Raport z badań CEB 2013

Transkrypt

1 Raport z badań CEB 2013

2 Spis treści Wprowadzenie 1 Metodologia 2 Główne obserwacje 3 Tabele z wynikami biznesowymi 7 Wskazówki CEB dla kadry zarządzającej 12 2 Raport z badań SHL 2013

3 Wprowadzenie Foreword Keeping Utrzymanie ahead przewagi of competitors konkurencyjnej and delivering oraz dostarczenie shareholder stopy return zwrotu has always dla been tough, akcjonariuszy but today s zawsze turbulent było wyzwaniem, global markets a dzisiejszy are making niestabilny it tougher. rynek To thrive światowy or even, spowodował, że stało się to jeszcze trudniejsze. Mając na celu rozwój biznesu, a boost czasami sales, także while jego minimising przetrwanie, any growth firmy muszą in underlying nieustannie costs. znajdować coraz bardziej pomysłowe rozwiązania zwiększające sprzedaż przy jednoczesnej minimalizacji kosztów. According to CEB s executive guidance report (see pages 12 to 16), global executives Według raportu CEB (szczegóły na stronach 12-16), wśród kadry zarządzającej na even całym above świecie current panuje levels. przekonanie, Yet 80% of employees że kluczem say do that osiągnięcia their workloads wzrostu have zysków i already rozwoju increased biznesu in jest the zwiększenie past three years produktywności and 55% say pracowników that they can o no 20% longer w stosunku handle do the obecnego resulting levels poziomu. of stress. Z kolei 80% zatrudnionych przyznaje, iż ich obciążenie pracą wzrosło Organisations w ciągu are ostatnich starting to trzech realise lat, that a 55% the answer z nich twierdzi, is not to że pile nie on jest yet w more stanie dłużej pressure, radzić but sobie to employ ze związanym and nurture z tym those stresem. most likely to succeed. Having a clear Organizacje zaczynają zdawać sobie sprawę, że rozwiązanie nie tkwi w nakładaniu na whether ludzi coraz they większej are candidates presji, lecz or current w zatrudnieniu employees i rozwoju allows tych them pracowników, to target którzy mają development największe and prawdopodobieństwo succession plans more osiągnięcia effectively. sukcesu. Posiadanie jasnych informacji o mocnych i słabych stronach oraz potencjale - czy to u kandydatów do pracy, czy obecnych pracowników - pozwala na opracowanie lepszych planów rozwojowych and business-relevant i sukcesji. measurement part of their talent management strategies. SHL s recent Global Assessment Trends Report showed that less than a quarter of Firmy, które wprowadzą obiektywne i biznesowo dostosowane narzędzia oceny HR professionals currently have an understanding of their workforce potential and jako część ich strategii zarządzania talentami, osiągną znaczące korzyści. Ostatni raport less than SHL half opisujący use objective światowe data trendy to make w workforce ocenie (ang. decisions. Global Assessment Trends Report) In this, our pokazał, seventh że annual mniej niż Business 25% specjalistów Outcomes Report, HR posiada we show obecnie how wiedzę SHL na temat potencjału pracowników, a mniej niż połowa wykorzystuje obiektywne dane przy podejmowaniu through careful decyzji talent measurement. personalnych. For example: W niniejszym, siódmym już raporcie SHL, jaki co roku publikujemy na temat 46 million more annual sales for an electronics retailer wyników biznesowych, zamieszczono dane, które pokazują, w jaki sposób nasi klienci 14 każdego million a year dnia saved osiągają by wzrost increased produktywności productivity at i a zyskowności telecom company dzięki starannej ocenie Financial talentu. services Dla przykładu: staff who are up to six times as likely to be top performers Car O 46 manufacturer s milionów funtów team rocznie leaders wyższe who are przychody twice as likely firmy to zajmującej innovate się sprzedażą detaliczną sprzętu elektronicznego studies Oszczędność completed 14 with milionów customers funtów since rocznie 2007, dzięki of which wyższej 55 were produktywności completed in the pracowników firmy telekomunikacyjnej past year. In each case we have been able to show a direct correlation of the use of Pracownicy z obszaru usług finansowych mają 6 razy więcej szans na osiągnięcie lower statusu costs, top or more performer effective leadership. Liderzy zespołów jednej z fabryk samochodowych 2 razy częściej proponują innowacyjne rozwiązania service providers, technology retailers, hospitality and media companies. They also cover 12 głównych many different wniosków job oraz types, dołączone from engineering do niniejszego to customer raportu service, tabele sales and management to podsumowanie roles. 295 badań przeprowadzonych u klientów od 2007 roku, z których 55 zostało ukończonych w zeszłym roku. W każdym przypadku byliśmy w stanie SHL wykazać is helping bezpośrednią these organisations korelację pomiędzy and many zastosowaniem others achieve narzędzi the productivity do oceny talentów a wyższą efektywnością pracy i jakością, wzrostem dochodów, niższymi kosztami czy bardziej visit shl.com. efektywnym zarządzaniem. W badaniach opisanych w raporcie wzięły udział organizacje z wielu branż, w tym dostawcy usług finansowych, sieci sklepów ze sprzętem elektronicznym i firmy mediowe. Badania objęły także różne grupy stanowisk, od inżynierów po dział obsługi klienta, siły sprzedażowe oraz menedżerów. SHL pomaga wspomnianym organizacjom, oraz wielu innym, zwiększyć produktywność niezbędną do utrzymania ciągłej zyskowności i rozwoju. Aby dowiedzieć się więcej odwiedź lub shl.com.pl Czy Do you posiadasz have a większą better wiedzę understanding o swoich of ludziach niż your Twoi people konkurenci? than your Od niej competitor? może zależeć Your rozwój Twojej profitable firmy. growth could depend on it. Raport z badań SHL 2013 pokazuje, jak klienci wykorzystują narzędzia do oceny talentów, by zwiększyć produktywność i zyski swojej firmy. shl.com.pl 1

