Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski. Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk. Copyright by Politechnika Łódzka 2013

Transkrypt

1

2

3 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk Copyright by Politechnika Łódzka 2013 Adres Redakcji Адрес Редакции Editor's Office Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax zamowienia@info.p.lodz.pl ISSN Nakład 250 egz. Ark. druk. 19,0. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, Łódź, ul. Łąkowa 11

4 Spis treści 3 SPIS TREŚCI CONTENTS Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych Managerial staff s approach to the realization of employee interests Jacek Miroński Wpływ poglądów i przekonań menedżerów na ich zdolność wykorzystania i rozwijania potencjału pracowników The influence of manager s attitudes and opinions on their ability to use and develop the potential of employees Zdzisława Janowska Aspiracje kierownicze kobiet w życiu zawodowym, społecznym i politycznym Women s managerial aspirations in economy, politics and social activity Janusz Strużyna Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów Puzzles of being employed contemporary HRM challenges for managers Waldemar Jędrzejczyk Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań w teoriach ekonomicznych i ich wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw.. 51 Non-economic factors of human behavior in economic theories and their impact on operation of enterprises Jarosław Plichta Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 63 Human resource management from the perspective of transaction costs Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań oczekiwanych przez pracodawcę The metod of identification the motivational system ability to creating the behaviour wanted by employers Elżbieta Jędrych Inwestowanie w pracowników wyzwania dla menedżerów Investing to employee challenge for managers Marcin Gołembski HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi HR Business Partner as a modern solution for human resources management Janusz Kroik, Zbigniew Malara Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania pracowników w strategii społecznie odpowiedzialnego przedsiębiorstwa Managers creation of engagement of employee (staff) in strategy of responsible enterprise socially Milena Gojny Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji pracowników w kontekście postrzeganego wsparcia organizacji (POS) Role of commitment and turnover intencion of employee in human resources management. The contribution of perceive organizational support Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka Możliwości usprawniania twórczego myślenia u szczególnie uzdolnionych pracowników, wyróżniających się zespołów pracowniczych i kadry kierowniczej w organizacji Possibility of improving creative activity in gifted workers, outstanding employee teams and managers in the organization

5 4 Spis treści Agnieszka Izabela Baruk Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach Relations between immediate supervisors and employees in their opinions Grzegorz Biesok Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników Trust as an satisfaction factor of employees Barbara Józefowicz Kształtowanie zaufania wewnątrzorganizacyjnego przez kadrę kierowniczą i ich wpływ na rozwój przedsiębiorstwa Forming intraorganizational trust by managers and the impact on company s development Waldemar Walczak Pułapki zaufania motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji The ambiguity of trust motives for making personnel decisions in organization Monika Stelmaszczyk Kadra kierownicza w kreowaniu zaufania w przedsiębiorstwie potencjalnego źródła przewagi konkurencyjnej Managerial staff in creating trust in a company potential source of competitive advantage Krystyna Kmiotek Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y. 211 Motivation of knowledge workers of generation Y Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie The motivation preferences of mid-managers in the construction sector Wojciech Ulrych Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania efektywnością pracownika Line manager in the face of the challenges of employee performance management Marek Szczepański Rola pracowniczych programów emerytalnych w systemach wynagrodzeń kadry kierowniczej w sektorze rynkowym w Polsce The role of the occupational pension schemes in executive remuneration in market sector in Poland Izabela Wiciak, Beata Basińska Wymagania zawodowe a wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów Professional demands and salaries in police officers subjective opinion Małgorzata Baran Intermentoring korzyści zastosowania w firmie Intermentoring benefits and applications in the company Grzegorz Wojtkowiak Znaczenie utrzymania potencjału ludzkiego w procesie upadłości układowej The significance of preservation of human capital in the process of bankruptcy Elżbieta Janczyk-Strzała O potrzebie stosowania controllingu personalnego w uczelni niepublicznej Personal controlling in non-public higher education in Poland

6 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MAŁGORZATA GABLETA Katedra Pracy i Stosunków Przemysłowych Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ANDRZEJ BODAK Katedra Pracy i Stosunków Przemysłowych Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu PODEJŚCIE KADRY KIEROWNICZEJ DO REALIZACJI INTERESÓW PRACOWNICZYCH Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz W artykule rozpatrzono znaczenie jakie przywiązuje kadra kierownicza do interesów pracowników. Przeprowadzone badania empiryczne pozwoliły na określenie przesłanek i zakresu respektowania tych interesów. Odniesiono się przy tym do kwestii ich monitorowania. W analizie realiów realizacji omawianych oczekiwań uwzględniono przede wszystkim sytuację finansową przedsiębiorstw. Stało się to podstawą do opracowania formuły respektowania tych oczekiwań w nawiązaniu do zaangażowania pracowników oraz efektów biznesowych. 1. Wstęp Zmiany w warunkach funkcjonowania organizacji gospodarczych przejawiają się m.in. poprzez formowanie się w ich obrębie określonych grup interesu, które coraz wyraźniej akcentują swoje oczekiwania względem tych organizacji. Można wymienić takie grupy jak: pracownicy szczebla wykonawczego, menedżerowie niższych szczebli zarządzania, menedżerowie szczebla najwyższego, będący przedstawicielami właściciela bądź właścicieli, stanowiący kierownictwo naczelne. Najprostszy układ interesów wiąże się z rozpatrywaniem kierownictwa (w tym przede wszystkim kadry zarządzającej) i pracowników wykonawczych, co znalazło odzwierciedlenie w niniejszym opracowaniu. Myśleniu o przedsiębiorstwie w kategoriach interesów sprzyja przywołanie metafory organizmowej [zob. 5, ss ] i związanego z nią założenia jedności funkcjonalnej. W tym kontekście wskazane wyżej grupy interesu,

7 6 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak będące swoistymi składowymi organizacji, powinny zmierzać do jedności przejawiającej się w dążeniu do realizacji interesów jednostki gospodarczej jako całości. Praktyka weryfikuje tak rozumianą wspólnotę. Wysiłki na rzecz zintegrowania pracowników z organizacją przejawiają się na wskazanej płaszczyźnie poprzez tworzenie odpowiednich warunków do zaspokajania określonego zestawu ich oczekiwań. Możliwości działania w tym względzie zależą przede wszystkim od kadry zarządzającej oraz preferowanego przez nią systemu wartości i norm postępowania względem pracowników, co znajduje odzwierciedlenie w prowadzonej polityce i strategii personalnej. Stosowanie określonych zasad i wytycznych tej polityki może być sposobem na łagodzenie zaznaczającego się w każdej organizacji w większym bądź mniejszym zakresie rozziewu interesów. Analizując stosowane w przedsiębiorstwach podejście do realizacji interesów pracowników trzeba mieć na uwadze, iż część tych interesów jest chroniona prawem. Pozostałe wiążą się z procesem gospodarowania potencjałem pracy. Podejmowane w związku z tym działania wynikają w dużej mierze z polityki personalnej danego przedsiębiorstwa, nawiązującej do określonych elementów gospodarowania potencjałem pracy. Stwierdzenie, iż trzeba i można racjonalnie gospodarować nie uwłaczając godności człowieka, a zatem mając na uwadze jego interesy, nawiązuje bezpośrednio do współczesności. Jego realizacja pozostaje w istocie w gestii kadry zarządzającej, jej postawy i zachowań względem człowieka oraz jego pracy w konkretnych realiach gospodarowania. Zasadne jest zatem aby przedsiębiorstwu nadawać charakter organizacji sprzyjającej ludziom, tzn. takiej w której zaznacza się dbałość o realizację interesów pracowników. Ważne jest przy tym jednakże aby owa realizacja wspomagała osiąganie interesów przedsiębiorstwa związanych z jego finansami i rozwojem [zob. 2, s. 194]. Jeśli tak, to praktyki z obszaru gospodarowania potencjałem pracy muszą być zharmonizowane z zamierzeniami biznesowymi. Wymaga to aktywizowania zatrudnionych, także przez odpowiednie podejście do respektowania ich interesów. W podejściu tym tkwi potencjał motywacyjny który wiąże się z budowaniem wśród załogi poczucia interesu, czyli przekonania, iż działania służące realizacji zamierzeń przedsiębiorstwa będą pod jakimś względem korzystne dla pracowników [4, s. 250]. Powyższe kwestie poddano analizie bazując głównie na badaniach ankietowych przeprowadzonych w 2011 r. wśród zatrudnionych w ponad 200 przedsiębiorstwach 1 [zob. 3, ss ], jak i na późniejszych wywiadach luźnych 1 Badaniami objęto 238 przedsiębiorstw funkcjonujących na terenie Dolnego Śląska, zróżnicowanych pod względem form prawno-organizacyjnych, z przewagą spółek kapitałowych. W grupie respondentów 35% stanowiły osoby pełniące funkcje kierownicze. Zobacz [1]

