Znaczenie technologii komputerowej we wzroście efektywności szkolenia zawodowego pracowników

Transkrypt

1 Michał Kozioł Akademia Ekonomiczna w Krakowie Marcin Żmigrodzki Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Znaczenie technologii komputerowej we wzroście efektywności szkolenia zawodowego pracowników 1. Wprowadzenie Na gruncie menedżerskich koncepcji przedsiębiorstwa i licznych teorii ekonomicznych sformułowano tezę podkreślającą kluczowe znaczenie kapitału ludzkiego 1 w przetrwaniu i rozwoju organizacji. Kapitał ten odgrywa szczególną rolę nie tylko w tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w hegemonicznej gospodarce opartej na wiedzy, zwanej również sektorem twórczym. Inne sektory gospodarki podążają za nim, działając pod jego wpływem. W uzasadnieniu tej tezy podkreśla się, że to właśnie akumulacja kapitału ludzkiego jest zasadniczym czynnikiem wzrostu gospodarczego i rozwoju społecznego. Mechanizm ten 1 W teorii i praktyce zarządzania stosuje się zamienne terminy: wartości niewymierne, aktywa intelektualne, kapitał intelektualny, kapitał ludzki. Bez względu na to, jaki termin zostanie użyty, stosujący go mają na myśli niematerialne zasoby firmy, nie mające fizycznego czy finansowego wymiaru, przyczyniające się do generowania strumienia przyszłych korzyści i wpływające istotnie na wartość firmy. Przez kapitał ludzki w węższym ujęciu rozumie się fizyczne i umysłowe cechy pracownika pozwalające na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie np. jak wiedza, umiejętności, zdolności, wartości i postawy, zainteresowania.

2 220 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki opiera się na założeniu, że szeroko pojmowane kwalifikacje i kompetencje pracownika (kapitał intelektualny) bezpośrednio stymulują wzrost produ ktywności organizacji i determinują jej zdolność do rozwoju 2. W myśl autorów tej koncepcji kapitał ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przesłanką akumulacji innych czynników wytwórczych, zwłaszcza kapitału rzeczowego, oraz generatorem wartości dodanej 3. Istnieje wiele form zwiększania wartości kapitału ludzkiego. Jedną z nich są szkolenia. Dążąc do usprawnienia tego procesu obserwuje się wzrost znaczenia nowych form zatrudnienia, a także szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników, które mają zapewnić organizacji odpowiednio wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników w danym miejscu i czasie. Ostatnio wykorzystuje się w tym celu przede wszystkim nowoczesne narzędzia komunikowania się (e-learning, e-szkolenia). Pojawił się też nowy paradygmat w sposobie zdobywania wiedzy edukacja (uczenie się) przez całe życie ( lifelong learning) 4. Szybko zmieniające się warunki otoczenia stwarzają konieczność stałego zdobywania wiedzy. Dla zaspokojenia tych potrzeb często stosuje się metodę zdobywania wiedzy na czas (knowledge just in time), czyli nabywania kolejnych, potrzebnych w danej chwili umiejętności 5. Zjawisko to wywołuje entuzjazm wśród pracodawców, niemniej wiele dotychczasowych problemów w tej dziedzinie pozostaje nadal nierozwiązanych. Najważniejszym z nich są nakłady i koszty z tym związane, a mianowicie chodzi o to, kto ma je ponosić pracownik czy zatrudniające go przedsiębiorstwo i w jakim zakresie. Zastosowanie nowych technologii teleinformatycznych jedynie zmniejsza skalę tego problemu, lecz go nie eliminuje. Technologie te pozwalają na znaczące rozszerzenie przedmiotu i zakresu szkoleń, poprawiają sprawność tego procesu, a w rezultacie prowadzą do poprawy efektywności szkoleń. Warto dodać, że rozwój informatyki i komunikacji przyczynił się do intensyfikacji nieformalnego uczenia się, które w gruncie rzeczy jest domeną pracownika i on ponosi nakłady i koszty z nim związane. W artykule przedstawiono wybrane, ważniejsze informatyczne narzędzia wspomagania procesu uczenia się pracowników, przy czym szczególną uwagę zwrócono na koncepcję nauczania mieszanego obejmującego e-learning. Dla celów tej analizy wykorzystano model szkolenia systematycznego. 2 A. de la Fuente, A. Ciccione, Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002, s M.G. Woźniak, Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2004, s M.J. Kubiak, Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000, s Z.E. Zieliński, Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2004, nr 641, s. 124.

3 Znaczenie technologii komputerowej Istota, cele i etapy szkolenia zawodowego Autorzy różnych publikacji w odmienny sposób definiują proces szkolenia pracowników w kontekście organizacyjnym. Charakterystyczną dla kultury brytyjskiej definicję znajdujemy w słowniku terminów szkoleniowych, wydanym przez departament zatrudnienia ( Glossary of Terms, 1981): szkolenie to systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań potrzebnych jednostce do właściwego wykonania danego zadania lub pracy. Zaletą tej definicji jest podkreślanie znaczenia systematyczności procesu wiodącego do poprawy wyników pracy, natomiast wadą wykluczenie możliwości kształcenia grup i zespołów, których działanie jest istotne dla kontekstu organizacyjnego 6. Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się wszelkie zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspomaganie uczenia się jej członków, a zatem i zwiększenie ich wkładu w efektywność organizacji 7. Definicja ta uwzględnia wiele różnorakich działań rozwojowych i szkoleń technicznych podejmowanych przez organizację. Silne osadzanie programów szkoleniowych w kontekście organizacyjnym jest zaletą tej definicji. Ujmując tę kwestię inaczej można stwierdzić, że szkolenie to zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się 8. Objęci nim powinni być pracownicy zarówno nowi, jak i posiadający dłuższy staż pracy w firmie. Proces szkolenia składa się z następujących etapów: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, wybór metody szkolenia, opracowanie planu szkolenia, realizacja szkolenia, ocena skuteczności szkolenia. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap procesu szkoleniowego. Polega on na gromadzeniu danych na temat aktualnej i przyszłej sytuacji organizacji. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych w swej istocie polega na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w organizacji, a tym, co powinno się w niej dziać teraz i w przyszłości. Rozbieżności te powinny zostać wyeliminowane właśnie przez szkolenie 9. Analizą tą należy objąć wszystkich pracowników, w danej sytuacji pracy, w szczególności: liczbę zatrudnionych, rodzaj wykonywanej pracy, zajmowane stanowisko, ich cechy de- 6 P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s Ibidem. 8 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s Ibidem, s. 501.

