Spis treści. Z praktyki przedsiębiorstw

Transkrypt

1 Spis treści ROK LXVI Nr 1 (1229) Komitet redakcyjny: Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny) Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca) Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca) Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca) Dr Paweł Lesiak (współpraca) Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda (współpraca) Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny) Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji) Rada naukowa: Prof. dr hab. Halina Brdulak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. Uniwersytet Techniczny w Ostrawie (Czechy) Prof. dr hab. Danuta Kempny Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Mgr Joanna Mildner-Woś Bombardier Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o. Prof. Ing. Vladimir Modrák Uniwersytet Techniczny w Koszycach (Słowacja) Prof. dr hab. Czesław Skowronek Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Siedlcach Prof. dr hab. Michał Trocki Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. dr hab. Jarosław Witkowski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Adres redakcji: Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305 tel. (22) w. 381, faks: (22) gmil@pwe.com.pl strona internetowa: Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych artykułach. Gospodarka Materiałowa i Logistyka jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (8 punktów). Wydawca: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Warszawa, ul. Canaletta 4 Strona internetowa: Warunki prenumeraty: Cena prenumeraty krajowej w 2014 r.: roczna 624 zł; półroczna 312 zł. Cena pojedynczego numeru 52 zł. Nakład wynosi poniżej egz. Prenumerata u Wydawcy: Roczna 20% taniej Półroczna 10% taniej Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Dział Handlowy ul. Canaletta 4, Warszawa, tel. (22) , faks (22) , bialek@pwe.com.pl. Katarzyna Nowicka Cloud computing potencjał dla rozwoju logistyki w Unii Europejskiej 2 Cloud computing potential for logistics development in European Union Rafał Matwiejczuk Z badań nad oddziaływaniem kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 9 About the research concerning logistics competences impact on business competitive advantage creation Rafał Urbanelis Sukces projektu: kryteria pomiaru, definicje 18 Project success: difinitions and measurement criteria Z praktyki przedsiębiorstw Bożena Gajdzik Dbałość pracowników o pełną produktywność maszyn i urządzeń TPM w przedsiębiorstwie produkcyjnym 27 Workers carefulness about full machines productivity TMP in manufacturing enterprise Prenumerata u kolporterów: Poczta Polska infolinia: , Ruch tel , (22) , prenumerata@ruch.com.pl, Kolporter tel. (22) do 75, Garmond Press tel. (22) , Sigma-Not tel. (22) , bok_kol@sigma-not.pl As Press tel. (22) , (22) ; GLM tel. (22) , prenumerata@glm.pl, Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98, Warszawa, tel Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014 1

2 Katarzyna Nowicka Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Katedra Logistyki Cloud computing potencjał dla rozwoju logistyki w Unii Europejskiej Cloud computing potential for logistics development in European Union Chmury obliczeniowe są motorem zmian dla naszej gospodarki. Jeżeli nie podejmiemy działania na szczeblu unijnym, będziemy dalej tkwić w rzeczywistości ograniczonej krajowymi barierami i przegapimy miliardowe korzyści gospodarcze. Konieczne jest osiągnięcie masy krytycznej i przyjęcie jednolitego zestawu reguł w całej Europie. Neelie Kroes, komisarz UE ds. agendy cyfrowej Jednym z kluczowych narzędzi stymulującym kreowanie konkurencyjności zarówno w skali mikro-, jak i makroekonomicznej jest model cloud computing ( przetwarzanie w chmurze, chmura obliczeniowa ). Wspiera on elastyczność i innowacje w konkurowaniu ze szczególnym uwzględnieniem obszaru działań logistycznych. Poza podmiotami gospodarczymi, jego rolę dostrzegła także Komisja Europejska promując zastosowanie chmury obliczeniowej w regulacjach na szczeblu unijnym. W opracowaniu wskazano potencjał cloud computing wobec współczesnych wyzwań będących efektem kryzysów Wspólnej Europy, jej kierunków działań w tym zakresie rozumianych również jako obszar wsparcia internacjonalizacji nie tylko polskich przedsiębiorstw, ale i poprawy jakości funkcjonowania sektora publicznego. Analiza podjęta w opracowaniu zilustrowana została przykładami praktycznymi i wybranymi wynikami badania empirycznego przeprowadzonego w ramach badań statutowych SGH w 2012 i 2013 r. w zakresie innowacyjności polskich miast w obszarze interoperacyjnych systemów inteligentnego zarządzania transportem. Słowa kluczowe cloud computing, Unia Europejska, logistyka One of the key areas to stimulate mobility is access to information. Integrate and interpret data from a variety of sources allows their use to support flexibility and innovation to compete with particular emphasis on logistics. A key tool for stimulating the creation of competitiveness, both at the micro- and macroeconomic level, is cloud computing model. It's role saw the European Commission and supports and promotes the use of cloud computing in the regulations at the EU level. The aim of the study is to identify the potential of cloud computing to the contemporary challenges resulting from EU crisis. It's also understood as interesting tool to support internationalization not only Polish companies, but also help improve activities of the public sector. The analysis are illustrated by practical examples and selected results of an empirical study carried out in the framework of the statutory research SGH in 2012 and 2013 by Logistics Department concerning the innovativeness of Polish cities in the area of intelligent transport systems. Key words cloud computing, the European Union, logistics. Jednym z kluczowych obszarów stymulujących mobilność jest dostęp do informacji. Integrowanie i interpretowanie danych pochodzących z różnych źródeł umożliwia ich wykorzystywanie wspierając elastyczność i innowacje w konkurowaniu, ze szczególnym uwzględnieniem działań logistycznych. Kluczowym narzędziem stymulującym kreowanie konkurencyjności zarówno w skali mikro-, jak i makroekonomicznej jest model cloud computing ( przetwarzanie w chmurze, chmura obliczeniowa ). Poza podmiotami gospodarczymi, jego rolę dostrzegła także Komisja Europejska (KE) wspierając i promując zastosowanie chmury obliczeniowej w regulacjach na szczeblu unijnym. Celem opracowania jest wskazanie potencjału cloud computing wobec współczesnych wyzwań będących efektem kryzysów w Unii Europejskiej (UE), jej kierunków działań w tym zakresie rozumianych również jako obszar wsparcia internacjonalizacji nie tylko polskich przedsiębiorstw, ale i poprawy jakości funkcjonowania sektora publicznego. Analiza podjęta w opracowaniu zilustrowana została przykładami praktycznymi i wybranymi wynikami badania empirycznego przeprowadzonego w ramach badań statutowych SGH w 2012 i w 2013 r. w zakresie innowacyjności polskich miast w obszarze interoperacyj- 2 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

3 nych (interoperabilnych) systemów inteligentnego zarządzania transportem (ang. Intelligent Transportation System ITS). Wyzwania Wspólnej Europy masowa kastomizacja Niezadowolenie społeczne, recesja w Stanach Zjednoczonych, przeregulowanie gospodarki, spadek dynamiki wzrostu gospodarczego Chin i krach strefy euro, to główne wyzwania dla kreowania stabilnej przyszłości UE. Jednocześnie należy pamiętać o różnorodności w postrzeganiu i koncepcjach rozwiązywania problemów w skali pojedynczych gospodarek współpracujących na jednolitym rynku. Problematyka ujednolicania rozwiązań dla odmiennego sposobu postrzegania, zdawać by się mogło tych samych problemów, znalazła swoje odzwierciedlenie także w opiniach wygłaszanych podczas XXIII Forum Ekonomicznego w Krynicy Zdroju przez decydentów kształtowania zasad funkcjonowania przyszłej Unii Europejskiej ( pl/xxiii-forum-ekonomiczne-2013/europa-i-swiat-wobec-kryzysu/). Niewątpliwie proces globalizacji, zmiany demograficzne, postępująca urbanizacja, innowacje technologiczne, cyfryzacja, mobilność, czy też koncepcja zrównoważonego rozwoju wymuszają nie tylko konieczność dopasowania zasad funkcjonowania Unii do nowych warunków gospodarowania, ale i dostarczania rozwiązań trwale zwiększających jej przewagi konkurencyjne, czyli przede wszystkim poprawę atrakcyjności lokalizacji na jej terenie życia oraz pracy obywateli. Zasady owego funkcjonowania można analizować jako zbiór pewnych procesów i działań logistycznych sprowadzających się do realizacji takich zadań jak (Beier i Rutkowski, 1993, s. 16, 60 61): koordynacja przepływów (osób, ładunków, informacji), minimalizacja kosztów tych przepływów, nakierowanie działań na realizację oczekiwań klientów (obywateli). W ujęciu mikroekonomicznym indywidualny styl i potrzeby klienta przy jednoczesnej presji na niski koszt nabycia wymuszają na przedsiębiorcach reorganizację struktury łańcuchów dostaw na dobór takich podmiotów, które są w stanie sprostać wymogom dostaw w modelu masowej kastomizacji w skali globalnej nieustannie skracając czas realizacji zamówień i ograniczając koszty. Posiadanie takich kompetencji umożliwia skuteczne konkurowanie teraz oraz w nieznanej przyszłości i jest efektem umiejętności elastycznego reagowania na zmiany wynikającego z interoperacyjności oraz bieżącej interpretacji danych w użyteczne informacje. Podmioty takie są mobilne, nieobciążone aktywami stałymi niedodającymi wartości i otwarte. Chętnie wykorzystują one model cloud computing. Warto zatem zastanowić się, czy nie występują tu pewne podobieństwa w oczekiwaniach klientów w skali mikroekonomicznej i obywateli UE w skali makroekonomicznej, a więc czy model cloud computing może wychodzić naprzeciw bieżącym i przyszłym wyzwaniom UE, tak jak odpowiada na współczesne potrzeby podmiotów gospodarczych. Cloud computing Cloud computing jest to model biznesowy umożliwiający dostęp przez internet do współdzielonej puli zasobów (np. sieci, serwerów, pamięci masowych, oprogramowania), które są konfigurowalne, dostępne na życzenie, mogą być szybko alokowane i zwalniane przy minimalnej interakcji użytkownika usług umożliwiając elastyczne zwiększanie lub zmniejszanie zasobów w zależności od bieżącego zapotrzebowania danej organizacji (Mell i Grance, 2011, s. 6). Cloud computing oparty jest na centralizacji i wirtualizacji zasobów IT (umożliwiając czerpanie korzyści z efektu skali), a usługobiorca płaci jedynie za ich funkcjonalność, która w danym czasie była przez niego wykorzystywana (ang. pay-per-us; pay-as-you-grow). Potrzebne zasoby są pobierane w sposób elastyczny, zgodny z bieżącym zapotrzebowaniem. Płatność z dołu za wykorzystaną moc obliczeniową eliminuje potrzebę zamrażania kapitału w aktywa trwałe. Dostęp do danych przez internet umożliwia zarządzanie organizacją niemal z każdego miejsca na świecie z zastosowaniem dowolnego urządzenia mobilnego z dostępem do internetu (Nowicka, 2011, s ). W efekcie wzrostu elastyczności i mobilności oraz ograniczenia kosztów do niezbędnego poziomu podmiot staje się bardziej konkurencyjny także w skali światowej. Konsumenci indywidualni mogą korzystać z usług w modelu chmury obliczeniowej m.in. w celu przechowywania informacji i użytkowania oprogramowania. Organizacje, w tym także administracje publiczne, mogą z niej także korzystać, np. w celu zastępowania wewnętrznych centrów przetwarzania danych oraz działów technologii informacji i komunikacji zewnętrznymi zasobami niemal nieograniczonej wielkości mocy obliczeniowej. Korzyści wynikające z przejścia do chmury obliczeniowej prezentuje wykonane na zlecenie KE w 2011 r. badanie, wg którego 81% organizacji, które przeszło do usług w modelu chmury obliczeniowej, zredukowało koszty IT o 10 20% (12% respondentów wskazało redukcję powyżej 30%). Dodatkowo dzięki temu modelowi uzyskano większe możliwości pracy zdalnej (46%), większą wydajność (41%), wzrost wykorzystania standardowych procedur (35%), jak również nowe możliwości prowadzenia interesów (33%) i większy dostęp do nowych rynków (32%) (Bradshaw, Folco, Cattaneo i Kolding, 2012, s. 11). Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014 3

