przed nami kolejne wyzwania rozwijamy się Nasza drużyna wydarzenia Bps najlepszym i najbardziej dynamicznym Bankiem 2011 r.

Transkrypt

1 rozwijamy się Nasza drużyna wydarzenia 100 lat Banku Spółdzielczego w Węgierskiej Górce mistrzostwo kraju, Puchar Polski i V miejsce w Europie Bps najlepszym i najbardziej dynamicznym Bankiem 2011 r. przed nami kolejne wyzwania

2 MAGAZYN GRUPY BPS GRUPY BPS 2 2 MAGAZYN

3 52 36 MAGAZYN GRUPY BPS Spis treści Słowo od Prezesa 4 Udana kadencja! Temat numeru 8 Gotowi na wszystko 1 0 Zbudowaliśmy markę BPS to zaowocuje 1 2 Budujemy przewagę konkurencyjną Kto pyta, nie błądzi 14 System wyliczania a jednoosobowa działalność gospodarcza 15 Rolnik też może upaść, czyli kilka słów o upadłości konsumenckiej Ludzie i pieniądze 16 Przyjazne OGNIVO 18 Utworzenie spółki leasingowej a korzyści Grupy BPS 2 0 Stawiamy na jakość Profesjonalna Obsługa Klienta Nowe Materiały Szkoleniowe w Grupie BPS 21 Wyniki banków spółdzielczych zrzeszonych z Bankiem BPS S.A. według stanu na r. 2 3 Jak bezpiecznie inwestować? 2 4 Wciąż pniemy się do góry! 26 Claims Management i Card Information Center Wydarzenia 27 Dynamiczni, efektywni, po prostu najlepsi!, Wyniki konkursu najlepsze banki Zgromadzenie Prezesów Banków Spółdzielczych Grupy BPS 36 Rada Zrzeszenia IV Kadencji 38 Jastrzębscy oldboje ze złotem i brązem, Hexa otwiera możliwości 39 Współpraca z BGK, Dynamiczna dystrybucja e-podpisu 40 Dziesiątka z laurami 41 Na podbój GPW! 42 O ryzyku w Rawie Mazowieckiej 43 Mamy liderów! 44 Hit w Kwidzynie, SANBank w Stalowej Woli 45 Samorządy to lokomotywy rozwoju 46 Opolskie Nagrody Jakości, Rzetelni z poparciem prezydenta Największych banków w Polsce 2011 miesięcznika bank grupa bps i bank bps na szczycie! 48 Golfowe zmagania 49 Harmonijna współpraca wyróżniona, Orzeł zagościł w Lubawie 50 Dyskusje o finansach 51 Najlepszy Dom Maklerski w Rzeczpospolitej!, Kolektory w Wojsławicach, W oczach klientów Rozwijamy się 52 Rejs na 90-lecie, Bank Spółdzielczy w Raszynie jest już z nami!, Teraz Szczecin, Ósma placówka 53 Wiek w pigułce, czyli 100 lat Banku Spółdzielczego w Węgierskiej Górce 5 4 Zasługi na medal, Nowy oddział nowa nazwa 5 5 Nowa centrala na diamentowy jubileusz, Nowoczesność, funkcjonalność i duży parking 5 6 Bank z ideami, Placówka poświęcona przez kanclerza Działalność społeczna 57 Edukacja ekonomiczna powinna być powszechna 58 Nauka oszczędzania od dziecka Nasza drużyna 60 Najlepszy sezon w historii 61 Jesteśmy prawdziwym teamem! Kultura 62 Miseczka ryżu z kawiorem Po godzinach 64 Miasto, którego się nie zapomina... Media o nas str. 28 Kolejne udane Zgromadzenie Prezesów Banków Spółdzielczych Zrzeszonych z Bankiem BPS S.A, odbyło się 18 maja 2011 roku w Hotelu Ossa Congress & Spa w Rawie Mazowieckiej. Ukazała się kolejna publikacja Grupa BPS część III Biura i Departamenty Banku BPS S.A. Departament Zarządzania Ryzykiem Kredytowym Departament Rachunkowości i Sprawozdawczości DYREKTOR DEPARTAMENTU Zawada Anna Główny Księgowy, WYDZIAŁ KSIĘGOWOŚCI tel. (22) , fax (22) kom. (693) WICEDYREKTOR DEPARTAMENTU stanowisko tel. służbowy tel. komórkowy fax Zawojska Barbara Wicedyrektor (22) Departamentu Figiel Wiesława Pastwa Agnieszka Przygoda Marzena Tkaczyk Anna Wiklińska Anna Żelazo Małgorzata WYDZIAŁ PODATKOWY Mituła Ewa Prokocka Mariola Wojtkowiak Julita Naczelnik Wydziału Specjalista Starszy Specjalista WYDZIAŁ POLITYKI RACHUNKOWOŚCI (22) (22) (22) Kołodziejski Andrzej Starszy Specjalista (22) Pastwa Tomasz Naczelnik Wydziału (22) Rębiewska Marlena Inspektor (22) WYDZIAŁ ROZWOJU SYSTEMU KSIĘGOWEGO Stafiej Andrzej Dobrzanowski Andrzej Gubała Rafał Ilnicka Wiesława Jarema Grzegorz Martan Tomasz Sroka Monika Naczelnik Wydziału (22) Specjalista (22) Starszy Inspektor (22) Specjalista (22) Specjalista (22) Starszy Inspektor (22) Naczelnik Wydziału Starszy Specjalista Specjalista Starszy Specjalista Starszy Specjalista Starszy Specjalista Starszy Specjalista (601) (22) (12) (22) (71) (12) (71) (22) (607) (22) (605) (605) (691) (22) (22) (22) (22) (22) (22) (71) (72) MAGAZYN GRUPY BPS Magazyn bezpłatny Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing SEKRETARIAT REDAKCJI Ewelina Błaszczyk, tel OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett KOREKTA Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print 3

4 MAGAZYN GRUPY BPS Słowo od Prezesa Udana kad Właśnie kończy się kadencja Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Jaki to był okres dla Banku? Co osiągnęliśmy? Co udało nam się zrealizować? Pozwolę sobie w imieniu własnym i koleżeństwa z Zarządu przedstawić Państwu w skrócie efekty naszej działalności w latach Pomimo niesprzyjających warunków makroekonomicznych i silnej konkurencji na rynku, Bank umocnił swoją pozycję w sektorze bankowym w Polsce. Od końca 2007 roku nastąpił m.in. wzrost udziału sumy bilansowej Banku BPS S.A. w sektorze bankowym o 0,24 pp. do poziomu 1,43% na koniec 2010 roku, kredytów udzielonych klientom sektora niefinansowego o 0,18 pp. do poziomu 0,72% oraz wzrost udziału zysku netto aż o 0,43 pp. do poziomu 0,75% na r. Jedynie w zakresie depozytów sektora niefinansowego, Bank świadomie nie podejmował agresywnych działań na rynku, mając na względzie nadrzędną funkcję Banku Zrzeszającego, polegającą na wspieraniu rozwoju banków spółdzielczych, m.in. poprzez stosowanie zasady niekonkurowania. Aby potwierdzić coraz lepszą sytuację finansową naszego Banku, przytoczę Państwu trochę liczb, które niewątpliwie poświadczą, jak dynamicznie rozwijającą się instytucją jesteśmy. Suma bilansowa Banku BPS S.A. obrazująca skalę jego działania na koniec 2010 roku wyniosła 16,6 mld zł i w porównaniu do stanu z końca 2007 r. była wyższa o 7,1 mld zł, tj. o 75,3%, podczas gdy w całym sektorze bankowym wielkość ta zwiększyła się w analogicznym okresie o 45,6%. W okresie ostatnich kilku lat podjęliśmy szereg działań mających wpływ na poprawę jakości zarządzania Bankiem oraz efektywności i sprawności jego działania, co przyczyniło się do budowy instytucji bezpiecznej, dobrze postrzeganej na rynku, w której wypracowywane wyniki finansowe przynoszą korzyści jego właścicielom. Do efektów tych działań można zaliczyć m.in.: u poprawę warunków współpracy oferowanej zrzeszonym i współpracującym bankom spółdzielczym, co przyczyniło się do przystąpienia banków spółdzielczych z innych zrzeszeń do Grupy BPS, u emisję bankowych papierów wartościowych i obligacji długoterminowych w formie długu podporządkowanego, z których pozyskane środki zasiliły fundusze własne Banku, pozwalając na jego dynamiczny rozwój przy zachowaniu bezpieczeństwa działania, u znaczną poprawę rentowności działalności komercyjnej m.in. poprzez przeprowadzenie procesu rozbudowy i restrukturyzacji sieci sprzedaży mającego na celu poprawę wizerunku, zdobycie nowych rynków, jak również zwiększenie wielkości sprzedaży, u powołanie spółek zależnych i stowarzyszonej, świadczących specjalistyczne usługi finansowe, zapewniające kompleksową obsługę klientów Grupy BPS, Rys. 1. Poziom generowanych wyników finansowych w Banku BPS S.A. (w tys. zł) Zysk brutto Zysk netto

5 encja! u rozwój systemów informatycznych, poprawiających bezpieczeństwo i efektywność funkcjonowania Banku, u budowę i promocję marki Grupy BPS, co przyczyniło się do znacznej poprawy wizerunku Banku i banków zrzeszonych, u udoskonalenie zarządzania ryzykami bankowymi, zapewniającymi podział kompetencji oraz efektywny i kompleksowy proces oceny i kontroli ryzyka. Wymiernym efektem działań i decyzji przez nas podejmowanych jest systematyczna poprawa sytuacji ekonomiczno-finansowej Banku BPS S.A., o czym najlepiej świadczy poziom generowanych wyników finansowych (rys.1). W latach Bank generował wyniki finansowe netto na poziomach wyższych niż zakładano w rocznych planach finansowych akceptowanych przez Radę Nadzorczą. W 2008 roku zysk netto Banku był wyższy od poziomu planowanego o 8,5 mln zł, tj. o 18,8%, w 2009 r. o 9,0 mln zł (o 18,7%), natomiast w 2010 roku aż o 25,7 mln zł, czyli o 42,3%. Dynamika wyników finansowych generowanych przez Bank BPS S.A. w ostatnich trzech latach w porównaniu do dynamiki wyników sektora bankowego świadczy o zdolności Banku do szybkiej reakcji i dostosowywania do zmieniających się warunków rynkowych (rys. 2). Bank osiągał wyższą dynamikę zysków netto niż sektor bankowy, pomimo podejmowanych w tym okresie działań wspierających zrzeszone banki spółdzielcze. Powyższe działania miały na celu poprawę ich kondycji finansowej w warunkach spowolnienia gospodarczego i znacznego nasilenia konkurencji na rynku usług finansowych. Najistotniejszym czynnikiem mającym wpływ na wielkość generowanych przez Bank wyników jest poziom oprocentowania depozytów przyjmowanych od zrzeszonych banków spółdzielczych, które stanowią główne źródło finansowania działalnośc Banku. Uatrakcyjnienie Rys. 2. Dynamika zysku netto Banku BPS S.A. na tle sektora bankowego MAGAZYN GRUPY BPS 5

