Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie

Transkrypt

1 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

2 Badanie zostało przeprowadzone na zlecenie Agencji Rozwoju Pomorza S.A. w ramach projektu Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji. Partnerzy projektu: Pomorska Izba Rzemieślnicza Małych i Średnich Przedsiębiorstw Analzię przeprowadził zespół badawczy w składzie: prof. UG, dr hab. Anna Maria Nikodemska-Wołowik, prof. UG, dr hab. Piotr Zientara Korekta, opracowanie graficzne i skład: Mr. Bloom Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie Copyright by Agencja Rozwoju Pomorza S.A. Gdańsk, 2012 Wejdź na: i dowiedz się więcej o zarządzaniu kompetencjami i zarządzaniu strategicznym Wejdź na: i dowiedz się więcej o innych projektach prowadzonych przez Agencję Rozwoju Pomorza S.A.

3 Spis treści 1 Wprowadzenie Synopsis analizy literaturowej Strategia i zarządzanie strategiczne Analiza strategiczna z perspektywy MSP - wybrane narzędzia Model biznesowy Zarządzanie zasobami ludzkimi Znaczenie best practices Znaczenie CSR w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi Terminy competence i competency Kompetencje Pojęcia pokrewne Kompetencje w świetle nurtów badawczych Podejście miękkie i twarde Modele amerykańskie i angielskie Narzędzia modelowania kompetencji Przykład realizacji sesji oceny Metody i narzędzia rozwoju kompetencji pracowniczych Konkluzje Bibliografia Czynniki wpływające na rozwój kompetencji pracowniczych we współczesnych przedsiębiorstwach Ujęcie ogólne i międzynarodowe Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP Opinie indywidualne ekspertów Instrumenty rozwoju kompetencji jako element strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Ujęcie ogólne i międzynarodowe Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP Opinie indywidualne ekspertów Przedsięwzięcia praktyczne z zakresu rozwoju kompetencji pracowniczych Podejście i stosowane narzędzia Narzędzia ICT Koncentracja na talentach Przykłady wdrożonych projektów Studia przypadków i best practices Wnioski i rekomendacje końcowe Załącznik: Skrótowy wykaz wybranej literatury z lat

4 CZĘŚĆ 1. WPROWADZENIE 1 Wprowadzenie Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie rezultatów analizy desk research, stanowiących bazę do opracowania instrumentarium umożliwiającego diagnozę i rozwój kompetencji pracowniczych w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach (MMSP), na podstawie najnowszych koncepcji zarządzania strategicznego i zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy dokonali przeglądu polsko- i anglojęzycznej literatury przedmiotu oraz innych materiałów, m.in. raportów przedsiębiorstw konsultingowych, publikacji organizacji międzynarodowych, doniesień prasowych, wewnętrznych dokumentów przedsiębiorstw, niepublikowanych prac naukowych. Źródła te poddali krytycznej analizie pod kątem realizacji zadań wyznaczonych wstępnie przez ARP S.A. Dążono do tego, aby uzyskane w toku analizy wnioski umożliwiły budowę teoretyczno-konceptualnej podstawy do dalszych prac o charakterze empirycznym, przyczyniając się bezpośrednio do [ ] opracowania narzędzia wspomagającego proces strategicznego planowania działalności firm sektora MSP oraz zarządzania kompetencjami ich pracowników. Narzędzie będzie zbudowane w oparciu o najlepsze techniki i metody zarządzania z obszaru zarządzania strategicznego i zasobami ludzkimi, efektywnych w czterech typach przedsiębiorstw, ale możliwych do adaptacji w MMSP [ ] (wytyczne ARP S.A.). Autorzy kierowali się zasadą, iż rozwój kompetencji pracowniczych należy rozważać w świetle nowoczesnych koncepcji zarządzania, pamiętając przy tym, iż modele kompetencji pracowniczych wpisują się w szeroki nurt badań dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim. Ponadto, zdaniem autorów, ryzykowne jest proponowanie implementacji pewnych narzędzi (w znaczeniu metod, technik i instrumentów) jako obowiązujących wzorców bez uprzedniego przeanalizowania sytuacji danego przedsiębiorstwa, a także bez uwzględnienia zmian jego turbulentnego otoczenia. Nie można obecnie czynić tego w oderwaniu od badania wpływu uwarunkowań międzynarodowych, ponieważ każdy podmiot rynkowy poddawany jest pośrednio i bezpośrednio czynnej lub biernej internacjonalizacji. Wyżej sformułowanemu celowi podporządkowano strukturę niniejszego opracowania, składającego się z wprowadzenia, czterech integralnych części problemowych, wniosków końcowych i rekomendacji oraz jednego załącznika. Opracowanie otwiera synopsis analizy literaturowej (część 1.), przy czym dla jasności tekstu w tej części na bieżąco wyjaśniano podstawowe pojęcia i koncepcje. Kolejne części poświęcono takim zagadnieniom, jak: Czynniki wpływające na rozwój kompetencji pracowniczych we współczesnych przedsiębiorstwach Instrumenty rozwoju kompetencji jako element strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Przedsięwzięcia praktyczne z zakresu rozwoju kompetencji pracowniczych 4 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

5 1. Wprowadzenie 2 Synopsis analizy literaturowej 2.1. Strategia i zarządzanie strategiczne Na wstępie należy wyraźnie zaznaczyć, iż słowo strategia trafiło do terminologii zarządzania (ang. management) z nomenklatury militarnej. Według słynnego pruskiego teoretyka wojskowości Carla von Clausewitza, strategia to ewolucja centralnej idei poprzez nieustająco zmieniające się okoliczności (ang. strategy is the evolution of a central idea through continually changing circumstances). To z kolei powoduje, że myślenie strategiczne cechuje się pro-aktywnością, czyli działaniem uprzedzającym przyszłe (i dające się przewidzieć) wydarzenia ( zanim coś nastąpi ). W tym sensie w pro-aktywności upatruje się źródła przewagi nad przeciwnikiem. Co logiczne, znacznie mniejsze znaczenie przypisuje się reaktywności (czyli działaniu post factum, w reakcji na zaistniałe już fakty, po tym, jak coś już nastąpiło ), którą wręcz utożsamia się z pasywnością i opóźnieniem (to w konsekwencji może przyczynić się do osłabienia własnej pozycji w stosunku do przeciwnika). W tym kontekście warto również uwydatnić cały czas odwołując się do konceptualizacji militarnych różnicę pomiędzy dwoma bliskoznacznymi terminami: taktyką i strategią. Pierwsze pojęcie odnosi się do sposobu wygrywania bitew (pojedynczych starć z siłami wroga), natomiast drugi termin oznacza sztukę prowadzenia i wygrywania wojen (kampanii wojennych). Wynika z tego, że w optykę taktyki wpisana jest perspektywa krótkookresowa i jednowymiarowość, zaś w dyskursie strategicznym centralne miejsce zajmuje perspektywa długookresowa i kompleksowość. Używając języka potocznego można zatem powiedzieć, iż w myśleniu strategicznym chodzi zarówno o to, żeby być dwa kroki przed przeciwnikiem, jak i o to, aby dostrzegając współzależności między różnymi zmiennymi być przygotowanym na ewentualne scenariusze rozwoju wypadków. Nie ulega wątpliwości, iż takie, nieco uproszczone, pojmowanie strategii idealnie wpisuje się w sposób działania przedsiębiorstw na początku XXI w. i go odzwierciedla. Obecnie podmioty gospodarcze (nawet te małe i działające lokalnie) funkcjonują w de facto zglobalizowanej i zinformatyzowanej rzeczywistości charakteryzującej się dużą zmiennością i niestabilnością. W związku z tym muszą one nie tylko starannie planować swój rozwój, ale także zwracać ogromną uwagę na to, co dzieje się w ich bezpośrednim i dalszym otoczeniu. Jest to konsekwencją zaostrzenia walki konkurencyjnej, m.in. pod wpływem przyspieszenia procesów globalizacyjnych i rozprzestrzeniania się rewolucji informatyczno-telekomunikacyjnej, które ułatwiają wejście na rynek nowych podmiotów gospodarczych, co z kolei przyczynia się do intensyfikacji konkurencji (zob. także Ballarín, 2008). 5

6 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ Zatem słowa: strategia, strategia konkurencyjna oraz przymiotnik strategiczny zajmują eksponowane miejsce w dyskursie menedżerskim. Poprzez strategię menedżerowie rozumieją długookresowy plan, który uwzględniając naturę interakcji organizacji z otoczeniem przedstawia cele przedsiębiorstwa i metody ich realizacji. Według Armstronga (2009), strategię charakteryzują trzy zasadnicze cechy: 1. Zorientowanie (ukierunkowanie) na przyszłość (ang. forward looking). 2. Założenie, że zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego funkcjonowania zależy od zasobów, którymi dysponuje (co współgra z główną przesłanką tzw. resource-based view, czyli teorią [zarządzania] w oparciu o zasoby, zwaną także szkołą zasobową 1 ); 3. Strategiczne dopasowanie (ang. strategic fit), czyli zbieżność pomiędzy możliwościami i zasobami przedsiębiorstwa a szansami (i zagrożeniami) istniejącymi w jej otoczeniu (to z kolei implikuje dynamikę i gotowość na szybką reakcję na sygnały z otoczenia) (Armstronga, 2009, s ). Co nie mniej ważne, strategia, nakreślając ramy działania menedżerów, odzwierciedla ich świadomość tego, jak, gdzie, kiedy, z kim i po co kierowane przez nich przedsiębiorstwo powinno konkurować. Jak zauważa Magretta (2003), [...] każde przedsiębiorstwo staje do walki z konkurencją. Poradzenie sobie z tym problemem to właśnie zadanie strategii (s. 62). Wynika stąd, iż kwintesencją formułowania strategii jest stawianie czoła konkurencji (Pearce i Robinson, 2005, s. 90). Ponadto, w literaturze przedmiotu rozróżnia się stosując specyficzne kryteria wiele rodzajów strategii: racjonalne, wyłaniające się, przedsiębiorcze, ideologiczne, parasolowe czy niepowiązane (Jabłoński, 2011, s. 155). W praktyce strategia każdego przedsiębiorstwa jest swoistym amalgamatem, w którym cechy poszczególnych ww. strategii manifestują się z różną intensywnością. Przykład zawarty w ramce ilustruje działania strategiczne w omawianym kontekście. 1.1 STUDIUM PRZYPADKU: NOWA STRATEGIA SIEMENSA Siemens to niemiecki koncern założony w 1847 r. i produkujący m.in. turbiny gazowe, wiatraki (energetyka wiatrowa) i tabor kolejowy (tzw. pociągi dużych prędkości). W reakcji na spadek zamówień latem 2012 r. (w Niemczech i Indiach odnotowano spadek rzędu 40% w stosunku analogicznego okresu do 2011 r.), Peter Löscher, dyrektor zarządzający Siemensa, ogłosił nową strategię przedsiębiorstwa. Löscher zdecydował się na taki krok, mimo iż przychody zwiększyły się, a sam spadek zamówień po części spowodowany był kryzysem panującym w Europie. Niemniej szef Siemensa jednoznacznie przyznał, że popełniono serię strategicznych błędów, co w efekcie spowodowało zmniejszenie wolumenu zamówień. Do błędów Löscher zaliczył przede wszystkim (zbyt optymistyczne) przekonanie, że w 2012 r. nastąpi ożywienie gospodarcze na świecie oraz co znacznie bardziej istotne z finansowego punktu widzenia przeinwestowanie w farmy wiatrowe usytuowane na morzu (ang. offshore windparks) i eksperymentalną terapię antyrakową. W obu przypadkach Siemens zainicjował jednocześnie zbyt dużo przełomowych projektów i napotkał nieprzewidziane problemy, co pociągnęło za sobą niezaplanowane koszty. Strategicznym celem niemieckiego koncernu jest prześcignięcie General Electric, głównego konkurenta Siemensa na rynku światowym, i osiągnięcie przychodów w wysokości 100 miliardów dolarów rocznie. W związku z tym Löscher zamierza obniżyć koszty (na przykład poprzez ściślejsze powiązanie R&D z produkcją), zorganizować sieć sprzedaży w oparciu o klastry (a nie na osobno dla każdego kraju), sprzedać sekcję zajmującą się energią słoneczną, zmniejszyć biurokrację i zwiększyć wymagania wobec tych działów, które osiągają słabe wyniki. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Economist (2012). 1 Barney (1995) zauważa, iż źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie i efektywne wykorzystywanie różnorodnych zasobów w sposób, który jest bardzo trudny lub wręcz niemożliwy do powielenia (naśladowania) dla konkurencji. 6 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

7 Wszystko to sprawia, że zarządzanie strategiczne (czyli połączenie myślenia strategicznego z zarządzaniem) stało się jedną z głównych dyscyplin współczesnego zarządzania oraz istotnym obszarem badawczym. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele podobnych definicji tego pojęcia (różniących się od siebie jedynie niuansami). Cytowani powyżej Pearce i Robinson (2005) definiują zarządzanie strategiczne jako ogół decyzji i czynności, które prowadzą do sformułowania i wprowadzenia w życie planów stworzonych z myślą o osiągnięciu celów przedsiębiorstwa (s. 3-4). Co więcej, w ujęciu syntetycznym zarządzanie strategiczne można sprowadzić do dziewięciu zasadniczych zadań, przyjmujących formę swoistych wytycznych kierowanych do menedżerów: 2. Synopsis analizy literaturowej Sformułuj misję przedsiębiorstwa, wraz z jego filozofią i długookresowymi celami Przeprowadź analizę odzwierciedlającą kondycję i możliwości przedsiębiorstwa Dokonaj oceny otoczenia przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem czynników o charakterze konkurencyjnym i zmiennych związanych z ogólną sytuacją 4 Przeanalizuj możliwe kierunki rozwoju poprzez dopasowanie jego zasobów do otoczenia 5 Identyfikuj najbardziej pożądane możliwości działania w świetle misji przedsiębiorstwa 6 Wybierz długookresowe cele, które pokrywają się z najbardziej pożądanymi możliwościami działania 7 Stwórz krótkookresowe cele (o jednorocznym horyzoncie czasowym), które będą kompatybilne z celami długookresowymi 8 Wprowadź w życie wybory strategiczne poprzez taką alokację zasobów, która uwydatnia dopasowanie zadań, personelu, technologii, struktur i systemów nagród 9 Dokonaj oceny całego procesu (planowania) strategicznego, w taki sposób, aby wnioski stały się podstawą/punktem wyjścia podejmowania decyzji w przyszłości 7

8 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ Innymi słowy, zarządzanie strategiczne to planowanie, kierowanie, organizowanie i kontrolowanie działań i decyzji przedsiębiorstwa bezpośrednio związanych z realizacją konkretnej strategii (zob. rysunek 1). Model zarządzania strategicznego. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Pearce i Robinson (2005). MISJA I ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE: - dalekie - Przemysł (globalny i krajowy) - operacyjne Możliwe? Pragnienie? ANALIZA WEWNĘTRZNA Feedback ANALIZA STRATEGICZNA I WYBÓR (Tworzenie przewagi konkurencyjnej na poziomie biznesowym) (Budowanie wartości w firmach wielobranżowych) DŁUGOTERMINOWE ZADANIA OGÓLNE I GŁÓWNE STRATEGIE Feedback KRÓTKOTERMINOWE ZADANIA; SYSTEM NAGRADZANIA TA K T Y K A FUNKCJONALNA P O L I T Y K A WSPOMAGAJĄCA DZIAŁANIA RESTRUKTURYZACJA, ZMIANY KONSTRUKCJI ORGANIZACJI KONTROLA STRATEGICZNA I CIĄGŁE DOSKONALENIE Rysunek 1. 8 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

9 2.2. Analiza strategiczna z perspektywy MSP - wybrane narzędzia Doświadczenie autorów niniejszego opracowania, oparte na studiach literaturowych, współpracy z przedsiębiorcami oraz na własnych badaniach empirycznych, wskazuje, iż do narzędzi mających najszersze zastosowanie praktyczne należą: ocena i projektowanie pozycji strategicznej, możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa pod kątem portfela produktów i technologii metody portfelowe, jak: macierz Boston Consulting Group, macierz Arthura D. Little a (ADL) macierz Hofera (jako udoskonalenie macierzy BCG i ADL), macierz McKinsey a General Electric; diagnoza otoczenia zewnętrznego - mapy grup strategicznych, analiza PEST, analiza otoczenia konkurencyjnego (pięć sił) M.E. Portera; całościowa ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa bilans strategiczny przedsiębiorstwa, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości. Należy także wspomnieć o metodach nie objętych - ze względu na ich złożoność - powyższą klasyfikacją: to metody scenariuszowe (mniej popularne, aczkolwiek zalecane w aktualnych warunkach turbulentnego otoczenia). 2. Synopsis analizy literaturowej Należy zwrócić szczególną uwagę na narzędzia służące ww. kompleksowej ocenie potencjału strategicznego, gdyż powstały one na gruncie podejścia zasobowego, w którym wiodące są trzy koncepcje związane z rozwojem strategicznych kompetencji: kluczowych kompetencji, kluczowych zdolności oraz wyróżniających umiejętności. W przypadku bilansu strategicznego w sposób systematyczny i całościowy dokonuje się inwentaryzacji zasobów organizacji oraz ich wyceny. Metoda ta, choć pozwala na wszechstronną ocenę zasobów przedsiębiorstwa (w tym kompetencji), uznawana jest za bardzo drogą i czasochłonną (Gierszewska, Romanowska, 2009). Jednak na potrzeby MSP można zmodyfikować te rozbudowane, wieloczynnikowe narzędzia (np. H. Bienioka i J. Marka składały się aż z 212 elementów newralgicznych punktów rozwojowych organizacji). W arkuszu ocen wówczas umieszcza się kilka grup czynników, a w ich ramach ocenia się mniej niż 100 problemów, np. w grupie kadra znajdują się: szkolenia, plany karier zawodowych, sukcesja. Z kolei analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) polega na identyfikacji umiejętności o znaczeniu strategicznym w sektorze, a następnie na zbadaniu ich stanu w organizacji. W tym podejściu chodzi o skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach, mających budować przewagę konkurencyjną na rynku, gdyż nie wszystkie aspekty działania przedsiębiorstwa muszą być wyróżniane. Lista kluczowych czynników w konkretnym sektorze nie przekracza kilkunastu pozycji. Analiza przebiega zazwyczaj wg dwóch schematów. Można w pierwszej fazie sporządzić wykaz mocnych i słabych stron organizacji, a następnie szczegółowo przeanalizować wybrane kluczowe czynniki sukcesu. Drugi wariant zakłada koncentrację wyłącznie na KCS, ale wykaz powinien być wówczas pełny, czyli muszą znaleźć się w nim wszystkie czynniki z obszarów funkcjonowania podmiotu. Dla MSP raczej rekomendowany jest drugi sposób. Warto dodać, iż narzędziem pomocniczym i przydatnym w analizie KCS jest benchmarking, zwłaszcza strategiczny (porównanie przedsiębiorstwa z głównymi konkurentami liderami w danej branży z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu). Podobne znaczenie wspomagające ma analiza profili konkurencyjnych. Przyjmuje ona graficzną formę wykresu z oznaczonymi mocnymi i słabymi stronami danej organizacji i jej konkurentów, ocenianymi porównawczo wg KCS. Coraz częściej w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzany jest audyt strategiczny, rozumiany jako wszechstronny, systematyczny, krytyczny i bezstronny przegląd oraz ocena podstawowych celów 9

10 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ strategicznych, jak również stopnia realizacji strategii, który jest prowadzony w celu identyfikacji trudności, szans rozwojowych i sformułowania zależności ukierunkowanych na poprawę efektywności działalności firmy (Opolski et al., 2010). W audycie strategicznym wykorzystywane jest jedno z najpopularniejszych narzędzi: analiza SWOT i jej rozszerzona wersja: TOWS/SWOT (Gierszewska, Romanowska, 2009). Poniżej skrótowo zaprezentowano te wybrane narzędzia, które są po pierwsze, użyteczne z punktu widzenia MSP, a po drugie, w sposób pośredni i bezpośredni wiążą się z działaniami strategicznymi przedsiębiorstwa w obszarze HRM, w tym zarządzaniem kompetencjami. Rzeczone narzędzia uszeregowano wg kryterium relacji: organizacja otoczenie, począwszy od najbliższego, czyli wewnętrznego. Wnętrze przedsiębiorstwa Audyt organizacyjny pozwala dokonać przeglądu aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie i sposobu realizacji poszczególnych funkcji/procesów (np. produkcja, sprzedaż, marketing, zarządzanie ludźmi). Dzięki niemu można zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych komórek, wprowadzić usprawnienia nawet poprzez całkowitą reorganizację i udoskonalić przepływ informacji między nimi. Zatem audyt organizacyjny wiąże się najczęściej z audytem struktury organizacyjnej, audytem personalnym, audytem stylu zarządzania, audytem kultury organizacyjnej. Celem audytu organizacyjnego jest ocena: Misji, celów i strategii Sprawności organizacji Istniejących systemów zarządczych Efektywności realizowanych działań Podziału odpowiedzialności, decyzyjności i zadań (weryfikacja opisów stanowisk pracy i regulaminu organizacyjnego) Realizacji funkcji zarządczych Identyfikacji trudności i szans rozwojowych oraz sformułowanie planów mających na celu poprawę organizacji przedsiębiorstwa 10 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

11 P Ludzie (people) W celu zdiagnozowania sytuacji, w jakiej funkcjonuje organizacja na rynku wypracowano szereg narzędzi, które ułatwiają przeprowadzenie analizy wnętrza organizacji, ale także jej bliższego i dalszego otoczenia. Wnętrze organizacji badane jest za pomocą analizy określanej jako PRIMO-F. Badane są następujące elementy przedsiębiorstwa: R Zasoby (resources) I Innowacje i pomysły (innovation and ideas) 2. Synopsis analizy literaturowej M Marketing O Działalność operacyjna (operation) F Finanse (finance) 11

12 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ Otoczenie zewnętrzne bliższe Choć krytykowana za zbytnie uproszczenia i pomijanie pozaprzemysłowych czynników konkurencyjnych, analiza pięciu sił Portera (Porter, 2009), zasługuje na uwagę. Jest ona nadal stosowana, ale zazwyczaj w połączeniu z innymi metodami. W analizie tej uwzględnia się: 1 Rywalizację w branży zależy od struktury rynku (monopol, oligopol, konkurencja monopolistyczna i konkurencja doskonała) 2 Zagrożenie ze strony nowych wejść od atrakcyjności rynku (fazy rozwoju rynku) oraz barier natury administracyjno prawnej i ekonomicznej 3 Zagrożenie ze strony substytutów 4 Siłę przetargową dostawców zależy od struktury rynku 5 Siłę przetargową nabywców zależy od struktury rynku, choć zazwyczaj większa od siły przetargowej dostawców 12 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

13 Otoczenie zewnętrzne dalsze 2. Synopsis analizy literaturowej Narzędzia takie, jak: PEST, PESTLE i STEEPLE służą do badania środowiska zewnętrznego przedsiębiorstwa, czyli makrootoczenia. Najbardziej syntetyczna jest analiza PEST, bardziej rozbudowana to PESTLE, a STEEPLE wzbogacona jest o czynniki związane z etyką. P Otoczenie polityczne (political) S Otoczenie społeczne (social) E Otoczenie ekonomiczne (economic) T Otoczenie technologiczne (technological) Analiza STEEPLE Analiza PESTLE = PEST + analiza otoczenia prawnego (legal) + analiza środowiska naturalnego (environment) S Społeczne (social) T Technologiczne (technological) E Ekonomiczne (economic) E P L E Środowiska naturalnego (environmental) Polityczne (political) Prawne (legal) Etyczne (ethical) Natomiast wspomniana już analiza SWOT (i jej odmiany TOWS oraz WOT s) stanowi narzędzie kompleksowej analizy sytuacji przedsiębiorstwa, zarówno środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Bierze się w niej pod uwagę mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (np. wyniki analizy PRIMO-F) oraz szanse i zagrożenia płynące z bliższego i dalszego otoczenia rynkowego (np. wyniki z analizy pięciu sił Portera i/lub PEST). Można ją sporządzać w odniesieniu do przedsiębiorstwa, określonego projektu lub produktu. We wstępie do analizy SWOT zazwyczaj opisuje się sytuację przedsiębiorstwa, genezę jego powstania wraz z krótką historią, zakres działania oraz przedstawia się partnerów biznesowych, relacje z nimi i dostęp do rynku. 13

14 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ 2.3. Model biznesowy W tym miejscu należy jednak wyraźnie zaznaczyć, iż obok strategii funkcjonuje inne bliskoznaczne sformułowanie, a mianowicie model biznesowy. Niemniej model biznesowy jak słusznie zauważa Magretta (2003) to nie to samo, co strategia, nawet jeśli wiele osób używa dziś tych terminów zamiennie. Modele biznesowe systemowo opisują sposób, w jaki poszczególne elementy przedsięwzięcia pasują do siebie, ale nie uwzględniają jednego z zasadniczych czynników, które wpływa na wynik finansowy, a mianowicie konkurencji. [...] Strategia konkurencyjna wyjaśnia, jak osiągać lepsze wyniki niż rywale. Osiąganie lepszych wyników oznacza z definicji bycie innym od konkurencji (s. 62). Model biznesowy traktowany jest też jako podsumowanie sposobów generowania zysku dzięki podejmowanym decyzjom strategicznym (Sigismund et al., 2011, s. 192). Jak ukazują doświadczenia amerykańskich przedsiębiorstw internetowych (tzw. dotcomów) z początku pierwszej dekady XXI w., możliwe jest zatem istnienie (przynajmniej przez pewien czas) kilku przedsiębiorstw działających d. na bazie tego samego (lub bardzo podobnego) modelu biznesowego, które jednak nie posiadają lub nie implementują zindywidualizowanych (unikalnych) strategii, wyróżniających ich pod kątem podstawowych aspektów działalności (pęknięcie bańki dotcomowej w bolesny sposób unaoczniło tę prawidłowość). W świetle powyższego wywodu, można stwierdzić, że model biznesowy cechuje pewna statyczność, skoncentrowanie na wnętrzu (wewnętrznej strukturze organizacji) i orientacja na teraźniejszość, zaś strategię dynamika, skoncentrowanie na otoczeniu (czyli także na konkurencji) i zorientowanie na przyszłość. Dlatego też używanie obu terminów zamiennie (i synonimicznie) wydaje się przynajmniej z czysto naukowego punktu widzenia nieuzasadnione. Z drugiej strony warto podkreślić (niezależnie od powyższego odróżnienia), iż sam termin strategiczny jest znacznie bardziej pojemny znaczeniowo i, jak pokazują doświadczenia ostatnich lat, bardzo często łączony jest konceptualnie z innymi pojęciami i kategoriami. Tak stało się m.in. z ogółem procesów dotyczących zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie, w wyniku czego pojawił się termin strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. strategic human resource management). Zanim jednak zostanie dokładnie omówione to pojęcie, warto najpierw wyjaśnić, czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi per se. 14 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

15 2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi Mimo, iż obecnie istnieje konsensus co do tego, na czym polega zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. human resource management, HRM), jeszcze w drugiej połowie lat 90. XX w., termin ten był niejednoznaczny i w konsekwencji różnie interpretowany. 2. Synopsis analizy literaturowej Poniższy cytat ilustruje ten problem: Zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest zwykłym synonimem zarządzania personelem. Wiele osób używa obu pojęć zamiennie, nie dostrzegając jednak, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest znacznie obszerniejsze znaczeniowo niż zarządzanie personelem. Zarządzanie personelem jest jedynie jednym z elementów HRM (Goldsmith et al., 1997, s. 1). W tym sensie można wyróżnić trzy zasadnicze komponenty HRM: Działania tradycyjnie utożsamiane z dawnym zarządzaniem personelem Spójną menedżerską filozofię postrzegającą pracowników chętnie rozwijających swój potencjał (tj. kapitał ludzki) jako najważniejszy składnik majątku przedsiębiorstwa Integrację funkcji zasobów ludzkich (ang. human resources, HR) ze strategią przedsiębiorstwa (Schuler, 1992; Boxall, 1996; Beer, 1997; Armstrong, 2009) (zob. poniżej) Wszystko to sprawia, iż z perspektywy modus opernadi organizacji HRM w ostatnich latach bardzo zyskało na znaczeniu (Lado and Wilson, 1997). Kwintesencją nowoczesnego HRM, które pojawiło się w latach 80. XX w. w USA, jest ustanowienie wysoce zindywidualizowanej relacji pomiędzy pracodawcą (przełożonym) a zatrudnionym (podwładnym), co de facto implikuje zarówno mniejsze znaczenie kolektywnych (zbiorowych) działań pracowniczych, jak i swoistą personalizację zatrudnienia. W praktyce oznacza to wprowadzenie systemu (lub polityki) HRM, który składa się z czynności, praktyk i funkcji mających na celu pozyskanie, rozwinięcie i zatrzymanie w przedsiębiorstwie zasobów ludzkich (Purcell i Ahlstrand, 1994; Lado i Wilson, 1994; Guest, 1997). Wiele badań potwierdza istnienie dodatniej korelacji pomiędzy tym, w jaki sposób pracownicy są zarządzani a wynikami przedsiębiorstwa (Huselid, 1995; Sparrow i Hiltrop, 1997; Wright et al., 1999; Bae i Lawler, 2000; Barrette i Ouellette; 2000; Barney et al., 2001; Bjorkman i Fan, 2002; Kaya, 2006). Dowodzi się więc, że zasoby ludzkie przedsiębiorstwa stanowią źródło jej przewagi konkurencyjnej (Lado i Wilson, 1994; Richard, 2000; Barney et al., 2001; Kaya, 2006). Collins i Smith (2006) zauważają, iż systemy HRM wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa poprzez stworzenie środowiska organizacyjnego, które pobudza pewne zachowania i postawy pracownicze, co z kolei przyczynia się do budowania przewagi konkurencyjnej (s. 545). Wynika stąd, iż te organizacje, w których zaniedbuje się lub niewłaściwie zarządza pracownikami mogą, ceteris paribus, doświadczyć utraty konkurencyjności 2. 2 Niemniej, należy zaznaczyć, iż niektórzy badacze wyrażają wątpliwości co do tego, czy rzeczywiście istnieje pozytywna korelacja pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a wynikami przedsiębiorstwa (Caldwell, 2003; Godard, 2004; Wall i Wood, 2005; Fleetwood i Hesketh, 2006). Na przykład Wall i Wood (2005) sugerują, że trzeba ostrożnie traktować dotychczasowe wyniki badań potwierdzające istnienie takiej zależności (s. 454), zaś Fleetwood i Hesketh (2006) twierdzą, że w najlepszym przypadku rezultaty te nie są jednoznaczne (s. 1987). Co znamienne, Godard (2004) mówi o konieczności zachowania sporej dozy sceptycyzmu wobec rzeczonych badań (s. 355). Z drugiej strony, warto także pamiętać, iż wiele przedsiębiorstw na wyrost używa określenia zarządzanie zasobami ludzkimi, by opisać funkcjonowanie swoich działów personalnych, których działania faktycznie sprowadzają się do tradycyjnych kadr. Niejednokrotnie jest to podyktowane chęcią budowania wizerunku przedsiębiorstwa jako nowoczesnej organizacji stosującej najnowsze ( modne ) metody zarządzania. W efekcie w retoryce HRM, jak trafnie zauważają Bolton i Houlihan (2007), często gubi się H (s. 2), czyli tak naprawdę zapomina się o człowieku (ang. human). 15

16 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ W tym punkcie należy wyraźnie zaznaczyć, iż poszczególne konfiguracje lub wiązki (ang. bundles) praktyk HR 3 z których składają się systemy HRM winny być dobierane w zależności od charakteru organizacji (Delery i Doty, 1996; Guest, 1997; Smeenk et al., 2006). Innymi słowy, funkcja personalna i co się z tym bezpośrednio wiąże dobór odpowiednich praktyk HR powinien przede wszystkim zależeć od konkretnego kontekstu organizacyjnego (Begin, 1993; Pocztowski, 2004). Dzieje się tak, gdyż zgodnie z tzw. contingency theory (Hofer, 1975) nie istnieje jeden uniwersalny sposób zarządzania czy najlepsza praktyka, który/a będzie się sprawdzał/a w każdych warunkach (zob. poniżej). To z kolei ma dalekosiężne implikacje: z jednej strony polityka zarządzania zasobami ludzkimi będzie (przynajmniej teoretycznie) nieco inaczej prowadzona w sektorze prywatnym i publicznym; z drugiej zaś strony powinna uwzględniać specyfikę i unikatowość każdej organizacji (Pocztowski, 2004). Warto w tym miejscu przytoczyć słowa Richarda et al. (2006), którzy twierdzą, iż ludzkie zachowanie i procesy zbiorowe zachodzą w specyficznym kontekście organizacyjnym; relacje pomiędzy tymi procesami i kontekstem, w którym one zachodzą nie powinny być ignorowane (s. 2092). To z kolei wiąże się z teorią dopasowania osoby do organizacji (ang. person-organization fit), która opiera się na założeniu, iż nastawienie (poglądy) i zachowanie każdej jednostki nie jest efektem czynników związanych tylko z osobą czy z organizacja, ale wynika z interakcji pomiędzy tymi czynnikami (Pervin, 1968). Innymi słowy, zachowanie jest wypadkową osoby, sytuacji i ich interakcji (Chell et al., 1991). Z powyższej dyskusji wynika, iż HRM inaczej będzie realizowane w małej usługowej firmie rodzinnej, a inaczej w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Nie zmienia to jednak faktu, iż obecnie w każdej organizacji, która rzeczywiście dąży do osiągnięcia swoich strategicznych celów, powinien istnieć mniej lub bardziej rozwinięty i właściwie dobrany system zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki badań przeprowadzonych pod tym kątem w sektorze prywatnym w Polsce (przedsiębiorstwa zarówno krajowe, jak i zagraniczne) są niejednoznaczne. W niektórych firmach czego dowodzą Tung i Havlovic (1996), Weinstein i Obloj (2002) oraz Dobosz-Bourne i Jankowicz (2006) rzeczywiście dokonano pewnego postępu w dziedzinie HRM i kładzie się duży nacisk na prowadzenie nowoczesnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Do podobnych wniosków doszli Zientara i Kuczyński (2009) po przeanalizowaniu wyników ankiety przeprowadzonej wśród pracowników niższego szczebla zatrudnionych w pomorskich jednostkach administracji publicznej (autorzy ostrzegają, że generalnie pozytywna ocena istniejących systemów HRM może być efektem tego, iż ankietowani nie do końca zdają sobie sprawę, na czym naprawdę polega nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi). Niemniej jednak, inni badacze dochodzą do odmiennych konkluzji (Garavan et al., 1998; Hetrick, 2002; Martin; 2006; Kahancová i van der Meer, 2006). Na przykład, wskazuje się, iż w wielu przedsiębiorstwach HRM jest uważane za obcą, importowaną koncepcję (Hetrick, 2002). Co więcej, dowodzi się, iż nawet jeśli menedżerowie teoretycznie doceniają znaczenie HRM, w praktyce nie wprowadzają teorii w życie (Martin, 2006). Ponadto, twierdzi się, iż w polskich firmach zarządzanie zasobami ludzkimi jest niedorozwinięte (ang. underdeveloped) i co szczególnie znamienne w kontekście problematyki niniejszego opracowania że polscy menedżerowie nie postrzegają HRM w kategoriach strategicznych (Garavan et al., 1998). Jest to o tyle istotne, że coraz więcej organizacji postrzega politykę HRM przez pryzmat strategii. Inaczej rzecz ujmując, stosuje myślenie strategiczne do problematyki zarządzania zasobami ludzkimi. W praktyce oznacza to działania mające na celu zintegrowanie funkcji HR z ogólną strategią przedsiębiorstwa, co, jak już zauważono, legło u podstaw strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (zob. także Burack et al., 1994; Martell i Carroll, 1995; Beer, 1997; Armstrong, 2009). Według Wrighta i McMahana (1992), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to całokształt zaplanowanych działań w dziedzinie HR umożliwiających organizacji osiągnięcie swoich celów (s. 298). Nieco inną definicję podaje Boxall (1996), dla którego strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to swoisty interfejs pomiędzy HRM a zarządzaniem strategicznym. Armstrong (2009) natomiast twierdzi, że strategiczne HRM określa to, w jaki sposób cele przedsiębiorstwa mogą zostać osiągnięte przez ludzi za pomocą zintegrowanych praktyk i strategii HR 4 (s. 29). 3 Uważa się, że wyniki przedsiębiorstwa można poprawić poprzez tworzenie wiązek (ang. bundling) różnych praktyk HR, które w efekcie uzupełniają się i wzmacniają się wzajemnie (MacDuffie, 1995). 4 W tym sensie mówi się o konieczności analizowania efektów konfiguracji ( wiązek ) praktyk HR z perspektywy systemowej, co odróżnia strategiczne podejście do HRM od bardziej tradycyjnych (funkcjonalnych) konceptualizacji tego pojęcia. 16 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

17 Mając na uwadze powyższe konstatacje, warto także zacytować Schulera (1992), którego definicja w holistyczny sposób oddaje naturę strategicznego HRM: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy integracji i adaptacji. Jego głównym celem jest zapewnienie tego, aby: (1) zarządzanie zasobami ludzkimi było w pełni zintegrowane ze strategią przedsiębiorstwa i jego strategicznymi potrzebami; (2) f. polityka HR była spójna i współgrała z ogólną filozofią organizacji; (3) menedżerowie liniowi i pracownicy niższego szczebla dopasowywali, akceptowali i stosowali HR praktyki jako część codziennej rzeczywistości. Innymi słowy, chodzi o to, aby z jednej strony dokonać pionowej integracji strategii HR z ogólną strategią organizacji i równocześnie poziomej integracji pomiędzy poszczególnymi strategiami HR. Z drugiej strony chodzi o wyznaczenie kierunku rozwoju w niestabilnym i ciągle zmieniającym się otoczeniu w taki sposób, aby zaspokoić zarówno potrzeby przedsiębiorstwa, jak i indywidualne potrzeby zatrudnionych poprzez implementację spójnych praktyk HR (zob. rysunek 2). 2. Synopsis analizy literaturowej Model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Armstrong (2009) (s. 40). STRATEGICZNE HRM STRATEGIE HR - ogólne / sprecyzowane STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE - strategiczna rola HR STRATEGICZNE DECYZJE STRATEGICZNE ANALIZY Rysunek 2. Patrząc na strategiczny HRM przez pryzmat wspomnianej powyżej teorii [zarządzania] w oparciu o zasoby (ang. the resource-based view), można powiedzieć, iż strategicznym celem będzie w tym przypadku tworzenie przedsiębiorstw, które są bardziej inteligentne i elastyczne od swoich konkurentów (Boxall, 1996) dzięki zatrudnianiu wyjątkowo utalentowanych osób i rozwijanie ich umiejętności. Tak więc strategia oparta na zasobach będzie skoncentrowana na rozwoju kapitału ludzkiego i intelektualnego organizacji, zgodnie z zasadą, że inwestycja w pracowników zwiększa wartość przedsiębiorstwa 5. 5 Niemniej jednak, należy pamiętać w tym kontekście, iż ludzie (tj. zasoby ludzkie) to kluczowy, ale mimo wszystko tylko jeden z wielu innych zasobów, którym dysponuje organizacja. 17

18 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ 2.5. Znaczenie best practices Inne podejście do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi akcentuje znaczenie tzw. najlepszych praktyk (ang. best practice approach). Best practices Główną przesłanką tej teorii jest przekonanie, że istnieje zestaw najlepszych praktyk HRM o uniwersalnym charakterze, których zastosowanie w jakiejkolwiek organizacji przełoży się na poprawę jej wyników. Pfeffer (1998) zidentyfikował następujące best practices: 1 Bezpieczeństwo zatrudnienia 2 Zatrudnianie najlepszych 3 Autonomiczne zespoły Wysokie wynagrodzenie uzależnione od wyników Szkolenia (rozumiane jako instrument tak rozwoju, jak i motywacji pracowników) Redukcja różnic wynikających z faktu, że zatrudnieni mają różny status w hierarchii organizacyjnej Przepływ informacji ( dzielenie się informacją) 18 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

19 Siedem strategicznych praktyk HR Z kolei Delery and Doty (1996) zaproponowali siedem strategicznych praktyk HR (tj. bezpośrednio związanych z wynikami przedsiębiorstwa): 1 Stosowanie wewnętrznych ścieżek kariery 2 Formalne systemy szkolenia 3 Ewaluacja oparta na wynikach 2. Synopsis analizy literaturowej Wynagrodzenie uzależnione od wyników Bezpieczeństwo zatrudnienia Głos pracowniczy Szeroko zdefiniowane stanowiska pracy Do najlepszych praktyk zalicza się również tzw. wysoko wydajnościowe systemy pracy - systemy pracy zorientowane na ponadprzeciętne wyniki (ang. high-performance work systems, HPWS), które w literaturze przedmiotu określane są także jako nowe praktyki w miejscu pracy (ang. new workplace practices), innowacyjne praktyki HR (ang. innovative HR practices) lub praktyki o wysokim stopniu zaangażowania (ang. high-commitment practices) (zob. także Becker i Gerhart, 1996; Becker i Huselid, 1998; Appelbaum et al., 2000; Evans i Davis, 2005; Kalmi i Kauhanen, 2008; Takeuchi et al., 2009). HPWS odnoszą się do osobnych, ale powiązanych z sobą praktyk HR (takich jak wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy czy szkolenia), które poprzez rozwijanie kompetencji i zwiększenie motywacji pracowników, mają za zadanie poprawić zarówno wydajność pracy, jak i wyniki przedsiębiorstwa (Takeuchi et al., 2009, s. 1). Wynika stąd, iż HPWS 6 pośrednio wskazują, jaką wartość przedsiębiorstwo przykłada do kwestii rozwoju kapitału ludzkiego, traktowanego jako źródło przewagi konkurencyjnej (Ibid., s. 4). Jednakże podejście oparte na najlepszych praktykach zostało poddane krytyce na gruncie wspominanej już contingency theory, która uwydatnia znaczenie interakcji pomiędzy organizacjami a ich otoczeniem (kontekstem, środowiskiem, uwarunkowaniami) (zob. także Ginberg i Venkatraman, 1985). W tym sensie trudno jest zaakceptować przekonanie, że istnieje jedna uniwersalna best practice sprawdzająca się w każdych warunkach. Otóż to, co sprawdza się w jednej organizacji niekoniecznie musi być skuteczne w innej, ponieważ może nie pasować do jej strategii, kultury organizacyjnej, stylu zarządzania, technologii, a w kontekście przedmiotu niniejszej analizy wielkości przedsiębiorstwa. Dlatego też proponuje się w duchu contingency theory podejście najlepszego dopasowania (ang. best fit approach), według którego strategie HR powinny współgrać z otoczeniem (kontekstem) i uwarunkowaniami, w jakich znajduje się organizacja. Słabą stroną tej teorii jest to, iż modele najlepszego dopasowania są statyczne i nie biorą pod uwagę dynamiki zmiany. Mimo to, uważa się, że best fit approach ma więcej zalet niż best practice approach, pod warunkiem, że organizacja nie wpadnie w tzw. pułapkę contingent determinism, czyli sytuacji, w której (jedynie) okoliczności zewnętrzne kształtują (determinują) strategię. 6 Na marginesie warto jednak pamiętać, że HPWS mogą prowadzić do pewnych niepożądanych skutków, takich jak: zwiększony stres, mniejsza satysfakcja z pracy i słabsza identyfikacja z przedsiębiorstwem (szerzej: Kalmi i Kauhanen, 2008). 19

20 CZĘŚĆ 2. SYNOPSIS ANALIZY LITERATUROWEJ 2.6. Znaczenie CSR w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi Mówiąc o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi należy również wspomnieć o koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. corporate social responsibility, CSR), określanej w literaturze przedmiotu także jako corporate responsibility, corporate citizenship, responsible business i corporate social opportunity (Baron, 2001; Crook, 2005; Jenkins i Yakovleva, 2005; Porter i Kramer, 2006; Holcomb et al., 2007; Blowfield i Murray, 2008; Bohdanowicz i Zientara, 2008; Crowther i Capaldi, 2008; Jung et al., 2010). Jest to uzasadnione z dwóch powodów. Po pierwsze, istnieją organizacje (np. szwedzka sieć hoteli Scandic), których menedżerowie, podejmując wszystkie decyzje strategiczne, biorą pod uwagę przesłanki CSR (Bohdanowicz i Zientara, 2008). W tym sensie mówi się co istotne w kontekście niniejszej analizy o strategicznym podejściu do społecznej odpowiedzialności biznesu (zob. McAlister et al., 2005). W takim przypadku CSR traktowane jest jako główny czynnik determinujący kształt strategii przedsiębiorstwa. Po drugie, jak zostanie to ukazane w dalszej części wywodu, jeden z aspektów społecznej odpowiedzialności biznesu tzw. aspekt pracowniczy (ang. employee dimension) jest częściowo zbieżny z działaniami utożsamianymi z zarządzaniem zasobami ludzkimi (Bohdanowicz i Zientara, 2009; Zientara, 2012). Nadrzędną ideą, która legła u podstaw CSR, jest szeroko rozumiana etyka biznesu. Zasadniczą przesłanką Corporate Social Responsibility jest przekonanie, że przedsiębiorstwa powinny funkcjonować zgodnie z zasadami etyki i kierować się także dobrem społeczeństwa (McAlister et al., 2005; Franklin, 2008). Wobec tego społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstwo winno oprócz realizacji swego zasadniczego celu (czyli maksymalizacji zysku w krótkim okresie i maksymalizacji wartości w długiej perspektywie) również działać na rzecz społeczeństwa. W tym sensie możemy mówić tu o pewnym napięciu pomiędzy prywatną (indywidualną) korzyścią (zysk) a interesem publicznym (wspólnym). Wynika stąd w uproszczeniu że w CSR chodzi o tworzenie swoistej publicznej korzyści (Business in the Community, 2012). Inaczej rzecz ujmując, przedsiębiorstwa powinny uzasadniać swoje istnienie w kategoriach swoistej służby na rzecz społeczeństwa (Crook, 2005; McAlister et al., 2005) przekonanie, które jest głęboko zakorzenione w teorii społecznej odpowiedzialności (ang. social responsibility theory) i tzw. zintegrowanej perspektywie strategicznej (ang. integrated-strategy perspective) (Baron, 2001; McAlister et al., 2005). Najczęściej chodzi tu o: 1. Działalność charytatywną (wszelkiego rodzaju darowizny, fundacje dobroczynne). 2. Ochronę środowiska naturalnego (m.in. poprzez ograniczanie emisji gazów cieplarnianych i recykling). 3. Dbanie o pracownika i przestrzeganie wysokich standardów pracy (tj. sprawiedliwe traktowanie, oferowanie godziwego wynagrodzenia, etc.) (Dow Jones Sustainability Index, 2012). Kotler i Lee (2005) w swojej książce znamiennie zatytułowanej Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause podają wiele przykładów takich działań i inicjatyw podejmowanych przez amerykańskie przedsiębiorstwa. Blowfield i Murray (2008) zauważają w tym kontekście, że wszystkie definicje CSR, mimo pewnych różnic, uwydatniają jeden wspólny aspekt, a mianowicie przeświadczenie, że przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za dobro publiczne. Carroll (1991) twierdzi zaś, iż społeczna odpowiedzialność biznesu jest pojęciem wielowymiarowym, w skład którego wchodzą cztery rodzaje powinności: prawne, ekonomiczne, etyczne i filantropijne; wszystkie one winny być realizowane równocześnie (a nie sekwencyjnie). Co więcej, coraz częściej dowodzi się, że mimo mniej lub bardziej uzasadnionych głosów krytycznych (Bohdanowicz 20 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.