kluczowej grupy podwładnych, mających w przyszłości pełnić funkcje przywódcze. 1. Rewizja bieżących wartości i zobowiązań 2. Konieczność uporania się z uczuciami w stosunku do dorastających dzieci. 3. Zrewidowanie osiągnięć zawodowych w relacji do ambicji 4. Rozwiązanie problemów zawodowych i konfliktów w życiu osobistym. 1. Budowanie pogłębionych relacji ze współmałżonkiem 2. Konieczność uporania się z poczuciem straty (dzieci, rodzice). 3. Konieczność uporania się z ekspansją ludzi młodszych. 4. Uczenie się zastępowania bezpośrednich, szybkich rozwiązań technicznych doświadczeniem opartym na wiedzy. 1. Rozwój nowych zajęć, hobby i znajomości 2. Finansowa i emocjonalna pomoc dla dzieci borykających się z nowymi obowiązkami rodzinnymi 3. Znajdowanie nowych źródeł satysfakcji życiowej poza sferą zawodową 4. Utrzymanie poczucia własnej wartości bez pracy. Źródło: Opracowanie własne na podst. M. Sidor Rządkowska, 2000, s ; B. Jamka, 1997, Kierowanie kadrami pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna wydawnicza Szkoły Gł. Handlowej, Warszawa, s Podsumowując można stwierdzić, że w stosunku do najmłodszych pracowników system ocen powinien umożliwiać im adaptację do warunków pracy w firmie. Wzmacnianie poczucia więzi z organizacją, kształtowanie pożądanych postaw i zachowań, umożliwianie rozwoju zawodowego powinno być celem systemu ocen dla pracowników na etapie tzw. wczesnej kariery. Najbardziej motywować powinien system ocen pracowników w tzw. fazie kariery właściwej. W ostatniej fazie kariery system ocen powinien wspierać, pomagać oraz wykorzystywać doświadczenie pracowników. 3. Cele, zasady i kryteria oceny pracowników. Na każdy system ocen składają się: cele, kryteria, podmiot, przedmiot, techniki oraz częstotliwość. Cele oceny podzielić możemy na dwie grupy. Pierwszą z nich stanowią cele organizacyjne. Do nich zaliczyć możemy: zatrudnianie; przyznawanie premii, nagród i wyróżnień; 11

12 nakładanie kar; zwolnienia; awanse i przemieszczenia; planowanie szkoleń; planowanie kariery zawodowej. Drugą grupę stanowią cele psychospołeczne. Do nich zaliczyć możemy kształtowanie postaw i zachowań poprzez informację zwrotną o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju. Podstawowe zasady oceny to: systematyczność i ciągłość, jednolitość, powszechność, elastyczność, celowość i użyteczność, jawność oraz prostota. Jeżeli zostanie skonstruowany w firmie system ocen w oparciu o powyższe zasady, z pewnością będzie miał on szansę powodzenia. Do jednych z najbardziej istotnych i problematycznych zagadnień dla osób wprowadzających system ocen w przedsiębiorstwie należy właściwe opracowanie kryteriów oceny. Generalnie podzielić je możemy na cztery szerokie grupy. 1. Kwalifikacyjne wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Należy do nich między innymi: wykształcenie; doświadczenie zawodowe; znajomość języków obcych; znajomość obsługi komputera; umiejętność obsługi określonych urządzeń; umiejętność uczenia się nowych zagadnień; kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy. 2. Efektywnościowe wyniki pracy (indywidualne, zespołowe, organizacyjne) Do indywidualnych zaliczamy: osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży; stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska standardów takich jak: ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów, ilość rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych reklamacji); jakość pracy (przestrzeganie procedur); koszty pracy (zachowanie odpowiednich relacji nakładów do wyników). Do zespołowych zaliczamy: osiągniętą przez grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży; stopień wykonania kluczowych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników (ważna jest treść zadań, jakość, koszty realizacji, terminowość); 12