8 Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych 7 z pracownikami różnych szczebli zarządzania. Ich wyniki pozwoliły wskazać na warunki dbałości o interesy pracowników oraz spodziewane rezultaty podejmowanych działań, zaznaczające się na szczeblu przedsiębiorstwa jako całości. Wskazano na opinie respondentów-pracowników nawiązując do sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W perspektywie utylitarnej chodziło o określenie działań będących przejawem pozytywnego podejścia kadry kierowniczej do interesów pracowników, co wiąże się w pierwszym rzędzie z identyfikacją tych interesów, stanowiącą podstawę uruchamiania potencjału motywacyjnego tkwiącego w ich realizacji w kierunku osiągania pożądanych efektów biznesowych przy jednoczesnym kształtowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy. 2. Interesy pracowników jako przedmiot zainteresowania kadry kierowniczej (wyniki badań empirycznych) Badania ankietowe dotyczące interesów pracowniczych w przedsiębiorstwach prowadzono głównie przy wykorzystaniu kwestionariusza pytań zamkniętych z sugerowanymi wariantami odpowiedzi. Badania miały charakter anonimowy i poufny. Lista interesów pracowniczych poddanych weryfikacji jest w istocie rezultatem badań pilotażowych, powiązanych ze studiami literaturowymi. Na tej podstawie zidentyfikowano zestaw 17 interesów które respondenci określili jako ważne. Nie uwzględniając hierarchii ważności artykułowanych interesów ową listę tworzą: 1. płace adekwatne do obowiązków, 2. bezpieczne i higieniczne warunki pracy, 3. jasne kryteria oceny realizacji zadań, 4. ochrona zatrudnienia, 5. bezterminowe zatrudnienie, 6. odpowiedni przepływ informacji, 7. przejrzyste reguły awansu, 8. ochrona świadczeń socjalnych, 9. szkolenia na koszt pracodawcy, 10. pomoc przełożonych i współpracowników, 11. wpływ na dobór pracowników, 12. świadczenia zdrowotne na koszt pracodawcy, 13. wpływ na organizację czasu pracy, 14. formalne procedury wyrażania opinii, 15. pomoc przy zwolnieniach, 16. powoływanie związków zawodowych, 17. istnienie rad pracowników.

9 8 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak W zestawie zarysowują się dwie zasadnicze grupy interesów pracowniczych, tj. tzw. interesy chronione prawem oraz interesy ujawniające się w związku z działaniami podejmowanymi w wyniku gospodarowania potencjałem pracy, których realizacja pozostaje wyraźnie w gestii kadry zarządzającej. Zasadniczym wyznacznikiem rzeczywistej skłonności do respektowania interesów pracobiorców jest skuteczna ich realizacja. Z perspektywy pracownika istotne jest aby korzyści oczekiwane z tytułu zatrudnienia zostały osiągnięte zgodnie z deklarowaną hierarchią ich ważności i w możliwie największym zakresie. Odwołując się do wyników badań dotyczących realizacji interesów pracowników wykonawczych (rys. 1) uwzględniono dwie zmienne, tj. zapewnienie interesu oraz ważność interesu. Odpowiedzi respondentów sprowadzono do binarnych wariantów wskazań: Tak i Nie. W przypadku ważności interesu, Tak oznaczało wskazanie na dany interes jako bardzo ważny, Nie jeśli odpowiedział inaczej (w kwestionariuszu ankiety ważność interesu rozpatrywano przy pięcio-stopniowej skali odpowiedzi). Przejrzyste reguły awansu 10% 14% 8% Funkcjonowanie rad 4% 5% Świadczenia zdrowotne na Wpływ na organizację czasu pracy Szkolenia na koszt pracodawcy Ochrona zatrudnienia Bezpieczne i higieniczne 40% 26% 28% 29% 35% 32% 29% 16% 23% 28% 28% 26% 40% 53% 11% 25% 14% 8% 9% 43% 38% 39% 35% 51% 59% 51% 39% 8% 21% 54% 6% 12% 9% 31% 19% 19% 8% 13% 10% 11% 16% 17% 32% 7% 41% 4% 2% 52% 51% 40% 21% 0% 50% 100% Zapewnione i jest bardzo ważne Rys. 1. Opinie pracowników wykonawczych dotyczące realizacji interesów ze wskazaniem na ich rangę Źródło: opracowanie własne. Zgodnie ze wskazaniami respondentów do grupy interesów zapewnionych, a przy tym uznanych przez pracowników wykonawczych za bardzo ważne, należą działania kadry zarządzającej skierowane przede wszystkim na:

10 Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych 9 kształtowanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz płac, jak i finansowanie świadczeń zdrowotnych i szkoleń. O wyjątkowej roli i kontrowersjach jakie towarzyszą kwestii płac świadczy przekrój uwzględniający hierarchię bardzo ważnych, ale nie zapewnionych interesów pracowników wykonawczych. Listę otwierają wspomniane wyżej płace. W następnej kolejności wskazania ankietowanych dotyczyły oczekiwań związanych z przejrzystością reguł awansu, odpowiedniego przepływu informacji, ochrony zatrudnienia, pomocy przy zwolnieniach. Należy dodać, iż w świetle badań interesy pracowników wykonawczych koncentrują się głównie wokół takich zagadnień jak płace, bezpieczne i higieniczne warunki pracy i gwarancje zatrudnienia. Ze zrozumiałych względów realizację tych interesów w znacznym stopniu warunkują możliwości finansowe przedsiębiorstw. W teorii i praktyce gospodarczej akcentuje się dość powszechnie przekonanie o wyjątkowym i kluczowym znaczeniu kapitału ludzkiego dla kreowania sukcesu organizacji. Powinno to znaleźć stosowne odzwierciedlenie w wiązce celów strategicznych jednostek gospodarczych. Tymczasem uczestniczący w badaniach przedstawiciele kadry kierowniczej nie potwierdzają aż takiego zainteresowania odpowiednią ekspozycją potrzeby realizacji interesów pracowniczych w swoich przedsiębiorstwach. Ranga zagadnienia jest zróżnicowana i tylko dla części przedsiębiorstw- zwłaszcza o korzystnej sytuacji finansowej ma wymiar priorytetowy (zob. rys. 2). Pierwszoplanowe Drugoplanowe Co najwyżej marginalne 4% 11% 18% 18% 33% 41% 56% 55% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Zła Przeciętna Korzystna Rys. 2. Miejsce interesów pracowniczych w wiązce celów strategicznych przedsiębiorstwa ( opinie kadry kierowniczej) Źródło: opracowanie własne. Respondenci wskazują najczęściej na ważne, choć jednak drugoplanowe znaczenie kwestii respektowania interesów pracobiorców. Przejawy marginalizacji