4 222 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki mograficzno-społeczne. Ponadto gromadzi się i analizuje dane dotyczące funkcjonowania poszczególnych komórek i działów przedsiębiorstwa, planów biznesowych, jak również sytuacji rynkowej, a także zmieniających się przepisów prawnych. Aby przystąpić do określenia potrzeb szkoleniowych, należy najpierw zidentyfikować źródła wykorzystywanych w tym celu informacji. Najczęściej informacje te uzyskuje się w wyniku 10 : analizy okresowych ocen pracowników jednym z celów takiej analizy jest wskazanie tych pracowników, których cechy, zachowania i wyniki pracy odbiegają od obowiązujących norm; analizy opisu stanowiska pracy ma ona na celu m.in. wskazanie obowiązków pracownika na danym stanowisku pracy. Jeżeli pracownik nie spełnia wymogów dotyczących kwalifikacji, dzięki szkoleniu i doskonaleniu zawodowemu można zniwelować istniejącą różnicę; obserwacji pracowników, wywiadów z nimi, przełożonymi i klientami dzięki takim działaniom pracownicy mogą mieć możliwość sugerowania, jakiego typu szkolenie może się przyczynić do lepszego wykonywania przez nich pracy. W tym celu często kieruje się do nich kwestionariusze, które dotyczą ich oczekiwań, aspiracji i potrzeb rozwoju; analizy dokumentacji personalnej dotyczącej absencji, fluktuacji i wypadków przy pracy umożliwia to m.in. ustalenie, czy na stanowiskach pracy często dochodzi do wypadków, czego przyczyną może być nieumiejętne posługiwanie się narzędziami pracy przez pracowników; analizy planów strategicznych firmy pozwala ona na wyłonienie pracowników, którzy powinni zostać skierowani na szkolenia, by przyczynić się do realizacji tych planów. Potrzeby szkoleniowe można zidentyfikować również poprzez badania oraz zgłaszanie zapotrzebowania na szkolenie przez kierowników i pracowników poszczególnych komórek organizacyjnych. Należy przy tym odróżnić potrzeby organizacji jako całości, poszczególnych grup pracowników oraz potrzeby indywidualnych pracowników. Ważną kwestią jest określenie, kto ma rozpoznawać owe potrzeby. Istnieje przekonanie, że sprawą tą powinny zajmować się osoby z działu personalnego lub wyodrębnionego z niego działu szkoleń, jednak leży ona także w gestii kierownictwa. Wykorzystuje się tu zarówno tradycyjne, jak i nowoczesne narzędzia identyfikacji potrzeb szkoleniowych, głównie systemy zarządzania bazami danych (SZBD), umożliwiające korzystanie z baz d a- nych (data bases), jak i hurtowni danych (data werehauses), stanowiących zbiór baz danych o pracownikach. Często tworzy się tematyczne bazy danych ( data 10 Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2002, s. 56.

5 Znaczenie technologii komputerowej marts) zawierające informacje o potrzebach szkoleniowych pracowników danego działu. Do SZBD zalicza się również narzędzia bezpośredniego przetwarzania analitycznego OLAP (On-Line Transaction Processing). Narzędzia te wspomagają podejmowanie decyzji, przetwarzanie danych i tworzenie raportów. Najczęściej stosowanym systemem zarządzania bazami danych jest oprogramowanie Microsoft Access funkcjonujące w środowisku Windows, należącym do rodziny relacyjnych systemów zarządzania bazami danych (SRZBD). Funkcjonuje ono w oparciu o relacje utworzone pomiędzy danymi, np. kierownik pracownicy, na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Innymi powszechnie stosowanymi SZBD są: Oracle, Sybase, SQL Serwer (Ingres), Informix i inne. Wybór metod szkolenia to drugi etap procesu szkolenia pracowników. Polega on na doborze formy i metody właściwej dla przeprowadzenia szkolenia. Zazwyczaj wyróżnia się następujące formy: szkolenie internistyczne ( on-the-job- -training), które odbywa się w przedsiębiorstwie, jest prowadzone przez własny personel, a swoim zakresem obejmuje przyuczenie pracowników do pracy na danym stanowisku; szkolenie eksternistyczne ( off-the-job-training), które organizowane jest poza siedzibą firmy, często zlecane jest osobom nie będącym jej pracownikami ( outsourcing usług) lub wyspecjalizowanym instytucjom, np. ośrodkom kształcenia, uniwersytetom. Szkolenie internistyczne jest tanie, szybkie, efektywne i poglądowe; ma jednak również wady, takie jak przekazywanie tradycyjnych rozwiązań czy uczenie się na błędach. Natomiast mocną stroną eksternistycznej odmiany szkoleń jest łatwość objęcia szkoleniem dużych grup, przekazywanie nowych treści, zapewnienie dobrych warunków odbioru przekazu informacyjnego. Słabą stroną zaś są wysokie koszty szkolenia, werbalizm, praktyczne wykorzystanie uzyskanej wiedzy. Z kolei najczęściej stosowanymi metodami szkoleniowymi są 11 : nauka w różnego typu szkołach, specjalistyczny instruktaż, konsultacje z przełożonym, mentoring, rotacja na stanowiskach pracy, zastępstwa, zadania zlecone, contraining, polegający na przekazaniu wiedzy pracownikom przez trenera, a następnie wdrażaniu tej wiedzy do praktyki pod jego nadzorem, symulacje, gry, inscenizacje, coaching, polegający na uczeniu pracownika przez trenera w miejscu pracy, konferencje, seminaria, spotkania, koła jakości, learning, a więc: distance learning, e-learning, Web-based learning, computer-based learning, blended learning, staże, wizyty, kursy, szkolenia benchmarkingowe wzorowanie się, samodoskonalenie. 11 L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.