13 zmniejszenie kosztów związanych z załatwieniem reklamacji oraz napraw pogwarancyjnych; skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego obiektu; wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy. Do organizacyjnych zaliczamy: zysk brutto i netto przedsiębiorstwa; rentowność produkcji; stopę zysku; wartość produkcji na jednego zatrudnionego; poziom oraz strukturę należności i zobowiązań; wartość sprzedaży; wartość sprzedaży na jednego pracownika; wskaźnik płynności finansowej. 3. Behawioralne cechy zachowania i wykonywania czynności. Należą tu: wytrwałość i systematyczność w działaniu; zaangażowanie, punktualność, dyspozycyjność, terminowość; przestrzeganie ustalonych procedur i standardów; współpraca z kolegami i gotowość pomocy; stosunek do przełożonych; dbałość o klientów oraz o wygląd zewnętrzny; wykazywanie inicjatywy, samodzielne wykonywanie powierzonych zadań; organizowanie pracy własnej, analiza i interpretacja otrzymywanych informacji; określenie celów, ustalanie priorytetów; planowanie działań własnych i podległych pracowników; prowadzenie negocjacji, rozstrzyganie konfliktów; dobór i ocena pracowników. 4. Osobowościowe cechy osobowości. Należą tu między innymi: odpowiedzialność; energia ; asertywność; samodzielność; zrównoważenie emocjonalne; kreatywność; odporność na stres; pewność siebie; Do osób na stanowiskach kierowniczych 13

14 wytrwałość; łatwość nawiązywania kontaktów; dokładność; wyobraźnia. Każde kryterium pod względem, którego oceniani są pracownicy powinno zostać dokładnie zdefiniowane. Opis ten powinien być jasny i przejrzysty dla pracownika, tak aby wiedział on jakiego typu zachowanie, czy umiejętność jest oceniana najwyżej. Na przykład umiejętność komunikowania się zdefiniowana może być następująco: Pożądane jest zwięzłe i jasne formułowanie myśli. Wypowiadanie się w sposób spójny, jasny i zrozumiały. Ważna jest umiejętność słuchania. Preferowana komunikacja pisemna wyrażana w sposób zrozumiały, estetyczny i stylistyczny. Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez wszystkich oceniających oraz jej znajomość przez wszystkich ocenianych. Dlatego niejednokrotnie do sformalizowanego kwestionariusza oceny dołącza się szczegółową instrukcję, wyjaśniającą kwestie mogące budzić wątpliwości lub pozwalające na różną interpretację przyjętych kryteriów. 4. Techniki oceny Zwykły zapis. Jest to jedna z najprostszych technik oceny pracowników. Technika ta polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na kilka pytań. Na przykład: Jak pracuje podwładny? Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników pracy? Jakie są moce i słabe strony ocenianego pracownika? Czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje? Takiego opisu może dokonywać przełożony, ale również pracownik, dokonując samooceny (zobacz ćwiczenie numer 2) Technika wydarzeń krytycznych 1. Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów (najlepiej zaraz po danym zdarzeniu) o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od zachowań przeciętnych (normalnych) na plus lub na minus. Obserwowane przez oceniającego (przełożonego) zdarzenia są porządkowane według częstości występowania i znaczenia. 1 Przykład formularza znaleźć można w Sidor-Rządkowska M., 2000, s. 95 lub Steinmann, H., Schreyögg, G., 1995, s

15 4.3. Technika porównywania cech ze standardami. Polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami. Standardy te mogą odnosić się do ilości i jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonania określonych zadań oraz do cech osobowości pracownika na danym stanowisku. Najczęściej dana cecha mierzona jest na skali natężenia cech (od 1 do 7), gdzie 1 wskazuje na najniższy poziom nasilenia daną cechą, a 7 na najwyższy Ranking (szeregowanie). Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do najgorszego. Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony. Listy rankingowe tworzy się pod kątem wcześniej ustalonego kryterium lub kryteriów. W praktyce najłatwiej wyróżnić jest pracowników najlepszych i najsłabszych i tak dokonuje się rankingowania (z obu końców). Na końcu oceny dokonanej techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych Technika porównywania parami. Polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na którego korzyść wypadnie porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi, oblicza się ilość pozytywnych wyborów przypadającą na każdego pracownika. Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową. Uwaga!. Pragnąc w ten sposób ocenić 20 pracowników, musimy dokonać 190 porównań, 25 pracowników 300 porównań. Gdy porównujemy 40 osób liczba porównań wzrasta do 780. Liczba tych kombinacji wynika ze wzoru: N (N-1):2 (zob. Sidor-Rządkowska, M., 2000, s. 85) Technika wymuszonego rozkładu. Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów, w sposób odpowiadający tzw. rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału. W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% to pracownicy najlepsi, 10 % - najgorsi. Po 20% klasyfikuje się osoby oceniane powyżej i poniżej średniej. Pozostałe 40% stanowią pracownicy przeciętni (zob. wykres numer 1). Wykres numer 1. Rozkład normalny: 10% 20% 40% 20% 10% 15