11 10 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak potrzeby dbałości o wspomniane interesy ujawniły się szczególnie w przedsiębiorstwach o deklarowanej złej kondycji finansowej. Mając na uwadze pewną zaznaczającą się w trakcie badań skłonność pracodawców do realizacji interesów pracowników, zasadna stała się identyfikacja przesłanek uwzględniania oczekiwań zatrudnionych. Wyniki badań dowodzą [zob. także 1, ss. 9-18], iż kadra kierownicza przedsiębiorstw kieruje się w tym względzie przede wszystkim dbałością o reputację, a zatem i o wizerunek pracodawcy (zob. rys. 3). Reputacja przedsiębiorstwa Potrzeba wzrostu lojalności i zaangażowania pracowników Cechy kultury organizacyjnej Obawa o spadek jakości i wydajności Obawa o utratę pracowników Możliwości konfliktu Roszczenia związków zawodowych/rad pracowników 78% 91% 81% 56% 74% 65% 56% 64% 72% 33% 66% 63% 38% 46% 51% 33% 20% 39% 11% 23% 21% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Zła Przeciętna Korzystna Rys. 3. Przesłanki uwzględniania interesów pracowniczych (opinie kadry kierowniczej) Źródło: opracowanie własne. Odnotowano także wskazania na utrwalone już cechy utrwalonej kultury organizacyjnej. Istotne znaczenie przypisuje się potrzebie wzrostu lojalności i zaangażowania pracowników, jak również konieczności przeciwdziałania ewentualnemu spadkowi parametrów jakości i wydajności pracy. W mniejszym stopniu dotyczy to obaw o możliwość utraty wartościowych pracowników, zwłaszcza na rzecz firm konkurujących. Na dalszym planie pojawiają się kwestie

12 Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych 11 potencjalnych konfliktów oraz roszczeń pracowników i reprezentujących ich organów przedstawicielskich. Przeprowadzanie indywidualnych Nieformalne pozyskiwanie Formalne oceny pracowników Mozliwość anonimowego zgłaszania Opinie rad pracowników Opinie związków zawodowych Badania ankietowe wśród załogi 79% 89% 72% 58% 57% 55% 32% 41% 43% 28% 35% 32% 18% 22% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Co nawyżej przeciętna Korzystna Rys. 4. Źródło informacji o interesach pracowników (opinie kadry kierowniczej) Źródło: opracowanie własne. Wiedzę na temat interesów pracowników kadra kierownicza badanych przedsiębiorstw pozyskuje głównie w trakcie okazjonalnych spotkań i indywidualnych rozmów z pracownikami, jak też z innych nieformalnych źródeł (zob. rys. 4). Stosunkowo często źródłem tych informacji są okresowe oceny pracowników. Brak stosownej reprezentacji lub wzajemnej woli współdziałania z organami przedstawicielstwa pracowniczego (związki zawodowe, rady pracowników) decydują o relatywnie niewielkim odsetku wskazań respondentów-kierowników na te instytucje w przedmiotowej kwestii. Jednocześnie należy zauważyć, że słabość kondycji finansowej przedsiębiorstwa udrażnia tę komunikację i sprzyja zainteresowaniu omawianymi tutaj interesami. Przykładem sformalizowanego sposobu identyfikacji interesów pracowniczych o zdecydowanie najniższej liczbie wskazań w badanych przedsiębiorstwach jest gromadzenie opinii pracowników za pomocą systematycznych, anonimowych badań ankietowych. O problemie regularnych badań opinii pracowniczych świadczą odpowiedzi na pytanie dotyczące sposobu w jaki pracownicy mogą zgłaszać swoje oczekiwania (zob. rys. 5). Respondenci zdecydowanie wskazali tu na spotkania

13 12 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak z przedstawicielami kierownictwa, a w dalszej kolejności na możliwości jakie w tym względzie stwarzają rozmowy w trakcie przyjmowania do pracy. Sondażowe badania ankietowe uzyskały najmniejszą liczbę wskazań. Powyższe dowodzi szerszego zjawiska braku odpowiednich działań ukierunkowanych na systematyczne i pełne monitorowanie opinii co do zakresu oraz charakteru potrzeb i oczekiwań pracowników, poziomu ich zadowolenia i satysfakcji zawodowej, a także innych kwestii wpływających na zaangażowanie, które bezpośrednio związane są z obszarem człowiek i praca. Spotkania z przedstawicielami kierownictwa 76% 79% W trakcie przyjmowania do pracy Badania ankietowe satysfakcji wśród pracowników 39% 28% 18% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Co nawyżej przeciętna Korzystna Rys. 5. Sposób w jaki pracobiorcy mogą zgłaszać swoje oczekiwania (opinie kadry kierowniczej) Źródło: opracowanie własne. W świetle wyników badań prezentowanych w literaturze przedmiotu [zob. 6, ss ] respektowanie interesów zatrudnionych oddziałuje pozytywnie na przywiązanie wartościowych pracowników do organizacji jak i wzrost lojalności i zaangażowania pracobiorców, co nie pozostaje bez wpływu na efekty biznesowej działalności. Wskazuje się jednocześnie na zasadność uwzględnienia kwestii respektowania owych interesów w procesie formowania wiązki celów przedsiębiorstwa.

14 Rezultaty Decyzje i działania Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych Decyzyjne aspekty realizacji interesów pracowników Dokonane rozpoznanie oczekiwań pracowników, związanych z wykonywaniem określonej pracy w badanych przedsiębiorstwach, wskazało na ważne dla nich korzyści i innego rodzaju pożytki. Kwestia ta powinna znaleźć szersze odzwierciedlenie w procesach decyzyjnych dotyczących sfery personalnej (zob. rys. 6). Dobór środków i sposobów monitorowania interesów Identyfikacja interesów oraz określenie ich rangi Rozpatrzenie możliwości realizacji interesów, w tym sytuacji finansowej przedsiębiorstwa Formowanie wiązki celów strategicznych Określenie polityki i strategii personalnej Badanie zadowolenia i satysfakcji pracowników Zaangażowanie pracowników Wizerunek pracodawcy Efekty biznesowe Rys. 6. Kadra kierownicza w procesie realizacji interesów pracowników działania i ich rezultaty Źródło: opracowanie własne. Pracownicy jako grupa wewnętrznych interesariuszy, wywierają istotny wpływ na organizację oraz rezultaty jej funkcjonowania, pozostając jednocześnie pod jej wpływem. Wymaga to stosowania wieloaspektowej analizy obszaru człowiek praca, uwzględniającej nie tylko wrażliwość społeczną ale i sytuację finansową przedsiębiorstwa. Ta ostania, jak wykazały zaprezentowane wyżej