6 224 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki Wybór wspomnianych metod szkolenia jest uzależniony przede wszystkim od celu szkolenia. Opracowanie planów szkoleń (strategii szkoleniowej) stanowi kolejny etap procesu szkoleniowego. Plan opracowywany jest przede wszystkim na podstawie strategii i planów biznesowych, a także strategii zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. Stanowi dokument przedstawiający przebieg szkolenia pracowników. Składa się z dwóch części: planu szkoleń wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz planu zakupu szkoleń. Dobrze opracowany plan powinien zawierać informacje dotyczące liczby pracowników objętych szkoleniem, rodzaju szkolenia, terminu jego przeprowadzenia, a także wielkości środków finansowych przeznaczonych na jego realizację (przybliżony koszt szkolenia). Plan ten opracowywany jest najczęściej na okres jednego roku. Jednak firmy kładące nacisk na częste szkolenie personelu powinny plany szkoleń włączyć do ogólnej strategii ich działalności. Można również opracowywać plany na krótsze okresy, np. miesięczne. Plany szkoleń są zatwierdzane przez zarząd organizacji. Realizacja szkoleń jako właściwy etap szkoleniowy polega na wdrożeniu opracowanych wcześniej planów w życie. W etapie tym następuje wybór trenera, czyli osoby, która we właściwy sposób przeprowadzi proces szkolenia, następnie dokonuje się wyboru programu oraz określa miejsce, w którym będzie się odbywać szkolenie, a także opracowuje rozkład zajęć. Ponadto należy dokonać doboru odpowiednich narzędzi, zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych, głównie w oparciu o technologię IT. Pracownik odpowiedzialny za realizację szkolenia powinien cały czas nadzorować jego przebieg 12. Ponieważ etap ten ma zasadnicze znaczenie w realizacji procesu szkolenia, informatyczne narzędzia jego wspomagania opisano w dalszej części artykułu (zob. punkt 3). Ocena skuteczności szkoleń stanowi końcowy etap procesu szkolenia. Jej celem jest stwierdzenie, czy przeprowadzone szkolenie przyniosło zaplanowane rezultaty. Powinno być ono ocenione przez pracowników biorących w nim udział poprzez wypełnienie odpowiedniej ankiety oraz bezpośrednią rozmowę z przełożonym. Równocześnie uczestnicy szkolenia mogą być ocenieni zarówno przez trenera, jak i pracownika nadzorującego jego przebieg. Oceny skuteczności szkolenia powinien dokonać kierownik, któremu podlegają pracownicy objęci szkoleniem. Ocenę tę należy przeprowadzić bezpośrednio po jego zakończeniu oraz ponowić po upływie określonego czasu. W końcowej fazie tego etapu dokonuje się porównania wielkości kosztów i nakładów poniesionych na jego realizację z planowanymi. Etap ten stanowi punkt odniesienia przy tworzeniu etapów następnego szkolenia o podobnym charakterze. Najbardziej znanym, choć niekoniecznie najlepszym i najskuteczniejszym, a także nie przez wszystkich uznawanym modelem oceny skuteczności szkolenia 12 Ibidem.

7 Znaczenie technologii komputerowej jest model stworzony przez Donalda L. Kirkpatricka. Składa się on z czterech poziomów 13 : 1) ocena reakcji na szkolenie, 2) ocena uczenia się, 3) ocena zmian w zachowaniu, 4) ocena wyników. Oceny reakcji na szkolenie dokonuje się zwykle po zakończeniu szkolenia. Bada się, jak zostało ono odebrane, określa się stopień zadowolenia uczestników i ich wrażenia dotyczące: osoby prowadzącej szkolenie (kompetencje, nastawienie, zaangażowanie, komunikatywność), rodzajów materiałów, miejsca i czasu szkolenia. Typowymi narzędziami oceny na tym poziomie są ankieta i wywiad 14. Na poziomie drugim ocenia się, czy i w jaki sposób zmieniły się poziom wiedzy, postawy i umiejętności uczestników szkolenia. Stosuje się tu dwukrotne pomiary przed i po szkoleniu lub też tworzy jedną bądź więcej grup kontrolnych. Typowymi narzędziami oceny są testy (pytania otwarte, testy krótkich odpowiedzi, testy uzupełnień, testy wyboru) i arkusze umiejętności 15. Na trzecim poziomie ocenia się, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na funkcjonowanie pracownika w firmie czy uczestnicy stosują nabyte umiejętności w miejscu pracy. Na tym etapie nieodzowna jest pomoc zarówno bezpośrednich przełożonych, jak i współpracowników czy klientów. Typowymi narzędziami na tym poziomie oceny są: wywiady, rozmowy, kwestionariusze, listy kontrolne, raporty z osiągnięć, demonstracje, ćwiczenia, obserwacja (kierownik liniowy, trener) 16. Na czwartym poziomie należy odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu efekty szkolenia przekładają się na efekty firmy. Pomiar jest trudny i jeszcze wciąż mało miarodajny, ponieważ na efekty firmy wpływa wiele czynników, które są niezależne tak od zrealizowanych szkoleń, jak i od samych uczestników 17. D.L. Kirkpatrick zdefiniował ten poziom oceny jako ostateczne efekty uczestnictwa danej osoby w procesie szkoleniowym. Chodzi tutaj o porównanie kosztów szkolenia z korzyściami, jakie przyniosły one firmie. Do tego celu służy m.in. wskaźnik ROI (w tym wypadku return on training investment tool), zwany stopą zwrotu z inwestycji treningowej L. Rae, Efektywne szkolenie techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003, s Ibidem, s Z. Ściborek, Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s Ibidem, s M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 109.