16 Źródło: Opracowanie własne na podstawie krzywej rozkładu normalnego Technika portfolio personalne. Polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe, które określa się mianem potencjału pracy. Grupowania pracowników dokonuje się w ramach czterech grup (pól). Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z czterech pól, powinna być odpowiednia strategia personalna wobec niego. I tak mamy: A) pracowników mało przydatnych. Posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają niskie efekty pracy. B) pracowników solidnych. Osiągają wysokie efekty pracy, ale ich możliwości rozwoju są niskie. Najczęściej są to pracownicy, którzy osiągnęli już wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie. C) Pracowników problematycznych. Osiągają oni niskie efekty pracy, ale mają wysokie możliwości rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których firma powinna inwestować (szkolić, pomagać). Ostatnią grupę stanowią, D) Pracownicy najlepsi, u których zarówno efekty pracy, jak i możliwości rozwoju są wysokie (zob. A. Pocztowski, 1996) Listy kontrolne. Ocenianie polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników, tego zachowania, które najlepiej odpowiada osobie ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje analizowane są przez eksperta (może to być osoba z zewnątrz lub przeszkolony pracownik działu kadr). Stanowią one podstawę do sformułowania oceny pracownika. Poszczególnym opisom zachowań mogą być przyporządkowane określone ilości punktów, co umożliwia przenoszenie wyników na skale i profile sylwetki pracownika. Wartości punktowe odpowiadające poszczególnym typom zachowań nie są znane osobie dokonującej wyboru (oceniającemu) Skale Skala z wymuszonym wyborem. 16

17 Oceniający posiada opisy typowych zachowań w pracy (najczęściej ujęte parami). Dokonuje on wyboru, spośród dwóch lub więcej wypowiedzi o pozornie dodatniej lub ujemnej wartości, tej, która jego zdaniem charakteryzuje ocenianego pracownika. Dla opracowywanej przez dział kadr oceny pracownika znacząca jest tylko jedna z pozytywnych lub negatywnych wypowiedzi. Do skali opracowywany jest przez ekspertów klucz kodowy, z którego wynika, która wypowiedź ma większą wartość. Kod oceny pozostaje tajny. Dla każdego pracownika opracowywana jest łączna punktacja, która umożliwia ustalenie kolejności klasyfikacyjnej Skale kwalifikacyjne. Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych, nieparzystych skal (najczęściej 5 lub 7 punktowych). Rozróżniamy kilka typów skal Skala słowna uporządkowana. Na skali dokonuje się opisu pod względem danego kryterium. Oceniający wybiera opis najbardziej pasujący do ocenianego pracownika Skala słowna mieszana. Dokonuje się opisu cech pod względem danego kryterium, jednakże opis ten nie jest chronologiczny (od najlepszego, pożądanego u pracownika do najgorszego, najmniej pożądanego u pracownika). Na przykład: Kryterium : jakość pracy Poniżej normy Niska W normie Wysoka Powyżej normy Skala punktowa (liczbowa) Osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić (zaznaczyć) stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób pracy ocenianego pracownika. Bardzo często punkty są opisywane, dla lepszego zrozumienia oceny. Przykład skali punktowej: Skale mieszane. Bieguny skali opisane są słownie. Pozostała część skali (środek) opisana jest numerycznie (punktowo). Oceniający dokonuje oceny pracownika pod względem ustalonego wcześniej kryterium (kryteriów). 17