15 14 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak wyniki badań, tworzy znaczące uwarunkowania wspierające bądź utrudniające realizację omawianych oczekiwań. Na rys. 6 odniesiono się do sytuacji, w której kadra kierownicza docenia dysponowanie informacjami o oczekiwaniach pracowników. Cechuje ją bowiem nastawienie pluralistyczne. Jest świadoma postrzegania przez pracowników swoich indywidualnych interesów przez pryzmat zaznaczających się możliwości ich realizacji w miejscu zatrudnienia. Kadra ta skłonna jest równoważyć i koordynować oczekiwania wszystkich interesariuszy wewnętrznych, co znajduje odzwierciedlenie w procesie formowania wiązki celów strategicznych. Pożądane jest zatem rozpoznawanie i analizowanie omawianych interesów dla prowadzenia polityki personalnej stymulującej zaangażowanie pracowników. Można oczekiwać, że akceptacja przez kadrę kierowniczą wskazanego schematu myślenia będzie minimalizować napięcia między ludźmi w przedsiębiorstwie, a przy tym kreować pozytywny wizerunek pracodawcy i pożądane efekty biznesowe. 4. Zakończenie Życie każdej organizacji kształtowane jest w dużej mierze przez zaznaczające się w jej obrębie rozbieżności interesów poszczególnych grup zatrudnionych, jak i pojedynczych osób. Owe interesy stanowią złożony układ pragnień oraz związanego z nim nastawienia na ich realizację w miejscu pracy. Nastawienie to powoduje, iż ludzie myślą i działają w takim a nie innym kierunku z określonym natężeniem [por. 5, s. 170]. Zaangażowanie pracowników osiągnięte w drodze respektowania ich interesów w zakresie odpowiednim do okoliczności wymaga woli i przekonania kadry kierowniczej do ich rozpoznawania oraz segregowania w procesie określania interesów priorytetowych, jaki analizowania skutków podjętych działań. W zaprezentowanej formule, wyrażającej dbałość o interesy pracowników, zwrócono uwagę na proces decyzyjny mający temu sprzyjać. Zastosowany schemat myślenia wskazuje na tryb postępowania kadry kierowniczej zmierzający do budowania poczucia interesu wśród załogi, a poprzez to poprawy wyników gospodarowania.

16 Podejście kadry kierowniczej do realizacji interesów pracowniczych 15 Literatura [1] Bodak A., Pietroń-Pyszczek A.: Interesy kierowników w przedsiębiorstwie (wyniki badań empirycznych). Nauki o Zarządzaniu, Mnagement Sciences, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Nr 3(12) [2] Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie. Wydawnictwo AE, Wrocław [3] Gableta M. (red.).: Interesy pracowników oraz warunki ich respektowania w przedsiębiorstwach. Wydawnictwo UE, Wrocław [4] Krzyżanowski L.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [5] Morgan G.: Obrazy organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [6] Ulrich D., Brockbank W.: Role call. People Management, June 2005, Vol. 11. MANAGERIAL STAFF S APPROACH TO THE REALIZATION OF EMPLOYEE INTERESTS Summary The paper discusses the importance that managerial staff attributes to employee interests. The empirical research that was carried out helped define the premises and scope of respecting these interests. The questions of monitoring them was addressed. When analyzing the realities of implementing the expectations, the financial condition of the organization was taken into consideration. It became the basis for developing a formula for respecting these expectations in terms of employee involvement and business results.

17 16 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak

18 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JACEK MIROŃSKI Szkoła Główna Handlowa w Warszawie WPŁYW POGLĄDÓW I PRZEKONAŃ MENEDŻERÓW NA ICH ZDOLNOŚĆ WYKORZYSTANIA I ROZWIJANIA POTENCJAŁU PRACOWNIKÓW Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Celem niniejszego artykułu jest analiza wpływu założeń dotyczących natury ludzkiej na styl zarządzania oraz zdolność menedżerów do dostrzegania, wykorzystywania i rozwijania potencjału pracowników. Pierwsza część opracowania dotyczy znaczenia różnych wizji człowieka w rozwoju teorii i praktyki zarządzania oraz przedstawienia roli i odpowiedzialności menedżerów w procesie zarządzaniu ludźmi. W części drugiej, omówiona została spuścizna dorobku D. McGregora i jej wpływ na współczesne podejście do zarządzania ludźmi. Koncepcje D. McGregora miały i nadal mają znaczący wpływ na współczesne podejście do zarządzania ludźmi. W celu jego dalszego rozwoju, należy się do nich świadomie odwoływać oraz wykorzystywać jako punkt wyjścia do badań empirycznych postaw menedżerów wobec pracowników. 1. Wprowadzenie Zarządzanie to osiąganie celów przy pomocy innych ludzi [2, s. 22]. Ta jedna z wielu i prawdopodobnie jedna z krótszych definicji zarządzania ukazuje, jak ważną, jeśli nie kluczową rolę odgrywa zarządzanie ludźmi w zarządzaniu w ogóle. Z kolei, rola menedżerów w zarządzaniu ludźmi jest nie do przecenienia, zarówno w pozytywnym, jak i negatywnym znaczeniu. Przegląd literatury ujawnił, że niezależnie od roku badania (1948, 1958, 1968, 1998), miejsca badania (Londyn, Baltimore, Seattle, Honolulu) i rodzaju pracy (poczta, kierowcy, nauczyciele) wyniki badań są bardzo zbliżone. Około 75% badanych wskazywało, że pojedynczym, najgorszym i najbardziej stresującym aspektem ich pracy jest bezpośredni przełożony [7]. Z drugiej strony, liczne przykłady pokazują, jak dobry menedżer i przywódca potrafi wydobyć z pracowników olbrzymi potencjał, z którego sami sobie nawet wcześniej nie zdawali sprawy.

19 18 Jacek Miroński Działanie człowieka jest zdeterminowane obrazem otaczającego go świata, w tym innych ludzi. Wyniki badań empirycznych dowodzą, że założenie menedżerów dotyczące natury ludzkiej są ważnym predykatorem ich stylu zarządzania i zachowań [21, 16, ss ]. Różne poglądy menedżerów na temat natury ludzkiej skutkują różnymi podejściami do zarządzania, koncentracją na różnych aspektach zarządzania i odmiennym rozumieniem poszczególnych funkcji zarządzania, a w efekcie wpływają na zachowania menedżerów, politykę motywacyjną, styl przywódczy, a nawet na rozwiązania strukturalne. Celem niniejszego artykułu jest analiza wpływu założeń dotyczących natury ludzkiej na styl zarządzania oraz zdolność menedżerów do dostrzegania, wykorzystywania i rozwijania potencjału pracowników. Pierwsza część opracowania dotyczy znaczenia różnych wizji człowieka w rozwoju teorii i praktyki zarządzania oraz przedstawienia roli i odpowiedzialności menedżerów w procesie zarządzaniu ludźmi. W części drugiej, omówiona została spuścizna dorobku D. McGregora i jej wpływ na współczesne podejście do zarządzania ludźmi. 2. Wizje człowieka a rozwój teorii i praktyki zarządzania Zdaniem rosnącej liczby autorów, więcej uwagi badaczy zarówno na Wschodzie, jak i na Zachodzie powinno być poświęcone badaniu humanistycznej wizji menedżerów, którą należy traktować jako nieunikniony teoretyczny warunek wstępny rozwoju nauk o zarządzaniu [22, s ]. Dotychczasowy szybki rozwój zarządzania w krajach zachodnich wynika znacznej mierze z ewolucji wizji człowieka w naukach o zarządzaniu. Różni autorzy proponują różne klasyfikacje koncepcji człowieka w naukach o zarządzaniu. Według D. Henzela możemy mówić o trzech najważniejszych nurtach [5, ss ]: 1. Nurt klasyczny. Charakteryzuje się traktowaniem jednostki instrumentalnie. W tym rozumieniu, celem człowieka jest osiąganie korzyści materialnych. Osiąganie celów odbywa się przy pomocy bodźców materialnych (nagród i kar). Pracownik pełni rolę biernego wykonawcy zadań. 2. Nurt psychospołeczny. Tu czynnikiem motywującym do działania są stosunki społeczne, zwłaszcza relacje z innymi uczestnikami organizacji Ludzie kierują się uczuciami i emocjami oraz wartościami pozamaterialnymi. Człowiek postrzegany jest jako jednostka samorealizująca się, szukająca sensu istnienia w podejmowanych działaniach. 3. Nurt systemowy, to człowiek racjonalny, stale optymalizujący swoje wybory, dążący do maksymalnej korzyści i minimalnego nakładu. W ujęciu chronologicznym J.B. Minner wskazuje na cztery podstawowe koncepcje człowieka, które przyczyniły się do ewolucji w naukach zarządzaniu [14]:

