Modele biznesu oparte na lean management

Transkrypt

1 Modele biznesu oparte na lean management dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Lean Management Wrocław Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone.

2 Agenda Pojęcie, znaczenie, cechy charakterystyczne modelu biznesu Konstrukcja i rodzaje modeli biznesu. Zastosowanie modelu biznesu w zarządzaniu strategicznym Case study identyfikacja modelu biznesu Przykłady innowacyjnych modeli biznesu. Wykorzystanie lean management w procesie kreacji i doskonalenia modelu biznesu Case study modyfikacja modelu biznesu w kontekście lean management

3 Część pierwsza Pojęcie, znaczenie, cechy charakterystyczne modelu biznesu

4 Model biznesu to system połączonych i współzależnych działań, określający sposób prowadzenia działalności biznesowej ze swoimi klientami, partnerami i dostawcami [Amitt, Zott 2012] historia, która wyjaśnia, jak przedsięwzięcie biznesowe pracuje. Modele biznesu opisują, jak zasoby są łączone i przekształcane w celu wygenerowania wartości dla klienta i innych interesariuszy [Magretta 2002] przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość [Afuah, Tucci 2003]

5 Model biznesu to koncepcja wartości oferowanych klientom oraz konfiguracja sieci dostarczania wartości składająca się z własnych strategicznych zdolności oraz innych wartości w tej sieci (outsourcing, alianse) i nieustanne dążenie firmy do zmiany i zaspokojenia celów akcjonariuszy [Voelpel 2005] model pojęciowy, który identyfikuje to, co robisz i jak tworzysz wartość. Opisuje on: jak zarabiasz pieniądze, jak dostarczasz swoje rozwiązania oraz jak generujesz pieniądze dla innych ludzi [Maxwell, Rankin 2007]

6 Dlaczego model biznesu? Zmiana charakteru zmian(y) głównie w otoczeniu konkurencyjnym (ale również wewnątrz przedsiębiorstw) Zmierzch strategii Globalizacja (i jej następstwa, m.in. trendy w otoczeniu socjokulturowym przedsiębiorstw itp.) Zmiana charakteru produktu (popularność produktów wirtualnych, rozwój e-biznesu itp.) Charakter innowacji w XXI wieku skutkujący zacieraniem granic między branżami (sektorami) Rozwinięcie form kooperacji, postępująca specjalizacja przedsiębiorstw oraz towarzyszące jej coraz częściej zjawisko kooperencji Konieczność systemowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem (które również jest systemem ) Specyficzne cechy modelu biznesowego (narzędzie wprowadzania zmian w organizacji) Skuteczne narzędzie zarządzania strategicznego

7 Cechy charakterystyczne modelu biznesu Obejmuje całość przedsiębiorstwa (wszechobecność oraz wszechstronność) Uwzględnia (a niekiedy podkreśla) aspekt strukturalny prowadzonej działalności (głównie w aspekcie łańcucha wartości przedsiębiorstwa oraz łańcucha wartości w sektorze) Kładzie nacisk na proces tworzenia wartości dla klienta oraz towarzyszące mu procesy: dostarczania, ochrony oraz przejmowania wartości Zawiera zestaw zróżnicowanych elementów, które nie tylko powinny być ze sobą powiązane, ale wzajemnie się wspierać (spójność!) Definiuje podstawowe dla każdego przedsiębiorstwa elementy, takie, jak: klienci oraz kluczowi partnerzy Innowacyjność, trudność imitacji, możliwość dekonstrukcji (modyfikacji) Zawiera informacje dotyczące strumienia przychodów oraz kosztów Tłumaczy funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz sposób, w jaki generuje ono zyski Prawidłowo skonstruowany model biznesu powinien zawierać jak najwięcej powyższych cech!

8 Część druga Konstrukcja i rodzaje modeli biznesu. Zastosowanie modelu biznesu w zarządzaniu strategicznym

9 Konstrukcja modelu biznesu Najczęściej spotykane koncepcje modeli biznesu (wg autorów): trzyelementowa koncepcja autorstwa K. Obłója model zysku A. Slywotzky`ego model biznesowy w ujęciu A. Osterwaldera

10 Konstrukcja modelu biznesu wg A. Osterwaldera Rys. 2. Konstrukcja modelu biznesowego wg A. Osterwaldera Źródło: [Osterwalder, Pigneur 2013, s ]

11 Konstrukcja modelu biznesu wg A. Osterwaldera Rys. 3. Konstrukcja modelu biznesowego wg A. Osterwaldera Źródło: [Osterwalder, Pigneur 2013, s ]

12 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: klient (grupa celowa) Klienci (grupa celowa): rynek masowy vs. rynek niszowy, segmentacja, dywersyfikacja, wielostronna platforma (rynek). Dla kogo tworzymy wartość? Kim są nasi najważniejsi klienci?