18 Skale behawioralne (BARS) 2. Ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy. Następnie dokonuje się opisu związanych z tym zachowań. Określa się przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych Arkusz oceny pracownika. Jest najczęściej spotykaną, formalną techniką oceny. Najczęściej składa się on ze skal kwalifikacyjnych i list kontrolnych. Może składać się z jednej lub kilku części. Naszym zdaniem, arkusz służący kompleksowej ocenie pracownika powinien składać się z następujących części: 1. Część wypełniana przez dział personalny. Zawiera dane o pracowniku takie jak między innymi: imię i nazwisko, wiek, wykształcenie, staż pracy ogółem, staż pracy w danej firmie, aktualne stanowisko pracy, staż pracy na aktualnym stanowisku, przebieg kariery zawodowej, ukończone kursy i szkolenia. 2. Część wypełniana przez samego pracownika (tzw. samoocena). Dotyczy ona rezultatów własnej pracy, postawy wobec firmy i przełożonych, chęci podnoszenia własnych kwalifikacji zawodowych, problemów i trudności w pracy. 3. Część wypełniana przez bezpośredniego przełożonego ocenianej osoby. Dotyczy efektów pracy w zakresie ilościowym i jakościowym, opisu zachowania istotnego dla pracy, cech osobowościowych ocenianego pracownika. 4. A) Część wypełniana przez współpracowników (może dotyczyć nowych pracowników). B) Część wypełniana przez klientów zewnętrznych i kontrahentów (najczęściej dotyczy handlowców, pracowników biur obsługi klienta itp.). C) Część wypełniana przez pracowników. Dotyczy oceny zachowań, cech osobowościowych, sposobu zarządzania przełożonego (kierownika). Budzi najwięcej obaw wśród kadry kierowniczej. Aby zredukować obawy pracowników i zwiększyć rzetelność oraz wiarygodność uzyskiwanych informacji, zaleca się jak największą anonimowość w sposobie wypełniania i zbierania kwestionariuszy (jednakowe ołówki, urna, do której można wrzucać wypełnione kwestionariusze) Zalety i wady prezentowanych technik oceny pracowników. Chcąc wprowadzić w przedsiębiorstwie system oceny pracowników często zastanawiamy się jaką zastosować technikę oceny. Każda z nich ma wady i zalety, które prezentuje tabela numer 2. Wybierając odpowiednią dla naszego przedsiębiorstwa technikę, kierować się musimy czynnikami determinującymi sposób oceniania, które omówione zostały w części drugiej. Pomocna może być również tabela numer 3, prezentująca opinie ekspertów na temat użyteczności poszczególnych technik oceny pracowników. Wynika z niej, że techniką stwarzającą najwięcej problemów jest skala z 2 Przykłady skal behawioralnych można znaleźć w Zbiegień-Maciąg, L., 1996, lub Kostera, M.,