20 Wpływ poglądów i przekonań menedżerów Człowiek ekonomiczny; 2. Człowiek socjologiczny; 3. Człowiek samorealizujący się; 4. Człowiek kompleksowy. Każda z powyższych koncepcji na kolejnych etapach przyczyniła się do rozwoju teorii i praktyki zarządzania. Na bazie człowieka ekonomicznego powstała klasyczna teoria zarządzania, która mając naukowe podstawy pozwoliła na koordynację stosunków pracy i podniesienie wydajności. Zgodnie z wizją człowieka społecznego rozwinęła się szkoła stosunków międzyludzkich, prowadząc do dalszego wzrostu wydajności i satysfakcji pracowników. Koncepcja człowieka samorealizującego się stała się podstawą ruchu na rzecz wzbogacania pracy, który doprowadził do znacznej poprawy warunków pracy. Podejście sytuacyjne (contingency approach) wyrosło z założeń człowieka kompleksowego i znacząco zwiększyło praktyczną użyteczność teorii zarządzania i precyzję praktyk zarządczych. 3. Oczekiwania wobec menedżerów M. Tyrańska wskazuje na widoczną obecnie zmianę roli menedżerów. Determinanty przewartościowania roli kadry menedżerskiej upatruje ona w procesach globalizacji, rozwoju nauki o zarządzaniu (powstawanie nowych teorii i metod), wzrastającej złożoności rozwiązań strukturalnych, rozwoju informatyzacji procesów pracy i profesjonalizacji zarządzania [19, ss ]. Powyższa zmiana przejawia się przede wszystkim wzrostem znaczenia menedżerów oraz podniesieniem standardów i oczekiwań wobec ich kompetencji. Wzrastające wymagania dotyczą podstawowych kompetencji menedżerskich (wiedza fachowa, rozwiązywanie problemów, komunikowanie, kształtowanie relacji, korzystanie z usług doradców), ale przede wszystkim kompetencji określanych przez A. Pocztowskiego [15, s. 155] jako uzupełniające, które obejmują postawy, motywy i wartości (przywództwo, empatia, gotowość uczenia się, tolerancja dla niejednoznaczności, nastawienie na kreatywność, orientacja na przyszłość, świadomość wartości). Od menedżerów oczekuje się określonych postaw i zachowań zarówno w obszarze realizacji zadań, jak i kontaktów między ludźmi. W przypadku zachowań zorientowanych na realizację zadań, do oczekiwanych i pozytywnych przykładów należy odkrywanie nowych możliwości, wiązanie ze sobą faktów, porządkowanie, ponaglanie, udzielanie informacji, szukanie informacji, wyrażanie opinii i pytanie o opinię. W kontaktach międzyludzkich najważniejsze pozytywne zachowania to zachęcanie, godzenie sprzecznych interesów, obserwowanie, nawiązywanie komunikacji, przypominanie reguł, wspieranie i łagodzenie napięć. Rosnąca rola menedżerów, szczególnie w obszarze zarządzania ludźmi,

21 20 Jacek Miroński powoduje, że coraz częściej oczekuje się od nich atrybutów charyzmy, wcześniej przypisywanych głównie osobom pełniącym funkcje przywódcze. Wspomniane atrybuty charyzmy to wytrwałość. odwaga, odwaga cywilna, orientacja ideowa, umiejętności retoryczne, wiara we własne siły, uczciwość, poświęcenie, bycie autorytetem, a dalszej kolejności poczucie humoru, wiedza ekspercka, miła powierzchowność, inteligencja, oryginalność i uspołecznienie [2, ss ]. 4. Odpowiedzialność menedżerów Uwzględnianie przez menedżerów całej złożoności natury ludzkiej stawia ich przed bardzo trudnymi dylematami praktycznymi. Zdaniem A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka [10] zarówno zaspokojenie, jak i niezaspokojenie ludzkich potrzeb podmiotowości i samorealizacji grozi organizacji spadkiem efektywności. W pierwszy przypadku może to spowodować przerodzenie się procesów decyzyjnych w sejmik, w drugim sprawnie podejmowane przez technokratyczne kierownictwo decyzje napotkają często na ograniczenia wynikające z frustracji i apatii pracowników. Mając zatem bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz na życie (zawodowe) pracowników, menedżerowie ponoszą szczególną odpowiedzialność za swoje decyzje i działania. Biorąc na swoje barki tę odpowiedzialność, menedżerowie nie mogą zasłonić się organizacją jako całością. Firma nie może być bowiem podmiotem odpowiedzialności, może nim być tylko konkretny człowiek w niej działający. Samo pojęcie odpowiedzialności może występować w kilku znaczeniach. W znaczeniu aretycznym jest rozumiane jako wartość sama w sobie. W znaczeniu powinnościowym wiąże się z antycypacją tego, co ma się dopiero wydarzyć. Trzecie znaczenie dotyczy sprawcy czegoś, co się już zdarzyło. Wszystkie trzy znaczenia odnoszą się do menedżerów. Ponadto, możemy mówić zarówno o odpowiedzialności za coś, jak i odpowiedzialności przed kimś. Menedżerowie odpowiadają za wyniki organizacji (lub jej części) oraz za pracę swoich podwładnych. Jednocześnie odpowiadają oni przed swoimi przełożonymi, ale także przed swoimi pracownikami. Różne typy odpowiedzialność znajdują zastosowanie w przypadku różnych zespołów norm regulujących stosunki międzyludzkie (patrz tabela 1). W każdym z nich mamy do czynienia z innym podmiotem sankcji. W obszarze zarządzanie ludźmi menedżerowie ponoszą zarówno prawną, jak i moralną, obyczajowa oraz zawodową odpowiedzialność. Odpowiedzialność menedżerów nie jest bezwarunkowa i wynika z istnienia wolności (prawa wyboru i decyzji), sprawczości (możliwości realizowania własnych decyzji w praktyce) oraz świadomości istnienia norm i sankcji.

22 Wpływ poglądów i przekonań menedżerów 21 Tabela 1. Typy odpowiedzialności a zespół norm i podmiot sankcji ZESPÓŁ NORM Prawo Moralność Normy obyczajowe Indywidualny przydział obowiązków zawodowych Źródło: [3, ss ]. TYP ODPOWIEDZIALNOŚCI Prawna Moralna Obyczajowa Zawodowa 5. Spuścizna D. McGregora PODMIOT SANKCJI Państwo Społeczność Społeczność Zwierzchnik Spuścizna D. McGregora jest powszechnie uznawana są za ważną, znaczącą i bardzo inspirującą dla całego rozwoju nauk o zarządzaniu [11, ss ]. Koncepcja przedstawiona w 1960 roku w książce The human side of enterpise teoria X/Y jest jedną z najważniejszych i najbardziej wpływowych teorii w historii zarządzania i zachowań organizacyjnych [12]. Fundamentalna przesłanka koncepcji McGregora głosi, że pozytywne i optymistyczne podejście do zarządzania zachowaniami ludzkimi w organizacji przynosi konstruktywne efekty i namacalne korzyści dla organizacji, menedżerów i pracowników. McGregor nie zachęca do manipulowania pracownikami na zasadzie kija i marchewki, ale do szanowania ich za czysto ludzkie, wrodzone cechy jak kreatywność, chęć brania odpowiedzialności, czy możliwość osobistego rozwoju. Jego zdaniem do osiągania efektów organizacje potrzebują od pracowników zaangażowania, entuzjazmu, kreatywności, a to wymaga odpowiedniego nastawienia i zachowań od menedżerów Relacja przełożony-podwładny McGregor postrzegał relację przełożony-podwładny jako wzajemną zależność, co w jego czasach nie było oczywiste, a menedżerowie często uważali się za władców absolutnych. Koncepcja opiera się na teorii samospełniającego się proroctwa, zgodnie z którą przekonania menedżerów wpływają w ostatecznym rozrachunku na zachowania i efektywność pracowników. Najważniejszy jest w niej związek między przekonaniami menedżerów, a zachowaniami i wynikami pracowników. McGregor wierzył, że ludzie mogą zacząć postępować dobrze już dzięki temu, że stworzy im się możliwości czynienia dobra. Optymizm co do natury ludzkiej może zachęcać do dobrych uczynków. Mechanizm zjawiska samospełniającego się proroctwa w relacji między menedżerami i pracownikami został pokazany na rysunku 1.