13 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: propozycja wartości Propozycja wartości: nowość, wydajność, dostosowanie do indywidualnych potrzeb, skuteczność, projekt, marka i status, cena, niższe koszty, niższe ryzyko, dostępność, wygoda i użyteczność Jaką wartość generujemy dla naszych klientów? Jakiego rodzaju problemy pomagamy klientom rozwiązywać? Które potrzeby klientów zaspokajamy? Jaki zbiór produktów i usług oferujemy każdemu z segmentów klientów?

14 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: kanały dystrybucji Kanały dystrybucji: sprzedawcy, sprzedaż internetowa, własny sklep, sklepy partnerskie, hurtownik Z jakich kanałów powinniśmy korzystać przy nawiązywaniu kontaktów z poszczególnymi segmentami klientów? W jaki sposób nawiązujemy te kontakty? Czy nasze kanały są zintegrowane? Które sprawdzają się najlepiej? Które są najbardziej ekonomiczne?

15 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: kanały dystrybucji Fazy funkcjonowania kanału dystrybucji: 1. Świadomość. Jak podnosimy wśród klientów świadomość produktów i usług firmy? 2. Opinia. Jak pomagamy klientom sformułować opinię na temat naszej propozycji wartości? 3. Zakup. Jakie stwarzamy klientom możliwości zakupu konkretnego produktu lub usługi? 4. Realizacja. Jak realizujemy propozycję wartości? 5. Obsługa posprzedażowa. Z jakiego wsparcia klient może korzystać po dokonaniu zakupu?

16 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: relacje z klientami Relacje z klientami: osobiste wsparcie, dedykowany opiekun klienta, samoobsługa, obsługa zautomatyzowana, społeczności, współtworzenie Jakiego rodzaju relacji oczekują od nas przedstawiciele poszczególnych segmentów rynku? Którym spośród tych oczekiwań udało nam się sprostać? Ile nas to kosztuje? W jakim stopniu działania te są zintegrowane z pozostałymi elementami modelu biznesowego?

17 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: strumienie przychodów Strumienie przychodów: sprzedaż aktywów, opłata za korzystanie, opłata abonencka, wypożyczanie i leasing, udzielanie licencji, prowizje z tytułu pośrednictwa, reklama Za jaką wartość Twoi klienci gotowi są zapłacić? Za co płacą obecnie? W jaki sposób dokonują płatności w chwili obecnej? Jak woleliby płacić? Jak duży jest udział poszczególnych strumieni przychodów w ogólnych przychodach firmy?

18 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: strumienie przychodów W ramach poszczególnych rodzajów strumieni przychodów mogą występować różne mechanizmy ustalania ceny. Wybór takiego mechanizmu będzie z reguły wpływać na zdolność przedsiębiorstwa do generowania przychodów. 1. Stałe menu cenowe (z góry określone, na podstawie zmiennych, badań statystycznych itp.): cena katalogowa, cena zależna od: właściwości produktu, segmentu rynku, wolumenu transakcji 2. Ceny dynamiczne (zależne od warunków rynkowych): negocjacje, zarządzanie zasobami, sytuacja rynkowa, aukcja

19 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: kluczowe zasoby (zdolności) Kluczowe zasoby: fizyczne, intelektualne, ludzkie finansowe Jakich kluczowych zasobów wymaga nasza propozycja wartości? Jakich zasobów wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów?

20 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: konfiguracja czynności (kluczowe działania) Kluczowe działania: produkcja, rozwiązywanie problemów, platforma lub sieć Jakich kluczowych działań wymaga nasza propozycja wartości? Jakich działań wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów?

21 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: kluczowi partnerzy Kluczowi partnerzy: optymalizacja i korzyści skali, obniżanie poziomu ryzyka i niepewności, przyjęcie konkretnych zasobów i działań Kogo należy uznać za kluczowego partnera? Kto zasługuje na miano kluczowego dostawcy? Jakie kluczowe zasoby pozyskujemy od partnerów? Jakie kluczowe działania realizują nasi partnerzy?

22 Elementy modelu biznesu wg A. Osterwaldera: struktura kosztów Struktura kosztów: koncentracja na kosztach vs. koncentracja na wartości, koszty stałe, koszty zmienne, korzyści skali, korzyści zakresu (economies of scope) Jakie najważniejsze koszty generuje nasz model biznesowy? Które kluczowe zasoby kosztują najwięcej? Które kluczowe działania wymagają największych nakładów finansowych?

23 Zastosowanie modelu biznesu w zarządzaniu strategicznym Narzędzie planowania strategicznego Narzędzie analizy i opisu przedsiębiorstwa Wspomaganie wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa Identyfikacja przewag(i) konkurencyjnych Weryfikacja ( test ) strategii Wykorzystanie praw własności do modelu biznesu w generowaniu przepływu środków pieniężnych (patenty, franchising itp.): model biznesu jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa

24 Część trzecia Case study identyfikacja modelu biznesu

25 Część czwarta Przykłady innowacyjnych modeli biznesu. Wykorzystanie lean management w procesie kreacji i doskonalenia modelu biznesu

26 Model platformy wielostronnej Przykłady firm: Visa, Google, ebay Polega na kojarzeniu ze sobą odrębnych, ale wzajemnie powiązanych grup klientów Ma wartość dla jednej grupy klientów tylko pod warunkiem, że istnieje możliwość nawiązania kontaktu z drugą grupą Generuje wartość poprzez stworzenie warunków do interakcji przedstawicielom różnych grup Wartość platformy wzrasta wraz ze wzrostem ilości użytkowników (tzw. efekt sieci )

27 Model platformy wielostronnej Cechy charakterystyczne: dotowanie jednego z segmentów klientów (formułowanie niedrogiej, a w skrajnym przypadku darmowej propozycji wartości) wartość platformy postrzegana przez klienta zależy od ilości klientów z drugiej strony platformy; trzy główne obszary propozycji wartości to: przyciąganie grup użytkowników, kojarzenie segmentów klientów oraz obniżanie kosztów poprzez wykorzystanie platformy w celach transakcyjnych kluczowy zasób to system kojarzenia, wymiany informacji oraz obsługi, kluczowe działania to: zarządzanie platformą, świadczenie usług i promocja platformy główna składnik kosztów to koszt obsługi tego systemu oraz koszt wynikający z dotowania grup(y) klientów wybór dotowanego segmentu ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całego modelu!

28 Model platformy wielostronnej: Google Trzy segmenty klientów: reklamodawcy, internauci oraz twórcy treści Propozycja wartości: reklama targetowana (AdWords), darmowe wyszukiwanie (Google.com) oraz zarabianie na treści (AdSense) Strumień przychodów: Google zarabia na reklamodawcach, dotując jednocześnie pozostałe dwie grupy klientów Kluczowe działania: budowanie i utrzymywanie wyszukiwarki internetowej, zarządzanie trzema głównymi usługami oraz promocja platformy wśród trzech obsługiwanych grup

29 Model biznesowy freemium Przykłady firm: Flickr, Skype Model łączy dwa rodzaje usług: podstawowe (darmowe) oraz dodatkowe (płatne) Charakteryzuje się dużą liczbą użytkowników korzystających z darmowej oferty, z której można korzystać bez żadnych zobowiązań Niewielki odsetek (najczęściej od 10 do 20%) użytkowników decyduje się na korzystanie z płatnej oferty Taki model może funkcjonować dzięki niskim kosztom krańcowym obsługi dodatkowych niepłacących użytkowników

30 Model biznesu freemium: Skype Firma opracowała oprogramowanie, które po zainstalowaniu na komputerze lub smartfonie umożliwia wykonywanie darmowych połączeń z jednego urządzenia na drugie Model możliwy do realizacji dzięki innej strukturze kosztów, niż w przypadku tradycyjnych operatorów (outsourcing) Klienci płacą jedynie za wykonywanie połączeń na numery stacjonarne oraz komórkowe dostępne w ramach dodatkowej usługi Wymierny efekt zastosowania tego modelu: przejęcie przez Microsoft za 8,5 mld $

31 Model biznesowy przynęty i haczyka Przykłady firm:operatorzy telefonii komórkowej, Gilette, Hewlett Packard, Canon Jest uszczegółowieniem formuły modelu freemium Polega na przedstawieniu przez firmę atrakcyjnej i przystępnej cenowo (darmowej) oferty wstępnej aby zachęcić do późniejszych zakupów pokrewnych produktów lub usług Realizowany jest w oparciu o jeden z dwóch podstawowych schematów: jako loss leader oraz maszynki i ostrzy

32 Lean management a model biznesu - KOSZTY +WARTOŚĆ INNOWACJA WARTOŚCI

33 Lean management a model biznesu ELIMINACJA ZWIĘKSZANIE KTÓRE SPOŚRÓD CZYNNIKÓW TRADYCYJNIE ISTOTNYCH DLA TWOJEJ BRANŻY MOŻESZ WYELIMINOWAĆ? KTÓRE CZYNNIKI NALEŻY PODNIEŚĆ DO POZIOMU ZNACZNIE POWYŻEJ STANDARDU BRANŻOWEGO? ZMNIEJSZANIE KTÓRE CZYNNIKI NALEŻY OBNIŻYĆ DO POZIOMU ZNACZNIE PONIŻEJ STANDARDU BRANŻOWEGO? TWORZENIE KTÓRE CZYNNIKI DOTYCHCZAS NIEUWZGLĘDNIANE PRZEZ BRANŻĘ NALEŻY WPROWADZIĆ DO OFERTY?

34 Metoda lean startup Po raz pierwszy opisana przez Erica Riesa w 2011 r. Jej zastosowanie umożliwia zarówno skrócenie czasu tworzenia nowego przedsięwzięcia biznesowego, jak również zmniejszenie ryzyka jego niepowodzenia w początkowej fazie rozwoju Lean startup jako metoda bazuje na trzech podstawowych działaniach: tworzeniu hipotez dotyczących kształtu modelu biznesu, iteracyjnej modyfikacji produktu (prototypów) oraz procesie ciągłego zdobywania wiedzy na temat klienta Geneza: sektor oprogramowania oraz produktów wirtualnych (e-biznes) Startup wg Riesa to instytucja stworzona z myślą o budowaniu nowych produktów lub usług w warunkach skrajnej niepewności [Ries, s. 28]

35 Metoda lean startup 5 podstawowych założeń metody Lean Startup: 1. Przedsiębiorcy są wszędzie (intraprzedsiębiorczość!) 2. Przedsiębiorczość jest formą zarządzania 3. Proces weryfikowanego uczenia się (unikanie osiągania porażek ) 4. Cykl (pętla): tworzenie pomiary uczenie się 5. Księgowość innowacyjna MVP czyli minimum viable product: minimalnie satysfakcjonujący produkt - taka wersja produktu, która umożliwia wykonanie pełnej pętli sprzężenia zwrotnego przy minimalnym wysiłku i minimalnym czasie poświęconym na rozwój produktu.

36 Metoda lean startup Hipoteza wartości: sprawdzenie, czy produkt lub usługa oferują faktyczną wartość swoim użytkownikom. Hipoteza wzrostu: sprawdzenie, w jaki sposób klienci będą dowiadywać się o produkcie lub usłudze. Przykład: Hipoteza wartości: ponad połowa użytkowników Facebooka loguje się codziennie. Hipoteza wzrostu: uruchomiony w dniu r., pod koniec miesiąca korzysta z niego ¾ studentów Harvardu przy zerowych wydatkach na marketing. Efekt: ponad 13 mln USD pozyskanych od inwestorów w pierwszym roku działalności

37 Metoda lean startup W obu przypadkach narzędziem weryfikacji hipotez powinien być eksperyment, którego MVP jest częścią. Oczywiście, obie hipotezy dotyczą ściśle kształtu modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Przykład: Kodak Gallery zadaje w przypadku każdego produktu cztery pytania: 1. Czy klienci wiedzą, że mają problem, który staramy się rozwiązać? 2. Czy zdecydowaliby się kupić rozwiązanie tego problemu, gdyby takowe istniało? 3. Czy kupiliby je od nas? 4. Czy potrafimy zbudować rozwiązanie tego problemu?

38 Metoda lean startup Pomysły Uczenie się Minimalizuj CAŁKOWITY czas trwania cyklu Tworzenie Dane tworząc coraz szybciej, coraz taniej coraz doskonalsze iteracje produktu. Produkt Rys. 6. Pętla sprzężenia zwrotnego: tworzenie-pomiary-uczenie się Źródło: [Ries 2011, s. 69] Pomiary

39 Metoda lean startup Akty wiary (leap of faith): założenia dotyczące strategii oraz modelu biznesowego startupu, od których słuszności zależy sukces całego przedsięwzięcia. P-d: dla Sony założenie, że ludzie będą chcieli słuchać muzyki na słuchawkach w miejscach publicznych; dla Apple: założenie, że ludzie będą chcieli płacić za muzykę (w formie plików) Genchi genbutsu : idź i przekonaj się sam : nie można mieć pewności, że naprawdę rozumie się jakiś element problemu firmy, jeśli nie pójdzie się zobaczyć na własne oczy, jak przedstawiają się sprawy. Niedopuszczalne jest przyjmowanie czegoś za oczywiste samo przez się czy poleganie na cudzych sprawozdaniach. [Liker, Droga Toyoty ]

40 Metoda lean startup Uczestnicy wczesnego rynku : grupa klientów, która akceptuje a niekiedy preferuje produkty dopracowane na 80%. Aby przykuć ich uwagę, doskonały produkt nie jest potrzebny. P-d: Dropbox! Trudności z przygotowaniem prototypu, który zawierałby dwie główne cechy produktu: wieloplatformowość oraz intuicyjny sposób obsługi. Przygotowano interaktywną prezentację z myślą o uczestnikach wczesnego rynku. W jej efekcie lista oczekujących na wersję beta wydłużyła się z 5 tys. Do 75 tys.! W tym przypadku tą prezentację można uznać za MVP ponieważ umożliwiła ona weryfikację hipotez dotyczących wartości oraz wzrostu. Podstawowa zasada przy tworzeniu MVP: eliminuj wszelkie cechy, funkcje, procesy i działania niemające bezpośredniego związku z wiedzą, którą chciałbyś pozyskać.

41 Metoda lean startup Główne wnioski płynące z metodyk(i) lean startup w kontekście modelu biznesu przedsiębiorstwa: W startupie źródłem wartości nie jest budowanie produktów, a raczej proces weryfikowanego uczenia się na temat tego, w jaki sposób można zbudować rentowny model biznesowy. Celem startupu jest najszybciej, jak tylko się da znaleźć sposób na zbudowanie rentownego modelu biznesowego.

42 Metoda lean startup a model biznesu Problem Rozwiązanie Trwała przewaga konkurencyjna Kluczowe czynności Rys. 5. Schemat modelu biznesu A. Osterwaldera zmodyfikowany na potrzeby metody lean startup Żródło: Maurya A., Lean Canvas how I Document my Business Model

43 Metoda lean startup a model biznesu Procedura tworzenia szablonu modelu biznesu zmodyfikowana w oparciu o ideę lean startup: 1. Problem: syntetyczny opis trzech głównych problemów związanych z produktem 2. Segmenty klientów 3. Propozycja wartości 4. Rozwiązanie: MVP dla danej propozycji wartości 5. Kluczowe czynności: niezbędne do zatrzymania klientów oraz generowania strumienia przychodów 6. Kanały 7. Struktura kosztów 8. Strumienie przychodów (subskrypcja, ogłoszenia, freemium itp.) 9. Trwała przewaga konkurencyjna: w sytuacji idealnej nie może być skopiowana lub kupiona

44 Część piąta Case study identyfikacja i modyfikacja modelu biznesu z wykorzystaniem lean management

45 Literatura 1. De Wit R., Meyer R., Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów, PWE Warszawa Drzewiecki J., Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice, w: Nauki o zarządzaniu. Management Sciences nr 8/2011, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011, s Drzewiecki J.: Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego: zastosowanie, dylematy i wyzwania, Przedsiębiorczość i zarządzanie. Modele biznesowe, Tom XIV, Zeszyt 13, Wyd. Społecznej Akademii Nauk, Łódź Drzewiecki J.: Relations between outsourcing decisions, business model and organizational boundaries: theoretical framework, Kwartalnik Naukowy Organizacja i Zarządzanie Nr 4(24), Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2013Falencikowski T., Spójność modeli biznesu. Konepcja i pomiar, Wyd. CeDeWu, Warszawa Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wyd. SGH w Warszawie, Warszawa Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE Warszawa Maurya A., Lean Canvas how I Document my Business Model (Internet blog) 8. Obłój K., Strategia organizacji, PWE Warszawa Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wyd. Helion, Gliwice Ries E., The Lean Startup: How Today`s Entrepreneurs Use Continous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business Publishing Ries E., Metoda Lean Startup, Wyd. Helion, Gliwice Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE Warszawa Slywotzky A., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku, PWE Warszawa Sztuka budowania modelu biznesowego, HBR Polska, Wyd, ICAN Institute, Warszawa 2013

46 Dziękuję Państwu za uwagę