19 wymuszonym wyborem. Technikami najbardziej użytecznymi są BARS oraz lista kontrolna. Tabela ta nie prezentuje opinii ekspertów na temat kwestionariusza oceny, ani assessment center. Jednak wydaje się, że obecnie są to najbardziej złożone, rzetelne i obiektywne techniki oceny pracowników, pozwalające na spełnienie wielu celów, jakie stawia się przed prawidłowo opracowanym systemem ocen. Tabela 2. Zalety i wady technik oceny pracowników. Rodzaj Zalety techniki Zwykły zapis może być stosowana w dowolnym czasie i w dowolnej formie; daje możliwość wszechstronnego opisu i uzasadnienia oceny. Technika wydarzeń krytycznych Porównywanie cech ze standardami przeciwdziała skłonności do uśredniania ocen; otrzymujemy zbiór informacji o pożądanych i niepożądanych zachowaniach, dzięki czemu możemy je odpowiednio wzmacniać lub wygaszać; przeciwdziała tendencji do opierania oceny w oparciu o wydarzenia z okresu tuż przed oceną. możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca. Ranking łatwa w stosowaniu; nie wymaga specjalnego przygotowania. Porównywanie parami Wymuszony rozkład Portfolio personalne Listy kontrolne Skale z wymuszonym wyborem Skale kwalifikacyjne Wady ograniczona możliwość dokonywania porównań; konieczność posiadania przez osobę oceniającą wiedzy na temat oceniania i wprawy w dokonywaniu opisów. może zmienić się w rejestr niepowodzeń pracownika; wymaga dużego nakładu pracy przełożonych; wymaga systematyczności w dokonywaniu opisów zdarzeń; oznacza permanentną kontrolę podwładnych. ogranicza się do pracowników, których efekty pracy dają się kwantyfikować; uzyskane informacje odnoszą się przeważnie do przeszłości, a nie mówią o potencjalnych możliwościach pracownika; w początkowej fazie (opracowania standardów) jest pracochłonna. można stosować jedynie do małych grup pracowniczych; nie nadaje się do porównywania kilku grup pracowniczych. łatwość w stosowaniu. nadaje się do oceniania małych grup pracowniczych. zmusza osobę oceniającą do zróżnicowania ocen; umożliwia identyfikację grup skrajnych. uproszczenie oceniania poprzez skupienie się na dwóch zasadniczych kryteriach; uwzględnia teraźniejszość oraz aspekt rozwojowy. obiektywizm; rzetelność. wysoki obiektywizm; duży rozrzut ocen; wysoka korelacja z kryterium efektywności. nie nadaje się do bardzo małych grup pracowniczych (im mniejsza oceniana grupa, tym mniejsze prawdopodobieństwo rozkładu normalnego. nie nadaje się do porównywania kilku grup pracowniczych. wymaga równoległego stosowania innych, bardziej precyzyjnych technik oceny. czasochłonne przygotowanie opisów zakresów czynności i odpowiadających im możliwych wariantów zachowań. wysokie koszty opracowania; konieczność dostosowania wypowiedzi do stanowiska pracy; problemy z zachowaniem tajemnicy kodu; ocena nie może być dyskutowana z podwładnym (ocenianym). obiektywizm (szczególnie w BARS) wymagają od oceniającego dużych zdolności obserwacyjnych; tendencja do zagęszczania wyników w jednym końcu skali. Arkusz oceny obiektywizm; uwzględnia aspekt rozwojowy; wszechstronność oceny. zbyt skomplikowana forma (czasami), nieadekwatna do danej organizacji; może być traktowany jako przejaw biurokratyzmu; 19

20 Źródło: Opracowanie własne. czasochłonne opracowanie. Tabela nr 3. Opinie ekspertów na temat użyteczności różnych technik oceny pracowników. Cele oceny Porównywanie cech ze standardami Lista kontrolna Technika wydarzeń krytycznych Skala z wymuszonym wyborem Ranking BARS Zatrudnianie Nagrody i kary Zwolnienia Awanse Potrzeby szkoleniowe Planowanie kariery Kształtowanie postaw Akceptacja oceniającego Akceptacja ocenianego Niskie koszty wprowadzenia systemu Niskie koszty działu personalnego Źródło: J. B. Miner, 1988, Organizational Behavior. Performance and productivity, Random Hause Business Division, New York, s. 60. Legenda: (++) bardzo użyteczne (+) niekiedy użyteczne (0) nie użyteczne ani nie stwarzające problemów (-) niekiedy stwarzające problemy (--) stwarzające wiele problemów 5. Błędy oceny. Ocenianie zawiera w sobie bardzo duży pierwiastek subiektywizmu. Jest czynnością podatną na nieprawidłowości. Przystępując do oceniania, jak i analizowania uzyskanych ocen powinniśmy zdawać sobie sprawę z błędów jakie możemy popełniać oceniając inną osobę. Generalnie błędy można podzielić na dwie grupy: 1) błędy natury psychologicznej ( w w sztuce oceniania ) oraz 2) błędy organizacyjne ( techniczne techniczne ). Do pierwszej grupy zaliczamy: 20

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 8 do Regulaminu Okresowego Oceniania ów UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM Imię i Nazwisko Stanowisko Jednostka organizacyjna Przypomnienie podstawowych

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW 1.POJĘCIE I ZADANIA OCENY PRACOWNIKÓW a) OCENIANIE PRACOWNIKÓW W TO WYRAŻONY W FORMIE USTNEJ LUB PISEMNEJ KOMPLEKSOWY OSĄD WARTOŚCIUJ CIUJĄCY CY ICH CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników SPOSOBY REKRUTACJII II SELEKCJII KANDYDATÓW DO PRACY STOSOWANE PRZEZ PRACODAWCÓW REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. SELEKCJA jest procesem zbierania

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik Ocena efektywności pracy Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Proces celowego grupowania

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA Cel szkolenia: Komunikacja społeczna jest podstawą dla wielu innych umiejętności: zarządzania, przewodzenia, efektywnej pracy w zespole, a można jej się nauczyć jedynie w praktyce

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r.

