W serii Biblioteka Biznesmena ukazały się:

Transkrypt

1

2 W serii Biblioteka Biznesmena ukazały się: 1. Analiza i prognozowanie szeregów czasowych (program komputerowy) Karol i Maria Kolenda 2. Clienting Jedyne, co przeszkadza, to klient Edgar Geffroy 3. Controlling - Planowanie, kontrola, kierowanie prof. H. J. Vollmuth 4. Controlling od A do Z prof. H. J. Vollmuth 5. Cybernetyka w zarządzaniu prof. Zdzisław Gomółka 6. Encyklopedia marketingu prof. Tadeusz Sztucki 7. Innowacje i zmiany w firmie prof. Józef Penc 8. Inteligencja stosunków międzyludzkich S. Gross 9. Inżynieria finansowa prof. US. W. Tarczyński, dr. M. Zwolankowski 10. Inżynieria zarządzania Cz. I prof. Ireneusz Durlik 11. Inżynieria zarządzania Cz. II prof. Ireneusz Durlik 12. Kompetencje przedsiębiorstwa prof. Mariusz Bratnicki 13. Kreatywne kierowanie prof. Józef Penc 14. Kreowanie zachowań w organizacji prof. Józef Penc 15. Leksykon biznesu prof. Józef Penc 16. Marketing przedsiębiorcy i menedżera prof. Tadeusz Sztucki 17. Marketing w pytaniach i odpowiedziach prof. Tadeusz Sztucki 18. Matematyka finansowa - przykłady, zadania dr Mieczysław Sobczyk 19. Metody sprawnego zarządzania red. prof. Henryk Bieniok 20. Motywowanie w przedsiębiorstwie red. prof. Zdzisław Jasiński 21. Prognozowanie gospodarcze red. prof. Edward Nowak 22. Promocja sztuka pozyskiwania nabywców prof. Tadeusz Sztucki 23. Przełamywanie szoku kulturowego Elisabeth Marx 24. Public Relations T. I prof. Krystyna Wojcik 25. Public Relations T. II prof. Krystyna Wojcik 26. Rachunkowość zarządcza dla niewtajemniczonych prof. Leslie Chadwick 27. Restrukturyzacja procesów gospodarczych prof. Ireneusz Durlik 28. Rynki kapitałowe Cz. I (analizy giełdowe) prof. US. Waldemar Tarczyński 29. Rynki kapitałowe Cz. II (analizy giełdowe) prof. US. Waldemar Tarczyński 30. Strategia zarządzania dystrybucją prof. Martin Christopher 31. Strategia zarządzania zaopatrzeniem dr Zdzisław Sarjusz-Wolski 32. Strategie zarządzania Cz. I prof. Józef Penc 33. Strategie zarządzania Cz. II prof. Józef Penc 34. Systemy informacyjne biznesu prof. Jerzy Kisielnicki, prof. Henryk Sroka 35. Szczupłe organizacje Uwe Müller 36. Total Quality Management Hans Steinbeck 37. Zarządzanie czasem prof. Lothar Seiwert 38. Zarządzanie nieruchomościami prof. UW. Artur Śliwiński 39. Zarządzanie pracą red. prof. Zdzisław Jasiński 40. Zarządzanie projektami informatycznymi dr Zdzisław Szyjewski 41. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości red. prof. Kazimierz Perechuda 42. Zmiana warty w zarządzaniu Uwe Müller

3 Projekt okładki: Leszek Mirek Redakcja: Joanna Stryjczyk Copyright by Agencja Wydawnicza PLACET 2000 Wydanie ebook Wydawca: Wydawnictwo ul. Mickiewicza 18a/1 Warszawa tel.: (22) fax (22) Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie i za pomocą jakichkolwiek środków technicznych reprodukowane bez zgody właściciela copyright. ISBN Skład i łamanie: PLACET Druk i oprawa: ebook

4

5 Spis treści Wprowadzenie Problematyka zarządzania projektami informatycznymi Co to jest projekt? Cele projektu Cykl życia i unikalność projektu Co to jest zarządzanie projektem? Organizacja projektu Metodyka tworzenia systemów informatycznych Inżynieria oprogramowania Modele tworzenia systemów informatycznych Kaskadowy model realizacji projektów informatycznych Identyfikacja projektu Definicja projektu Realizacja projektu Ukończenie projektu Procesy zarządzania projektem Czynniki krytyczne sukcesu Strategia informatyzacji firmy Identyfikacja projektu Rozpoznanie zagrożeń realizacji Przykłady obszarów oddziaływania Znaczenie czynników krytycznych sukcesu Zarządzanie zakresem projektu Planowanie prac projektowych Elementy planu projektu Struktura prac w projekcie Definiowanie zakresu projektu Plan punktów węzłowych Wymiarowanie projektów informatycznych Estymacja parametrów projektu Miary stosowane w projektach informatycznych Techniki szacowania Metoda punktów funkcyjnych Inne problemy związane z szacowaniem projektów

6 6 Wprowadzenie 6. Zarządzanie czasem w projekcie Wyznaczanie terminu realizacji projektu Jednostki czasu w projekcie Technika harmonogramów Gantta Techniki sieciowe harmonogramowania Wymiarowanie sieci Zarządzanie zasobami projektu Szacowanie budżetu projektu Sposoby ponoszenia kosztów Monitorowanie kosztów projektu Analiza zasobowa harmonogramów Zarządzanie komunikacją w projekcie Istota komunikacji Raporty i przeglądy Organizacja zebrań Dokumentacja projektu Zarządzanie ryzykiem w projekcie Ryzyko w projektach informatycznych Identyfikacja ryzyka Ocena ryzyka Zapobieganie ryzyku Monitorowanie ryzyka Zarządzanie zmianami w projekcie Zmiany w projekcie Proces zarządzania zmianami Kierownik projektu Zadania kierownika projektu Kwalifikacje i umiejętności kierownika Wydajność zespołu projektowego Podstawowe wymagania stawiane kierownikowi projektu Bibliografia

7 Wprowadzenie 7 Wprowadzenie Codzienne doświadczenia wskazują na to, że jedyną pewna rzeczą jest zmiana. Zmienia się wszystko wokół nas, a jedna zmiana powoduje pojawienie się następnych. Ciągła zmienność jest szczególnie istotna w gospodarce konkurencyjnej. Łatwość adaptowania się do zmian stanowi bowiem o pozycji firmy na rynku. Jak twierdzi dyrektor generalny firmy ubezpieczeniowej Aetna Life and Casualty, Ronald E. Compton, Zmiana to nie jest coś, co się zdarza. To sposób na życie. To proces, to wartość. To nie jest coś, co robisz, to cię zewsząd otacza. [70] Aby wprowadzić zmiany w jakiejś instytucji, ustanawiany jest projekt 1. Pod pojęciem projektu możemy rozumieć tworzenie nowych obiektów, wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizację istniejących obiektów czy też promowanie nowej usługi lub produktu. Projektem jest więc lot człowieka na Księżyc, budowa nowego mostu, wprowadzenie nowej usługi bankowej, a również na przykład wojna w Zatoce Perskiej. Różnorodność projektów, a szczególnie obszarów wprowadzania zmian, wpływa na specyfikę konkretnej strategii, chociaż pewne elementy są uniwersalne i mają zastosowanie w większości nowych przedsięwzięć. Podstawowym celem ustanowienia projektu jest szybkie i bezkonfliktowe wprowadzenie zmiany. Należy dążyć do osiągnięcia celów zmiany bez zakłócania normalnego funkcjonowania organizacji. Systemy informatyczne stanowią szczególną klasę projektów. Złożoność systemu informatycznego oraz jego różnorodne oddziaływanie stanowią poważną trudność we wdrożeniu zmian wynikających z jego stosowania. Liczba zakończonych niepowodzeniem dużych projektów informatycznych potwierdza tę tezę. Niepowodzenia dużych projektów informatycznych z pewnością nie są polską specyfiką, podobnie jest w innych krajach. Przyczyny są bardzo różne i w celu ich wyeliminowania podejmowane są prace nad doskonaleniem procesu prowadzenia projektu. 1 Projekt jest prostym tłumaczeniem angielskiego słowa project. Lepszym tłumaczeniem jest polskie określenie przedsięwzięcie, które oddaje złożoność różnorodnych działań podejmowanych dla wprowadzania zmian, jednak nie przyjęło się i w praktyce częściej spotykamy określenie projekt. W dalszej części książki będziemy stosowali słowo projekt w rozumieniu wszelkich działań mających na celu wprowadzanie zmian.

8 8 Wprowadzenie Zarządzanie projektami staje się dziedziną wiedzy wzbudzają duże zainteresowanie. Powstają duże międzynarodowe stowarzyszenia, których misją jest rozwój i wspieranie zarządzania projektami [96]. Stowarzyszenie Project Management Institute grupuje członków z wielu krajów świata, gromadząc ich wiedzę i doświadczenia z obszaru prowadzenia przedsięwzięć. Wiedza ta jest stale uaktualniana i rozpowszechniana w postaci publikacji, konferencji, seminariów. Członkami stowarzyszenia są indywidualni projektanci oraz firmy zainteresowane prowadzeniem projektów. Stowarzyszenie opracowało i wprowadziło w życie procedurę nadawania stopni certyfikujących umiejętnościom w zarządzaniu projektami. Certyfikaty te mają wysoką rangę zawodową. Wiedza dotycząca zarządzania projektami jest bardzo obszerna i trudno w jednej książce zawrzeć wszystkie informacje, jakie są niezbędne przy wprowadzaniu zmian. Wiedzy tej nie można przedstawić w formie prostego przewodnika czy uniwersalnego przepisu na sukces. Pojęcie sukcesu nie jest jednoznaczne z uwagi na udział w procesie projektowym wielu uczestników o różnych celach. W książce tej koncentrujemy się na odpowiedzi na pytanie, CO należy zrobić w poprawnie realizowanym procesie projektowania, nie dając wyczerpującej odpowiedzi na pytanie JAK te prace mają być wykonane. Taki układ wynika z uniwersalności procedur zarządzania projektami, możliwych do wykorzystania w różnych obszarach działalności. Szczególną uwagę poświęcimy projektom informatycznym. Działania związane z zarządzaniem projektem informatycznym są niezależne od metodyki tworzenia systemu informatycznego wybierzemy, czy od metod projektowania lub programowania stosowanych w procesie wykonawczym. Ponieważ tematyka zarządzania projektami jest obszerna, tu poruszone zostaną najważniejsze tematy, które powinny zainteresować osoby kierujące projektami. Poszczególne rozdziały książki zawierają podstawowe informacje dotyczące poszczególnych zagadnień, niezbędne dla poprawnego przeprowadzenia realnych projektów. Pierwszy rozdział zawiera ogólne informacje na temat problemów, jakie występują w zarządzaniu projektami. Każdy projekt ustanawiany jest w celu wprowadzenia zmiany. Różne są przyczyny i uwarunkowania wprowadzania zmian i dlatego różnie definiowane są cele projektów. Projekty mają własny

9 Wprowadzenie 9 cykl życia, który zaczyna się od jego ustanowienia a kończy w chwili wprowadzenia wytworzonego produktu do użytkowania. W procesie realizacji projektu prowadzone są różne działania zmierzające do wdrożenia zmiany. Projekt ma standardową strukturę organizacyjną, która określa powiązani zespołów uczestniczących w jego realizacji oraz typowe role. Podejście do procesu realizacji projektu wymaga uporządkowania działań oraz zastosowania sprawdzonych procedur. W przypadku systemów informatycznych wykorzystuje się różne metodyki postępowania. W praktyce najczęściej stosuje się model kaskadowy, który zakłada określoną sekwencję działań zmierzających od ustanowienia projektu przez kolejne fazy realizacji. W takim cyklu życia projektu konieczne jest opisanie poszczególnych prac. Zmiany są najczęściej wprowadzane w organizacjach, realizujących określone cele i mających wytyczoną strategię działania. Dlatego przy wdrażaniu systemów informatycznych, które szczególnie mocno ingerują w strukturę i funkcjonowanie firmy, trzeba uwzględniać uwarunkowania realizacyjne. Wprowadzanie zmian związane jest z wieloma czynnikami, które mogą stanowić zagrożenie dla procesu wykonawczego. Wczesna identyfikacja czynników krytycznych sukcesu projektu pozwala na lepsze przygotowanie się do ewentualnego negatywnego oddziaływania otoczenia i niespodziewanych zdarzeń, które mogą zakłócać sprawną realizację projektu. Zdefiniowane cele projektu wyznaczają zakres zadań do wykonania. Sporządzanie listy prac do wykonania i odpowiednie zaplanowanie działań realizacyjnych to podstawowe prace przygotowawcze w przypadku każdego projektu. Najczęściej podczas projektowania stosowana jest hierarchiczna struktura prac, która nie tylko zawiera kompletną listę zadań do wykonania, ale też określa związki pomiędzy poszczególnymi zadaniami. W celach organizacyjnych wyznaczane są zadania kluczowe, które podlegają specjalnej procedurze monitorowania i najczęściej są elementami pośrednich odbiorów. Zadania te, zwane punktami węzłowymi lub kamieniami milowymi, stanowią cząstkowe etapy prac projektowych. Projekty informatyczne dotyczą rozmaitych obszarów działalności firm, dlatego są różnorodne i trudne w porównywaniu. W przypadku syste-

10 10 Wprowadzenie mów informatycznych trudna do zmierzenia jest ich wielkość i złożoność. Problemy mierzalności projektów informatycznych, a w szczególności kluczowych prac programistycznych, są przedmiotem badań inżynierii oprogramowania. Na wstępnych etapach prac projektowych zachodzi konieczność oszacowania wielu parametrów. Opisana w tej książce metoda punktów funkcyjnych pozwala na oszacowanie systemu informatycznego właśnie na wstępnym etapie prac. Ponadto dyskusji poddane są również inne miary wykorzystywane w projektach informatycznych. Problemy szacowania i stosowane techniki stanowią jeden z istotnych problemów zarządzania projektami. Oprócz zakresu prac projektowych jednym z najistotniejszych problemów zarządzania projektami jest zarządzanie czasem. Wyznaczenie terminu realizacji projektu jest trudne z uwagi na złożoność prac w zestawieniu z potrzebą szybkiego wdrożenia zmiany. Przy wyznaczaniu terminu zakończenia prac projektowych należy uwzględnić wiele skomplikowanych związków przyczynowo-skutkowych zachodzących między zadaniami projektowymi. Dlatego w praktyce często mamy do czynienia z niedotrzymywaniem terminów ukończenia projektu. Budowa i analiza sieci zależności oraz ich prezentacja graficzna w postaci wykresów Gantta czy sieci CPM i PERT to podstawowe techniki stosowane w zarządzaniu projektami. Czas wykonania zadań zależy od powiązań z innymi pracami, uwarunkowań realizacyjnych i dostępnych zasobów. Zarządzanie zasobami w projektach polega nie tylko na odpowiednim wykorzystaniu zespołów ludzkich, ale również na umiejętnym wykorzystaniu budżetu i sprzętu dostępnego w procesie realizacyjnym. Szacowanie wartości prac, określenie sposobu ponoszenia kosztów, monitorowanie kosztów to umiejętności konieczne w prowadzeniu projektu. Projekty realizowane są w zespołach, które wykonują różne specjalistyczne prace składające się w jedną całość. Poprawnemu wykonaniu wszystkich prac służy jest sprawny i skuteczny system komunikowania. Sporządzanie raportów, organizowanie przeglądów, zebrania zespołu to techniki zbierania i przekazywania informacji o postępach prac projektowych, zadaniach do wykonania, oraz zagrożeniach w osiąganiu celów. Zebrania, konieczne dla realizacji projektu, nie powodują wykonania zadań

11 Wprowadzenie 11 projektowych, stanowią więc stratę cennego czasu i stąd konieczność ich dobrego przygotowania i sprawnego przeprowadzenia. Wprowadzanie zmian zawsze związane jest z niepewnością co do ich poprawności i skuteczności. Mimo sporządzania precyzyjnych planów nie jesteśmy w stanie uniknąć niespodzianek, które stanowią istotne zagrożenie dla celów projektu lub czynności realizacyjnych. Zarządzanie ryzykiem w projekcie polega na rozpoznaniu zagrożeń, oceny ich wpływu na projekt, podjęciu działań zapobiegawczych oraz stałym monitorowaniu ryzyka. Działania związane z zarządzaniem ryzykiem powinny być dokumentowane i uzgodnione ze wszystkimi uczestnikami procesu projektowego. Ponoszenie ryzyka powinno być poprzedzone jego poprawną oceną dokonaną w aspekcie prawdopodobieństwa wystąpienia rozpoznanego zagrożenia oraz potencjalnych strat powstałych w wyniku jego wystąpienia. Realizacja projektu jest rozciągnięta w czasie, przez co powoduje zmiany w otoczeniu oraz stwarza konieczność modyfikacji celów i określenia ich w innych warunkach. W praktyce oznacza to nacisk zleceniodawcy na wprowadzanie zmian do projektu w trakcie jego realizacji, co komplikuje proces wykonawczy. Poprawny proces zarządzania zmianami polega na formalnym przyjęciu zgłoszenia propozycji zmiany oraz na ocenie wpływu zmiany na projekt i jego realizację. Dopiero wtedy można podjąć decyzję o wprowadzeniu, odrzuceniu lub odłożeniu zmiany. Sprawny system zarządzania zmianami często warunkuje sukces projektu. Kluczową osobą w każdym projekcie jest kierownik projektu. Kierownik projektu ponosi pełną odpowiedzialność za wszystko, co się dzieje w trakcie realizacji. Zadania, jakie są stawiane kierownikowi, jego rola, wymaga różnorodnych umiejętności. Kierownik projektu obok wiedzy merytorycznej, powinien umieć rozwiązywać konflikty, prowadzić negocjacje i mieć wiele innych umiejętności o charakterze uniwersalnym. Kierownik projektu to funkcja związana z konkretnym zadaniem. Jednak wiele koniecznych cech ma charakter uniwersalny a umiejętności zdobyte przy realizacji jednego projektu mogą być wykorzystane przy innym, zupełnie odmiennym tematycznie zadaniu. Tematy poszczególnych rozdziałów stanowią jedynie wprowadzenie w różnorodne problemy, jakie należy rozwiązywać w procesie projektowym.

12 12 Wprowadzenie W literaturze można znaleźć wiele pozycji opisujących szczegółowo poszczególne zagadnienia. Zestawiono je w jednym opracowaniu, aby zwrócić uwagę na złożoność procesu i różnorodność umiejętności koniecznych przy zarządzaniu projektami. Książka ta może stanowić lekturę uzupełniającą dla doświadczonych kierowników projektów, którzy mogą porównać swoje dotychczasowe doświadczenia z jej treścią. Układ treści i zawarte w kolejnych rozdziałach informacje pozwalają mniej doświadczonym kierownikom projektów wykorzystać książkę jako praktyczny poradnik prowadzenia projektów informatycznych. Ponadto może być ona wykorzystana jako podręcznik w procesie uczenia zarządzania projektami. Wprowadza ona studentów wyższych uczelni w świat realnych problemów związanych z zarządzaniem projektami informatycznymi. Jest ona oparta na doświadczeniach autora zdobytych w trakcie prowadzenia wielu różnych projektów, głównie informatycznych. Doświadczenia te są zestawione z badaniami teoretycznymi i skonfrontowane z doświadczeniami innych kierowników projektów, których autor poznał podczas prowadzenia wielu szkoleń. Znaczna część materiału jest wykorzystywana na szkoleniach prowadzonych przez autora podczas kursów zarządzania projektami organizowanych przez IBM Polska. Chciałbym gorąco podziękować doktorowi Markowi Miłoszowi z Politechniki Lubelskiej, doktorowi Marianowi Kurasiowi z Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz kolegom Andrzejowi Bylickiemu i Andrzejowi Wojewodzie z IBM Polska za wspólne dyskusje dotyczące wielu problemów omówionych w książce.

13 Rozdział 1 Problematyka zarządzania projektami informatycznymi 1.1. Co to jest projekt? Prawidłowe wprowadzenie zmian wymaga odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia procesu przeprowadzenia modyfikacji. Większe zmiany wprowadzane w złożonych organizacjach są bardzo skomplikowane i trudno jest je zrealizować bez wywoływania zakłóceń w pracy tej organizacji. W celu wprowadzania zmian ustanawiany jest projekt. Powstaje zatem pytanie: co to jest projekt? W organizacjach realizowane są różne prace, których celem jest wykonanie jakiegoś zadania. Prace te składają się z operacji cząstkowych, które, wykonane w odpowiedniej kolejności, składają się na konkretny produkt. Można wyróżnić wspólne aspekty tych działań: działania wykonywane są przez ludzi, dysponujemy ograniczonymi zasobami, przeprowadzamy planowanie, realizację i kontrolę. Taka charakterystyka nie wyczerpuje wszystkich problemów związanych z aktywnością ludzką mającą na celu wprowadzenie uzasadnionej zmiany. Istotnymi elementami jest też kilka innych zagadnień związanych z realizacją. Dla potrzeb tej pracy scharakteryzujemy pojęcia proces i projekt, wskazując na różnice między nimi. Działania procesowe mają sprzyjać stabilizacji, natomiast właściwością projektu jest ukierunkowanie na zmiany. Wprowadzanie nowości, zmiana stanu obecnego jest podstawową cechą każdego projektu. Wybudowanie nowego mostu, budynku, wprowadzenie nowej usługi, nowa organizacja pracy i inne zmiany w normalnej działalności to domena projektów. Powtarzalne wykonywanie czynności,

14 14 Zarządzanie projektami informatycznymi które mają określoną technologię, a ich rezultatem jest jasno zdefiniowany produkt, to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolejnego samochodu, krzesła, szklanki, obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego typu czynności to realizowane powtarzalnie procesy. Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, zdarzające się wielokrotnie. Projekty to zupełnie nowe sytuacje, niepowtarzalne, chociaż czasami podobne. Realizacja rutynowego procesu ma ściśle zdefiniowaną technologię określającą wykonanie ciągu czynności i ciągle sprawdzaną w codziennej praktyce. Z kolei projekt to nowa, nierutynowa sytuacja, która wymaga nowego podejścia i specyficznego rozwiązywania problemów, z którymi spotykamy się pierwszy raz, przy czym bardzo często nie możemy oprzeć się na doświadczeniu ani na historycznych sposobach postępowania. Organizacja działalności procesowej jest zdefiniowana i sprawdzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i określone są problemy zarządzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ciąg działań składających się na realizację całego procesu. Projekt wymaga specyficznego, niepowtarzalnego podejścia do organizacji projektu i do zarządzania procesem realizacji. Konkretny projekt stwarza konieczność opracowania nowatorskich rozwiązań, nie mających odpowiednika w dotychczasowej działalności. Zarówno działania procesowe, jak i działania projektowe ulegają modyfikacji w czasie. Zmiany w technologii realizacji działań procesowych są wprowadzane ewolucyjnie, powoli, często wiążą się z doświadczeniem wykonywania codziennych operacji, innym razem wynikają ze zmian technologii. Najczęściej są to zmiany relatywnie niewielkie i wprowadzane sukcesywnie w długim okresie. Może to być inna kolejność operacji cząstkowych, odmienna organizacja pracy na konkretnym stanowisku czy też zastosowanie bardziej wydajnych narzędzi. W przypadku projektu mamy do czynienia z zupełnie inną skalą zmian, mają one zupełnie inny wymiar, najczęściej są to zmiany gruntowne, rewolucyjne. Wprowadzanie takich zmian wiąże się z dużą niepewnością, jaką powoduje nowatorski charakter modyfikacji.

15 Problematyka zarządzania projektami informatycznymi 15 Zupełnie inna jest rola kierownictwa w realizacji działań procesowych i działań projektowych. Kierownictwo ma incydentalny udział w działalności procesowej, reaguje sporadycznie wówczas, gdy następuje zakłócenie realizacji procesu. Na przykład kierownictwo w zakładzie produkcyjnym ingeruje w proces produkcyjny tylko wtedy, gdy występuje wyraźne odchylenie od standardu, czyli pojawiają się braki wynikające z wadliwie funkcjonującego procesu produkcyjnego. Analogicznie kierownictwo banku jest angażowane w proces obsługi kasowej tylko w przypadku nietypowym, na przykład gdy pojawia się sfałszowany czek czy występuje inne odchylenie od standardowej procedury. W przypadku projektu wszystkie działania są nietypowe, nowatorskie i udział kierownictwa jest wskazany w całym okresie realizacji projektu. Udział ten powinien być aktywny, jeśli nie w samym procesie realizacji, to zawsze w trakcie kontroli postępu prac i podczas badania zgodności realizacji celów. Różne charakterystyki działalności procesowej i projektowej powodują, że w gospodarce występują organizacje ukierunkowane na działalność projektową lub procesową. Organizacje ukierunkowane na procesy to większość firm produkcyjnych, banki czy biura. Z kolei organizacje ukierunkowane na projekty to na przykład firmy budowlane (dla których każda budowa, mimo podobieństwa, to inny projekt), zakłady badawczo-rozwojowe czy firmy doradcze. Orientacja firmy na działalność procesową lub projektową nie oznacza, że w danej organizacji występują zawsze czyste sytuacje. W firmach ukierunkowanych na procesy występuje czasowo działalność projektowa, na przykład gdy wprowadzamy nowy produkt na taśmę produkcyjną czy nową usługę. Również w firmach ukierunkowanych na projekty niektóre czynności mają charakter procesowy. Księgowość, która występuje w każdej firmie zorientowanej na projekty, działa procesowo. Najczęściej mamy do czynienia z organizacjami mieszanymi z przewagą jednej z aktywności. Różne charakterystyki działań procesowych i projektowych wymuszają odpowiednią dla konkretnego przypadku organizację firmy i jej funkcjonowania. Wprowadzanie projektu w organizacji ukierun-

16 16 Zarządzanie projektami informatycznymi kowanej na procesy powoduje zakłócenia jej normalnego funkcjonowania. Konflikt z codziennym procesowym działaniem organizacji jest dodatkowym utrudnieniem i należy brać to pod uwagę w przygotowaniu działań projektowych. Powyższe różnice pomiędzy działaniami procesowymi a projektowymi nie wyczerpują listy problemów związanych z wprowadzeniem projektu. Co jest charakterystyczne dla działań projektowych? Według jednej z definicji [22, s. 4] projekt jest czasowym wysiłkiem, przedsięwzięciem mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. W definicji tej określenie czasowy oznacza, że każdy projekt ma zdefiniowany czas rozpoczęcia i zakończenia. Wydzielenie okresu realizacji projektu jest ważnym wyróżnikiem. Jedną z istotnych właściwości każdego projektu jest jego początek i koniec i wszystko co się wiąże z określeniem tych stanów. Unikalny z kolei oznacza, że wprowadzany produkt lub usługa różni się pod wieloma istotnymi względami od podobnych produktów lub usług, lub też jest nowatorska i nie ma odpowiednika wśród dotychczasowych produktów czy usług. Inaczej projekt można zdefiniować jako niepowtarzalny, nierutynowy proces realizacji określonych celów, w określonym czasie i za pomocą określonych środków. Każdy projekt jest więc zdefiniowany przez: 1. produkt końcowy (zakres), 2. czas realizacji ( terminy), 3. koszty realizacji (budżet). Obrazowo przedstawia to rysunek 1. Projekt jest więc realizacją określonego celu, który jest wypadkową zdefiniowanego zakresu, czasu realizacji i kosztów 2. 2 Niektóre definicje projektu wyróżniają czwarty parametr jakość. Problem jakości w systemach informatycznych jest szczególnie ważny, ale na potrzeby tej pracy problemy jakości będziemy rozpatrywać pod kątem projektu. Istnieje możliwość odpowiedniego zdefiniowania zakresu projektu, umożliwiającego osiągnięcie wymaganych cech jakościowych.

17 Problematyka zarządzania projektami informatycznymi 17 Rys. 1. Parametry projektu Źródło: opracowanie własne Inna definicja pojęcia projekt [por. 57], wskazuje na wojskowy charakter pochodzenia tego pojęcia, które jest często synonimem słowa program. W tym określeniu zwraca się uwagę na podział na zadania, które są dalej dzielone na grupy prac. Podział ten ma najczęściej charakter hierarchiczny. Projekt jest więc jednorazową działalnością mającą na celu osiągnięcie dobrze zdefiniowanych, pożądanych rezultatów. Działalność ta jest dzielona na podzadania, które realizowane w określonej kolejności składają się na osiągnięcie celu projektu. Projekt jest więc zbiorem pewnej liczby podzadań służących koordynacji i kontroli następujących parametrów: czasu realizacji, procedur postępowania, kosztów i samego wykonania. W określeniu tym zwraca się uwagę na pogodzenie działań związanych z realizacją projektu z działaniami rutynowymi w organizacji, gdzie projekt jest realizowany. W polskim tłumaczeniu interesującej pozycji M. Youngblooda [99] nie używa się pojęcia projekt i zastępuje się je sformułowaniami opisowymi typu przebudowa procesów gospodarczych czy pojęciem proces stosowanym w różnych kontekstach. W książce tej przystępnie przedstawiono problematykę wprowadzania zmian w organi-

18 18 Zarządzanie projektami informatycznymi zacjach gospodarczych. Koncentracja na dynamice zmian i uwarunkowaniach tego problemu zadecydowała o opisywaniu wprowadzania zmian w układzie ciągłym, bez wyróżniania zamkniętych faz składających się na projekt Cele projektu Rezultatem każdego zdefiniowanego projektu jest z założenia wprowadzenie przewidywalnej zmiany. Ilustruje to rysunek 2. Rys. 2. Projekt a zmiana Źródło: opracowanie własne Zwykły proces wprowadzania zmian w organizacji ma charakter ewolucyjny, powolny, wynikający z doświadczeń związanych z realizacją podstawowych procesów. W momencie, w którym decydujemy się na przyspieszenie procesu zmian, zaczynamy opracowywać projekt. Celem projektu jest szybkie wprowadzenie zmiany w ściśle określonym terminie i w założonym zakresie. Służy to osiągnięciu

19 Problematyka zarządzania projektami informatycznymi 19 nowej jakości, która wyraża się najczęściej zyskami i korzyściami wynikającymi z wprowadzonych zmian 3. Potrzeba lub możliwość zmiany musi być działaniem świadomym i dobrze przygotowanym. Ustanowienie projektu ma na celu przyspieszenie wprowadzenia wymaganej zmiany oraz przeprowadzenie całego procesu wprowadzania zmiany możliwie bez zakłóceń. Projekty są przedsięwzięciami podejmowanymi na wszystkich poziomach organizacji, angażującymi w trakcie realizacji pojedyncze osoby lub setki osób. Okres realizacji projektu może wynosić kilkaset godzin lub kilka tysięcy godzin, może wymagać pojedynczych urządzeń i dotyczyć jednej organizacji lub wymagać dużej liczby skomplikowanych urządzeń i obejmować wiele obszarów działania wielu organizacji. Te parametry decydują o skali projektu. Najczęściej projekty dotyczą strategicznie istotnych obszarów działalności firmy 4. Na przykład takich jak: wprowadzenie nowego produktu lub usługi, zmiana struktury organizacyjnej, zatrudnienia lub stylu zarządzania, projekt nowego pojazdu transportowego, wytworzenie lub zakup nowego systemu informatycznego albo modyfikacja dotychczasowego, wybudowanie nowego budynku lub udogodnień, implementacja procedur biznesowych lub realizowanych procesów. Definicja zakresu projektu jest jednym z decydujących etapów ustanowienia projektu. Zakres projektu określa rozmiar wprowadzanych zmian i spodziewanych korzyści. Definiowanie zakresu projektu jest specjalnie wydzielonym etapem, który w szczególnych przypad- 3 Oddzielnym problemem jest ocena opłacalności inwestycji informatycznych. Tradycyjne metody wyliczania czasu zwrotu zainwestowanych środków nie mają zastosowania i trzeba szukać bardziej skomplikowanych metod obliczeniowych. [85] 4 Szczególną grupę projektów stanowią systemy informatyczne. Systemy te najczęściej ingerują w sferę zarządzania. Opracowanie strategii działania firmy często jest związane z opracowaniem strategii informatyzacji. Wspólne metody pozwalają na opracowanie spójnego planu rozwoju strategii działania firmy w połączeniu z realizacją projektów informatycznych na potrzeby realizacji wypracowanej strategii. [81]

20 20 Zarządzanie projektami informatycznymi kach może stanowić samodzielny projekt. Zdefiniowany zakres stanowi podstawę dalszych prac i punkt wyjścia do wyznaczenia pozostałych parametrów projektu Cykl życia i unikalność projektu W definicji projektu podkreślony został czasowy charakter i unikalność prac realizowanych w ramach prac projektowych. Określone terminy rozpoczęcia i zakończenia prac projektowych wyznaczają ramy czasowe realizacji projektu. Ta cecha pozwala w sposób jednoznaczny odróżnić działania nowatorskie, mające na celu wprowadzenie zmiany, od użytkowania, czyli eksploatacji wdrożonej zmiany. Projektem jest wprowadzenie do produkcji nowego modelu samochodu, ale jego produkcja, której przygotowanie jest elementem projektu, stanowi zwykły proces produkcyjny, a zatem nie zalicza się jej do projektu. Z kolei opracowanie systemu informatycznego jest projektem, ale jego eksploatacja ma cechy powtarzalnego procesu. Rozróżnienie fazy projektowej od fazy procesowej jest istotne ze względu na organizację prac i inne wskazówki dotyczące działania. Często przejście od fazy projektowej do fazy procesowej jest bardzo płynne i przez to stanowi istotne zagrożenie dla prawidłowości realizacji prac. Szczególnie w przypadku systemu informatycznego połączenie fazy opracowania z fazą eksploatacji stanowi pokusę dostarczania produktu nie w pełni sprawdzonego, co prowadzi do konfliktowych sytuacji i nadmiernego przedłużania prac nad projektem. Często prace te trwają w nieskończoność i ciągle eksploatowany jest prototyp, a nie skończony produkt. Wyraźne odróżnienie fazy projektowej od fazy eksploatacyjnej jest istotne również ze względu na inne cechy, o których pisaliśmy wcześniej. Mieszanie faz wprowadzania zmiany stanowi często przyczynę niepowodzeń lub dodatkowych komplikacji w wystarczająco trudnym procesie. Termin realizacji projektu jest parametrem umowy i stanowi podstawę wyceny pracochłonności. Prawidłowa ocena czasu realizacji