8 226 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki suma oszczędności uzyskanych dzięki treningowi koszty treningu ROI (%) = koszty treningu 100 Wyliczenie wskaźnika nie jest proste, w wielu przypadkach okazuje się wręcz niemożliwe. Nie oznacza to jednak, że nie warto analizować wpływu szkolenia na wyniki osiągane przez firmę. Dobór wskaźników zależy od tematyki szkolenia. Analiz takich należy jednak dokonywać bardzo ostrożnie, ustalenie, co jest wynikiem szkolenia, a co skutkiem innej okoliczności, bywa niełatwe 19. Rozszerzonym podejściem do oceny efektywności szkoleń w stosunku do modelu Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w której zakłada się, że punktem wyjścia w ocenie szkoleń powinny być określone wcześniej cele, podkreślając równocześnie, że w pewnych sytuacjach szczegółowe określanie tych celów nie jest ani potrzebne, ani możliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo piąty poziom oceny szkoleń jako poziom celów ostatecznych, związanych z wartościami społecznymi i kulturowymi. Reasumując, szkolenie wywołuje określone reakcje, wyzwalane przez procesy uczenia się, te z kolei prowadzą do określonych zmian w zachowaniu, które odzwierciedlają się w efektach działania poszczególnych komórek organizacyjnych i całej firmy. Scharakteryzowany pokrótce proces szkolenia systematycznego dotyczy uczenia się sformalizowanego, które zachodzi w trakcie sformalizowanych procesów szkoleniowych. Natomiast szkolenie nieformalne odbywa się przede wszystkim na podstawie doświadczenia, które pracownik nabywa podczas pracy oraz w trakcie uczenia się od innych pracowników. W tym przypadku to właśnie pracownik decyduje o tym, czego ma się uczyć i w jakim okresie. Przeprowadzone ostatnio szeroko zakrojone badania wykazały, że 70% wiadomości pracownicy zdobywają w nieformalny sposób, a więc w procesie, który nie był zorganizowany ani sponsorowany przez organizację, w której pracują. 3. Zastosowanie technologii informatycznych w etapie realizacji szkolenia pracowników Organizowanie szkoleń poza miejscem pracy i związana z tym nieobecność uczestników w pracy ma negatywny wpływ na sytuację firmy, powoduje bowiem przestoje i opóźnienia w realizacji zadań. Sytuacja ta uległa zmianie wraz z wprowadzeniem szkoleń na odległość ( e-learning on line, distance learning). 19 Ibidem.

9 Znaczenie technologii komputerowej U podstaw tej formy szkoleń leży pojawienie się i rozwój sieci Internet. E-learning jest to każdy proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje się nośniki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd. 20 Najczęściej stosuje się następujące modele szkolenia na odległość: ten sam czas, to samo miejsce przekaz wiedzy odbywa się w jednym czasie i miejscu (wymagana jest tu obecność zarówno trenera, jak i odbywających szkolenie); ten sam czas, ale różne miejsca proces szkolenia przebiega w tym samym czasie, ale nie wymagana jest obecność kursantów w tym samym miejscu (odbywają szkolenie za pomocą mediów transmisyjnych, np. łączy ISDN); różne czasy, to samo miejsce szkolenie odbywa się w specjalnym ośrodku szkoleniowym (np. w siedzibie firmy), zaś pracownicy mają dostęp do materiałów poprzez sieć lokalną LAN; różne czasy, różne miejsca uczestnicy kursu mogą go odbyć w dowolnym czasie i miejscu (wykorzystywane są tu wszelkie dostępne możliwości sieci Internet). W praktyce nauczania (szkolenia) na odległość wykorzystuje się dwa modele: synchroniczny (określony jest tu wyraźnie czas trwania kursu), bardziej zbliżony do tradycyjnego, oraz asynchroniczny (ukierunkowany na materiały zawarte na CD-ROM-ach, pocztę elektroniczną, listy dyskusyjne oraz multimedia). Obecnie obserwuje się tendencje do łączenia obu modeli. W zrozumieniu pojęcia e-learningu pomogą przykłady nauczania elektronicznego, wśród których znaleźć można 21 : typowe kursy e-learningowe, pozwalające na indywidualną pracę z materiałem szkoleniowym według zaprojektowanych reguł nawigacyjnych, dostarczane zarówno przez sieć komputerową, jak i na płytach kompaktowych, internetowe wykłady dostarczane zarówno w trybie synchronicznym przez sieć ( na żywo ), jak i asynchronicznym ( z opóźnieniem, na żądanie ) albo przez sieć, albo na płytach kompaktowych, szkolenia grupowe prowadzone na odległość z wykorzystaniem środowisk umożliwiających pracę zespołową (konferencje internetowe), wideokonferencje realizowane przy wykorzystaniu dedykowanego sprzętu lub rozwiązań opartych na typowych stacjach roboczych (komputerach osob i- stych) wyposażonych w kamery internetowe, dystrybucję treści (np. poprzez listy owe) oraz komunikację ową, wykorzystanie listy dyskusyjnej jako efektywnego forum asynchronicznej wymiany informacji i wiedzy, wykorzystanie komunikatorów w celu prowadzenia sprawnej wymiany informacji w trybie synchronicznym, 20 T. Tleluk, IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004, s M. Hyla, Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s