23 22 Jacek Miroński Przełożony ma określone oczekiwania Pracownik zachowuje się zgodnie z oczekiwaniami przełożonego Oczekiwania wpływają na zachowania przełożonego Zachowania przełożonego wpływają na pracownika Rys. 1. Samospełniające się proroctwo Źródło: [13, s. 77]. Punktem wyjścia całego procesu są oczekiwania przełożonego w stosunku do pracowników, które z kolei w znacznym stopniu wynikają ze jego postaw i opinii na temat natury ludzkiej w ogóle i pracowników w szczególności. Oczekiwania przełożonego wpływają na jego zachowania w stosunku do pracowników. Jeżeli menedżer hołduje pozytywnym i optymistycznym założeniom dotyczącym oczekiwań, motywacji i zachowań swoich pracowników, to należy oczekiwać, że jego styl zarządzania będzie rozwijał się w kierunku stwarzania pracownikom warunków do wykorzystania tkwiącego w nich (zgodnie z przekonaniem przełożonego) potencjału. Negatywne oczekiwania menedżera co do intencji i możliwości pracowników będą natomiast skutkowały dążeniem do ścisłego nadzoru i ograniczania potencjalnych spodziewanych szkód i błędów ze strony pracowników oraz zmuszaniem ich do podejmowania wysiłku, którego (zgodnie z przekonaniem przełożonego) będą starali się unikać. Na kolejnym etapie procesu samospełniającego się proroctwa, zachowania przełożonego przekładają się na zachowania pracowników. Mechanizm ten wynika przede wszystkim z relacji władzy między przełożonym i podwładnymi i jest tym silniejszy i większa jest władza (formalna i nieformalna) menedżera nad pracownikami. Im więcej możliwości i szans wykazania się stwarza menedżer, tym większe prawdopodobieństwo, że pracownicy te możliwości wykorzystają, tym bardziej, że towarzyszy im poczucie zaufania i wiary w ich potencjał ze strony przełożonego. Z drugiej strony, w atmosferze nieufności, stałej kontroli oraz wobec stawianych przez menedżera licznych ograniczeń, pracownicy skłaniają się w kierunku postaw i zachowań obronnych i minimalistycznych. Kluczową rolę w całym procesie odgrywa ostatni etap, w którym menedżer przekonuje się, że w ostatecznym rozrachunku pracownicy zachowują się zgodnie z jego pierwotnymi oczekiwaniami. Prowadzi to do utrwalania tych oczekiwań oraz kolejnych cykli samospełniającego się proroctwa.

24 Wpływ poglądów i przekonań menedżerów 23 Koncepcja McGregora dotyczy przede wszystkim założeń, opinii i postaw, a w mniejszym stopniu stylów zarządzania. Zgodnie z nią, menedżerów można podzielić na dwie podstawowe grupy w zależności od ich (ukrytych często) postaw i opinii o pracownikach (tabela 2). Menedżerowie wyznawcy teorii X są przekonani, że pracownicy są z natury leniwi, pozbawieni inicjatywy, a pracę traktują jako przykry obowiązek, wykonując ją prawie wyłącznie w celu zdobycia środków na życie. Na poziomie zachowań (stylu zarządzania) menedżerowie X koncentrują się na kontrolowaniu i dyscyplinowaniu pracowników, czemu towarzyszy niski poziom zaufania. Teoria Y zakłada integrację celów i potrzeb organizacji i pracowników. Menedżerowie Y są przekonani, że ich pracownicy chcą się w pracy rozwijać, potrafią myśleć niezależnie, dążą do osiągania wyższych celów (nie tylko materialnych) i gdy stworzy im się odpowiednie warunki, mają bardzo wiele do zaoferowania. Teoria Y może prowadzić do różnych stylów, które będą z nią zgodne i z niej wynikały. Styl zarządzania menedżerów Y opiera się na delegowaniu, przywództwie partycypacyjnym, wzbogacaniu pracy i zarządzaniu przez cele. W praktyce każdy z menedżerów przyjmuje do pewnego stopnia oba typy założeń (X, Y) w tym samym czasie. Zachowania typu X i Y są w dużym stopniu sytuacyjne i zależą od istniejących okoliczności. Teoria X Ludzie z natury: Nie lubią się wysilać i pracują tak mało, jak to możliwe Unikają odpowiedzialność Nie są zainteresowani osiągnięciami Są niezdolni do kierowania własnym zachowaniem Są obojętni na potrzeby firmy Wolą być kierowani przez kogoś Unikają podejmowania decyzji, jeśli tylko jest to możliwe Są niegodni zaufania i nie można na nich polegać Potrzebują ścisłej kontroli i dozoru Są motywowani finansowo Nawet z wiekiem nie zmieniają się Źródło: [2, s. 126]. Tabela 2. Teoria X/ Y Teoria Y Ludzie z natury: Pracują ciężko dla realizacji celów, do których są przekonani Czując się zaangażowani w działanie, ponoszą za nie odpowiedzialność Mają silną potrzebę osiągnięć Są zdolni do kierowania własnym zachowaniem Chcą, żeby ich firma odniosła sukces Nie są bierni i ulegli, wolą podejmować decyzje dotyczące ich własnej pracy Chcą brać udział w podejmowaniu decyzji Jeśli im się zaufa nie zawiodą Potrzebują wsparcia i pomocy w pracy Są motywowani przez interesujące zadania i trudne wyzwania Są w stanie zmieniać się i rozwijać

25 24 Jacek Miroński 5.2. Nauki, które przetrwały Spuścizna McGregora odegrała bardzo duże znaczenie w rozwoju teorii i praktyki zarządzania. Jednak podobnie jak w przypadku innych ważnych koncepcji, tylko część jego nauk przetrwała próbę czasu i na stałe zagościła w literaturze i umysłach menedżerów [4, ss ]. McGregor pozostawił po sobie głębokie przekonanie, że zarządzanie ludźmi jest czymś, co można, a nawet trzeba systematycznie studiować i badać, a uzyskaną w ten sposób wiedzę należy przekazywać praktykom. W czasach McGregora adepci programów MBA byli uczeni wyłącznie księgowości, finansów i produkcji. W programach studiów i szkoleń nie było przedmiotów dotyczących przywództwa i zachowań organizacyjnych. Zgodnie z kolejnym ciągle aktualnym przesłaniem teorii X/Y, efektywne zarządzanie obejmuje kształtowanie otoczenia, które pobudza pracowników do zaangażowania. Menedżer ma za zadanie wyciągać wyniki z pracowników, co oznacza założenie, że one w pracowniku potencjalnie drzemią. Zarządzanie polega na robieniu czegoś przez ludzi a nie ludziom. Na bazie tych założeń powstała m.in. koncepcja wzbogacania pracy. McGregor postulował także, koncentrację na grupach, a nie na jednostkach, jako podstawowych elementach organizacji, co jego zdaniem, przynosi znaczące korzyści. W odpowiednich warunkach spójna grupa jest znacznie bardziej efektywna niż taka sama liczba pojedynczych pracowników pracujących samodzielnie. Jedną z bardziej znaczących, a obecnie niezwykle popularną nauką płynącą z pism autora The human side of enterprises jest przekonanie, że zróżnicowanie pracowników jest podstawową wartością dla organizacji, która powinna być dobrze zrozumiana i odpowiednio wykorzystana. Celem zarządzania powinno być rozwijanie unikatowych kompetencji i potencjału każdej jednostki, a nie sprowadzanie pracowników do wspólnego mianownika. Dążenie to jest obecnie szeroko propagowane pod szyldem zarządzania różnorodnością. Teorię Y uznaje się za inspirację dla wielu późniejszych koncepcji, takich jak teoria potrzeb A. Maslowa, wzbogacanie pracy F. Herzberga, system I-IV R. Likerta, siatka kierownicza R.R Blake a i J.S. Moutona, przywództwo sytuacyjne P. Hersey a i K. Blancharda, teoria Z W. Ouchiego, czy też rozróżnienie między menedżerem i przywódcą A. Zaleznika [20, ss ]. Decydujący wpływ miały poglądy McGregora na powstawanie formalnych systemów oceny wyników (performance appraisal) oraz koncepcję rozwoju organizacji (OD, organizational development), wraz z jej jednym z najważniejszych i wpływowych nurtów, czyli appreciative inquiry, stanowiącego połączenie optymizmu z samospełniającym się proroctwem (pozytywne wyobrażenia = pozytywne działania). Teoria X/Y odegrała również istotną rolę w przypadku koncepcji zarządzanie przez cele (ZPC). ZPC to sposób zwiększenia wpływu pracowników na własne działania. Generalnie liczne prace pokazują korzyści związane z ZPC,

26 Wpływ poglądów i przekonań menedżerów 25 choć są też takie (przeważają wśród nich opracowania naukowe, a nie popularnonaukowe), które ukazują porażki i zagrożenia tego podejścia. Jednym z czynników sukcesu wprowadzenia do firmy ZPC jest kultura organizacyjna. Firmy z kultura organizacyjną typu X często wprowadzają ZPC wraz z dodatkowymi elementami kontroli zewnętrznej. W ramach kultury typu Y natomiast ZPC opiera się o współpracę, autonomię pracowników i zaangażowanie. Ostatnie badania nad ZPC pokazują, że nie tyle samo ZPC, co sposób jego wprowadzenia (niespójny z teorią Y) może prowadzić do negatywnych konsekwencji, czyli wzrostu zachowań nieetycznych, zaburzonych preferencji ryzyka i osłabienia kultury organizacyjnej. ZPC jest powszechnie wykorzystywane do dzisiaj i w latach 80. XX wieku zostało dodatkowo rozwinięte przez zarządzanie przez kompetencje (ZPK). Oba podejścia są kompatybilne. ZPC koncentruje się na celach i osiągnięciach, a ZPK na wiedzy i umiejętnościach, koniecznych do osiągnięcia tych celów. ZPK łączy strategiczne cele organizacji z kapitałem ludzkim. Wiele badań wiąże skuteczność podejścia mechanistycznego (teoria X) z masową produkcją, stabilnym otoczeniem, a podejście organiczne (teoria Y) z nowymi technologiami i szybko zmieniającym się otoczeniem [18, ss ]. Współczesne obserwacje dowodzą, że znaczenie teorii Y rośnie wraz z rozpowszechnianiem się podejścia opartego na zarządzaniu wiedzą oraz koncepcji organizacji uczącej się [9, ss ]. Ponadto, stale rosnąca kompleksowość pracy (task complexity), dynamicznie zmieniające się otoczenie i technologiczne wyrafinowanie prowadzą do powstania form i organizacji bardzo kompatybilnych z teorią Y (np. organizacje procesowe, sieciowe, restrukturyzacja) Nauki, które umknęły Obok trwałej spuścizny, wiele nauk McGregora umknęło w późniejszym czasie, a część się po prostu zdezaktualizowała. Przykładem tej drugiej sytuacji jest przekonanie McGregora, że jako profesja zarządzanie wymaga rozwijania teorii i modeli, które pozwolą przewidywać (a zatem i zarządzać) zdarzeniami w układzie przyczyna-skutek. Obecnie, z powodu szybkości zmian, menedżerowie nie oczekują (i w zasadzie nie mogą oczekiwać) porad dotyczących obniżania niepewności poprzez proste wskazywanie związku przyczynowo-skutkowego, ale coraz częściej potrzebują jedynie wsparcia ich intuicji. Próby czasu nie wytrzymało także silne przywiązanie twórcy teorii X/Y do władzy formalnej, która w oderwaniu od innych elementów okazała się dość słabym narzędziem menedżerskim. W odróżnieniu od charyzmy lub wiedzy eksperckiej, władza formalna pozwala osiągnąć zaledwie uległość pozbawioną zaangażowania. Zdaniem McGregora wysiłki menedżerów powinny koncentrować się na pomaganiu pracownikom w samorealizacji. Niestety,

27 26 Jacek Miroński w dzisiejszych czasach, chociaż organizacje uznają znaczenie potrzeb wyższego rzędu (szczególnie autonomii, uznania, przynależności), to samorealizacja nie jest w centrum ich uwagi. Wynika to bardziej z braku możliwości (niż niechęci) oraz częstotliwości zmiany pracy przez pracowników. Niejednokrotnie łatwiej jest zatrudnić w pełni rozwiniętego pracownika, niż samemu go rozwijać. Prawdopodobnie najważniejszą nauką McGregora, która umknęła z biegiem czasu jest przekonanie, że to sami menedżerowie są źródłem wielu problemów ich pracowników. Zdaniem McGregora, jeżeli pracownik rzeczywiście charakteryzuje się podejściem X, to jest to zazwyczaj efektem złych metod organizacji pracy i kontroli kierownictwa. Obecnie zapomina się o tym przesłaniu McGregora i nauka o zarządzaniu w dużym stopniu zdejmuje z kierownictwa odpowiedzialność za problemy podwładnych. Warto także dodać, że wiązanie teorii X/Y wyłącznie z konkretnymi praktykami zarządczymi wpłynęło negatywnie na jej dalszy rozwój i oddźwięk w naukach o zarządzaniu. Teoria X/Y powinna być traktowana jako koncepcja odzwierciedlająca fundamentalne różnice indywidualne w postawach, prowadzące do zróżnicowanych zachowań menedżerskich i przywódczych. 6. Warunki rozwoju teorii Y McGregor obie teorie przedstawił jako równorzędne, choć od początku oczekiwał, że teoria Y powinna przynosić lepsze rezultaty, co później zostało potwierdzone przez liczne badania nad zachowaniami w organizacji [4, ss ]. McGregor nie przekreślał teorii X i uważał, że podejście tego typu sprawdza się w sytuacjach dużej potrzeby kontroli oraz kiedy zachowania są motywowane przez niższe potrzeby (np. finansowe). Z drugiej strony, istnieje wiele dowodów (wyników badań, eksperymentów) na to, że zarządzanie ludźmi zgodne z teorią Y prowadzi do pozytywnego klimatu organizacyjnego, silnego zaangażowania, motywacji i w efekcie do wyższych indywidualnych, zespołowych i organizacyjnych wyników. Jednak chociaż zarządzanie zgodne z teorią Y opłaca się, to nadal nie jest w wystarczającym stopniu praktykowane [1, ss ]. Istotnym zagadnieniem pozostaje pytanie o uniwersalizm koncepcji McGregora. Zdaniem G. Hofstede teoria Y nie znajdzie zastosowania w krajach o wysokich wskaźnikach dystansu władzy (PDI) i unikania niepewności (UA) [6]. Wysoki dystans władzy i duże unikanie niepewności są skorelowane z teorią X. Natomiast Teoria Y jest spójna z czterema stylami przywództwa (charyzmatycznym, zorientowanym na zespół, autonomicznym, zorientowanym humanistycznie) wyodrębnionymi w ramach projektu badawczego GLOBE, zgodnie z którym akceptacja stylów jest uwarunkowana kulturowo [8]. Z drugiej strony, liczne badania dowodzą znacznej uniwersalności praktyk OD w takich