4 Również organy publiczne mogą odnieść znaczące korzyści z przyjęcia modelu chmury obliczeniowej, zarówno pod względem efektywności, jak i usług, które są bardziej elastyczne oraz dostosowane do potrzeb obywateli i podmiotów gospodarczych (Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów, 2012, s. 6). Najszybciej zauważalne są oszczędności w postaci niższych kosztów w obszarze technologii informatycznych dzięki ograniczeniu wydatków kapitałowych i operacyjnych oraz zwiększeniu poziomu wykorzystania sprzętu, który obecnie bywa bardzo niski i sięga zaledwie 10% w przypadku infrastruktury sektora publicznego (Cabinet Office, 2011, s. 6). Dalsze korzyści wynikają z możliwości zmian (upraszczania) procesów oraz zwiększenia zakresu wspólnego użytkowania infrastruktury przez różne urzędy (KPMG, 2012). W badaniach przeprowadzonych w latach 2011 i 2012 przez firmę KPMG analizowano oczekiwania przedsiębiorców i przedstawicieli sektora publicznego wobec przejścia do modelu cloud computing. Jak się okazuje, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym połowa respondentów oczekuje od tego rozwiązania ograniczenia kosztów. Podobny udział odsetka respondentów (po 39%) dotyczył wpływu chmury na zmianę relacji z klientami (konsumentami lub obywatelami) i dostawcami. Porównanie wyników badań prezentuje rysunek 1. (35%) w procesie podejmowania decyzji o przejściu do modelu chmury (KPMG, 2012). Poza samymi oszczędnościami kosztowymi chmura obliczeniowa może także pomóc i przyspieszyć przejście na usługi publiczne XXI wieku, czyli takie, które są interoperacyjne, skalowalne i dostosowane do potrzeb mobilnych obywateli i przedsiębiorstw pragnących odnosić korzyści z europejskiego jednolitego rynku cyfrowego. Wykorzystywanie chmury obliczeniowej może pomóc w obniżeniu kosztów w sektorze publicznym, zwiększyć płynące z niego korzyści dla społeczeństwa, a także poprzez włączenie ogółu obywateli poszerzyć bazę dla działalności gospodarczej. Analizując elementy zasad związanych z funkcjonowaniem w modelu cloud computing należy także wskazać obszary ryzyka. Należą do nich przede wszystkim zapewnienie ciągłości dostępu do danych i ich bezpieczeństwa (utraty, czy przedostania się w niepowołane miejsca). Problem bezpieczeństwa danych ma wymiar techniczny i regulacyjny, głównie związany z definiowaniem pojęcia danych osobowych, ich prywatności, przechowywania i transferu. W tym zakresie obowiązuje Dyrektywa 95/46/WE (Dyrektywa 95/46/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 24 października 1995 r., 1995; Gawroński, 2011; GSR, 2012), która ma charakter terytorialny ograniczający swobodę przepływu danych osobowych poza obszar UE. Poza koniecznością dochowania wszelkich procedur bezpieczeństwa na poziomie Rysunek 1 Oczekiwany wpływ chmury obliczeniowej na funkcjonowanie sektora publicznego i prywatnego Źródło: KPMG. (2012). Exploring the Cloud. A Global Study of Governments' Adoption of Cloud, s. 10. Jednocześnie 76% respondentów z sektora publicznego odpowiedziało, że wpływ modelu cloud na czynniki kosztowe (ich ograniczenie i zamiana z CA- PEX na OPEX) są bardzo ważne (41%) lub ważne nie niższym niż te, które są wskazane w regulacjach unijnych, w wielu przypadkach muszą one uzyskać akceptację Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych (Łapiński i Wyżnikiewicz, 2011; 4 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

5 Nowicka, 2013). W przypadku negocjacji umowy z dostawcami usług chmury obliczeniowej (ang. Service Level Agreement SLA), istotnymi kwestiami dla usługobiorcy powinna być też interoperacyjność dostarczanych systemów i oprogramowania, ciągłość dostępu do danych, fizyczna lokalizacja serwerów, jak również postępowanie z danymi po zakończeniu umowy. Wyzwania Wspólnej Europy jednolitość Suwerenność decyzji na poziomie poszczególnych państw członkowskich powoduje m.in. dowolność w doborze jakości systemów przy implementacji projektów wykorzystujących rozwiązania IT. W pewnych obszarach podobnych projektów wdrażanych w sektorze publicznym (choć nie tylko) istnieją unijne rekomendacje dotyczące sposobu planowania, projektowania, czy też implementacji danych systemów. Częstokroć rekomendacje te są przenoszone w formie regulacji przez lokalnych włodarzy na poziom krajowy. Wciąż są one jednak jedynie zaleceniami i nie zawsze znajdują zastosowanie w praktyce. W efekcie różnorodność stosowanych systemów utrudnia, bądź uniemożliwia, przepływ danych pomiędzy podmiotami gospodarczymi w ujęciu mikro-, jak i w przypadku projektów realizowanych w sektorze publicznym, np. przez administracje poszczególnych miast, regionów, krajów, czy na szczeblu UE. Jednocześnie infrastruktura informatyczna dostępna na obszarze UE może być atutem w konkurowaniu o lokalizację mocy obliczeniowej niezbędnej do obsługi projektów realizowanych w modelu cloud computing. Może to stanowić katalizator inwestycji prywatnych także ze względu na preferencje regionalnych oraz krajowych (polskich!) małych i średnich przedsiębiorstw wybierających partnerów lokalnych (a więc europejskich dostawców usług chmury), jak również sektorów zarządzanych zgodnie z restrykcyjnymi przepisami krajowymi lub europejskimi uwzględniającymi przede wszystkim złożone problemy bezpieczeństwa danych. Wychodząc naprzeciw możliwości wykorzystania potencjału chmury obliczeniowej KE ogłosiła strategię, która ma na celu przyspieszenie i zoptymalizowanie tego procesu w całej gospodarce. Realizacja strategii ma polegać na niwelacji najważniejszych obszarów problematycznych (Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów, 2012). Są one związane głównie z koniecznością uporządkowania, a przede wszystkim ograniczenia mnogości, norm technicznych oraz wspierania systemów certyfikacji na szczeblu UE dla rzetelnych dostawców usług w chmurze. Wiąże się to z opracowaniem bezpiecznych i uczciwych warunków umów, zwłaszcza w odniesieniu do umów o gwarantowanym poziomie usług, zapewnienie użytkownikom chmury interoperacyjności i możliwości przenoszenia danych (co miało być opracowane do końca 2013 r.). Zaplanowano też utworzenie europejskiego partnerstwa platform dla sektora publicznego i wspieranie działań na rzecz europejskich dostawców infrastruktury cloud computing. Europejskie partnerstwo na rzecz chmur obliczeniowych ma być zorganizowane z udziałem państw członkowskich i podmiotów branżowych. Dzięki temu, sektor publiczny, który odpowiada za 20% wydatków na IT zaangażuje się w prace nad poprawę dostępu do modelu cloud computing, co poprawi szanse europejskich dostawców tego typu usług w rywalizacji z konkurencją, głównie ze Stanów Zjednoczonych (do głównych graczy inwestujących w infrastrukturę cloud computing w UE należą firmy amerykańskie: Amazon. com, Google i Microsoft. Znalazł się też wyjątek francuski OVH; ekonomia.rp.pl/artykul/ html?print= tak&p=0). W praktyce istnieje możliwość zwiększania środków z funduszy strukturalnych lub propagowanie wykorzystania subwencji na wspieranie tworzenia centrów danych oferujących usługi w chmurze, uruchomienie projektów europejskich, w których konsorcja europejskie mogłyby składać konkurencyjne oferty i tym samym rozwijać swoją działalność. Według wyników analiz firmy IDC, przy realizacji wsparcia rozwoju dostępu do modelu cloud computing (czyli wspomnianej strategii), chmura obliczeniowa przyniosłaby UE wzrost PKB o 250 mld EUR w 2020 r. co wpłynęłoby na utworzenie 2,5 mln dodatkowych miejsc pracy. Natomiast w scenariuszu zakładającym brak działania w tej dziedzinie wzrost ten oszacowano na poziomie 88 mld EUR (Bradshaw, Folco, Cattaneo i Kolding, 2012, s. 11). Działając w pokrewnej dziedzinie KE zdecydowała, że w 2013 r. zostanie zwiększony do 365 mln euro budżet na projekty realizowane w obszarach: energia, transport i technologie cyfrowe. W ten sposób mają być łączone i unowocześniane sfery mające największy wpływ na środowisko i prawidłowe funkcjonowanie miast oraz aglomeracji (Commission launches innovation partnership for Smart Cities and Communities, 2012). Poprawa jakości systemu transportowego będzie realizowana przy pomocy budowania zintegrowanych systemów transportowych i stosowania rozwiązań ITS. W tym celu opracowano Dyrektywę Parlamentu Europejskiego i Rady (2010/40/EU z 7 lipca 2010 r.) w sprawie ram wdrażania ITS w obszarze transportu drogowego oraz interfejsów z innymi gałęziami transportu (tzw. dyrektywa ITS ) 1. Realizacja projektów w modelu cloud computing spotęguje korzyści miast nie tylko ze względu na ograniczenie kongestii, ale również w ujęciu zrównoważonego rozwoju ograniczy koszty, poprawi stan środowiska naturalnego i jakość życia mieszkańców. Ponadto interoperacyjność syste- Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014 5

6 mów wykorzystanych w projektach zwiększy konkurencyjność miast pod względem możliwości szybkiej wymiany informacji, np. z innymi miastami lub systemami, otwartości na nowe inwestycje i łatwe ich wdrażanie. Cloud computing ujęcie praktyczne Poprawę jakości funkcjonowania, wzrostu konkurencyjności i elastyczności w proaktywnym wychodzeniu naprzeciw potrzebom klientów ze względu na wykorzystanie modelu chmury obliczeniowej dostrzegły globalne firmy logistyczne. Firma DB Schenker poszerzyła kontrakt z dostawcą infrastruktury IT o usługi w modelu cloud computing. Platforma ta umożliwia DB Schenker i jego klientom wykorzystanie systemu monitorującego pełen cykl procesu łańcucha dostaw dostarczając w czasie rzeczywistym informacje o poziomach zapasów, zamówieniach i bieżących wysyłkach. Uproszczony proces zarządzania zapasami identyfikujący ich poziom na różnych etapach transportu, daje możliwość pełnej kontroli wydajności funkcjonowania łańcucha dostaw poprzez łatwy dostęp do informacji niezbędnej do szybkiej reakcji na zaburzenia na każdym etapie tych przepływów ( Operator logistyczny CEVA Logistics otworzył pierwsze Centrum Doskonałości Logistycznej (ang. Center of Logistics Excellence), gdzie tworzone będą projekty związane z innowacjami logistycznymi, a także świadczone będą usługi, tj. projektowanie i inżynierska analiza rozwiązań, zarządzanie transportem, wprowadzanie rozwiązań dla globalnych łańcuchów dostaw, itp. Platforma CEVA Matrix jest oparta na rozwiązaniach przetwarzania w chmurze, integruje poszczególnych kontrahentów i umożliwia automatyczną wymianę danych operacyjnych między procesami. Pozwala to CEVA Matrix zapewnić przejrzystość globalnego łańcucha dostaw obejmującego 1200 oddziałów w 170 krajach (włączając zarządzanie przepływami towarów o specyficznych wymogach wobec warunków przechowania, np. chłodniczych Cold Supply Chain, znacząco zwiększających ilość danych niezbędnych do przetwarzania i przechowywania; ceva-logistics-taps-ibm-smartcloud-to-deliver-real-ti- me-supply-chain-services-to-industry-leaders html. Firma UPS zrekonfigurowała proces realizacji dostaw wdrażając model direct-to-store, który wychodzi naprzeciw potrzebie ograniczania, bądź wręcz eliminacji zapasów w łańcuchu dostaw. Proces ma charakter dystrybucji bezpośredniej z pominięciem centrów logistycznych i centrów dystrybucji przesyłając zamówienia bezpośrednio od producenta do klienta końcowego w skali globalnej. W ten sposób skracany jest czas cyklu realizacji zamówienia i obniżane są koszty utrzymania zapasów w całym procesie. Rozwiązanie wykorzystuje model cloud computing. Platforma cloud umożliwia też bliższą współpracę UPS ze spedytorami i dostawcami w skali globalnej (ang. UPS Order Watch). W wyniku tej współpracy uzyskiwane są oszczędności ze względu na możliwość konsolidacji przesyłek i optymalizacji wykorzystania opakowań. Przychodzące zamówienia i alerty problemów są obsługiwane w czasie rzeczywistym ( Pomimo ewidentnych korzyści wynikających z modelu chmury, jej zastosowanie na obszarze UE w projektach międzynarodowych wciąż ma zalążkowy charakter. Poniekąd wynika to z opóźnionego procesu unifikacji norm na jej terenie, z niewystarczających nakładów na badania nad tym modelem, a także miej lub bardziej uzasadnionych obaw wobec tego rozwiązania wśród usługobiorców. Przykładem utraty możliwości czerpania z szeregu korzyści (ekonomicznych, ekologicznych i społecznych), jak również wzrostu konkurencyjności poprzez wykorzystanie rozwiązań w chmurze obliczeniowej są projekty ITS wdrażane w polskich miastach. Ogromna ilość informacji pochodzących z wielu źródeł jest przechowywana i przetwarzana oraz wykorzystywana przez samorządy miast w celu ograniczania kongestii i jej negatywnych skutków. Zastosowanie cloud computing w tym celu nie tylko ograniczałoby początkowe koszty inwestycji, zmniejszało ryzyko i poprawiało przejrzystość rozwiązania. Umożliwia ono także elastyczne dopasowanie zasobów do potrzeb rosnących wraz z rozwojem miasta, wpływając tym samym na całkowite koszty posiadania ITS przez sektor publiczny (Chen i Wang, 2011, s. 77). Jak się jednak okazuje, powszechna dostępność do rozwiązań cloud computing nie spotkała się z zainteresowaniem włodarzy miast w Polsce. Zgodnie z wybranymi wynikami badań statutowych przeprowadzonych przez Katedrę Logistyki SGH w 2012 i 2013 r. wśród przedstawicieli organów władzy samorządowej bezpośrednio zaangażowanych w realizację projektów ograniczających poziom kongestii na terenie miast wojewódzkich w Polsce, żadne z 16 przebadanych miast wdrażających ITS w 2012 r. nie wykorzystało potencjału chmury obliczeniowej. Ponadto wdrożone, bądź wdrażane systemy nie są w większości przypadków z założenia interoperacyjne (Nowicka, 2014). Warto nadmienić, że projekty ITS wdrażane w polskich miastach stanowią koszt rzędu nawet ponad 184 mln zł (www. cupt. gov. pl/? id=980) i są współfinansowane ze środków unijnych (Priorytet VIII, Działanie 8.3). 6 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

