Cykl życia systemu ERP

Transkrypt

1 Cykl życia systemu ERP Wstęp Cel: przedstawienie wszystkich zdarzeń tworzących cykl życia systemu ERP od koncepcji do wycofania z użycia oraz kolejności w jakiej mogą wystąpić te zdarzenia Różnice: mogą występować pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami oraz różnymi wdrożeniami systemów ERP Idea: poznanie ogólnego konceptualnego obrazu projektu ERP dużej skali, zrozumienie którego ułatwia zrozumienie szczegółów projektu Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 1/39

2 Cele Szybkość Zakres Zasoby Ryzyko Złożoność Korzyści Szybkość Bezpośrednio związana z ilością czasu jaka pozostała do pewnego nieprzekraczalnego terminu lub ilością czasu przewidzianą na wdrożenie Odmienną sprawą jest rzeczywisty czas wdrożenia Przewidywany czas wdrożenia jest istotnym elementem, który powinien być brany pod uwagę przy przygotowywaniu planu wdrożenia Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 2/39

3 Zakres Określa wszystkie funkcjonalne i techniczne właściwości systemu jakie firma chce wdrożyć Im więcej wdrażanych modułów funkcjonalnych tym większy zakres wdrożenia Zasoby Wszystko to co potrzebne do realizacji projektu: ludzie sprzęt komputerowy oprogramowanie wsparcie techniczne konsultanci itd. Jedna wspólna cecha łącząca wszystkie zasoby wdrożenia pieniądze Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 3/39

4 Ryzyko Współczynnik o znaczącym wpływie na powodzenie całego wdrożenia Sukces wdrożenia mierzony jest takimi współczynnikami jak: całkowita akceptacja ze strony użytkowników zwrot z inwestycji czas wdrożenia inne Złożoność oznacza stopień trudności wdrożenia i pielęgnacji oprogramowania różnice pod względem złożoności systemu pomiędzy firmami o różnych rozmiarach i różnych profilach działalności Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 4/39

5 Korzyści określają stopień w jakim korzystanie przez pracowników firmy z funkcjonalności systemu może poprawić sytuację firmy i przynieść jej wymierny zysk jeśli firma używa systemu ERP wyłącznie jako bazy danych to korzyści są na ogół znikome jeśli firma korzysta z wielu funkcjonalności systemu (np. do obliczania długości cyklu dla zapasów) na ogół osiąga większe korzyści (poprawa obsługi klienta, większe zyski) Wzajemne zależności między celami Korzyści Zasoby Ryzyko Złożoność Szybkość Zakres Korzyści + º º º + Zasoby º + º + Ryzyko Złożoność + Szybkość Zakres + dodatnia korelacja ujemna korelacja º neutralna korelacja Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 5/39

6 Reprezentacja zależności na wykresie radarowym ryzyko korzyści złożoność wysoki niski zasoby zakres szybkość Strategie wdrażania systemów ERP na złamanie karku (breakneck) gwiazda (star) pod klucz (turnkey) własne (in-house) budżetowe (budget) partnerskie (partner) niskiego ryzyka (low risk) Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 6/39

7 Strategie wdrożeń systemów ERP szybkość zasoby korzyści ryzyko złożoność zakres na złamanie karku P R gwiazda P R pod klucz P R własne P R budżetowe P R partnerskie P R niskiego ryzyka P R P postrzegana R rzeczywista 10 najwyższa 0 - najniższa Wykres radarowy dla strategii na złamanie karku ryzyko korzyści złożoność P wysoki niski R zasoby zakres szybkość Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 7/39

8 Strategia na złamanie karku dosyć popularna w wielu przedsiębiorstwach główna idea: znaleźć i wdrożyć rozwiązanie tak szybko i tak tanio jak to tylko możliwe dostawcy ERP oferujący taką strategię na ogół używają haseł typu: błyskawiczne wdrożenie system może być wdrożony w 60 dni itp. z wdrożenia wyeliminowano tyle kroków, ile tylko się dało w celu maksymalnego skrócenia czasu wdrożenia ulegając sloganom reklamowym firmy decydują się na zakup systemu ERP bez obejrzenia oprogramowania, dema czy sprawdzenia listy referencyjnej skutki: czasami katastrofalne (strategia ma tendencje do bycia strategią wysokiego ryzyka) Strategia gwiazdy rzadko wybierana główna idea: zrobić wszystko we właściwy sposób jedna z podstawowych cech: umieścić kierownictwo wyższego szczebla w głównym zespole wdrożeniowym z reguły poświęcają oni wdrożeniu cały swój czas lub co najmniej tyle ile niezbędne firma zatrudnia pełnoetatowych członków zespołu wdrożeniowego, którzy pracują tylko przy projekcie ERP skutki: na ogół szybsze i tańsze wdrożenie dedykowany do projektu zespół ludzki daje wyższe poczucie własności, co wpływa na powodzenie tej metodologii Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 8/39

9 Strategia pod klucz firma kupująca system zupełnie nie angażuje się we wdrożenie wszystkie czynności związane z systemem są wykonywane przez dostawców i integratorów systemów model o najbardziej ograniczonej komunikacji między firmą a dostawcą usług ERP ograniczona komunikacja między firmą a wdrożeniowcami prowadzi do powstania produktu skonfigurowanego, lecz niezgodnego z wymaganiami biznesowymi firmy wiele firm myśli o tej metodologii jako o podejściu niskiego ryzyka, czując, że powierzają projekt profesjonalistom, którzy wiedzą co robić brak jakiegokolwiek poczucia własności, sprawia, że projekt staje się projektem wysokiego ryzyka, o niskim prawdopodobieństwie sukcesu skutki: liczne konflikty między firmą a dostawcą usług ERP ze względu na niezgodność systemu z wymaganiami osiągnięte korzyści dużo niższe od spodziewanych Strategia wdrożenia własnego metodologia polegająca na użyciu własnych zasobów, do wypełnienia wymogów sytemu ERP w takim stopniu w jakim jest to możliwe wynika z potrzeby oszczędności finansów i zbudowania wewnętrznej własności systemu może być kłopotliwe w początkowej fazie wdrożenia nieznajomość oprogramowania oraz konieczność poznania dodatkowej wiedzy zwiększa czasochłonności i koszty wdrożenia całkowita rezygnacja z oszczędności czasu jaka może wynikać z zewnętrznej ekspertyzy (firmy konsultingowe, dostawcy usług) firma może mieć wyraźne problemy z osiągnięciem wszystkich korzyści z systemu ryzyko jest na ogół znacznie wyższe niż spodziewane ze względu na trudności we wdrażaniu bez zewnętrznej ekspertyzy Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 9/39

10 Strategia wdrożenia budżetowego podejście całkowicie skupione na zarządzaniu kosztami cel wyeliminować z wdrożenia tak dużo kosztów jak tylko możliwe cel osiągany przez rezygnację z pomocy konsultantów i zawężenie zakresu wdrożenia a w konsekwencji zmniejszenie korzyści może się ciągnąć w nieskończoność (kadra kierownicza może nie wyrażać chęci do finansowania dalszych wydatków na kontynuację projektu) brak wsparcia ze strony kierownictwa negatywnie odbija się na reszcie organizacji kierownictwo postrzegane przez pracowników, jako osoby nie mające interesu w zakończeniu projektu bez zaangażowania ze strony kierownictwa niższego szczebla użytkownicy przestają wierzyć w powodzenie wdrożenia i z czasem coraz mniej się w nie angażują ostateczne koszty zbliżone do planowanych (głównie z niechęci wydawania pieniędzy na ten cel) projekt bardzo wysokiego ryzyka z reguły kończący się niepowodzeniem prawdopodobieństwo sukcesu niewielkie ze względu na brak wsparcia ze strony kierownictwa i brak wystarczających zasobów finansowych Strategia wdrożenia partnerskiego wdrożenie przy użyciu zarówno zasobów własnych jak i obcych podejście dość popularne (wiele firm zwraca się do firm konsultingowych lub dostawców usług ERP o wsparcie wdrożenia) na ogół czas i finanse poświęcone na wdrożenie znacznie przewyższają pierwotnie planowane odpowiedzialność za powodzenie wdrożenia i użytkowania systemu podzielona pomiędzy firmę i źródła zewnętrzne w odróżnieniu od strategii gwiazdy, w której ilość zaangażowanych zasobów zewnętrznych jest podobna, odpowiedzialność za wdrożenie leży po obu stronach (również po stronie partnera) rozproszona odpowiedzialność, może być przyczyną konfliktów pomiędzy firmą a dostawcą usług, szczególnie w momencie projektowania ważniejszych cech systemu; konflikt taki może negatywnie odbić się na energii pracowników zaangażowanej we wdrożenie zwiększając w efekcie ryzyko i prawdopodobieństwo niepowodzenia Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 10/39

11 Strategia niskiego ryzyka (1) podejście łączące wysoki poziom użytych zasobów, z małą złożonością i niewielkim zakresem wdrożenia, z rozsądnie rozłożonymi kamieniami milowymi, aby otrzymać projekt o wysokim prawdopodobieństwie powodzenia strategia o największej liczbie zdarzeń zarówno sekwencyjnych jak i równoległych połączonych wzajemnie logiką warunkową if... then logika if...then używana do weryfikacji osiągnięcia poszczególnych kamieni milowych, jeżeli któryś z krytycznych kamieni milowych nie zostanie osiągnięty projekt jest albo wstrzymywany albo powtarzane są jego ostatnie kroki sprzed osiągnięcia ostatniego kamienia milowego Strategia niskiego ryzyka (2) projekt może być wstrzymany jeśli dostawca systemu ERP nie przedstawi odpowiednich referencji dotyczących wdrożenia i wykorzystania oferowanego oprogramowania (w innych strategiach projekt jest kontynuowany bez weryfikacji referencji) podejście pod wieloma względami podobne do strategii gwiazdy, przy czym podstawowa różnica dotyczy szybkości wdrożenia przy bardzo małym zakresie i bardzo niskiej złożoności przy jednoczesnym dużym zaangażowaniu dedykowanych zasobów, ryzyko jest eliminowane przez dokładną analizę i staranne badania prowadzone przez firmę każdy bez wyjątku krok wdrożenia przeprowadzany jest w staranny i metodyczny sposób jest to najbardziej skomplikowany sposób wdrażania systemu ERP ze względu na największą liczbę zdarzeń Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 11/39

12 Cele, strategie i zdarzenia różne cele różne strategie różne kombinacje zdarzeń zamieszanie i nieporozumienia jakie powinna być zawartość i struktura zdarzeń dla poszczególnych kombinacji celów? jakie są zależności między celami? Zrozumienie wzajemnych relacji i zależności pomiędzy poszczególnymi celami i zdarzeniami jest kluczem do udanego zrozumienia cyklu życia systemu ERP. Zdarzenia Zdarzenia wszystkie charakterystyczne elementy wchodzące w skład projektu Projekt wszystkie zdarzenia zachodzące pomiędzy fazą koncepcji a fazą zamknięcia projektu Prawie wszystkie zdarzenia we wdrożeniu ERP wymagają zaangażowania ludzi Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 12/39

13 Przykłady zdarzeń szkolenia wprowadzające formowanie zespołów projektowych analiza wymagań sesja planowania integracji biznesowej określenie wizji i misji szkolenia dla zespołu projektowego zapytania informacyjne analiza zwrotu z inwestycji zapytania ofertowe przegląd referencji wymiarowanie sprzętu przegląd dostawców ERP przykładowe scenariusze prezentacje oprogramowania sesje wczesnego planowania proces wyboru ostatecznego dostawcy negocjowanie kontraktu instalacja oprogramowania sesja planowania projektu szczegółowy plan projektu wyznaczenie sztabu wdrożeniowego szkolenia ERP pytania konfiguracyjne opracowanie polityki wdrożenia dopasowanie raportów odwzorowanie funkcjonalne testowanie i opracowanie prototypu modyfikacje oprogramowania konwersja bazy danych planowanie reakcji na nieprzewidziane problemy dokumentacja szkolenia dla użytkowników końcowych audyty pomiary wydajności start produktywny wsparcie powdrożeniowe bieżące szkolenia i pielęgnacja systemu Szkolenia wprowadzające (1) proces szkoleniowy poprzedzający pozostałe czynności i zdarzenia projektu ERP dotyczy kadry kierowniczej wyższego szczebla, ale powinno dotyczyć również innych krytycznych stanowisk cel: przekazanie wiedzy na dwa tematy: podstawowa wiedza na temat ERP wiedza na temat czynników technologicznych Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 13/39

14 Szkolenia wprowadzające (2) Podstawowa wiedza na temat ERP wspólna dla wszystkich systemów ERP i niezależna od oprogramowania wiedza ta ułatwia zrozumienie: zasad działania systemów ERP, sposobów wdrażania, podejmowanego ryzyka oraz poznanie elementów niezbędnych do tego, aby z powodzeniem wdrożyć i użytkować system ERP Czynniki technologiczne wszystkie charakterystyki i elementy, które mogą mieć wpływ na system ERP w środowisku biznesowym, w którym jest on wdrażany ze względu na dużą zmienność technologii komputerowych wszyscy animatorzy projektu ERP muszą być świadomi możliwości i ograniczeń współczesnych systemów ERP świadomość tego czego można się spodziewać po systemach klasy ERP pomaga formułować odpowiednie pytania na dalszych etapach wdrożenia Formowanie zespołów projektowych powinno odbywać się jak najwcześniej po szkoleniach wprowadzających skład i struktura zespołu powinny być ustalone na podstawie potrzeb organizacyjnych i tego czego przedstawiciele firmy nauczyli się na szkoleniach wprowadzających ważne jest, aby sformować zespół projektowy niemal na samym początku wdrożenia, aby jego członkowie brali udział w opracowywaniu strategii wdrożenia zespół projektowy nie musi być tym samym zespołem co zespół wdrożeniowy zespół projektowy powinien składać się z tych osób, które będą miały istotny wpływ na ostateczny kształt systemu ERP liczba członków zespołu projektowego zależy od firmy oraz od sytuacji zespół projektowy powinien być na tyle liczny aby zapewnić powodzenie projektu Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 14/39

15 Analiza wymagań proces, który ma określić wymagania firmy w stosunku do systemu ERP ogólny szkic odzwierciedlający wszystkie główne charakterystyki funkcjonalne potrzebne do wsparcia długoterminowych potrzeb biznesowych przedsiębiorstwa nie powinna być przeprowadzana bez starannego przebadania przyszłych kierunków biznesowych i potencjału rozwojowego firmy ważne aby analizę wymagań przeprowadzić po odpowiednim szkoleniu wprowadzającym projekt ERP niczym misja sondy Voyager Sesja planowania integracji biznesowej łączenie informacji wynikających z analizy wymagań z obecnymi i przyszłymi właściwościami operacyjnymi potrzebnymi do wspomagania strategii biznesowych firmy zespół projektowy ERP decyduje co i jak (w sensie ogólnym) powinien robić system ERP Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 15/39

16 Określenie wizji i misji stanowi podstawę i źródło do zmian zarządzania i organizacji wynikających z wdrożenia systemu ERP określenie wizji jest procesem określającym przewidywania firmy odnośnie współpracy systemu ERP z funkcjami biznesowymi firmy przykład wizji: Zaoferować najlepszą na rynku obsługę klienta przez efektywne wdrożenie i używanie systemu ERP w połączeniu z efektywnym zarządzaniem operacyjnym misje określane są precyzyjniej niż wizje i są powiązane z datami ważności, które określają nieprzekraczalne terminy zakończenia realizacji poszczególnych misji określenie misji bezpośrednio pomaga określić wizje przykład misji: Wdrożyć w pełni zintegrowany system ERP pokrywający wszystkie aspekty funkcjonalne biznesu do końca przyszłego roku określenie wizji i misji odbywa się na podstawie danych otrzymanych z analizy wymagań i sesji planowania integracji biznesowej Szkolenia dla zespołu projektowego szkolenia dla członków zespołu projektowego ERP w zakresie podstawowych pojęć ERP podobne do szkoleń wprowadzających, ale bardziej rozwinięte szczegółowe omówienie krytycznych czynników mających wpływ na powodzenie wdrożenia ERP przedstawienie całego cyklu życia systemu ERP tematy takie, jak: współpraca z dostawcami ERP podczas przeglądu ofert cel przeglądu referencji rola dokumentacji konwersje danych tworzenie szczegółowego planu projektu inne Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 16/39

17 Zapytania informacyjne dokument wysokiego poziomu w formie kwestionariusza zawierający ogólne pytania dotyczące dostawcy ERP, dostawcy usług, produktów i ogólnych możliwości systemu kierowany do dostawców systemów ERP przykłady pytań: jakie moduły funkcjonalne są oferowane? ile kosztuje produkt podstawowy? czy występują dodatkowe licencje użytkownika? jaki jest udział dostawcy w rynku? zapytania informacyjne połączone z ogólnymi badaniami rynkowymi pozwalają: określić początkowy zakres kosztów jakie będzie musiała ponieść firma stworzyć początkową tzw. długą listę dostawców ERP, spośród których zostanie wybrany ostateczny dostawca zapytanie informacyjne można przesłać do dostawcy ERP w formie elektronicznej lub papierowej albo wypełniać na bieżąco podczas kontaktu osobistego lub telefonicznego Zwrot z inwestycji technika używana do obliczenia zwrotu z inwestycji obliczanego, jako zyski otrzymane z pewnych środków w stosunku do pieniędzy w nie zainwestowanych używane jako uzasadnienie dla nowego systemu ERP, a także jako miara tego, jak dobrze został wdrożony system ERP, lub przy wdrożeniu nowej lub dodatkowej funkcjonalności może stanowić finansowe uzasadnienie do przeprowadzenia tak kosztownej inwestycji jak wdrożenie ERP uzasadnienie jakościowe pochodzące z sesji planowania integracji biznesowej i zapytań informacyjnych jest przekładane na informację ilościową spełniającą wymagania planistów finansowych istnieje jednak sporo sytuacji, w których mimo niekorzystnych analiz zwrotu z inwestycji konieczna jest inwestycja w system ERP (np. problem roku 2000) Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 17/39

18 Zapytanie ofertowe seria pytań zadanych dostawcom ERP pytania powinny być tak sformułowane, aby sprawdzić, czy system ERP rzeczywiście zawiera wszystkie niezbędne dla przedsiębiorstwa funkcjonalności biznesowe po otrzymaniu odpowiedzi można zawęzić listę potencjalnych dostawców ERP i przejść do indywidualnych kontaktów z nimi zapytania powinny być sformułowane w oparciu o wymagania biznesowe i powinny w szczegółowy sposób odpowiedzieć na pytania powstałe w wyniku analizy wymagań dystrybucja zapytań ofertowych poprzez witrynę WWW Przegląd referencji pomaga jeszcze bardziej zawęzić listę potencjalnych dostawców oprogramowania i usług poprzez sprawdzenie ich możliwości w warunkach rzeczywistych referencji mogą dostarczyć zarówno dostawcy ERP jak i inne podmioty referencje dostarczone przez dostawców ERP nie zawsze są uczciwe i obiektywne referencje otrzymane od niezależnego podmiotu dają najlepsze możliwe do uzyskania naprawdę bezstronne informacje Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 18/39

19 Wymiarowanie sprzętu jeden z trudniejszych i zarazem jeden z najważniejszych procesów służy do określenia wielkości obecnego i przyszłego zapotrzebowania na sprzęt komputerowy, który będzie używany do zaspokojenia potrzeb biznesowych firmy czasami wymiarowanie sprzętu odbywa się na podstawie kwestionariusza (kilkadziesiąt do kilku tysięcy pytań) związanych z transakcjami, gromadzeniem danych, wymaganiami dotyczącymi przetwarzania danych itp. wiele firm kupuje niedowymiarowaną ilość sprzętu rzadkością jest opinia użytkowników ERP lub menadżerów IT mówiąca, że ich sprzęt komputerowy jest za duży w stosunku do ich potrzeb Przegląd dostawców ERP dla potencjalnych dostawców ERP jest okazją na wizytę w firmie i zapoznanie się z profilem jej działalności dostawcy ERP traktują ten etap jako etap gromadzenia informacji, na podstawie których przygotują specyficzne rozwiązania w demonstracyjnej wersji różny stopień przygotowania ze strony dostawców ERP: od starannie przygotowanych kwestionariuszy do pytań zadawanych ad hoc firma powinna być przygotowana na dostarczenie dostawcom ERP pakietu dokumentów zawierających: raporty, zrzuty ekranowe, przykładowe dane, dokumentację elektroniczną i inne elementy zgodne z ustalonymi wymaganiami określonymi na etapie analizy wymagań dokumenty te posłużą dostawcom ERP do przygotowania prezentacji pokazującej w jakim stopniu system może być dostosowany do wymagań biznesowych firmy Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 19/39

20 Przykładowe scenariusze formalna metoda wg której postępują dostawcy ERP w celach demonstracyjnych różny stopień szczegółowości od prostych harmonogramów do bardzo szczegółowych najlepsze scenariusze skupiają się na tych wymaganiach biznesowych organizacji, które zostały określone na etapie analizy wymagań czasami dostawcy oferują własne scenariusze i proste projekty bardziej dopracowane projekty często wymagają, by wszyscy dostawcy w celach sprawiedliwego porównania dostarczyli tego samego demo-scenariusza Prezentacja oprogramowania jest okazją dla animatorów projektu na obejrzenie systemu, zadawanie pytań i interakcję z przedstawicielami dostawcy ERP często stanowi podstawową daną wejściową w procesie wyboru oprogramowania najczęściej w firmie, rzadziej u dostawcy lub przez Internet czas prezentacji od kilku godzin dla firm o prostej strukturze do kilku tygodni dla dużych i złożonych organizacji prezentacje oprogramowania mogą być złudne niektórzy dostawcy oferują standardowe ogólne prezentacje inni przeprowadzają wstępną konfigurację swojego oprogramowania pod kontem wymagań biznesowych odbiorcy często prezentacja oprogramowania jest traktowana jako etap skracania listy potencjalnych dostawców Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 20/39

21 Sesja wczesnego planowania umożliwiają zgromadzenie bardziej szczegółowych informacji dotyczących zakresu, czasu i zasobów potrzebnych do wdrożenia konkretnego rozwiązania idealnym rozwiązaniem jest sesja planowania, w której uczestniczą firma, dostawca ERP i trzecia strona z zewnątrz określane są: moduły funkcjonalne, które zostaną wdrożone czas przeznaczony na wdrożenie tych modułów własne i obce zasoby niezbędne do wdrożenia oszacowanie kosztów zaproponowanego rozwiązania oszacowanie kosztów dużo bardziej precyzyjne niż to obliczone na etapie zwrotu z inwestycji jeśli oszacowanie kosztów zostało przeprowadzone dla wszystkich dostawców z krótkiej listy, to mamy kolejne precyzyjne porównanie pomiędzy dostawcami Proces wyboru ostatecznego dostawcy (1) proces decyzyjny, w którym biorą udział wszyscy animatorzy projektu i wszystkie nagromadzone do tej pory informacje w wielu przypadkach decyzja jest oczywista i istnieje już względny konsensus dla wybranego rozwiązania w innych zespół projektowy jest podzielony pomiędzy dwoma lub więcej rozwiązaniami ocena powinna być przeprowadzona na podstawie możliwości systemu dotyczących spełnienia wszystkich wymagań przedsiębiorstwa, a nie na podstawie prezentacji oprogramowania wynik procesu decyzyjnego nie będzie osiągnięty dopóki nie będzie konsensusu pomiędzy wszystkimi animatorami projektu w przypadku jednogłośnego wyboru należy zachować szczególną ostrożność Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 21/39

22 Proces wyboru ostatecznego dostawcy (2) dziwne sytuacje, różne naciski, chęć jak najszybszego zainstalowania oprogramowania mogą doprowadzić do nieodwracalnej katastrofalnej sytuacji podobnej do katastrofy Challengera w styczniu 1986 dla wielu firm godną rozpatrzenia jest decyzja o zaniechaniu zakupu nowego systemu i pozostanie przy dotychczasowych rozwiązaniach niektóre firmy zatrzymują wdrożenie na tym etapie oczekując na dodatkowe informacje, czas tej przerwy może trwać od kilku dni do kilku lat jest to krytyczny punkt cyklu życia systemu ERP, po akceptacji wyboru, zatrzymanie procesu wdrożenia i odwrócenie cyklu jest czynnością niezwykle kłopotliwą, dlatego zaleca się szczególną ostrożność przy jej podejmowaniu Negocjacje kontraktu udokumentowana formalna umowa pomiędzy firmą a dostawcą ERP i/lub dostawcą usług czasami podpisuje się osobne kontrakty na sprzęt, oprogramowanie i usługi, w innych przypadkach łączy się je większość dostawców ERP rozpoczyna negocjacje od standardowego kontraktu, którego treść i warunki ulegają zmianie jeszcze przed podpisaniem ostatecznego kontraktu dostawca czasami musi zrezygnować z niektórych punktów kontraktu, aby dokonać transakcji różne podejścia firm do podpisywania kontraktów: od przejrzenia kontraktu i podpisania go tego samego dnia do kilkutygodniowych analiz z udziałem różnych osób proces negocjowania kontraktu może być czasochłonny, bezproduktywny i frustrujący podpisanie kontraktu przez obydwie strony jest początkiem formalnej zgody na wdrożenie systemu ERP Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 22/39

23 Instalacja oprogramowania często od razu po podpisaniu kontraktu następuje szybka instalacja oprogramowania ten drobny krok ma spektakularne znaczenie, gdyż daje namacalny dowód tego w co zainwestowano spore pieniądze różnice pomiędzy instalacjami w zależności od: rozmiaru firmy używanego oprogramowania (systemy operacyjne, bazy danych itp.) wybranego systemu i zakresu wdrożenia instalacja scentralizowanych systemów przebiega na ogół szybko i sprawnie instalacja systemów zdecentralizowanych i heterogenicznych wymaga czasami kilku tygodni a nawet miesięcy istnieją sytuacje, które nie wymagają instalacji oprogramowania w przypadku dużych firm o różnych środowiskach biznesowych może dojść do sprzeczności technicznych i bazodanowych nawet wtedy, gdy stosowany jest ten sam system ERP, baza danych i system operacyjny, wówczas jedynym rozwiązaniem jest wybór kilku różnych rozwiązań (ERP, DB, OS) Sesja planowania projektu jest to narada podczas, której planowane jest wdrożenie nowego systemu w naradzie biorą udział wszyscy animatorzy projektu w celu zjednoczenia we wspólnych wizjach i misjach oraz opracowania strategii przeprowadzenia wdrożenia jest to rozwinięcie sesji planowania wstępnego stanowi również metodę oceny danych wyjściowych z sesji planowania wstępnego ostatnia okazja do uzyskania informacji na temat dostępności zasobów czas trwania od 1 dnia do 1 tygodnia wszystkie zgromadzone w tej fazie dane wyjściowe posłużą jako dane wejściowe do opracowania szczegółowego planu projektu Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 23/39

24 Szczegółowy plan projektu formalnie udokumentowany plan przedstawiający strategię wdrożenia wraz z krytycznymi terminami zakończenia poszczególnych etapów plan dotyczy wdrażanych modułów funkcjonalnych oraz kolejności wdrażania, przy uwzględnieniu sekwencyjności, równoległości i innych aspektów dotyczących czynności wdrożeniowych po osiągnięciu na wyższym poziomie planu konsensusu odnośnie wyboru modułów do wdrożenia i sekwencji wdrażania tych modułów, na obecnym etapie poszczególnym członkom podstawowego zespołu mogą być przydzielone konkretne zadania takie, jak: szkolenia, testy, konwersje danych, opracowanie prototypów, implementację, dokumentację, rozwiązywanie kwestii spornych itp. po skompletowaniu wszystkich elementów szczegółowego planu projektu można go udokumentować w sposób elektroniczny przy użyciu jednego z wielu pakietów oprogramowania do planowania projektów plan ten często jest przedstawiany w postaci wykresów Gantta gotowy plan powinien być puszczony w obieg pomiędzy wszystkich animatorów projektu Sztab wdrożeniowy pomieszczenie przeznaczone wyłącznie na potrzeby wdrożenia jest to centralne miejsce, w którym mogą: odbywać się narady zespołu wdrożeniowego znajdować się terminale komputerowe znajdować się urządzenia multimedialne służące do prezentacji mieścić się małe sale szkoleniowe dwa podejścia: wewnątrz firmy poza obrębem firmy dobrze zorganizowany sztab wdrożeniowy jest areną wielu czynności związanych z wdrożeniem dla niektórych członków zespołu wdrożeniowego staje się drugim domem Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 24/39

25 Szkolenia ERP skupiają się na funkcjonalności systemu ERP powinny być skierowane do głównych animatorów projektu, ale mogą w nich uczestniczyć także inne osoby zaangażowane we wdrożenie wstępne szkolenia ERP nie powinny być kierowane do użytkowników końcowych celem jest przekazanie specjalistycznej wiedzy tzw. know-how na temat systemów ERP kurs pomaga członkom podstawowego zespołu w pełni zrozumieć wszystkie funkcjonalne możliwości i ograniczenia systemu ERP kurs powinien być raczej ogólny a nie dostosowany do danej firmy, gdyż w ten sposób pracownicy mogą poznać pełną funkcjonalność systemu ERP w sposób obiektywny i bezstronny ta wiedza pozwoli członkom podstawowego zespołu ERP określić szczegółowo jak będzie wyglądała konkretna interakcja systemu ERP z poszczególnymi funkcjami biznesowymi firmy Pytania konfiguracyjne (1) pytania zadawane przez dostawcę ERP w celu lepszego zrozumienia firmy i określenia, jak najlepiej skonfigurować oprogramowanie 3 sposoby zarządzania: podejście ręczne przedstawiciel dostawcy ERP podczas osobistego kontaktu z klientem zadaje różne pytania związane z funkcjonalnością systemu podejście pół-automatyczne proces taki jak w podejściu ręcznym z tą jednak różnicą, że przedstawiciel dostawcy wprowadza dane do systemu komputerowego w celu elektronicznej konfiguracji oprogramowania jeśli wykonywane jeszcze przed dostawą oprogramowania, to na ogół w momencie dostawy klient otrzymuje całkowicie skonfigurowane oprogramowanie podejście automatyczne system ERP wyświetla serię pytań, a klient samodzielnie lub przy pomocy konsultanta odpowiada na wszystkie pytania po zakończeniu system ERP automatycznie aktualizuje swoje ustawienia konfiguracyjne w oparciu o otrzymane odpowiedzi Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 25/39

26 Pytania konfiguracyjne (2) elektroniczne narzędzia konfiguracyjne mogą wyglądać atrakcyjnie, gdyż pozwalają osiągnąć szybkie i niedrogie wdrożenie, jednak taka sytuacja jest rzadka częściej spotyka się sytuację, w której ustawienia standardowe są równie dobre przyczyny: na wczesnych etapach wdrożenia użytkownicy nie znają jeszcze pełnej funkcjonalności systemu ERP, zatem i odpowiedzi nie zawsze są precyzyjne skutki: duża liczba zmian konfiguracyjnych przed startem produktywnym narzędzia konfiguracyjne oraz rozmowy informacyjne z konsultantami pomagają lepiej poznać organizację, ale nie są w stanie zagwarantować sukcesu wdrożenia Opracowanie polityki wdrożenia służy ustaleniu podstawowych reguł wdrożenia i dokonywania zmian w systemie ERP polityka rozwiązywania kwestii spornych jest formalną procedurą ich obsługi w ramach podstawowego zespołu tylko nierozwiązywalne problemy oraz kwestie sporne są przekazywane na wyższe szczeble zarządzania aż do miejsca, w którym zostanie podjęta decyzja tylko krytyczne kwestie sporne nierozstrzygalne na niższych poziomach są przekazywane kierownictwu wyższego szczebla polityka modyfikacji oprogramowania jest formalnie udokumentowanym procesem wyjaśniającym procedury dla realizacji zmian w oprogramowaniu proces zmian oprogramowania może wymagać od kilku kluczowych animatorów wyłączenia się i przyjrzenia się uzasadnieniom kosztów/zysków spowodowanych modyfikacją oprogramowania Politechnika Poznańska - Instytut Informatyki 26/39