10 228 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki wykorzystanie różnego rodzaju mechanizmów testujących, zbierających opinie, wykorzystanie telefonu w procesie wsparcia działań szkoleniowych. Szkolenie na odległość ma wiele zalet, lecz nie jest pozbawione również wad. Zostały one przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Zalety i wady nauczania na odległość Zalety redukcja kosztów realizacji szkoleń centralizacja procesu nauczania standaryzacja wiedzy ułatwiony (wbrew pozorom) kontakt z mentorem, ekspertem merytorycznym lub trenerem powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkolenie zostało dobrze przygotowane, jest to dobra jakość) łatwość modyfikacji treści i jej natychmiastowej dystrybucji wygoda realizacji szkoleń kontekstowość, wielowątkowość i indywidualizacja szkoleń interaktywna i angażująca forma szkolenia możliwość lepszego wykorzystania zasobów wiedzy organizacji możliwość lepszego poznania i zrozumienia kapitału ludzkiego w organizacji możliwość dobrego uzupełnienia innych metod szkoleniowych środowisko nauczania wolne od sankcji zmniejszenie fluktuacji wśród pracowników Wady dodatkowa, często znaczna inwestycja duży odsetek osób nie kończy kursów e-learningowych opór osób szkolonych wobec pracy z komputerem ma negatywny wpływ na przebieg szkolenia brak niezbędnych umiejętności obsługi komputera często utrudnia efektywne szkolenie powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkolenie zostało źle przygotowane, jest to zła jakość) atomizacja wiedzy grozi utratą kontekstu i lukami w wiedzy uzależnienie od dostawcy kursów e-learningowych, jeśli chodzi o program szkolenia szkolenie jest powierzchowne, gdyż koncentruje się na rozwiązaniu problemu, a nie na dogłębnym poznaniu jego istoty mała wiarygodność w procesie zdalnej komunikacji, możliwość podszycia się pod eksperta konieczność zaangażowania dużych zasobów podczas realizacji procesów e-learningowych (wdrożenie kursów przestaje być zadaniem wyłącznie działu szkoleń) negatywny wpływ na kulturę organizacyjną po zastąpieniu szkoleń tradycyjnych kursami e-learningowymi wysoki koszt opracowania i konserwacji treści szkoleniowej konieczność adaptacji sieci korporacyjnej do wymagań kursów e-learningowych Źródło: M. Hyla, Przewodnik, s. 26. Należy pamiętać także o zabezpieczeniach zarówno sprzętu, jak i oprogramowania szkoleniowego. Powszechnie stosowanym zabezpieczeniem jest hasło,

11 Znaczenie technologii komputerowej za pomocą którego system identyfikuje uczestnika przed wejściem do programu podaje on swój identyfikator (login) oraz hasło (password). Ponadto, w tym przypadku istnieje problem kontaktów interpersonalnych. Bezpośrednia rozmowa ze szkoleniowcem, jak też z innymi uczestnikami kursu może spowodować, że szkolenie będzie ciekawsze. Nawet spontaniczna wymiana myśli i poglądów na poruszane tematy może przyczynić się do weryfikacji zarówno sposobu myślenia, jak i wiedzy szkolonego pracownika. Wyróżnia się tu dwa podstawowe systemy szkoleń: proste i rozbudowane. Podstawą rozbudowanych systemów szkoleniowych są informatyczne systemy zarządzania wiedzą LMS ( Learning Management Systems) 22. Są one dostępne dla każdego pracownika poprzez przeglądarkę internetową (w formie portalu na zasadzie integracji z firmowym intranetem). Pozwala on rejestrować wszelkie dane związane z aktywnością osób szkolonych 23, które są wprowadzane do systemu zarówno automatycznie (w przypadku szkolenia za pomocą systemu komputerowego), jak i ręcznie (w przypadku szkolenia z zastosowaniem tradycyjnych narzędzi). Ponadto dostarczają przekrojowych danych na temat wszystkich działań szkoleniowych przedsiębiorstwa 24. Wykorzystywane są także w celu dystrybucji szkoleń e-learningowych w sieci komputerowej, m.in. poprzez: wprowadzenie materiału w określonym systemie i udostępnienie go osobom szkolonym na podstawie ustalonych kryteriów, dystrybucję treści szkoleniowej, tworzenie dodatkowych materiałów szkoleniowych (np. pytań kontrolnych) itp. Pozwalają również (ale tylko w ograniczonym zakresie) na nawiązanie dialogu pomiędzy trenerem a szkolącym się pracownikiem poprzez czat i listy dyskusyjne. Za ich pomocą firma podejmuje decyzje dotyczące rodzaju i tematyki prowadzonych szkoleń, wysokości wydatków na nowe technologie itp. Systemy klasy LMS współpracują z innymi systemami o tym samym lub podobnym profilu. Wymienić tu można następujące systemy 25 : system zarządzania ludźmi (ZZL) korzystanie z danych dotyczących struktury organizacyjnej i użytkowników systemu, system zdalnej współpracy (LCS) uzupełnienie mechanizmów zdalnej komunikacji o takie narzędzia, jak tablica wirtualna, konferencje internetowe, system planowania zasobów materiałowych (ERP) wymiana danych związanych z zasobami korporacyjnymi pomiędzy systemami, możliwość rozliczania kosztów szkoleń, system zarządzania relacjami z klientami (CRM) współpraca w dziedzinie szkolenia pracowników związanych ze sprzedażą i obsługą klientów, 22 T. Tleluk, op.cit. 23 M. Hyla, Przewodnik, s Ibidem, s Na podstawie: M. Hyla, Przewodnik, s. 81.

12 230 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki system zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) współpraca w zakresie szkoleń pracowników nakierowanych na dostawcę. W tabeli 2 przedstawiono funkcje systemu LMS oraz innych systemów najczęściej stosowanych w e-learningu. Decydując się na e-learning firma dokonuje wyboru jego formy. Wyróżnia się tu: szkolenie otwarte, w którym wykorzystuje się opracowane przez niezależną instytucję szkoleniową gotowe propozycje i treści umieszczane na ogólnodostępnym serwerze internetowym. Obejmuje tematykę z zakresu wiedzy ogólnej. Odbywać się może w systemie ciągłym (brak ograniczeń czasowych, uczestnicy włączają się do kursu poprzez zalogowanie się w sieci) oraz ograniczonym czasowo (wyraźnie ustalony czas trwania szkolenia); szkolenie zewnętrznie zamknięte (dedykowane) podobnie jak poprzednie, organizowane jest przez instytucję szkoleniową spoza firmy. Jednak liczba uczestników jest ograniczona do osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a niekiedy do jednego działu. Tematyka kursu jest uszczegółowiona, dostosowana do aktualnych potrzeb firmy; szkolenia wewnętrzne prowadzone są przez pracowników firmy w systemie ciągłym. Dotyczą najczęściej wiadomości, które powinien znać personel, np. przepisy BHP. Ich treść jest umieszczana na wewnętrznym serwerze zakładu pracy i dostępna za pomocą firmowego intranetu. Niezależnie od rodzaju prowadzonego kursu stosuje się taki sam zestaw narzędzi, którymi są: wykład podstawowy, narzędzia umożliwiające komunikację, elementy interaktywne, testy sprawdzające, materiały uzupełniające. Wykład podstawowy to prezentacja materiału szkoleniowego na internetowych stronach WWW. Wzbogacany jest on często materiałem graficznym, dźwiękowym, a niekiedy materiałem filmowym. Zazwyczaj uczestnicy kursu wybierają te partie materiału, które ich interesują. Dzieje się to dzięki powiązaniu podobnych treści poprzez odnośniki (tzw. linki) za pomocą języka html. Jest to najpopularniejszy hipertekstowy język służący do tworzenia witryn internetowych. Narzędzia umożliwiające komunikację są bardzo ważne dla sprawnego przeprowadzenia szkolenia w systemie on line (zarówno z trenerem, jak i pozostałymi uczestnikami). Powszechnie wykorzystywanym narzędziem jest poczta elektroniczna. Ponadto stosuje się: listy elektroniczne, wirtualne tablice ogłoszeń (służą do wymiany poglądów uczestników szkolenia bez konieczności ich obecności w danym czasie), fora dyskusyjne, czat (w celu odbycia rozmowy w czasie rzeczywistym z możliwością kontynuacji szkolenia), FAQ ( Frequently Asked Questions, czyli wykaz najczęściej pojawiających się pytań i odpowiedzi na nie) i inne. Niekiedy używa się bardziej rozwiniętej formy, jaką są wideokonferencje.

13 Znaczenie technologii komputerowej Tabela 2. Porównanie różnych rozwiązań e-learningowych Wyszczególnienie LMS (Learning Management System) system zarządzania szkoleniami SMS (Skills Management System) system zarządzania kompetencjami AS (Assesment System) system testujący LCMS (Learning Content Management System) system zarządzania treścią szkoleniową AT (Authoring Tool) narzędzie autorskie EPSS (Electronic Performance Support System) system wsparcia na stanowisku pracy LCS (Live Communication System) system zdalnej współpracy Wymiar ludzie ludzie ludzie wiedza wiedza wiedza komunikacja Funkcje podstawowe harmonogramami planowanie ścieżek szkoleń zasobami opłatami śledzenie procesów edukacyjnych śledzenie działań szkoleniowców monitorowanie zachowań osób szkolonych ewidencjonowanie kosztów raportowanie i analizy modelami kompetencyjnymi analiza luk kompetencyjnych dopasowywanie programów szkoleń do indywidualnych potrzeb certyfikacjami i recertyfikacjami sporządzanie testów i ćwiczeń udostępnianie indywidualnym użytkownikom lub grupom testów i ćwiczeń w sieci zbieranie wyników analizy wyników, raporty procesem zespołowej budowy treści szkoleniowej treścią szkoleniową (repozytorium treści) dystrybucją treści szkoleniowej przez wiele mediów i w wielu postaciach udostępnianie kursów e-learningowych przez sieć nieskomplikowana budowa kursów e-learningowych o specyfice obsługiwanej przez dane rozwiązanie ( typowy kurs e-learningowy, symulacja, ćwiczenia itp.) wprowadzenie kursów w formatach pozwalających na ich wykorzystanie w sposób pożądany przez organizację (CD, intranet, środowisko e-learningowe, papier, inne) repozytorium wiedzy opisywanie metadanymi treści szkoleniowej udostępnienie wydajnych mechanizmów przeszukiwania udostępnienie niezbędnych do rozwiązania problemów fragmentów zasobów szkoleniowych w modelu just in time zdalna współpraca na wspólnym ekranie komputera prezentacje na odległość (również dla dużych grup odbiorców) komunikacja audiowizualna synchroniczna interakcja ze słuchaczami (ankiety, opinie, ćwiczenia na żywo ) uczestnictwo w procesie e-learningowym (kursy synchroniczne)

14 232 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki cd. tabeli 2 Funkcje uzupełniające Grupa docelowa (beneficjent) rozwiązania portale szkoleniowe delegowanie uprawnień do wpływania na indywidualne procesy szkoleń udostępnianie kursów e-learningowych przez sieć komunikacja między osobami szkolonymi oraz między osobą szkoloną a szkolącym dział kadr, dział szkoleń personel kierowniczy średniego i wyższego szczebla zyskujący możliwość zdobycia danych służących do operacyjnego i strategicznego zarządzania organizacją udostępnienie narzędzi do samodzielnego znajdowania luk kompetencyjnych przekazanie pracownikowi prawa do kształtowania własnej kariery przez wybór metody uzupełniania luk kompetencyjnych dział kadr, dział szkoleń personel kierowniczy średniego i wyższego szczebla zyskujący możliwość zdobycia danych służących do operacyjnego i strategicznego zarządzania organizacją funkcje umożliwiające przeprowadzanie ankiet i badania opinii dział szkoleń personel kierowniczy średniego szczebla zyskujący możliwość zdobycia danych służących do operacyjnego i strategicznego zarządzania organizacją przypisywanie treści elektronicznej do użytkowników systemu śledzenie postępów w zakresie kursów realizowanych drogą elektroniczną dział szkoleń, wewnętrzny PR, dział komunikacji wewnętrznej, dział odpowiedzialny za kanały sprzedaży, dział marketingu opracowywanie raportów na temat wykorzystania zasobów treści eksperci merytoryczni zaangażowani w proces budowy kursów e-learningowych dział (osoba) odpowiedzialny za zarządzanie wiedzą dział (osoba) odpowiedzialny za efektywność i produktywność działań w określonej dziedzinie procesami mającymi miejsce przed interakcją na odległość oraz po niej (rejestracja, podsumowywanie wyników, planowanie kolejnych działań) dział szkoleń, wewnętrzny PR, dział komunikacji wewnętrznej, dział odpowiedzialny za kanały sprzedaży, dział obsługi klienta Źródło: M. Hyla, Wymiary e-learning czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, Zarządzanie i Rozwój 2003, nr 12.

15 Znaczenie technologii komputerowej Rozmowa odbywa się najczęściej z trenerem. Ustala on czas rozpoczęcia, jak również czas trwania rozmowy. Może się ona odbywać na kanale ogólnym lub w wydzielonym dla dwóch uczestników paśmie (zwanym privem). Elementy interaktywne są to dodatkowe elementy uatrakcyjniające szkolenie. Wykorzystuje się głównie symulacje odwzorowujące rzeczywistość oraz gry komputerowe. Testy sprawdzające służą do sprawdzenia, na ile uczestnicy przyswoili sobie dany materiał. Polegają na zaznaczeniu zazwyczaj jednej prawidłowej odpowiedzi. Występują tu dwie możliwości sprawdzenia: przez instruktora (po uprzednim przysłaniu mu wyników) oraz przez system komputerowy. Ponadto rejestrowany jest czas rozwiązywania testu przez pojedynczego uczestnika. Materiały uzupełniające to dodatkowe materiały przeznaczone dla tych uczestników, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę, np. wykaz fachowych terminów, przykłady praktycznego zastosowania prezentowanego materiału ( case studies) itp. Ponadto zamieszcza się wykaz odnośników do innych witryn o podobnej tematyce. Przedsiębiorstwa i inne instytucje stosujące tę formę szkolenia wykorzystują następujące systemy szkolenia: 1) oparte na tekście (przesyłanie informacji za pomocą poczty elektronicznej, tekstowe konferencje z wykorzystaniem IRC, list newsowych, list dyskusyjnych, elektronicznych tablic ogłoszeniowych, tekstowe strony WWW zarówno dynamiczne, które mogą być w pewnym zakresie zmieniane przez uczestników szkolenia, jak i statyczne, tj. bez możliwości zmian); 2) oparte na przekazie głosu, które wymagają dodatkowego wyposażenia sprzętu komputerowego w kartę dźwiękową oraz zestawu do przekazu i odbioru dźwięku, tj. słuchawki, mikrofon, głośniki, odpowiedni program pozwalający na zmianę głosu z analogowego na cyfrowy (zakodowany) i jego przekaz do odbiorcy. Wyróżniamy tu systemy: audiokonferencyjne, audiograficzne, strony WWW oparte na systemach audio, oferujące wymianę informacji z wykorzystaniem dwukierunkowej komunikacji ( fullduplex) dźwiękowej i wizyjnej jednocześnie ( two- -way voice and video) bądź dwukierunkowej komunikacji dźwiękowej i wizyjnej w jedną stronę (two-way voice and one-way video) 26 ; 3) oparte na multimedialnych stronach WWW (wykorzystujące architekturę klient serwer, gdzie klientem jest pracownik odbywający szkolenie, serwerem zaś program szkoleniowy opracowany i umieszczony w Internecie przez instruktora). Szkolenia na odległość z wykorzystaniem nowych technologii cieszą się popularnością szczególnie w krajach Europy Zachodniej (zwłaszcza w Skandyn a- wii i krajach Beneluksu), a także w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Australii. Wśród krajów Europy Środkowej i Wschodniej szybki rozwój tej formy szkoleń obserwuje się w Estonii. 26 Z.E. Zieliński, op.cit., s. 128.