7 Natomiast, z punktu widzenia usługobiorcy, interesującym przykładem projektu realizowanego w ramach programu finansowanego przez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego Central Europe Program, może być projekt Międzynarodowej poprawy logistyki z użyciem modelu cloud computing i innowacyjnych modeli współpracy biznesowej (LOGICAL). Projekt LOGICAL opiera się i kontynuuje badanie InterLogGrid, w którym opracowano koncepcję chmury obliczeniowej w celu pokonania problemu kongestii i zajmuje się problemem na poziomie transnarodowym poprzez wykorzystanie potencjału koncepcji multi-chmury, gdzie duża liczba węzłów logistycznych jest połączona wirtualnie (www. project-logical. eu/? lang=pl). Projekt w szczególny sposób przedstawia model cloud computing jako innowacyjne, przełomowe narzędzie redukcji kosztów transakcyjnych współpracy międzynarodowej w dziedzinie logistyki. Dzięki temu narzędziu: 1. Będzie możliwy lepszy i tańszy dostęp do systemów zarządzania podmiotów globalnych (np. Lufthansa Cargo, Deutsche Bahn) i podmiotów instytucjonalnych (np. dostawców infrastruktury). 2. Podmioty będą mogły w łatwiejszy sposób wykorzystywać zrównoważone gałęzie transportu (np. zbiorowy transport kolejowy, zamiast indywidualnego transportu drogowego). 3. Zostaną przedstawione ramy dla współpracy międzynarodowej pomiędzy kluczowymi podmiotami w logistyce (optymalne wykorzystanie zdolności przewozowych). Model cloud computing jest tu narzędziem uniwersalnym dzięki powszechnie dostępnej budowie chmury obliczeniowej. Zastosowanie projektu w innych węzłach logistycznych Europy Środkowej, a także w innych krajach UE, będzie łatwo osiągalne. Logical cloud w dłuższej perspektywie będzie mógł być używany do promocji współpracy intermodalnej węzłów logistycznych wzdłuż korytarzy TEN-T ( CAL_Broszura_02. pdf). Europa musi myśleć globalnie. Strategia dotycząca modelu chmury pozwoli zwiększyć zaufanie do innowacyjnych rozwiązań komputerowych oraz stymulować konkurencyjność jednolitego rynku cyfrowego, na którym Europejczycy będą czuć się bezpiecznie. Oznacza to szybkie przyjęcie nowych ram ochrony danych, zaproponowanych przez Komisję na początku tego roku, oraz opracowanie bezpiecznych i uczciwych warunków umów podkreśliła Viviane Reding, wiceprzewodnicząca Komisji Europejskiej (Komisja Europejska, 2012). Realizacja tej strategii niesie ze sobą wielorakie korzyści zarówno dla sektora prywatnego, jak i publicznego. Globalne firmy logistyczne już dostrzegły potencjał leżący w wykorzystaniu modelu cloud computing i z powodzeniem umacniają w ten sposób swoje przewagi konkurencyjne. Fenomen chmury obliczeniowej polega jednak na tym, że jest ona dostępna dla każdego podmiotu, bez względu na jego wielkość, lokalizację, obszar lub strategię działania, czy posiadane zasoby (ang. pay-as-you-grow). Cloud computing wspiera rozwój bez zbędnego zamrażania kapitału w aktywa stałe stymulując przedsiębiorczość w poszukiwaniu nowych rozwiązań biznesowych. Uproszczenie i ujednolicenie norm niosące ze sobą poprawę bezpieczeństwa danych, stanowiącą obecnie największą barierę w rozwoju tego modelu, z pewnością będzie zachęcało przedsiębiorstwa do zmiany dotychczasowych zasad funkcjonowania, pozwalając także polskim przedsiębiorstwom na wykorzystanie atutów internacjonalizacji nie tylko w skali UE, ale także światowej. Zastosowanie tego rozwiązania leży także w interesie sektora publicznego, w szczególności administracji publicznej, dla którego sposób wydatkowania budżetu powinien stanowić szczególną troskę. Zastosowanie cloud computing w sektorze publicznym całej UE ujednolici i zestandaryzuje procedury ułatwiając przepływ informacji, wesprze wyjście naprzeciw bieżącym kryzysom i umocni jej pozycję na arenie międzynarodowej. W procesie tym najtrudniejsze zdaje się być jednak, poza dojściem do konsensusu jakości norm obowiązujących na terenie UE, rzeczywiste zastosowanie chmury obliczeniowej w projektach wykorzystujących systemy informatyczne, czyli świadomość jej potencjału wśród decydentów samorządów wobec usprawniania koordynacji przepływów (osób, ładunków, informacji), minimalizacji kosztów tych przepływów i rzeczywistego nakierowania działań na realizację oczekiwań obywateli. Przypisy 1 Opracowanie i przyjęcie specyfikacji w tych obszarach przebiega na mocy art. 290 Traktatu Lizbońskiego, co oznacza, że będą przyjęte przez kraje członkowskie i Parlament Europejski w trybie specjalnym, z pominięciem długotrwałej procedury decyzyjnej. Literatura Beier, F.J. Rutkowski, K. (1993). Logistyka. Warszawa: SGH. Bradshaw, D. Folco, G. Cattaneo, G. i Kolding, M. (2012). Quantitative Estimates of the Demand for Cloud Computing in Europe and the Likely Barriers to Take-up. IDC. Cabinet Office. (2011). Government Cloud Strategy, A sub strategy of the Government ICT Strategy. London. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014 7

8 Chen, Z. i Wang K. (2011). Cloud Computing for Agent-Based Urban Transportation Systems. IEEE Intelligent Systems, 26, 77. Commission launches innovation partnership for Smart Cities and Communities, 2012, europa.eu/rapid/press-release_ip _en.htm? locale=fr PL ( ). Dyrektywa 95/46/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 24 października 1995 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w zakresie przetwarzania danych osobowych i swobodnego przepływu tych danych. Ekonomia.rp.pl/artykul/ html?print=tak&p=0 ( ). Gawroński, M. (red.). (2011). Cloud Computing w Sektorze Finansowym. Regulacje i Standardy. Związek Banków Polskich. Forum Technologii Bankowych. Bird&Bird. GSR. (2012). Demistifying Regulation in the Cloud: Opportunities and Challenges for Cloud Computing (Work in progress, for discussion purposes). Discussion Paper. International Telecommunication Union. Komisja Europejska. (2012). Europejska agenda cyfrowa: nowa strategia na rzecz pobudzenia wydajności przedsiębiorstw i administracji w Europie poprzez wykorzystywanie chmur obliczeniowych. Komunikat prasowy, Bruksela , europa.eu/rapid/press-release_ip _pl.htm ( ). Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów. (2012). Wykorzystanie potencjału chmury obliczeniowej w Europie. Bruksela COM. 529 final, s. 6. KPMG. (2012). Exploring the Cloud A Global Study of Governments Adoption of Cloud. Łapiński, K. Wyżnikiewicz, B. (2011). Cloud computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski. Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Mell, P. i Grance, T. (2011). The NIST Definition of Cloud Computing, Special Publication , Computer Security Division, Information Technology Laboratory. Gaithersburg: National Institute of Standards and Technology. Nowicka, K. (2011). Cloud computing a koszty transakcyjne. W: R. Sobiecki i J.W. Pietrewicz (red.), Uwarunkowania zmian kosztów transakcyjnych. Warszawa: OW SGH. Nowicka, K. (2013). Rola technologii cloud computing w kreowaniu przedsiębiorczości. W: I. Hejduk (red.), Przedsiębiorczość nowych mediów analiza modeli biznesowych firm internetowych. Warszawa: OW SGH. Nowicka, K. (w druku). (2014). Inteligentne systemy transportowe a zarządzanie miastem. W: M. Bryx (red.), Innowacje w zarządzaniu miastami w Polsce. Warszawa: OW SGH html ( ). ( ). ( ). ( ). ( ) html ( ) ( ) ( ) 8 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

9 Rafał Matwiejczuk Uniwersytet Opolski, Wydział Ekonomiczny, Katedra Logistyki i Marketingu Z badań nad oddziaływaniem kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa About the research concerning logistics competences impact on business competitive advantage creation Przedsiębiorstwa stale poszukują sposobów tworzenia przewagi konkurencyjnej na rynku. Wśród czynników wpływających na tworzenie tej przewagi można wymienić m. in. tzw. potencjały logistyki, obejmujące: (1) zasoby logistyczne, (2) zdolności logistyczne oraz (3) kompetencje logistyki. Potencjały logistyki stanowią przy tym istotną część składową całościowego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Zakres i przejawy oddziaływania potencjałów, w tym zwłaszcza kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawiono dotychczas m. in. w kilku znaczących, światowych projektach badawczych. Wśród tych badań wyróżniają się projekty zrealizowane przez: (1) Michigan State University, (2) European Logistics Association we współpracy z A.T. Kearney, (3) Computer Sciences Corporation oraz (4) Capgemini. Wyniki wymienionych projektów badawczych wskazały na zróżnicowane, ale jednocześnie wyraźne przejawy oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W artykule przedstawiono bazowe założenia autorskiej koncepcji kompetencji logistyki oraz najważniejsze wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autora, związanych z oddziaływaniem kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Słowa kluczowe logistyka, potencjały, kompetencje, przewaga konkurencyjna Companies constantly search for ways to create competitive advantage. Among the factors influencing the competitive advantage creation one may enumerate among others so called logistics potentials, which comprise: (1) logistics resources, (2) logistics capabilities and (3) logistics competences. It should be noticed that logistics potentials are an important part of general business strategic potentials. The scope and the symptoms of the logistics potentials influence (and logistics competences influence in particular) on business competitive advantage creation have been presented within several world-wide research projects. Among them the most highlighted are projects conducted by: (1) Michigan State University (USA), (2) European Logistics Association (ELA) in cooperation with A.T. Kearney, (3) Computer Sciences Corporation and (4) Capgemini. The research results have pointed out to differentiated but at the same distinctive symptoms of logistics competences influence on business competitive advantage creation. The article presents basic assumptions of the original concept of logistics competences, conducted and developed by the author. The article also refers to the results of the empirical research carried out by the author, concerning logistics competences influence on business competitive advantage creation. Key words logistics, potentials, competences, competitive advantage Uwagi wstępne W dążeniach przedsiębiorstw do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku istotną rolę pełnią tzw. potencjały sukcesu, określane również jako potencjały strategiczne przedsiębiorstwa. W ogólnym ujęciu potencjały strategiczne mogą być rozumiane jako czynniki determinujące osiąganie sukcesu przez przedsiębiorstwo. Przejawem sukcesu jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo oczekiwanych, tj. celowych, zaplanowanych efektów rynkowych (np. udział w rynku, zadowolenie klientów, lojalność klientów) i ekonomicznych (np. zysk, rentowność produktów, rentowność klientów), związanych ze zdobytą i/lub posiadaną przewagą konkurencyjną (Blaik i Matwiejczuk, 2011). Celem artykułu jest zaprezentowanie najistotniejszych założeń i elementów autorskiej koncepcji kompetencji logistyki, stanowiących czynniki de- Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014 9