6 GRUPY BPS Słowo od Prezesa Rys. 3. Średnioroczny koszt pozyskania środków terminowych banków spółdzielczych w PLN na tle średniorocznego poziomu stawki rynkowej WIBID 1M Rys. 4. Udział kredytów zagrożonych w portfelu kredytów sektora niefinansowego Tab. 1. Podstawowe wskaźniki sprawności działania Banku BPS S.A. Wyszczególnienie ROA netto 0,5% 0,5% 0,5% 0,6% ROE netto 13,1% 14,3% 13,0% 18,1% C/I 71,1% 68,6% 67,5% 64,9% zysk netto przypadający na 1 etat (w tys. zł) zysk netto przypadający na 1 akcje (w zł) 31,55 42,53 44,99 68,51 0,33 0,40 0,43 0,65 wartość księgowa 1 akcji (w zł) 2,61 3,08 3,34 3,88 od 2008 roku warunków lokowania nadwyżek finansowych w Banku BPS S.A. przez zrzeszone banki spółdzielcze, wpłynęło na poprawę ich sytuacji ekonomicznej oraz wzmocnienie konkurencyjności na rynku, jednakże zwiększyło poziom generowanych przez Bank kosztów odsetkowych, a tym samym spowodowało obniżenie jego wyników (rys. 3). Pomimo działań wspierających banki spółdzielcze, takich jak np. poprawa warunków lokowania środków w Banku Zrzeszającym, nieodpłatne wydawnictwo kart bankomatowych, czy zawężenie spreadów na transakcjach kupna/sprzedaży walut, Bank osiągał bardzo dobre wyniki dzięki m.in. zwiększeniu efektywności operacji dokonywanych na rynku finansowym, racjonalizacji ponoszonych kosztów działania, usprawnieniu zarządzania siecią jednostek sprzedażowych oraz dynamicznemu wzrostowi akcji kredytowej z równoczesną poprawą jakości portfela kredytowego. Dzięki podjętym przez Zarząd długofalowym działaniom, ograniczającym poziom ryzyka kredytowego, Bank BPS S.A. uzyskuje dziś korzystniejsze niż sektor bankowy relacje wskaźników charakteryzujących jakość portfela kredytowego. Udział kredytów zagrożonych w portfelu kredytów sektora niefinansowego Banku BPS S.A. od końca 2007 roku obniżył się o 6,2 pp., tj. z poziomu 14,0% na roku do poziomu 7,8% na koniec 2010 roku, podczas gdy w sektorze banków komercyjnych wskaźnik ten wzrósł z poziomu 5,5% na koniec 2007 roku do 9,0% na roku (wzrost o 3,5 pp.). Udział kredytów zagrożonych w całym portfelu kredytowym Banku na koniec 2010 roku wyniósł 6,9% i poprawił się od końca 2007 roku o 5,1 pp. (rys. 4) Bardzo dobra i stabilna kondycja ekonomiczno-finansowa Banku BPS S.A., skłoniła Zarząd do podjęcia decyzji o corocznym wypłacaniu dywidendy dla akcjonariuszy, począwszy od wypłaty dywidendy 6 MAGAZYN

7 MAGAZYN GRUPY BPS z zysku za 2008 rok. Głównym celem, którym się zawsze kierujemy jest satysfakcja akcjonariuszy oraz postrzeganie Banku jako instytucji, w którą angażowanie kapitałowe efektywnie wspiera rozwój Grupy BPS oraz jest dobrą i bezpieczną inwestycją przynoszącą wymierne efekty. Świadczą o tym coraz wyższe wskaźniki obrazujące sprawność działania Banku. (tab.1) Znacząca dynamika sumy bilansowej w okresie ostatnich lat nie spowodowała spadku wskaźnika ROA netto. Zwrot na aktywach Banku, który wyznacza ogólną zdolność aktywów do generowania zysków i efektywność gospodarowania majątkiem w latach utrzymywał się na poziomie 0,5%, natomiast na koniec 2010 r. wyniósł 0,6%. Podstawowy dla właścicieli Banku wskaźnik ROE netto jest miarą zysków akcjonariuszy i obrazuje ile zysku wygenerowano z wniesionego przez nich kapitału. Wskaźnik ten na koniec 2010 roku wyniósł 18,1% i był wyższy niż osiągnięty na koniec 2007 r. o 5,0 pp. Należy zaznaczyć, że pomimo podjętych przez Bank w ostatnich latach działań związanych z rozwojem, unowocześnianiem oraz poprawą wizerunku i bezpieczeństwa Banku, następuje systematyczna poprawa wskaźnika C/I (relacji kosztów funkcjonowania do wyniku na działalności bankowej i pozostałej działalności operacyjnej). Wzrost wartości księgowej akcji Banku BPS S.A. w połączeniu z poprawą wskaźnika zysku netto przypadającego na 1 akcję, świadczą o bardzo dobrym zarządzaniu kapitałem i wzroście atrakcyjności Banku dla potencjalnych inwestorów. Nadrzędnym celem działań przez nas podejmowanych było zawsze zapewnienie bezpieczeństwa funkcjonowania zrzeszonych banków spółdzielczych w różnych sferach działania, aby mogły one koncentrować się na dynamicznej działalności handlowej. I nie muszę chyba po raz kolejny przekonywać Państwa, że zakres wsparcia BSów w ich rozwoju determinowany jest w znacznym stopniu wyposażeniem kapitałowym Banku BPS S.A. Dlatego też, w analizowanym okresie prowadziliśmy wzmożone działania w zakresie zwiększenia funduszy własnych Banku. Najważniejsze czynniki, które wpłynęły na wzrost poziomu funduszy własnych Banku, to: u zrealizowanie w latach programu emisji certyfikatów depozytowych o charakterze długu podporządkowanego na łączną kwotę 150 mln zł, które skutkowały podwyższeniem poziomu funduszy uzupełniających Banku, Rys. 5. Poziom funduszy własnych Banku (w mln zł) i współczynnik wypłacalności u wyemitowanie w lipcu 2010 roku obligacji o charakterze długu podporządkowanego w wysokości 80 mln zł (obligacje zostały wprowadzone do alternatywnego systemu obrotu na rynku Catalyst, prowadzonego przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie) (rys. 5). Ponadto, w czerwcu 2010 r. Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie podjęło uchwałę o podwyższeniu kapitału zakładowego Banku w drodze emisji akcji nieuprzywilejowanych serii J w wysokości zł. Dnia 13 maja br. Sąd Rejonowy dla M. St. Warszawy dokonał w KRS zmiany wysokości kapitału zakładowego do poziomu zł. Wysiłek włożony w proces restrukturyzacji, zwiększenia kapitałów i unowocześnienia Banku, znalazł odzwierciedlenie w znaczącej poprawie jego sytuacji ekonomiczno-finansowej. Tym samym Bank zbudował solidne podstawy do dalszego rozwoju i zwiększania udziałów w rynku. Szczegółowe kierunki i cele działania Banku określone zostały w nowej strategii Banku BPS S.A. na lata Bank to ludzie, chciałbym więc gorąco podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do sukcesu naszego Banku, w pierwszej kolejności Akcjonariuszom, Radzie Nadzorczej, Radzie Zrzeszenia, klientom oraz pracownikom. Chylę nisko czoło przed Nelą, Piotrkiem, Krzysiem i Olkiem z mojego Zarządowego Teamu. Dziękuję Wam za lojalność, pracowitość, zaangażowanie oraz wytrwałość. To dzięki Waszej motywacji, determinacji i konsekwencji w działaniach mogę powiedzieć, że osiągnęliśmy już sporo. Praca z Wami to dla mnie ogromny zaszczyt, honor i przyjemność, a znając Wasze i swoje ambicje jestem przekonany, że największe sukcesy są dopiero przed nami, czego naszym Akcjonariuszom, Pracownikom oraz Wam i sobie życzę. Mirosław Potulski 7

