aktualnego systemu zarządzania organizacją, opracowaniem polityki i celów jakościowych, modelowaniem procesów, projektowaniem, weryfikacją i

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "aktualnego systemu zarządzania organizacją, opracowaniem polityki i celów jakościowych, modelowaniem procesów, projektowaniem, weryfikacją i"

Transkrypt

1 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA PROCES WDRAŻANIA SYSTEMÓW PROJAKOŚCIOWYCH Etapy procesu wdrażania systemów projakościowych Harmonogram procesu wdrażania systemów projakościowych Najczęstsze problemy występujące podczas procesu wdrażania systemu zarządzania jakością Pracownicy wobec wprowadzania zmian w organizacji Rodzaje zmian Reakcje pracowników wobec zmian Sterowanie procesem zmian Konflikty i stres w organizacji wprowadzającej zmiany i ich przezwyciężanie Istota konfliktu, jego źródła i skutki Rozwiązywanie konfliktów w organizacji Rodzaje stresu i jego objawy Sposoby przezwyciężania stresu PRZYGOTOWANIE ORGANIZACJI DO WDROŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Rodzaje szkoleń Metody prowadzenia szkoleń Wykład jako forma prowadzenia szkolenia Prezentacja Tematyka szkoleń niezbędna do skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością AUDYTY JAKOŚCI Pojęcie, znaczenie i cele audytów jakości Rodzaje audytu Rola audytu i audytora wewnętrznego w przedsiębiorstwie Etapy audytu Działania poaudytowe PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA Wymagania w zakresie przeglądów zarządzania Rola i zadania uczestników przeglądu zarządzania Działania poprzeglądowe CERTYFIKACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Rodzaje certyfikatów obowiązkowych i dobrowolnych Kryteria doboru i oceny organizacji certyfikujących Charakterystyka wybranych organizacji certyfikujących funkcjonujących na terenie Polski Proces certyfikacji LITERATURA SPIS RYSUNKÓW SPIS TABEL

2 PRZEDMOWA Niniejszy podręcznik jest przeznaczony dla studentów politechnicznych studiów magisterskich drugiego stopnia kierunku zarządzanie. Nauczanie przedmiotu Wdrażanie systemów zarządzania jakością ma na celu przekazanie studentom ogólnej wiedzy na temat wdrażania systemów zarządzania jakością w organizacjach, a w szczególności nabycie umiejętności w podejmowaniu różnych działań ukierunkowanych na jego poprawne wdrożenie skutkujące skuteczną i efektywną eksploatacją systemu. W podręczniku skupiono się na systemie zarządzania jakością zgodnym z wymaganiami ISO 9001:2008, którego poznanie pozwoli na łatwe zrozumienie założeń innych systemów projakościowych. W rozdziale pierwszym przedstawiono etapy procesu wdrażania systemów projakościowych zgodnie z metodyką zarządzania projektem oraz cyklem Deminga. Poruszono również aspekt możliwych problemów, które pojawiają się podczas implementacji systemów w organizacji. W związku z tym, że proces mający na celu spełnienie wymagań określonych norm, zawsze związany jest z koniecznością wprowadzenia wielu zmian w przedsiębiorstwie, dokonano charakterystyki tych przemian oraz zaprezentowano stanowisko pracowników wobec tej sytuacji. Szczegółowo omówiono możliwe konflikty i stresy wynikające bezpośrednio z wszelkich modyfikacji. Zaprezentowano również istotę sterowania procesem zmian. Rozdział drugi dotyczy przygotowania organizacji do wdrożenia systemu zarządzania jakością. W związku z tym, że ogromną rolę odgrywają na tym etapie szkolenia, opisano zarówno ich rodzaje, metody przeprowadzania, jak i tematykę szkoleń niezbędną do skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością. W dalszej części pracy zaprezentowano pojęcie, znaczenie, cele i rodzaje audytów jakości, ze szczególnym zwróceniem uwagi na funkcję audytu jako weryfikatora poprawności wdrożenia, skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością. Przedstawiono rolę audytu i audytora, charakterystykę poszczególnych etapów audytu oraz istotę i znaczenie działań poaudytowych. W ostatnim rozdziale podręcznika uświadomiono czytelnikowi jak ważną rolę pełni przegląd zarządzania, który jest podstawą zapewnienia stałej przydatności, adekwatności i skuteczności systemu zarządzania jakością. Omówiono rolę i zadania poszczególnych uczestników przeglądu oraz scharakteryzowano działania poprzeglądowe. Ostatni rozdział poświęcono problematyce certyfikacji systemu zarządzania jakością, a także charakterystyce certyfikatów zarówno dobrowolnych, jak i obowiązkowych. Poza tym wyszczególniono kryteria, które decydują o wyborze jednostki certyfikującej system zarządzania jakością oraz dokonano krótkiej prezentacji niektórych jednostek. W podręczniku nie poruszono aspektów związanych z projektowaniem systemów zarządzania jakością, czyli wszelkich działań związanych z oceną stanu 2

3 aktualnego systemu zarządzania organizacją, opracowaniem polityki i celów jakościowych, modelowaniem procesów, projektowaniem, weryfikacją i zatwierdzaniem dokumentacji systemu (księgi jakości, procedur, instrukcji, formularzy zapisów), gdyż jest to przedmiotem odrębnego opracowania współautorstwa Małgorzaty Jasiulewicz-Kaczmarek, Beaty Mrugalskiej oraz Waldemara Prussaka pt. Projektowanie systemów projakościowych. Prezentowany podręcznik może być wykorzystywany przez studentów innych uczelni i odrębnych kierunków studiów, którzy są związani z problematyką systemów projakościowych, ich wdrażaniem i doskonaleniem. 3

4 1. PROCES WDRAŻANIA SYSTEMÓW PROJAKOŚCIOWYCH 1.1. Etapy procesu wdrażania systemów projakościowych Harmonogram procesu wdrażania systemów projakościowych Wdrażanie systemu zarządzania jakością 1 należy rozpocząć od przeprowadzenia analizy strategii przedsiębiorstwa, będącej warunkiem koniecznym do określenia przyszłego kształtu systemu oraz zasad jego funkcjonowania. Normy ISO nie narzucają sposobu działania organizacji, ale pokazują co powinien zawierać system zarządzania jakością. Sposób w jaki zostanie to przełożone w firmie na jej strategię działania zależy od samego przedsiębiorstwa. Praktyka wskazuje, że system można wdrożyć wykorzystując np.: metodykę zarządzania projektem lub cykl Deminga. Metodyka zarządzania projektem Cechą, która decyduje o tym, że wdrożenie systemu zarządzania jakością ma charakter projektu jest jego niepowtarzalność. Dla każdego przedsiębiorstwa wdrażanie tego systemu jest zawsze jednokrotne, a dalsze działania polegają na doskonaleniu i usprawnianiu systemu. Zaleca się, aby wdrożenie SZJ było strategiczną decyzją kierownictwa, bowiem jest to proces złożony, składający się z szeregu działań, w których realizacji bierze udział wiele jednostek organizacyjnych danego przedsiębiorstwa oraz jednostki zewnętrzne (firmy konsultingowe, firmy szkoleniowe) [7,11,12,15,17,19,35,75,77,80]. Fazy tego przedsięwzięcia zaprezentowano na rysunku 1.1. Faza pierwsza obejmuje uruchomienie przedsięwzięcia. Składają się na nią następujące etapy: 1. Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością decyzję o wdrożeniu SZJ w przedsiębiorstwie podejmuje najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa. Wskazane jest wydanie w tej sprawie pisemnego zarządzenia, aby nadać procesowi opracowania i wprowadzenia systemu zarządzania jakością charakteru formalnego. 2. Wyznaczenie pracownika odpowiedzialnego za projekt w tym celu najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa musi wyznaczyć spośród siebie przedstawiciela, który niezależnie od innej odpowiedzialności, będzie posiadał odpowiedzialność i uprawnienia do zapewnienia, że procesy występujące w przedsiębiorstwie, a potrzebne w systemie zarządzania jakością będą ustanowione, wdrożone i utrzymywane. Przedstawiciel kierownictwa jest, zgodnie z przyjętą terminologią obowiązującą w zakresie zarządzania przedsięwzięciami, 1 Autorki w opracowaniu posługują się skrótem SZJ. 4

5 kierownikiem przedsięwzięcia. Stanowisko przedstawiciela kierownictwa jest wprowadzane do schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Miejsce przedstawiciela kierownictwa w schemacie zaprezentowano na rysunku 1.2. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu systemu zarządzania jakością. Zarządzenie Dyrektora Faza projektowania - określenie polityki jakości - przegląd i ocena stanu aktualnego - harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych - ustalenie listy procesów, procedur i ich opracowanie Faza wprowadzania - szkolenia - wdrażanie procesów i procedur - przeprowadzenie auditów wewnętrznych - przeprowadzenie działań korygujących - certyfikacja Faza utrzymania i doskonalenia - przeprowadzanie auditów - przeprowadzanie przeglądów - analiza danych - działania zapobiegawcze - działania korygujące Rys Przebieg wdrożenia systemu zarządzania jakością (opracowanie własne na podstawie [20]) DN Przedstawiciel kierownictwa DN Dyrektor Naczelny Rys Umiejscowienie w schemacie organizacyjnym stanowiska przedstawiciela kierownictwa (opracowanie własne) 5

6 3. Powołanie tymczasowego zespołu roboczego zespół roboczy jest wykonawcą prac realizowanych w ramach przedsięwzięcia. Składa się on z przedstawicieli wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, zarówno szczebla zarządzającego (np. Właściciel procesu, kierownicy działów i wydziałów), jak i szczebla wykonawczego (np. specjaliści, mistrzowie, brygadziści). Do zadań zespołu należy w szczególności: a) uczestniczenie w szkoleniach z zakresu wymagań SZJ, b) opracowanie dokumentacji określającej zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa przemysłowego w odniesieniu do jakości, c) uczestniczenie w spotkaniach z przedstawicielem kierownictwa i ekspertem zewnętrznym. 4. Sformułowanie celów, jakie mają zostać osiągnięte cele te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Przykładowe cele, z jakimi autorka spotkała się podczas pracy w przemyśle, to przede wszystkim: a) cele wewnętrzne poprawa jakości wyrobów, poprawa komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie w zakresie jakości wyrobu, udokumentowanie przebiegu pracy w poszczególnych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie ze szczególnym naciskiem na proces produkcyjny i procesy pomocnicze, udokumentowanie odpowiedzialności i uprawnień pracowników przedsiębiorstwa w zakresie jakości wyrobu oraz wykonywanej pracy, usprawnienie działań dotyczących identyfikacji wyrobu niezgodnego, poprawę współpracy pomiędzy działami marketingu, projektowania wyrobów oraz produkcji. b) cele zewnętrzne zwiększenie prestiżu i potencjału jakościowego przedsiębiorstwa oraz wzmocnienie pozycji w branży, sprostanie rosnącym wymaganiom odbiorców, poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku (spełnienie warunków zawartych w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia, w którym często istotnym kryterium wyboru oferenta jest posiadanie wdrożonego i certyfikowanego systemu zarządzania jakością), podniesienie wiarygodności wobec swoich klientów (którzy oceniają swoich dostawców wg kryteriów zawartych w modelach SZJ) i dostawców. Cele te są znane uczestnikom i realizatorom przedsięwzięcia, ale rzadko w praktyce zdarza się, aby były udokumentowane i formalnie przedstawione przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Faza druga dotyczy planowania przedsięwzięcia. Obejmuje ona następujące działania szczegółowe: 1. Diagnoza wstępna diagnoza to ocena przedsiębiorstwa przeprowadzona w odniesieniu do wymagań przyjętego modelu SZJ, czyli wskazanie, które 6

7 z wymagań przedsiębiorstwo realizuje, a które z nich nie. Szczególną uwagę zwraca się na identyfikację wymagań klienta, przełożenie tych wymagań na potrzeby procesów projektowania, przygotowania produkcji oraz realizacji produkcji i dostarczania do klienta. Z diagnozy sporządzany jest raport, który wskazuje literalnie miejsca wymagające uzupełnienia. 2. Harmonogram prac na podstawie diagnozy wstępnej opracowuje się harmonogram działań niezbędnych do wykonania w celu zaprojektowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością oraz przydziela się zasoby do poszczególnych działań. W harmonogramie należy określić miejsca kontrolne i sposoby nadzorowania realizacji przedsięwzięcia w przedsiębiorstwie. 3. Podział celu głównego na cele szczegółowe najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa oraz przedstawiciel kierownictwa powinni wyznaczyć cele dla poszczególnych etapów realizacji przedsięwzięcia oraz cele dla efektów poszczególnych etapów. Faza trzecia odnosi się do realizacja przedsięwzięcia. Składają się na nią następujące etapy: 1. Projektowanie projektowanie SZJ w przedsiębiorstwie rozpoczyna się przeprowadzeniem szkoleń dla kadry zarządzającej i zespołu roboczego. Zagadnienia poruszane na szkoleniach dotyczą jakości wyrobu, sterowania procesem produkcyjnym oraz współpracy pomiędzy procesami. Ponadto na tym etapie opracowana jest polityka jakości. Kolejnym krokiem jest zaprojektowanie systemu, który ma swoje odbicie w dokumentacji opisującej jego funkcjonowanie. Jest to etap najdłuższy i najbardziej zasobochłonny spośród wszystkich działań podejmowanych w trakcie wdrażania SZJ w przedsiębiorstwie przemysłowym. Dokumentację stanowią procedury, instrukcje, regulaminy i inne dokumenty opisujące działanie przedsiębiorstwa w obszarach: przyjmowanie zleceń, projektowanie wyrobu, techniczne przygotowanie produkcji, produkcja, kontrola jakości, magazynowanie, wysyłka. Działanie to kończy się zatwierdzeniem opracowanych dokumentów do stosowania przez najwyższe kierownictwo oraz wydaniem zarządzenia o wdrożeniu SZJ. Zaleca się, aby najwyższe kierownictwo pisemnie poleciło pracownikom przedsiębiorstwa stosowanie zaprojektowanego systemu. 2. Wdrożenie etap wdrożenia opracowanego systemu zarządzania jakością polega na przeprowadzeniu cyklu szkoleń dla pracowników, którzy mają obowiązek stosować przyjęte zasady w codziennej pracy. 3. Audytowanie funkcjonujący w przedsiębiorstwie system zarządzania jakością podlega ocenie i analizie pod względem jego stałej przydatności i skuteczności. Przygotowanie pracowników, którzy będą oceniać funkcjonowanie systemu odbywa się za pomocą szkolenia, na którym zdobywają oni wiedzę teoretyczną i praktyczną w zakresie przygotowywania, przeprowadzania i raportowania audytów wewnętrznych [58]. Z przeprowadzonych audytów wewnętrznych opracowywane są raporty zawierające informacje dotyczące spełnienia wymagań zawartych w kryteriach audytu oraz wszelkich możliwości doskonale- 7

8 nia funkcjonowania SZJ w przedsiębiorstwie przemysłowym. Jeżeli podczas auditów stwierdzono niezgodności to w stosunku do nich podejmowane są działania korygujące mające na celu wyeliminowanie przyczyn niezgodności. 4. Przegląd zarządzania najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zaplanować i przeprowadzić przegląd zarządzania, którego celem jest ocena skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów, wskazanie sposobów doskonalenia wyrobów w powiązaniu z wymaganiami klienta i potrzebnymi zasobami. 5. Audyt certyfikujący ten etap jest dobrowolny. Nie wszystkie przedsiębiorstwa chcą poddać swój system zarządzania jakością ocenie niezależnej jednostki. Jeżeli chcą to w uzgodnionym wspólnie z jednostką certyfikującą terminie przeprowadzony jest audytu certyfikujący. Audyt odbywa się w przedsiębiorstwie i polega na prowadzeniu rozmów z pracownikami i analizie dokumentów. Z audytu audytorzy sporządzają raport wskazujący elementy zgodne i niezgodne z wymaganiami modelu odniesienia. Jeżeli audytorzy certyfikujący stwierdzą niezgodności przedsiębiorstwo musi podjąć działania korygujące i zgłosić ich wdrożenie jednostce certyfikującej. Faza czwarta związana jest z zakończeniem przedsięwzięcia. Podczas zakończenia zostaje rozwiązany zespół roboczy powołany na potrzeby zaprojektowania systemu zarządzania jakością. Przedstawiciel kierownictwa rozlicza całe przedsięwzięcie sporządzając sprawozdanie dla najwyższego kierownictwa, rozlicza osiągnięte efekty ze spodziewanymi oraz wskazuje, co zostało osiągnięte z zaplanowanych celów, a co nie i co było tego przyczyną. Cykl Deminga Cykl Deminga obejmuje cztery etapy postępowania ukierunkowane na ciągłe doskonalenie, co przedstawiono na rysunku 1.3. PLANOWANIE DZIAŁANIE WYKONANIE SPRWADZENIE Rys Cykl Deminga [48] 8

9 Planowanie obejmuje wiele działań ukierunkowanych na dążenie do wyboru rozwiązań nadających się najlepiej do wdrożenia, a mianowicie: zdefiniowanie problemu, analiza przyczyn wystąpienia problemu, opracowanie projektu działań, określenie krytycznych czynników sukcesu, celów jakościowych i mierników wyników, zebranie i analiza danych, wybór rozwiązania optymalnego. Na tym etapie należy dostrzec możliwość zmiany, czyli udoskonalenia procesu i ją zaplanować. Wykonanie polega na wprowadzeniu planu w małej skali czy przeprowadzeniu testów, które posłużą do oceny zaproponowanych rozwiązań. Pozytywna weryfikacja pozwala na: przeszkolenie pracowników, scharakteryzowanie procesu wyznaczenie zespołów projektowych. W tym miejscu należy wdrożyć rozwiązania przy wsparciu i zrozumieniu działań podejmowanych przez najwyższe kierownictwo. Sprawdzenie sprowadza się do oceny czynności występujących na podstawie przyjętych mierników wykonania. Sprawdza się, czy działania usprawniające przyniosły przyjęte założenia w pierwszym etapie. Działanie związane jest z wprowadzeniem sprawdzonych usprawnień, natomiast w przypadku występowania odchyleń od planu należy dodatkowo wdrożyć działania korygujące. Jeżeli jedną z przesłanek wdrażania systemu zarządzania jakością jest potrzeba poprawienia i udoskonalenia organizacji pracy, to na podstawie podejścia do ciągłego doskonalenia, można zaproponować, aby proces implementacji systemu, przeprowadzić zgodnie z cyklem Deminga. Przykład schematu wykorzystującego etapy cyklu zaprezentowano na rysunku 1.4. Podstawą etapu planowania jest zdiagnozowanie stanu obecnego oraz zaprojektowanie stanu docelowego organizacji. Dlatego też, należy odpowiedzieć na pytania: kim jesteśmy i jak funkcjonujemy dzisiaj? Na podstawie wiarygodnej i rzetelnej oceny należy zaplanować działanie organizacji tak jak widzi ją kierownictwo, ze szczególnym uwzględnieniem tego, co organizacja chce osiągnąć w najbliższej i dalszej przyszłości. Etap planowania jest najdłuższym etapem spośród czterech, wymaga sporo wysiłku od pracowników wyznaczonych do projektowania systemu zarządzania. Tak jak zostanie zaprojektowany system na tym etapie, tak będzie funkcjonowała organizacja w przyszłości. 9

10 Planowanie Kim jesteśmy? - określenie: misji, wizji, wartości, - polityki jakości, - celów strategicznych. Jak funkcjonujemy? - identyfikacja obecnych procesów w przedsiębiorstwie, -ocena dotychczasowej struktury organizacyjne, - ocena dotychczasowych zasad komunikacji wewnętrznej i jej skuteczność, - diagnoza przebiegu procesów - ocena dotychczasowej skuteczności i efektywności procesów. Co chcemy osiągnąć? - przełożenie celów strategicznych na cele dla działów i procesów, - określenie mierników i wskaźników dla procesów. Jak chcemy funkcjonować? - zdefiniowanie docelowej struktury organizacyjnej, - przygotowanie docelowych map procesów, - określenie przebiegów procesów, - określenie zasad komunikacji. Działanie - aktualizacja procesów na podstawie wyników sprawdzenia, - audit certyfikujący, - wyznaczenie obszarów/ procesów do usystematyzowania i doskonalenia. Wykonanie - przekazanie celów i zadań, - szkolenia, - realizacja celów i zadań, - realizacja procesów, - nadzór nad realizacją procesów przez Właścicieli procesów. Sprawdzenie - ocena mierników i wskaźników procesów, - audity wewnętrzne, - ocena satysfakcji klienta, - przegląd zarządzania. Rys Wdrożenie systemu zarządzania jakością wg cyklu Deminga (opracowanie własne) Etap drugi, wykonanie, to etap najtrudniejszy dla tych pracowników, którym w wyniku implementacji systemu zostaną narzucone nowe zasady pracy. Najczęściej, podczas tego etapu, pojawiają się konflikty i stres. Zagadnienia te zo- 10

11 stały szerzej przedstawione w rozdziałach 1.2 i 1.3 niniejszego podręcznika. Etap ten obejmuje również szkolenia i podnoszenie świadomości pracowników. Wdrożenie systemu do codziennej praktyki przedsiębiorstwa odbywa się z wykorzystaniem spotkań, szkoleń i zebrań. Pracownicy są zapoznawani z nowymi zasadami i nowymi dokumentami. Szkoleniom autorki poświęciły 2 rozdział podręcznika. Etap trzeci to sprawdzenie, czy to co zostało zaplanowane podczas etapu pierwszego przyniosło spodziewane rezultaty. Kierownictwo przedsiębiorstwa ocenia funkcjonowanie systemu. Ocena dokonywana jest za pomocą takich działań jak: audyty wewnętrzne, oceny mierników i wskaźników procesów, oceny zadowolenia klienta, przegląd zarządzania. Podczas przeglądu zarządzania sporządzany jest tzw. rachunek sumienia systemu zarządzania. Ocenia się jego adekwatność i przydatność, omawia osiągnięte cele, rozważa wszelkie trudności oraz wyznacza dalsze kierunki działania. Etap czwarty wdrażania systemu zarządzania jakością to czas na wprowadzenie zmian do procesów i działań na podstawie wyników ocen oraz wskazanie, jakie obszary czy procesy chcemy w następnym cyklu objąć ujednoliceniem i doskonaleniem. Bez względu na przyjętą metodykę implementacji systemu, należy pamiętać, że czas wdrożenia zależy od wielkości przedsiębiorstwa i średnio waha się od ok. pół roku do kilku lat. W małych i średnich przedsiębiorstwach czas wdrożenia oscyluje w przedziale od 5 do 11 miesięcy. Podczas wdrażania SZJ wg ISO 9001:2008 firma zwraca uwagę na dwa główne aspekty, a mianowicie na zysk przedsiębiorstwa i zadowolenie klienta. Tak naprawdę, to nie jednostka certyfikująca wystawia nam certyfikat jakości, a norma wymagania, które musimy spełniać, ale klient. To on stawia nam najbardziej rygorystyczne wymagania i wystawia certyfikat jakości poprzez zwiększenie zamówień wyrobu /usługi lub zwiększenie liczby reklamacji Najczęstsze problemy występujące podczas procesu wdrażania systemu zarządzania jakością Współcześnie przedsiębiorstwa polskie pracujące i konkurujące na rynkach europejskich i światowych, za standard swojej działalności przyjmują fakt, że system zarządzania jakością u nich funkcjonuje i jest doskonalony. Okazuje się jednak, że posiadanie wdrożonego i certyfikowanego systemu na rynkach międzynarodowych jest tak oczywiste, że bardzo często przedsiębiorca - klient z innego państwa nie ocenia już dostawcy z punktu widzenia posiadanego systemu. 11

12 Z wdrażania SZJ wynika, że spełnienie wymagań normy mimo ponad dwudziestoletniej praktyki w tym zakresie wciąż powoduje wiele utrudnień i stwarza problemy przedsiębiorstwom. Badania przeprowadzone przez profesora M. Urbaniaka i profesora R. Karaszewskiego wskazują, że trudności z implementacją systemów zarządzania mają zarówno polskie przedsiębiorstwa, jak i duże korporacje międzynarodowe. Profesor M. Urbaniak [72] przeprowadził badania w przedsiębiorstwach, które wdrażały systemy zarządzania w zakresie jakości, środowiska, BHP czy bezpieczeństwa żywności. Badania wykazały, że: niska świadomość pracowników, wysokie koszty przygotowań do certyfikacji (głównie koszty konsultacji i szkoleń), określenie mierzalnych celów, wprowadzenie mierników procesów, przygotowanie dokumentacji to elementy, które przysparzają największe trudności [72]. Z uwagi na złożoność procesów w przedsiębiorstwach produkcyjnych przede wszystkim występowały bariery finansowe związane z zakupem odpowiedniej infrastruktury (maszyn, urządzeń, dostosowanie pomieszczeń do wymogów przepisów prawnych). Bariery te częściej były akcentowane przez podmioty gospodarcze działające wyłącznie na rynku rodzimym. Dodatkowo jednostki te były bardziej podatne na trudności związane z kształtowaniem świadomości pracowników, przez co napotykały na przeszkody mentalnościowe dotyczące wprowadzenia dokumentacji systemowej (instrukcji zawierających wymagania w zakresie dobrej praktyki produkcyjnej oraz dobrej praktyki higienicznej) [72]. W odniesieniu do firm z kapitałem krajowym należy podkreślić, że mają one większe dylematy podczas wdrażania dokumentacji oraz w trakcie przeprowadzenia audytów wewnętrznych, niż podmioty z kapitałem zagranicznym. Większość problemów wynika z błędnego zdefiniowania celu, dla jakiego jednostka chce wdrożyć SZJ. Niewystarczającym argumentem jest bowiem konieczność wdrożenia systemu podyktowana tylko wymaganiami klienta, czy też poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, dzięki uzyskaniu odpowiedniego certyfikatu. Coraz częściej organizacje powinny zadawać sobie pytanie: jakie wymierne wewnętrzne korzyści chcą osiągnąć wdrażając i doskonaląc system zarządzania? Wyniki przeprowadzonych badań [72] wskazują, iż brak jest wystarczającej świadomości w tym zakresie wśród menedżerów. Stąd też wynikają dostrzeżone trudności w definiowaniu mierzalnych celów oraz określaniu i wprowadzaniu mierników (efektywności procesów oraz skuteczności osiągania zakładanych celów). Niedociągnięcia w tym zakresie powodują, iż brak jest przepływu informacji od kierownictwa do pracowników o tym, jakie wyniki procesów mają zostać osiągnięte i jakie z tego tytułu korzyści mogą płynąć dla ich wykonawców. Dlatego też niełatwo jest wymagać od pracowników większego zaangażo- 12

13 wania w pracę, jeżeli nie dostrzegają oni odpowiednich bodźców stymulujących. Wobec powyższego stwierdza się, że problemy z czynnikiem ludzkim nie tkwią wyłącznie w mentalności, ale głównie w procesach komunikacji kierownictwa z podwładnymi. Dodatkowo w wielu przedsiębiorstwach słabo ukształtowany jest efekt przywództwa, który oparty jest na dawaniu przykładu przez menedżerów pracownikom. Efekt ten może być osiągnięty dzięki skutecznej partnerskiej komunikacji poprzez prezentowanie etycznej postawy, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z pracownikami, a także uwzględnianiu ich opinii przy podejmowaniu różnych decyzji. Podobne przyczyny (jak przedstawione powyżej) utrudniają wdrażanie dokumentacji systemowej. Dokumentacja ta jest wciąż mało czytelna i niezrozumiała oraz nie zawsze aktualna. Stąd też dostrzegany jest w wielu przypadkach opór pracowników wobec krępujących procedur, czy też wobec zbyt rozbudowanych zapisów, nie zawsze zawierających istotne informacje, które mogłyby stanowić podstawę przy podejmowaniu decyzji [72]. Z przytoczonych badań wynika, że prawidłowy przebieg implementacji standardów jakości uwarunkowany jest przede wszystkim przygotowaniem czynnika ludzkiego [26]. Podobnie jak w przypadku innowacji technologicznych, tak i innowacje kierownicze, a taką jest zarządzanie jakością, podlegają procesowi rozprzestrzeniania się. Proces ten jednak nie wszędzie przebiega równomiernie. Rozprzestrzenianie się rozwiązań napotyka na wiele ograniczeń, często wywołanych problemami wynikającymi z trudności, a nawet całkowitego braku możliwości, czy też umiejętności wchłonięcia nowych idei. Wyjątkową rolę w przebiegu globalnego rozprzestrzeniania się nowoczesnych rozwiązań odgrywają największe korporacje świata. Zasięg funkcjonowania korporacji, ich olbrzymie zasoby materialne i niematerialne, potencjał konkurencyjny oraz innowacyjność, powodują, iż rozwiązania stosowane przez te organizacje stają się przedmiotem zainteresowania przedsiębiorstw na całym świecie, w tym również w Polsce [26]. Profesor Robert Karaszewski, na podstawie studiów nad literaturą przedmiotu, odbytych konsultacji w ośrodkach naukowych, a także przeprowadzonego badania obejmującego kilka znaczących korporacji transnarodowych świata 2, dokonał identyfikacji głównych czynników utrudniających wprowadzanie systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych, wyróżniając sześć podstawowych ich obszarów: 2 Badania przeprowadzono na przełomie 2002 i 2003 roku na grupie pięciuset największych korporacji świata sklasyfikowanych na liście 2001 Fortune Global 500 publikowanej przez Time Inc. W wyniku przeprowadzonych badań ankietowych uzyskano blisko 16% poprawnie wypełnionych zwrotów. Badania pogłębione przeprowadzone zostały w centralach i filiach zagranicznych kilku wybranych korporacji posiadających swoje oddziały na terenie Europy Środkowo- Wschodniej. Konsultacje te autor badań prowadził w następujących korporacjach amerykańskich: McDonald's, Bank One, IBM, Andrew Corporation [26]. 13

14 ograniczenia kulturowe, brak właściwego przygotowania kadry kierowniczej, brak właściwego przygotowania pracowników, mentalność pracowników, specyficzne regulacje prawne, ograniczenia technologiczne. W ramach prowadzonych przez profesora badaniach, zwrócono się do objętych nim korporacji, o dokonanie oceny skali utrudnień występujących przy wdrażaniu systemów zarządzania jakością w ich filiach zagranicznych w wyszczególnionych regionach świata. Stopień nasilenia trudności należało określać w skali 1-5, gdzie 1 oznaczało poważne utrudnienia, natomiast 5 całkowity ich brak [26]. W ramach ograniczeń kulturowych analiza danych dla całej badanej zbiorowości jednoznacznie wskazała, że aż w pięciu wyróżnionych obszarach największe utrudnienia występowały przy podejmowaniu działań projakościowych w filiach afrykańskich. Z istotnymi trudnościami wiązała się implementacja systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych zlokalizowanych na terenie Bliskiego Wschodu, Chin, Ameryki Centralnej i Południowej oraz Europy Środkowo - Wschodniej. W opinii przedsiębiorstw amerykańskich na największe trudności we wprowadzaniu SZJ napotykały one w filiach zlokalizowanych w Afryce oraz Ameryce Środkowej i Południowej, z kolei na najmniejsze w filiach na terenie Ameryki Północnej i Europy Zachodniej. W przypadku czterech na sześć obszarów występowania trudności, najniższa ich skala odnotowana została w filiach działających w Kanadzie i Meksyku. Wskazania informujące o występowaniu na terenie Ameryki Północnej nieco większych utrudnień w zakresie mentalności oraz niedostatecznego przygotowania pracowników wynikają z niezbyt korzystnych doświadczeń w podejmowaniu tego typu działań w filiach meksykańskich. Korporacje amerykańskie natrafiają na poważne przeszkody także w Europie Środkowo - Wschodniej. Skala utrudnień identyfikowanych w tym regionie w obszarze ograniczeń kulturowych jest tu jedynie niższa niż w Afryce, a w obszarze niedostatecznego przygotowania kadry kierowniczej i pracowników, niższa w porównaniu z Afryką oraz Ameryką Środkową i Południową [26]. Z kolei badanie trudności występujących przy wdrażaniu rozwiązań dotyczących zarządzania jakością w filiach zagranicznych korporacji krajów Unii Europejskiej pozwala wyszczególnić grupę regionów, gdzie przeszkody praktycznie nie występują (Ameryka Północna, Australia i Oceania oraz Europa Zachodnia). Z drugiej strony natomiast wyszczególnić można regiony, gdzie korporacje napotykają na bariery i utrudnienia w implementacji systemów zarządzania jakością w każdym zidentyfikowanym obszarze ich występowania, lecz nie są one poważne (Azja, Europa Środkowo - Wschodnia, Bliski Wschód oraz Ameryka Środkowa i Południowa) oraz region, gdzie występują poważne trudności gene- 14

15 rowane głównie przez czynnik ludzki (Afryka). W obszarze ograniczeń kulturowych najmniejsze utrudnienia we wprowadzaniu systemów zarządzania jakością występują w filiach największych korporacji świata zlokalizowanych w Ameryce Północnej. W opinii przedsiębiorstw sklasyfikowanych według wielkości zatrudnienia, produktywności kapitału, wpływów ze sprzedaży oraz poziomu osiąganych zysków, podejmowanie działań projakościowych w tym regionie nie natrafia praktycznie na żadne istotne ograniczenia kulturowe. Podobnej jednoznaczności nie ujawniono w grupach korporacji wyróżnionych przy zastosowaniu kryterium zyskowności sprzedaży i kapitału [26]. Drugi obszar badań dotyczył problemu związanego z niedostatecznym przygotowaniem kadry kierowniczej. Celem kolejnej części badania [26] było ustalenie, w jakim stopniu czynnik ten utrudnia wdrażanie systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych największych korporacji świata. Uzyskane wyniki jednoznacznie potwierdzają wpływ nieodpowiednich kwalifikacji kadry kierowniczej na przebieg procesu wprowadzania omawianych rozwiązań i są jednocześnie zdecydowanie bardziej zróżnicowane niż w przypadku ograniczeń kulturowych. Ameryka Północna, która zdaniem zdecydowanej większości grup przedsiębiorstw wyłonionych na podstawie różnorodnych klasyfikacji, jest miejscem, gdzie praktycznie ograniczenia kulturowe nie generują utrudnień we wprowadzaniu rozwiązań projakościowych, tym razem otrzymała gorsze noty. W wielu przypadkach korzystniej oceniona została nie tylko Europa Zachodnia oraz Azja bez Chin, ale również Bliski Wschód. Korporacje uzyskujące największe wpływy ze sprzedaży oraz charakteryzujące się zarówno największym zatrudnieniem, jak i osiąganiem największych zysków wskazały, że w zdecydowanie najmniejszym stopniu wprowadzanie systemów zarządzania jakością ograniczane jest niedostatecznym przygotowaniem kadry kierowniczej właśnie na Bliskim Wschodzie. Te zaskakujące, w kontekście całego badania, wyniki mają - jak się wydaje - dość oczywiste wytłumaczenie. Otóż bliskowschodnia kadra kierownicza, która często kształcona jest w elitarnych amerykańskich i zachodnioeuropejskich szkołach biznesu, potrafi umiejętnie przenosić zdobytą wiedzę teoretyczną na działania praktyczne. Ponadto we wszystkich grupach wyłonionych na podstawie powyższych trzech kryteriów zaobserwować można występowanie identycznych zależności pomiędzy pozycją w rankingu danej grupy korporacji, a oceną tego regionu. W każdym przypadku przedsiębiorstwa wyżej notowane zdecydowanie lepiej oceniają przygotowanie bliskowschodniej kadry kierowniczej do wprowadzania systemów zarządzania jakością niż te, które zajmują odleglejsze pozycje [26]. Kolejna część analizy poświęcona była ocenie stopnia utrudnień wywołanych niewłaściwym przygotowaniem pracowników i ich wpływu na wprowadzanie systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych badanych korporacji - 15

16 w zależności od lokalizacji filii. Ważnym zadaniem wymagającym wnikliwej analizy była też próba znalezienia związków pomiędzy wynikami dotyczącymi przygotowania pracowników oraz kadry kierowniczej. Uchwycenie takiej zależności pozytywnie zweryfikowałoby tezę mówiącą, że sposób przygotowania kadry kierowniczej przekłada się na stosunek pozostałych pracowników do podejmowanych działań projakościowych. Podobnie jak w pozostałych etapach badania, również tu na słabej pozycji uplasowała się Afryka. Bez względu na przyjęte kryteria klasyfikacji oraz miejsce zajmowane w utworzonych na tej podstawie grupach, opinie badanych korporacji na temat tego kontynentu są w zasadzie jednakowo negatywne. Jedynie w kilku przypadkach nieznacznie słabsze noty uzyskała Europa Środkowo - Wschodnia oraz Bliski Wschód. Należy podkreślić, że Europa Środkowo - Wschodnia w tym obszarze badania odbierana jest lepiej niż w pozostałych. Mimo to i tym razem wyniki wskazań dla Europy Środkowo - Wschodniej, zbliżone co prawda do rezultatów uzyskanych przez Chiny, Amerykę Centralną i Południową oraz Bliski Wschód, nie są zachwycające. Ciekawa zależność występuje ponownie w odniesieniu do państw Bliskiego Wschodu. Stosując podział korporacji oparty na wielkości osiągniętych zysków widzimy, że wraz ze wzrostem ich pozycji rośnie również ocena przygotowania pracowników do wprowadzania systemów zarządzania jakością. O ile bowiem przedsiębiorstwa zakwalifikowane do czwartej i piątej setki pod względem osiąganych zysków uważają Bliski Wschód za miejsce występowania najpoważniejszych utrudnień w omawianym zakresie, to w każdej z kolejnych grup ocena ta rośnie, aby w ostatniej, skupiającej sto najbardziej dochodowych organizacji wśród największych korporacji świata, wskazywać na marginalny charakter barier. Podobną tendencję zaobserwować można przyjmując za kryterium klasyfikacji zyskowność sprzedaży oraz zyskowność kapitału. Porównując uzyskane tu wyniki z oceną przygotowania kadry kierowniczej filii zagranicznych, dokonaną przez korporacje pogrupowane według wielkości osiągniętych zysków, znajdujemy wyraźne potwierdzenie występowania korelacji pomiędzy tymi dwoma czynnikami. Zależności te można dostrzec w zdecydowanej większości analizowanych przypadków. Praktycznie, w każdej konfiguracji grup wyłonionych na podstawie przyjętych kryteriów, korporacja słabo oceniająca przygotowanie kadry kierowniczej filii podobne opinie wyraża w odniesieniu do pracowników. Jeżeli natomiast przygotowanie kadry kierowniczej nie stanowi przeszkody dla wprowadzania systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych działających w danym regionie, to również nie stwarza problemów przygotowanie szeregowych pracowników. Większość badanych korporacji wysoko ocenia pracowników z Ameryki Północnej oraz Europy Zachodniej. Opinie dotyczące tych regionów wskazują, iż czynnik ten nie wywołuje problemów mogących istotnie zakłócić przebieg 16

17 wdrażania systemów zarządzania jakością. Najdogodniejsze jednak warunki w tym zakresie, zdaniem większości badanych przedsiębiorstw, występują w Australii i Oceanii. Taki obraz przynosi analiza korporacji pogrupowanych wedle różnorodnych klasyfikacji: właśnie w tym regionie problem niewłaściwego przygotowania pracowników wywołuje najmniej utrudnień przy wprowadzaniu systemów zarządzania jakością. Następny obszar badań miał na celu poznanie mentalności pracowników. Okazało się, że to właśnie skłonność do przyswajania wiedzy oraz wykorzystywania nowych koncepcji uzależniona jest w dużej mierze od nastawienia pracowników. Niektóre z rozwiązań stosowanych z dużym powodzeniem w jednym regionie świata w innym okazują się zupełnie bezużyteczne. Doskonałym przykładem są tu bardzo popularne na Dalekim Wschodzie, a głównie w Japonii, koła jakości, uznawane za jeden z najskuteczniejszych instrumentów zespołowego rozwiązywania problemów. Jednak próby wykorzystania tej metody zarówno w państwach europejskich, jak i w USA czy Kanadzie zazwyczaj nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Rozbieżność ta jest determinowana właśnie specyficzną mentalnością pracowników. W ramach realizowanego programu badawczego postanowiono zatem rozpoznać skalę utrudnień będących efektem oddziaływania tego czynnika i ich wpływ na wprowadzanie SZJ w filiach zagranicznych badanych korporacji. Podobnie jak w przypadku pozostałych ograniczeń będących przedmiotem niniejszego badania, mentalność pracowników w najmniejszym stopniu wpływa na przebieg wdrażania rozwiązań projakościowych w filiach korporacji działających w Ameryce Północnej oraz Europie Zachodniej. Z drugiej strony prym wśród obszarów występowania największych utrudnień, także w tym zakresie, wiedzie Afryka. Nasz region natomiast, który w obszarze ograniczeń kulturowych, przygotowania kadry kierowniczej oraz przygotowania pracowników wypada bardzo słabo, ponownie oceniony został zdecydowanie krytycznie. Bez względu na przyjęte kryteria podziału poziom wskazań nie przekracza tu 3,5 punktu. Pozwala to uznać, że utrudnienia związane z mentalnością pracowników pojawiające się przy wprowadzaniu systemów zarządzania jakością, z pewnością nie przekreślają możliwości ich udanego wdrożenia, stanowią jednak poważną barierę. Zaskakująco niskie noty w tym zakresie uzyskały również państwa bliskowschodnie, wysoko oceniane przez niektóre grupy korporacji pod względem przygotowania kadry kierowniczej oraz pracowników. Co ciekawe, nawet korporacje charakteryzujące się najwyższą zyskownością sprzedaży i kapitału, uznające Bliski Wschód za miejsce występowania marginalnych wręcz utrudnień wywoływanych przez czynnik ludzki, wskazały, że w sferze mentalności napotykają jednak na dość poważne bariery. Mimo to nadal dostrzegalny jest związek kryterium zyskowności sprzedaży, kapitału i oceny. Chociaż opinie są tu zdecydowanie gorsze niż w pozostałych obszarach badań, to jednak dla liderów grup klasyfikowanych wedle powyższych kryteriów, problemy związane z 17

