Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań"

Transkrypt

1 M.J. Ligarski, Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań, Towaroznawcze Problemy Jakości, 2007, nr 4(13), s Mariusz J. Ligarski Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań Słowa kluczowe: system zarządzania jakością, ISO 9001:2000, ocena, badania ankietowe. Key words : quality management system, ISO 9001:2000, assessment, survey. 1. Wprowadzenie Systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000 są aktualnie najbardziej rozpowszechnionymi systemami zarządzania w Polsce. Poczynając od 1993 roku systemy te stopniowo wkraczały we wszystkie dziedziny życia [1]. W początkowej fazie systemy zarządzania jakością były domeną dużych organizacji produkcyjnych. Wraz z upływem czasu systemy wkroczyły do działalności usługowej, szkolnictwa, administracji i ochrony zdrowia. Zmieniał się również profil organizacji, które decydowały się na budowę systemu. Na początku dominowały duże organizację, wraz z upływem czasu akcent przekładał się na średnie a później na małe organizacje. Obecnie system zarządzania jakością traktuje się jako uniwersalne narzędzie możliwe do zastosowania w prawie każdej organizacji. Jednak mimo upływu kilkunastu lat, różnorodnych doświadczeń systemy nie są jednoznacznie oceniane. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i praktyki gospodarczej różnie oceniają systemy jakości poczynając od sądów entuzjastycznych a na skrajnie negatywnych kończąc. Nasuwa się pytanie z czego wynika taka rozpiętość ocen. Dlaczego systemy zarządzania jakością w jednych organizacjach mogą sprawdzać się bardzo dobrze a w drugich organizacjach w zasadzie w ogóle nie działać. Autor pracy próbuje od kilku lat wyjaśnić to zjawisko. Na podstawie badań odrzucił często stawiane twierdzenia, że systemy lepiej sprawdzają się w działalności produkcyjnej niż usługowej [2-4], że systemy lepiej funkcjonują w dużych niż małych organizacjach [5,6], że za różne, raz dobre, raz złe funkcjonowanie systemu odpowiadają ogólne założenia systemu zawarte w dokumentach odniesienia [7-9]. Autor pracy uważa za prawdziwą tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo, które zbudowało i utrzymuje system. Chcąc udowodnić powyższą tezę przeprowadzono badania z trzech perspektyw. Pierwsza perspektywa to badania konkretnych systemów prowadzonych w ramach studiów przypadków [2-4]. Druga perspektywa to ocena systemów z punktu widzenia jednostek nadzorujących systemy [5,6]. Trzecia perspektywa to ocena systemów z punktu widzenia zarządzającego systemem. Trzeciej perspektywie poświecona jest niniejsza praca. Autor przeprowadził badania w okresie marzec-czerwiec 2007 na próbie ok organizacji. Dobrana próba badawcza uwzględniła organizacje, na której wcześniej były prowadzone inne badania. Badania przeprowadzono metodą ankietową drogą internetową na próbie zarządzających systemami pełnomocników ds. jakości. Do badań opracowano kwestionariusz ankietowy, który zawierał zagadnienia związane z budową systemu, rozumieniem i oceną systemu oraz doskonaleniem systemu. Szczegóły metodyki badań zawarto w pracy [10]. W niniejszej pracy przedstawiono wyniki badań ankietowych

2 prowadzonych na próbie 1000 organizacji posiadających systemy zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 i certyfikowanych przez międzynarodową jednostkę certyfikującą TÜV NORD. Trzykrotne powtórzenie badania dało zwrotność na poziomie 22,6 %. Celem pracy jest ocena systemu zarządzania jakością w badanych organizacjach z punktu widzenia zarządzającego systemem oraz porównanie uzyskanych wyników z wcześniej przeprowadzonymi badaniami w celu określenia przyczyn szczególnie niekorzystnych zjawisk związanych z budową i funkcjonowaniem systemu. 2. Wyniki badań W badaniach wzięło udział 226 organizacji działających na terenie Polski i posiadających certyfikowane systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Organizacje sklasyfikowano według wielkości i profilu działalności. Wielkość organizacji określono na podstawie liczby zatrudnionych w nich pracowników i wyróżniono mikro, małe, średnie, duże oraz bardzo duże organizacje (Tablica 1). Tablica 1. Organizacje objęte badaniem według zatrudnienia Table 1. Organizations investigated according to the number of employees Lp. Wielkość organizacji Udział procentowy 1 Organizacje mikro (od 1 do 9 zatrudnionych) 4,0 % 2 Organizacje małe (od 10 do 50 zatrudnionych) 32,1% 3 Organizacje średnie (od 51 do 250 zatrudnionych) 49,8% 4 Organizacje duże (od 250 do 500 zatrudnionych) 7,5% 5 Organizacje bardzo duże (powyżej 501 zatrudnionych) 6,6% Organizacje podzielono również według głównego profilu prowadzonej działalności na produkcyjne 50,4%, usługowe 49,6%. Określono czas funkcjonowania certyfikowanego systemu zarządzania jakością, który przedstawia się następująco: poniżej 1 roku 5,3%, od 1 do 3 lat 37,8%, od 3 do 6 lat 32,0%, od 6 do 9 lat 16,0%, powyżej 9 lat 8,9%. 96,5% organizacji zadeklarowało, że system zarządzania jakością był pierwszym systemem zarządzania, który został poddany certyfikacji. 92,4% badanych organizacji stwierdziło, że korzystało z usług doradcy zewnętrznego przed pierwszą certyfikacją. Wynika z tego, że duża liczba organizacji korzysta z usług zewnętrznych, przynajmniej podczas budowy systemu zarządzania jakością. Doradca zewnętrzny pełni ważną rolę w budowanym systemie i od jego wiedzy, i zaangażowania zależeć będzie w dużym stopniu jakość budowanego systemu. Z chwilą certyfikacji systemu partnerem dla organizacji w rozumieniu i doskonaleniu systemu staje się jednostka certyfikująca. Od właściwego wyboru jednostki certyfikującej i zadań przed nią stawianych zależeć będzie jakość nadzoru nad systemem. W badaniach określono sposób wyboru doradcy zewnętrznego oraz jednostki certyfikującej (Tablica 2). Tablica 2. Kryteria wyboru doradcy zewnętrznego i jednostki certyfikującej Table 2. Criteria for choosing the outside advisor and certification body podmiot wyboru wybór doradcy zewnętrznego wybór jednostki certyfikacyjnej

3 kryteria wyboru a. przypadkowo 5,0% 0,3% b. na podstawie opinii innych organizacji 46,9% 20,1% c. kierując się ceną usług 16,0% 12,0% d. kierując się nazwą i prestiżem organizacji 21,8% 44,8% doradczej/certyfikującej e. kierując się zdaniem doradcy zewnętrznego nie dotyczy 15,9% f. w inny sposób 10,3% 6,9% Większość organizacji wybiera doradcę zewnętrznego kierując się opinią innych organizacji oraz nazwą i prestiżem organizacji doradczej. Również w przypadku wyboru jednostki certyfikującej podstawowe znaczenie dla większości organizacji ma nazwa i prestiż organizacji certyfikującej oraz opinia innych organizacji. Takie podejście jest właściwe i należy ocenić go pozytywnie. Niepokoi natomiast duży udział w odpowiedziach kryterium wyboru w oparciu o cenę usług. Większość organizacji zwraca uwagę na cenę wybierając dostawcę usług. Jeśli jednak wybór będzie się opierał tylko na cenie to istnieje niebezpieczeństwo wyboru niewłaściwej oferty. Wybór najtańszej oferty jest prawie równoznaczny z wyborem najgorszej jakości usług. W polskich warunkach nie stworzono mechanizmów, które powinny eliminować, zarówno złych doradców, jak i złe jednostki certyfikujące. Cena usług złych doradców i złych jednostek certyfikujących jest zwykle najniższa i kierowanie się tylko ceną może doprowadzić do wyboru najgorszego z możliwych. Jeszcze większym niepokojem może napawać fakt, że są organizacje, które przypadkowo wybierają doradcę zewnętrznego. Przypadkowy wybór doradcy to świadome zdanie się szczęście w tak ważnym wyborze i dowód na brak wiedzy i małe zaangażowanie w budowę systemu. Analizując czas budowy systemu zarządzania jakością można zauważyć prawidłowość, że im większa organizacja tym dłuższy czas budowy systemu (Tablica 3). Tablica 3. Zestawienie wielkości organizacji z czasem budowy systemu zarządzania jakością Table 3. Size of organization versus time of constructing the quality management system wielkość organizacji czas budowy systemu poniżej 4 od 4 do 5 od 5 do 7 mikro (od 1 do 9 zatrudnionych) mała (od 10 do 50 zatrudnionych) średnia (od 51 do 250 zatrudnionych) 8% 4% 43% 13% 10% duża (od 251 do 500 zatrudnionych ) bardzo duża (powyżej 501 zatrudnionych) 14% 35% 17% 24% 7%

4 od 7 do 10 29% 24% 26% 12% 22% od 10 do 12 14% 11% 13% 41% 22% od 12 do 15 3% 19% 6% 14% od 15 do 18 2% 4% 12% 14% powyżej 18 4% 7% 5% 21% Wydaje się naturalnym zjawiskiem, że budowa systemu powinna zabrać więcej czasu w większych organizacjach. Zachodzi jednak pytanie jaki jest minimalny czas potrzebny na budowę systemu. W pytaniu określono czas budowy systemu jako czas od chwili rozpoczęcia prac do pierwszej certyfikacji a więc czas potrzebny na zaprojektowanie systemu, szkolenia, udokumentowanie systemu i jego wdrożenie. Biorąc nawet pod uwagę różny poziom rozwoju organizacji i ich różne przygotowanie czas budowy systemu poniżej 4 wydaje się o wiele za krótki. Ogólnie można zaobserwować tendencję do skracania czasu budowy systemu. Tylko znowu nasuwa się pytanie czy w tak skróconym czasie da się zbudować dobry system zarządzania jakością. Niestety praktyka wskazuje, że jeśli organizacja nie przeznaczy wystarczającej ilości czasu na budowę systemu zarządzania jakością to powstanie system pozorny, sztuczny lub nie powstanie żaden system. Kolejnym czynnikiem, który został poddany analizie podczas badań jest udział potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych jako motywacja do budowy systemu. Potrzeby zewnętrzne określone na poziomie 56% są głównym motywem do budowy systemu w organizacji a więc organizacja upatruje głównie korzyści zewnętrznych przystępując do budowy systemu. Konfrontując te wyniki z wynikami dotyczącymi udziału korzyści wewnętrznych i zewnętrznych z funkcjonowania systemu daje się zauważyć wzrost udziału korzyści wewnętrznych na poziomie 54%. Można zatem stwierdzić, że organizacja już po wdrożeniu systemu widzi więcej korzyści wewnętrznych z jego funkcjonowania. Dobry system zarządzania jakością powinien dawać organizacjom wielorakie korzyści wewnętrzne. Z przeprowadzonych badań można wywnioskować, że organizacje umieją zidentyfikować korzyści wewnętrzne, które powinien dawać system. Kolejnym zagadnieniem analizowanym podczas badań były problemy pojawiające się podczas budowy systemu i w czasie jego normalnego funkcjonowania. Interesujące spostrzeżenia można wyciągnąć z zestawienia problemów podczas budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu łącznie z ich przyczynami (Tablica 4). Tablica 4. Zestawienie problemów na etapie budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemów i ich przyczynami Table 4. Problems at the stage of constructing the system versus problems connected with its functioning their sources Lp. Pytanie Odpowiedzi Wyniki % 1 Z jakimi głównymi problemami a. żadnymi 3,1 organizacja spotkała się na etapie b. interpretacja wymagań normy 21,8 budowy systemu przed pierwszą c. opracowanie dokumentacji 27,5 certyfikacją? d. opór pracowników 19,9 e. niewystarczające zaangażowanie 4,8

5 2 Z jakimi problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu zarządzania jakością spotykają się Państwo w ostatnim czasie? 3 Jakie są według Państwa główne przyczyny pojawiających się problemów? najwyższego kierownictwa f. podejście procesowe 10,0 g. trudności z budową systemu 10,7 obejmującego wiele elementów h. inne, proszę podać jakie 2,2 a. dokumentacja systemu 20,9 b. audity wewnętrzne 8,0 c. monitorowanie procesów 15,8 d. przegląd kierownictwa 6,0 e. planowanie systemu 12,0 f. doskonalenie systemu 31,8 g. inne, proszę podać jakie 5,5 a. niewystarczające zaangażowanie 8,9 najwyższego kierownictwa b. błędy popełnione na etapie budowy 14,4 systemu c. niewystarczające przygotowanie 18,5 pracowników do pełnienia ról w systemie d. nie przeznaczanie odpowiednich 7,0 zasobów na funkcjonowanie systemu e. brak skoordynowanych działań w 14,6 poszczególnych elementach systemu f. brak czasu 32,4 g. inne, proszę podać jakie 4,2 Najczęściej wymienianymi problemami podczas budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji systemu, interpretacja wymagań normy i opór pracowników. Co ciekawe najczęściej wymienianymi problemami związanymi z funkcjonowaniem systemu jest dokumentacja systemu i doskonalenie systemu. Potwierdza to tezę, że błędy popełnione na etapie budowy systemu istotnie oddziaływają na funkcjonowanie systemu. Zła interpretacja wymagań normy skutkuje opracowaniem niewłaściwej dokumentacji, albo zbyt rozbudowanej, albo nie dostosowanej do specyfiki danej organizacji. Opracowanie niewłaściwej dokumentacji powoduje niekończące się problemy z tą dokumentacją. Poza tym źle opracowana dokumentacja wzmaga opór pracowników w stosunku do systemu. Wszystkie te zjawiska uwidoczniły się wyraźnie podczas analizy wyników badań. Zachodzi pytanie co jest powodem tych niekorzystnych zjawisk. Powodów zwykle jest kilka, z których najważniejsze to niewłaściwe przygotowanie zespołu tworzącego system, nie przekonanie pracowników do systemu, brak odpowiedniego zaangażowania doradcy zewnętrznego. Błędy popełnione na etapie budowy systemu przenoszą się później na funkcjonowanie systemu i są trudne do usunięcia w przyszłości. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani do pracy w systemie pracownicy nie będą angażowali się w system. Pełnomocnicy ds. jakości widzą te problemy i umieją poprawnie zidentyfikować ich przyczyny (Tablica 4). Zastanawiającym jest dlaczego najczęściej wymienianą przyczyną pojawiających się problemów jest brak czasu. Czyżby pełnomocnicy ds. jakości nie mieli wystarczającego czasu i zasobów do nadzorowania i rozwijania systemu. Jaka jest tego przyczyna? Przyczyną wydaje się niewystarczające zaangażowanie najwyższego kierownictwa w system zarządzania jakością. To najwyższe kierownictwo podejmuje najważniejsze decyzje, to najwyższe kierownictwo przeznacza zasoby na funkcjonowanie systemu. Co ciekawe pełnomocnicy