16 234 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki 4. Zakończenie Liczne i różnorodne informatyczne narzędzia wspierania procesu uczenia się wydatnie wzbogacają systemy szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników o nowe formy; przyczyniają się również do doskonalenia już istniejących form pod kątem ich skuteczności i ekonomicznej efektywności. Można zatem mówić o dwóch podsystemach w ramach systemu szkolenia pracowników. Pierwszy, określany mianem podsystemu referencyjnego, obejmuje elementy merytoryczne immanentnie z nim związane 27 ; drugi natomiast to podsystem informatyczny wspierający go. Proces szkolenia systematycznego, jak każdy proces zachodzący w organizacji, powinien przebiegać w sposób planowy, uporządkowany. Proponuje się więc, aby proces ten uzupełnić o kolejny, szósty etap: projektowanie systemów informatycznych dla zarządzania szkoleniami. Systemy referencyjne są podstawą projektowania systemów informatycznych, które przedstawiają technologię komputerową (rozwiązania sprz ętowo-programowe), dostosowaną do specyfiki systemów referencyjnych. Są to więc dwie sfery projektowania, które muszą być ściśle ze sobą powiązane, ale mają przy tym własną odrębną metodykę 28. Jak wspomniano, rozwój nowych technologii wymusił liczne zmiany w zakresie szkolenia pracowników. To dzięki Internetowi szkolenie staje się coraz popularniejsze. Można wyszkolić większą liczbę pracowników. Mogą oni zarówno wykonywać swoje obowiązki, jak i poszerzać swoją wiedzę. Szkolenia zyskują coraz większą popularność w krajach zachodnich, zwłaszcza w Skandynawii. Nie eliminują jednak tradycyjnych form szkolenia personelu. W Polsce obserwuje się wzrost zastosowania technologii komputerowej i telekomunikacyjnej w szkoleniu pracowników. Jednak jest to zjawisko niewielkie w porównaniu ze wspomnianymi państwami. Powodem tego stanu rzeczy są liczne bariery ekonomiczne i prawne. Ponadto obserwuje się brak należytego wykształcenia pracowników w dziedzinie informatyki, a nawet brak rozeznania i świadomości możliwości zastosowania tych technologii. Istnieją również bariery o charakterze finansowym, takie jak zbyt drogi sprzęt komputerowy, wysokie koszty połączeń internetowych itp. Wiele przedsiębiorstw ma przestarzały sprzęt komputerowy, a spora część nawet go nie posiada. Sytuacja ta jednak ulega poprawie. 27 Elementy te zawarte w poszczególnych etapach procesu szkolenia scharakteryzowano w punkcie 2 artykułu. 28 A. Stabryła, Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła, Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005, s. 238.

17 Znaczenie technologii komputerowej Na zakończenie warto podkreślić, że znaczna część firm i instytucji nie realizuje procesu szkolenia i rozwoju pracowników w sposób systemowy i profesjonalny. Zwłaszcza identyfikacja potrzeb szkoleniowych i ocena ich efektywności sprawia im trudności, a więc pierwszy i ostatni etap szkolenia jest słabo realizowany. Literatura Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Bramley P., Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Davenport T.H., Human Capital, Jassy-Bass, San Francisco Eraut M.J., Alderton G., Cenker P., Development of Knowledge and Skills in Employment, Economic and Social Research Counsil, London Fuente A. de la, Ciccione A., Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, Hyla M., Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Hyla M., Wymiary e-learning czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, Zarządzanie i Rozwój 2003, nr 12. Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa Kubiak M.J., Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa Maciejowski T., Firma w Internecie. Budowanie przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Rae L., Efektywne szkolenie techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Stabryła A., Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła, Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów Ściborek Z., Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń Tleluk T., IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice Woźniak M.G., Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków Zieliński Z.E., Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2004, nr 641. The Role of Computer Technologies in Increasing the Effectiveness of Employee Professional Training The paper presents the basic aspects of employee trainings, with special attention given to continuous learning resulting from the formalised training process. It discusses the particular phases of the process and describes IT tools supporting employee trainings (particularly e-learning) including data base management systems, internet services, the Learning Management System (LMS),

18 236 Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki the Sills Management System (SMS), the Assessment System (AS), the Learning Content Management System (LCMS ), the AT (Authoring Tool), the Electronic Performance Support System (EPSS), and the Live Communication System (LCS ). The paper proposes considering the next phase of systematic trainings designing IT systems for trainings management purposes. Michał Kozioł asystent w Zakładzie Informatyki Katedry Informatyki na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 2002 r., uzyskując tytuł magistra. Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie informacjami. Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki, ul. Rakowicka 27, Kraków, tel.: , fax: , koziolm@ae.krakow.pl. Marcin Żmigrodzki asystent w Katedrze Turystyki i Rekreacji na Wydziale Zarządzania i Turystyki Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Studia wyższe ukończył na Uniwersytecie Jagiellońskim w 2004 r., uzyskując tytuł magistra. Kontakt: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Katedra Turystyki i Rekreacji, ul. Szeroka 9, Tarnów, tel.: w. 28, fax: , z.marcin@onet.eu.