4 Metodologia Study methodology badań Zgodnie Consistent z naszym with our Customer podejściem First Customer engagement First, model, przeprowadzamy SHL conducts research badania we studies współpracy with its customers z naszymi to klientami, evaluate the skupiając link between się na real-world związku outcomes między and a rzeczywistymi wide variety of hiring wynikami and placement osiąganymi decisions. przez firmy a trafnością decyzji dotyczących These business rekrutacji outcome i studies zatrudnienia. are designed to demonstrate the value of Badania talent measurement te mają na solutions celu pokazanie against metrics wartości specific rozwiązań to the z goals zakresu of each oceny client talentów organisation. w odniesieniu In each case do SHL realizacji works closely celów with specyficznych the customer s dla business każdej organizacji. leaders to W identify każdym the key przypadku desired business ściśle współpracujemy outcomes. Typically z kadrą these kierowniczą would include w outcomes celu identyfikacji such as increased kluczowych sales, reduced wskaźników customer biznesowych agent call times, w danej lower firmie. costs or Zazwyczaj reduced dotyczą employee one turnover. wzrostu sprzedaży, redukcji czasu rozmów pracowników z działu obsługi Sophisticated klienta, research obniżenia strategies kosztów and data czy zmniejszenia analyses are then rotacji used pracowników. to quantify the Kolejnym extent to which krokiem these jest outcomes zastosowanie are influenced zaawansowanych by the use of metod SHL solutions. badawczych i To analizy ensure danych, the reliability dzięki of którym the findings, określa SHL się adheres wpływ to rozwiązań rigorous scientific SHL guidelines. na These zdefiniowane include: wcześniej cele organizacji. Aby Employees zapewnić must wysoką have rzetelność been in the wniosków, role long enough SHL to przestrzega provide a reliable rygorystycznych measure naukowych of their performance, wytycznych beyond związanych the initial z przeprowadzaniem onboarding or training badań. period. W Reliable związku performance z tym uwzględniamy: metrics must be available and these must be influenced by an Staż individual s pracy - bierzemy behaviour on pod the uwagę job. Metrics pracowników can include o odpowiednio individual sales długim figures, goal stażu, attainment, co pozwala revenue wiarygodnie growth and zmierzyć other standardised ich wyniki; productivity stażyści lub and/or nowo efficiency zatrudnieni measures. pracownicy nie są uwzględniani w badaniach. Multiple Rzetelne measures kryteria of oceny performance wyników data pracy must na be danym available stanowisku for each employee. - mogą to być SHL s na przykład occupational wyniki psychologists sprzedaży, conduct osiągnięte these cele studies, i wzrost based zysku on rigorous oraz inne professional wystandaryzowane scientific miary guidelines, produktywności to determine czy the wydajności. true link between assessment results and on-the-job performance. Różnorodną ocenę wyników pracy - w oparciu o rygorystyczne wytyczne Over naukowe, the past year, eksperci 55 business SHL przeprowadzają outcome studies badania, were conducted pozwalające for clients określić across multiple związek industries. pomiędzy Extracts wynikami from these oceny reports talentów are included a ich osiągnięciami in this 2013 Business w pracy. Outcomes Study Report. W przeciągu ostatniego roku przeprowadzono 55 badań wśród klientów reprezentujących The summary results różne from branże. this year s Obserwacje studies are z as tych follows: badań przedstawione zostały 87% had w niniejszym a favourable raporcie. very favourable outcome. This means that the Główne assessment obserwacje solution z had tegorocznych a strong and badań measurable są następujące: impact on most or all of the firm s performance metrics. W 87% przypadków odnotowano znaczący wpływ rozwiązań z obszaru None of the studies resulted in an unfavourable outcome. Outcomes in the oceny kompetencji na wyniki biznesowe. Rozwiązania te wywierają remaining 13% lacked sufficient data to be conclusive. silny mierzalny wpływ na większość lub wszystkie wskaźniki biznesowej działalności firmy. W żadnym przypadku nie odnotowano negatywnego wpływu procesów oceny pracowników na wyniki biznesowe. W pozostałych 13% przypadków zabrakło danych, umożliwiających wyciągnięcie jednoznacznych wniosków. Przeprowadzone These business outcome badania mają studies na are celu designed pokazanie to wartości demonstrate rozwiązań the value z of zakresu talent measurement oceny talentów w solutions odniesieniu against do metrics realizacji celów specific specyficznych to the goals of dla danej each client organizacji. organisation. 2 Raport 2013 Business z badań Outcomes SHL 2013 Study Report

5 Główne obserwacje Obserwacja 1 Sprzedawcy detaliczni zwiększają miesięczną sprzedaż o 19%, a roczne przychody o 46 milionów funtów W sklepach ze sprzętem elektronicznym sprzedawcy, którzy otrzymali wysokie wyniki podczas procesu oceny, wygenerowali miesięczną sprzedaż większą o 19%, co w przeliczeniu dało dodatkowe funtów na sprzedawcę. Prawdopodobieństwo realizacji przez nich planów sprzedażowych było o 37% wyższe niż u pozostałych sprzedawców. W odniesieniu do całej organizacji, przekłada się to na ponad 46 milionów funtów wzrostu sprzedaży rocznie. Sprzedawcy zwiększyli sprzedaż o 46M rocznie Obserwacja 2 Wyższa produktywność pracowników obsługi klienta przynosi oszczędność 14 milionów funtów rocznie W firmie telekomunikacyjnej pracownicy obsługi klienta o wysokich wynikach z procesu oceny przeprowadzali rozmowy telefoniczne szybciej o 9%, a prawdopodobieństwo, że sprostają oczekiwaniom klientów zwiększyło się o 74%. Szansa na to, że zostaną oni najlepszymi pracownikami działu wzrosła o 46%. Zwiększona produktywność powiązana z niższym średnim czasem przeprowadzanych rozmów zaowocowała redukcją kosztów o ponad 14 milionów funtów rocznie. Pracownicy obsługi klienta mają o 74 % większe szanse sprostać oczekiwaniom klientów. Obserwacja 3 Pracownicy z obszaru usług finansowych mają 6 razy więcej szans na osiągnięcie statusu top performer. Pracownicy usług finansowych w firmie inwestycyjnej w Afryce Południowej, którzy uzyskali wysokie wyniki w teście werbalnym i numerycznym byli sześć razy częściej wybierani najlepszymi pracownikami. Natomiast pracownicy administracji, którzy uzyskali wysokie wyniki w teście interpretacji danych oraz pracownicy działu obsługi klienta, którzy uzyskali wysokie wyniki w teście rozumienia tekstu byli dwa razy częściej wskazywani, jako najlepsi pracownicy. Pracownicy usług finansowych 6X wyższe prawdopodobieństwo zostania top performer shl.com.pl 3

