W serii Biblioteka Biznesmena ukazały si :

Transkrypt

1

2 W serii Biblioteka Biznesmena ukazały si : 1. Analiza i prognozowanie szeregów czasowych (program komputerowy) Karol i Maria Kolenda 2. Clienting Jedyne, co przeszkadza, to klient Edgar Geffroy 3. Controlling - Planowanie, kontrola, kierowanie prof. H. J. Vollmuth 4. Controlling od A do Z prof. H. J. Vollmuth 5. Cybernetyka w zarz dzaniu prof. Zdzisław Gomółka 6. Encyklopedia marketingu prof. Tadeusz Sztucki 7. Innowacje i zmiany w firmie prof. Józef Penc 8. Inteligencja stosunków mi dzyludzkich S. Gross 9. In ynieria finansowa prof. US. W. Tarczy ski, dr. M. Zwolankowski 10. In ynieria zarz dzania Cz. I prof. Ireneusz Durlik 11. In ynieria zarz dzania Cz. II prof. Ireneusz Durlik 12. Kompetencje przedsi biorstwa prof. Mariusz Bratnicki 13. Kreatywne kierowanie prof. Józef Penc 14. Kreowanie zachowa w organizacji prof. Józef Penc 15. Leksykon biznesu prof. Józef Penc 16. Marketing przedsi biorcy i mened era prof. Tadeusz Sztucki 17. Marketing w pytaniach i odpowiedziach prof. Tadeusz Sztucki 18. Matematyka finansowa - przykłady, zadania dr Mieczysław Sobczyk 19. Metody sprawnego zarz dzania red. prof. Henryk Bieniok 20. Motywowanie w przedsi biorstwie red. prof. Zdzisław Jasi ski 21. Prognozowanie gospodarcze red. prof. Edward Nowak 22. Promocja sztuka pozyskiwania nabywców prof. Tadeusz Sztucki 23. Przełamywanie szoku kulturowego Elisabeth Marx 24. Public Relations T. I prof. Krystyna Wojcik 25. Public Relations T. II prof. Krystyna Wojcik 26. Rachunkowo ć zarz dcza dla niewtajemniczonych prof. Leslie Chadwick 27. Restrukturyzacja procesów gospodarczych prof. Ireneusz Durlik 28. Rynki kapitałowe Cz. I (analizy giełdowe) prof. US. Waldemar Tarczy ski 29. Rynki kapitałowe Cz. II (analizy giełdowe) prof. US. Waldemar Tarczy ski 30. Strategia zarz dzania dystrybucj prof. Martin Christopher 31. Strategia zarz dzania zaopatrzeniem dr Zdzisław Sarjusz-Wolski 32. Strategie zarz dzania Cz. I prof. Józef Penc 33. Strategie zarz dzania Cz. II prof. Józef Penc 34. Systemy informacyjne biznesu prof. Jerzy Kisielnicki, prof. Henryk Sroka 35. Szczupłe organizacje Uwe Müller 36. Total Quality Management Hans Steinbeck 37. Zarz dzanie czasem prof. Lothar Seiwert 38. Zarz dzanie nieruchomo ciami prof. UW. Artur liwi ski 39. Zarz dzanie prac red. prof. Zdzisław Jasi ski 40. Zarz dzanie projektami informatycznymi dr Zdzisław Szyjewski 41. Zarz dzanie przedsi biorstwem przyszło ci red. prof. Kazimierz Perechuda 42. Zmiana warty w zarz dzaniu Uwe Müller

3 Projekt okładki: Leszek Mirek Redakcja: Joanna Stryjczyk Copyright by Agencja Wydawnicza PLACET 2000 Wydanie ebook Wydawca: Wydawnictwo ul. Mickiewicza 18a/1 Warszawa tel.: (22) fax (22) Wszelkie prawa zastrze one. Publikacja ani jej cz ci nie mog być w adnej formie i za pomoc jakichkolwiek rodków technicznych reprodukowane bez zgody wła ciciela copyright. ISBN Skład i łamanie: PLACET Druk i oprawa: ebook

4

5 Spis tre ci Wprowadzenie Problematyka zarz dzania projektami informatycznymi Co to jest projekt? Cele projektu Cykl ycia i unikalno ć projektu Co to jest zarz dzanie projektem? Organizacja projektu Metodyka tworzenia systemów informatycznych In ynieria oprogramowania Modele tworzenia systemów informatycznych Kaskadowy model realizacji projektów informatycznych Identyfikacja projektu Definicja projektu Realizacja projektu Uko czenie projektu Procesy zarz dzania projektem Czynniki krytyczne sukcesu Strategia informatyzacji firmy Identyfikacja projektu Rozpoznanie zagro e realizacji Przykłady obszarów oddziaływania Znaczenie czynników krytycznych sukcesu Zarz dzanie zakresem projektu Planowanie prac projektowych Elementy planu projektu Struktura prac w projekcie Definiowanie zakresu projektu Plan punktów w złowych Wymiarowanie projektów informatycznych Estymacja parametrów projektu Miary stosowane w projektach informatycznych Techniki szacowania Metoda punktów funkcyjnych Inne problemy zwi zane z szacowaniem projektów

6 6 Wprowadzenie 6. Zarz dzanie czasem w projekcie Wyznaczanie terminu realizacji projektu Jednostki czasu w projekcie Technika harmonogramów Gantta Techniki sieciowe harmonogramowania Wymiarowanie sieci Zarz dzanie zasobami projektu Szacowanie bud etu projektu Sposoby ponoszenia kosztów Monitorowanie kosztów projektu Analiza zasobowa harmonogramów Zarz dzanie komunikacj w projekcie Istota komunikacji Raporty i przegl dy Organizacja zebra Dokumentacja projektu Zarz dzanie ryzykiem w projekcie Ryzyko w projektach informatycznych Identyfikacja ryzyka Ocena ryzyka Zapobieganie ryzyku Monitorowanie ryzyka Zarz dzanie zmianami w projekcie Zmiany w projekcie Proces zarz dzania zmianami Kierownik projektu Zadania kierownika projektu Kwalifikacje i umiej tno ci kierownika Wydajno ć zespołu projektowego Podstawowe wymagania stawiane kierownikowi projektu Bibliografia

7 Wprowadzenie 7 Wprowadzenie Codzienne do wiadczenia wskazuj na to, e jedyn pewna rzecz jest zmiana. Zmienia si wszystko wokół nas, a jedna zmiana powoduje pojawienie si nast pnych. Ci gła zmienno ć jest szczególnie istotna w gospodarce konkurencyjnej. Łatwo ć adaptowania si do zmian stanowi bowiem o pozycji firmy na rynku. Jak twierdzi dyrektor generalny firmy ubezpieczeniowej Aetna Life and Casualty, Ronald E. Compton, Zmiana to nie jest co, co si zdarza. To sposób na ycie. To proces, to warto ć. To nie jest co, co robisz, to ci zewsz d otacza. [70] Aby wprowadzić zmiany w jakiej instytucji, ustanawiany jest projekt 1. Pod poj ciem projektu mo emy rozumieć tworzenie nowych obiektów, wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizacj istniej cych obiektów czy te promowanie nowej usługi lub produktu. Projektem jest wi c lot człowieka na Ksi yc, budowa nowego mostu, wprowadzenie nowej usługi bankowej, a równie na przykład wojna w Zatoce Perskiej. Ró norodno ć projektów, a szczególnie obszarów wprowadzania zmian, wpływa na specyfik konkretnej strategii, chocia pewne elementy s uniwersalne i maj zastosowanie w wi kszo ci nowych przedsi wzi ć. Podstawowym celem ustanowienia projektu jest szybkie i bezkonfliktowe wprowadzenie zmiany. Nale y d yć do osi gni cia celów zmiany bez zakłócania normalnego funkcjonowania organizacji. Systemy informatyczne stanowi szczególn klas projektów. Zło ono ć systemu informatycznego oraz jego ró norodne oddziaływanie stanowi powa n trudno ć we wdro eniu zmian wynikaj cych z jego stosowania. Liczba zako czonych niepowodzeniem du ych projektów informatycznych potwierdza t tez. Niepowodzenia du ych projektów informatycznych z pewno ci nie s polsk specyfik, podobnie jest w innych krajach. Przyczyny s bardzo ró ne i w celu ich wyeliminowania podejmowane s prace nad doskonaleniem procesu prowadzenia projektu. 1 Projekt jest prostym tłumaczeniem angielskiego słowa project. Lepszym tłumaczeniem jest polskie okre lenie przedsi wzi cie, które oddaje zło ono ć ró norodnych działa podejmowanych dla wprowadzania zmian, jednak nie przyj ło si i w praktyce cz ciej spotykamy okre lenie projekt. W dalszej cz ci ksi ki b dziemy stosowali słowo projekt w rozumieniu wszelkich działa maj cych na celu wprowadzanie zmian.

8 8 Wprowadzenie Zarz dzanie projektami staje si dziedzin wiedzy wzbudzaj du e zainteresowanie. Powstaj du e mi dzynarodowe stowarzyszenia, których misj jest rozwój i wspieranie zarz dzania projektami [96]. Stowarzyszenie Project Management Institute grupuje członków z wielu krajów wiata, gromadz c ich wiedz i do wiadczenia z obszaru prowadzenia przedsi wzi ć. Wiedza ta jest stale uaktualniana i rozpowszechniana w postaci publikacji, konferencji, seminariów. Członkami stowarzyszenia s indywidualni projektanci oraz firmy zainteresowane prowadzeniem projektów. Stowarzyszenie opracowało i wprowadziło w ycie procedur nadawania stopni certyfikuj cych umiej tno ciom w zarz dzaniu projektami. Certyfikaty te maj wysok rang zawodow. Wiedza dotycz ca zarz dzania projektami jest bardzo obszerna i trudno w jednej ksi ce zawrzeć wszystkie informacje, jakie s niezb dne przy wprowadzaniu zmian. Wiedzy tej nie mo na przedstawić w formie prostego przewodnika czy uniwersalnego przepisu na sukces. Poj cie sukcesu nie jest jednoznaczne z uwagi na udział w procesie projektowym wielu uczestników o ró nych celach. W ksi ce tej koncentrujemy si na odpowiedzi na pytanie, CO nale y zrobić w poprawnie realizowanym procesie projektowania, nie daj c wyczerpuj cej odpowiedzi na pytanie JAK te prace maj być wykonane. Taki układ wynika z uniwersalno ci procedur zarz dzania projektami, mo liwych do wykorzystania w ró nych obszarach działalno ci. Szczególn uwag po wi cimy projektom informatycznym. Działania zwi zane z zarz dzaniem projektem informatycznym s niezale ne od metodyki tworzenia systemu informatycznego wybierzemy, czy od metod projektowania lub programowania stosowanych w procesie wykonawczym. Poniewa tematyka zarz dzania projektami jest obszerna, tu poruszone zostan najwa niejsze tematy, które powinny zainteresować osoby kieruj ce projektami. Poszczególne rozdziały ksi ki zawieraj podstawowe informacje dotycz ce poszczególnych zagadnie, niezb dne dla poprawnego przeprowadzenia realnych projektów. Pierwszy rozdział zawiera ogólne informacje na temat problemów, jakie wyst puj w zarz dzaniu projektami. Ka dy projekt ustanawiany jest w celu wprowadzenia zmiany. Ró ne s przyczyny i uwarunkowania wprowadzania zmian i dlatego ró nie definiowane s cele projektów. Projekty maj własny

9 Wprowadzenie 9 cykl ycia, który zaczyna si od jego ustanowienia a ko czy w chwili wprowadzenia wytworzonego produktu do u ytkowania. W procesie realizacji projektu prowadzone s ró ne działania zmierzaj ce do wdro enia zmiany. Projekt ma standardow struktur organizacyjn, która okre la powi zani zespołów uczestnicz cych w jego realizacji oraz typowe role. Podej cie do procesu realizacji projektu wymaga uporz dkowania działa oraz zastosowania sprawdzonych procedur. W przypadku systemów informatycznych wykorzystuje si ró ne metodyki post powania. W praktyce najcz ciej stosuje si model kaskadowy, który zakłada okre lon sekwencj działa zmierzaj cych od ustanowienia projektu przez kolejne fazy realizacji. W takim cyklu ycia projektu konieczne jest opisanie poszczególnych prac. Zmiany s najcz ciej wprowadzane w organizacjach, realizuj cych okre lone cele i maj cych wytyczon strategi działania. Dlatego przy wdra- aniu systemów informatycznych, które szczególnie mocno ingeruj w struktur i funkcjonowanie firmy, trzeba uwzgl dniać uwarunkowania realizacyjne. Wprowadzanie zmian zwi zane jest z wieloma czynnikami, które mog stanowić zagro enie dla procesu wykonawczego. Wczesna identyfikacja czynników krytycznych sukcesu projektu pozwala na lepsze przygotowanie si do ewentualnego negatywnego oddziaływania otoczenia i niespodziewanych zdarze, które mog zakłócać sprawn realizacj projektu. Zdefiniowane cele projektu wyznaczaj zakres zada do wykonania. Sporz dzanie listy prac do wykonania i odpowiednie zaplanowanie działa realizacyjnych to podstawowe prace przygotowawcze w przypadku ka dego projektu. Najcz ciej podczas projektowania stosowana jest hierarchiczna struktura prac, która nie tylko zawiera kompletn list zada do wykonania, ale te okre la zwi zki pomi dzy poszczególnymi zadaniami. W celach organizacyjnych wyznaczane s zadania kluczowe, które podlegaj specjalnej procedurze monitorowania i najcz ciej s elementami po rednich odbiorów. Zadania te, zwane punktami w złowymi lub kamieniami milowymi, stanowi cz stkowe etapy prac projektowych. Projekty informatyczne dotycz rozmaitych obszarów działalno ci firm, dlatego s ró norodne i trudne w porównywaniu. W przypadku syste-

10 Wprowadzenie mów informatycznych trudna do zmierzenia jest ich wielko ć i zło ono ć. Problemy mierzalno ci projektów informatycznych, a w szczególno ci kluczowych prac programistycznych, s przedmiotem bada in ynierii oprogramowania. Na wst pnych etapach prac projektowych zachodzi konieczno ć oszacowania wielu parametrów. Opisana w tej ksi ce metoda punktów funkcyjnych pozwala na oszacowanie systemu informatycznego wła nie na wst pnym etapie prac. Ponadto dyskusji poddane s równie inne miary wykorzystywane w projektach informatycznych. Problemy szacowania i stosowane techniki stanowi jeden z istotnych problemów zarz dzania projektami. Oprócz zakresu prac projektowych jednym z najistotniejszych problemów zarz dzania projektami jest zarz dzanie czasem. Wyznaczenie terminu realizacji projektu jest trudne z uwagi na zło ono ć prac w zestawieniu z potrzeb szybkiego wdro enia zmiany. Przy wyznaczaniu terminu zako czenia prac projektowych nale y uwzgl dnić wiele skomplikowanych zwi zków przyczynowo-skutkowych zachodz cych mi dzy zadaniami projektowymi. Dlatego w praktyce cz sto mamy do czynienia z niedotrzymywaniem terminów uko czenia projektu. Budowa i analiza sieci zale no ci oraz ich prezentacja graficzna w postaci wykresów Gantta czy sieci CPM i PERT to podstawowe techniki stosowane w zarz dzaniu projektami. Czas wykonania zada zale y od powi za z innymi pracami, uwarunkowa realizacyjnych i dost pnych zasobów. Zarz dzanie zasobami w projektach polega nie tylko na odpowiednim wykorzystaniu zespołów ludzkich, ale równie na umiej tnym wykorzystaniu bud etu i sprz tu dost pnego w procesie realizacyjnym. Szacowanie warto ci prac, okre lenie sposobu ponoszenia kosztów, monitorowanie kosztów to umiej tno ci konieczne w prowadzeniu projektu. Projekty realizowane s w zespołach, które wykonuj ró ne specjalistyczne prace składaj ce si w jedn cało ć. Poprawnemu wykonaniu wszystkich prac słu y jest sprawny i skuteczny system komunikowania. Sporz dzanie raportów, organizowanie przegl dów, zebrania zespołu to techniki zbierania i przekazywania informacji o post pach prac projektowych, zadaniach do wykonania, oraz zagro eniach w osi ganiu celów. Zebrania, konieczne dla realizacji projektu, nie powoduj wykonania zada

11 Wprowadzenie projektowych, stanowi wi c strat cennego czasu i st d konieczno ć ich dobrego przygotowania i sprawnego przeprowadzenia. Wprowadzanie zmian zawsze zwi zane jest z niepewno ci co do ich poprawno ci i skuteczno ci. Mimo sporz dzania precyzyjnych planów nie jeste my w stanie unikn ć niespodzianek, które stanowi istotne zagro enie dla celów projektu lub czynno ci realizacyjnych. Zarz dzanie ryzykiem w projekcie polega na rozpoznaniu zagro e, oceny ich wpływu na projekt, podj ciu działa zapobiegawczych oraz stałym monitorowaniu ryzyka. Działania zwi zane z zarz dzaniem ryzykiem powinny być dokumentowane i uzgodnione ze wszystkimi uczestnikami procesu projektowego. Ponoszenie ryzyka powinno być poprzedzone jego poprawn ocen dokonan w aspekcie prawdopodobie stwa wyst pienia rozpoznanego zagro enia oraz potencjalnych strat powstałych w wyniku jego wyst pienia. Realizacja projektu jest rozci gni ta w czasie, przez co powoduje zmiany w otoczeniu oraz stwarza konieczno ć modyfikacji celów i okre lenia ich w innych warunkach. W praktyce oznacza to nacisk zleceniodawcy na wprowadzanie zmian do projektu w trakcie jego realizacji, co komplikuje proces wykonawczy. Poprawny proces zarz dzania zmianami polega na formalnym przyj ciu zgłoszenia propozycji zmiany oraz na ocenie wpływu zmiany na projekt i jego realizacj. Dopiero wtedy mo na podj ć decyzj o wprowadzeniu, odrzuceniu lub odło eniu zmiany. Sprawny system zarz dzania zmianami cz sto warunkuje sukces projektu. Kluczow osob w ka dym projekcie jest kierownik projektu. Kierownik projektu ponosi pełn odpowiedzialno ć za wszystko, co si dzieje w trakcie realizacji. Zadania, jakie s stawiane kierownikowi, jego rola, wymaga ró norodnych umiej tno ci. Kierownik projektu obok wiedzy merytorycznej, powinien umieć rozwi zywać konflikty, prowadzić negocjacje i mieć wiele innych umiej tno ci o charakterze uniwersalnym. Kierownik projektu to funkcja zwi zana z konkretnym zadaniem. Jednak wiele koniecznych cech ma charakter uniwersalny a umiej tno ci zdobyte przy realizacji jednego projektu mog być wykorzystane przy innym, zupełnie odmiennym tematycznie zadaniu. Tematy poszczególnych rozdziałów stanowi jedynie wprowadzenie w ró norodne problemy, jakie nale y rozwi zywać w procesie projektowym.

12 Wprowadzenie W literaturze mo na znale ć wiele pozycji opisuj cych szczegółowo poszczególne zagadnienia. Zestawiono je w jednym opracowaniu, aby zwrócić uwag na zło ono ć procesu i ró norodno ć umiej tno ci koniecznych przy zarz dzaniu projektami. Ksi ka ta mo e stanowić lektur uzupełniaj c dla do wiadczonych kierowników projektów, którzy mog porównać swoje dotychczasowe do- wiadczenia z jej tre ci. Układ tre ci i zawarte w kolejnych rozdziałach informacje pozwalaj mniej do wiadczonym kierownikom projektów wykorzystać ksi k jako praktyczny poradnik prowadzenia projektów informatycznych. Ponadto mo e być ona wykorzystana jako podr cznik w procesie uczenia zarz dzania projektami. Wprowadza ona studentów wy szych uczelni w wiat realnych problemów zwi zanych z zarz dzaniem projektami informatycznymi. Jest ona oparta na do wiadczeniach autora zdobytych w trakcie prowadzenia wielu ró nych projektów, głównie informatycznych. Do wiadczenia te s zestawione z badaniami teoretycznymi i skonfrontowane z do wiadczeniami innych kierowników projektów, których autor poznał podczas prowadzenia wielu szkole. Znaczna cz ć materiału jest wykorzystywana na szkoleniach prowadzonych przez autora podczas kursów zarz dzania projektami organizowanych przez IBM Polska. Chciałbym gor co podzi kować doktorowi Markowi Miłoszowi z Politechniki Lubelskiej, doktorowi Marianowi Kurasiowi z Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz kolegom Andrzejowi Bylickiemu i Andrzejowi Wojewodzie z IBM Polska za wspólne dyskusje dotycz ce wielu problemów omówionych w ksi ce.

13 Rozdział 1 Problematyka zarz dzania projektami informatycznymi 1.1. Co to jest projekt? Prawidłowe wprowadzenie zmian wymaga odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia procesu przeprowadzenia modyfikacji. Wi ksze zmiany wprowadzane w zło onych organizacjach s bardzo skomplikowane i trudno jest je zrealizować bez wywoływania zakłóce w pracy tej organizacji. W celu wprowadzania zmian ustanawiany jest projekt. Powstaje zatem pytanie: co to jest projekt? W organizacjach realizowane s ró ne prace, których celem jest wykonanie jakiego zadania. Prace te składaj si z operacji cz stkowych, które, wykonane w odpowiedniej kolejno ci, składaj si na konkretny produkt. Mo na wyró nić wspólne aspekty tych działa : działania wykonywane s przez ludzi, dysponujemy ograniczonymi zasobami, przeprowadzamy planowanie, realizacj i kontrol. Taka charakterystyka nie wyczerpuje wszystkich problemów zwi zanych z aktywno ci ludzk maj c na celu wprowadzenie uzasadnionej zmiany. Istotnymi elementami jest te kilka innych zagadnie zwi zanych z realizacj. Dla potrzeb tej pracy scharakteryzujemy poj cia proces i projekt, wskazuj c na ró nice mi dzy nimi. Działania procesowe maj sprzyjać stabilizacji, natomiast wła- ciwo ci projektu jest ukierunkowanie na zmiany. Wprowadzanie nowo ci, zmiana stanu obecnego jest podstawow cech ka dego projektu. Wybudowanie nowego mostu, budynku, wprowadzenie nowej usługi, nowa organizacja pracy i inne zmiany w normalnej działalno ci to domena projektów. Powtarzalne wykonywanie czynno ci,

14 Zarz dzanie projektami informatycznymi które maj okre lon technologi, a ich rezultatem jest jasno zdefiniowany produkt, to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolejnego samochodu, krzesła, szklanki, obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego typu czynno ci to realizowane powtarzalnie procesy. Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, zdarzaj ce si wielokrotnie. Projekty to zupełnie nowe sytuacje, niepowtarzalne, chocia czasami podobne. Realizacja rutynowego procesu ma ci le zdefiniowan technologi okre laj c wykonanie ci gu czynno ci i ci gle sprawdzan w codziennej praktyce. Z kolei projekt to nowa, nierutynowa sytuacja, która wymaga nowego podej cia i specyficznego rozwi zywania problemów, z którymi spotykamy si pierwszy raz, przy czym bardzo cz sto nie mo emy oprzeć si na do wiadczeniu ani na historycznych sposobach post powania. Organizacja działalno ci procesowej jest zdefiniowana i sprawdzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i okre lone s problemy zarz dzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ci g działa składaj cych si na realizacj całego procesu. Projekt wymaga specyficznego, niepowtarzalnego podej cia do organizacji projektu i do zarz dzania procesem realizacji. Konkretny projekt stwarza konieczno ć opracowania nowatorskich rozwi za, nie maj cych odpowiednika w dotychczasowej działalno ci. Zarówno działania procesowe, jak i działania projektowe ulegaj modyfikacji w czasie. Zmiany w technologii realizacji działa procesowych s wprowadzane ewolucyjnie, powoli, cz sto wi si z do- wiadczeniem wykonywania codziennych operacji, innym razem wynikaj ze zmian technologii. Najcz ciej s to zmiany relatywnie niewielkie i wprowadzane sukcesywnie w długim okresie. Mo e to być inna kolejno ć operacji cz stkowych, odmienna organizacja pracy na konkretnym stanowisku czy te zastosowanie bardziej wydajnych narz dzi. W przypadku projektu mamy do czynienia z zupełnie inn skal zmian, maj one zupełnie inny wymiar, najcz ciej s to zmiany gruntowne, rewolucyjne. Wprowadzanie takich zmian wi e si z du niepewno ci, jak powoduje nowatorski charakter modyfikacji.

15 Problematyka zarz dzania projektami informatycznymi Zupełnie inna jest rola kierownictwa w realizacji działa procesowych i działa projektowych. Kierownictwo ma incydentalny udział w działalno ci procesowej, reaguje sporadycznie wówczas, gdy nast puje zakłócenie realizacji procesu. Na przykład kierownictwo w zakładzie produkcyjnym ingeruje w proces produkcyjny tylko wtedy, gdy wyst puje wyra ne odchylenie od standardu, czyli pojawiaj si braki wynikaj ce z wadliwie funkcjonuj cego procesu produkcyjnego. Analogicznie kierownictwo banku jest anga owane w proces obsługi kasowej tylko w przypadku nietypowym, na przykład gdy pojawia si sfałszowany czek czy wyst puje inne odchylenie od standardowej procedury. W przypadku projektu wszystkie działania s nietypowe, nowatorskie i udział kierownictwa jest wskazany w całym okresie realizacji projektu. Udział ten powinien być aktywny, je li nie w samym procesie realizacji, to zawsze w trakcie kontroli post pu prac i podczas badania zgodno ci realizacji celów. Ró ne charakterystyki działalno ci procesowej i projektowej powoduj, e w gospodarce wyst puj organizacje ukierunkowane na działalno ć projektow lub procesow. Organizacje ukierunkowane na procesy to wi kszo ć firm produkcyjnych, banki czy biura. Z kolei organizacje ukierunkowane na projekty to na przykład firmy budowlane (dla których ka da budowa, mimo podobie stwa, to inny projekt), zakłady badawczo-rozwojowe czy firmy doradcze. Orientacja firmy na działalno ć procesow lub projektow nie oznacza, e w danej organizacji wyst puj zawsze czyste sytuacje. W firmach ukierunkowanych na procesy wyst puje czasowo działalno ć projektowa, na przykład gdy wprowadzamy nowy produkt na ta m produkcyjn czy now usług. Równie w firmach ukierunkowanych na projekty niektóre czynno ci maj charakter procesowy. Ksi gowo ć, która wyst puje w ka dej firmie zorientowanej na projekty, działa procesowo. Najcz - ciej mamy do czynienia z organizacjami mieszanymi z przewag jednej z aktywno ci. Ró ne charakterystyki działa procesowych i projektowych wymuszaj odpowiedni dla konkretnego przypadku organizacj firmy i jej funkcjonowania. Wprowadzanie projektu w organizacji ukierun-

16 Zarz dzanie projektami informatycznymi kowanej na procesy powoduje zakłócenia jej normalnego funkcjonowania. Konflikt z codziennym procesowym działaniem organizacji jest dodatkowym utrudnieniem i nale y brać to pod uwag w przygotowaniu działa projektowych. Powy sze ró nice pomi dzy działaniami procesowymi a projektowymi nie wyczerpuj listy problemów zwi zanych z wprowadzeniem projektu. Co jest charakterystyczne dla działa projektowych? Według jednej z definicji [22, s. 4] projekt jest czasowym wysiłkiem, przedsi wzi ciem maj cym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. W definicji tej okre lenie czasowy oznacza, e ka dy projekt ma zdefiniowany czas rozpocz cia i zako czenia. Wydzielenie okresu realizacji projektu jest wa nym wyró nikiem. Jedn z istotnych wła ciwo ci ka dego projektu jest jego pocz tek i koniec i wszystko co si wi e z okre leniem tych stanów. Unikalny z kolei oznacza, e wprowadzany produkt lub usługa ró ni si pod wieloma istotnymi wzgl dami od podobnych produktów lub usług, lub te jest nowatorska i nie ma odpowiednika w ród dotychczasowych produktów czy usług. Inaczej projekt mo na zdefiniować jako niepowtarzalny, nierutynowy proces realizacji okre lonych celów, w okre lonym czasie i za pomoc okre lonych rodków. Ka dy projekt jest wi c zdefiniowany przez: 1. produkt ko cowy (zakres), 2. czas realizacji ( terminy), 3. koszty realizacji (bud et). Obrazowo przedstawia to rysunek 1. Projekt jest wi c realizacj okre lonego celu, który jest wypadkow zdefiniowanego zakresu, czasu realizacji i kosztów 2. 2 Niektóre definicje projektu wyró niaj czwarty parametr jako ć. Problem jako ci w systemach informatycznych jest szczególnie wa ny, ale na potrzeby tej pracy problemy jako ci b dziemy rozpatrywać pod k tem projektu. Istnieje mo liwo ć odpowiedniego zdefiniowania zakresu projektu, umo liwiaj cego osi gni cie wymaganych cech jako ciowych.