18 nastawieniem pracowników są zdecydowanie mniej uciążliwe niż dla korporacji cechujących się słabszą zyskownością. Również ta część badania wskazuje więc, iż ocena czynników ograniczających dyfuzję wewnątrzorganizacyjną systemów zarządzania jakością na Bliskim Wschodzie determinowana jest wymienionymi powyżej kryteriami. Trudności w zakresie implementacji systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych największych korporacji świata generowane są również przez specyficzne regulacje prawne obowiązujące w poszczególnych państwach i regionach. Wyniki badania profesora Karaszewskiego [26] potwierdziły, iż skala utrudnień determinowana jest w tym przypadku bardziej rodzajem niż miejscem prowadzenia działalności gospodarczej. Świadczy o tym z jednej strony identyczna ocena Ameryki Północnej, Europy Zachodniej oraz Afryki dokonana przez korporacje farmaceutyczne, z drugiej natomiast znaczna rozpiętość wskazań przedsiębiorstw petrochemicznych. Co prawda w zakresie regulacji prawnych również najwyższe noty uzyskuje Ameryka Północna i Europa Zachodnia, a dość słabo oceniania została Afryka. Jednakże w przeciwieństwie do pozostałych obszarów utrudnień, rozpiętość ocen jest tu niewielka - w większości przypadków nie przekraczająca jednego punktu. Europa Środkowo- Wschodnia nie jest postrzegana jako region, w którym wprowadzanie rozwiązań w zakresie zarządzania jakością może natrafić na poważne bariery spowodowane ustawodawstwem lub określonymi przepisami prawnymi. Średni poziom wskazań wynoszący 3,5 punktu świadczy, że działające tu filie zagraniczne korporacji napotykają na problemy prawne utrudniające podejmowanie tego typu działań, lecz nie są one zazwyczaj wysoce skomplikowane. Ostatnim poddanym analizie czynnikiem przyczyniającym się do powstawania utrudnień przy wprowadzaniu systemów zarządzania jakością w filiach zagranicznych korporacji są ograniczenia technologiczne. W tym obszarze niekwestionowanym liderem, w praktycznie każdej z wyłonionych na podstawie różnorodnych kryteriów grup, jest Ameryka Północna, której oceny zazwyczaj mieszczą się w przedziale od 4,5 do 5 punktów [26]. Wyniki te świadczą, że bez względu na rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej oraz uzyskiwane wyniki ekonomiczne korporacja, która zdecyduje się na wprowadzenie SZJ w swojej filii działającej w Ameryce Północnej nie napotka praktycznie żadnych istotnych problemów wywołanych ograniczeniami technologicznymi. Podobną opinię można sformułować w odniesieniu do Europy Zachodniej, która zdaniem przedsiębiorstw sklasyfikowanych w drugiej setce pod względem wartości aktywów wyprzedza nawet Amerykę Północną, a także Australię i Oceanię [26]. 18

19 1.2. Pracownicy wobec wprowadzania zmian w organizacji Rodzaje zmian Zmiana w przedsiębiorstwie to przekształcenia dokonywane w zakresie swojego potencjału, struktury, sposobu funkcjonowania czy działania na rynku, w celu zwiększenia własnej efektywności, bądź też lepszego dostosowania się do zmiennych warunków otoczenia [55]. Podstawą wprowadzania zmian najczęściej są zmiany w otoczeniu organizacji. Przedsiębiorstwa zajmujące pozycję dominującą lub monopolistyczną, ulegają w mniejszym stopniu swemu otoczeniu, a zmiany są wprowadzane z własnego wyboru i mają na celu poprawę istniejącego stanu bądź przeciwdziałaniu możliwemu jego pogorszeniu [54]. Przedsiębiorstwa mniejsze, muszą szybciej i częściej dostosowywać się do zmian, aby utrzymać się na rynku. Jeżeli otoczenie zmienia się szybko, a przedsiębiorstwo nie wprowadza zmian, w konsekwencji może okazać się, że nie przystaje do rzeczywistości i straci klientów. Elementy otoczenia przedsiębiorstwa oddziałujące na organizację i wymuszające zmiany przedstawiono w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Dziedziny otoczenia oddziałujące na organizację i wymuszające zmiany [13] Władza polityczna - regulacje prawne - działania rządu - budżet państwa - system podatkowy - orzecznictwo - traktaty handlowe - członkowstwo w organizacjach międzynarodowych Rynek - natężenie konkurencji - odbiorcy produktów - użytkownicy produktów/usług - sprzedaż - pozycja na rynku - centy, tendencje Technika - odkrycia, wynalazki - innowacje, wiedza - nowe technologie - inżynieria materiałowa Warunki ekonomiczne - regulacja ekonomiczna - sytuacja gospodarcza - polityka społeczna - zjawiska ekonomiczne (inflacja, stopa wzrostu, handel zagraniczny) Organizacja służąca otoczeniu Kapitał - źródła akumulacji - kapitał bankowy - gospodarka funduszami - inwestycje własne i centralne - papiery wartościowe Surowce i energia - dostęp do źródeł, nowe zasoby i źródła - substytucja - nowe zastosowania - ruchy cen i kosztów Aktywa społeczne - poziom edukacji, etyka pracy - postawy - kwalifikacje zawodowe - umiejętności pracy - rynek pracy Kultura - system wartości - ogólny poziom wykształcenia - wzorce zachowań - etyka zawodowa - kultura organizacyjna 19

20 Zasięg zmian Zmiany mogą być dla przedsiębiorstwa zarówno nękające jak i mobilizujące. Mogą bardzo utrudniać działanie, a nawet wyeliminować z biznesu. Z drugiej strony mogą wyzwalać nowe pomysły na sukces, entuzjazm działania, innowacje, poszukiwanie nowych rozwiązań, umiejętności przystosowawcze. Zmiany mogą modyfikować działalność powierzchniowo lub dogłębnie, mogą być wdrażane szybko lub powolnie. Zmiany powolne nie zaburzają równowagi przedsiębiorstwa, są łatwiejsze do opanowania i skuteczniejszego realizowania, pozwalają też na korzystniejsze rozłożenie wysiłków i kosztów w czasie. Różne rodzaje zmian przedstawiono na rysunku 1.5. Cele przedsiębiorstwa Przede wszystkim nowy kierunek Działy: Przede wszystkim skuteczność Osoby: Przede wszystkim postawy Sanacja Transformacja Szybkie modyfikowanie działalności Starannie zaplanowana kompletna przedsiębiorstwa w celu doraźnej przebudowa przedsiębiorstwa, mająca poprawy rentowności zapewnić jego egzystencję na dłuższą metę Ograniczenie zakresu działalności Drastyczne ograniczenie kosztów przez redukcję zatrudnienia i przeniesienie części działalności na zewnątrz Zmiana metod działalności (reengineering) Ukierunkowanie kluczowych procesów na potrzeby klientów pod hasłem szybciej, lepiej, prościej i taniej Programy oszczędnościowe Zarządzanie ukierunkowane na Integracje w wybranych dziedzinach kompleksową jakość obliczone na szybkie efekty Systematyczne nadawanie nowych kierunków w myśleniu i działaniu wszystkich pracowników Doraźne zmiany (w okresie roku) Intensywność i czas zmian Trwałe zmiany (w okresie roku) Rys Rodzaje zmian [9] Zmiany wymuszone przez otoczenie są zmianami reaktywnymi, zazwyczaj spóźnionymi, gdyż są odpowiedzią na już zaistniałą sytuacja. Toteż są one dla organizacji często niekorzystne. Zmiany wymuszone przez kierownictwo mogą polegać na działaniach wyprzedzających, które mają z kolei przygotować organizację na radzenie sobie w przyszłości. Bez względu na to, kiedy i jak będzie wprowadzana zmiana do przedsiębiorstwa zawsze będzie ona odbierana przez pracowników jako zagrożenie ich dotychczasowej egzystencji. Warto więc, jak pokazują liczne przykłady w literaturze przedmiotu, przygotować zmiany w sposób systemowy i zaplanowany. Zmiany nie powinny być wprowadzane żywiołowo, lecz jednocześnie przygotowane i przedstawione załodze, zanim zacznie się proces ich wdrażania. Ozna- 20

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK TYTUŁ/NAZWA Dobrej praktyki Nowoczesny System Zarządzania Jakością w I Liceum Ogólnokształcącym im. Ks. A. J. Czartoryskiego w Puławach - Permanentne doskonalenie

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

W ramach zarządzania jednostką można wyróżnić następujące rodzaje audytu:

W ramach zarządzania jednostką można wyróżnić następujące rodzaje audytu: Audytor powinien zalecić wprowadzenie istotnych informacji na temat efektów działań proekologicznych do systemu rachunkowości oraz do sprawozdawczości finansowej. Audyty ekologiczne stały się głównymi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania jakością ETAP I: Audit wstępny zapoznanie się z organizacją ETAP II: Szkolenie dla Kierownictwa i grupy wdrożeniowej

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU 1 URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ STRUKTURA ORGANIZACYJNA PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ PROCESY ZASOBY UMOŻLIWIAJĄCE WDROŻENIA

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących 1/14 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa 18 marca 2010r.... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Strona 1 z 8 WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Lp. Data Zmienione strony Krótki opis zmian Opracował Zatwierdził Strona 2 z 8 1. CEL PROCEDURY Celem procedury jest zapewnienie zgodności funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000 Mariusz J. Ligarski, Joanna Krysztofiuk, Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy jakości, 2005, nr 10, s. 32-39. Mariusz J. Ligarski, Joanna

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE: Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie

Bardziej szczegółowo

Bardzo dobra Dobra Dostateczna Dopuszczająca

Bardzo dobra Dobra Dostateczna Dopuszczająca ELEMENTY EKONOMII PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Klasa: I TE Liczba godzin w tygodniu: 3 godziny Numer programu: 341[02]/L-S/MEN/Improve/1999 Prowadzący: T.Kożak- Siara I Ekonomia jako nauka o gospodarowaniu

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy Ewa Górska Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA PRACY Hand from root of finger to fingertip Hand frim wist to fingertip Arm from elbow to fingertip

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej? Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Numer dokumentu: PRC/DSJ/AW. Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski

Numer dokumentu: PRC/DSJ/AW. Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski Opracował: Radosław Zawiliński Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski Data obowiązywania: 2014-04-01 Wydanie: A 1. CEL Celem procedury jest określenie zasad przeprowadzania audytów wewnętrznych

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013 Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji Katowice 25 czerwiec 2013 Agenda Na czym oprzeć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji (SZBI) Jak przeprowadzić projekt wdrożenia

Bardziej szczegółowo

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością Załącznik nr 1 do zarządzenia Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska Nr 19/2010 z dnia 22 lutego 2010 r. NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością 1. Cel procedury Celem procedury

Bardziej szczegółowo

Etyczny i społeczny kontekst zarządzania

Etyczny i społeczny kontekst zarządzania Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Etyczny i społeczny kontekst zarządzania Wykład IV Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Etapy wdrażania systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności (SZBŻ) wg ISO 22000

Etapy wdrażania systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności (SZBŻ) wg ISO 22000 BIURO USŁUG DOSKONALENIA ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI SYSTEM SP.J. ul. Faradaya 53 lok. 44, 42-200 Częstochowa tel.: 34-321 43 80 e-mail: sekretariat@biuro-system.com www.biuro-system.com Etapy wdrażania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania energią ETAP I: Przeprowadzenie przeglądu wstępnego zarządzania energią ETAP II: Opracowanie zakresu działań

Bardziej szczegółowo

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Przedmiot szkolenia: Przedmiotem szkolenia jest zapoznanie przyszłych Audytorów i Pełnomocników z metodami audytowania, wdrażania,

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ wg ISO 9001:2015

INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ wg ISO 9001:2015 INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ wg ISO 9001:2015 S t r o n a 2 z 5 Serdecznie zapraszamy Państwa na szkolenie Pełnomocnik

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o.

Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o. Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o. Konferencja Klubu Polskie Forum ISO 14000 Warszawa, 17-18 kwietnia 2012 Krzysztof Lebdowicz

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania Procedura: Ocena Systemu I. CEL PROCEDURY Celem niniejszej procedury jest jednoznaczne określenie zasad planowania, prowadzenia, dokumentowania i oceny działań audytowych prowadzonych w Starostwie. Wynikiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r.

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. Termin Temat Zakres merytoryczny Prowadzący Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z przygotowaniem się i przeprowadzeniem auditu wewnętrznego systemu

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ Władysław Kobyliński Podstawy współczesnego zarządzania Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi Łódź - Warszawa 2004 SPIS TREŚCI SŁOWO WSTĘPNE... 7 1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI

Bardziej szczegółowo

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I BHP WG NORM ISO 9001:2015 I OHSAS/PN-N 18001.

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I BHP WG NORM ISO 9001:2015 I OHSAS/PN-N 18001. INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I BHP WG NORM ISO 9001:2015 I OHSAS/PN-N 18001. S t r o n a 2 z 5 Serdecznie

Bardziej szczegółowo

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Starosty Lubelskiego Nr 123/2014 z dnia 18 grudnia 2014 r. Zintegrowane działania na rzecz poprawy jakości zarządzania w Starostwie Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY Folder informacyjny projektu Nowa jakość pracy realizowanego przez Centrum Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego w ramach Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego J. Krawiec, G. Ożarek Kwiecień, 2010 Plan wystąpienia Ogólny model bezpieczeństwa Jak należy przygotować organizację do wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Ocena zarządzania jakością według normy ISO 9001 w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Justyna Gniady

Praca dyplomowa. Ocena zarządzania jakością według normy ISO 9001 w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Justyna Gniady Praca dyplomowa Ocena zarządzania jakością według normy ISO 9001 w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Justyna Gniady Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając INSTYTUT GODPODARKI I POLITYKI SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

WYTYCZNE DOTYCZĄCE KWALIFIKACJI NA SZKOLENIE

WYTYCZNE DOTYCZĄCE KWALIFIKACJI NA SZKOLENIE WYTYCZNE DOTYCZĄCE KWALIFIKACJI NA SZKOLENIE AUDYTOR/AUDYTOR WIODĄCY, AUDYTOR WEWNĘTRZNY LUB KIEROWNIK DS. DOBRYCH PRAKTYK HIGIENICZNYCH ORAZ PROCEDUR OPARTYCH NA ANALIZIE ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNYCH PUNKTACH

Bardziej szczegółowo

Program certyfikacji systemów zarządzania

Program certyfikacji systemów zarządzania Program certyfikacji InterCert prowadzi certyfikację systemów w oparciu o procedurę certyfikacji Systemów Zarządzania. Certyfikacja w przedsiębiorstwach obejmuje następujące etapy: Kontakt z klientem (przygotowanie

Bardziej szczegółowo