8 GRUPY BPS Temat numeru Gotowi na Z Aleksandrem Trojanowiczem, Wiceprezesem Zarządu Banku BPS S.A. odpowiedzialnym za Pion Ekonomiczno-Finansowy, rozmawiała Aneta Pielacka Czy może Pan podsumować minioną kadencję? Miniona kadencja przypadła na czas niezwykle interesujący oraz obfitujący w wiele wyzwań. Mogę powiedzieć, że powiedzenie obyś żył w ciekawych czasach w moim przypadku sprawdza się w 100%. Kadencja rozpoczęła się jeszcze w okresie, gdy bank realizował program postępowania naprawczego. Gdy z sukcesem zakończyliśmy ten program, byliśmy świadkami kryzysu finansowego. To nie przeszkodziło nam w dynamicznym rozwoju banku, notowaniu rekordowych wyników finansowych i wypłacaniu naszym akcjonariuszom dywidendy. Aby doprowadzić bank do takiego stanu, przeszliśmy długą drogę, związaną z organiczną pracą nie tylko nad rozwojem biznesu, lecz także nad doskonaleniem zasad zarządzania ryzykami. Nie mogę jednak powiedzieć, że jesteśmy u celu. Czeka nas równie wiele wyzwań. Wyzwania te mnożą się wraz z rozwojem Grupy BPS. Obecnie rozpoczynamy projekt polegający na zorganizowaniu systemu zarządzania ryzykami we wszystkich podmiotach grupy. Mamy więc do wykonania ogromną pracę, która jest niezbędna do bezpiecznego funkcjonowania grupy kapitałowej. Jest takie powiedzenie no risk no fun. Do biznesu bankowego to się też odnosi? W bankowości można to powiedzenie sparafrazować na no risk no profit. Ryzyko musi iść ramię w ramię z biznesem. A wyniki, jakie osiąga BPS, świadczą, że biznes rozwija się bardzo dobrze. Poziom ryzyka jest dopasowany do naszych możliwości, tak aby przy założonym apetycie na ryzyko prowadzić biznes bezpiecznie i zapewnić harmonijny rozwój grupy. Porównując wyniki szkodowości kredytów, jesteśmy między bankami komercyjnymi a spółdzielczymi. Z tym że zarówno w bankach komercyjnych, jak i u nas obserwujemy tendencję spadkową wskaźnika szkodowości. Przyrost portfela kredytów zagrożonych jest mniejszy od przyrostu całego portfela kredytów i w związku z tym wskaźnik nam spada. Taka sytuacja ma miejsce od wielu lat. Kiedy rozpoczynałem pracę w Zarządzie Banku, wskaźnik kredytów zagrożonych wynosił ok. 30%, dziś jest to tylko 6,75%. Jakie projekty związane z systemowym zarządzaniem ryzykiem zostały przeprowadzone w Banku BPS? Pierwszym projektem, który zrealizowaliśmy, było wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania ryzykiem Fermat. Jest to system z wyższej półki, który umożliwia nam w jednym środowisku zarządzanie ryzykiem kredytowym, finansowym i operacyjnym. Moduły, które obecnie wykorzystujemy, to: raportowanie wymogu kapitałowego jednostkowego i skonsolidowanego na potrzeby Basel II, zarządzanie aktywami i pasywami, impairment. Pracujemy nad wdrożeniem kolejnych modułów systemu, np. modułu do zarządzania limitami koncentracji. System ten posłuży nam również do zarządzania ryzykiem w grupie kapitałowej Banku BPS. Kończymy projekt WRS (workflow kredytowy scoring i rating). WRS jest systemem automatyzacji procesu kredytowego. Umożliwi przejście w kolejnych krokach przez cały proces udzielania kredytu od wniosku kredytowego przez ocenę ryzyka, podjęcie decyzji kredytowej, wygenerowanie umowy kredytowej i zabezpieczeń do uruchomienia kredytu w systemie transakcyjnym. Ale projekty to nie tylko projekty informatyczne. W trakcie trwania mijającej właśnie kadencji zrealizowaliśmy wiele projektów związanych z zasadami zarządzania ryzykiem, systemem kompetencji kredytowych, organizacją weryfikacji kredytowej. Bardzo dużym, zakończonym sukcesem, projektem było utworzenie, na bazie Departamentu Restrukturyzacji i Windykacji, Centrum Finansowego Banku BPS. Wprowadzamy najbardziej zaawansowaną metodę liczenia wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka operacyjnego (AMA). Liczę, że dostaniemy zgodę KNF na jej stosowanie. Da nam to wymierny efekt, bo oprócz tego, że będziemy lepiej zarządzać ryzykiem operacyjnym, dzięki zastosowaniu tej metody wymóg kapitałowy na zabezpieczenie ryzyka operacyjnego będzie znacząco niższy. A to oznacza, że będziemy dysponowali wolnym kapitałem, który będzie można przeznaczyć na rozwój. Z początkowych zapowiedzi wynikało, że proces wdrażania WRS miał zostać zakończony w 2010 roku. Dlaczego nie udało się tego zrobić? Mieliśmy bardzo ambitny plan. Z doświadczeń wynika, że taki system wdraża się co najmniej trzy lata, a my chcieliśmy zrealizować ten projekt w półtora roku. Pewnie udałoby nam się, gdyby nie pewne zaszłości. Kilka lat temu, głównie z powodu koncentracji na realizowaniu programu postępowania naprawczego, nie wprowadzaliśmy w BPS nowoczesnych, ale jednocześnie wymagających sporych nakładów finansowych rozwiązań. Dlatego przy okazji implementowania WRS chcieliśmy za jednym zamachem nadgonić stracony czas w kilku różnych dziedzinach. System WRS to największy, najbardziej skomplikowany i najtrudniejszy proces informatyczny realizowany w dotychczasowej historii BPS. I co okazało się problemem? Pierwszy rok projektu upłynął nam na katalogowaniu i dostosowywaniu procesów oraz produktów, modyfikowaniu istniejących baz danych oraz określaniu standardów pracy z systemem. Bez tej pracy wdrożenie systemu takiego jak WRS nie byłoby możliwe. To była iście benedyktyńska praca, która zajęła nam więcej czasu, niż się spodziewaliśmy. Dziś ten projekt jest na etapie ostatnich testów, a w regionie warszawskim zaczynamy już prace wdrożeniowe. System WRS będzie dostępny tylko dla BPS czy również dla banków spółdzielczych zrzeszonych w grupie? W tej chwili równolegle prowadzimy rozpoczęty jesienią 2010 roku projekt implementacji systemu w bankach spółdzielczych. Powstaje zespół projektowy, który ma wprowadzić system w pierwszych bankach spółdzielczych. To bardzo ważne wydarzenie w historii całego zrzeszenia, ponieważ poza automatyzacją procesów kredytowych będziemy tworzyli również wspólną bazę informacji o zdarzeniach kredytowych. Na podstawie zachowań kredytowych będziemy budowali profil klienta. Pozwoli nam to podejść elastycznie do klienta i jednocześnie zwiększyć bezpieczeństwo banku. Ryzyko w biznesie bankowym wiąże się także z potrzebą utrzymania ciągłości 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS wszystko pracy systemu informatycznego w przypadkach kataklizmów czy innych nieprzewidzianych wydarzeń. Jak to wygląda w przypadku BPS? W 2009 roku wykonaliśmy w banku test zachowania ciągłości działania w sytuacji awaryjnej przeprowadzono ewakuację centrali i przetransportowano pracowników realizujących kluczowe dla banku działania do siedziby zapasowej. W ciągu czterech godzin udało się wznowić działalność w planowanym zakresie. Dzięki temu testowi mamy pewność, że nawet gdyby centrala banku uległa całkowitemu zniszczeniu, to w ciągu 240 minut wznowilibyśmy kluczową działalność. Nasze drugie centrum informatyczne nie jest nawet zapasowym, ale wręcz równoległym ośrodkiem. A co z bankami zrzeszonymi? To jest ponad 360 banków i trudno byłoby zrobić każdemu z nich osobno takie zapasowe centrum. Mamy pewne pomysły, jednak wiele zależy od tego, ile podmiotów współpracujących z BPS byłoby zainteresowanych stworzeniem dla nich tego typu rozwiązań. Na razie jedynie 40 banków złożyło akces i po skalkulowaniu kosztów dla tak małej grupy zainteresowanych okazało się, że inwestycja jest po prostu nieopłacalna. Wkrótce jednak może się to zmienić. Komisja Nadzoru Finansowego cały czas kontroluje zarządzanie ryzykiem w poszczególnych bankach i zwykle tuż po wyjściu z BS inspektorów dzwoni u nas telefon i pojawia się kolejny chętny do współpracy. Pojawiają się też nowe pomysły na tańsze rozwiązania. W regionie rzeszowskim dziewięć banków spółdzielczych nie ma własnych serwerów, a wszystkie ich systemy działają na naszych serwerach. Można stworzyć podobne rozwiązanie dla wszystkich banków w zrzeszeniu. À propos KNF jak ostatnie decyzje dotyczące kolejnych wprowadzanych rekomendacji wpłynęły na działanie banku? Już 25 lipca zacznie obowiązywać częściowo znowelizowana rekomendacja S. Jakie macie rozwiązania dla banków zrzeszonych? Model współpracy związany z implementacją wymogów nadzorczych został wypracowany przy okazji wdrażania Nowej Umowy Kapitałowej w 2008 roku. Wtedy wydaliśmy Podręcznik wdrażania Nowej Umowy Kapitałowej w Banku Spółdzielczym i stworzyliśmy ponad 30 procedur wzorcowych. Później z tej metody korzystaliśmy przy okazji implementowania rozwiązań dla rekomendacji T. Podobnie będzie z rekomendacją S. W czerwcu wyślemy pierwsze dokumenty do zrzeszonych banków spółdzielczych z propozycjami rozwiązań. W Ossie Prezes Mirosław Potulski mówił, że żeby wygrywać na konkurencyjnym rynku, trzeba dopuszczać większe ryzyko. Jak bardzo można ryzykować w biznesie bankowym? Jak wspomniałem na wstępie, bez ryzyka nie ma zysków. Mając niewielki kapitał, musimy robić wszystko, aby go pomnażać. Jak rozumiem, Prezes mówił zapewne o naszych działaniach na rynkach kapitałowych. W BPS powstał Komitet Inwestycji Kapitałowych. Wynik banku za 2010 rok to w dużej mierze jego zasługa. Osiągnęliśmy efektywność wyższą niż cały rynek. Takie działania są opłacalne, ale ich ceną jest wyższe ryzyko. Na razie nasze przewidywania co do zachowań rynków kapitałowych się sprawdzają, a ustanowione limity na tę działalność sprawiają, że czujemy się bezpiecznie. Jednak zawsze może pojawić się niespodziewana informacja, np. taka, jak ta, która 15 września 2008 roku wstrząsnęła rynkiem kapitałowym. Tą informacją był upadek banku Lehman Brothers. Wtedy podwyższone ryzyko inwestycji kapitałowych zmaterializuje się i nie osiągniemy zakładanych zysków. Z ryzykiem wiąże się ostatnie pytanie. Rozmawialiśmy o złych kredytach, więc w tym kontekście warto wspomnieć o Centrum Finansowym To nasza najlepsza spółka Czy rekomendacje T i S nie ograniczą jego działania? Mniej zagrożonych kredytów to dla firmy zajmującej się windykacją mniej pracy. Nie obawiałbym się tego (śmiech). Niestety nigdy nie dojdzie do takiej sytuacji, że bank w swoim portfelu nie będzie miał kredytów źle obsługiwanych. Pracuję w bankowości od 18 lat i nie spotkałem się z takim przypadkiem, żeby windykacja nie miała co robić. Fakt, trzeba ograniczać ryzyko i po to są m.in. rekomendacje T oraz S. Jednak nie wolno popadać w jakąś histerię i ograniczać akcji kredytowej, bo wtedy ryzyko będzie mniejsze, ale również mniejsze będą zyski. Centrum Finansowe będzie miało w najbliższym czasie coraz więcej pracy. Kupujemy wierzytelności od innych banków i całkiem dobrze sobie radzimy z ich restrukturyzacją oraz odzyskiwaniem. Przychody Centrum Finansowego z własnego portfela są większe niż te, które spółka uzyskuje od BPS z tytułu usług świadczonych bankowi. Zgodnie ze swoją nazwą Centrum Finansowe nie ogranicza się wyłącznie do restrukturyzacji i windykacji, uruchamiamy w tej spółce kolejne usługi: monitoring klienta, czyli tzw. miękką windykację, pozyskiwanie odpisów z KRS lub ksiąg wieczystych, administrowanie hipoteką. Centrum Finansowe wybiera się na giełdę. To znak, że kryzys się kończy? Mam nadzieję, że kryzys już nas bardziej nie dotknie. Centrum Finansowe idzie na giełdę, ponieważ kupujemy coraz więcej wierzytelności z rynku i musimy zdobyć na to kapitał. Giełda jest idealnym miejscem do jego pozyskania. Dziękuję za rozmowę. Aneta Pielacka Dyrektor Biura Reklamy i PR 9

10 GRUPY BPS Temat numeru Zbudowaliśmy to zaowocuje Z Piotrem Pokropkiem, Wiceprezesem Zarządu Banku BPS S.A. odpowiedzialnym za Pion Bankowości Komercyjnej, rozmawiała Aneta Pielacka Kolejna kadencja za Panem, zanim porozmawiamy o przyszłości, spójrzmy za siebie. Co uważa Pan za największy sukces ostatnich lat? Najpierw należałoby sprostować określenie kolejna kadencja. Mam za sobą jedną, co prawda czteroletnią, ale to była jedyna, a więc i pierwsza kadencja. Mam nadzieję, że odpowiadając na pytanie o sukces, chociaż trochę zaskoczę. Głównym sukcesem nie są dla mnie wyniki Banku Polskiej Spółdzielczości czy zbudowanie rentownej sieci placówek. Nie będzie to zagospodarowanie nowych obszarów działalności finansowej ani zbudowanie grupy. Największy sukces podzieliłbym na dwa równoważne podsukcesy. Jednym, być może niedostrzegalnym z punktu widzenia wielu, jest zbudowanie marki BPS, zarówno wśród klientów, jak i instytucji finansowych, które z nami współpracują czy konkurują. Zbudowanie pozycji to efekt wielu czynników, które muszą w określonym czasie wystąpić. Podstawą jest jednak determinacja w realizacji przyjętych założeń. Okazało się, że założenia były słuszne, a determinacja na tyle duża, że przyniosła efekt. Efekt w postaci współpracy z dużymi korporacjami, które kilka lat temu nie miały pojęcia, że istnieje BPS i bankowość spółdzielcza, a teraz są naszymi klientami; w postaci opinii instytucji finansowych, które chcą z nami współpracować, oferując swoje usługi i produkty, a w niektórych przypadkach obawiają się naszej konkurencji; w postaci ofert od osób mających renomę na rynku finansowym, które chcą dla nas pracować i związać z nami swoją zawodową przyszłość. Drugim, bardzo ważnym z mojego punktu widzenia, sukcesem jest zmiana podejścia przez naszych właścicieli, to jest banki spółdzielcze, do operacji budowania funduszy poprzez rynek kapitałowy. Pamiętam, jak trzy lata temu Zarząd Banku Polskiej Spółdzielczości poinformował o emisji papierów wartościowych, które jako dług podporządkowany miały być zaliczone do funduszy. Wówczas zdecydowana większość z bardzo dużym sceptycyzmem odniosła się do tej operacji. Wiele głosów wyrażało opinię, że próbujemy sprzedać BPS. Teraz kilkanaście banków spółdzielczych również przygotowało emisje, a dodatkowo uplasowało je na Giełdzie Papierów Wartościowych. Czy nie jest to duża zmiana jakościowa? A przyszłością ma być też fundusz poręczeniowy? Spółdzielczy Fundusz Poręczeniowy to jeden z wielu kolejnych projektów, które będziemy starali się wdrożyć przy współudziale banków spółdzielczych i Banku Polskiej Spółdzielczości. Planujemy również mam na myśli obszar, którym zarządzam m.in. podjęcie próby zbudowania wspólnego tzw. lekkiego kanału sprzedaży, rozwinięcie współpracy z zagranicznymi instytucjami, które oferują środki na rozwój akcji kredytowej. Projekt zbudowania funduszu wydaje się nam naturalny i oczywisty. Oceniliśmy, że w porównaniu z systemami finansowymi funkcjonującymi w innych krajach istnieje w Polsce duża luka w tym zakresie. BGK nie może jasno określić swojej roli w systemie, a przez to sprecyzować polityki, m.in. w zakresie działalności poręczeniowo-gwarancyjnej, zaś lokalne instytucje poręczeniowe ze względu na swoje ograniczenia nie będą mogły spełniać roli instytucji działającej na dużą skalę i przynoszącej wszystkie pożytki z tego tytułu dla kredytodawcy i kredytobiorcy. Po co taki fundusz bankom półdzielczym? Zakładając, że stworzymy instytucję działającą non profit, właściciele, a więc m.in. i banki spółdzielcze, nie będą mogli liczyć na dywidendę. Nawet jeśli przyjąć, że nie będzie to tego typu instytucja, to w pierwszym okresie jej działania wszystkie dochody powinny być kierowane na zwiększenie jej bazy kapitałowej. Tak więc właściciele nie powinni planować dochodów z tytułu zaangażowania swoich środków. Zasadne jest pytanie, po co taka instytucja? Odpowiedź jest bardzo prosta. Podstawowy cel jej działania to rozwój bezpiecznej akcji kredytowej banków. Szybki i efektywny rozwój nastąpi, gdy instytucja poręczeniowa zwiększy możliwość kredytowania, zarówno poprzez zwiększenie liczby kredytobiorców z wiarygodnym zabezpieczeniem, jak i poprzez zmniejszenie wymogu kapitałowego wyliczonego dla akcji kredytowej zabezpieczonej poręczeniami funduszu. Będziemy więc mieli sytuację, gdy bank zwiększy swoje dochody, zmniejszy ryzyko, a jednocześnie uzyska podstawę do kolejnego rozwoju akcji kredytowej. To chyba wystarczający powód, aby korzystać z funduszu poręczeniowego, o ile jest to oczywiście instytucja odpowiednio zarządzana i mająca odpowiednie wyposażenie kapitałowe. Odpowiednio zarządzana, czyli że jest nastawiona na rozwój bezpiecznej akcji kredytowej. Musi znaleźć odpowiedni balans, aby dostępność produktu równoważyła ryzyko. Odpowiedni kapitał i zarządzanie pozwolą na uzyskanie ratingu obniżającego wymóg kapitałowy dla kredytów przez nią poręczanych i gwarantowanych. Ważne jest więc, aby nasza instytucja poręczeniowa spełniała wszystkie wymogi. Wtedy osiągniemy sukces. 10 MAGAZYN

11 MAGAZYN GRUPY BPS markę BPS Czy nasi klienci będą zainteresowani tego typu produktem? Zarówno z badań, jak i doświadczeń krajowych i zagranicznych wynika, że istnieje ogromne zainteresowanie poręczeniami i gwarancjami. Produkt ten jest szczególnie potrzebny w gospodarkach, w których powstają nowe firmy i gdzie występuje brak kapitału. Mamy więc pewność, że klienci banków spółdzielczych będą zainteresowani korzystaniem z funduszu poręczeniowego. Ta instytucja, jeśli jej działalność będzie oparta na zdrowych zasadach, pozwoli na pozyskanie również nowych klientów. Poręczeń i gwarancji potrzebuje szczególnie segment średnich, małych i mikro przedsiębiorstw, a więc ten, który jest docelowy dla naszych instytucji. O zapotrzebowanie ze strony klientów jestem spokojny, o ile oczywiście produkt oferowany przez naszą instytucję będzie odpowiednio skalkulowany. Oznacza to, że powinniśmy odpowiednio ocenić ryzyko kredytowe. Moim zdaniem największą przewagę zdobędziemy, udzielając poręczeń portfelowych, które nie zaistniały u nas, a są produktem najdogodniejszym zarówno dla banków, jak i klientów, a przy okazji bardzo bezpiecznym. A banki? Czy wszystkie zrzeszone banki wejdą w ten projekt? Projekt, ze względu na potrzeby kapitałowe, będzie musiało być zaangażowanych wiele instytucji. Udział banków spółdzielczych i Banku Polskiej Spółdzielczości jest dla mnie oczywisty. Musimy wspólnie tam zaistnieć, aby mieć realny wpływ na funkcjonowanie funduszu poręczeniowego. Powinien on spełniać zadania, które przed nim postawimy. Ma wpłynąć na rozwój naszej akcji kredytowej i obniżenie ryzyka kredytowego. Zapewni to zwiększenie naszych dochodów oraz rozwój banków spółdzielczych i BPS. Wraz z nami będą się rozwijali nasi klienci, którzy będą potrzebowali zwiększonego finansowania na swoje nowe projekty. Prezentując ten pomysł, nie wyobrażaliśmy sobie, aby nie było w nim banków spółdzielczych. Jako że projekt powołania funduszu poręczeniowego jest bardzo kapitałochłonny, będziemy z pewnością zmuszeni zaprosić do niego inne instytucje finansowe. Myślimy o zagranicznych, takich jak Europejski Bank Rozwoju i Europejski Bank Inwestycyjny. Będziemy rozmawiali z Ministerstwem Rolnictwa oraz resortem gospodarki. Chcemy zainteresować tym pomysłem wszystkich tych, którzy posiadają środki lub odpowiadają za rozwój przedsiębiorczości. Być może pomyślimy o scaleniu lokalnych funduszy. Obecnie trwa okres prac koncepcyjnych. Myślę, że na jesieni będziemy mieli szczegółowy business plan, jak również jego realizatorów, w tym instytucje finansujące ten projekt. Jakie największe wyzwania na najbliższe lata stoją przed Panem? Rozmawiamy przed zgromadzeniem akcjonariuszy oraz decyzjami, które podejmie Rada Nadzorcza, tak więc o swoich planach zawodowych w kontekście Banku Polskiej Spółdzielczości mogę się wypowiadać tylko w trybie warunkowym. Przyjmując jednak, że pozostanę na kolejną kadencję, to jako główny cel działalności widziałbym swój współudział w ustabilizowaniu struktury grupy, która zajmie przynależne jej miejsce w systemie finansowym. Musimy w skróconym czasie wzmocnić pozycję liczącego się partnera i konkurenta dla komercji. Moim zdaniem konieczne do tego będzie budowanie jasnej, przejrzystej kultury korporacyjnej, zwiększającej efektywność działania poprzez ujednolicanie, standaryzowanie, wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania. Pozwoli to na obniżenie kosztów i zwiększenie przychodów. Zadanie budowy tych mechanizmów, w odróżnieniu od komercyjnych instytucji, które je zbudowały wcześniej, będziemy zmuszeni łączyć z bieżącą walką na rynku o klientów. Budowa mechanizmów, o których wspomniałem powyżej, to również wybór odpowiedniego modelu działania dla grupy. Zarówno systemu wzajemnych rozliczeń, jak i stosunków właścicielskich. Nowy model, który wypracujemy, musi zapewnić nam przewagę konkurencyjną i pozwolić na dalszy, ale przede wszystkim szybszy rozwój niż banków komercyjnych. Grupa musi okrzepnąć i zwiększyć swoją efektywność. Każda jej część powinna znać dokładnie swoją rolę i ją realizować. Jednak nie możemy zapomnieć o rozwoju i nowych projektach. Nie możemy dać się ubiec konkurencji. Tak więc powinniśmy zwiększyć swoją rozpoznawalność, również wśród instytucji zagranicznych. Powinniśmy rozszerzyć swoje kontakty z międzynarodowymi instytucjami finansowymi. Być dla nich rozpoznawalnymi partnerami. Dystrybuować ich środki i być uznawani zarówno jako bank, jak i cały segment za wiarygodnego partnera. Marka, jaką zbudowaliśmy, powinna zaowocować tym, że staniemy się w przyszłości bankiem pierwszego wyboru dla dużych instytucji finansowych. Potrzebujemy do tego kompletności produktów, co już mamy, odpowiednich systemów informatycznych oraz bazy kapitałowej, nad czym pracujemy i co w najbliżej kadencji powinniśmy osiągnąć. Wtedy będziemy mogli zbudować, pod kątem komercyjnym, inną strukturę naszego zrzeszenia. Banki spółdzielcze obsługują segment małych i średnich przedsiębiorstw poprzez oddziały, a BPS obsługuje korporacje i wspomaga w ramach konsorcjów banki zrzeszenia poprzez nieliczne własne placówki zlokalizowane w dużych miastach i być może za granicą. Dziękuję za rozmowę. Aneta Pielacka Dyrektor Biura Reklamy i PR 11

12 GRUPY BPS Temat numeru Budujemy przewagę konkurencyjną Po około dwóch tygodniach tym razem Prezes Potulski skontaktował się ze mną i złożył tak zwaną propozycję nie do odrzucenia. Zaproponował mi stanowisko w Zarządzie Banku. Nie obiecywał zbyt wielkich apanaży, ale za to wiele do zrobienia. Przyjąłem to wyzwanie. W sierpniu 2009 r. Rady Banku powołały mnie na stanowisko Wiceprezesa Zarządu odpowiedzialnego za Pion Informatyki oraz Rozliczenia Krajowe i Zagraniczne, Biuro kart i bankomatów, Bankowość elektroniczną oraz Administrację Banku. Istniejące już w tym czasie w Banku Biuro Projektów i Wdrożeń Za mną trzy trudne, ale owocne lata pracy w Zarządzie Banku BPS. A zaczęło się w lipcu 2009 r., kiedy spotkałem się z Panem Prezesem Mirosławem Potulskim. Poprosiłem o spotkanie, aby przedstawić możliwe do zastosowania w Banku BPS rozwiązanie łączności bezprzewodowej GPRS autorstwa firmy BlueNet, w której wówczas pracowałem. Rozmowa przeniosła się szybko na inne tematy związane z informatyką i bankowością spółdzielczą, przyszłością sektora oraz planamibanku i Zrzeszenia BPS. Proponowanego wówczas przeze mnie rozwiązania niestety bank nie kupił, a ja z mieszanymi uczuciami co do moich handlowych zdolności wróciłem do Łodzi. przejąłem w roku Bank kończył wówczas program naprawczy. W obszarze informatyki potrzeby były nadzwyczaj duże. Rozpoczęte procesy wdrożeniowe i projekty dotyczyły wielu wspólnych dla Banku BPS i banków spółdzielczych obszarów działania. W Departamencie Informatyki pracowało wówczas kilkadziesiąt zebranych z różnych działów osób, których kwalifikacje dotyczyły głównie obsługi sprzętu i urządzeń sieciowych. Niewielu programistów nie wróżyło zbyt dobrze budowaniu własnych rozwiązań. Stosowana metodologia prowadzenia projektów i doświadczenie zespołów w ich realizacji również nie były imponujące. Nie opisując etapów pośrednich, podsumujmy osiągnięcia minionych trzech lat zarówno w obszarze zrealizowanych projektów, jak i rozwoju samej organizacji (Banku BPS) w obszarze informatyki. Do najważniejszych można zaliczyć wdrożenie następujących rozwiązań: 1. Autodealing system do lokowania środków przez banki spółdzielcze w Banku BPS, 2. Przekazy zagraniczne, 3. Karty online, 4. Sterowanie i szyfrowanie ruchu w sieci WAN Zrzeszenia BPS, 5. Outsourcing usług IT dla banków spółdzielczych w Banku BPS, 6. Bankowość internetowa, 7. SIoKP sprawozdawczość dopłat z agencji, 8. WRS, 9. Back Office. Ponieważ wszyscy żyliśmy przez ostatnie trzy lata tymi sprawami, nie będę przypominał szczegółowo, jakie znaczenie miały dla Państwa i naszej działalności. Ich wdrożenie na pewno usprawniło funkcjonowanie zarówno Banku BPS, jak i banków spółdzielczych i pomogło nam w konkurowaniu na rynku z bankami komercyjnymi. Do wdrożenia i wyprodukowania w najbliższym czasie pozostały nam: 1. BPS Cash system przeznaczony do elektronicznej rejestracji zasileń i odprowadzeń gotówki z/do banków spółdzielczych i placówek Banku BPS, 2. System rozliczeń krajowych aplikacja zastąpi obecnie użytkowany system MultiComp, 3. System Centralowy nowy system informatyczny do obsługi Banku BPS i banków spółdzielczych, o którym szerzej wspomnę przy temacie spółki IT BPS, 4. Budowa ośrodków przetwarzania danych (centralnego i zapasowego) dla Banku BPS i banków spółdzielczych, o których wspomnę również w temacie Spółki IT. Jednak jednym z największych wydarzeń tej kadencji jest niewątpliwie uruchomienie wspólnego dla banków spółdzielczych i Banku BPS centrum autoryzacji transakcji kartowych znanego wszystkim jako IT Card S.A. To wspólne przedsięwzięcie finansowe i organiza- 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS cyjne banków spółdzielczych i Banku BPS jest jednym z czterech w Europie centrum autoryzacji o tak szerokim zakresie autoryzacji uzyskanym z Visa i MasterCard. Oprócz autoryzacji transakcji bankomatowych centrum wydaje i przetwarza transakcje POS-owe, a także prowadzi wydawnictwo i obsługę kart płatniczych. Obecnie spółka obsługuje i autoryzuje transakcje z ponad 1000 bankomatów banków spółdzielczych ze wszystkich zrzeszeń. Na przełomie III i IV kwartału 2011 roku IT Card obejmie swoją obsługą również autoryzacje ponad 500 tysięcy kart płatniczych Grupy BPS obsługiwanych dziś przez Kredyt Bank i BZ WBK. Spółka w sposób ciągły przełącza z innych ośrodków autoryzacji kolejne bankomaty banków spółdzielczych, których liczba przekracza Taka skala działalności pozwoli przy zachowaniu rentowności firmy ograniczyć koszty Grupy BPS ponoszone z tytułu autoryzacji transakcji kartowych o kilkanaście milionów złotych w ciągu najbliższych pięciu lat. Jednakże największą przesłanką do powołania IT Card była konieczność uruchomienia w Grupie BPS nowej linii biznesowej, tj. terminali POS. Dotychczas banki spółdzielcze zmuszone były do odsyłania zainteresowanych tą usługą klientów do banków komercyjnych, co zwykle wiązało się w dłuższej perspektywie z utratą tych klientów. W czasie gdy składany jest niniejszy biuletyn, uruchomiliśmy pierwszy POS wydany przez IT Card, w którym zrealizowana za pomocą karty bezstykowej Visa Pay Way transakcja została rozliczona przez Bank BPS. Jakkolwiek by patrzeć historyczne wydarzenie! Dzięki spółce, która działa głównie na rzecz banków spółdzielczych, Grupa BPS uzyskała większą niezależność i będzie mogła szybciej wprowadzać nowe usługi, co pozwoli nam skuteczniej walczyć na rynku o nowych klientów. Pragnę serdecznie pogratulować Zarządowi i zespołowi IT Card wielkiego wysiłku i sukcesu, jakim jest osiągnięcie tak dużej sprawności operacyjnej w tak krótkim czasie. Czapki z głów! Jakie plany na przyszłość? Spółka zakłada, że do końca 2013 roku będzie obsługiwała ok bankomatów, POS-ów oraz ok. 1 mln kart płatniczych i stanie się jednym z większych graczy na rynku autoryzacji transakcji w Polsce. Planowane jest również wprowadzenie spółki jeszcze w IV kwartale 2011 roku na rynek równoległy warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych (NewConnect). Poprzeczkę zawieszono wysoko, czy przez nią przeskoczymy? Zależy to również, a może przede wszystkim, od banków spółdzielczych i ich klientów. Kolejnym z ważnych wydarzeń wspomnianej kadencji jest powołanie do życia następnej spółki z obszaru szeroko rozumianego IT, czyli spółki IT BPS. Jest to dla Grupy BPS najprawdopodobniej jeszcze ważniejsze organizacyjnie i strategicznie przedsięwzięcie. Zadaniem spółki jest podobnie jak w przypadku IT Card uzyskanie przewagi konkurencyjnej i swobody działania, tym razem w obszarze produkcji i rozwoju kluczowych systemów informatycznych przeznaczonych dla banków spółdzielczych i Banku BPS. Obecny rynek dostawców rozwiązań informatycznych dla sektora spółdzielczego skonsolidował się już kilka lat temu. Negocjacje cen i warunków realizacji projektów z dotychczasowymi partnerami nie przystają do rzeczywistości. Powołany przez Bank BPS własny podmiot ma w perspektywie kilku lat zająć miejsce dotychczasowych dostawców głównych systemów finansowo-księgowych, wzbogacając ofertę kierowaną do banków spółdzielczych o nowoczesne narzędzia prosprzedażowe. Spółkę powołano na bazie wydzielonego z Banku BPS Departamentu Informatyki. Aby jednak IT BPS miał odpowiednie możliwości operacyjne, konieczne jest wzmocnienie spółki o zespoły programistów (deweloperów) oraz analityków biznesowych. Kilkunastoosobowy zespół programistów rozpocznie działalność od września 2011 roku w silnym ośrodku akademickim poza Warszawą (z różnych względów lokalizacja zostanie podana w terminie późniejszym). Po kilkuletnich nieudanych próbach negocjacji w sprawie wejścia kapitałowego Banku BPS do rodzimych firm produkujących oprogramowanie dla sektora spółka wspólnie z Bankiem BPS kończy proces wyboru nowego rozwiązania informatycznego (oprogramowanie sprzedażowe i finansowo-księgowe) dla Banku BPS, będącego w przyszłości podstawą oferty IT BPS dla banków spółdzielczych. Rekomendacje co do wyboru rozwiązania zostaną skierowane do Zarządu Banku BPS do końca czerwca 2011 roku. W przypadku podjęcia pozytywnych decyzji przez Zarząd Banku nowe oprogramowanie powinno być uruchomione w Banku BPS do końca 2013 roku. Terminy ambitne, ale możliwe do osiągnięcia. Spółka planuje nadal oferować usługi outsourcingowe dla banków spółdzielczych. Przypomnę, że 10 banków spółdzielczych ma w Banku BPS serwery oraz bazy danych obsługiwane przez pracowników IT BPS. Model ten będzie się cieszył coraz większym powodzeniem wśród banków ze względu na swoją atrakcyjność cenową. Na lata 2012 i 2013 planowana jest również budowa (zakup) ośrodków przetwarzania danych (głównego i zapasowego) poza siedzibą Banku BPS. Działania te pozwolą na optymalizację podatkową i kosztową wydatków ponoszonych dziś na szeroko rozumiane IT zarówno w bankach spółdzielczych, jak i Banku BPS. Zakładamy również, że kolejne emisje akcji spółki planowane od roku 2012 będą obejmowane również przez banki spółdzielcze, które będą chciały współuczestniczyć w rozwoju IT w Grupie BPS. Wydarzeniem bezprecedensowym, o którym nie mogę nie wspomnieć, podsumowując upływającą kadencję, jest działalność i prowadzenie przeze mnie skromnego liczebnie Zespołu Inwestycyjnego Banku. Powołany przy moim współudziale pod koniec 2009 roku zespół był efektem dążeń Zarządu do lepszego zarządzania posiadanymi przez Bank BPS aktywami. Pięcioosobowy zespół zarządzał w roku 2010 portfelem akcji spółek giełdowych z WIG20 na średnim poziomie 150 mln złotych. Osiągnięta stopa zwrotu wynosiła ok. 36%, co stawiało osiągnięcia zespołu w gronie najlepiej lokujących funduszy inwestycyjnych w Polsce. Wygenerowany za 2010 rok zysk wynosił ponad 50 mln złotych brutto. Należy zwrócić jednak uwagę, że działania zespołu zostały również silnie wsparte przez obroty i dobre wyniki osiągane przez Dom Maklerski Banku BPS oraz TFI Banku BPS ściśle współpracujące z bankiem przy wykonywanych na rynku kapitałowym transakcjach. Niewątpliwie pozytywnie wpłynęło to na zwiększenie skonsolidowanego wyniku Grupy Banku BPS. Niejednokrotnie możemy usłyszeć, że to szczęście początkującego i może jest w tym wiele prawdy. W roku 2011 zespół pracuje nadal w niezmienionym składzie. Wykonane w pierwszym półroczu operacje pozwoliły na wypracowanie zysku w wysokości ok. 28 mln złotych brutto, co stanowi rezultat porównywalny do ubiegłorocznego. Jednak giełda nie jest miejscem, w którym zawsze i każdy wygrywa. Z tą świadomością spotykamy się codziennie i śledzimy ruchy indeksów na różnych parkietach, pamiętając, że to miejsce, gdzie można zarobić nawet 1000%, a stracić jedynie 100% czyli wszystko. Kończąc, dziękuję serdecznie Kolegom z Zarządu za serdeczną i owocną współpracę oraz współpracownikom za wysiłek, poświęcenie i wkład pracy włożony w rozwój Banku i Grupy BPS w kadencji Zarządu obejmującej lata Dziękuję również Państwu, Akcjonariuszom, za zaufanie, jakim obdarzyliście mnie, powołując na to stanowisko. Krzysztof Jagielski Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. 13

14 GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi System wyliczania a jednoosobowa działalność gospodarcza Jak w systemie wyliczania, o którym mowa w art. 2 pkt 12 ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym, prawidłowo prezentować klientów banku, którymi są osoby prowadzące jednoosobowo działalność gospodarczą? J ednym z podstawowych parametrów identyfikujących klientów banku w systemie wyliczania jest Typ Klienta. Zgodnie ze słownikiem wartości dla parametru Typ Klienta osobom fizycznym prowadzącym działalność gospodarczą odpowiada wartość OF. Kolejnym wymaganym parametrem dla tego typu klienta, poza imieniem, nazwiskiem, adresem zameldowania, serią i numerem dokumentu tożsamości, jest numer PESEL. W systemie wyliczania numer REGON nie jest parametrem wymaganym dla osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą, niemniej jednak banki dysponują tymi danymi, zatem należy je prezentować w zagregowanym profilu klienta. Środki pieniężne zgromadzone przez osoby fizyczne na rachunkach indywidualnych, niezwiązanych z prowadzoną działalnością gospodarczą, i na rachunkach otwartych dla tej osoby w związku z prowadzoną przez nią działalnością gospodarczą wykazuje się jako środki należące do jednej osoby fizycznej. Każda osoba fizyczna ma status deponenta zgodnie z definicją określoną w art. 2 pkt 1 ustawy o BFG, o ile nie zachodzi konieczność zastosowania wyłączenia, zgodnie z katalogiem wyłączeń wskazanym w art. 2 pkt 1 lit a k. Kwota gwarancji odnosi się do wszystkich wierzytelności tego klienta w danym banku. Kwota gwarancji powinna być obliczana z uwzględnieniem obowiązującego w danym dniu limitu gwarancji (maksymalnie równowartość w złotych 100 tys. euro). Departament Bankowości Spółdzielczej Jeśli udziałowcem spółki jest członek rady nadzorczej banku Jak w systemie wyliczania prawidłowo prezentować wierzytelności i środki gwarantowane wynikające z rachunków prowadzonych dla spółki cywilnej, gdy udziałowcem tej spółki jest członek rady nadzorczej banku? Z godnie z art. 2a ust. 2 ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym deponentem jest spółka cywilna. Gwarancjami Bankowego Funduszu Gwarancyjnego objęte są wierzytelności deponenta wobec banku pochodzące z czynności bankowych. Nie ma znaczenia struktura właścicielska deponenta. Zatem wierzytelności spółki cywilnej są objęte gwarancjami do wysokości limitu, który stanowi równowartość w złotych 100 tys. euro. W systemie wyliczania, o którym mowa w art. 2 pkt 12 ustawy o BFG, parametr Typ Klienta przyjmuje dla spółki cywilnej wartość JO. Departament Bankowości Spółdzielczej 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS O bie procedury, tj. postępowanie upadłościowe przedsiębiorców i postępowanie upadłościowe konsumentów, uregulowane są przepisami ustawy Prawo upadłościowe i naprawcze z 28 lutego 2003 roku. Nowelizacja ustawy wprowadzająca regulacje poświęcone upadłości konsumenckiej wprowadzona została 31 marca 2009 roku. Od tego czasu konsument, czyli każda osoba fizyczna, która nie prowadzi działalności gospodarczej, może złożyć do sądu wniosek o ogłoszenie upadłości. W opinii ministerstwa sprawiedliwości rolnik, czyli osoba prowadząca gospodarstwo rolne, może również złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości konsumenckiej. Rolnik też może upaść, czyli kilka słów o upadłości konsumenckiej Postępowanie upadłościowe przedsiębiorców jest znaną powszechnie procedurą życia gospodarczego. Z tą formą upadłości spotykamy się bowiem od dawna. Nowością, budzącą wiele pytań i kontrowersji, nadal jest tematyka dotycząca upadłości konsumenckiej. Konsument jest uprawniony do złożenia wniosku o upadłość, jeżeli: 1) znalazł się w trudnej finansowo sytuacji z powodu zadłużenia wobec co najmniej dwóch wierzycieli, 2) zadłużenie to nie powstało z winy dłużnika. Za brak winy dłużnika uzasadniający złożenie wniosku przyjmuje się brak źródeł zarobkowania powstały na skutek niezawinionej przez dłużnika utraty pracy, np. w przypadku zwolnień grupowych, ciężkiej choroby, niesprawności fizycznej, utraty majątku w wyniku pożaru, powodzi itp. Nie uprawnia do złożenia wniosku o upadłość konsumencką utrata pracy w wyniku zwolnienia dyscyplinarnego lub za zgodą dłużnika, w tym na podstawie porozumienia stron. Zwiększanie przez dłużnika zadłużenia, np. w wyniku zawierania kolejnych umów kredytowych, pożyczek, a szczególnie na spłatę już istniejących długów, również pozbawia konsumenta prawa do ubiegania się o ogłoszenie upadłości konsumenckiej. Wniosek o upadłość konsumencką składa się do sądu rejonowego (sądu upadłościowego) właściwego dla miejsca zamieszkania dłużnika. We wniosku powinny zostać zawarte podstawowe dane dłużnika, tj. imię, nazwisko, miejsce zamieszkania, miejsce położenia majątku dłużnika (nieruchomości), opis aktualnego stanu majątkowego dłużnika i okoliczności uzasadniających ogłoszenie upadłości. Do wniosku dłużnik powinien dołączyć również spis majątku i szacunkową wartość poszczególnych jego składników, wykaz wierzycieli, ustanowionych zabezpieczeń prawnych na ich rzecz, terminy płatności, wykaz dłużników osobistych konsumenta, wysokość i terminy płatności należności, wpłaty dokonane przez konsumenta w ciągu sześciu miesięcy przed złożeniem wniosku, wykaz tytułów egzekucyjnych wydany przeciwko dłużnikowi, wykaz toczących się przeciwko niemu postępowań sądowych. Warunkiem ogłoszenia przez sąd upadłości jest stwierdzenie, że wykazany przez konsumenta majątek wystarcza na pokrycie kosztów postępowania, tj. opłat sądowych, kosztów licytacji majątku, wynagrodzenia syndyka i biegłych. Ogłaszając upadłość konsumenta, sąd wyznacza syndyka masy upadłości, który z dniem wydania postanowienia obejmuje zarząd majątkiem dłużnika, przeprowadza proces likwidacji majątku dłużnika w celu zaspokojenia roszczeń wierzycieli oraz współpracuje z dłużnikiem w opracowaniu planu spłaty. Wniosek o ustalenie planu spłaty składa do sądu konsument. Celem złożenia wniosku jest uzyskanie w toku postępowania upadłościowego zwolnienia z części długu, który nie zostanie zaspokojony z posiadanego przez dłużnika majątku. Proponowany przez konsumenta plan spłaty zawierać powinien terminy i wysokości poszczególnych rat, oparte na możliwościach zarobkowych dłużnika. Maksymalny okres spłat określonych w planie nie może przekraczać pięciu lat. Przyjęcie planu spłaty uwarunkowane jest dobrowolnym opuszczeniem przez dłużnika zajmowanej nieruchomości. Przedstawiony przez dłużnika plan spłaty podlega weryfikacji i zatwierdzeniu przez sąd. Sąd może również dokonać zmian w planie spłaty. Po zatwierdzeniu przez sąd planu spłaty, w trakcie jego realizacji dłużnik może ubiegać się o jego zmianę wyłącznie w przypadku powstania nagłych przyczyn uniemożliwiających terminowe wywiązanie się przez konsumenta z zobowiązań, zaistniałych np. w wyniku utraty pracy. Zmiana planu spłaty może polegać na obniżeniu przez sąd wysokości poszczególnych rat lub wydłużeniu okresu spłaty maksymalnie o dwa lata. Zatwierdzenie przez sąd planu spłaty skutkuje odzyskaniem przez dłużnika zarządu majątkiem. W toku realizacji planu spłaty dłużnik nie może jednak dokonywać czynności przekraczających zwykły zarząd majątkiem, nie może dokonywać zakupów na raty lub z odroczonym terminem płatności. Przez cały okres realizacji planu spłaty konsument zobowiązany jest do corocznego składania do sądu sprawozdania z wykonania planu. Konsument, który wywiązał się z postanowień sądu wydanych w toku postępowania upadłościowego, uzyskuje umorzenie pozostałej części długu, która nie została spłacona w ramach planu spłaty. W ten sposób odzyskuje płynność finansową. Reasumując, proces upadłości konsumenckiej obejmuje trzy etapy: 1) likwidację majątku dłużnika i zaspokojenie wierzycieli ze środków uzyskanych z ich sprzedaży, 2) realizację zatwierdzonego przez sąd planu spłaty, 3) umorzenie przez sąd pozostałych zobowiązań, niepokrytych ze środków uzyskanych ze sprzedaży majątku oraz spłat wnoszonych w ramach realizacji planu spłaty. Kolejny wniosek o upadłość konsumencką, niezależnie od wyniku postępowania upadłościowego, tj. zakończenia upadłości z powodu wywiązania się z planu spłaty albo umorzenia postępowania z powodu naruszenia postanowień sądu, konsument może złożyć dopiero po dziesięciu latach. Joanna Nowicka-Kempny Prezes Zarządu Centrum Finansowego Banku BPS S.A. 15

16 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Przyjazne OGNIVO Przed czterema laty pracownicy banków otrzymali nowe narzędzie, które pozwoliło na elektroniczną wymianę reklamacji dotyczących dokumentów rozliczeniowych, a także przyspieszyło obieg informacji związanych z przebiegiem procesu rozliczeniowego system OGNIVO. B ank Polskiej Spółdzielczości S.A. był jednym z pierwszych użytkowników, który przystąpił do OGNIVO w 2007 r. Uczestnictwo Banku BPS S.A. w zautomatyzowanej obsłudze reklamacji pozwoliło na korzystanie z witryny również bankom spółdzielczym. Początkowo banki spółdzielcze bardzo ostrożnie podchodziły do tematu. W miarę jak aplikacja ewoluowała, a klienci oczekiwali szybkiej odpowiedzi na reklamacje, proces przystępowania do korzystania z OGNIVO przyspieszył. W chwili obecnej 285 banków spółdzielczych jest aktywnymi użytkownikami witryny (rys. 1). Witryna online zwana OGNIVO jest systemem opracowanym przez Krajową Izbę Rozliczeniową, w ramach której udostępnione są następujące moduły: reklamacji i zgłoszeń, elektronizacji zgód PZ, przenoszalności rachunków, zapytań o rachunki, zgłoszeń i reklamacji BILIX, monitoringu sald rozliczeń międzybankowych, awaryjnego kopiowania plików transakcji wymienianych między bankami. Moduł reklamacji i zgłoszeń był pierwszym modułem udostępnionym bankom do wymiany informacji i reklamacji w ramach OGNIVO. Moduł RiZ umożliwia elektroniczną wymianę zapytań i reklamacji między bankami, ZUS, Pocztą Polską oraz KIR S.A. Zapytania przesyłane są na podstawie dedykowanych formularzy zgłoszeń z opracowanym zakresem przekazywanych informacji. Reklamacje przekazywane pomiędzy Rys.1. Uproszczony obieg informacji w OGNIVO Rys. 2. Liczba zgłoszeń i reklamacji przesłana przez OGNIVO 16 MAGAZYN

17 MAGAZYN GRUPY BPS uczestnikami docierają bezpośrednio do odpowiednich pracowników banku, wskutek czego postępowanie wyjaśniające rozpoczyna się natychmiast. Począwszy od marca 2007 r., do czerwca 2011 r. Grupa BPS za pośrednictwem OGNIVO obsłużyła około 6 tys. reklamacji i zgłoszeń (rys. 2). Spadek w 2010 r. spowodowany jest odstąpieniem oddziałów ZUS od elektronicznej wymiany reklamacji. W marcu 2011 r. oddziały ZUS wznowiły współpracę z KIR S.A. w zakresie obsługi reklamacji i zapytań o rachunki dłużników. Moduł elektronizacji zgód PZ to kolejny moduł udostępniony bankom do wymiany informacji związanych z inicjowaniem procesu obsługi polecenia zapłaty. Zanim bank rozpoczął pracę z modułem epz, obsługa dystrybucji zgód na obciążenie rachunku dłużnika odbywała się manualnie. Proces ten był bardzo czasochłonny i obciążony ryzykiem zagubienia korespondencji. Ponadto wydłużony czas rejestracji zgód powodował niezadowolenie naszych klientów. Dlatego też od 1 marca 2010 r. bank zadeklarował swoje uczestnictwo w module epz (rys. 3). Zmiany wprowadzone do Porozumienia międzybankowego w sprawie stosowania polecenia zapłaty 1 określiły termin, w jakim banki powinny rejestrować otrzymany za pośrednictwem OGNIVO dokument. Wprowadzone zapisy wskazują, iż bank dłużnika powinien zarejestrować otrzymany dokument zgody bez zbędnej zwłoki, jednakże nie później niż w terminie 3 dni roboczych, licząc od dnia jego otrzymania, o ile formularz zgody został wypełniony w sposób prawidłowy. Automatyzacja procesu wyeliminowała pracę manualną i przyspieszyła proces rejestracji zgód. Liczba obsłużonych dokumentów w module od 1 marca 2010 r. przez Grupę BPS wynosi 239. Rys. 3. Schemat rejestracji i obsługi obrazów zgód poleceń zapłaty 1. Bank wierzyciela loguje się do Ognivo 2. Rejestruje obrazy zgód poleceń zapłaty; Podpisuje i wysyła do Ognivo 3. Bank dłużnika dostaje powiadomienie 2. Bank dłużnika loguje sie do Ognivo; pobiera obrazy zgód poleceń zapłaty; weryfikuje i nadaje odpowiedni status 5. Odsyła do banku wierzyciela obrazy zgód poleceń zapłaty Tab.1. Liczba wniosków o przeniesienie rachunku w OGNIVO za okres Liczba wszystkich zgłoszeń wysłanych z czego wnioski dotyczyły: 432 Liczba wszystkich zgłoszeń otrzymanych z czego wnioski dotyczyły: Otwarcia nowego rachunku 432 Otwarcia nowego rachunku 156 Zamknięcia starego rachunku 390 Zamknięcia starego rachunku 152 Przeniesienia środków 389 Przeniesienia środków 151 Przeniesienia stałych zleceń 48 Przeniesienia stałych zleceń 22 Przeniesienia poleceń zapłaty 31 Przeniesienia poleceń zapłaty 24 Średni czas realizacji zgłoszenia (dni) 23 Średni czas realizacji zgłoszenia (dni) Rys. 4. Schemat uproszczony obiegu informacji zapytań o rachunki Komornik Sądowy Bank Komornik Sądowy Moduł przenoszalności rachunków służy do elektronicznej wymiany informacji związanej z przenoszeniem rachunku/ usług płatniczych klienta. Uruchomienie modułu miało związek z wnioskiem Komisji Europejskiej oraz Europejskiego Komitetu Sektora Bankowego (EBIC) dotyczącym opracowania przez wszystkie państwa Unii Europejskiej standardów mobilności rachunków bankowych. Związek Banków Polskich wskazał do tego celu OGNIVO i wydał stosowną rekomendację 2. Usługa przenoszalności rachunków poprzez OGNIVO dostępna jest dla banków od 1 stycznia Aplikacji generuje plik: zapytanie o rachunki dłużników na potrzeby egzekucji komorniczej. W pliku są dane dłużnika/ów Plik jest podpisany bezpiecznym podpisem kwalifikowanym. Pracownik banku: 1. Loguje się do Ognivo 2. Pobiera dane 3. Sprawdza dane 4. Odpowiada Aplikacja bankowa: 1. Nawiązuje połączenie z Ognivo 2. Pobiera dane 3. Sprawdza dane z danymi w systemie bankowym 4. Generuje odpowiedź Aplikacja pobiera odpowiedzi z Ognivo 1 Porozumienie międzybankowe w sprawie stosowania polecenia zapłaty z dnia 1 czerwca 1998 r. 2 Rekomendacja Związku Banków Polskich dotycząca dobrych praktyk bankowych w zakresie przenoszenia rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych dla klientów indywidualnych na polskim rynku bankowym. 17

18 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze 2010 r. Bank BPS S.A. wraz z bankami spółdzielczymi jest aktywnym użytkownikiem modułu od momentu jego uruchomienia. Przez półtora roku użytkowania modułu Grupa BPS pozyskała za pośrednictwem OGNIVO 432 nowe rachunki (tab. 1). Moduł zapytań o rachunki jest najnowszym mechanizmem oferowanym przez OGNIVO. Służy do elektronicznej wymiany informacji związanej z poszukiwaniem rachunków bankowych dłużników. W procesie obsługi poszukiwań rachunków bankowych dłużników udział biorą wyłącznie bank, komornik sądowy oraz ZUS. Zapytania dotyczące rachunków bankowych zabezpieczone są podpisem elektronicznym i przesyłane do banków przez OGNIVO. Po otrzymaniu informacji pracownik banku weryfikuje zapytanie i udziela na nie odpowiedzi. Moduł ma funkcję umożliwiającą podgląd osób uprawnionych do podpisywania zajęć komorniczych. Krajowa Rada Komornicza na bieżąco aktualizuje bazę danych komorników sądowych (rys. 4). Moduł zgłoszeń i reklamacji BILIX wspiera usługę BILIX. Służy do obsługi zapytań, wniosków i reklamacji skierowanych do KIR S.A. od banków i masowych wierzycieli. Moduł monitoringu sald rozliczeń międzybankowych związany jest z systemem ELIXIR i EuroELIXIR. Moduł skierowany jest do central banków bezpośrednich uczestników rozliczeń. Moduł zapewnia stałą aktualizację informacji o saldach i obrotach banków oraz pozwala na monitorowanie wyników rozliczeń w trakcie trwania poszczególnych przebiegów rozliczeniowych. Umożliwia sprawne zarządzanie płynnością finansową banku. Moduł awaryjnego kopiowania plików transakcji wymienianych między bankami dotyczy systemu ELIXIR i EuroELIXIR. Moduł wykorzystywany jest przez bezpośrednich uczestników rozliczeń w sytuacjach awarii łącza pomiędzy aplikacją oddziałową ELIXIR i EuroELIXIR a aplikacją centralną systemu rozliczeniowego. OGNIVO od chwili wprowadzenia na rynek zdobyło wiele przychylnych recenzji środowiska bankowego. I nic dziwnego, ponieważ aplikacja jest bardzo przyjazna dla użytkownika oraz przydatna w codziennym funkcjonowaniu banku. Biorąc pod uwagę zmiany na rynku i rosnące potrzeby banków oraz zapewnienia Krajowej Izby Rozliczeniowej S.A., system OGNIVO będzie się stale rozwijał, wprowadzając wiele nowych funkcjonalności. Anna Pawłowska Departament Rozliczeń Krajowych i Zagranicznych Utworzenie spółki leasingowej a korzyści Grupy BPS BPS Leasing S.A. jest spółką leasingową działającą w ramach Grupy BPS od początku 2011 roku i dedykowaną do współpracy z Bankiem BPS S.A. oraz innymi zrzeszonymi bankami spółdzielczymi. W jakim celu została utworzona spółka BPS Leasing? Oferując usługi leasingowe dla klientów grupy, BPS Leasing wspiera ich rozwój, pozwalając utrzymać długoterminowe, oparte na partnerstwie relacje biznesowe z klientami. Na bazie zebranych doświadczeń i komunikacji z grupą wiemy, że klienci korzystają z leasingu i nabywają te usługi w konkurencyjnych grupach finansowych, które dzięki temu przejmują relacje z klientami Grupy BPS. Na podstawie tej relacji inne grupy bankowe zachęcają klienta do skorzystania z własnej oferty produktowej, budując w ten sposób swoją dochodowość i odbierając Klientów Grupie BPS. Bank spółdzielczy traci powoli relacje z klientem. BPS Leasing S.A. wypełnia istotną lukę produktową w zakresie leasingu. Usługi BPS Leasing S.A. są komplementarne w stosunku do produktów banków. Dzięki temu Grupa BPS zapewnia możliwość sfinansowania wszelkich potrzeb w zakresie finansowania inwestycji dla swoich klientów, niezależnie od tego, czy będzie to prosty zakup środka trwałego, czy długotrwały wieloetapowy proces inwestycyjny. Jak wygląda model współpracy pomiędzy Bankiem BPS a BPS Leasing? Bank BPS oraz stopniowo rozszerzająca się grupa zrzeszonych banków spółdzielczych rozwijają aktywną sprzedaż usług leasingowych w pierwszej kolejności dla swoich klientów, wykorzystując przy tym własną sieć oddziałów. Spółka BPS Leasing wspiera procesy sprzedażowe poprzez zapewnienie siłom sprzedaży banku stosownych szkoleń z zakresu oferowanych produktów oraz zapewnia wsparcie bieżącej sprzedaży przez dedykowany zespół specjalistów leasingowych. Umowy leasingowe zawarte z klientami banków spółdzielczych są finansowane za pośrednictwem Banku BPS S.A. i zabezpieczone kaucją gwarancyjną lub gwarancją bankową na rzecz Banku BPS S.A. wystawioną przez bank spółdzielczy. Banki mogą uczestniczyć również bezpośrednio w transakcjach leasingowych, finansując w 100% każdą transakcję poprzez wykup wierzytelności z umów leasingu zawartych z klientami, bez prawa regresu w stosunku do spółki leasingowej, ale z prawem regresu w stosunku do klienta leasingobiorcy. Za każdego pozyskanego klienta, zainteresowanego transakcją leasingową bank 18 MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS dostaje prowizję rozpoznawaną jednorazowo w przychodach przy zawarciu transakcji. W dodatku bank finansujący lub zabezpieczający transakcję leasingową otrzyma marżę w odpowiedniej wysokości jako wynagrodzenie za ryzyko kredytowe swojego klienta, co pozwoli na pełne uczestnictwo w transakcji leasingowej sprzedanej swojemu klientowi (wykres 1). Jakie są przykłady transakcji prze-prowadzonych do tej pory przez BPS Leasing? Studium przypadku nr 1: Transakcja leasingu zwrotnego nieruchomości dla klienta Klient obciążony krótko- i średnioterminowymi zobowiązaniami, skutkującymi wysokimi obciążeniami, potrzebujący dodatkowej płynności z przeznaczeniem na kolejne inwestycje, został skierowany do BPS Leasing przez bank spółdzielczy. Klient skorzystał z oferty leasingu zwrotnego nieruchomości, uwalniając płynność zamrożoną w głównym aktywie firmy. Po spłacie kredytów firma pozyskała wolne środki, które zainwestowała w nowe maszyny. Transakcja została przeprowadzona wg wartości rynkowej i nadwyżkę ceny nad wartością księgową zaliczono do zysku klienta, poprawiając jego wynik finansowy. Przy leasingu na okres powyżej 10 lat oraz przy wartości rezydualnej do spłacenia na koniec okresu obniżono ratę spłaty długu przy zwiększonym zaangażowaniu kredytowym, stabilizując sytuację finansową klienta. Korzyści dla banku spółdzielczego: BPS Leasing uzyskał finansowanie na zakup nieruchomości od Banku BPS, natomiast ryzyko kredytowe swojego klienta bank spółdzielczy wziął na siebie poprzez wystawienie gwarancji spłaty długu na rzecz Banku BPS. Z tytułu gwarancji bank spółdzielczy otrzymuje miesięczną opłatę od Banku BPS za przyjęte ryzyko kredytowe. Dodatkowo BPS Leasing zapłacił bankowi spółdzielczemu prowizję za pozyskanie klienta leasingowego, którą bank zaksięguje sobie jednorazowo. Studium przypadku nr 2: Transakcja leasingu wyposażenia hotelu, budowa hotelu sfinansowana przez bank W ramach limitu wykupu wierzytelności leasingowych, uzgodnionego pomiędzy BPS Leasing a Bankiem BPS, klient finansuje w formie leasingu wieloetapową inwestycję wyposażenia hotelu, którego budowę finansował bank. Klient, stosując leasing jako bardzo elastyczne narzędzie finansowania, na bieżąco decyduje, co jest bardziej istotne: płynność, a więc bieżące obciążenia, czy też optymalizacja podatkowa zwiększenie rat leasingowych, które klient w całości zalicza do kosztów uzyskania przychodu. Zarządzanie takie jest możliwe poprzez dostosowanie okresu leasingu do okresu gospodarczej używalności przedmiotu (przy podejściu płynnościowym) bądź skracanie okresu leasingu (przy podejściu podatkowym). Korzyści dla banku: Bank pod jedno zabezpieczenie projektu finansuje inwestycje w nieruchomość i w ruchomości, oferując klientowi różnorodne i bardzo elastyczne instrumenty finansowania inwestycji przy odpowiedniej polityce cenowej. Studium przypadku nr 3: Transakcja sprzedaży produktu klientowi banku vendorfinance, akwizycja klienta dla banku Klientem banku jest dostawca urządzeń do nagłaśniania koncertów, którego kontrahent poszukiwał finansowania na zakup tego sprzętu. BPS Leasing takie finansowanie zapewnił poprzez zawarcie umowy leasingu z kontrahentem. Dostawca dzięki współpracy z BPS Leasing zwiększa sprzedaż sprzętu i rekomenduje usługi grupy swoim klientom. Korzyści dla banku: Nowy klient zgłoszony przez dostawcę ma szansę rozpoczęcia współpracy z bankiem. Dzięki zaproponowanym rozwiązaniom finansowym dostawca realizuje własne plany biznesowe, poszerzając przy tym zakres współpracy z Grupą BPS. Kolejni zgłaszani przez dystrybutora klienci są potencjalnymi klientami zarówno dla BPS Leasing, jak i dla banku, który zwiększa swoją akcję kredytową przy finansowaniu transakcji leasingowych. Krzysztof Kośmider Prezes Zarządu BPS Leasing S.A. Wykres 1. Model współpracy z bankami spółdzielczymi za pośrednictwem Banku BPS S.A. 19

20 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Stawiamy na jakość Profesjonalna Obsługa Klienta Nowe Materiały Szkoleniowe w Grupie Bps Grupa BPS jako lider polskiej bankowości spółdzielczości w innowacyjny sposób łączy rodzime tradycje spółdzielcze z nowoczesnymi standardami obowiązującymi w europejskiej bankowości. M ając na uwadze istotną rolę Grupy BPS na polskim rynku finansowym i dążenie banków tworzących grupę do stałego podnoszenia jakości świadczonych usług opracowano Podręcznik standardów jakości obsługi dla pracowników sprzedaży w Grupie BPS. Wszystkie banki należące do Związku Banków Polskich opracowują własne kodeksy dobrych praktyk i zasady postępowania na podstawie Zasad Dobrej Praktyki Bankowej. Stworzenie spójnych, jednolitych oraz wyróżniających się na rynku standardów jakości ma na celu zadowolenie klienta, budowanie z nim trwałych relacji, dbałość o sposób oferowania usług. To także sposób budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Niezwykle ważnym zadaniem dla Grupy BPS jest świadczenie usług bankowych według najwyższych standardów opartych na wzajemnym zaufaniu, uczciwym doradztwie oraz profesjonalnym serwisie posprzedażowym. To najwyższe standardy obsługi klientów w połączeniu z nowoczesnymi produktami zapewnią nam budowanie przewagi konkurencyjnej i zagwarantują funkcjonowanie z sukcesem w wysoce konkurencyjnym otoczeniu. My, pracownicy bankowości spółdzielczej, musimy podjąć wyzwanie i wykorzystać szansę na odegranie ważnej roli w budowaniu wizerunku naszych banków jako instytucji profesjonalnych, bezpiecznych i cieszących się zaufaniem klienta. Opracowane i zawarte w Podręczniku standardów jakości obsługi dla pracowników sprzedaży w Grupie BPS zasady, wytyczne i przykłady zachowań mogą nam pomóc w dalszej profesjonalizacji naszej działalności. Jak powstał podręcznik Z zapału i energii młodych i ambitnych trenerów wewnętrznych zatrudnionych w Wydziale Rozwoju Sieci i Standaryzacji, funkcjonującym w Biurze Zarządzania Siecią, przy współudziale powołanego do tego celu zespołu, który tworzyli: dyrektor Biura Reklamy i Public Relations Aneta Pielacka, dyrektor Biura Zarządzani Siecią Dariusz Kwiatek, Paweł Krasuski i Andrzej Komarowski z Biura Zarządzania Siecią oraz Beata Rybkowska z Departamentu Sprzedaży. Całości pracy zespołu przewodniczył dyrektor zarządzający Sławomir Szurnicki. Tworząc własny autorski podręcznik Grupy BPS, stale myśleliśmy o głównym celu, za jaki uznaliśmy stworzenie materiału pomocnego w podnoszeniu kwalifikacji zawodowych pracowników banków spółdzielczych i Banku BPS. Mamy nadzieję, że bazując na opracowanym podręczniku i szkoleniach w formule treningu zapewnimy pracownikom Grupy BPS możliwość dalszego rozwoju kompetencji zawodowych. Do kogo jest skierowany podręcznik? Podręcznik normuje wszystkie najważniejsze aspekty związane z bezpośrednim lub pośrednim kontaktem z klientem. Dokument ten należy postrzegać jako swoisty kodeks postępowania w procesach obsługi bankowej. Stanowi on instruktarz przede wszystkim dla pracowników pionu sprzedaży, którzy na co dzień pracują z klientami zarówno osobiście, jak i przez telefon. Pracownicy z łatwością odnajdą w nim w przyjazny sposób opisane standardy ubioru i wyglądu, będą mieli okazję przejść przez wszystkie kroki rozmowy sprzedażowej, odnajdą wskazówki, jak radzić sobie z obiekcjami klientów, dowiedzą się, jak w prawidłowy sposób prowadzić rozmowę telefoniczną z klientem i jak prowadzić obsługę posprzedażową. Całość podręcznika jest uzupełniona materiałami zdjęciowymi, które doskonale obrazują poszczególne etapy postępowania, a opracowana szata graficzna wskazuje na najistotniejsze elementy, które należy zapamiętać. Integralną częścią podręcznika są filmy instruktażowe. Filmy instruktażowe Na załączonej do podręcznika płycie DVD zaprezentowano trzy filmy instruktażowe opracowane i zrealizowane samodzielnie przez trenerów zatrudnionych w Biurze Zarządzania Siecią Pawła Krasuskiego i Andrzeja Komarowskiego (patrz zdjęcie). Trzy filmy to trzy główne aspekty relacji z klientem Ubiór i stanowisko pracy jako niepowtarzalny efekt pierwszego wrażenia, Rozmowa sprzedażowa jako wyodrębnienie jej poszczególnych etapów i konkretne postępowanie w każdym z nich oraz Telemarketing jako techniki pozyskiwania klienta drogą telefoniczną. Potrzeba szkoleń z wykorzystaniem kamer Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom banków z Grupy BPS, planujemy cykl szkoleń, które zostaną opracowane i przeprowadzone przez trenerów zatrudnionych w Banku BPS. W początkowym etapie będą to szkolenia skierowane do pracowników sieci Banku BPS. Zdajemy sobie sprawę, że działania w kierunku podnoszenia kwalifikacji w oparciu o najwyższe standardy jakości wymagają praktycznego treningu. Dlatego uznajemy, że podręcznik stanowi jedynie merytoryczną wykładnię, a każdy pracownik znajdujący się w bezpośredniej w relacji z klientem detalicznym będzie 20 MAGAZYN