Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy?

Transkrypt

1 Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy? Na podstawie: K Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, 2010 prof. dr hab. Krzysztof Obłój Uniwersytet Warszawski Akademia Koźmińskiego

2 Logika PASJI Pasja sukcesu ma DWA (bliskie sobie) oblicza: Marzenie o innowacji rynkowej i istotnej zmianie oparte na dwóch pytaniach: dlaczego? i dlaczego nie? (Nintendo i Wii; Apple ipod, iphone i ipad, Grameen Bank, Progressive Corp) Indywidualne, emocjonalne zaangażowanie w sukces firmy wynikające z poczucia sensu, chęci współpracy, akceptacji reguł gry (c) K. Obłój 2

3 Odnowa PASJI działania Typowy model życia organizacji jest krzywą S okres stabilizacji, formalizacji, standaryzacji, doskonalenia zmiany cząstkowe okres rewitalizacji i budowy nowego modelu biznesowego, nowy rozdział w historii firmy okres wzrostu pionierski, dobry okres firmy okres powielania modelu biznesowego, brak wzrostu lub ograniczony wzrost, rotacja pracowników, wytracanie tempa doskonalenia firmy, zmiany struktur i procedur, polityczne gry. Jeden wariant to arogancja i poczucie pewności siebie jesteśmy najlepsi w tym co robimy; drugi to dobre mikro lub mezoruchy typu Organizational Improvement and Change (c) K. Obłój 3

4 Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation Progressive jest największym ubezpieczycielem motocyklistów na świecie i jednym z największych w USA ubezpieczycieli samochodów. Jest także firmą najbardziej rentowną i najszybciej rosnącą na rynku ubezpieczeń, który podobnie jak cały rynek finansowy, częściowo konsultacyjny, ceramiki, budowlany, transportu, telefonii i wielu usług jest rynkiem prawie towarowym (commodity) i trudno odróżnić produkty, ale można odróżnić nastawienie! (c) K. Obłój 4

5 Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation Progressive rządzi się 3 zasadami, które podtrzymują PASJĘ PRACOWNIKÓW I FIRMY -: hire the best, pay the most, feel free to experiment : our attitude is that we will try almost anything that makes sense and we ll stop it when it stops making sense. We ve spent a lot of money on dump ideas CEO of Progressive, P. Lewis lata 50te: wejście na rynek z opłatami ratalnymi (innowacja przeniesiona z innych rynków!) lata 60-70: wejście na nietypowe rynki (high risk insurence) ludzi młodych i starych z wyrafinowaną analizą statystyczną pierwsza wyrafinowana segmentacja klientów (korelacja pomiędzy charakterystyką kierowcy, 12 zmiennymi opisującymi pojazd, 16 zmiennych scoringowych plus typowa pogoda i liczba skrzyżowań w regionie zamieszkania kierowcy)-budowa wyrafinowanych modeli statystycznych (redukcja kosztów i ryzyka) (c) K. Obłój 5

6 Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation lata 80: wdrożenie fast service anytime, anywhere. Progressive zaczyna realizować obsługę klienta na miejscu wypadku mierząc czas reakcji w godzinach, a nie dniach. W tym celu buduje sieć komputerową połączoną z tysiącami miniciężarówek wyposażonych w komputery (mobile claims offices) które udają się na miejsce wypadku i wypisują czek kierowcy lub oceniają szkodę i kierują do warsztatu (lepsza obsługa i minimalizacja oszustw i strat) lata 90te : wdrożenie Comparison Quotes Progressive udostępnia pełną informację o kosztach ubezpieczenia w porównaniu z innymi ubezpieczycielami telefonicznie a potem on-line (c) K. Obłój 6

7 Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation lata 90te: wprowadzenie testowe Autograph na bazie GPS klienci mają zamontowany GPS, który śledzi użytkowanie (czas, dystans, pora dnia itd.) i płacą za użytkowanie pojazdu koniec lat 90tych: klienci, którzy korzystają z GPS otrzymują za opłatą dodatkowe usługi (śledzenie pojazdu, zdalne otwieranie drzwi, pomoc) 2001: wdrożenie TotalPro systemu relacji z ponad 800 wybranymi warsztatami, do których kierowani są (jeśli chcą) klienci Progressive. System pozwala klientom on-line ocenić warsztat i udziela instrukcji jak dojechać oraz jaki jest zakres usług (holowanie, samochód zastępczy, przewóz, hotel etc.). Klienci którzy korzystają z TotalPro mają priorytet napraw i ograniczoną (lifetime) gwarancję i mogą śledzić na bieżąco postęp w naprawach auta (jak drogę paczki w DHL lub UPS) (c) K. Obłój 7

8 Logika pasji i rewizji strategii Biznes Progressive pozostaje ten sam towarowe ubezpieczenia, które Progressive obudowuje innowacjami W kolejnych ruchach strategicznych Progressive wykorzystuje: Pojawienie się nowego rynku (high risk customers, motocykle) Nowe umiejętności (statystyka, modele ekonometryczne) Zmiany technologii (GPS, Internet) Zmiany oczekiwań klientów (cena, szybkość obsługi, przejrzystość opłat) Powstawanie sieci komplementariuszy warsztatów W kolejnych ruchach strategicznych Progressive tworzy nową go-tomarket story (c) K. Obłój 8

9 Logika pasji i rewizji strategii Dlaczego Progressive tak walczy o innowacje i emocjonalne zaangażowanie pracowników? Badania pokazują, że w rolach zawodowych-wykonawczych (sprzedawca, mechanik), top performer jest 12 razy bardziej produktywny niż najsłabszy pracownicy i 85% bardziej produktywny niż przeciętna w firmie. W pracach złożonych, których typowym przypadkiem jest menedżer, top performer jest 127% bardziej produktywny niż przeciętna firmy. Badania w ponad 200 firmach i organizacjach na świecie sugerują, że 1/3 tej różnicy wynika z analitycznych i poznawczych kompetencji, a 2/3 jest pochodną zaangażowania emocjonalnego. Na poziomie zarządów prawie 80% różnic w efektywności wyjaśnia emocjonalne zaangażowanie i kompetencja. Source: Goleman (1998). (c) K. Obłój 9

10 Dlaczego firmy i menedżerowie tracą pasję działania? Utrata pasji działania jest pochodną trzech wspierających się procesów - występujących zwłaszcza w firmach, które odniosły sukces: Koncentracji uwagi na zadaniach, a nie na nowych wyzwaniach i szansach Tyranii dominujących produktów Dominującej logiki (widzenia świata) naczelnego kierownictwa założeń, modeli poznawczych, rutyn czyli map poznawczych kadry kierowniczej (c) K. Obłój 10

11 Jak się bronić przed utratą pasji działania być liderem na każdym szczeblu Nie upraszczać obrazu otoczenia! - w analizie otoczenia i swojego działania wyjść poza peryskopową wizję i analizować słabe sygnały rozmawiając z klientami, nieklientami, komplementariuszami, innymi filiami w swojej sieci, firmami spoza branży, akademikami etc.( SMG/KRC analiza sygnałów w sieci, Google Technology Talks ) Rozszerzać definicje głównego biznesu! -jak byłby zdefiniowany rynek gdyby nasz udział w rynku wynosił nie 25% a 15%??? i zakres stosowanego języka zwiększając bogactwo dialogu w ramach firmy oraz zakres analizowanych opcji (GE services) (c) K. Obłój 11

12 Jak się bronić przed utratą pasji działania być liderem Odnawiać i powtarzać swoją opowieść czyli dominującą logikę opowieść jest ważna bowiem łatwo ją zakomunikować pracownikom, klientom, rynkowi i dzięki niej wiemy kim jesteśmy, o co nam chodzi, co jest dla nas ważne i co chcemy osiągnąć. To buduje motywację i zaangażowanie. Opowieść Lukasa, Eurobanku, Alior Banku Wnosić trochę radości i zabawy w biznes odnawiać firmę i definicję jej przewagi, odnawiać produkty i usługi (co czasami wcale nie oznacza Innowacji!), odwracać sekwencję : analiza zrozumienie - działanie w sekwencję działanie analiza zrozumienie, która jest sensem szukania nowych pasji, przewag i eksperymentowania na poziomie indywidualnym i grupowym. Eksperyment oznacza dewiację, upór i odrobinę dobrej zabawy a czasami radosnej głupoty. (c) K. Obłój 12

13 Jak zapewnić dyscyplinę decyzji strategicznych? 1.Prostota Czy strategia firmy spełnia to kryterium? 2.Komplementarność wewnętrzna Czy strategia firmy spełnia to kryterium? - 3.Spójność zewnętrzna Czy strategia firmy spełnia to kryterium? 13

14 Prosta = Łatwa Prostota polega na tym, że można określić kluczowe wybory z jakich składa się strategia firmy 14

15 Komplementarność tłoki grają równo Komplementarność polega na dwóch rzeczach: wybory wzajemnie wzmacniają swoją skuteczność (jak w Ziaja, Ryanair, Red Bull, Black itd.) Wybory są spójne z procedurami i kulturą organizacyjną firmy (jak w SMG/KRC, McKinsey czy McDonald s) Komplementarność ułatwia komunikację, budowę systemu motywacyjnego i ocenę talentów 15

16 Zewnętrzna spójność Zewnętrzna spójność polega na tym, iż strategia musi być dopasowana do trendów i zmian w otoczeniu łatwiej się płynie z prądem niż pod prąd tak jak strategie Atlasa, Liedla czy Facebooka Stąd zawsze jest ważna zasada zawiasa i terytorium trzeba mądrze dopasować się do logiki wymagań konsumenta i reguł konkurencji na swoim terytorium 16

17 Dziękuję za uwagę prof. dr hab. Krzysztof Obłój Uniwersytet Warszawski Akademia Koźmińskiego