wstęp Tekst po zmianach opublikowany w:

Transkrypt

1 Tekst po zmianach opublikowany w: Pindelski Mikołaj Motywowanie pracowników we współczesnej ekonomii. Wnioski dla działów sprzedaży, w Nauki ekonomiczne w świetle nowych wyzwań gospodarczych, pod red. naukową R.Bartkowiak i J.Ostaszewski, wyd. SGH, Warszawa 2010r. str Dr Mikołaj Pindelski Katedra Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa Motywowanie pracowników we współczesnej ekonomii i naukach o zarządzaniu wnioski dla działów sprzedaży. wstęp Definicje motywacji wywodzą się zarówno z poglądów ekonomistów analizujących mikrootoczenie i organizację, biologów badających celowe zachowania świata zwierząt, psychologów badających jednostkę ludzką, a także socjologów badających grupę i jednostkę egzystującą w jej kontekście. Wspólnymi, prezentowanymi przez nich elementami są bodziec oraz działanie. Natomiast co do ich połączenia, definicje nie są już tak spójne. W świecie biologii to z reguły jednostka (zwierzę), odnajduje popęd do pewnych działań. Bodźcem jest tu albo odczuwana potrzeba albo odczuwany brak. Zwykle dotyczy to zachowań związanych z potrzebami fizjologicznymi, ale u naczelnych przybiera także potrzeby wyższego rzędu, jak np. zabawa, czy zdobycie przywództwa w stadzie. Z tego nurtu czerpali behawioryści jak Tolman, Skinner i in. Wśród części psychologów dominuje podejście podobne. Uznają oni za kluczowe poszukiwanie zależności pomiędzy potrzebą, działaniem i łączącym te dwa elementy bodźcem (Skinner 1995, Tolman 1995). W ujęciu psychologów reprezentujących nurt behawioryzmu, to właśnie bodźce są tym poszukiwanym składnikiem prowadzącym jednostki do działania. W naukach o zarządzaniu bodziec staje się ważny, ale ma on skłaniać 1

2 do zachowań, które same w sobie nie są często powiązane bezpośrednio z zaspokojeniem potrzeby. Działania te są często nienaturalne, zaś osoby je wykonujące, poza danym środowiskiem, nie realizowałyby ich w ogóle. To z kolei przekłada się na ekonomię i np. analizy racjonalności bądź jej braku w postępowaniu ludzi i, co za tym idzie, całych rynków o czym pisze noblista z dziedziny ekonomii G.Akerlof (Akerlof, 1970). Tym co ich do tego prowadzi jest motywator i wizja zdobycia pożądanej przez nich nagrody, o indywidualnie postrzeganej wartości, co właśnie może prowadzić do nieracjonalności zachowań. Nagroda ta może przybierać postać rzeczy materialnej bądź nie, stając się środkiem do zaspokojenia pewnych potrzeb. Rolę taką pełnią często pieniądze, które stają się jedynie pośrednikiem w zaspokajaniu faktycznej potrzeby będąc jednocześnie miarą ekonomiczną. Praca stanowi przegląd wiedzy na temat motywowania we współczesnej ekonomii w kontekście możliwości przełożenia wiedzy teoretycznej na praktykę życia gospodarczego. 1. Podejście behawioralne i teoria wzmocnień Behawioryści, jako jedni z pierwszych dokonali systemowej analizy działań warunkujących popędy jednostki. Wskazywali oni, iż w obszarze pomiędzy potrzebą, a jej zaspokojeniem musi wystąpić i bodziec i działanie. Aby było to możliwe, koniecznym stało się uwzględnienie wzmocnień, które prowadziły do działania, te zaś do zaspokojenia potrzeby. Opisana jako teoria wzmocnień, obejmowała zarówno te pozytywne, jak i negatywne. Nagrody i kary są tu elementem i wątkiem przewodnim dla całego podejścia do motywowania. Ważnym w tej koncepcji jest domniemanie względności nagród i kar. Oznacza to, iż jakkolwiek by nie były one kontrowersyjne, to jednak zarówno kary, jak i nagrody w różnym stopniu oddziałują na różne osoby. Niewykluczone jest bowiem, że kara dla jednego z pracowników będzie nagrodą dla innego i odwrotnie. Różnice może stanowić sam fakt stosowania tych dwu rodzajów bodźców jako stymulatorów działania. Poszczególni pracownicy mogą nie tylko z różnym natężeniem je odczuwać, ale także mogą postrzegać np. wyłącznie nagrody jako zachęcające ich do działania, lub też może się to odnosić wyłącznie do kar. Poszukując metod zwiększenia trwałości wpływu motywatorów na zachowania, podejście to rozwinięto i w toku kolejnych aplikacji i badań określono optymalne częstotliwości ich stosowania i zróżnicowanie ich obiektywnych wartości. Zauważono bowiem, że w stosowaniu tej koncepcji, wraz z zanikaniem czynnika pobudzającego, zanika również motywacja do wykonywania powiązanych z nimi czynności. Modyfikacja zachowań za pomocą ustalonego wachlarza bodźców, zwana także teorią wzmocnień, wydaje się istotną nie tylko w odniesieniu do obecnie stosowanych systemów 2

3 motywacji pracowników działu sprzedaży, ale także jako taka, która powinna ulec radykalnej zmianie w nieodległej przyszłości. Zwolennicy tej teorii (Skinner, 1995) wskazują, że zachowania prowadzące do nagrody prawdopodobnie będą powtarzane, natomiast wiodące do kary będą eliminowane przez pracowników. Występuje tu założenie ścisłej zależności pomiędzy reakcjami, rodzajami bodźców, a przyszłymi zachowaniami. To na gruncie teoretycznym daje menedżerom relatywnie proste wskazówki co do stosowania motywatorów oraz spodziewanych efektów i realizacji funkcji dochodowej i kosztowej przedsiębiorstwa. W tym celu mogą oni wykorzystywać środki przymusu (polecenia służbowe, rozkazy, nakazy, zakazy, porady), środki zachęty (obietnice), środki perswazji (groźby, wskazanie niedociągnięć, prośby). Choć teorie te, jako podwaliny systemów motywacji obecnie neguje część praktyków i teoretyków zarządzania (Piwowarczyk, 2006), to jednak wiele wskazuje na to, że czerpią one z niej bardzo wiele, a szczególnie często stosowane są w działach sprzedaży. 2. Podejście od strony treści Diametralnie różnym od poprzedniego jest podejście od strony treści. To nie nagroda, a potrzeba sama w sobie motywuje. Zwykle nieuświadamiana, kierowana impulsami i warunkowana cechami organizmu. Związana zarówno z przetrwaniem, jak i pozycją w grupie czy samooceną. Wpływa na postępowanie jednostki i je warunkuje. Stąd też wywodzą się teorie potrzeb, których kwintesencją stałą się opracowana w latach 50 XXw przez A.Maslowa ich hierarchia. Określił on zarówno ich liczebność i strukturę, jak również zależność. Ujęte w formie pięciu poziomów stanowią ciekawe podejście, nie mniej jednak teoria poprzez swoje liczne sztywne założenia (brak regresji, realizacja w danej chwili tylko jednego poziomu) jest bardzo trudna do adaptacji w swej czystej postaci. Jednak jako poziomy, można ją odnieść do stosowanych zwykle w organizacjach elementów wynagradzania. Tab. 1 Poziomy motywacji wg. A.Maslowa, a wybrane elementy systemu motywacji w działach sprzedaży lp Poziom wg. Elementy systemu motywacji dziale sprzedaży A.Maslowa 1 Fizjologiczne Część wynagrodzenia stałego gwarantująca w danych 3

4 okolicznościach egzystencję, urlop, przerwy w pracy, środowisko i warunki pracy 2 Bezpieczeństwa Stała umowa o pracę, pakiet medyczny, środowisko pracy, system komunikacji, relacje z przełożonym, silny lider w zespole, ubezpieczenie, pakiet emerytalny, opcje na akcje bądź udziały pracodawcy, partycypacja, 3 Przynależności Grupa odniesienia, zespół pracowników, podkreślanie przynależności do organizacji (wybrane artefakty), marka organizacji, pakiet medyczny, opcje na akcje bądź udziały pracodawcy, wyjazdy integracyjne i działania mające na celu integrację, partycypacja w zarządzaniu 4 Uznania Pochwała, ranking, premia, awans poziomy i pionowy, uprawnienia, opcje na akcje bądź udziały pracodawcy, partycypacja, tytuły, stopnie, służbowe auto, artefakty związane z prestiżem, inne symbole osiągnięć i sukcesu 5 Samorealizacji Wyzwania, ciekawe zadania, awans poziomy i pionowy, zmiana zakresu kompetencji i/lub uprawnień, partycypacja, szkolenia i inne formy edukacji, indywidualna ścieżka rozwoju, rozwój zainteresowań, odnoszące się do poczucia piękna i estetyki Źródło: opracowanie własne Usuwając sztywne założenia dotyczące braku regresji i monopoziomowej realizacji potrzeb oraz dokonując ich podziału na trzy grupy, swoje podejście wprowadził C.Alderfer. Choć różne niż podejście A.Maslowa, to jednak co do zasady podziału potrzeb na różne ich poziomy, jak również stawianiu dość sztywnych granic, wydają się one być do siebie mocno zbliżone. Zatem, jako ogólna typologia zmierzająca do katalogowania faktycznych działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa, zarówno teoria A.Maslowa, jak i C.Alderfera znajdują bardzo uzasadnione zastosowanie. Ważny przesłaniem jest tu także powstanie świadomości, że są różne typy potrzeb, wyraźnie rozgraniczonych, a także, iż w mniejszym bądź większym stopniu, podstawą do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu, jest przynajmniej na poziomie podstawowym, zaspokojenie potrzeb niższego rzędu. Podobnie od strony treści, w kolejnej dekadzie XXw. F.Herzberg podzielił potrzeby na dwie grupy (Robbins, 2004). Nazwał je po czynnikami higieny oraz motywacyjnymi. Podział ten 4

5 jest nieco zbliżony do uznania istnienia potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych, co jest istotne z punktu widzenia wymagań niniejszego opracowania. Pierwsza grupa jest związana z potrzebami większości organizmów żywych, jak unikanie bólu, głodu czy nadmiernego zimna, druga zaś jest charakterystyczna dla istot ludzkich i obejmuje np. potrzeby osiągnięć, rozwoju, uznania. O ile te pierwsze nie powodują wzrostu zadowolenia, to już drugie właśnie za nie odpowiadają. To druga grupa potrzeb warunkuje powstanie motywacji wewnętrznej, co jednak jest niemożliwe, bez zaspokojenia potrzeb z grupy pierwszej, które decydują o psychicznym i fizycznym komforcie np. pracy. Elementy te znajdują swoje odbicie w elementach stosowanych w systemach motywacji stosowanych w działach sprzedaży. Tab. 2. Wybrane czynniki higieny i motywacji w działach sprzedaży Czynniki higieny Czynniki motywujące Część wynagrodzenia stałego gwarantująca w danych okolicznościach egzystencję, urlop, Grupa odniesienia, zespół pracowników, podkreślanie przynależności do organizacji przerwy w pracy, środowisko i warunki (wybrane artefakty), marka organizacji, pracy, stała umowa o pracę, pakiet medyczny, pakiet medyczny, opcje na akcje bądź udziały środowisko pracy, system komunikacji, pracodawcy, wyjazdy integracyjne i działania relacje z przełożonym, silny lider w zespole, mające na celu integrację, partycypacja w ubezpieczenie, pakiet emerytalny, opcje na zarządzaniu, pochwała, ranking, premia, akcje bądź udziały pracodawcy, partycypacja. awans poziomy i pionowy, uprawnienia, opcje na akcje bądź udziały pracodawcy, tytuły, stopnie, służbowe auto, artefakty związane z prestiżem, inne symbole osiągnięć i sukcesu, wyzwania, ciekawe zadania, awans poziomy i pionowy, zmiana zakresu kompetencji i/lub uprawnień, partycypacja, szkolenia i inne formy edukacji, indywidualna ścieżka rozwoju, rozwój zainteresowań, odnoszące się do poczucia piękna i estetyki. Źródło: opracowanie własne Należy w tym miejscu przytoczyć także koncepcję D.McClellanda (Adair, 2000). Skupił się on na trzech potrzebach, kluczowych z punktu widzenia budowania fundamentów motywacji. 5

6 Określił nie tylko poziomy potrzeb, ale także stwierdził, że są grupy osób warunkowane w dominujący sposób przez poszczególne, pojedyncze grupy potrzeb. Zatem wymieniane potrzeby należy postrzegać nie tylko jako poziomy, ale także jako osoby, które z przyczyn zarówno endo-, jak i egzogenicznych preferują w działaniach zaspokajanie właśnie tego, a nie innego poziomu. Potrzeba osiągnięć związana jest z samodoskonaleniem, kolejnymi wyzwaniami i poszukiwaniem metod spełniania się. Poszukiwana w działach sprzedaży, jako że związana jest w dużej mierze z konfrontacją i rywalizacją. Tu znaczenie ma także sprawność systemu komunikacji oraz sposób, w jaki przełożony porozumiewa się ze swoim pracownikiem, jako że potrzeba ta wymaga szybkiej informacji zwrotnej dotyczącej swoich działań. McClelland wskazuje także, że potrzeba ta związana jest z wyborem przez pracowników zadań o przeciętnym stopniu trudności. Unikają oni zadań bardzo skomplikowanych, trudnych i obarczonych zwiększonym ryzykiem niepowodzenia. Wynika to prawdopodobnie z obawy przed porażką, a realizując tę potrzebę, pracownicy przyjmują pełna odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Menedżer powinien je tu korygować i wytyczać bardziej ambitne cele, jednak z uwzględnieniem wszelkich ograniczeń jednostkowych i środowiskowych. Autor ten wskazuje także, że ekonomiczna miara dobrobytu społeczeństw, a można to także przełożyć na skuteczność i efektywność działań sprzedażowych (dobrobyt organizacji), zależy od udziału osób o preferowanych potrzebach osiągnięć w strukturze całości grupy. Potrzeby przynależności odnoszą się zarówno do budowania, jak i podtrzymywania pozytywnych więzi społecznych. Osoby kierowane tą grupą potrzeb są empatyczne, co bez wątpienia jest cenne w dziale sprzedaży, nie mniej jednak często samoograniczają się i gotowe są zaniechać działań, jeśli przewidują negatywną reakcję interlokutora. Subiektywnie postrzegana akceptacja jest tu ważniejsza, niż obiektywny wynik. Tu budowanie motywacji wewnętrznej i środowiska partycypacji polega głównie na tworzeniu przyjaznego i wspierającego środowiska. Potrzeby władzy wynikają z chęci wpływania na zachowania i działania innych osób oraz oddziaływania na środowisko. Personalnie wyrażają się wywyższeniem ponad grupę odniesienia w wybranych aspektach. Organizacyjnie spełniane są poprzez realizację celów przedsiębiorstwa. Ważniejszym jest tu organizacja, niż jednostka. Motywujące są funkcje związane z organizowaniem, wpływaniem na innych i awansem. 6

7 3. Podejście procesowe Podejście procesowe koncentruje się na próbach wyjaśnienia determinant wyboru zachowań pracowników w kontekście oceny ich wpływu na poziom zaspokojenia potrzeba oraz na kryteriach, według których następuje ocena przydatności i ogólnej wartości celu. Stosunkowo często są tu przytaczane teoria oczekiwań opracowana przez V.Vrooma oraz teoria sprawiedliwości, odwołująca się do ponadczasowej zasady sprawiedliwości społecznej, odrzucanej przez część ekonomistów jak np. F.Hayek a (Godłów-Legiędź, 1992). Teoria oczekiwań zakłada, że zachowania są zewnętrznym efektem oddziaływań wewnętrznych i zewnętrznych osoby i są dla niej charakterystyczne. To ważne w kontekście dalszych rozważań, jako że sugeruje konieczność podejścia indywidualistycznego do motywowania, a także uznaje kontekstowość stosowanych metod. Różne cele, motywy, potrzeby, wartości i oceny jakimi charakteryzują się pracownicy, narzucają wymóg różnicowania systemów motywacji w zależności nie tylko od otoczenia, ale także od potrzeb jednostki. Z drugiej jednak strony, wskazywane jest uzależnienie siły oddziaływania motywatorów od chęci ich uzyskania oraz stopnia ich akceptacji. To wskazuje więc na możliwość partycypacyjnego ich kształtowania. Zgodnie z nią, sama praca może stać się wartością poszukiwaną i cenioną, jeśli w pryncypiach zostanie zaakceptowana przez osobę zainteresowaną. W odniesieniu do działu sprzedaży, oczekiwanie np. nagrody za realizację planu sprzedaży może z jednej strony wpływać na wzrost wysiłków, ale także na wzrost liczby prób manipulacji. Cel jest tu bowiem obiektem ważnym w konstrukcji całości, zaś organizacja powinna cele indywidualne pracowników zestawiać z celami podmiotu, tak by osiąganie indywidualnych korzyści było ściśle powiązane z realizacją pożytków grupowych. Opracowana przez S.Adamsa teoria sprawiedliwości wskazuje na kolejny wątek w analizie kontekstu wynagradzania. Podstawowym założeniem jest w niej ciągłe porównywanie pracowników między sobą pod względem efektywności indywidualnej. Ocenie podlegają tu indywidualny wysiłek i inne nakłady w odniesieniu do wyniku rozumianego jako wynagrodzenie. Wskaźnik ten wpływa na zachowania i może prowadzić zarówno do zwiększania, jak i osłabiania wysiłków. Kluczowym jest bowiem wartość całego wskaźnika, nie zaś jego elementów składowych. Dążenie w ten sposób do sprawiedliwości społecznej jest ważną potrzebą, której w bezpośredni sposób dotyka partycypacja. Ma ona bowiem wpływać na wzrost poczucia sprawiedliwości zarówno w ustalaniu celów, jak i podziału efektów. Współuczestnictwo nie tylko ma budować zaangażowanie, ale także tworzyć 7

8 wizerunek sprawiedliwego działania i równości partnerów. Co z kolei jest istotne z punktu widzenia równości stron we wszelkich transakcjach wymiany, a co jest trudne do osiągnięcia, o czym m.in. traktuje Akerlof. 4. Motywacja a zaangażowanie Na takim założeniu opiera się w organizacjach znaczna część systemów motywacyjnych. Jeśli nie w pełni, to przynajmniej częściowo, o czym świadczy stosowany w działach sprzedaży wielu podmiotów, jako podstawa system prowizyjny. Zatem wywodzą się one z nurtu behawioralnego. Naukowe badanie zachowań, obiektywnie dostrzegalnych i wizualnie identyfikowalnych, jednocześnie w mniejszym stopniu dostrzegając zjawiska zachodzące na gruncie psychologii. Pracownik w założeniu takich systemów powinien działać na zasadzie bodziec reakcja, co jednak nie do końca jest oczywiste. Wytwarza się więc w organizacji środowisko aktywne, w którym pracownik jest reaktywny i kierują nim dążenia, wewnętrzne potrzeby i inne motywy. Celem nadrzędnym nie jest tu zmiana stanu wewnętrznego pracownika, a głównie zmiana lub modyfikacja jego reakcji. Co ciekawe, w mniejszym stopniu znajdują odzwierciedlenie zasady neobehawioryzmu, w ramach których E.Tolman dodał zmienne pośredniczące, jak (Tolman, 1995); Zachowanie celowe Nawyki Konstrukty poznawcze Wewnętrzne bodźce motywujące (potrzeby) Wywodząca się z tego nurtu definicja motywacji, według której jest to świadome lub nieświadome adaptowanie bodźców warunkujących działanie w określonym kierunku. Bodźce mogą być zarówno psychologiczne, jak i społeczne, ważnym jest tu jednak kierunek jaki nadają aktywności oraz fakt pożądania tego kierunku przez inną jednostkę. W przypadku behawiorystów mógł to być badacz, w środowisku organizacji można przyjąć założenie, iż będzie to menedżer. Jej rozwinięciem jest uznanie wszelkich popędów sprawiających by dążenie stawało się aktywnością i by wykonywane były w tym kierunku określone czynności. Zatem, można przyjąć, iż motywowanie w organizacji to świadomie stosowany zestaw działań sprawiających, że pracownicy i grupy pracownicze wykonują takie czynności, które prowadzą do realizacji postawionego przed nimi celu w sposób odpowiadający wszelkim określonym przez organizację wymaganiom, a także wpływający na długotrwały stan wysokiego poziomu chęci pracowników do wykonywania tych czynności i realizacji celów. 8

9 Odnoszące się do rozlicznych źródeł motywy działania oraz ich konfiguracja stają się elementami systemów motywacji w przedsiębiorstwach. Choć jest to zjawisko złożone, to jednak należy także przyjąć, że istnieje możliwość ich optymalizacji, odpowiedniego doboru oraz zwiększenia wpływu na motywację pracowników. To z kolei prowadzi do problematyki zaangażowania. Część z przyjętej definicji motywacji dotyka właśnie tego problemu. Chęć wykonywania przez pracownika zadań według ustalonych reguł oraz zadowolenie osiągane z tytułu ich wykonywania budują zaangażowanie. W tym przypadku znaczenie może mieć także kontekst grupy odniesienia, norm kulturowych oraz środowiska i sytuacji, które wpływają na poziom zaangażowania. To z kolei stanowi obszar zainteresowania dla współczesnej ekonomii. O ile w przyjętej definicji motywacji, motywowanie jest niejako mniej lub bardziej subtelnym wymuszaniem pewnych działań, to w przypadku zaangażowania jest to pośrednie wpływanie na wewnętrzną chęć wykonywania różnych działań. Zatem niejako jest to wpływanie na stworzenie bądź amplifikację potrzeby, nie zaś na przekazywaniu wartości pośrednich pomiędzy potrzebą a obiektem je zaspokajającym. Rys. 1 motywacja i zaangażowanie MOTYWOWANIE BUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA MOTYWATOR POTRZEBA DZIAŁANIE ZASPOKOJENIE POTRZEBY POTRZEBA MOTYWATOR DZIAŁANIE ZASPOKOJENIE POTRZEBY Źródło: opracowanie własne Zatem w odróżnieniu od motywowania, budowanie zaangażowania to tworzenie potrzeby i kierowanie sposobami dochodzenia do stanu jej zaspokojenia, zaś motywowanie to sprawianie, by poprzez działania i wartości pośrednie potrzeba była zaspokajana. Zaangażowanie to także wewnętrzna chęć do działania jako takiego, nie zaś do nie związanych z nim bezpośrednio efektów. 9

10 5. Podsumowanie Skuteczność motywowania warunkowana jest realizacją dochodowej i kosztowej funkcji płacy, którą należy analizować z dwu punktów odniesienia, pracodawcy i pracownika. Racjonalnie postępujący pracodawca powinien być zainteresowany maksymalizacją współczynnika nakładów, rozumianych jako szeroko pojęte koszty pracy, na pracowników i osiąganych dzięki nim efektów. Racjonalnie postępujący pracownik pożąda natomiast przychodu adekwatnego do jego nakładu, jednak analizowanego w długim okresie zarówno poprzedzającym wystąpienie zapłaty (np. wykształcenie i doświadczenie), jak i następujących po nim (np. plany zawodowe, chęć rozwoju kompetencji). Motywowanie i analiza jego skuteczności, zwłaszcza w działach sprzedaży powinna stanowić ważny obszar zainteresowania współczesnej ekonomii, jako że działania te w bezpośredni sposób przekładają się na kształtowanie popytu oraz podaży na rynku. Przedstawiony w niniejszym opracowaniu przegląd podejść do motywowania i teorii motywacji wskazuje, iż jest to obszar działalności przedsiębiorstw znacząco wykraczający poza zakres wyłącznie np. psychologii, czy socjologii, a dotykający wielu kierunków takich nauk jak nauki humanistyczne oraz ekonomia. Będąc filozofią postępowania wobec pracowników jest także dziedzina wiedzy o bardzo wymiernych i określonych ramach, działaniach i skutkach. Przeniesiona do realizowanej przez każdy podmiot funkcji sprzedaży staje się przyczynkiem do kształtowania wskaźników opisujących ekonomiczną rentowność działań podmiotu. W skali makro przyczynia się do budowania rynków i wyznaczania przebiegów krzywych popytu i podaży, oraz ustalania punktów równowagi rynkowej. Jej świadome wykorzystanie oraz dokonywanie w sakli mikro, czyli na poziomie pojedynczego podmiotu, wyborów, w efekcie może przynosić makro skutki. Wnioski takie wymagają jednak pogłębionych badań, zwłaszcza w branżach dojrzałych, gdzie istnieje możliwość dogłębnej analizy zależności przyczynowo skutkowych, obrazujących zmiany w podejściu do motywowania w działach sprzedaży, zmianach w wykorzystywaniu poszczególnych narzędzi motywacji i np. do kształtowania się popytu na tych rynkach. Na bazie rozważań teoretycznych nie istnieje jednak możliwość ustalenia zmiennych zależnych i niezależnych w odniesieniu do tych elementów. Wydaje się jednak zasadnym badanie tych zależności i powiązanych z nimi działań i zjawisk, co może w efekcie doprowadzić do sformułowania wniosków przekładających się na realne działania podmiotów gospodarczych i w efekcie wpływania na ustalanie punktów równowagi rynkowej. 10

11 Bibliografia Pełna bibliografia dostępna w: Pindelski Mikołaj Motywowanie pracowników we współczesnej ekonomii. Wnioski dla działów sprzedaży, w Nauki ekonomiczne w świetle nowych wyzwań gospodarczych, pod red. naukową R.Bartkowiak i J.Ostaszewski, wyd. SGH, Warszawa 2010r. str Streszczenie Definicje motywacji wywodzą się zarówno z poglądów ekonomistów analizujących mikrootoczenie i organizację, biologów badających celowe zachowania świata zwierząt, psychologów badających jednostkę ludzką, a także socjologów badających grupę i jednostkę egzystującą w jej kontekście. Motywowanie prowadzi często do działań nienaturalnych, których osoby je wykonujące, poza danym środowiskiem, nie realizowałyby w ogóle. To z kolei przekłada się na ekonomię i np. analizy racjonalności bądź jej braku w postępowaniu ludzi i, co za tym idzie, całych rynków (Akerlof, 1970). Jako dążenie do sprawiedliwości dwu stron wywodzi się ze świata ekonomii, o czym traktuje np. F.Hayek. Opracowanie stanowi zestawienie poglądów ekonomistów oraz przedstawicieli innych dziedzin w obszarze motywacji i motywowania. Wnioski wyciągnięte z tych rozważań odnoszą się do działu sprzedaży, jako miejsca, w którym kluczową rolę odgrywa wynik, często krótkookresowy i w skali mikro. Zamierzeniem autora było wskazanie sposobu przełożenia ekonomicznej skali makro, na bardzo konkretne działania w skali pojedynczego podmiotu. W efekcie została pokazana droga od myśli ekonomistów, poprzez poglądy socjologów, psychologów, biologów do specjalistów ds. zarządzania i w efekcie działów sprzedaży. 11