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Starostwie Powiatowym w Ełku regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 37/2009

Zarządzenie Nr 37/2009 Zarządzenie Nr 37/2009 Wójta Gminy Bogoria z dnia 12.05.2009 w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w Bogorii regulaminu okresowej oceny pracowników. Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA ORAZ OPISOWA SKALA OCEN I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI

KRYTERIA ORAZ OPISOWA SKALA OCEN I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI Załączniki do rozporządzenia Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia.009 r. (poz..) Załącznik nr KRYTERIA ORAZ I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI. Jakość dbałość o rzetelne i dokładne wykonywanie

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

BARIERY W KOMUNIKACJI I SPOSOBY ICH PRZEŁAMYWANIA

BARIERY W KOMUNIKACJI I SPOSOBY ICH PRZEŁAMYWANIA BARIERY W KOMUNIKACJI I SPOSOBY ICH PRZEŁAMYWANIA Sylwia Wrona Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław, 29.05.2015 KOMUNIKACJA - proces przekazywania (wymiany) informacji między jej uczestnikami -

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 7 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA KIERUJĄCEGO JEDNOSTKĄ ADMINISTRACYJNĄ /ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Czego lub kogo jest najmniej na świecie?

Czego lub kogo jest najmniej na świecie? Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Jak budować i sprawnie zarządzać zespołem Magdalena Wilman Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 28 marca 2012r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność

KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność 1. ISTOTA I ZNACZENIE KOMUNIKOWANIA SIĘ 2. PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ 3. STYLE KOMUNIKOWANIA SIĘ 4. PRZESZKODY W KOMUNIKOWANIU SIĘ 1.ISTOTA I ZNACZENIE KOMUNIKOWANIA

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 5 do Procedury okresowych ocen pracowników Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników wojewódzkich

Bardziej szczegółowo

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI LUTY 2012 OCENIANE KOMPETENCJE KOMPETENCJA OPIS WYMAGANEGO POZIOMU Poziom oczekiwany ANALIZA/ SYNTEZA Rozpatruje sytuacje problemowe

Bardziej szczegółowo

Procedura WSZJK P-WSZJK-9

Procedura WSZJK P-WSZJK-9 Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Jana Grodka w Sanoku Procedura WSZJK P-WSZJK-9 Symbol: P-WSZJK-9 Data: 24.04.2015 Wydanie: 2 Status: obowiązująca Zatwierdził: Senat PWSZ im. Jana Grodka w Sanoku Ilość

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r.

Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r. Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r. wprowadzające Regulamin przeprowadzania okresowych ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

Komunikacja interpersonalna

Komunikacja interpersonalna Komunikacja interpersonalna Prowadzenie: Katarzyna Murawska Konrad Pluciński Zasady Mówimy sobie po imieniu Słuchamy siebie nawzajem Nie krytykujemy, nie oceniamy Tu i teraz Dyskrecja Punktualność Na zajęciach

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO DLA KLAS 4-6 SZKOŁY PODSTAWOWEJ

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO DLA KLAS 4-6 SZKOŁY PODSTAWOWEJ 1 PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO DLA KLAS 4-6 SZKOŁY PODSTAWOWEJ Opracowany na podstawie: -Rozporządzenia MEN z dnia 19.04.1999r. w sprawie oceniania, klasyfikowania i promowania uczniów.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego nr W8/2015

Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego nr W8/2015 OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA USŁUGA SZKOLENIOWA I.A. Założenia szkoleniowe: Szkolenia będą prowadzone dla 5 grup szkoleniowych 1. GRUPA I Szkolenie z obsługi pacjenta: Komunikacja Pacjent Personel Medyczny

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości

Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości 1. Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń potrafi: Dokonać trafnej samooceny oraz autoprezentacji. Zastosować w praktyce podstawowe zasady pracy

Bardziej szczegółowo

Jolanta Wójtowicz-Kut. Przedmiotowy System Oceniania z języka polskiego dla klas IV-VI szkoły podstawowej

Jolanta Wójtowicz-Kut. Przedmiotowy System Oceniania z języka polskiego dla klas IV-VI szkoły podstawowej Anna Zahacka Jolanta Wójtowicz-Kut Przedmiotowy System Oceniania z języka polskiego dla klas IV-VI szkoły podstawowej PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Ocenianie to: integralna część procesu nauczania proces

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ZAJĘCIA TECHNICZNE SZKOŁA PODSTAWOWA NR 2 TOWARZYSTWA SZKOLNEGO IM. M. REJA W BIELSKU BIAŁEJ

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ZAJĘCIA TECHNICZNE SZKOŁA PODSTAWOWA NR 2 TOWARZYSTWA SZKOLNEGO IM. M. REJA W BIELSKU BIAŁEJ PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ZAJĘCIA TECHNICZNE SZKOŁA PODSTAWOWA NR 2 TOWARZYSTWA SZKOLNEGO IM. M. REJA W BIELSKU BIAŁEJ SPOSÓB I KRYTERIA OCENIANIA POSTĘPÓW UCZNIA. Program nauczania zajęć technicznych

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY SYSTEM OCENIANIA KLAS I III

SZKOLNY SYSTEM OCENIANIA KLAS I III SZKOLNY SYSTEM OCENIANIA KLAS I III w Szkole Podstawowej nr 2. im. Jana Pawła II w Twardogórze ZASADY OCENIANIA 1. Nauczyciele w pierwszym tygodniu każdego roku informują uczniów o wymaganiach edukacyjnych,

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP.

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP. Załącznik do Zarządzenia Wewn. Nr 9/2009 Starosty Średzkiego z dnia 30 czerwca 2009 r. REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP. Niniejszy Regulamin określa sposñb i tryb

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE. kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE. kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016 PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016 Celem przedmiotowego systemu oceniania jest: 1. Wspieranie rozwoju ucznia przez diagnozowanie jego

Bardziej szczegółowo

II. Kontrola i ocena pracy ucznia.

II. Kontrola i ocena pracy ucznia. II. Kontrola i ocena pracy ucznia. Formy kontroli I Liceum Ogólnokształcące 1. Kontrola bieżąca (w formie oceny udziału w lekcji, odpowiedzi ustnych, niezapowiedzianych kartkówek i innych form testów osiągnięć

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA W ZAKRESIE MATEMATYKI DLA KLAS OD IV DO VI

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA W ZAKRESIE MATEMATYKI DLA KLAS OD IV DO VI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA W ZAKRESIE MATEMATYKI DLA KLAS OD IV DO VI Przedmiotowy system oceniania został skonstruowany w oparciu o następujące dokumenty: 1. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej

Bardziej szczegółowo

Regulamin. Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 6/2010/2011 z dnia 04.11.2010 Dyrektora Szkoły Podstawowej nr 10 im. Eugeniusza Kwiatkowskiego w Gdyni

Regulamin. Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 6/2010/2011 z dnia 04.11.2010 Dyrektora Szkoły Podstawowej nr 10 im. Eugeniusza Kwiatkowskiego w Gdyni Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 6/2010/2011 z dnia 04.11.2010 Dyrektora Szkoły Podstawowej nr 10 im. Eugeniusza Kwiatkowskiego w Gdyni Regulamin dokonywania okresowych ocen pracowników samorządowych zatrudnionych

Bardziej szczegółowo

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: Głównym celem szkolenia jest poznanie zasad, skutecznych metod i dostarczenie niezbędnych narzędzi do budowania pozytywnych

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania z języka angielskiego

Przedmiotowy system oceniania z języka angielskiego Przedmiotowy system oceniania z języka angielskiego Przedmiotowy system oceniania z języka angielskiego jest zgodny z Wewnątrzszkolnym Systemem Oceniania Publicznego Gimnazjum w Łochowie 1. Sposoby oceniania

Bardziej szczegółowo

MAMO, TATO, POBAWMY SIĘ RAZEM! innowacja pedagogiczna

MAMO, TATO, POBAWMY SIĘ RAZEM! innowacja pedagogiczna MAMO, TATO, POBAWMY SIĘ RAZEM! innowacja pedagogiczna 1. Osoby wdrażające innowacje: mgr Justyna Witas, mgr Adriana Jachnicka, mgr Marta Jafernik 2. Termin wprowadzenia i czas trwania innowacji: Innowacja

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZSADY OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO W GIMNAZJUM NR 7 PRZY ZSO NR 7 W CHEŁMIE

PRZEDMIOTOWE ZSADY OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO W GIMNAZJUM NR 7 PRZY ZSO NR 7 W CHEŁMIE PRZEDMIOTOWE ZSADY OCENIANIA Z JĘZYKA POLSKIEGO W GIMNAZJUM NR 7 PRZY ZSO NR 7 W CHEŁMIE Chełm 2015r. 1 Zakres ocenianych wiadomości i umiejętności jest zgodny z wymaganiami zawartymi w podstawie programowej

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Talent autoprezentacji Sztuka zaprezentowania własnej osoby Katarzyna Lipska Wyższa Szkoła Ekonomii, Prawa i Nauk Medycznych im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach 26

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun.

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun. Załącznik nr 1 do Specyfikacji Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest zorganizowanie i przeprowadzenie konsultacji, warsztatów, treningów oraz szkoleń w zakresie umiejętności

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0. Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0. Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7 WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0 Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7 ZAŁOŻENIA WEWNĄTRZSZKOLNEGO SYSTEMU OCENIANIA 1. Ocenianie w klasie zero - roczne przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne

I. Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia Burmistrza Błonia nr 79/2011 z dnia 07.11.2011 r. R E G U L A M I N OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH ZATRUDNIONYCH NA STANOWISKACH URZĘDNICZYCH W URZĘDZIE MIEJSKIM

Bardziej szczegółowo

Komunikacja społeczna. Opracowanie: Aneta Stosik

Komunikacja społeczna. Opracowanie: Aneta Stosik Komunikacja społeczna Opracowanie: Aneta Stosik Proces komunikowania się Komunikowanie się to wzajemne przekazywanie informacji, umiejętności, pojęć, idei, uczuć, itp. za pomocą symboli tworzonych przez

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN.

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN. załącznik do zarządzenia Nr 507/09 Prezydenta Miasta Szczecin z dnia 27 października 2009 r. REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI MY NIE SZUKAMY. MY ZNAJDUJEMY! SPECJALISTÓW W (7) BRANŻACH STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI 1 I. PREZENTACJA FIRMY Doradztwo Personalne Pośrednictwo Pracy

Bardziej szczegółowo

Procedura Naboru pracowników LGD

Procedura Naboru pracowników LGD Procedura Naboru pracowników LGD WSTĘP Procedura naboru na wolne stanowiska pracy w Biurze LGD jest elementem skutecznego i racjonalnego zarządzania pracownikami, poprzez dobór pracowników, którzy zapewniają

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA EDUKACYJNE KLASA 2 GIMNAZJUM ZAJĘCIA TECHNICZNE- WYCHOWANIE KOMUNIKACYJNE

WYMAGANIA EDUKACYJNE KLASA 2 GIMNAZJUM ZAJĘCIA TECHNICZNE- WYCHOWANIE KOMUNIKACYJNE WYMAGANIA EDUKACYJNE KLASA 2 GIMNAZJUM ZAJĘCIA TECHNICZNE- WYCHOWANIE KOMUNIKACYJNE Ocenę celującą uczeń otrzymuje, gdy: biegle posługuje się zdobytymi wiadomościami i umiejętnościami w sytuacjach praktycznych,

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania Kryteria oceniania i wymagania EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA. gimnazjum

Przedmiotowy system oceniania Kryteria oceniania i wymagania EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA. gimnazjum Przedmiotowy system oceniania Kryteria oceniania i wymagania EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA gimnazjum PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA-Edukacja dla bezpieczeństwa 1. Kontrola i ocena osiągnięć uczniów Systematycznej,

Bardziej szczegółowo

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili.

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. (Sokrates) Czym jest pomaganie? Pomaganie jest działaniem, w które

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo