przedsiębiorstwie. Politechnika Poznańska Wydział B M i Z Kierunek Zarządzanie i Marketing Studia Dzienne Praca końcowa z przedmiotu:

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "przedsiębiorstwie. Politechnika Poznańska Wydział B M i Z Kierunek Zarządzanie i Marketing Studia Dzienne Praca końcowa z przedmiotu:"

Transkrypt

1 Politechnika Poznańska Wydział B M i Z Kierunek Zarządzanie i Marketing Studia Dzienne Praca końcowa z przedmiotu: Teoria i inżynieria systemów TEMAT: System TQM - Total Quality Management w przedsiębiorstwie. Prowadzący: Prof. dr hab. Czesław CEMPEL Wykonał: V Rok Grupa Logistyka Promotor: dr inż. Magdalena WYRWICKA Poznań; styczeń 2003

2 Spis treści Streszczenie... 3 Summary Założenia teoretyczno-metodologiczne TQM - Total Quality Management Definicja TQM Model TQM Główne cele TQM Elementy TQM - część techniczna, ludzka, kierownictwa Metodyka wprowadzania Total Quality Management Czynnik ludzki w procesie wdrażania TQM Przywództwo i jego rola w procesie wdrażania TQM Style kierowania jako determinanta rezultatów pracy w przedsiębiorstwie Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości Rola kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie Komunikacja Motywacja pracowników Szkolenia pracowników firmy Wnioski Spis tabel Spis rysunków Literatura

3 Streszczenie Transformacja systemu politycznego i ekonomicznego w Polsce stworzyła warunki do zmiany procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym ze sposobów zmiany zarządzania ludźmi jest TQM - Total Quality Management. Powyższa praca prezentuje główne elementy TQM oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura pracy zawiera dwie części. W części pierwszej zostały przedstawione podstawowe informacje na temat TQM: definicja, model, główne cele. W części drugiej zaprezentowano główne zagadnienia dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi: przywództwo, motywacja, kultura organizacyjna, satysfakcja pracowników, zespoły pracownicze, szkolenia. 3

4 Summary The transformation of political and economic system in Poland created conditions of changing the practise of human resources management. One of the way of changing human resource management is TQM - Total Quality Mangement. The above work presents main elements of TQM and human resources management. The structure of work contains two parts. On the first one there were presented fundamental informations about TQM: definition, model, main principles. On the second one main problems were presented relative to human resource management: leadership, motivation, change of culture, satisfaction of workers, teamwork, training. 4

5 1. Założenia teoretyczno-metodologiczne TQM - Total Quality Management Powyższa praca podejmuje problemy związane z procesem "Zarządzania przez Jakość", czyli TQM (Total Quality Management). Zadaniem systemu TQM jest ciągłe usprawnianie funkcjonowania organizacji firmy i uzyskanie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych jej klientów. W firmie zorientowanej na TQM jakość ma stać się zadaniem każdego pracownika firmy, co oznacza ciągłe ulepszanie produktu czy usługi oraz stałe podnoszenie kwalifikacji. Dla kierownictwa oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji, by te cele osiągnąć Definicja TQM TQM jest zbiorowym i wszechstronnym wysiłkiem zorganizowanym na doskonalenie organizacji we wszystkich jej aspektach. Według Hansa Steinbecka [10] TQM Total Quality Managment to metoda zarządzania organizacją opierająca się na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której głównym celem jest jakość. System TQM ma na celu osiągniecie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz korzyści członkom organizacji i społeczeństwu. TQM stanowi orientację kierunkową, a nie schemat postępowania, co może rodzić trudności w jej zrozumieniu i stosowaniu przez ludzi techniki przyzwyczajonych do realizacji bardziej sformalizowanych zadań. W języku polskim najlepiej tłumaczyć Total Quality Management jako Zarządzanie przez jakość. Zamiennie używa się także krótszego określenia zarządzanie jakością. W TQM jakość ma kilka wymiarów: nowoczesność (czy produkt zawiera elementy innowacji) zgodność ze standardami dokładność wykonania (ilość usterek) zgodność wykonania z pierwowzorem forma estetyczna produktu (czy jest to produkt z tzw. klasą). 5

6 Wyrażenie Total Quality Management (TQM) składa się z trzech słów, z których każde wyraża coś istotnego: Total oznacza objęcie systemem zarządzania całego przedsiębiorstwa oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług oraz w każdej komórce organizacji i na każdym stanowisku. Quality to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający. Management to metoda rozwiązywania problemów i osiągania poprawy poprzez dążenie do coraz to wyższej jakości pracy i jej efektów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji. International Standard Organization podaje następującą definicję: "TQM to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznej partycypacji i współpracy pracowników przy polepszaniu : jakości swoich produktów i usług jakości swojego działania jakości wytyczonych przez siebie celów, tak aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacyjną. Wszystkie powyższe definicje, przytoczone z różnych źródeł podkreślają, że najważniejszym elementem jest człowiek, który ma wpływ na efektywność działań i osiągnięcia celów firmy. Dlatego chcąc stać się firmą konkurencyjną na rynku należy zmienić tradycyjne zarządzanie na TQM Model TQM Stosowanie i wdrożenie zasad TQM w praktyce wiąże się z koniecznością formułowania i opracowywania modeli pokazujących elementy i ich powiązania. W literaturze światowej można znaleźć wiele modeli TQM w różny sposób pokazujących strukturę i siatkę powiązań. Każdy z nich wskazuje na podstawowe umiejscowienie elementów związanych z czynnikiem ludzkim. Najbardziej obrazowy model TQM został zaprezentowany przez J.S. Oaklanda [12] na rysunku 1. Model ten został przez autora zmieniony i uzupełniony o nowe elementy, co pozwala na pełniejsze przedstawienie sensu i istoty TQM. Podstawowymi składnikami modelu są : zespół narzędzia systemy 6

7 Powiązania występujące w tym modelu to: kultura zaangażowanie (commitment) komunikacja. Wszystkie powyższe elementy i relacje pomiędzy nimi dotyczą i są związane z pracownikami firmy. PRZYWÓDZTWO ZESPÓŁ KULTURA Działaj KOMUNIKACJA Zaplanuj Badaj SYSTEMY Reaguj ZAANGAŻOWANIE NARZĘDZIA Rysunek 1. Model TQM (Źródło: opracowanie własne na podstawie Oaklanda [12]) Włączenie do modelu TQM zarządzania uniemożliwia kierownictwu uchylenie się od odpowiedzialności. Zarząd firmy zostaje zobowiązany do stworzenia odpowiedniego systemu jakości oraz wyznaczenie jasnych i możliwych do osiągnięcia celów. Powyższy model Oaklanda został wzbogacony o tzw. "Koło Deminga - ciągłego doskonalenia", określane również jako cykl PDCA: Plan Do Check Act. Znajduje się ono w centrum modelu, co oznacza iż należy ciągle doskonalić wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, a także wszystkich pracowników firmy. Na rysunku 2 został szczegółowo przedstawiony proces działania "Koła Deminga", który rozpoczyna się z chwilą określenia aktualnego stanu i wykrycia problemów w firmie. Po rozpoznaniu przyczyn należy przystąpić do opracowania planu działań usprawniającego proces i jego realizacji. Jednak ten etap nie jest etapem końcowym. Koniecznym staje się przegląd rezultatów i wyników przeprowadzonych działań, po czym przystępuje się do dalszego usprawnienia kolejnych procesów. 7

8 Cykl poprawy PDCA wg. Deminga Rysunek 2. Cykl poprawy Plan-Do-Check-Action wg. Deminga (Źródło:[14]) 1.3. Główne cele TQM Głównym celem firmy w filozofii TQM jest zadowolenie zewnętrznych klientów, który zostanie osiągnięty przez satysfakcje klientów wewnętrznych. Marek Bugdol [6] do najważniejszych celów TQM zalicza: 1. Dążenie do satysfakcji klientów. 2. Dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie style kierowania, proces informacji i komunikacji społecznej, system kar i nagród, motywacje. Satysfakcja wynika z produktywności, rozumianej jako indywidualne odczucie zadowolenia i przyjemności będących rezultatem wykonanej pracy. TQM dąży do znalezienia sposobu na analizowanie procesu współzależności pomiędzy poziomem satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. 3. Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości. 4. Dążenie do ciągłego obniżenia kosztów jakości. 5. Kładzenie nacisku na prewencję i ograniczanie do niezbędnego minimum kontroli jakości. 6. Traktowanie systemu zapewnienia jakości jako rzeczy oczywistej. 7. Akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian. 8. Wykorzystywanie narzędzi i technik pro-jakościowych. Należy więc stworzyć taką organizacje, która doskonaląc własnych pracowników, doskonali własne produkty i usługi. Nie jest to łatwe zadanie, jednak możliwe do osiągnięcia 8

9 przy pomocy zaangażowanego kierownictwa, które aktywnie bierze udział w życiu firmy. Tworząc zespoły pracownicze oraz wyznaczając jasne i zrozumiałe dla wszystkich pracowników cele, kierownicy stają się liderami a jednocześnie partnerami w rozwiązywaniu problemów firmy. W dalszej części mojej pracy szczegółowo omówię powyższe czynniki akcentowane przez TQM Elementy TQM - część techniczna, ludzka, kierownictwa. Total Quality Management można podzielić na trzy główne elementy: część techniczną, ludzką, kierownictwa (managementu). A. Składnik techniczny : Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych. Techniki te były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" (SPC)). TQM zaczęto stosować jako środek, dzięki któremu można było zoptymalizować istniejące wówczas technologie. W życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu, diagram Pareto, osiowy i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie usprawnić procesy i zwiększyć wydajność. Jednak nie wszystko można było usprawnić, stąd po pewnym czasie, centrum zainteresowania nie zajmował czynnik techniczny. Zaczęto szukać odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie lepiej i bardziej efektywniej wspomóc realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiać sobie, że obok aspektów technicznych równie istotny wpływ na proces usprawnienia ma zaangażowanie pracowników. B. Składnik ludzki (behawioralny) : Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, która zdeterminowana jest przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych jakość pracy koszty pracy i koszty zarządzania 9

10 Powyższe czynniki mają decydujący wpływ na osiągniecie sukcesu w przedsiębiorstwie. Zachowania pracowników można podzielić na trzy poziomy : - wzajemne relacje między pracownikami - w tej części rozróżniono również relacje i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami; - relacje między szefem a podwładnymi - polegające na koordynowaniu i prowadzeniu wypierającym nakazywanie i szefowanie. Takie podejście często spotykało się z dużym sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie. - postawa top-managementu - tj współczesna teoria TQM zakładająca maksymalne spłaszczenie i uproszczenie hierarchicznej struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Zakład przekształca się w zamknięty obieg informacyjny, gdzie informacje się tworzy, przetwarza, wzbogaca i przesyła z wielu miejsc jednocześnie. Uwaga pracownika przestaje być ukierunkowana tylko na sygnały płynące "z góry". Jest on nastawiony przede wszystkim na swój warsztat pracy i na jego korzystne przekształcenie, zgodnie z możliwościami, o jakich bez przerwy jest informowany. TQM wymaga bezustannej dyskusji między kadrą kierowniczą i inżynieryjnotechniczną a pozostałymi pracownikami. C. Składnik kierownictwa : Celem nowej koncepcji TQM jest wskazanie na rolę kierownictwa w zarządzaniu. "Kompleksową" jakość można osiągnąć tylko przy aktywnej partycypacji ze strony kierownictwa. Zespół zarządzający jest otwarty na zmiany i skupia się nad tworzeniem wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne działanie pozwalające na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania. TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i kierownictwa zostają zintegrowane Metodyka wprowadzania Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością - TQM, stało się w latach osiemdziesiątych modną techniką zarządzania, która miała przyczynić się do podniesienia konkurencyjności firm oraz wzrostu efektywności. Spośród firm, które podjęły wdrażanie Total Quality Manangement, od 50 do 75% porzuciło ten system przed upływem 2 lat [2]. Dlaczego? Przyczyną były błędy popełniane na każdym z trzech etapów TQM: a) inicjowania, b) dopasowywania procesów, c) integracji. 10

11 Inicjowanie TQM wiąże się z ogromnymi obawami przed wprowadzeniem do firmy programu TQM. Obawy te w połączeniu z brakiem doświadczenia i niezdecydowaniem prowadzą do następujących błędów: braku poparcia programu przez zarząd, który nie rozumie istoty TQM, bezmyślnego naśladownictwa, nieekonomicznego przenoszenia metod i struktur oraz systemów (np. zarządzania) bez uwzględnienia lokalnej specyfiki, co może napotykać silny sprzeciw, rodzić nieporozumienia i straty, fatalizmu i przyjmowania z góry tezy, że to się nie może udać (np. bo związki się nie zgodzą, a jeśli nawet się zgodzą, to i tak to się nie uda), a więc nie warto i nie należy nic czynić dla poprawy jakości, marnowania funduszy na szkolenia poprzez dobór nieefektywnych metod i konsultantów, braku konkretnych, krótkoterminowych celów, których osiągnięcie potwierdzałoby efektywność TQM i zachęcało do kontynuacji programu, zbyt wiele niepewności, brak informacji o kolejnych blokadach działań i o przyszłości, podejmowania decyzji bez przygotowania i właściwego zaplecza (chęci większe niż możliwości). Na drugim etapie firmy napotykają ogromne trudności. Zauważają bowiem, że dotychczasowe procesy zarządzania, struktura organizacyjna firmy, system oceny i wynagradzania pracowników nie pasują do wymogów TQM. Usiłując dopasować swoje procesy wewnątrz organizacyjne do standardów TQM, wiele firm popełnia podstawowe błędy, których efektem jest nieskuteczny program zarządzania jakością. Typowe przykłady to: Rozbieżne strategie formułowane przez zarząd i kadrę inaczej traktujące pracę i jakość. Typowe jest kontrolowanie jakości poprzez tworzenie osobnych zespołów i kontrolerów jakości. Niewłaściwe miary wyników pracy - Rezultaty oceny jakości pracy wykorzystywane są do karania nie zaś jako źródło uczenia się na błędach. Zbyt wiele procesów zmienia się równocześnie. Rutynowe działania są przerywane i trudno jest zachować ciągłość pracy. Niewłaściwe metody oceny i nagradzania pracowników polegające głównie na usatysfakcjonowaniu menedżera, nie zaś klienta, promujące niezdrową konkurencję pomiędzy pracownikami zamiast wspierać ich kooperacje, oraz wynagradzające indywidualnie nie zaś zespołowo 11

12 Ostatni etap cechuje pełne zintegrowanie wymogów i działań. Każdy z pracowników musi czuć się członkiem zespołu praktykującego TQM na każdym etapie działalności. Wymaga to zmiany struktur organizacyjnych, decentralizacji decyzji, elastycznej struktury zarządzania oraz ufania pracownikom. Typowymi błędami na tym etapie są: kontrola decyzji przez menadżerów zamiast delegowanie tych uprawnień do pracowników, wadliwa struktura firmy (centralizacja, hierarchie, biurokracja) utrudniająca komunikowanie się, eksperymentowanie z nowymi pomysłami, podejmowanie ryzyka, podejmowanie innowacyjnych rozwiązań, koncentrowanie się przez kierownictwo nie na rolach przywódczych, a jedynie na kontrolnych, przestarzałe procesy planowania i zarządzania produkcją, marketingiem, rachunkowością i finansami, brak innowacji, kreatywnego myślenia i procesów im sprzyjających. Zaangażowanie wszystkich pracowników jest jednym z zasadniczych i jednym z trudniejszych elementów przy wprowadzaniu TQM. Komplikacje związane są z koniecznością delegowania większej liczby uprawnień na pracowników i przejmowaniem częściowej odpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa przez podwładnych. Pozytywne i negatywne aspekty związane z wprowadzaniem Total Quality Management prezentuje tabela 1. Nowa filozofia zarządzania poprawia znacznie kondycje przedsiębiorstwa, zwiększa wydajność i zainteresowanie firmą, jednak TQM może również przynieść znaczne szkody w firmie. Nieodpowiedni zarząd, słabo wykwalifikowani pracownicy, brak funduszy na szkolenia oraz obawa przed nowym programem powodują, że filozofia TQM wpływa na wyniki firmy odwrotnie niż założono. Pozytywy Wzrost zaufania klientów Wzrost sprzedaży i udziału na rynku Poprawa zarządzania przedsiębiorstwem Jednoznaczny system oceny pracowników Ściślejsze związki pracowników z przedsiębiorstwem Negatywy Problemy z pozyskaniem gwarantowanego odbiorcy Brak środków na zakup właściwych urządzeń i sprzętu kontrolno-pomiarowego Brak wykwalifikowanego personelu Trudności w przełamaniu starych nawyków i zwyczajów Opór przeciwko wprowadzaniu nowego systemu zarządzania Tabela 1. Pozytywy i negatywy związane z wprowadzeniem TQM (Źródło: [12]) 12

13 Od czego zacząć efektywne wdrażanie Total Quality Management? Zasady TQM jako teorii muszą być wystarczająco ogólne, by dały się wprowadzić w każdej firmie, niezależnie od jej struktury i rodzaju produkcji czy usług. Etapem pośrednim do totalnego zarządzania jakością, a jednocześnie jednym z narzędzi jest system ISO Firma, która chce działać w systemie TQM, musi na wejściu dokładnie określić poziom jakości swojego produktu i procesów produkcji (uzyskanie głębokiej samoświadomości oraz określenie obszaru, jaki musi podlegać zmianom). Dopiero w drugim etapie następuje formalizacja systemu jakości, np. przez wprowadzenie norm serii ISO Dzięki szkoleniom, jakie mają miejsce podczas wdrażania nowego systemu powstają nowe warunki psychologiczne, rodzi się większa skłonność do dalszych zmian. Przejście do kolejnego etapu - pełnego TQM - stanowi odległy cel szczególnie dla firm małych i średnich, niezbyt dobrze zorganizowanych. Na tym etapie kładzie się nacisk na pogłębianie zdolności do przekształceń optymalizacyjnych. W Instytucie Zarządzania Jakością Uniwersytetu St. Gallen w Szwajcarii sporządzono nawet sformalizowaną procedurę przechodzenia od ISO 9000 do pełnego TQM. Jest to tzw. lista kontrolna, zawierająca pytania niezbędne przy ocenie firm kandydujących do Europejskiej Nagrody Jakości. * Dążenie do ciągłego obniżania kosztów jakości! Koszty jakości - znalezienie obszarów, gdzie poprawa jakości da największe korzyści Wdrożenie systemu TQM wymaga określenia wielkości strat - kosztów niskiej jakości pracy. Struktura kosztów jakości (Cost of Quality COQ) jest ważnym wskaźnikiem sukcesu TQM. Phil Crosby sugeruje, że znacznie efektywniejsze jest zapobieganie usterkom niż ich wykrywanie i poprawa. W tym celu w przedsiębiorstwie określa się w poszczególnych kategoriach strat charakter kosztów oraz typ oszczędności, który wskazuje sposoby minimalizacji konkretnych kosztów niskiej jakości pracy. Zastosowanie kategorii strat z tytułu niskiej jakości pracy przedstawia tabela 2. Kategoria strat Charakter straty Typ oszczędności Produkcja w toku Zinwentaryzować elementy, które Poprawa zapasów nie są w obecnej chwili potrzebne Odrzucenia Produkcja wybrakowanych Mniejsza ilość odrzutów produktów Narzędzia Posiadanie nieprecyzyjnych i Zwiększenie zdolności nieczynnych, czekających zbyt produkcyjnej długo na naprawę współczynnika wykorzystania Wydatki Zbyt duże inwestycje w stosunku do Ograniczenie wydatków 13

14 Praca administracyjna Projektowanie Uzdolnienia Ruch Wprowadzenie nowego produktu wytwarzanego produktu Nadmiar personelu skutkiem złego systemu pracy administracji Produkcja dóbr z większą ilością funkcji niż potrzeba Zatrudnianie ludzi do prac, które mogłyby być zmechanizowane lub przydzielenie zbyt małej ilości pracowników wykwalifikowanych Nieosiąganie przewidzianych norm pracy Zbyt wolny start w ustabilizowaniu produkcji nowego produktu Racjonalne przydzielanie zadań pracy Redukcja kosztów Pracooszczędność lub maksymalizacja pracy Poprawa w osiąganiu norm pracy Szybsze, pełne wykorzystanie linii produkcyjnej Tabela 2. Straty Niskiej Jakości Pracy [13]. * Etapy inicjowania TQM. W literaturze przedmiotu wyróżnia na tym etapie się pięć poziomów wdrażania TQM. Należą do nich: 1. Zaangażowanie kierownictwa od najniższego szczebla 2. Wzbudzenie świadomości - zrozumienie systemu jakości przez wszystkich 3. Szkolenia kadry kierowniczej 4. Ustalanie celów przez każdego pracownika - dla siebie i swojej grupy 5. Dni poświęcone jakości Powodzenie programu zależy przede wszystkim od przekonania kierownictwa o jego skuteczności. Kierownik nie może być osobą, która instrumentalnie traktuje pracowników, ogranicza ich odpowiedzialność i postrzega ich jako siłę roboczą a nie źródło pomysłów. Musi stać się koordynatorem działań oraz przywódcą zespołu, w którym wspólnie z pracownikami rozwiązuje problemy. Zarząd powinien jednocześnie pokazać, że wdrożenie TQM jest ważnym czynnikiem do osiągnięcia sukcesu. Oznacza to konstruktywne działania, potwierdzające wiarę zarządu w TQM. W artykule profesor K. Cholewickiej-Gozdzik [2] przedstawiona jest lista działań, w których kierownictwo demonstruje poparcie i wiarę w TQM. Są to: 1. Szkolenie członków zarządu w metodach TQM. 2. Korzystanie z pomocy doświadczonego konsultanta jako doradcy, podczas gdy prezes pozostaje liderem TQM. 14

15 3. Okresowy przegląd danych statystycznych, odzwierciedlających jakość produktów czy usług oraz satysfakcje klienta. 4. Wyznaczanie możliwych do osiągnięcia celów poprawy jakości. 5. Częste rozmowy zarządu z pracownikami na temat TQM. 6. Dawanie przykładu poprzez realizacje własnych projektów poprawy jakości. 7. Zapewnienie właściwych środków finansowych na wdrożenie TQM. 8. Stosowanie możliwie wszechstronnych metod oceny efektywności TQM finansowych, operacyjnych, oceny satysfakcji pracowników i klientów. Opierając się na powyższych zasadach kierownictwo bierze czynny udział w życiu firmy, angażuje pracowników, którzy otrzymując jasno określone zadania, pomagają doskonalić procesy czego konsekwencją jest zwiększona efektywność i zysk firmy. * Etap dopasowywania procesów - koncentracja na wynikach Etap ten uwzględnia: 1. Sposoby mierzenia jakości w ramach prowadzenia każdej działalności - jeżeli coś się nie daje zmierzyć to nie jest to jakość 2. Działania dostosowawcze 3. Dążenie do zerowego poziomu awarii i usterek - określenie programu poprawy procesów tak aby nie unikać problemów 4. Ustalanie przyczyn kłopotów - poszukiwanie sposobów poprawy 5. System motywacyjny - dostrzeganie wysiłków pracowników Większość organizacji wdrażających TQM koncentruje się nie na wymiernych wynikach, lecz na czynnościach. Mierzy się na przykład liczbę zespołów objętych programem, koszty, liczbę zaangażowanych pracowników, liczbę godzin poświeconych treningowi miesięcznie, czy nagrody przyznawane za wdrożenie programu. Są to parametry łatwo mierzalne, ale niewłaściwe. Według profesor K. Cholewickiej-Gozdzik [2] skuteczne wdrożenie TQM to koncentrowanie się na wynikach i ocena: ilości sugestii poprawy jakości, z którymi występują pracownicy wyników badań odzwierciedlających stosunek załogi do TQM wskaźników wzrostu produkcji i wydajności ilości usterek stopnia zadowolenia klientów 15

16 efektów finansowych. Firmy wprowadzające TQM powinny dokonywać badań wewnętrznych (badanie satysfakcji pracowników) jak i zewnętrznych (zadowolenie klientów i kooperantów). Mogą one odbywać się za pomocą ankiet przeprowadzanych co pół roku wśród pracowników. Natomiast dla klientów zewnętrznych mogą to być ankiety telefoniczne, które powinny ujawniać ilość zgłoszonych przez klientów reklamacji, ocenę propozycji klientów oraz procentowy udział firmy w rynku. Kolejnym elementem decydującym o efektywnym wdrażaniu TQM jest system oceny pracowników. Bardzo skuteczną metodą jest ocena pracownika przez jego podwładnych lub równych mu rangą członków zespołu. Wyniki takiej oceny należy traktować jako poufne. Efektywne wdrażanie TQM nie może odbyć się bez systemu wynagradzania zgodnego z filozofią programu. Istotnym jest charakter systemu motywujący i wynagradzający proporcjonalnie do osiągnięć. Jedną z form wynagradzania najczęściej stosowana podczas wdrażania TQM jest forma tzw. pay-at-risk, na którą składa się bardzo niska pensja zasadnicza oraz premia, odzwierciedlająca osiągnięcia pracownika, jego zespołu oraz firmy. *Etap zintegrowania procesów podejmowania decyzji i struktury organizacyjnej firmy. W tym etapie ważnymi elementami są: 1. Tworzenie grup poprawy jakości. 2. Ciągłość i cykliczność powtórzeń Rób to wciąż od nowa. Kolejnym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy podczas wdrażania TQM jest tworzenie zespołów pracowniczych i udzielanie uprawnień do podejmowania decyzji zarówno indywidualnym pracownikom, jak i zespołom. Pracownicy dążą do wzrostu osobistej wiedzy, umiejętności i samodzielności, chcą mieć znaczniejszy wkład w osiąganie celów. Wdrażanie TQM jest efektywne, gdy wykorzystujemy zespoły samokierujące się (selfdirected teams) i wyposażone w uprawnienia do samodzielnego podejmowania decyzji. Decyzje podejmowane przez zespoły samokierujące są trafniejsze niż te, które podejmują indywidualnie lepiej wykształceni menedżerowie, ponieważ każdy członek zespołu wnosi osobiste doświadczenia i wiedzę. Lepsze wyniki są możliwe, gdy szeroko dostępna jest informacja. Zespoły samokierujące się podnoszą jakość produktów i usług oraz podejmowanych decyzji, zwiększają inicjatywę i zaangażowanie pracowników oraz owocują nowymi pomysłami. Efektywny TQM wymaga również nowoczesnej struktury organizacyjnej. W filozofii TQM informacje przebiegają szybko i sprawnie, pracownicy nie są odizolowani od 16

17 kierownictwa, następuje wymiana opinii miedzy "górą i dołem". W TQM zarządzanie jakością jest niemal równoznaczne z całym zarządzaniem firmą, ale tak prowadzonym, że cała firma zachowuje się jak "czynnik decyzyjny", którym dawniej był tylko zarząd, dyrektor, właściciel. 2. Czynnik ludzki w procesie wdrażania TQM Ludzie tworzą jakość. Według TQM najistotniejszym czynnikiem rozwoju i bieżącej działalności każdego przedsiębiorstwa są jego pracownicy. To oni decydują o poziomie jakości w przedsiębiorstwie a także o kulturze organizacyjnej. Jeżeli pracownicy przekonają się, że możliwe są zmiany i że to oni, a nie zarząd, są podstawowym czynnikiem rozwoju, podejmą działania ku dalszemu doskonaleniu. Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych i określa koncepcję sprawowania funkcji personalnej. Eugene McKenna i Nic Beech [7] wyjaśniają pojęcie zarządzania ludźmi następująco: "Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej firmy. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie gdy pracownik jest związany z firmą, począwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy)." Według Aleksego Pocztowskiego [8] do najważniejszych zadań w zarządzaniu zasobami ludzkimi należą: 1. Rosnąca orientacja na klienta - rozumiana jako ściślejsze powiązanie podejmowanych działań z sytuacją na wewnątrz i zewnątrz rynku pracy, identyfikowanie klientów usług personalnych oraz profesjonalne zaspakajanie jego potrzeb będące kryterium oceny efektywności w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Wnoszenie wkładu w sukces organizacji przez podnoszenie wydajności i jakości pracy. Efektywność pracy jest tożsama ze skutecznością osiąganych celów. Poszczególne działania tj: planowanie zatrudnienia, pozyskanie pracowników, ocenianie, wynagradzanie, szkolenia powinny być prowadzone i oceniane z punktu widzenia kryterium efektywności pracy. Warunkiem podnoszenia efektywności pracy jest posiadanie kompetentnych pracowników na wszystkich stanowiskach pracy. Kompetencje mogą stanowić punkt wyjścia w doborze pracowników na stanowiska pracy, kształtowaniu systemów oceniania, wynagradzania i rozwoju. 3. Zmiany techniczne i organizacyjne wyrażają się w rożnych formach restrukturyzacji, reengineeringu procesów biznesowych, demontażu struktur hierarchicznych, 17

18 wprowadzaniu nowych form pracy. Wszystkie te procesy wywierają wpływ na stan i strukturę zatrudnienia oraz sposób kierowani ludźmi w organizacji. Wszystkie powyższe zadania są również zadaniami nowej koncepcji zarządzania: Total Quality Management Przywództwo i jego rola w procesie wdrażania TQM. Przywództwo to zachowania całej kadry kierowniczej organizacji mające na celu nakierowanie organizacji na jakość. W filozofii TQM przywództwo obejmuje: widoczne zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i rozwój TQM budowanie kultury TQM okresowe oceny efektów jednostek i zespołów ustawiczne i powszechne szkolenie podwładnych umiejętność pracy w grupie tworzenie klimatu sprzyjającego włączeniu się wszystkich w działania na rzecz jakości wyznaczanie zadań jakościowych precyzyjne formułowanie celów działania aktywne promowanie TQM poza organizacją zaangażowanie w kontakty z klientami i dostawcami Przywódca powinien promować tych pracowników, którzy mają osiągnięcia w kształtowaniu jakości. Wspieranie, uznanie i docenianie wysiłków poszczególnych osób i grup pracowniczych odnoszących sukcesy w TQM pomaga kierownictwu w motywowaniu pracowników. Z jednej strony wysiłki jednych osób muszą być doceniane i zauważane, (człowiek realizuje własne potrzeby pracuje dla tego uznania). Z drugiej wynagradzając kogoś, należy stworzyć warunki do tego, by ten fakt został zauważony przez innych, stanowiąc bodziec do rozpoczęcia lub kontynuowania pracy. Należy doceniać zaangażowanie pracowników na różnych poziomach działania gdyż wytworzenie w pracownikach poczucia dumy z dobrze wykonanej roboty automatycznie zachęca ich do współdziałania w doskonaleniu systemu. Kierownictwo powinno wypracować jak najlepszy sposób oceniania wiedzy zespołów pracowniczych i wdrażania przez nich TQM. W wielu przedsiębiorstwach, które wprowadzają TQM wykorzystuje się okresowe oceny poziomu wiedzy. Formy oceny są następujące [6]: - klasyczne: testy, wypracowania egzaminy - nieformalne: olimpiada wiedzy, konkursy, festyny (bezstresowe) Wiedza uzyskana za pomocą powyższych sposobów pozwoli kierownictwu na poznanie umiejętności swoich podwładnych oraz ułatwi delegowanie zadań. 18

19 W tym miejscu konieczna okazuje się ocena wiedzy i umiejętności kierownictwa, które nie zawsze wie jak usprawnić przedsiębiorstwo Style kierowania jako determinanta rezultatów pracy w przedsiębiorstwie. Przywództwo jest najistotniejszym elementem TQM, ale i najtrudniejszym. Kierownictwo ma największy wpływ na pracowników, to oni wyznaczają zadania, realizują projekty, wpływają na kulturę firmy, bardzo często są również przyczyną strat w przedsiębiorstwie. Helga Drummond [4] prezentuje szereg niedociągnięć kierownictwa, które wpływają na wyniki pracy pracowników : nieprecyzyjne określenie co stanowi akceptowaną jakość wykonania; nacisk na wykonanie norm ilościowych; brak znajomości produktu u majstrów i kontrolerów; instrukcje typu przepuść to, tzn. zrób wadliwy wyrób; tanie narzędzia i złej jakości maszyny; opóźnienia, braki niektórych elementów i wadliwe dostawy; zły nadzór, nieznajomość zadania powodują wypadki a stąd koszty; złe rys. techniczne, zmiany instrukcji wykonania i ponaglanie pracowników; niedostateczna pomoc ze strony inżynierów i techników; nieuczciwe i niesensowne systemy oceny; niedostateczna znajomość zadania które ma być wykonane. Bezpośredni przełożeni bardzo silnie wpływają na motywacje i efektywność przez własny przykład, szkolenia i rozliczania z przydzielonych zadań. Stąd w przedsiębiorstwach produkcyjnych bardzo ważny jest staranny dobór pracowników na stanowiska brygadzistów i mistrzów zmianowych. Tym pracownikom poświęcić należy szczególną uwagę w szkoleniach oraz kształtowaniu właściwych postaw. Ich autorytet, zdolności w zakresie zarządzania mają decydujący wpływ na powodzenie we wdrażaniu filozofii TQM na poziomie stanowisk bezpośrednio produkcyjnych, a zatem dotyczą najliczniejszej grupy pracowników. Najtrafniejszym podsumowaniem rozdziału będą zasady "dobrego przywódcy": 1. Twoi podwładni będą wzorować się na tobie, jeśli twoje postępowanie jest dobre, ich postępowanie będzie również dobre. 19

20 2. Wyznacz cele swoim pracownikom - ukierunkuj ich, dobrzy pracownicy nie lubią pracować bez konkretnego celu. Chcą wiedzieć, nie tylko co robią, ale i dlaczego to robią. 3. Informuj swoich pracowników o osiągnięciach firmy, o planach, o zamiarach. Pozwól na to, aby twoi najbliżsi pracownicy poznali twoje plany w ich najwcześniejszych stadiach. Informuj również o tych zamiarach, które ich bezpośrednio nie będą dotyczyły, ale co do których mogą mieć obawy. 4. Zasięgaj rady swoich pracowników. Niech wiedzą, że mają coś do powiedzenia w podejmowanych przez ciebie decyzjach. Spraw by czuli, że twój problem jest także ich problemem. 5. Niech twoi pracownicy wiedzą, ze ich wspierasz. 6. Nie wydawaj rozkazów - sugeruj, kieruj i proś. 7. Podkreślaj umiejętności, nie zasady. Oceniaj rezultaty nie metody. Pozwól pracownikom doskonalić swoje własne metody pracy. 8. Udziel kredytu zaufania, kiedy się ten kredyt należy. Uznanie dobrze wykonanej pracy jest najbardziej doceniane ze wszystkich premii. 9. Nagradzaj publicznie. 10. Krytykuj w "cztery oczy". 11. Stosuj krytykę konstruktywną. Skoncentruj się na poprawianiu a nie na obwinianiu kogoś. Pozwól zachować pracownikowi godność osobistą. Zasugeruj pewne kroki, by uchronić przed powtarzaniem błędu. 12. Spraw by wiedziano, że oczekujesz nowych pomysłów. Każdy z nich jest godny wysłuchania i rozważenia potrzeby jego wdrożenia Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości Praca zespołowa jest podstawową formą działania w programach poprawy jakości. W TQM od pracowników oczekuje się, w ramach ich obowiązków, dostarczania informacji i pomysłów oraz wypowiedzi krytycznych odnoszących się do wydanych zarządzeń. Niezbędna jest odpowiedzialność, która znajdzie odzwierciedlenie w ich wynagrodzeniu. Rola zarządu sprowadza się do stymulowania powstawania pomysłów oraz kształtowania przebiegu procesu [4]. Ważna jest więc jakość zasobów ludzkich, którą można określić jako stopień przygotowania kadr do realizacji celów jakościowych przedsiębiorstwa. W realizacji TQM pojawiają się nowe stosunki międzyludzkie oparte głównie na partnerstwie. Każdy zatrudniony w organizacji powinien uczyć się, rozwijać swoje 20

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Wyjątkowe szkolenie...

Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo skuteczne zarządzanie w dobie kryzysu Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo to świadomy wybór, a nie zajmowane stanowisko Stephen R. Covey Korzyści z udziału w szkoleniu Rozpoznanie własnego stylu

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców OFERTA DLA BIZNESU I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców (2 x 5 h) Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z najważniejszymi praktycznymi aspektami zasad zatrudniania

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników Motywowanie pracowników Terminy szkolenia Cele szkolenia Celem szkolenia jest dostarczenie narzędzi oraz praktyczne przećwiczenie aspektów związanych z tworzeniem efektywnych zespołów oraz motywowania

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

3. Polityka w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

3. Polityka w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 3. Polityka w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 3.1. Co to jest polityka bezpieczeństwa i higieny pracy? Przystępując do wdrażania systemu zarządzania, kierownictwo wyraża swoje zaangażowanie

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Misja Optimera: Strona 1 z 7

Misja Optimera: Strona 1 z 7 Misja Optimera: Nasza firma to nie tylko zoptymalizowana sieć powiązań pomiędzy pracownikami. Jesteśmy ludźmi z pasją, zależy nam na długotrwałej relacji z każdym klientem. Poprzez kontrolę jakości obsługi

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Filozofia naszych działań Odwołując się do naukowych nowości i rzeczywistych interakcji międzyludzkich w organizacjach - dostarczamy

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1 PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Rozwój zestawu umiejętności menedżerskich niezbędnych dla każdego kierownika, menedżera, właściciela firmy do zwiększania efektywności swoich pracowników. Podnoszenie kompetencji

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym IT

Zarządzanie zespołem projektowym IT Zarządzanie Zarządzanie zespołem projektowym IT zespołem projektowym IT OKREŚLANIE CELU Straciwszy ostatecznie cel z oczu, podwoiliśmy wysiłki Mark Twain Ludzie, którzy efektywnie wykorzystują swój czas,

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm Jak się rozwijać na trudnym rynku? Proponujemy jedyne na rynku rozwiązanie łączące profesjonalne i kompleksowe wsparcie dla Państwa firmy w optymalnym wykorzystaniu

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki Zespół Szkół w Rycerce Górnej CO TO JEST MOTYWACJA? Na słowo MOTYWACJA składają się dwa słówka: Motyw i Akcja. Czyli aby podjąć jakieś określone działanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL.

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. SZAFERA W ŻARKACH I CELE PROGRAMU Cel główny: poprawa efektywności kształcenia w szkole

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Komunikacja Komunikacja jest fundamentalną kompetencją trenerską, bez której niemożliwa jest skuteczność w szkoleniu. Następujące cztery czynniki

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna

Skuteczna Rozmowa Telefoniczna Skuteczna Rozmowa Telefoniczna warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost skuteczności i oczekiwanych efektów prowadzonych rozmów telefonicznych,

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo