Klastry odpowiedzią na wyzwania przyszłości. Jak budować strategię rozwoju opartą na współpracy?

Transkrypt

1 Klastry odpowiedzią na wyzwania przyszłości. Jak budować strategię rozwoju opartą na współpracy? Raport podsumowujący V spotkanie panelu dyskusyjnego Rzeszów, 22 lutego 2012r., Politechnika Rzeszowska, al. Powstańców Warszawy 12 Panel dyskusyjny V odbył się w Regionalnym Centrum Dydaktyczno-Konferencyjnym i Administracyjno-Bibliotecznym Politechniki Rzeszowskiej w Rzeszowie. Bezpośrednio przed spotkaniem uczestnicy mieli okazję złożyć wizytę w Centrum Kształcenia Praktycznego w Rzeszowie, współpracującego z Doliną Lotniczą w ramach inicjatywy pn. Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO. Spotkanie rozpoczął Marek Darecki, Prezes Zarządu WSK Rzeszów UTC oraz Prezes Zarządu Stowarzyszenia Dolina Lotnicza, którzy przedstawił kluczowe czynniki sukcesu klastra Dolina Lotnicza. Tematem przewodnim pierwszej części panelu dyskusyjnego były kluczowe trendy (m.in. społeczne, gospodarcze, technologiczne, geopolityczne) i wyzwania stojące obecnie przed polskimi klastrami, a także najważniejsze czynniki, które pozwolą im w tych warunkach - utrzymać konkurencyjność. W tej części panelu w roli panelistów wystąpili: Edwin Bendyk (Tygodnik Polityka), Stefan Dunin-Wąsowicz (BPI Polska Sp. z o.o.), Radosław Pyffel (Centrum Studiów Polska-Azja) oraz Bogusław Feder (Akademia Liderów Innowacji i Przedsiębiorczości). W drugiej części omawiano zagadnienia związane z budowaniem długookresowej strategii rozwoju klastra, uwzględniającej obecne i przyszłe wyzwania o znaczeniu regionalnym, krajowym i globalnym. W panelu dyskusyjnym wzięli udział: Paweł Wacnik (InnPuls Sp. z o.o.), Barbara Szymoniuk (Stowarzyszenie Ekolubelszczyzna), Zdzisław Nowakowski (Centrum Kształcenia Praktycznego i Doskonalenia Nauczycieli w Mielcu), Leszek Woźniak (Politechnika Rzeszowska) oraz Ireneusz Drzewiecki (Mielecka Agencja Rozwoju Regionalnego). Moderatorem panelu dyskusyjnego był Stanisław Szultka, ekspert w przedsięwzięciu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pn. Polskie klastry i polityka klastrowa. 1

2 Zachodzące w skali świata zmiany (społeczne, gospodarcze, technologiczne, czy geopolityczne) stanowią wielkie wyzwanie zarówno dla indywidualnych podmiotów działających na rynku, jak i klastrów. Aby utrzymać konkurencyjność na rynku, polski biznes nie może skupiać się wyłącznie na rozwiązywaniu bieżących problemów związanych z działalnością. Musi na bieżąco identyfikować szanse i zagrożenia, jakie niesie ze sobą przyszłość. Bieżąca identyfikacja i analiza trendów światowych jest nie tylko zadaniem niełatwym, ale także czasochłonnym i kosztownym. Właściciele firm (w szczególności małych i średnich) często nie posiadają wystarczająco dużo czasu i kapitału, by zająć się tym w pojedynkę. Dobrym rozwiązaniem jest realizacja prac przy udziale większej grupy podmiotów, np. w ramach inicjatywy klastrowej. Jej członkowie działają w tej samej lub pokrewnych branżach, dzięki czemu każdy z nich może być zainteresowany pozyskaniem wiedzy o podobnym zakresie. Postęp technologiczny Jednym z głównych czynników kształtujących warunki prowadzenia działalności gospodarczej, a jednocześnie jednym z najistotniejszych wyzwań stojących przed polskimi przedsiębiorstwami, jest postęp technologiczny. Zmiany w dziedzinie technologii zachodzą coraz szybciej. Pod ich wpływem przeobrażeniu ulega zarówno firma, jak i jej bliższe oraz dalsze otoczenie. Zmiany wymuszają ciągłe unowocześnianie stosowanych w firmie technologii, zmieniają strukturę potrzeb konsumentów, nakładają nowe ograniczenia/możliwości rozwoju danej branży (np. w drodze wprowadzania uregulowań prawnych). Polskie firmy często nie są w stanie odpowiednio szybko przystosować się do tych przemian. Wymiana maszyn i urządzeń na nowe (często najnowsze w branży) jest zwykle bardzo kosztowna i zrealizowanie tego typu inwestycji w danym momencie ogranicza możliwości podjęcia podobnych działań w nieodległej przyszłości (w perspektywie np. kilku miesięcy czy roku). W tym kontekście współpraca w klastrze niesie ze sobą dwojakie możliwości: po pierwsze, w zakresie usprawnienia przepływu informacji o najnowszych technologiach (m.in. poprzez obserwację tego, jakie technologie są kupowane i użytkowane przez innych przedstawicieli z branży), a po drugie, w zakresie dzielenia się infrastrukturą lub technologiami posiadanymi przez poszczególnych partnerów. Kreatorzy innowacji Aby zachować konkurencyjność na rynku, przedsiębiorstwa zmuszone są, z jednej strony, do ciągłego przystosowywania się do zachodzących zmian (również technologicznych), a z drugiej, do ich kreowania, czyli stałego zwiększania swojej innowacyjności. Bogusław Feder z Akademii Liderów i Przedsiębiorczości wskazał, że w przyszłości kluczową rolę w zwiększaniu innowacyjności odgrywać będzie umiejętność łączenia posiadanych już zasobów (np. produktów, technologii, wiedzy). Środowisko współpracy, jakie tworzy się w ramach klastrów, może temu sprzyjać. W inicjatywach klastrowych partnerzy mogą angażować posiadane przez siebie zasoby do realizacji wspólnych, często bardzo złożonych przedsięwzięć np. pracy nad nowym produktem/usługą. Podczas panelu poruszono kwestię wzrastającej roli środowiska pracy jako fundamentu dla zwiększania poziomu innowacyjności w firmie. Dzięki zapewnieniu odpowiednich warunków pracy przedsiębiorstwa są w stanie znacznie efektywniej wykorzystywać kreatywność swoich pracowników. Bogusław Feder odniósł się w tym kontekście do przykładu studia firmy Pixar, 2

3 które, oprócz odpowiednich warunków pracy przy biurku, oferuje pracownikom środowisko zapewniające ich dobre samopoczucie, a jednocześnie sprzyjające integracji. Rozwojowi kapitału społecznego w klastrze służy również rozbudowana przestrzeń rekreacyjno-rozrywkowa (m.in. boiska, basen), a także gastronomiczna (np. bufet, kawiarenka). Ireneusz Drzewiecki z Mieleckiej Agencji Rozwoju Regionalnego omówił uruchomione przez agencję przedsięwzięcie pn. Project design thinking, w ramach którego mieleckim klastrom została udostępniona specjalna powierzchnia typu open space, umożliwiająca tzw. coworking (z ang. pracować razem). Obecnie swoje stanowiska posiadają tam już trzy mieleckie klastry, a ich przedstawiciele mają możliwość na bieżąco wymieniać się swoją wiedzą i doświadczeniami. Kompetencje przyszłości Coraz szybciej zmieniająca się rzeczywistość sprawia, że wzrasta znaczenie umiejętności poruszania się w bardzo dynamicznym otoczeniu. Kwestię tę podniósł podczas spotkania Bogusław Feder, stawiając pytanie: Jak przygotowywać się do wyzwań, które jeszcze nie istnieją, używania technologii, które nie zostały jeszcze wynalezione, i zdobycia umiejętności rozwiązywania problemów, których jeszcze nie znamy? W odpowiedzi, uczestnicy spotkania wymienili jako niezbędne takie kompetencje, jak: kreatywność, zdolność do innowacyjnego myślenia, umiejętność funkcjonowania w otoczeniu wielokulturowym, wykorzystania wiedzy w praktyce, elastyczność w działaniu czy otwartość na zmiany. Bardzo istotną rolę w kształceniu tych kompetencji odgrywać będzie edukacja, która tak jak i biznes musi nadążać za zmianami zachodzącymi w naszej rzeczywistości. Kwestię tę podkreślali zarówno przedstawiciele nauki, jak i biznesu. Wyzwaniem dla polskiej edukacji będzie opracowanie odpowiednich programów kształcenia, na tyle elastycznych, by można było je na bieżąco modyfikować. Praktycznym przykładem tego, w jaki sposób można poprawić jakość kształcenia przyszłych pracowników jest inicjatywa pn. Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO. Umożliwiła ona, dzięki współpracy jednostek edukacyjnych z przedsiębiorcami, nie tylko dostosowanie programu kształcenia do aktualnych wymagań stawianych przez przedsiębiorstwa, ale także zmianę środowiska kształcenia w taki sposób, aby uczniowie szkolili się w warunkach zbliżonych do produkcyjnych. Produkować, ale i sprzedawać W nadchodzących latach wciąż ważne będzie dla polskich firm wytwarzanie innowacyjnych produktów, jednak coraz istotniejszą rolę będzie odgrywać umiejętność ich sprzedaży. W dotarciu do klienta niezbędne będzie m.in. zapewnienie sprawnych kanałów dystrybucji, a także odpowiedni marketing. Wiele polskich klastrów koncentruje się na pracach nad nowymi produktami czy usługami, które później rzadko znajdują odpowiednie zainteresowanie ze strony rynku. Dzieje się tak dlatego, że etap sprzedaży nie został przez partnerów dobrze przemyślany. Problem braku dobrze przemyślanej strategii sprzedaży, omawiano również podczas wcześniejszych paneli dyskusyjnych. Na spotkaniu w Katowicach zagadnienie to poruszył Jacek Gleba z Klastra Polskie Jachty, stwierdzając, że brak odpowiedniej promocji i dystrybucji polskich produktów jest jedną z głównych barier uniemożliwiających przedsiębiorstwom z klastra zaistnienie na arenie międzynarodowej. Gospodarka doznań 3

4 W czasie spotkania, dyskutowano również o rozwoju tzw. gospodarki opartej na doznaniach (ang. experience economy) 1. Przyniesie ona za sobą istotne zmiany w strukturze potrzeb konsumenckich. Klienci będą w coraz większym zakresie zainteresowani pozyskiwaniem dla siebie nie tyle dóbr materialnych czy usług, co przede wszystkim nowych emocji i doznań. Konsumenci, określając swoje potrzeby, coraz częściej będą kierować się pytaniem: co chciałbym przeżyć, czego jeszcze nie doświadczyłem?, zamiast co chciałbym mieć, czego jeszcze nie mam?. Zmiana ta oznacza rosnące szanse rozwoju dla polskich firm, a w szczególności dla przedsiębiorstw oferujących klientom alternatywne sposoby spędzania wolnego czasu, przedstawicieli sektorów takich, jak: turystyka, rozrywka czy kultura. Szanse na rynkach wschodzących Kraje rozwijające się szybko nadrabiają dystans, jaki dzieli je od poziomu rozwoju najlepiej rozwiniętych gospodarek na świecie. Dotyczy to przede wszystkim krajów BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny), choć bardzo dynamiczny rozwój gospodarczy obserwuje się również w krajach afrykańskich. Procesy te zachodzą równolegle z osłabianiem się wysokorozwiniętych gospodarek krajów zachodnich. Jednocześnie kraje te zyskują na znaczeniu w kontekście napędzania globalnej innowacyjności. Jak zauważył Edwin Bendyk z Tygodnika Polityka, dotychczasowy model globalizacji oznaczał przepływy technologii z krajów rozwiniętych do rozwijających się. W ostatnim czasie kierunek tych procesów przestaje być jednostronny. Produkty i usługi tworzone w krajach rozwijających się (przede wszystkim na potrzeby rynku wewnętrznego) są wytwarzane tańszym kosztem i sprzedawane po wielokrotnie niższych cenach niż produkty/usługi z krajów rozwiniętych, pomimo że cechują się często podobną lub taką samą funkcjonalnością. Przykładem tego typu produktu mogą być opracowane w laboratoriach GE w Indiach elektrokardiografy kosztujące 500 dolarów (zamiast 5 tys. dolarów za podobne urządzenie wyprodukowane w USA). Produkty te są na tyle atrakcyjne, że znajdują klientów również w krajach rozwiniętych (40 proc. zamówień pochodzi z Europy). Wraz z postępującym rozwojem gospodarczym w krajach rozwijających się rośnie zamożność zamieszkującej je klasy średniej, co znajduje odzwierciedlenie we wzroście popytu na różne produkty/usługi na tych rynkach. Dla polskich firm oznacza to nowe potencjalne rynki zbytu. Dotarcie do nich wymagać będzie jednak od firm uwzględnienia specyfiki nowej klienteli. W przyszłości trendsetterami dla naszych produktów staną się Chińczycy, czy Hindusi. To oni będą decydować o tym, co będziemy musieli produkować przekonywał na panelu Radosław Pyffel z Centrum Studiów Polska-Azja. O tym, jak dostosowywać ofertę do potrzeb rynków wschodzących, wspomniał Edwin Bendyk. Zauważył, że to, iż należy inwestować w produkty/usługi o jak najwyższym poziomie zaawansowania technologicznego, przestanie być tak oczywiste, jak wydaje się być obecnie. Wschodzące rynki mogą być zainteresowane nabywaniem dóbr mniej nowoczesnych, które nie wzbudzają już zainteresowania w społeczeństwach krajów rozwiniętych. Przykładem takiego produktu może być prasa papierowa, przeżywająca w krajach rozwiniętych kryzys, a w Chinach czy Indiach wchodząca dopiero w fazę rozkwitu. Wątek ekspansji polskich firm na rynki wschodzące poruszył również Radosław Pyffel, odnosząc się do swoich doświadczeń ze współpracy z Chinami. Jak stwierdził, polskim firmom trudno będzie zaistnieć na rynkach azjatyckich, przede wszystkim dlatego, że brakuje 1 Koncepcja gospodarki opartej na doznaniach została zaproponowana w 1998r. przez dwóch amerykańskich badaczy Josepha B. Pine a II i Jamesa H. Gilmore a, którzy przedstawili jej założenia i główne przesłanki rozwoju w swoim wspólnym dziele pt. The Experience Economy. 4

5 nam w kraju dużych przedsiębiorstw, które byłyby w stanie zaoferować Chińczykom coś, czego oni sami nie mają. Wskazał, że produktami, które mogłyby ich zainteresować, są: atrakcyjny wypoczynek, surowce, a także dostęp do kształcenia na poziomie uniwersyteckim. Biznes w Chinach będzie również wymagać od polskich firm przyjęcia specyficznego podejścia do współpracy. Chiński biznes jest pro-partnerski, nastawiony na długoterminowe relacje i kontakty osobiste. Polscy przedsiębiorcy przyjmują postawę zachodu skoncentrowaną na jak najszybszym osiągnięciu założonego celu biznesowego to nie zapewni nam sukcesu, wskazywał podczas panelu Radosław Pyffel. Współpraca w klastrze niewątpliwie ułatwia pozyskanie przez poszczególnych partnerów miękkich kompetencji dotyczących m.in. nawiązywania kontaktów biznesowych czy budowania długoterminowych relacji. Dzięki kooperacji, partnerzy otwierają się na nowe znajomości, uczą się rozmawiać z konkurentami, zwalczają wzajemną niechęć i nieufność. Lokalizacja vs delokalizacja działalności gospodarczej W światowej gospodarce obserwuje się, z jednej strony, tendencję do delokalizacji wybranych obszarów działalności firmy poza granice kraju (np. budowanie fabryk w Chinach), z drugiej zaś, nasilające się procesy lokalizacji, czyli przenoszenia procesów wytwarzania produktów/usług blisko rynków zbytu. Delokalizacja niesie ze sobą dla firmy dwie główne korzyści: po pierwsze, jest to możliwość obniżenia ogólnych kosztów działalności, po drugie, szansa na zwiększenie elastyczności działania, rozumianej jako zdolność do lepszego dostosowania się do zmieniającego się popytu. Paneliści zgodzili się, że model biznesowy oparty na delokalizacji traci na funkcjonalności w obliczu wzrastających kosztów siły roboczej w krajach rozwijających się. Stwarza to szansę dla Polski, która jest w stanie zaoferować międzynarodowym korporacjom wysoką jakość pracy przy stosunkowo niskich kosztach. Warto też myśleć o rozwoju środowiska kooperacyjnego w ramach klastrów i włączania w nie zarówno partnerów krajowych, jak i zagranicznych. Stworzenie takiego środowiska lokalnie i włączenie w nie podmiotów będących oddziałami korporacji międzynarodowych zmniejsza prawdopodobieństwo ich przeniesienia do innych krajów w przyszłości. Część przedsiębiorstw wróci jednak do swych macierzystych krajów i ulokuje procesy wytwarzania blisko rynków zbytu (lokalizacja). Jak zauważył Edwin Bendyk, otwiera to szansę na reindustrializację gospodarek rozwiniętych. Paneliści byli zgodni co do tego, że jesteśmy świadkami bardzo istotnych zmian zachodzących w skali globalnej, których wpływ dotyczy wszystkich, i których nie da się zignorować. Jak przewidują, najbliższa przyszłość minie pod znakiem poszukiwania utraconej równowagi gospodarczej. Polskie przedsiębiorstwa muszą już jednak myśleć w dalszej perspektywie czasowej. Jak stwierdził Radosław Pyffel: Niedawno staliśmy się częścią Zachodu, a teraz budzimy się w nowym świecie BRIC. Przed nami nowe rozdanie, nowy świat, nowe wyzwania. Czy odnajdziemy się w nowym środowisku? Jednym z narzędzi przewidywania galopującej przyszłości są klastry. Podstawą ich rozwoju jest zaś zbudowanie formalnej lub nieformalnej strategii działania. Budowa strategii polega na określeniu najważniejszych kierunków rozwoju klastra w przeszłości oraz, w oparciu o nie, planu działań (dla inicjatywy klastrowej), które będą zapewniać dalszy rozwój klastra. Strategia klastra powinna zawierać przede wszystkim takie 5

6 elementy, jak: wspólne cele klastra (krótko i długookresowe), sposoby ich osiągnięcia oraz wymagane do tego zasoby. Cel, czyli co chcemy osiągnąć poprzez współpracę? Bardzo istotne jest określenie celu współpracy, czyli zastanowienie się na tym, co członkowie klastra chcą poprzez nią osiągnąć. Paweł Wacnik z firmy InnPuls nazwał to głównym motywatorem do działania oraz uzasadnieniem dla podejmowania wszystkich kolejnych kroków. Dla przykładu Klaster Dolina Ekologicznej Żywności stawia sobie za cel stałe pobudzanie podaży i popytu na żywność ekologiczną. Nie zmienił się on od czasu powstania inicjatywy, czyli od końca roku Z kolei działaniom Doliny Lotniczej przyświeca kilka głównych celów, wśród których Marek Darecki wymienił, m.in. rozwijanie łańcucha dostawców, przyciąganie nowych inwestorów, rozwijanie współpracy z innymi klastrami, dostosowywanie systemu edukacji i wspomaganie rozwoju regionu. Cel klastra powinien uwzględniać interesy wszystkich członków inicjatywy klastrowej. Jak podkreślała Barbara Szymoniuk, należy znaleźć taki cel, który tworzyłby wartość dodaną nie tylko dla samej organizacji, ale i dla poszczególnych jej członków. Osiąganie porozumienia w tej kwestii jest zadaniem bardzo trudnym, tym trudniejszym, im więcej partnerów działa w klastrze i im bardziej są oni zróżnicowani (pod względem m.in. obszaru działalności, wielkości podmiotów itd.). W przypadku Doliny Ekologicznej Żywności członkowie byli zainteresowani rozpoczęciem wspólnych przedsięwzięć społecznych mających na celu promowanie żywności ekologicznej, m.in. organizację targów, warsztatów, wydawanie publikacji o charakterze edukacyjnym itp. Leszek Woźniak z Politechniki Rzeszowskiej wskazał, że członkowie klastra mogą odnaleźć wspólny cel w działaniach lobbingowych mających na celu wyeliminowanie pewnych barier dla rozwoju branży w regionie czy kraju. Swoją tezę poparł przykładem klastra żywności ekologicznej działającego na Podkarpaciu, dla którego jedną z głównych barier rozwoju są niekorzystne regulacje z zakresu stosowania w rolnictwie ekologicznym roślin modyfikowanych genetycznie. Należy zaznaczyć, że ustanowione priorytety współpracy nie muszą pozostać niezmienne w czasie. Barbara Szymoniuk wspomniała, że choć inicjatywa chciała pierwotnie zajmować się wyłączenie działalnością społeczną, jej członkowie wspólnie zastanawiają się obecnie nad rozszerzeniem gospodarczego obszaru jej działania, m.in. o rozwój wspólnej sieci dystrybucji. Strategia klastra to także współpraca z otoczeniem W strategię klastra powinno być wpisane zarówno zaangażowanie we wspólne działania poszczególnych członków klastra, jak również aktywne włączanie podmiotów z jego otoczenia. W tym gronie znajdą się m.in. jednostki naukowe, przedstawiciele samorządów gospodarczych, instytucji branżowych, platform technologicznych, centrów doskonałości, parków naukowo-technologicznych, inkubatorów, itp. Zaangażowanie we wspólne działania tak różnych środowisk pozwoli osiągnąć ze współpracy znacznie więcej. Dobrym przykładem budowania tego typu partnerstwa jest współpraca Centrum Kształcenia Praktycznego z Doliną Lotniczą w ramach inicjatywy pn. Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO. Placówka, m.in. przy wykorzystaniu środków finansowych zapewnionych przez członków klastra, oferuje swoim uczniom zarówno zajęcia teoretyczne w salach dydaktycznych, jak i zajęcia praktyczne odbywające się w specjalistycznych warsztatach. Infrastruktura w warsztatach i warunki pracy są przy tym zbliżone do tych, z jakimi będą 6

7 mieli do czynienia w prawdziwych zakładach produkcyjnych. Współpraca przynosi korzyści zarówno Dolinie Lotniczej (dostęp do kadr), jak i szkole (m.in. specjalistyczna infrastruktura). Zdzisław Nowakowski z Centrum Kształcenia Praktycznego i Doskonalenia Nauczycieli w Mielcu stwierdził, że współpraca przedsiębiorstw z nauką bardzo dobrze się rozwija, przede wszystkim ze względu na wysoki poziom rozwoju przemysłu w regionie, który potrzebuje wciąż nowych, dobrze wykształconych kadr. Jak stwierdził, skazuje to obie sfery na współpracę. Nowakowski zapowiedział również plany utworzenia interaktywnych centrów edukacji multimedialnej, które zostały wpisane jako jedno z działań do realizacji w ramach Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Podkarpackiego. Tezę o dobrych relacjach nauka-biznes na Podkarpaciu potwierdził również Leszek Woźniak z Politechniki Rzeszowskiej, przy czym zaznaczył, że kooperacja nawiązywana jest nie tylko z przemysłem lotniczym, ale i innymi sektorami gospodarki, np. chemicznym. Potrzebny lider W przypadku wielu inicjatyw klastrowych liderem organizacji zostaje podmiot, który zainicjował współpracę w klastrze konkretna osoba (np. przedsiębiorca) lub instytucja (np. agencja rozwoju regionalnego). Może jednak dojść do sytuacji, w której członkowie staną przed koniecznością dokonania wyboru osoby/podmiotu, która będzie miała pełnić tę funkcję. Z dylematem tym musieli się zmierzyć członkowie Doliny Ekologicznej Żywności. Partnerzy nie chcieli się zgodzić na wyłonienie lidera spośród członków klastra. Obawiali się, że przy pełnieniu funkcji, może nie kierować się dobrem klastra, a działać raczej w interesie własnego przedsiębiorstwa. Najlepsze klastry Często za najlepsze klastry uważa się takie, którym udało się rozszerzyć działalność na rynki zagraniczne. Część uczestników panelu nie zgodziła się z tą tezą. Pojawił się głos, że klaster powinien przede wszystkim spełniać oczekiwania zrzeszonych w nim podmiotów i dopóki dane środowisko nie dorosło do potrzeb ekspansji międzynarodowej, nie powinno się tego na nim wymuszać. Klaster może być najlepszy tak na swoim terytorium, jak i na świecie, w kraju czy w regionie. Podczas spotkania zwrócono uwagę, że choć spełnianie potrzeb członków klastra jest bardzo istotne warto również dostarczać im impulsów do zmian, uświadamiać nowe potrzeby i możliwości rozwoju. Wsparcie publiczne Podczas panelu poruszono również kwestię wsparcia publicznego. Z ostrą krytyką spotykała się nadmierna biurokracja. Głos w tej sprawie zabrał Wojciech Materna z Informatyki Podkarpackiej, stwierdzając, że przez biurokratyzm sami stwarzamy sytuację, w której dobre, innowacyjne pomysły umierają. O potrzebie zmian w tym zakresie mówił również Ireneusz Drzewiecki, wskazując na problemy, jakim będzie musiała sprostać Mielecka Agencja Rozwoju Regionalnego podczas rozliczania efektów projektu finansowanego z działania 5.1 PO IG. O potrzebie zmian w zakresie kształtowania mechanizmów wsparcia publicznego dla klastrów wspomniała również liderka Doliny Ekologicznej Żywności. Barbara Szymoniuk wskazała, że - ze względu na przyjętą w programie listę beneficjentów klaster nie był w stanie formalnie zaangażować do wspólnego projektu rolników, pomimo że grupa ta stanowi jeden z najistotniejszych segmentów działania klastra. 7

8 Rozważania uczestników panelu są sygnałem, że istnieje rosnąca potrzeba wypracowania efektywnego systemu komunikacji pomiędzy środowiskiem klastrów a administracją. Jednocześnie konieczne jest edukowanie społeczeństwa, mające na celu wypracowanie postaw społecznych sprzyjających kooperacji różnych środowisk. Brak tych elementów powoduje, że, pomimo iż Polska posiada już dostęp do różnych zasobów (m.in. kapitału, wykwalifikowanych pracowników, innowacyjnych produktów czy specjalistycznej infrastruktury), to wciąż nie potrafi efektywnie korzystać z możliwości płynących z ich łączenia. Opracowanie: Stanisław Szultka, Moderator paneli dyskusyjnych Raport został przygotowany w ramach przedsięwzięcia PARP: Polskie klastry i polityka klastrowa. Przedsięwzięcie PARP jest współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego PARP Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, poddziałanie