10 terminujące tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także przedstawienie najważniejszych wyników badań przeprowadzonych przez autora w latach , poświęconych próbie oceny stopnia oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie strategiczne jako baza rozwoju potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa Szereg potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa wpływających na tworzenie jego przewagi konkurencyjnej tkwi m.in. w sferze logistyki. Wśród potencjałów tych występują zasoby logistyczne, zdolności logistyczne oraz kompetencje logistyki (Matwiejczuk, 2013). Ich zidentyfikowanie i wykorzystanie wymaga m.in. uprzedniego osadzenia potencjałów logistyki w sferze zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne pełni bardzo ważną rolę wśród obszarów i subdyscyplin nauk o zarządzaniu. Jak podkreśla A. Kaleta, o takim znaczeniu zarządzania strategicznego decydują przede wszystkim jego względy praktyczne (Kaleta, 2008). Szereg praktycznych aspektów zarządzania strategicznego nawiązuje m.in. do propozycji i rozwiązań warunkujących osiąganie przez przedsiębiorstwa oczekiwanych efektów rynkowych i ekonomicznych, a poprzez to zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku. W ostatnich latach szczególne znaczenie przypisywane jest dwóm podejściom związanym z kształtowaniem i rozwojem strategii przedsiębiorstwa podejściu zasobowemu, zorientowanemu na potencjały sukcesu przedsiębiorstwa (zasoby, zdolności i kompetencje) oraz podejściu pozycyjnemu, zorientowanemu na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa (zwłaszcza rynkowym i konkurencyjnym; Huovinen, 2008) 1. Biorąc pod uwagę szeroko rozumiane (sensu largo) podejście zasobowe, problematyka potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej jest szeroko przedstawiana szczególnie w koncepcji zasobowej sensu stricto (ang. Resource Based View RBV), która jest istotnie w tym względzie wspierana przez koncepcję dynamicznych zdolności (ang. Dynamic Capabilities Concept DCC) oraz koncepcję zarządzania opierającego się na kompetencjach (ang. Competence Based Management CBM). Wymienone koncepcje, tj. RBV, DCC oraz CBM mają kluczowe (wiodące) znaczenie w zasobowym nurcie zarządzania strategicznego, ze względu na uwarunkowania tworzenia przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo. Potencjały strategiczne przedsiębiorstwa jako determinanty przewagi konkurencyjnej w wiodących koncepcjach zasobowego nurtu zarządzania strategicznego Koncepcja RBV w ogólnym ujęciu zakłada, że zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo zależy przede wszystkim od posiadanych zasobów oraz zdolności ich wykorzystania do realizacji przyjętych celów (Barney i Clark, 2007). Zasoby rozumiane są przy tym jako materialne i niematerialne aktywa przedsiębiorstwa, służące do realizacji zadań, w wyniku których osiągane są założone cele związane z tworzeniem przewagi konkurencyjnej (Sanchez i Heene, 2004). Zasoby, które mają szczególne znaczenie w osiąganiu tej przewagi określa się jako zasoby kluczowe. Zdaniem J. Barney'a o kluczowych zasobach można mówić wówczas, gdy spełniają one następujące kryteria: są cenne, rzadkie, trudne do skopiowania przez konkurentów i nie posiadają substytutów (Barney, 1991). Z kolei w koncepcji DCC wiodąca rola w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przypisywana jest tzw. dynamicznym zdolnościom przedsiębiorstwa. Wiążą się one z pozyskiwaniem, integracją i rekonfiguracją zasobów, umożliwiającą dostosowywanie się przedsiębiorstw do zmian zachodzących na rynku. Zdolności dynamiczne obejmują strategicznie istotne czynności i mechanizmy, dzięki którym przedsiębiorstwo może tworzyć nowe konfiguracje zasobów w warunkach wyłaniania się nowych rynków, ich różnicowania, rozwoju i zamierania (Eisenhardt i Martin, 2000). Obok zdolności dynamicznych wyróżnia się także zdolności operacyjne, związane z zabezpieczaniem bieżącej realizacji zadań. Zdolności dynamiczne warunkują budowę, integrację i rekonfigurację zdolności operacyjnych, stwarzając przesłanki osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwo (Teece, Pisano i Shuen, 1997). W dużym skrócie można powiedzieć, że w koncepcji DCC najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej są nie tyle same zasoby przedsiębiorstwa, ile dynamiczne zdolności ich efektywnego wykorzystania. Wreszcie, w ramach koncepcji CBM, kluczową składową potencjału strategicznego przedsiębiorstwa w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej stanowią kompetencje. R. Sanchez i A. Heene (Sanchez i Heene, 2004, s. 5 i nast.) definiują kompetencje jako zdolności zapewniania skoordynowanego wykorzystania zasobów, warunkujące osiąganie założonych przez przedsiębiorstwo celów. M. Javidan podkreśla ponadto, że kompetencje powstają w wyniku międzyfunkcjonalnej integracji 10 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

11 Rysunek 1 Hierarchia potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie: Day i Wensley, 1988; Javidan, 1998; Prockl, 2007, s i koordynacji zdolności, dotyczących czynności, także zasobów realizowanych i wykorzystywanych w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha tworzenia wartości (Javidan, 1998). Kompetencje integrują posiadane zasoby ze zdolnościami ich wykorzystania, stanowiąc najwyższy poziom w hierarchii potencjałów sukcesu determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (Matwiejczuk, 2011e; rys. 1). Zasoby, zdolności i kompetencje przedsiębiorstwa współtworzące hierarchię potencjałów strategicznych składają się na tzw. strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, obejmujący szereg determinantów tworzenia jego przewagi konkurencyjnej. Wśród dwóch głównych rodzajów tak rozumianych determinantów można wyróżnić tzw. determinanty normatywne oraz tzw. determinanty funkcjonalne. Determinanty normatywne są charakterystyczne dla całego przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że są one postrzegane z perspektywy całościowego zarządzania przedsiębiorstwem. Obok nich strategiczny profil potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa obejmuje również determinanty funkcjonalne, które odnoszą się do poszczególnych sfer (obszarów) funkcjonalnych wyróżnianych w ramach przedsiębiorstwa, w tym m.in. do logistyki. Potencjały logistyki jako składowe potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa A. Sennheiser i M. Schnetzler, posługujący się w odniesieniu do potencjałów logistyki pojęciem logistyczne potencjały efektów, określają te potencjały jako specyficzne zasoby i zdolności w sferze logistyki, względnie zarządzania łańcuchem dostaw, które przedsiębiorstwo może długofalowo wykorzystywać i/lub rozbudowywać, dążąc do osiągnięcia trwałych, istotnych efektów w odniesieniu do logistyki (Sennheiser i Schnetzler, 2008, s ). Zdaniem P.J. Daugherty ego i innych zasoby logistyczne mogą być traktowane jako silne strony przedsiębiorstwa, wykorzystywane w rozwoju strategii konkurencji warunkujących osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku (Daugherty, Chen, Mattioda i Grawe, 2009). Kluczowe zasoby logistyczne stanowią elementy systemu logistycznego cechujące się przede wszystkim większą wartością w porównaniu z innymi zasobami. Wartość ta przejawia się nie tylko w poziomie nakładów jakie należy ponieść na pozyskanie i/lub rozwój tych zasobów, lecz również w możliwym do zaoferowania poziomie obsługi logistycznej. W tym sensie kluczowe zasoby logistyczne Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/

12 mogą stanowić źródło trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Z kolei w odniesieniu do zdolności logistycznych podobnie, jak w przypadku normatywnych zdolności przedsiębiorstwa, można mówić o zdolnościach dynamicznych w sferze logistyki (Matwiejczuk, 2011d). Logistyczne zdolności dynamiczne są zorientowane nie tylko na wykorzystanie istniejących, tj. dotychczasowych potencjałów przedsiębiorstwa, lecz również na ich długofalowe kształtowanie i rozwój. Zdolności te stanowią swoisty nośnik zmian zachodzących zarówno w systemach zarządzania przedsiębiorstw, jak i na rynku. Dynamiczne zdolności logistyczne umożliwiają efektywne wykorzystanie zasobów i operacyjnych zdolności logistycznych przedsiębiorstwa, poprzez utworzenie ich nowych, innowacyjnych konfiguracji, pozwalających na lepsze dostosowanie się do zmian. Integracja, koordynacja zasobów i zdolności logistycznych umożliwia z kolei wykształcenie oraz rozwój kompetencji logistyki determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencje logistyki jako determinanty tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań Podstawę i jednocześnie pewien wzorzec badań własnych prowadzonych przez autora, dotyczących kompetencji logistyki jako determinant tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (Blaik, Bruska, Kauf i Matwiejczuk, 2013; Matwiejczuk, 2011c; Matwiejczuk, 2012a) 2, stanowiły w znacznej mierze efekty wiodących badań światowych. Wśród najważniejszych efektów badań własnych wyróżniające miejsce zajmuje opracowanie autorskiej koncepcji kompetencji logistyki wpływających na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności wyróżnione zostały cztery nadrzędne kompetencje logistyki, które mają kluczowe znaczenie w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej: 1) Kompetencje związane z osadzeniem koncepcji logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, zwłaszcza w odniesieniu do celów, strategii, programów i zadań operacyjnych, a także planowania oraz kształtowania struktury organizacyjnej kompetencje te zostały określone jako pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2) Kompetencje związane z integracją, stanowiącą immanentną cechę i jednocześnie kluczowy wyznacznik koncepcji logistyki, która może dotyczyć zarówno procesów realizowanych wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości, jak i samego przedsiębiorstwa kompetencje te zostały określone jako integracja pionowa oraz integracja wewnętrzna 3) Kompetencje związane z adaptacyjnością i elastycznością dotyczącą relacji z dostawcami, pośrednikami i klientami, koordynacją przepływów materiałów i towarów, procesami i czynnościami logistycznymi realizowanymi przez przedsiębiorstwo, a także z zaspokajaniem zamówień klientów kompetencje te zostały określone jako zarządzanie przepływami 4) Kompetencje związane z systemami klasy ERP, a także z wykorzystaniem technologii typu EDI czy też RFID kompetencje te zostały określone jako systemy i technologie informacyjne. Wymienione wyżej kompetencje logistyki zostały następnie osadzone w koncepcji potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej (rysunek 2). Dwie spośród czterech grup kompetencji logistyki przedstawionych na rysunku 2 zostały rozpisane na bardziej szczegółowe rodzaje kompetencji. W ramach kompetencji logistyki dotyczących integracji pionowej oraz integracji wewnętrznej wyróżnione zostały cztery grupy kompetencji: 1) kompetencje w zakresie integracji z dostawcami, 2) kompetencje w zakresie integracji z pośrednikami/dystrybutorami, 3) kompetencje w zakresie integracji z klientami, 4) kompetencje w zakresie integracji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Z kolei w ramach kompetencji logistyki w zakresie zarządzania przepływami także wyróżnione zostały cztery grupy kompetencji obejmujące: 1) kompetencje w zakresie operatywności, obejmującej adaptacyjność i elastyczność, 2) kompetencje w zakresie szczupłości i transparentności przepływów, 3) kompetencje w zakresie procesów logistycznych, 4) kompetencje w zakresie realizacji zamówień. Jak wyżej wspomniano, koncepcja kompetencji logistyki determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawiona na rysunku 2 opiera się w bardzo dużym stopniu na wynikach znaczących badań światowych. Wśród najważniejszych, światowych projektów badawczych związanych z kompetencjami logistyki oraz możliwościami i przejawami ich oddziaływania na tworzenie przewagi konkurencyjnej można wymienić badania przeprowadzone przez: Michigan State University (MSU), realizowane w dwóch edycjach, odpowiednio w latach 1995 oraz 1999; European Logistics Association we współpracy z A. T. Kearney (ELA/A. T. Kearney); Computer Sciences Corporation (CSC) oraz (4) Capgemini (tab. 1). W wymienionych wyżej światowych badaniach potwierdzony został dość zróżnicowany, ale zasadni- 12 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

13 Rysunek 2 Kompetencje logistyki w koncepcji potencjałów i wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej Źródło: opracowanie własne. czo w każdym przypadku korzystny wpływ rozbudowanych kompetencji logistyki na możliwości osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo i tworzenie jego przewagi konkurencyjnej (Matwiejczuk, 2011a; Matwiejczuk, 2011b; Matwiejczuk, 2012b) 3. Dążąc do próby oceny stopnia oddziaływania kompetencji logistyki przedstawionych na rysunku 2 oraz w tabeli 1, kompetencje te zostały w ramach badań własnych autora rozpisane na poszczególne zdolności logistyczne stanowiące determinanty tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa (tab. 2). Celem badań przeprowadzonych przez autora była próba oceny znaczenia poszczególnych zdolności (współtworzących kolejne rodzaje kompetencji logistyki) w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Każdorazowo ocena ta dotyczyła dwóch podstawowych rodzajów (wymiarów) przewagi konkurencyjnej: 1) przewagi konkurencyjnej osiąganej poprzez koncentrację na kosztach (przywództwo kosztowe) oraz 2) przewagi konkurencyjnej osiąganej poprzez koncentrację na obsłudze klienta (tworzenie unikalnej wartości dla klienta). Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/

14 Tabela 1 Kompetencje logistyki w badaniach światowych Kompetencje logistyki MSU 1995 MSU 1999 ELA/A.T. Kearney CSC Capgemini 1. Pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2. Integracja z dostawcami 3. Integracja z pośrednikami/dystrybutorami 4. Integracja z klientami 5. Integracja wewnętrzna 6. Operatywność (adaptacyjność i elastyczność) 7. Szczupłość i transparentność przepływów 8. Procesy logistyczne 9. Realizacja zamówień 10. Systemy i technologie informacyjne Kompetencje logistyki uwzględnione w światowych badaniach w relatywnie dużym stopniu Kompetencje logistyki uwzględnione w światowych badaniach w relatywnie małym stopniu Źródło: opracowanie własne na podstawie: Matwiejczuk, 2011a; Matwiejczuk, 2011b; Matwiejczuk, 2012b. Tabela 2 Strukturyzacja kompetencji logistyki determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań własnych Kompetencje logistyki Zdolności logistyczne jako składowe kompetencji logistyki determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej Pozycjonowanie i integracja logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2. Integracja z dostawcami 3. Integracja z pośrednikami/ /dystrybutorami 4. Integracja z klientami 1.1. Włączenie logistyki do misji i strategicznych kierunków rozwoju całego przedsiębiorstwa 1.2. Włączenie celów logistyki w cele całego przedsiębiorstwa 1.3. Włączenie strategii logistycznej do strategii całego przedsiębiorstwa 1.4. Włączenie zadań operacyjnych logistyki w zadania całego przedsiębiorstwa 1.5. Włączenie planowania logistycznego w planowanie w skali całego przedsiębiorstwa 1.6. Wyróżnienie logistyki jako osobnego działu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 2.1. Segmentacja dostawców 2.2. Wyróżnienie kluczowych dostawców 2.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi z dostawcami 2.4. Zaangażowanie dostawców w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu 2.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z dostawcami 3.1. Segmentacja pośredników/dystrybutorów 3.2. Wyróżnienie kluczowych pośredników/dystrybutorów 3.3. Dzielenie się informacjami biznesowymi z pośrednikami/dystrybutorami 3.4. Zaangażowanie pośredników/dystrybutorów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu 3.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z pośrednikami/dystrybutorami 4.1. Segmentacja klientów 4.2. Wyróżnienie kluczowych klientów 14 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

15 Dzielenie się informacjami biznesowymi z klientami 4.4. Zaangażowanie klientów w proces tworzenia i/lub rozwoju produktu 4.5. Dzielenie się przychodami, kosztami i zyskami z klientami 5. Integracja wewnętrzna 6. Operatywność (adaptacyjność i elastyczność) 5.1. Integracja logistyki z zarządzaniem produkcją 5.2. Integracja logistyki z marketingiem/promocją 5.3. Integracja logistyki z rozwojem technologii w przedsiębiorstwie 5.4. Integracja logistyki z handlem/sprzedażą 5.5. Integracja logistyki z zaopatrzeniem/zakupami 6.1. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań dostawców 6.2. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań pośredników/dystrybutorów 6.3. Monitorowanie/rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań klientów 6.4. Dbałość o obsługę dostawców 6.5. Dbałość o obsługę pośredników/dystrybutorów 6.6. Dbałość o obsługę klientów 6.7. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień dostawców 6.8. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień pośredników/dystrybutorów 6.9. Realizacja nietypowych/unikalnych zamówień klientów 7. Szczupłość i transparentność przepływów 7.1. Płynność przepływów tworzących wartość 7.2. Koncentracja na procesach/zadaniach tworzących wartość 7.3. Outsourcing procesów/zadań nie tworzących wartości 7.4. Monitorowanie stanu (zapasów) surowców i materiałów 7.5. Monitorowanie stanu (zapasów) towarów (wyrobów gotowych) 8. Procesy logistyczne 9. Realizacja zamówień 10. Systemy i technologie informacyjne 8.1. Zarządzanie transportem (TMS) 8.2. Zarządzanie magazynowaniem (WMS) 8.3. Zarządzanie przeładunkiem, pakowaniem i znakowaniem 8.4. Zarządzanie zapasami 8.5. Zarządzanie dostawami surowców i materiałów 8.6. Zarządzanie dystrybucją towarów 8.7. Zarządzanie zwrotami 9.1. Niezawodność dostaw 9.2. Terminowość dostaw 9.3. Kompletność dostaw 9.4. Dokładność dostaw 9.5. Płynność dostaw 9.6. Szybkość dostaw 9.7. Elastyczność dostaw Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Planowanie zasobów produkcji (MRP II) Planowanie zasobów dystrybucji (DRP) Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP) Elektroniczna wymiana danych (EDI) Technologia/systemy RFID Źródło: opracowanie własne. Na rysunku 3 przedstawione zostały oceny łączne, odnoszące się do wymienionych wyżej dziesięciu kompetencji logistyki jako czynników determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wyniki badań wskazują na relatywnie istotne znaczenie kompetencji logistyki jako czynników determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Największe znaczenie w kontekście tworzenia tej przewagi (zarówno w aspekcie kosztowym, jak i z perspektywy obsługi klienta) ankietowani menedżerowie przypisali kompetencjom logistyki w zakresie realizacji zamówień klientów. Stosunkowo duże znaczenie, chociaż już tylko w kontekście kosztowego wymiaru przewagi konkurencyjnej, mają kompetencje związane z procesami logistycznymi oraz kompetencje dotyczące systemów i technologii informacyjnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/

16 Rysunek 3 Znaczenie kompetencji logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w świetle badań w przedsiębiorstwach w Polsce Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Kierunki dalszych badań Celem dalszych badań będzie przede wszystkim bliższa identyfikacja możliwości oddziaływania potencjałów (zasobów, zdolności i kompetencji) logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zasoby logistyczne jako potencjalne czynniki sukcesu oraz zdolności i kompetencje logistyki, a także kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa wymagają pogłębionej oceny, umożliwiającej ich głębsze osadzenie nie tylko w problematyce przewagi konkurencyjnej, lecz całego zarządzania strategicznego. Przypisy 1 Podejmując próbę bardziej szczegółowego osadzenia strategii w problematyce strategicznych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, P. Huovinen wśród współczesnych kierunków i podejść występujących w obszarze zarządzania strategicznego wymienia: (1) koncepcję M. Portera związaną z łańcuchem tworzenia wartości, (2) podejście zasobowe, rozwijane m.in. przez J. Barneya, (3) podejście zorientowane na kompetencje, które przedstawia m.in. R. Sanchez, (4) koncepcję zarządzania opartego na wiedzy, omawianą m.in. przez B. Koguta i U. Zandera, (5) koncepcję organizacyjną, przedstawianą m.in. przez E. Milesa i C. Snowa, (6) podejście procesowe, rozwijane m.in. przez H. Mintzberga, (7) koncepcję dynamiczną, omawianą m.in. przez G. Hamela i C. K. Prahalada oraz (8) podejście ewolucyjne rozwijane m.in. przez D. Teece'a, G. Pisano i A. Shuena. 2 Badania ankietowe zostały przeprowadzone w latach przy wykorzystaniu metod CAPI, CATI, CAWI, na grupie 62 przedsiębiorstw reprezentujących następujące sekcje PKD: górnictwo i wydobywanie (1 przedsiębiorstwo), przetwórstwo przemysłowe (19), wytwarzanie i zaopatrywanie w media (2), budownictwo (3), handel hurtowy i detaliczny oraz naprawa pojazdów samochodowych (21), transport i gospodarka magazynowa (7), zakwaterowanie i gastronomia (2), informacja i komunikacja (7). Przedsiębiorstwa zostały wyselekcjonowane przede wszystkim w oparciu o wyniki projektu badawczego (grantu) pt.: Logistyczne determinanty zarządzania przedsiębiorstwami, realizowanego w Katedrze Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego pod kierunkiem prof. dra hab. Piotra Blaika w latach Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

17 3 Wyniki światowych badań przeprowadzonych przez MSU, ELA/A.T. Kearney, CSC oraz Capgemini, poświęconych problematyce kompetencji logistyki i łańcucha dostaw oraz ich oddziaływania na sukces przedsiębiorstwa i tworzenie jego przewagi konkurencyjnej, zostały bardziej szczegółowo przedstawione we wcześniejszych atrykułach autora opublikowanych na łamach czasopisma Gospodarka Materiałowa i Logistyka. Literatura Barney, J.B. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), Barney, J.B., Clark, D.N. (2007). Resource-Based Theory. Creating and Sustaining Competitive Advantage. New York: Oxford University Press Inc. Blaik, P., Bruska, A., Kauf, S., Matwiejczuk, R. (2013). Logistyka w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Relacje i kierunki zmian. Warszawa: PWE. Blaik, P., Matwiejczuk, R. (2011). Kompetencje logistyki jako potencjały sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. W: E. Urbanowska-Sojkin (red.), Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Strategie funkcjonalne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 172, s Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Daugherty, P.J., Chen, H., Mattioda, D.D., Grawe, S.J. (2009). Marketing/Logistics Relationships: Influence on Capabilities and Performance. Journal of Business Logistics, 30(1), Day, G.S., Wensley, R. (1988). Assessing Advantage: A Framework of Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, 52(2), April, Eisenhardt, K.M., Martin, J.A. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They?. Strategic Management Journal, 21(10/11), Huovinen, P. (2008). Platform for Advancing Research in Competence-Based Business Management: A Population of 84 Concepts Published Between the Years W: R. Sanchez (ed.), A Focused Issue on Fundamental Issues in Competence Theory Development (Research in Competence-Based Management, Vol. 4), Bingley: Emerald Group Publishing Ltd. Javidan, M. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice?, Long Range Planning, 31(1), February, Kaleta, A. (2008). Wstęp. W: A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 20, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Matwiejczuk, R. (2011a). Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. I). Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 3, Matwiejczuk, R. (2011b). Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. II). Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 4, Matwiejczuk, R. (2011c). Kompetencje logistyki i łańcucha dostaw w świetle badań (cz. III). Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 5, Matwiejczuk, R. (2011d). The Meaning of Logistics Capabilities in Achieving the Market Success by a Company, LogForum. Scientific Journal of Logistics, 7 (4), 4, Matwiejczuk, R. (2011e). Zasoby oraz zdolności i kompetencje przedsiębiorstwa w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Przegląd Organizacji, 4, Matwiejczuk, R. (2012a). The Influence of Logistics Potentials on Business Management, LogForum. Scientific Journal of Logistics, 8(3) 3, Matwiejczuk, R. (2012b). Wpływ kompetencji łańcucha dostaw na tworzenie przewagi konkurencyjnej w świetle badań Computer Sciences Corporation. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 11, Matwiejczuk, R. (2013). Logistics Potentials in Business Competitive Advantage Creation, LogForum. Scientific Journal of Logistics, 9(4) 5, Prockl, G. (2007). Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Erklärung und praktischer Handlung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag/GWV Fachverlage. Sanchez, R., Heene, A. (2004). The New Strategic Management. Organization, Competition, and Competence. New York: John Wiley & Sons, Inc. Sennheiser, A., Schnetzler, M. (2008). Wertorientiertes Supply Chain Management. Berlin Heidelberg New York: Springer Verlag. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/

18 Rafał Urbanelis Szkoła Główna Handlowa, Katedra Zarządzania Projektami Sukces projektu: kryteria pomiaru, definicje Project success: difinitions and measurement criteria Istnieje wiele publikacji traktujących o czynnikach sukcesu projektu: autorzy przedstawiają badania, ankiety i szeregują czynniki od najbardziej istotnych, grupują je i klasyfikują. Jednocześnie bardzo niewiele publikacji definiuje sukces lub niepowodzenie projektu jako takie lub omawia kryteria, którymi mierzony będzie ów sukces. Niniejsza praca systematyzuje obecny stan wiedzy i podejście autorów do interpretacji i kryteriów sukcesu: omawia rolę trójkąta projektowego w definicji sukcesu, przytaczając jednocześnie kontrprzykłady w tym zakresie. Pokazuje, jak koncepcja sukcesu zmieniała się przez ostatnie dziesiątki lat, a następnie jak ocena sukcesu bądź niepowodzenia tego samego projektu może zmieniać się w ujęciu czasowym i jak odnieść ją do poziomu operacyjnego, taktycznego i strategicznego organizacji. Na końcu publikacji autor postuluje kompromisowe i miękkie podejście do definicji sukcesu oparte na konkretnych grupach kryteriów, ale również narracji, retoryce czy upływie czasu. Słowa kluczowe sukces, niepowodzenie, kryteria sukcesu, kryteria niepowodzenia Kryteria sukcesu projektu There have been a lot of papers discussing project success factors: numerous authors present research results, pools, and putting success/failure factors in order of importance, or grouping them and classifying them. At the very same time, there're only a few papers that define project success or failure per se, or discuss criteria how that success will be measured. This paper brings up current knowledge status, and author's approach to interpretation of the success criteria: it discusses role of project's triangle in definition of success, showing also counterexamples in this matter. It shows how the concept of success evolved over the years, then how judgment of the very same project can change in time, and how to map this judgment to operational, tactical and strategic levels of the organization. At the end of the paper, author postulate compromised and soft approach to project success definition, on one side based on clearly pre-defined groups of criteria, but on the other side based on narration, rhetoric and flow of time. Key words success, failure, success criteria, failure criteria Wiele publikacji traktuje o czynnikach sukcesów bądź niepowodzeń projektów. Zanim jednak będzie można skupić się na czynnikach sukcesu, należy udzielić bardziej fundamentalnej odpowiedzi: jakie są kryteria i definicja sukcesu projektu. Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna. Podstawowe kryterium, bez którego nie obejdzie się żadna publikacja traktująca o kryteriach sukcesu, nazywane w zależności od źródła: trójkątem projektowym, hat-trickiem projektowym, żelaznym czy złotym trójkątem (Atkinson, 1999, s ), składa się z trzech parametrów (rys. 1): koszt, czas, zakres (ang. scope) nazywany niekiedy zamiennie jakością (ang. quality) lub wydajnością (ang. performance) 1. Zdaniem przeważającej większości autorów w projekcie uznanym za sukces te trzy parametry powinny mieścić się we wcześniej zaplanowanych ramach. Wydaje się jednak, że wbrew tej definicji istnieją projekty, w których wystarczy spełnić jeden ze wspomnianych parametrów, aby zostały one uznane za sukces. Oto przykłady: Spełniony tylko czas. Autostrada A2 na Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej Euro 2012 przekroczyła planowany budżet (Główna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad musiała dopłacać podwykonawcom) i nie spełniła planowanego zakresu (nie było siatek zabezpieczających, pasów technicznych, droga nie odpowiadała kryteriom autostrady, zapewniono jedynie tzw. przejezdność) 2, ale została uznana za sukces rządu RP, ponieważ ukończono ją przed rozpoczęciem rozgrywek 3. Spełniony tylko budżet. W organizacjach dostawcy projektów obliczonych na generowanie zysku istnieją projekty, w których nie liczy się zakres lub czas (w ekstremalnych przy- 18 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014

19 Rysunek 1 Trójkąt projektowy Źródło: http: //en. wikipedia. org/wiki/project_management_triangle padkach przedłużający się projekt przy kontraktach czasowych ang. time & material pozwala wygenerować większy dochód i może być traktowany jako sukces). O ile tylko budżet projektu jest zgodny z założeniami projekt uznaje się za sukces 4. Spełniony tylko zakres. W kwestiach związanych np. z bezpieczeństwem państwa projekt z przekroczonym czasem i budżetem może zostać uznany za sukces, o ile tylko jego zakres pozostanie zgodny z założeniami, a projekt będzie realizował wszystkie postawione mu zadania. Jako przykład można wymienić projekt budowy samolotu strategicznego rozpoznania sił powietrznych Stanów Zjednoczonych Lockheed SR- 71 Blackbird. Mimo znacznych opóźnień i przekroczonego budżetu okazał się on ogromnym sukcesem, ponieważ spełniał założenia dotyczące zakresu i parametrów tego typu samolotu 5. Istnieją również ekstremalne przykłady projektów, które pomimo niespełnienia żadnego z wymienionych parametrów zostały uznane za sukces. W projekcie budowy samochodu marki Ford Taurus pierwszej generacji przekroczono wszystkie parametry trójkąta projektowego, ale auto zostało przyjęte z entuzjazmem na rynku, a zatem projekt określono jako sukces (Shenhar, Dvir, Guth, Lechler, Panatakul, Poli, et al., 2005). Podobnie gmach Opery w Sydney zakończono 10 lat po czasie, a budżet przekroczono czternastokrotnie 6 mimo to projekt został uznany po latach za sukces, a sam budynek postrzegany jest często jako symbol całej Australii. Każdego roku odwiedza go ponad 7 milionów turystów 7. Na przeciwnym biegunie znajdują się projekty, które pomimo spełnienia wszystkich parametrów trójkąta projektowego nie okazały się sukcesem. Przykładem jest budowa metra w Los Angeles. Została ukończona w terminie, zmieściła się w budżecie i zaplanowanym zakresie. Niestety, po pewnym czasie projekt został uznany za niepowodzenie, ponieważ mieszkańcy nie zdecydowali się porzucić swoich aut na rzecz publicznego transportu metrem (Derby i Zwikael, 2012, s. 22). Podobna sytuacja zdarzyła się podczas budowy Forda Taurusa drugiej generacji. Mimo ukończenia na czas, w budżecie i zakresie projekt został uznany za porażkę, ponieważ auto nie przyjęło się na rynku (Shenhar, Dvir, Guth, Lechler, Panatakul, Poli, et al., 2005). C. Derby w wywiadzie dla PM Network (Derby i Zwikael, 2012, s. 21) powiedział: Nie wystarczy, że kierownicy projektów stawiają pytania co?, na kiedy? i za ile?. Muszą również zrozumieć odpowiedź na pytanie po co? Dlatego współcześnie do kryteriów sukcesu projektu zalicza się (w zależności od autora) również takie parametry jak: satysfakcja klienta, korzyści dla organizacji, satysfakcja użytkowników końcowych, korzyści dla interesariuszy, korzyści dla personelu projektowego. Z wieloma z tych kryteriów można rzecz jasna polemizować, a nawet podać kontrargumenty wskazujące na to, że nie miały one wpływu na końcowy sukces projektu. Dla przykładu, kryterium satysfakcji użytkowników końcowych jest rzeczywiście istotną miarą powodzenia wielu projektów jednak bardzo często przy wdrożeniu globalnych szablonów systemów klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning) dla dużych, międzynarodowych korporacji okazuje się, że wdrażany system jest mniej funkcjonalny, trudniejszy w obsłudze i nie tak wydajny jak lokalny system używany w danym kraju wcześniej i uszyty na miarę lokalnych użytkowników i lokalnego biznesu 8. W takiej sytuacji zdecydowana większość użytkowników końcowych nie będzie usatysfakcjonowana nowym systemem. Projekt może jednak odnieść sukces niezależnie od tego niezadowolenia, bo jego zadaniem będzie zmniejszenie kosztów utrzymania, ujednolicenie procesów biznesowych i możliwość raportowania strategicznego na poziomie centrali międzynarodowej korporacji. Podobnie jest z kryterium korzyści dla interesariuszy. Bardzo często może to być rzeczywiście miarą sukcesu, ale łatwo wskazać projekty, w których część interesariuszy nie odnosi żadnych korzyści, a wręcz ponosi straty z tytułu projektu zakończonego sukcesem. Należy zauważyć też, że bardzo wielu autorów pomija w ogóle definicję sukcesu. Na przykład S. Spałek wspomina o kryteriach w zaledwie jednym miejscu swojej pracy (Spałek, 2004) i skupia się od razu na czynnikach sukcesu i przyczynach jego osiągnięcia lub braku. Podobne podejście prezentuje R. Jones (Jones, 2007), który w ogóle nie analizuje kryteriów sukcesu, ale w szczegółach opisuje wpływające nań czynniki. Z tych powodów warto przytoczyć bardzo ciekawą wypowiedź, jaką zawarł J.R. Turner w pracy na temat rozwoju dziedziny zarządzania projektem: Przez ostatnie 10 lat wiele napisano o tym, jak osiągnąć suk- Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/

20 ces projektów, ale bardzo niewiele o tym, jak ten sukces zmierzyć lub ocenić. Jako doktorantowi udało mi się znaleźć jedynie dwa źródła na ten temat. Jak możecie mówić o krytycznych czynnikach sukcesu, jeśli nawet nie zidentyfikowaliście jego kryteriów? (Turner, 1994, s. 3 4). Jak widać, znacząca większość publikacji dotyczących sukcesu projektów pomija w ogóle temat kryteriów sukcesu. Jeśli weźmie się jednak pod uwagę powyższe problemy z definicją, nie jest to wcale podejście całkowicie pozbawione sensu. Autorzy przyjmują rozmytą, ale podświadomie oczywistą definicję sukcesu, nie próbując sformułować jej w pełni jednoznacznie. Być może jasna, jednoznaczna i zawsze weryfikowalna definicja kryteriów sukcesu nie jest możliwa do stworzenia? Rozwinięciem tego zagadnienia jest koncepcja relatywistyczna dotycząca sukcesu projektu. Według tej koncepcji nie istnieje takie pojęcie jak sukces absolutny w zarządzaniu projektem, lecz można mówić jedynie o postrzeganym lub odbieranym sukcesie projektu. Zależy on od perspektywy osoby, która sukces ocenia (Baker, Murphy i Fisher, 1974, s ). W tym ujęciu to, co może być sukcesem dla jednych interesariuszy projektu, dla innych może oznaczać niepowodzenie. Interesujący przykład podali w swej pracy M. Freeman i P. Beale (Freeman i Beale, 1992, s. 8 17): Sukces projektu w oczach architekta IT może oznaczać estetykę rozwiązania, w oczach inżyniera techniczną spójność i wydajność, w oczach księgowego każdy zaoszczędzony na projekcie dolar, a dyrektor zarządzający będzie go mierzył wzrostem lub spadkiem cen akcji jego organizacji. Ocena sukcesu bądź niepowodzenia może również zmieniać się w czasie co zostało szerzej omówione w dalszej części niniejszej pracy. Istnieją publikacje odróżniające sukces w zarządzaniu projektem od sukcesu projektu (de Wit, 1988, s ). W takim ujęciu sukces projektu zależy w znacznej mierze od sukcesu produktu projektu i jest dużo trudniejszy do zdefiniowania. Sukces projektu jest wówczas związany ze strategicznymi celami firmy i z reguły nie jest możliwa jego ocena w takim ujęciu bezpośrednio po zakończeniu projektu. Natomiast sukces w zarządzaniu projektem jest pojęciem węższym i łatwiejszym do zdefiniowania można go często zawęzić do wspomnianego na początku trójkąta projektowego. Przy takim rozróżnieniu to właśnie sukcesem w zarządzaniu projektem zajmują się głębiej autorzy. Definicja sukcesu: ewolucja przez ostatnie dekady Bardzo interesujące podejście przedstawił L. Ika (Ika, 2009, s. 6 17), analizując publikacje w prestiżowych periodykach zajmujących się zarządzaniem projektami przez dziesiątki lat. Okazuje się, że podczas gdy definicja sukcesu określanego jako funkcja trójkąta projektowego dominowała w latach ubiegłego wieku, to w latach dodawano do niej często satysfakcję klienta, korzyści dla klienta, interesariuszy i zespołu projektowego oraz satysfakcję użytkownika końcowego. Natomiast po roku 2000 wyżej wymienione kryteria uzupełniano o osiągnięcie strategicznych celów organizacji. W ostatnich latach dominowało także retoryczne uzasadnianie sukcesu/niepowodzenia projektu w kontekście konkretnej sytuacji i warunków zewnętrznych w przeciwieństwie do jasnej, zamkniętej listy kryteriów sukcesu (tab. 1). Tabela 1 Zmieniające się kryteria i czynniki sukcesu Lata XX w. Lata XXI wiek Kryteria sukcesu Żelazny trójkąt (czas, koszt, zakres) Żelazny trójkąt Satysfakcja klienta Korzyści dla organizacji Satysfakcja użytkowników końcowych Korzyści dla interesariuszy Korzyści dla personelu projektowego Żelazny trójkąt Cele strategiczne organizacji klienta oraz sukces operacyjny Satysfakcja użytkowników końcowych Korzyści dla interesariuszy Korzyści dla personelu projektowego Symboliczna i retoryczna ocena kryteriów sukcesu i niepowodzenia Czynniki sukcesu Pobieżna lista Listy i struktury krytycznych czynników sukcesu (KCS) Bardziej globalna struktura KCS oraz symboliczne i retoryczne czynniki sukcesu Obszar skupienia Sukces w zarządzaniu projektem Sukces projektu i jego rezultatu/produktu Sukces projektu, produktu, programu i portfolio; narracja sukcesu i porażki Źródło: Ika, L. (2009). Project Success as a Topic in Project Management Journals. Project Management Journal, 40 (4), Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2014