6 Wyniki biznesowe Absolwenci prawa: Obserwacja 4 Absolwenci prawa są trzykrotnie lepiej oceniani pod względem ich umiejętności prawniczych. Menedżerowie trzy razy lepiej w zakresie umiejętności prawniczych i cztery razy lepiej w zakresie zdolności organizacyjnych ocenili tych absolwentów, którzy uzyskali wysokie oceny w testach i ćwiczeniach grupowych. 3X większe szanse, by ich umiejętności z zakresu prawa zostały ocenione powyżej średniej. Obserwacja 5 Pracownicy działu sprzedaży w firmie telekomunikacyjnej osiągają sprzedaż wyższą o ponad 1 milion funtów w ciągu roku Sprzedawcy detaliczni z amerykańskiej firmy telekomunikacyjnej osiągnęli o 11% wyższy dochód ze sprzedaży akcesoriów, przedłużyli o 12% więcej umów, sprzedali o 14% więcej aktualizacji oraz zmniejszyli o 34% ilość dezaktywacji. W odniesieniu do wszystkich zatrudnionych, sprzedaż samych akcesoriów przełożyła się na kwotę 1 miliona funtów rocznie. Specjaliści ds. sprzedaży osiągają sprzedaż wyższą o 1M funtów rocznie Obserwacja 6 Zespoły zarządzane przez lepszych liderów w jednej z firm produkujących samochody popełniają czterokrotnie mniej błędów. Liderzy ci dwukrotnie częściej generują innowacyjne pomysły We włoskiej fabryce samochodów zespoły, których liderzy uzyskali dobre wyniki w testach technicznych i jakościowych, popełniały czterokrotnie mniej błędów. Liderzy z wysokimi wynikami w testach technicznych dwukrotnie częściej generowali innowacyjne pomysły i wychodzili z propozycjami zmian do Zarządu. Zespoły zarządzane przez lepszych liderów popełniają 4X mniej błędów 4 Raport z badań SHL 2013

7 Wyniki biznesowe Obserwacja 7 Prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników przez pracowników w firmie świadczącej usługi medyczne jest większe o 86%. Pracownicy medyczni zakładu opieki zdrowotnej, którzy uzyskali wysokie wyniki podczas Centrum Oceny otrzymywali od pacjentów o 50% wyższe noty, uzyskiwali o 67% wyższą produktywność oraz mieli o 86% więcej szans na uzyskanie wysokiej oceny pracy. Wśród pracowników medycznych o 86% wyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Obserwacja 8 Zakład piekarski zidentyfikował pracowników niskiego ryzyka, u których prawdopodobieństwo wypadku jest o połowę niższe. Pracownicy brytyjskiej firmy piekarskiej, którzy dzięki Kwestionariuszowi Poczucia Odpowiedzialności zostali ocenieni jako pracownicy niskiego ryzyka, mieli o połowę mniej wypadków niż osoby rozpoznane jako pracownicy wysokiego ryzyka. Według szacunków, uniknięcie zatrudnienia pracowników wysokiego ryzyka pozwoliło zapobiec 12 wypadkom, kosztujących pracodawcę 44,000 funtów (na podstawie szacunków brytyjskiej Organizacji Zdrowia i Bezpieczeństwa HSE Health and Safety Executive ) 1. Wśród pracowników zakładu piekarskiego o 1/2 mniejsze prawdopodobieństwo wypadków Obserwacja 9 Doradcy finansowi są dwukrotnie częściej oceniani jako top performers Doradcy klienta w jednej z instytucji finansowych, ocenieni wysoko w procesie oceny, byli dwukrotnie częściej wskazywani przez przełożonych jako top performers oraz dwa razy lepiej ocenieni w odniesieniu do radzenia sobie ze zmianami i dostosowywanie się do nich. Doradcy finansowi są 2X częściej wskazywani jako top performers 1. Koszt finansowy ponoszony przez pracodawcę za zgłoszone uszkodzenie ciała oszacowany na podstawie: Urząd do spraw Zdrowia i Bezpieczeństwa: Koszty Wielkiej Brytanii związane z urazami w pracy i chorobami zawodowymi : aktualizacja 2010/11, Tabela 11. Uzyskane z cost-to-britain.pdf shl.com.pl 5

8 Wyniki biznesowe Obserwacja 10 Niższe o 38% prawdopodobieństwo, że pracownicy obsługi klienta zrezygnują z pracy jeszcze podczas szkolenia wstępnego, co przekłada się na 1 milion funtów oszczędności w ciągu roku Pracownicy działu obsługi klienta w amerykańskiej firmie z branży finansowej, którzy uzyskali wysokie rezultaty oceny kompetencji, mieli o 31% wyższe szanse osiągnięcia celów związanych z satysfakcją klienta i o 26% - z realizacją celów jakościowych, a prawdopodobieństwo ich odejścia z pracy podczas szkolenia wstępnego spadło o 38%. W skali całej firmy sama redukcja rotacji pracowników przynosi oszczędności rzędu 1 miliona funtów rocznie. Pracownicy działu obsługi klienta o 38 % mniej skłonni rezygnować z pracy podczas szkolenia wstępnego Obserwacja 11 Specjaliści prawa sądowego są dwa razy bardziej efektywni, a prawdopodobieństwo tego, że będą musieli poprawiać wykonane zadania spada o 1/3 Wysoko ocenieni specjaliści jednego z sądów okręgowych byli ponad dwa i pół raza lepsi w redagowaniu i wyjaśnianiu dokumentów oraz procedur, a prawdopodobieństwo poprawiania przez nich pracy w związku z błędami było niższe o 1/3. Byli także dwukrotnie częściej wskazywani jako top performers. Specjaliści prawa sądowego są 2½X bardziej efektywni Obserwacja 12 Pracownicy obsługi klienta z sektora finansowego generują o 7% więcej transakcji, a ich rozmowy telefoniczne są krótsze o 9% W firmie świadczącej usługi finansowe pracownicy obsługi klienta, którzy uzyskali wysokie oceny kompetencji, przeprowadzali o 9% krótsze rozmowy telefoniczne, generowali o 7% więcej transakcji, a prawdopodobieństwo ocenienia ich jako top performers było wyższe o 92%. Pracownicy obsługi klienta z sektora finansowego generują o 7% więcej transakcji 9% krótsze rozmowy telefoniczne 6 Raport z badań SHL 2013

9 Tabele z wynikami biznesowymi Od 2007 roku firma SHL zebrała i udokumentowała dane na temat 295 wyników biznesowych swoich klientów. Posiadając doświadczenie w ocenie większości stanowisk z różnych branż, jesteśmy w stanie przedstawić wartość płynącą z oceny talentów w stosunku do wielu czynników kluczowych dla naszych klientów, co przedstawiają poniższe tabele. Redukcja kosztów Wynik Zmniejszenie rotacji w trakcie okresu wdrożeniowego o 38% Dwa razy większa efektywność pracy; prawdopodobieństwo poprawiania pracy niższe o 1/3 Prawdopodobieństwo odejścia z pracy niższe o połowę Oszczędność 800 tyś. funtów wynikająca z redukcji rotacji pracowników 2 mln funtów oszczędności dzięki zmniejszeniu rotacji pracowników, liczby nieplanowanych odejść, ilości zatrudnień osób, które nawet nie zaczynają pracy Zyski większe o 31%, zwiększona o 41% produktywność pracownika w skali miesiąca Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów wyższe o 21%; o 26% mniejsze prawdopodobieństwo odejścia z pracy Prawdopodobieństwo odejścia z pracy w ciągu pierwszych 3 miesięcy mniejsze o 43% 2 razy większa szansa osiągnięcia celów sprzedażowych; prawdopodobieństwo odejścia z pracy w ciągu pierwszego roku niższe o 43% 7,3 mln funtów oszczędności w stosunku do założeń Stanowisko Sektor (wg klasyfikacji ICB) Rozwiązanie SHL Rok raportu Agenci call-center Ubezpieczenia Masowe rekrutacje 2013 Pracownicy urzędów Władze lokalne Masowe rekrutacje 2013 Pracownicy działu technicznego Telekomunikacja Masowe rekrutacje 2013 Agenci call-center Przemysł Masowe rekrutacje Pracownicy sprzedaży i bezpośredniej obsługi klienta Usługi finansowe Agenci call-center Przemysł Masowe rekrutacje Agenci call-center Telekomunikacja Masowe rekrutacje Agenci call-center Opieka zdrowotna Masowe rekrutacje Agenci branży B2B Telekomunikacja Pracownicy działu sprzedaży Handel detaliczny Masowe rekrutacje 2011 Zmniejszenie rotacji pracowników o 18% Agenci call-center Telekomunikacja Masowe rekrutacje 2011 Redukcja rotacji pracowników o 46% Pielęgniarka na telefon Opieka zdrowotna 2010 Oszczędność 1,2 mln funtów z redukcji ponownych zgłoszeń serwisowych Technicy dostępu szerokopasmowego Telekomunikacja Masowe rekrutacje 2009 Redukcja rotacji pracowników o 23% Agenci call-center Outsourcing procesów biznesowych Masowe rekrutacje 2009 Redukcja rotacji pracowników o 83% Przedstawiciele handlowi d.s. rezerwacji Biura podróży Masowe rekrutacje 2009 Redukcja rotacji pracowników o 31% Agenci call-center Ubezpieczenia Masowe rekrutacje 2008 Zmniejszenie strat o 48 mln funtów Pracownicy sklepu Handel detaliczny Masowe rekrutacje 2007 Redukcja rotacji pracowników o 50% Pracownicy produkcji Handel detaliczny Masowe rekrutacje 2007 Redukcja rotacji pracowników o 63% Agenci call-center Telekomunikacja Masowe rekrutacje 2007 shl.com.pl 7

10 Wyniki biznesowe Zwiększenie przychodów Wynik Stanowisko Sektor Rozwiązanie SHL Rok raportu Wygenerowanie o 7% więcej transakcji Pracownicy działu obsługi klienta Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Zwiększenie sprzedaży na godzinę o 16% Agenci z działu obsługi klienta Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Miesięczna sprzedaż wyższa o 15% Przedstawiciele handlowi Telekomunikacja 2013 Miesięczna sprzedaż wyższa o 13% Pracownicy działu obsługi klienta Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Miesięczna sprzedaż wyższa o 7,9 tyś. funtów Sprzedawcy detaliczni Handel detaliczny Rekrutacje masowe 2013 Zwiększenie dochodu ze sprzedaży o 8% Sprzedawcy detaliczni Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Dochód ze sprzedaży akcesoriów wyższy o 11% Sprzedawcy detaliczni Telekomunikacja Rekrutacje masowe ,5 miliona funtów dodatkowych dochodów Przedstawiciele handlowi Obsługa klienta Rekrutacje masowe Wzrost sprzedaży o 21% w ciągu 3 miesięcy Czterokrotnie większe dochody ze sprzedaży Pracownicy działu obsługi klienta Kierownicy sklepu Obsługa klienta Rekrutacje masowe Handel detaliczny Sprzedaż ubezpieczeń wyższa o 22% Agenci ubezpieczeniowi Usługi finansowe 624 tysiące funtów rocznie dodatkowych zysków ze sprzedaży samochodów na pracownika Zwiększenie produktywności średnio o 123% miesięcznie Przedstawiciele handlowi Pracownicy działu sprzedaży Usługi finansowe Obsługa klienta Zwiększenie sprzedaży o 95% Sprzedawcy ubezpieczeń Usługi finansowe Zysk wyższy o 3,1 tyś. funtów rocznie na pracownika dzięki zwiększonej produktywności Wyższa o 95 tysięcy funtów sprzedaż przypadająca na sklep Monterzy instalacji kablowych Obsługa klienta Rekrutacje masowe Kierownicy niższego szczebla Handel detaliczny 808 tysięcy funtów dodatkowej sprzedaży Przedstawiciele handlowi Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2011 Zwiększenie o 150% sprzedaży polis Pracownicy działu sprzedaży Usługi finansowe 2011 Zwiększenie o 15% sprzedaży sklepu Kierownicy sklepu Handel detaliczny ,5 miliona funtów dodatkowej sprzedaży Pracownicy działu sprzedaży Handel detaliczny Rekrutacje masowe milionów funtów dodatkowego przychodu z windykacji Windykatorzy Usługi finansowe Rekrutacje masowe miliony funtów uzyskane przez Zespół d.s. wdrażania oszczędności 26 milionów funtów dodatkowej sprzedaży 168 tysięcy funtów dodatkowej sprzedaży na sprzedawcę Wyższe o 107% prawdopodobieństwo na zakończenie połączenia transakcją Zwiększenie windykacji zaległych należności o 44% Zwiększenie sprzedaży każdego przedstawiciela o 621 funtów na dzień 11 tysięcy funtów dodatkowej rocznej sprzedaży na przedstawiciela Przedstawiciele handlowi zajmujący się utrzymywaniem klientów Kierownicy sprzedaży 2011 Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2010 Handel detaliczny 2009 Pracownicy działu sprzedaży Handel detaliczny Rekrutacje masowe 2008 Pracownicy działu sprzedaży zewnętrznej Outsourcing procesów biznesowych Rekrutacje masowe 2008 Windykatorzy Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2008 Przedstawiciele handlowi d.s. Rezerwacji Pracownicy działu sprzedaży zewnętrznej Biura podróży Rekrutacje masowe 2007 Telekomunikacja Rekrutacje masowe Raport z badań SHL 2013

11 Wyniki biznesowe Zapewnienie efektywnego przywództwa Wynik Stanowisko Sektor Rozwiązanie SHL Czterokrotnie większe prawdopodobieństwo kierowania zespołem z niskim wskaźnikiem błędu. Dwukrotnie większa szansa na innowacyjność Sklepy ze wskaźnikiem rotacji pracowników niższym o 35% Wyższa o 6% sprzedaż sklepów w stosunku do założeń Dwukrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Dwukrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników oraz o 56% większe szanse zapewnienia wysokiej jakości obsługi klienta Prawdopodobieństwo wypadku w pracy mniejsze o 18% Trzykrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia zadawalających wyników obecności pracowników Prawdopodobieństwo przekroczenia oczekiwań i otrzymania szansy awansu wyższe o 53% Trzykrotnie wyższe prawdopodobieństwo zostania najlepszym w branży w kategoriach sprzedaży, rozwoju i zysku Kierownicy zespołu Menedżerowie sklepów detalicznych Menedżerowie sklepów detalicznych Kierownicy zespołu Menedżerowie restauracji Kierownicy zespołu Kierownicy zespołu Kierownicy niższego szczebla Kierownicy sklepu Handel detaliczny Telekomunikacja Telekomunikacja Handel detaliczny Obsługa klienta Przemysł Handel detaliczny Transport Handel detaliczny Prawdopodobieństwo awansu wyższe o 57% Kierownicy oddziału Usługi finansowe Sprzedaż i zyski wyższe o 8% Kierownicy regionalni Handel detaliczny Zaangażowanie pracowników wyższe o 59% Kierownicy oddziału Usługi finansowe Prawdopodobieństwo awansu wyższe o 30% Starsi kierownicy Opieka zdrowotna Rok raportu shl.com.pl 9

12 Wyniki biznesowe Poprawa wydajności i jakości Wynik Stanowisko Sektor Rozwiązanie SHL O 9% krótszy czas obsługi Prawdopodobieństwo realizacji celów obsługi klienta większe o 74% Pracownicy działu obsługi klienta Pracownicy działu obsługi klienta Rok raportu Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Szanse na osiągnięcie wysokich wyników większe o 86% Pomoc medyczna Opieka zdrowotna Rekrutacje masowe 2013 Prawdopodobieństwo uzyskania wysokich wyników większe o 92% Sześciokrotnie większe prawdopodobieństwo bycia ocenionym jako najlepszy pracownik Średni czas obsługi połączenia krótszy o 17% Prawdopodobieństwo sprostania oczekiwaniom klientów większe o 31% Pracownicy działu obsługi klienta Pracownicy usług finansowych Pracownicy działu obsługi klienta Pracownicy działu obsługi klienta Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Usługi finansowe Rekrutacje masowe % mniej błędów podczas transakcji Kasjer Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 O 45% większe prawdopodobieństwo osiągnięcia celów jakościowych Prawdopodobieństwo osiągnięcia wyznaczonych celów dotyczących czasu połączenia większe o 21% O 91% większe szanse na osiągnięcie najlepszej oceny klientów Prawdopodobieństwo rozwiązania problemu podczas pierwszego połączenia większe o 28% O 36% większe prawdopodobieństwo osiągnięcia docelowej skuteczności Prawdopodobieństwo zdania egzaminu licencyjnego przy pierwszym podejściu wyższe o 19% Trzykrotnie większe prawdopodobieństwo bycia ocenionym jako posiadającym ponadprzeciętne umiejętności prawnicze O połowę mniejsze prawdopodobieństwo ulegnięcia wypadkowi Ponad dwukrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Ponad dwukrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Pracownicy działu obsługi klienta Pracownik działu technicznego Pracownik działu technicznego Pracownik działu technicznego Pracownik działu reklamacji Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2013 Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Agenci działu call-centre Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Absolwenci Obsługa klienta Rekrutacje masowe 2013 Pracownicy produkcji Handel detaliczny Rekrutacje masowe 2013 Agenci działu call-centre Usługi finansowe Rekrutacje masowe 2013 Agenci działu call-centre Opieka zdrowotna Obsługa połączeń szybsza o 11% Agenci działu call-centre Obsługa klienta Rekrutacje masowe Prawdopodobieństwo pracy powyżej przeciętnego poziomu produktywności większe o 88% Agenci działu call-centre Usługi finansowe Rekrutacje masowe O 96% większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Szanse na pracę powyżej oczekiwanego poziomu o 69% większe Monterzy instalacji kablowych Monterzy instalacji kablowych Obsługa klienta Rekrutacje masowe Obsługa klienta Rekrutacje masowe Wskaźnik rozwiązanych problemów o 10% większy Agenci działu call-centre Telekomunikacja Rekrutacje masowe Prawdopodobieństwo bycia wysoce efektywnym większe Przedstawiciele handlowi Usługi finansowe Rekrutacje masowe o 60% O 60% większe prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokich wyników Dwukrotnie większe prawdopodobieństwo osiągnięcia najlepszych wyników Dwukrotnie większe prawdopodobieństwo właściwego wykonania usługi przy pierwszym podejściu Szansa bycia ocenionym jako prawdopodobny lub pewny kandydat do ponownego zatrudnienia wyższa o 34% Zakontraktowanie 18% więcej klientów Prawdopodobieństwo bycia efektywnym pracownikiem większe o 92% Pracownicy działu obsługi klienta Pracownicy działu obsługi klienta Obsługa klienta Rekrutacje masowe Usługi finansowe Rekrutacje masowe Inżynierowie Przemysł Rekrutacje masowe Profesjonaliści Pracownicy działu księgowego Pracownicy produkcji Opieka zdrowotna Usługi finansowe Produkty pierwszej potrzeby Rekrutacje masowe 10 Raport z badań SHL 2013

13 Wyniki biznesowe Poprawa wydajności i jakości (kontynuacja) Wynik Stanowisko Sektor Rozwiązanie SHL Dwukrotnie większe szanse zdania egzaminu certyfikującego przy pierwszym podejściu O 85% większe prawdopodobieństwo uzyskania wysokich ocen klientów Doradcy finansowi Agenci centrum kontaktów z klientami Usługi finansowe Rok raportu Usługi finansowe Rekrutacje masowe Zwiększenie ilości obsłużonych połączeń o 14% Agenci działu call-center Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2011 Obsługa połączeń szybsza o 10%, zmniejszenie ilości błędów o 17% Agenci działu call-center Opieka zdrowotna Rekrutacje masowe 2011 Dwa razy większe prawdopodobieństwo bycia ocenionym jako pracownik ponadprzeciętny Prawdopodobieństwo osiągnięcia docelowej jakości pracy większe o 34% niż obecnie 2,4 mln funtów uzyskane dzięki poprawie wydajności pracy 18 dodatkowych dni produktywnych na pracownika rocznie Zmniejszenie średniego czasu obsługi o 35% Zwiększenie efektywności o 18% i o 29% wyższe prawdopodobieństwo ponownego zatrudnienia Prawdopodobieństwo zdania egzaminu specjalistycznego wyższe o 43% Pracownicy zdalni Ubezpieczenia zdrowotne Rekrutacje masowe 2011 Agenci działu call-center Opieka zdrowotna Rekrutacje masowe 2010 Logistycy Handel detaliczny Rekrutacje masowe 2009 Zdalni przedstawiciele Agenci działu call-center Inspektorzy ubezpieczeniowi Agenci ubezpieczeniowi Outsourcing procesów biznesowych Outsourcing procesów biznesowych Rekrutacje masowe 2009 Rekrutacje masowe 2009 Ubezpieczenia Rekrutacje masowe 2008 Ubezpieczenia Zwiększenie ilości obsłużonych połączeń o 8% Agenci działu call-center Telekomunikacja Rekrutacje masowe 2008 Zmniejszenie średniego czasu obsługi połączenia o 40 sekund Agenci działu call-center Telekomunikacja Rekrutacje masowe shl.com.pl 11

14 Porady CEB dla kadry zarządzającej Badanie talentów: klucz do znalezienia i zaangażowania najzdolniejszych pracowników Zrozumienie, a przez to również ocena zdolności obecnych i potencjalnych pracowników są kluczowe dla działania firmy w nowej rzeczywistości biznesowej. Ciągłe dążenie do stabilnego rozwoju - wzrostu dochodów przy jednoczesnym zachowaniu wydajności pracy oraz wyróżnianie się na rynku i nagradzanie udziałowców - powoduje konieczność poprawy efektywności pracowników. Wiele firm planuje to już dziś. Większość członków kadry zarządzającej badanych przez CEB wierzy, iż dochody ich firm wzrosną w nadchodzącym roku (59%), jednocześnie podkreślając nieustanną potrzebę obniżania kosztów (67%). Dodatkowo, tylko 32% badanych planuje zwiększyć liczbę pracowników, a mając jednocześnie nadzieję na wzrost dochodów będą musieli naciskać na poprawę efektywności pracowników. Wyzwanie: wzrost bez dodatkowych inwestycji personalnych Oczekiwania kadry mened erskiej (III kwartał ) 32% 59% 67% 33% 15% 26% 17% 16% 35% Oczekiwane dochody Koszty Stan zatrudnienia Wzrost Bez zmian Spadek Źródło: Business Barometer Quarterly Report ; CEB. CEB Finance Leadership Council 12 Raport z badań SHL 2013

15 Porady dla kadry zarza dzaja cej Ambitne cele zwiększenia zysków i rozwoju w wielu firmach zmuszają kierownictwo do żądania od pracowników nagłego skoku wydajności i produktywności ich pracy. Menedżerowie szacują, że aby osiągnąć swoje cele biznesowe, potrzebują zwiększenia wydajności o 20% w stosunku do bieżącego poziomu. Jest to równoważne z wymaganiem od pracowników dodatkowego dnia pracy na tydzień. Osiągnięcie tak dużego skoku produktywności może okazać się trudniejsze niż liderzy przypuszczają. Badani przez CEB pracownicy alarmują, że ich praca staje się coraz bardziej wymagająca; ponad 2/3 badanych wskazuje na większą złożoność, a 80% dostrzega zwiększające się obciążenie pracą. Dodatkowo, ponad połowa pracowników (55%) zgadza się ze stwierdzeniem, iż nie jest w stanie dłużej radzić sobie z presją obecną w pracy. Zarządzający na całym świecie wierzą, że aby osiągnąć swoje cele biznesowe, potrzebują poprawy efektywności o 20% w stosunku do bieżącego poziomu. Pracownicy pracują dłużej i ciężej Procent pracowników, którzy doświadczyli wzrostu obci¹ enia prac¹ w ostatnich 3 latach (n=23,339) 80% 78% 56% Twoje obci¹ enie prac¹ Obci¹ enie prac¹ Twojego zespo³u Źród³o: CEB, CLC Human Resources High Performance Survey CEB, CLC Human Resources, "Quarterly Global Workforce Insight Report," Q3 Liczba godzin przepracowanych w ci¹gu tygodnia Pomimo tego, większość kadry zarządzającej wierzy, iż pracownicy mogą być bardziej produktywni. Większość menedżerów uważa, że tylko 29% ich pracowników działa na najwyższym poziomie produktywności. Co więcej, na jednego menedżera, który uważa, iż jego pracownicy są w pełni produktywni, przypada siedmiu, którzy stwierdzają, że ich zespoły mogłyby znacznie się poprawić. W jaki sposób zarządzający osiągną 20% wzrost produktywności kadry, jeśli ich pracownicy już teraz ledwo radzą sobie z wyznaczonymi zadaniami? Rozwiązanie naturalnie nie polega na robieniu więcej za pomocą mniejszej ilości ludzi, lecz na pracy w inny sposób. Aby działać inaczej niż do tej pory, organizacje muszą ocenić, co ich pracownicy aktualnie potrafią, a potem uzupełnić ich braki. Aby wyobrazić sobie, jaki powinien być nowy sposób pracy, zarządzający muszą najpierw zrozumieć, jak zmienia się ich środowisko biznesowe. Globalna ekonomia jest mniej stabilna, technologia rozwija się w olbrzymim tempie, a informacje i kanały komunikacji stają się wszechobecne. Jednak, które z tych trendów są naprawdę istotne i jakie zmiany powodują w korporacjach? Dzięki badaniu przeprowadzonemu na grupie ponad 1,500 zarządzających wyższego szczebla, CEB zidentyfikowało 10 ważnych trendów, które dzielą się na trzy szerokie, lecz odrębne kategorie: Częste zmiany organizacyjne Większa współzależność pracy Wzrost wiedzy dotyczącej pracy shl.com.pl 13

16 Porady dla kadry zarza dzaja cej Częste zmiany, większa współzależność oraz wiedza dotycząca pracy definiują nową rzeczywistość biznesową Procent kadry zarz¹dzaj¹cej wy szego szczebla wskazuj¹cej na trzy trendy (n=1,630) Zmiana (ekonomiczna i organizacyjna) Czêstsze zmiany organizacyjne 31% Wiêksza niepewnośæ finansowa Redukcja zatrudnienia w organizacji 14% 16% Wspó³zale nośæ pracy Grupy projektowe ³¹cz¹ce funkcje i departamenty 27% Relacje prze³o ony-podw³adny Geograficzne rozproszenie pracowników Praca zespo³owa 15% 18% 21% Wiedza dotycz¹ca pracy Nowe technologie 27% Mniej rutynowej pracy Lepszy dostêp do informacji 17% 15% Źród³o: CEB, CEB Senior Executive Survey Dyrektorzy HR udzielali odpowiedzi w odniesieniu do ca³ego personelu, podczas gdy pozostali zarz¹dzaj¹cy - do pe³nionej funkcji lub kierowanego dzia³u Obecne środowisko pracy ulega ciągłym zmianom. Zmiana jest nową normą dla pracowników - zmiany na rynkach docelowych, zmiany produktów, celów biznesowych, struktur organizacyjnych, miejsc pracy, zespołów, stanowisk i kierowników stały się powszechne. To w odpowiedzi na zmienne środowisko biznesowe i szybko postępujący rozwój technologiczny większość zadań wykonywanych przez pracowników zaczęła wymagać większej współpracy oraz szerszej wiedzy. Obecne trendy w fundamentalny sposób zmieniają strukturę, zarządzanie i sposób wykonywania pracy, jednocześnie powodując zarządzającym duże problemy w osiągnięciu szybkiego wzrostu produktywności kadry. Według analiz CEB środowisko, w którym zachodzą częste zmiany, może obniżać efektywność pracy aż o 10%. W jaki sposób tak szeroko sięgające zmiany wpływają na ludzi? CEB badając najlepszych pracowników, zidentyfikowało kompetencje pomagające w osiągnięciu wysokich wyników. 14 Raport z badań SHL 2013

17 Porady dla kadry zarza dzaja cej Badanie wskazuje, iż wysokie wyniki osiągają ci pracownicy, którzy potrafią poradzić sobie w nowym środowisku pracy. Pracowników, którzy uchodzą za talenty w obecnych czasach cechuje: Dostosowywanie się do zmian - efektywni pracownicy wykorzystują swoją wiedzę i stanowisko, aby szybko dostosować się do zmieniających się warunków środowiska pracy. Dostosowujący się pracownicy są również proaktywni. Zmiana nie paraliżuje ich działań, a wręcz przeciwnie, są oni chętni do podejmowania decyzji i dalszego rozwoju projektów oraz priorytetów. Praca zespołowa - pracownicy osiągający wysokie wyniki są dobrymi współpracownikami pracującymi z ludźmi i dzięki nim. Posiadają umiejętności niezbędne do pracy zespołowej z osobami z każdego szczebla w organizacji. Wykorzystują swoją specjalistyczną wiedzę, aby wpłynąć na właścicieli firmy i wesprzeć wspólne projekty. Dokonywanie oceny sytuacji - pracownicy osiągający wysokie wyniki wykorzystują wysokie umiejętności analityczne, aby priorytetyzować swoją pracę, przewidywać problemy i podejmować decyzje. Polegają na swoich kompetencjach, doświadczeniu i wiedzy przy podejmowaniu decyzji w pracy. Wyniki badań CEB wskazują na to, że wysoce zmienne środowisko pracy może obniżyć efektywność pracowników aż o 10% Umiejętności potrzebne współczesnym Talentom są rzadkie. Wystêpowanie kluczowych kompetencji w podziale na sektory przemys³u (Procent populacji) 1 Technologia 6.4% 2 Us³ugi profesjonalne 6.2% 3 11 Opieka zdrowotna 4.8% 10 Us³ugi biznesowe 4.9% 9 Towary konsumpcyjne (osobiste i rozrywka) 5.3% 8 Sektor Publiczny 5.4% 12 Bankowośæ 4.6% 17 Turystyka 4.1% 6 15 Przemys³ naftowy 4.2% Górnictwo 5.6% 12 Telekomunikacja 4.6% 14 Us³ugi 4.3% 15 In ynieria 4.2% 6 Us³ugi Ubezpieczeniowe i Finansowe 5.6% ywnośæ, napoje, tytoñ 5.9% 3 Handel detaliczny 5.9% 5 Towary konsumpcyjne (przemys³ ciê ki) 5.8% Źród³o: SHL, "The SHL Talent Report: Big Data Insight and Analysis of the Global Workforce". shl.com.pl 15

18 Porady Executive dla guidance kadry zarza dzaja cej Wynika Thus, to z be tego, even że more by productive być jeszcze in bardziej this environment produktywnym organisations w takim will need środowisku, a organizacje different kind będą of employee, potrzebować one that innego is immune rodzaju to the pracownika: paralysing complexities odpornego of na change, zmiany, willing umiejącego to collaborate współpracować with a broad range z każdym of individuals, oraz zdolnego and able do to apply podejmowania judgement in increasingly właściwych knowledge-based decyzji na stanowiskach roles. Unfortunately, w coraz employees większym with stopniu opierających the ideal combination się wiedzy. of skills Niestety, those who pracownicy adapt to change, posiadający work collaboratively, ten unikalny and zestaw apply judgement umiejętności are relatively są stosunkowo rare. SHL rzadko tracks spotykani. a global benchmark SHL prześledziło constructed występowanie from competencies u pracowników core to the new zestawu high-performer kompetencji profile. kluczowych On average only dla profilu nowego, about 5% idealnego of assessed kandydata. employees Przeciętnie have a strong posiada combination je jedynie of the 5% core ocenianych skills and i competencies odsetek essential nie różni to się high zbytnio performance w różnych in the gałęziach new work przemysłu environment. (patrz And that wykres, percentage s. does 15). not vary too greatly by industry (see figure, page 15). Względny The relative niedobór scarcity of osób, individuals które who posiadają excel in wysoki all core poziom skill areas umiejętności has two major we wszystkich implications kluczowych for organisations obszarach and ultimately dwojakie drives the znaczenie need for employee dla organizacji, level a competency także tworzy assessments. potrzebę prowadzenia First, it will significantly oceny pracowniczej impair a strategy w oparciu of immediately o pomiar kompetencji. hiring new staff Po with pierwsze, stronger coraz aptitude mniejsze across all znaczenie of the new będą core miały skills. strategie Moreover, opierające it is too easy się (and o zatrudnianie incorrect) to assume kandydatów that current uzdolnionych employees we are wszystkich incapable of obszarach. developing the Ponadto, new competencies zbyt dużym required. (i niepoprawnym) Second, it reflects uproszczeniem the broader byłoby shift away założenie, from an employee-centric że aktualnie zatrudnieni to an organisation-centric pracownicy nie view są of zdolni the workplace. do rozwoju With wymaganych such a small percentage kompetencji. of the Po workforce drugie, będzie excelling on at widoczny adapting to w change, odchodzeniu working od collaboratively, pracowniczo-centrycznego and applying judgement, w stronę it is organizacyjno-centrycznego hard to believe traditional mechanisms of sposobu relying on postrzegania highly engaged miejsca or high performing pracy. Przy employees tak małym to odsetku coach others kandydatów will suffice. posiadających kluczowe umiejętności, trudno uwierzyć, że tradycyjne Instead, organisations can take a systematic approach that quantifies employee mechanizmy, opierające się na przekazywaniu wiedzy bardziej zaangażowanych aptitude as the core skills necessary to meet their business objectives. By doing pracowników pozostałym, okażą się wystarczające. so, they will enable managers with the information they need to best promote onthe-job learning. nich, organizacje It should also mogą help podjąć lessen the systematyczne burden of line działania, managers które to analyse mierzą Zamiast zdolności and calibrate pracowników in detail the development w kontekście needs kluczowych of every employee kompetencji, themselves. niezbędnych This do is particularly osiągnięcia important celów biznesowych. when we consider Postępując that the average w ten sposób, span of control dostarczą for a menedżerom manager has grown informacji from 6 potrzebnych, to 12 direct reports by promować between 2002 uczenie and się. poprzez Finally, it wykonywane enables executive zadania. leadership Pomoże to monitor również enterprise odciążyć capabilities, menedżerów not just individual liniowych w competencies analizie i precyzyjnym planowaniu rozwoju każdego pracownika w zależności od jego indywidualnych potrzeb. Jest to szczególnie istotne, biorąc pod uwagę, With services that span both new hires and employee development, SHL can help że w latach nastąpił wzrost z 6 do 12 pracowników bezpośrednio improve productivity through: podlegających jednemu menedżerowi. W końcu, pozwoli to również kadrze zarządzającej Better hiring na decisions, monitorowanie also reducing potencjału recruitment całej costs organizacji, and attrition a nie tylko poszczególnych Better people development pracowników. and succession decisions, improving engagement Dzięki Enabling usługom more obejmującym successful reorganisations wsparcie organizacji and restructuring zarówno w procesie rekrutacji Achieving pracowników, greater alignment jak i of rozwoju people już with zatrudnionych, strategy, maximising SHL pomaga competitive zwiększyć advantage produktywność poprzez: Lepsze decyzje personalne, redukujące koszty rekrutacji i rotację For CEB s executive guidance on achieving Breakthrough Performance in the New pracowników Work Environment visit Bardziej efektywny rozwój pracowników i lepsze decyzje związane z sukcesją, co wpływa na wzrost zaangażowania pracowników Przeprowadzanie sprawniejszych procesów reorganizacji i restrukturyzacji Większą spójność pomiędzy ludźmi i strategią firmy, co maksymalizuje przewagę konkurencyjną Aby poznać wskazówki dla kadry zarządzającej proponowane przez CEB dotyczące osiągania przełomowych wyników w nowym środowisku pracy odwiedź: Przeciętnie On average, jedynie only 5% ocenianych about 5% of pracowników assessed posiada employees oczekiwane have a strong połączenie combination kluczowych of the core umiejętności skills and competencies oraz kompetencji essential to high niezbędnych do performance osiągania wysokich in the new wyników work environment. w nowej, zmieniającej się rzeczywistości zawodowej. 16 Raport z badań SHL Business Outcomes Study Report

19

20 O CEB Firma CEB (The Corporate Executive Board) jest amerykańską firmą doradczą, która od ponad 30 lat śledzi i analizuje najlepsze praktyki organizacji odnoszących sukcesy na rynku, a następnie przekłada je na rozwiązania i usługi dla swoich klientów. CEB współpracuje z ponad firm w 60 krajach, które stanowią 88% firm na liście Fortune 500. W 2013 roku globalnie firma SHL stała się częścią grupy CEB. Dotychczasowe rozwiązania SHL otrzymały nową nazwę SHL Talent Measurement Solutions i obecnie stanowią kluczowy element zintegrowanych usług CEB w obszarze zarządzania talentami (ang. Integrated Talent Management Services). Wspólnie oferujemy naszym Klientom kompletny zestaw rozwiązań wspierających selekcję, wdrażanie, rozwijanie i motywowanie talentów. Rozwiązania te oparte są na najlepszych narzędziach i badaniach analitycznych prowadzonych wspólnie z naszymi Klientami. SHL Polska Sp. z o.o., ul. Jasna 14/16A, Budynek Centrum Jasna, Warszawa Tel.: , shlpolska@shl.com.pl, SHL, część CEB. Wszelkie prawa zastrzeżone.