6 wypełniając ankiety nie przypisali najwyższemu kierownictwu głównej odpowiedzialności ani za problemy pojawiające się podczas budowy ani za problemy związane z funkcjonowaniem systemu. Interesujące spostrzeżenia pojawiają się przy analizie pytania związanego z tym co pełnomocnicy ds. jakości zmienili by mając możliwość jeszcze raz od początku budować system (Tablica 5). Tablica 5. Zestawienie aspektów, które pełnomocnicy ds. jakości zmienili by mogąc ponownie budować system Table 5. Aspects changed by quality plenipotentiaries which enabled faster construction of the system Lp. Pytanie Odpowiedzi Wyniki % 1 Jeśli mógłby Pan/Pani jeszcze raz a. nic bym nie zmienił/a 5,9 budować od początku system zarządzania jakością to na jakie b. starał/a bym się lepiej dobrać doradcę 5,2 zewnętrznego aspekty zwrócił/a by Pan/Pani c. zwrócił/a bym większą uwagę na 20,9 szczególną uwagę i co by identyfikację i opisanie procesów w Pan/Pani zmieniła? organizacji d. zwrócił/a bym większą uwagę na dobór 13,8 i ilość szkoleń w organizacji e. zwrócił/a bym większą uwagę na 11,5 projektowanie poszczególnych elementów systemu f. zwrócił/a bym większą uwagę na 17,8 projektowanie i tworzenie dokumentacji systemu g. starał/a bym się lepiej przygotować 11,3 najwyższe kierownictwo h. starał/a bym się przeznaczyć więcej 10,7 czasu na samo wdrożenie systemu i. inne, proszę podać jakie 2,9 Zarządzający systemem mając możliwość powtórnej budowy systemu zwracają szczególną uwagę na fundamenty systemu. Chcą lepiej zidentyfikować procesy, chcą lepiej zaprojektować dokumentację systemu, chcą zwrócić większą uwagę na szkolenia i przygotowanie najwyższego kierownictwa. O czym świadczą takie odpowiedzi? Świadczą o poważnych błędach i zaniedbaniach, które zostały popełnione na wstępnym etapie budowy systemu. Jeśli system został źle zaprojektowany, jeśli nie zdobyto zaangażowania kierownictwa i pracowników na początku budowy systemu to w zasadzie wszystkie podejmowane później działania skazane są na większe lub mniejsze niepowodzenie. W tym miejscu tkwi główna przyczyna powstawania złych, sztucznych, pozornych systemów. Jeśli organizacji nie uda się stworzyć przyzwoitego fundamentu systemu to trudno oczekiwać, że będzie ona w stanie zbudować dobry system zarządzania jakością. Poza fundamentem w tworzeniu systemu ważną rolę pełni czas. Chcąc zbudować dobry system trzeba przeznaczyć odpowiednią ilość czasu na jego budowę a szczególnie na wdrożenie systemu. Potrzeba czasu na zastosowanie w praktyce opracowanych rozwiązań, na ich przetestowanie i wprowadzenie potrzebnych korekt. Zauważyli to również pełnomocnicy ds. jakości (Tablica 5). Nie da się w

7 praktyce w bardzo krótkim czasie zbudować dobrego systemu zarządzania jakością, co zresztą zostało podkreślone przy analizie wyników badań zestawionych w tablicy 3. Chcąc poznać opinie zarządzających systemem na temat czynników ułatwiających i utrudniających funkcjonowanie systemu zestawiono wyniki badań w tym zakresie (Tablica 6). Tablica 6. Zestawienie czynników ułatwiających i utrudniających funkcjonowanie systemu zarządzania jakością Table 6. Positive and negative factors determining functioning of the quality management system Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jakie czynniki ułatwiają a. zaangażowanie najwyższego 23,2 funkcjonowanie systemu kierownictwa organizacji zarządzania jakością w Państwa b. poprawne zastosowanie podejścia 16,2 organizacji? procesowego c. świadomość pracowników 22,9 d. przeznaczenie odpowiednich zasobów 10,6 na funkcjonowanie systemu e. poprawne zastosowanie podejścia 10,6 procesowego f. stawianie konkretnych wymagań przed 14,8 systemem g. inne, proszę wymienić jakie 1,7 2 Jakie czynniki utrudniają a. niewystarczające zaangażowanie 11,1 funkcjonowanie systemu najwyższego kierownictwa zarządzania jakością w Państwa b. niedostosowanie wymagań systemu do 6,9 organizacji? specyfiki organizacji c. niewystarczające przygotowanie 15,1 pracowników do pracy w systemie d. brak postrzegania systemu jako zbioru 17,3 wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów e. nadmiernie rozbudowana dokumentacja 15,6 f. brak czasu 28,8 g. inne, proszę wymienić jakie 5,2 Pełnomocnicy ds. jakości w czynnikach ułatwiających funkcjonowanie systemu zarządzania jakością wreszcie największą wagę przypisali zaangażowaniu najwyższego kierownictwa i świadomości pracowników. Zwrócili również uwagę na potrzebę poprawnego zastosowania podejścia procesowego i konieczność stawiania przed systemem konkretnych wymagań. Takie wyniki potwierdzają słuszność wcześniejszego wywodu o roli zaangażowania najwyższego kierownictwa, świadomości pracowników oraz podstaw systemu. Akcentując konieczność stawiania konkretnych wymagań przed systemem potwierdzają słuszność twierdzenia, że system jest pewnym narzędziem i od umiejętności obsługujących to narzędzie zależy jakie korzyści da organizacji to narzędzie. Chcąc aby system dawał konkretne wyniki, poza poprawnym zbudowaniem systemu, trzeba stawiać konkretne zadania przed systemem. W czynnikach utrudniających funkcjonowanie systemu najczęstszą odpowiedzią jest brak

8 czasu. Co to znaczy, że zdaniem zarządzającego systemem głównym czynnikiem utrudniającym jego funkcjonowanie jest brak czasu. Czy znaczy to, że ktoś dał niewystarczającą ilość czasu i ktoś źle zorganizował ten czas. Czy to znaczy, że pełnomocnik ds. jakości zajmuje się różnymi sprawami i brak mu czasu aby zająć się systemem. Czy być może aby rzeczywiście zająć się systemem potrzeba więcej ludzi do obsługi systemu albo trzeba lepiej zorganizować ich pracę. W różnych organizacjach pewnie odpowiedź będzie inna ale niezależnie od wariantu odpowiedzi to najwyższe kierownictwo powinno przeznaczyć odpowiednie zasoby, w tym kompetentne zasoby ludzkie, potrzebne do obsługi systemu. Drugim czynnikiem, który utrudnia funkcjonowanie systemu zdaniem pełnomocników ds. jakości jest brak postrzegania systemu jako zbioru wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów. Jest to poważny problem w dużej liczbie organizacji. Zwraca się uwagę na wybrane elementy systemu natomiast organizacja nie potrafi ze wszystkich potrzebnych elementów stworzyć systemu. Skutkuje to tym, że zamiast kompleksowego postrzegania i rozumienia systemu traktuje się system jako zbiór przypadkowych i słabo z sobą powiązanych elementów. Takie postrzeganie powoduje, że zamiast racjonalnego podejścia systemowego organizacja stosuje selektywne podejście elementowe. Angażuje się w rozwój pojedynczych elementów natomiast elementy te nie są wystarczająco powiązane i nie zawierają wszystkich potrzebnych części do stworzenia systemu. System zarządzania jakością jest tylko z nazwy systemem a w rzeczywistości jest zbiorem zwykle przypadkowych i luźno z sobą powiązanych elementów. Analizując kolejne najczęściej wymieniane czynniki, które utrudniają funkcjonowanie systemu odpowiedzi wskazują na nadmiernie rozbudowaną dokumentację i niewystarczające przygotowanie pracowników do pracy w systemie. Czynniki te świadczą o błędach popełnionych na etapie budowy systemu i ich oddziaływaniu na cały cykl życia systemu w organizacji. Badaniom poddano organizację, w których system funkcjonuje ponad sześć a nawet ponad dziewięć lat i w tych organizacjach również identyfikuje się takie niekorzystne czynniki. Jeszcze raz należy powtórzyć twierdzenie, że istotne błędy popełnione na etapie budowy systemu są trudne do usunięcia w kolejnych latach funkcjonowania systemu. Chcąc sumarycznie, stosując wielkości liczbowe, ocenić systemy zarządzania jakością funkcjonujące w poszczególnych organizacjach poproszono zarządzających systemem o oszacowanie w ilu procentach systemy działają w ich organizacjach (Rysunek 1). Rysunek 1. Zestawienie ocen działania systemów zarządzania jakością Figure 1. Assessment of quality management systems functioning

9 Oszacowanie w ilu procentach system działa w organizacjach g % 16,4% f % e % 31,6% 35,5% d % c % b % a. 0-15% 4% 1,8% 0,9% 9,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Okazuje się, że zaledwie 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale %. Oznacza to, że jedynie co szósta badana organizacja uważa, że system działa w nich właściwie i wykorzystuje wszystkie czy większość możliwości, jakie z sobą niesie. W pozostałych organizacjach system działa tylko w jakimś zakresie, wykorzystuje tylko ileś procent możliwości. Pełnomocnicy ds. jakości czyli osoby zarządzające systemem wyraźnie przyznają, że systemy w ich organizacjach nie działają właściwie, wykorzystują tylko jakiś procent możliwości. Aż strach postawić pytanie jak pracownicy oceniają funkcjonujące w ich organizacjach systemy. Przyjmując empiryczną zależność z wcześniej prowadzonych badań, że czym niżej w hierarchii organizacji tym gorsza ocena systemu, na ile ocenili by funkcjonowanie systemu szeregowi pracownicy w badanych organizacjach. Jakie są przyczyny, że systemy zarządzania jakością w dużej części organizacji nie działają właściwie. Przyczyn jest wiele i są to zwykle złożone i wzajemnie oddziałujące na siebie przyczyny. W pracy przedstawiono większość przyczyn złego funkcjonowania systemów. Najkrócej można te przyczyny scharakteryzować jako brak lub niewystarczające zaangażowanie najwyższego kierownictwa, nie przekonanie pracowników do systemu, złe zaprojektowanie systemu, błędy popełnione na etapie budowy systemy, nieumiejętność stosowania racjonalnego podejścia systemowego, nie stawianie przed systemem konkretnych zadań i nie traktowanie systemu jako naturalnego narzędzia zarządzania organizacją i jej doskonalenia. 3. Podsumowanie Chcąc udowodnić tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu zarządzania jakością odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo, które zbudowało i utrzymuje system przeprowadzono badania na grupie 226 pełnomocników ds. jakości. Wyniki tych badań, które zostały częściowo zaprezentowane w niniejszej pracy, łącznie z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań dostarczyły dużą liczbę dowodów na potwierdzenie tak postawionej tezy. Ocena systemu zarządzania jakością dokonana z perspektywy zarządzającego systemem dostarczyła dużą liczbę informacji na temat postrzegania systemu i przyczyn tych zjawisk. To

10 jaki system zarządzania jakością zostanie zbudowany w danej organizacji zależy w dużej mierze od przygotowania najwyższego kierownictwa i pracowników organizacji. Tylko świadome kierownictwo organizacji będzie w stanie dobrze zaprojektować a następnie właściwie przeprowadzić proces budowy systemu. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zawarte w normie ISO 9001:2000 są wymaganiami ogólnymi, które należy odpowiednio zinterpretować i przetransponowania na grunt konkretnej organizacji. Część organizacji ma poważne problemy ze zrozumieniem i właściwą interpretacją wymagań normy co skutkuje poważnymi błędami popełnionymi na etapie projektowania i budowy systemu. Ważną rolę na etapie projektowania systemu pełni doradca zewnętrzny, który powinien służyć swoją wiedzą i doświadczeniem oraz pomóc organizacji opracować koncepcję systemu przyjaznego dla organizacji. Niestety nie zawsze organizacja właściwie dobiera doradcę a doradca z kolei nie zawsze angażuje się należycie w dobre zaprojektowanie systemu. Za właściwe przeprowadzenie budowy systemu zarządzania jakością odpowiada przede wszystkim najwyższe kierownictwo organizacji. Najwyższe kierownictwo organizacji określa motywy i moderuje proces budowy systemu, przeznacza odpowiednie zasoby, w tym zasoby ludzkie, potrzebne do budowy systemu. Określa czas, który będzie przeznaczony na budowę systemu, decyduje o ilości i jakości szkoleń przeznaczonych dla pracowników. W organizacjach gdzie najwyższe kierownictwo stawia przed systemem konkretne wymagania i angażuję się w jego budowę jest szansa, że zostanie zbudowany dobry system zarządzania jakością. W organizacjach gdzie brak takiego zaangażowania a poza tym brak konkretnych oczekiwań w stosunku do systemu to szansa na zbudowanie dobrego systemu jest minimalna. Kolejnymi najczęściej pojawiającymi się problemami na etapie budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Problemy te są na dobra sprawę pochodną braku lub niewystarczającego zaangażowania kierownictwa. Niewłaściwie dobrany i źle przygotowany zespół tworzący system opracuje złą dokumentację. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani, wskutek braku lub źle przeprowadzonych szkoleń, pracownicy będą stawiali opór w stosunku do systemu i trudno oczekiwać ich zaangażowania w budowę systemu. Dochodzą do tego problemy związane z błędami dotyczącymi podstaw systemu, takimi jak niewłaściwie zastosowane podejście procesowe, niewłaściwe rozumienie podejścia systemowego, co skutkuje poważnymi błędami na etapie budowy systemu. Błędy te będą trudne do usunięcia w czasie funkcjonowania systemu i będą determinowały działanie systemu po certyfikacji. Certyfikacja systemu zarządzania jakością jednym z etapów tworzenia systemu a nie jego celem. Po certyfikacji aby system działał prawidłowo znowu trzeba zaangażowania najwyższego kierownictwa organizacji. Potrzeba stawiania konkretnych zadań przed systemem, potrzeba dostosowywania systemu do zmieniającej się organizacji, potrzeba wreszcie rozwoju tego systemu. Kierownictwo organizacji podejmując decyzje i przeznaczając odpowiednie zasoby na funkcjonowanie systemu pełni pierwszorzędna rolę w utrzymaniu i doskonaleniu systemu. W przeprowadzonych badaniach głównym problemem dotyczącym funkcjonowania systemu było doskonalenie systemu. W połączeniu ze zidentyfikowanymi problemami dotyczącymi oceny systemu świadczy to, że system nie jest w dużej części organizacji traktowany jako naturalne narzędzie zarządzania organizacją. Skoro system jest bardziej lub mniej pozornym czy sztucznym rozwiązaniem stosowanym w organizacji to w związku z tym trudno go rozwijać czy oceniać. Dlaczego w taki sposób traktuje się system, w którego organizacja zainwestowała odpowiednie zasoby i środki. Dlaczego tylko 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale % możliwości. Oznacza to, że większość organizacji nie wykorzystuje wszystkich możliwości jakie daje system. System działa tylko w pewnym zakresie, wykorzystuje tylko część swojego potencjału. System jest dość złożonym wieloaspektowym narzędziem, które wymaga odpowiedniej wiedzy, odpowiedniego przygotowania i odpowiedniego zaangażowania. To jaki system działa w danej organizacji

11 zależy od jej wiedzy, umiejętności i zaangażowania ludzi w tej organizacji a szczególnie jej kierownictwa. 4. Literatura [1] Ligarski M.J., Normy ISO serii 9000 w polskich organizacjach historia i perspektywy, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, 2002, z. 12, s [2] Ligarski M.J., Doświadczenia z budowy systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w samorządzie terytorialnym, Przegląd Organizacji, 2004, nr 11, s [3] Ligarski M.J., Budowa systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia, Przegląd Organizacji, 2005, nr 7-8, s [4] Ligarski M.J., The process of constructing the quality management system for public services versus the effectiveness of this system, Proc. of the 8th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2005, vol. I, p [5] Ligarski M.J., Koczaj K., Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom, Problemy Jakości, 2004, nr 11, s. 24, [6] Ligarski M.J., Krysztofiuk J., Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy Jakości, 2005, nr 10, s [7] Ligarski M.J., Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s [8] Ligarski M.J., System zarządzania jakością szansa czy zagrożenie dla organizacji, Przegląd Organizacji, 2007, nr 2, s [9] Ligarski M.J., Pomiar skuteczności systemu zarządzania jakością w organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2007 (w druku). [10] Ligarski M.J., Diagnosis of the quality management system research assumptions, Proc. of the 9th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2007 (w druku). Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań Streszczenie W pracy na podstawie wyników badań z 226 organizacji dokonano oceny systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami norm ISO serii W konfrontacji z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań potwierdzono tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo. Zaprezentowano część wyników uzyskanych podczas badań. Podzielono badane organizację ze względu na liczbę pracowników i zestawiono czasy budowy systemu w poszczególnych typach organizacji. Określono czas funkcjonowania certyfikowanych systemów w poszczególnych organizacjach. Zwrócono uwagę na rolę doradcy zewnętrznego w budowanym systemie i określono motywy wyboru doradcy przez organizacje. Określono główne problemy, z którymi organizacje spotkały się na etapie budowy systemu. Zwrócono uwagę na problemy związane z interpretacja wymagań normy, opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Porównano problemy na etapie budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu po certyfikacji. Zauważono, że głównym problemem w certyfikowanych systemach jest doskonalenie i ocena systemów. Określono przyczyny problemów związanych z budową i funkcjonowaniem systemu zarządzania jakością. Zidentyfikowano czynniki ułatwiające i utrudniające funkcjonowanie z perspektywy

12 zarządzających systemem. Opracowano również zestawienie dotyczące oszacowania przez pełnomocników ds. jakości w ilu procentach systemy działają w poszczególnych organizacjach. Dokonując analizy uzyskanych wyników badań zwrócono uwagę na przyczyny problemów związanych z projektowaniem i budowa systemów. Krytycznie oceniono coraz częściej skracany czas budowy systemów w organizacjach i jego wpływ na powstające systemy. Zauważono, że błędy popełnione na etapie budowy systemu są trudne do usunięcia w późniejszym czasie i negatywnie wpływają na funkcjonowanie systemów. Poddano analizie przyczyny problemów pojawiających się podczas funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Zwrócono uwagę na poważne trudności w podejściu systemowym. Kończąc analizę wyników badań zestawiono główne przyczyny złego funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Próbowano określić przyczyny złego funkcjonowania systemów oraz zastanowić się dlaczego organizacje wykorzystują tylko część możliwości jakie dają systemy zarządzania jakością. Mariusz J. Ligarski Department of Quality Management of Process and Product Faculty of Organization and Management Silesian University of Technology Assessment of the quality management system research results Summary On the basis of the results obtained upon the investigations carried out on 226 organizations, the author tried to assess the quality management systems which function in accordance with ISO 9000 series. The results have been compared with those obtained in the earlier investigations and proved the hypothesis that it is the organization or rather its management who is responsible for good or bad functioning of the system. Some of the results have been presented. The investigated organizations have were divided in groups according to the number of employees and times required for constructing the system in each group were tabulated. The time of functioning of the certified systems in each separate organization was defined. Both the role of the outside advisor in the process of constructing the system and the motives for their selection were emphasized. Main problems which the organizations faced while constructing the system were discussed. The problems were usually connected with interpreting the standard requirements, working out the documentation and the employees reluctant attitude towards the system. The problems identified at the stage of constructing the system were later compared with those observed after the certification was awarded and the system was already functioning. It was found that the main problem encountered within the certified systems was their improvement and assessment. The causes of the problems connected with constructing and functioning of the quality management systems were specified. Those who operate the system managed to identify some positive and negative factors determining the functioning of the system. Quality plenipotentiaries produced a report, translated in percentages, on how the systems work in organizations. While analyzing the obtained investigation results the author concentrated on the sources of the problems connected with designing and constructing the systems. Constantly shortened time necessary for constructing the systems in organizations which definitely influenced the systems under construction has been severely criticized. It has been found that the false steps taken and mistakes made while constructing the systems are difficult to eliminate and negatively affect later functioning of the systems. The sources of the problems which appear when the systems are already functioning have been carefully analyzed. Special attention has been confined to

13 serious problems connected with system approach. At the end of the result analysis the table was drawn showing all main causes of malfunctioning of the quality management systems. The sources of improper functioning of the systems have been determined. The attempt to answer the question why organizations use only part of the potential offered by the quality management systems has been made. dr inż. Mariusz J. Ligarski Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska ul. Roosevelta Zabrze

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000

Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000 Mariusz J. Ligarski, Joanna Krysztofiuk, Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy jakości, 2005, nr 10, s. 32-39. Mariusz J. Ligarski, Joanna

Bardziej szczegółowo

ZADANIA JEDNOSTKI CERTYFIKUJĄCEJ W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZADANIA JEDNOSTKI CERTYFIKUJĄCEJ W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ SYSTEMY WSPOMAGANIA W INŻYNIERII PRODUKCJI Innowacyjność, Jakość, Zarządzanie 2013 5 ZADANIA JEDNOSTKI CERTYFIKUJĄCEJ W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 5.1 WPROWADZENIE W Polsce działa kilkanaście tysięcy

Bardziej szczegółowo

M.J. Ligarski, Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35-38.

M.J. Ligarski, Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35-38. M.J. Ligarski, Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35-38. Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją?

Bardziej szczegółowo

Budowa systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia

Budowa systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia Mariusz J. Ligarski, Budowa systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia, Przegląd Organizacji, 2005, nr 7-8, s. 66-69. Budowa systemu zarządzania jakością według norm ISO

Bardziej szczegółowo

Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom?

Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom? Mariusz J. Ligarski, Karina Koczaj, Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom, Problemy Jakości, 2004, nr 11, s. 24, 29-33. Mariusz J. Ligarski, Karina Koczaj Jakie

Bardziej szczegółowo

Motywy podjęcia studiów na kierunku Edukacja Techniczno-Informatyczna w AGH

Motywy podjęcia studiów na kierunku Edukacja Techniczno-Informatyczna w AGH Marta CIESIELKA, Małgorzata NOWORYTA AGH Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie, Polska Motywy podjęcia studiów na kierunku Edukacja Techniczno-Informatyczna w AGH Wstęp Wybór studiów

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

OCENA SPEŁNIENIA WYMAGAŃ DOTYCZĄCYCH NADZORU NAD KRYTYCZNYMI PUNKTAMI KONTROLI PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA NALEŻĄCEDO ŁAŃCUCHA ŻYWNOŚCIOWEGO

OCENA SPEŁNIENIA WYMAGAŃ DOTYCZĄCYCH NADZORU NAD KRYTYCZNYMI PUNKTAMI KONTROLI PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA NALEŻĄCEDO ŁAŃCUCHA ŻYWNOŚCIOWEGO BROMAT. CHEM. TOKSYKOL. XLV, 2012, 3, str. 349 353 Agata Szkiel OCENA SPEŁNIENIA WYMAGAŃ DOTYCZĄCYCH NADZORU NAD KRYTYCZNYMI PUNKTAMI KONTROLI PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA NALEŻĄCEDO ŁAŃCUCHA ŻYWNOŚCIOWEGO Katedra

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r.

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. w sprawie wprowadzenia zmian w wymaganiach akredytacyjnych dla jednostek certyfikujących systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji wynikających z opublikowania

Bardziej szczegółowo

Zasady auditowania procesów zarządzania infrastrukturą przez jednostki certyfikujące systemy zarządzania

Zasady auditowania procesów zarządzania infrastrukturą przez jednostki certyfikujące systemy zarządzania Monika Stoma 1 Agnieszka Dudziak 2 Paweł Krzaczek 3 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie Zasady auditowania procesów zarządzania infrastrukturą przez jednostki certyfikujące systemy zarządzania Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Audit dawki sterylizacyjnej

Audit dawki sterylizacyjnej Audit dawki sterylizacyjnej Iwona Kałuska Instytut Chemii i Techniki Jądrowej Utrzymywanie skuteczności procesu Ciągła skuteczność ustalonej dawki sterylizacyjnej powinna być wykazana poprzez przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na wybór studiów technicznych przez kobiety

Czynniki wpływające na wybór studiów technicznych przez kobiety Ireneusz ZAWŁOCKI, Krzysztof NIEWIADOMSKI, Ewa NIEROBA Politechnika Częstochowska, Polska Czynniki wpływające na wybór studiów technicznych przez kobiety Wprowadzenie W roku 2006, jak podaje Bank Danych

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Morska w Szczecinie. Wydział Mechaniczny

Akademia Morska w Szczecinie. Wydział Mechaniczny Akademia Morska w Szczecinie Wydział Mechaniczny ROZPRAWA DOKTORSKA mgr inż. Marcin Kołodziejski Analiza metody obsługiwania zarządzanego niezawodnością pędników azymutalnych platformy pływającej Promotor:

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 64/21 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Rok 2006, Rocznik 6, Nr 21(2/2) ARCHIVES OF FOUNDARY Year 2006, Volume 6, Nº 21 (2/2) PAN Katowice PL ISSN 1642-5308 SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ A. PIECZONKA 1

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania wdrażania systemu zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach

Uwarunkowania wdrażania systemu zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach Zeszyty Naukowe nr 653 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2004 Piotr Kafel Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Tadeusz Sikora Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Marek

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁOWYCH W POLSCE

DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁOWYCH W POLSCE Michał MOLENDA, Paweł SZEWCZYK Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Luty 2014 Raport Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Spis treści Spis treści... Wprowadzenie... O badaniu... Grupa docelowa...

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie Rodzaj działalności:. Liczba pracowników w jednostce lokalnej:. Wdrożony system zarządzania

Bardziej szczegółowo

Alicja Drohomirecka, Katarzyna Kotarska

Alicja Drohomirecka, Katarzyna Kotarska ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 384 PRACE INSTYTUTU KULTURY FIZYCZNEJ NR 20 2003 ALICJA DROHOMIRECKA KATARZYNA KOTARSKA SPRAWNOŚĆ FIZYCZNA DZIECI PRZEDSZKOLNYCH ZE STARGARDU SZCZECIŃSKIEGO

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

ANALIZA SPOSTRZEŻEŃ PODCZAS AUDYTÓW W PRZEDSIĘBIORSTWACH Z BRANŻY SPOŻYWCZEJ

ANALIZA SPOSTRZEŻEŃ PODCZAS AUDYTÓW W PRZEDSIĘBIORSTWACH Z BRANŻY SPOŻYWCZEJ Elwira Brodnicka, Maria Szpakowska Politechnika Gdańska ANALIZA SPOSTRZEŻEŃ PODCZAS AUDYTÓW W PRZEDSIĘBIORSTWACH Z BRANŻY SPOŻYWCZEJ Analizowano dane z 54 przedsiębiorstw potwierdzających zgodność z wdrożonym

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Składniki kosztów wdrożenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach branży spożywczej

Składniki kosztów wdrożenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach branży spożywczej Zeszyty Naukowe Towaroznawstwo Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie 874 Kraków 2011 Piotr Kafel Katedra Zarządzania Jakością Tadeusz Sikora Katedra Zarządzania Jakością Składniki kosztów wdrożenia i certyfikacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Książka stanowi szerokie kompendium wiedzy z zakresu systemów zarządzania. Stanowić ona może cenną pomoc

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie wyników maturalnych do organizacji procesów edukacyjnych

Wykorzystanie wyników maturalnych do organizacji procesów edukacyjnych Wykorzystanie wyników maturalnych do organizacji procesów edukacyjnych Opracowanie: Olga Cupiał na podstawie materiałów ORE JAK WYKORZYSTAĆ WYNIKI SPRAWDZIANU, EGZAMINU ZEWNĘTRZNEGO DO ROZWOJU PRACY SZKÓŁ

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT Efekty kształcenia dla kierunku studiów PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne Wydział Towaroznawstwa Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * **

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** 1 * 1 UNZA EUROPEJSKA KAPITAŁ LUDZKI.* * FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** administracji samorządowej", Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" W PIHZ l.dane Klienta: RAPORT Z AUDITU

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: TRANSPORT z. 82 Nr kol. 1903

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: TRANSPORT z. 82 Nr kol. 1903 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: TRANSPORT z. 82 Nr kol. 1903 Piotr FOLĘGA 1 DOBÓR ZĘBATYCH PRZEKŁADNI FALOWYCH Streszczenie. Różnorodność typów oraz rozmiarów obecnie produkowanych zębatych

Bardziej szczegółowo

Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project can respond.

Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project can respond. Project CARETRAINING PROJECT EVALUATION QUESTIONNAIRE Projekt CARETRAINING KWESTIONARIUSZ EWALUACJI PROJEKTU Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project

Bardziej szczegółowo

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców.

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców. Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla. Ewa Jakubowska-Krajewska, Członek Zarządu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Doradztwa dla Małych

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU 1 URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ STRUKTURA ORGANIZACYJNA PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ PROCESY ZASOBY UMOŻLIWIAJĄCE WDROŻENIA

Bardziej szczegółowo

AUTOR: GABRIELA NIEMIEC OPIEKUN PRACY: DR INŻ. STANISŁAW ZAJĄC

AUTOR: GABRIELA NIEMIEC OPIEKUN PRACY: DR INŻ. STANISŁAW ZAJĄC PRACA DYPLOMOWA Doskonalenie procesów produkcyjnych przy wykorzystaniu narzędzi i metod zarządzania jakością. Na podstawie Sanockich Zakładów Przemysłu Gumowego Stomil Sanok S.A. AUTOR: GABRIELA NIEMIEC

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Spis treści Wstęp... 11 Rozdział 1. Pojęcie i znaczenie handlu międzynarodowego... 13 1.1. Elementy handlu zagranicznego... 13 1.1.1. Pojęcie i funkcje handlu zagranicznego... 13 1.1.2. Formy handlu zagranicznego...

Bardziej szczegółowo

V Ogólnopolska Konferencja nt. Systemów Zarządzania w Energetyce. Forum ISO 14000 INEM Polska. Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska

V Ogólnopolska Konferencja nt. Systemów Zarządzania w Energetyce. Forum ISO 14000 INEM Polska. Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska Forum ISO 14000 INEM Polska Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska Wymagania norm: ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N-18001 dotyczące dostawców i podwykonawców. Szczyrk, 24 27. 09. 2006r. Maciej Kostrzanowski

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa. Robert Kępczyński Senior Consultant

Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa. Robert Kępczyński Senior Consultant Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa Robert Kępczyński Senior Consultant Mechanizm bezpieczeństwa zawsze jest kompromisem " Akceptowalne ryzyko Skomplikowanie Dłuższy czas reakcji

Bardziej szczegółowo

Magdalena Drabek (Politechnika Łódzka) Żaneta Mucha (ESN SGGW) Joanna Jóźwik (FRSE) Warszawa, 27 listopada 2015 r.

Magdalena Drabek (Politechnika Łódzka) Żaneta Mucha (ESN SGGW) Joanna Jóźwik (FRSE) Warszawa, 27 listopada 2015 r. Przygotowanie Porozumienia o programie studiów/praktyki rola studenta, uczelni wysyłającej (wydziałowego i uczelnianego koordynatora Erasmusa+) i uczelni przyjmującej. Magdalena Drabek (Politechnika Łódzka)

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM POLSKICH OPERATORÓW KOLEJOWYCH INTEGRATED SAFETY MANAGEMENT SYSTEM OF POLISCH RAILWAY UNDERTAKING

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM POLSKICH OPERATORÓW KOLEJOWYCH INTEGRATED SAFETY MANAGEMENT SYSTEM OF POLISCH RAILWAY UNDERTAKING MAREK SITARZ, KATARZYNA CHRUZIK, RAFAŁ WACHNIK * SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM POLSKICH OPERATORÓW KOLEJOWYCH INTEGRATED SAFETY MANAGEMENT SYSTEM OF POLISCH RAILWAY UNDERTAKING Streszczenie Abstract

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013 Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji Katowice 25 czerwiec 2013 Agenda Na czym oprzeć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji (SZBI) Jak przeprowadzić projekt wdrożenia

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

WPŁYW POWIERZCHNI UŻYTKÓW ROLNYCH ORAZ WYKSZTAŁCENIA WŁAŚCICIELA NA SPOSOBY POZYSKIWANIA INFORMACJI W WYBRANYCH GOSPODARSTWACH MAŁOPOLSKI

WPŁYW POWIERZCHNI UŻYTKÓW ROLNYCH ORAZ WYKSZTAŁCENIA WŁAŚCICIELA NA SPOSOBY POZYSKIWANIA INFORMACJI W WYBRANYCH GOSPODARSTWACH MAŁOPOLSKI Inżynieria Rolnicza 4(102)/2008 WPŁYW POWIERZCHNI UŻYTKÓW ROLNYCH ORAZ WYKSZTAŁCENIA WŁAŚCICIELA NA SPOSOBY POZYSKIWANIA INFORMACJI W WYBRANYCH GOSPODARSTWACH MAŁOPOLSKI Michał Cupiał, Anna Szeląg-Sikora

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek

Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek Jednym z podstawowych zadań stojących przed dyrektorami szkół i placówek jest dbałość o systematyczne

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Cracow University of Economics Poland

Cracow University of Economics Poland Cracow University of Economics Poland Sources of Real GDP per Capita Growth: Polish Regional-Macroeconomic Dimensions 2000-2005 - Keynote Speech - Presented by: Dr. David Clowes The Growth Research Unit,

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

prof. dr hab. Barbara Kożuch Uniwersytet Jagielloński

prof. dr hab. Barbara Kożuch Uniwersytet Jagielloński prof. dr hab. Barbara Kożuch Uniwersytet Jagielloński RECENZJA rozprawy doktorskiej mgr inż. Danuty Trybuch pt. Proces audytu i warunki doskonalenia systemu zarządzania jakością na przykładzie urzędów

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16 Zmiany w istniejących systemach zarządzania środowiskowego zbudowanych wg normy ISO 14001:2004, wynikające z nowego wydania ISO 14001 (wybrane przykłady) Grzegorz Ścibisz Warszawa, 16. kwietnia 2015 Niniejsza

Bardziej szczegółowo

PREFERENCJE KONSUMENTÓW W ZAKRESIE WYBORU OPAKOWAŃ DO TŁUSZCZÓW ROŚLINNYCH

PREFERENCJE KONSUMENTÓW W ZAKRESIE WYBORU OPAKOWAŃ DO TŁUSZCZÓW ROŚLINNYCH Joanna Białek, Elżbieta Kondratowicz-Pietruszka Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie PREFERENCJE KONSUMENTÓW W ZAKRESIE WYBORU OPAKOWAŃ DO TŁUSZCZÓW ROŚLINNYCH Polski rynek produktów tłuszczowych należy

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI Z WYNAGRODZENIA

BADANIE SATYSFAKCJI Z WYNAGRODZENIA II Krakowskie Forum Wynagrodzeń 31.05 01.06.2007 BADANIE SATYSFAKCJI Z WYNAGRODZENIA dr Kazimierz Sedlak 1 Satysfakcja z wynagrodzenia jako ważny element badania postaw wobec pracy Wzrost zainteresowania

Bardziej szczegółowo

ROLA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W KREOWANIU JAKOŚCI TOWARÓW W PROCESACH LOGISTYCZNYCH

ROLA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W KREOWANIU JAKOŚCI TOWARÓW W PROCESACH LOGISTYCZNYCH Dominik Zimon Politechnika Rzeszowska Łucja Gawron-Zimon Ośrodek Kształcenia Lotniczego w Rzeszowie ROLA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W KREOWANIU JAKOŚCI TOWARÓW W PROCESACH LOGISTYCZNYCH Wdrażanie systemów

Bardziej szczegółowo

RECENZJA. rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. "Znaczenie strategii marketingowej w

RECENZJA. rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. Znaczenie strategii marketingowej w Prof. zw. dr hab. Marian Noga Wyższa Szkota Bankowa we Wrocławiu RECENZJA rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. "Znaczenie strategii marketingowej w zarządzaniu podmiotem leczniczym będącym spółką

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Rola małych miast i obszarów wiejskich w rozwoju OM

OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU. Rola małych miast i obszarów wiejskich w rozwoju OM OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU OBSZARU METROPOLITALNEGO DO 2030 ROKU Rola małych miast i obszarów wiejskich w rozwoju OM Jerzy Bański Konrad Czapiewski 1 PLAN PREZENTACJI/WARSZTATÓW 1. ZAŁOŻENIA I CELE

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne VI Konferencja nt. systemów zarządzania w energetyce Nowe Czarnowo Świnoujście, 21-23 X 2008 Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne Grzegorz Ścibisz Łańcuch dostaw DOSTAWCA

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

OPINIE PRODUCENTÓW OKIEN O DOSTAWCACH

OPINIE PRODUCENTÓW OKIEN O DOSTAWCACH Centrum Analiz Branżowych opis zawartości raportu OPINIE PRODUCENTÓW OKIEN O DOSTAWCACH Warszawa, kwiecień 2015 OPIS BADANIA NOTA METODOLOGICZNA CEL BADANIA: Opinie producentów okien o dostawcach, edycja

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Strona 1 Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Poniższy raport został przygotowany przez zespół analityczny PERK w celu przedstawienia ilościowej analizy jakości przeprowadzonych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

WYKORZYSTANIE TECHNIK KOMPUTEROWYCH W GOSPODARSTWACH RODZINNYCH

WYKORZYSTANIE TECHNIK KOMPUTEROWYCH W GOSPODARSTWACH RODZINNYCH Inżynieria Rolnicza 6(131)/2011 WYKORZYSTANIE TECHNIK KOMPUTEROWYCH W GOSPODARSTWACH RODZINNYCH Sławomir Kocira, Edmund Lorencowicz Katedra Eksploatacji Maszyn i Zarządzania w Inżynierii Rolniczej, Uniwersytet

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

Ankieta do przygotowania oferty (re-) certyfikacji systemu zarządzania

Ankieta do przygotowania oferty (re-) certyfikacji systemu zarządzania Ankieta do przygotowania oferty (re-) certyfikacji systemu zarządzania Wydanie: 01/2013 Strona 1 z 2 Chcemy otrzymać bezpłatną wycenę certyfikacji zgodnie z normą: ISO 9001 ISO 14001* ISO 50001* ISO 27001*

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Standardy zarządzania jakością dla producentów żywności aktualne zagadnienia. dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Standardy zarządzania jakością dla producentów żywności aktualne zagadnienia. dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Standardy zarządzania jakością dla producentów żywności aktualne zagadnienia dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 Zagadnienia: - Nowelizacja normy ISO 9001 (DIS Stage) - Rewizja normy ISO 22000:2005

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA

Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Warszawa, 7 września 2010 r. 1 Zawartość prezentacji Wstęp Ryzyko i strategia postępowania z ryzykiem Mechanizmy

Bardziej szczegółowo