28 Wpływ poglądów i przekonań menedżerów 27 krajach jak Japonia, Korea, Brazylia, Tajlandia co może stanowić pośredni dowód na uniwersalność teorii Y. Nie jest zatem do końca jasne, czy teoria Y znajduje zastosowanie w różnych kulturach. 7. Podsumowanie Obecnie przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw opiera się w dużym stopniu na umiejętności wykorzystania i rozwijania potencjału intelektualnego i motywacyjnego wszystkich pracowników. Jednak zdolność menedżerów do pełnego wykorzystania możliwości pracowników zależy przede wszystkim od tego, czy przełożeni dostrzegają cały potencjał swoich podwładnych. Istotna rolę w tym procesie odgrywają poglądy menedżerów na temat natury ludzkiej oraz wizje człowieka w naukach o zarządzaniu. Koncepcje D. McGregora miały i nadal mają znaczący wpływ na współczesne podejście do zarządzania ludźmi. W celu jego dalszego rozwoju, należy się do nich świadomie odwoływać oraz wykorzystywać jako punkt wyjścia do badań empirycznych postaw menedżerów wobec pracowników. Literatura [1] Bruke W.W.: On the legacy of Theory Y, Journal of Management History, Vol. 17, No. 2, [2] Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A.: Człowiek w firmie, Difin, Warszawa [3] Daszkiewicz J.: (1998), Odpowiedzialność menedżera. [w:] Jeremczuk K. (red. nauk.), Człowiek w procesie gospodarowania, Poligrafia Wyższego Seminarium Duchownego w Rzeszowie, Rzeszów [4] Head T.C.: Douglas McGregor s legacy: lessons learned, lessons lost, Journal of Management History, Vol. 17, No. 2, [5] Hendzel D.: Działanie w teorii zarządzania, [w:] Jeremczuk K. (red. nauk.), Człowiek w procesie gospodarowania, Poligrafia Wyższego Seminarium Duchownego w Rzeszowie, Rzeszów [6] Hofstede G.: Culture s Consequences, Sage Publications, London [7] Hogan R.: Personality and the Fate of Organizations, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ [8] House R.J., Hanges P.J., Javidan M.J., Dorfman P.W., Gupta V.: Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Scieties, Sage Publications, London [9] Kopelman R.E., Prottas D.J., Falk D.W.: Construct validation of a Theory X/Y behavior scale, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31, No. 2, [10] Koźmiński A.K., Zawiślak A.M.: O organizacji dwugłos względnie uporządkowany, PWE, Warszawa 1982.

29 28 Jacek Miroński [11] Lerner A.: McGregor s legacy: thoughts on what he left, what transpired, and what Romains to pursue, Journal of Management History, Vol. 17, No. 2, [12] McGregor D.: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, NY [13] McShane S.L., Von Glinow M.A.: Organizational Behavior, McGraw-Hill, Boston [14] Miner B.J.: Organizational Behavior from Theory to Practice, M.E. Sharpe, New York, NY [15] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa [16] Sabanci A.: School principals assumptions about human nature, Educational Management Administration & Leadership, Vol. 36, s , [17] Saporito, B.: The revolt against working smarter, Fortune, Vol. 114, No. 2, [18] Sorensen P.F., Minahan M.: McGregor s legacy: the evolution and current application of Theory Y management, Journal of Management History, Vol. 17, No. 2, [19] Tyrańska M.: Kompetencje menedżerskie jako determinanta sukcesu przedsiębiorstwa, [w:] Bylok F., Czarnecka A., Słocińska A. (red.), Człowiek praca organizacja. Wymiary socjologiczne, psychologiczne i zarządcze, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa [20] Zaleznik A.: Managers and leaders: are they different?, Harvard Business Review, Vol. 55, May/June, [21] Zhangli L.: Empirical Study on Enterprise Managers Humanity View, Chongqing University, Chongqing [22] Zhi L., Jianling L., Nan Z.: Empirical study on the human-nature view of Chinese enterprises managers, Chinese Management Studies, Vol. 5, No. 4, THE INFLUENCE OF MANAGER S ATTITUDES AND OPINIONS ON THEIR ABILITY TO USE AND DEVELOP THE POTENTIAL OF EMPLOYEES Summary The purpose of this article is to analyze the impact of assumptions about human nature on the ability of managers to perceive, use and develop the potential of employees. The first part of the study deals with the importance of a variety of human vision in the development of management theory and practice, and presents the role and responsibilities of managers in area of managing people. In the second part, the legacy of D. McGregor s achievements and their impact on contemporary approach to people management is discussed. D. McGregor s concepts had and continue to have a significant impact on the modern approach to people management. For its further development, they must be deliberately used as a reference and starting point for empirical studies of attitudes of managers to employees.

30 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ZDZISŁAWA JANOWSKA Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytet Łódzki ASPIRACJE KIEROWNICZE KOBIET W ŻYCIU ZAWODOWYM, SPOŁECZNYM I POLITYCZNYM Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Funkcjonujące w dalszym ciągu w naszym kraju stereotypy kulturowe sprawiają, że kobiety nie mogą w pełni wykorzystać swoich aspiracji, predyspozycji i kwalifikacji kierowniczych w każdej sferze życia. Choć przez wszystkie lata transformacji udowadniają, że nie tylko chcą zdobywać wiedzę ale potrafią ją wykorzystać w procesie kierowania ludźmi to równy dostęp do pełnienia ról kierowniczych jest jeszcze bardzo daleki. Ciągle pokutuje opinia (stereotyp), że rola zarządcza należna jest głównie mężczyźnie. Stąd też ważnym staje się podjęcie dyskusji nad przyczynami takiej sytuacji, dokonanie diagnozy i sformułowanie wniosków, których uwzględnienie miałoby szansę zmienić istniejący stan rzeczy. 1. Nierówne szanse na rynku pracy. Aspiracje zawodowe kobiet a ich zaspokajanie Jest wiele definicji aspiracji, ale w każdej z nich przejawia się potrzeba zaspokojenia pragnień, dążeń, wartości, związanych z określoną sferą życia. Chęć zaspokojenia aspiracji staje się siłą napędową indywidualnych działań i doskonalenia samego siebie. Stąd też umiejętność ich rozpoznawania i zaspokojenia (dom, szkoła, praca) gwarantuje rozwój jednostek a tym samym rozwój społeczny. I odwrotnie brak możliwości ich realizacji osłabia poziom motywacji osobniczych, rodzi stany niechęci, bierności, frustracji i w efekcie osłabia pożądany rozwój organizacji. O aspiracjach zawodowych kobiet świadczy stały wzrost ich wykształcenia. Dane statystyczne z ostatniego dwudziestolecia dowodzą, że kobiety przewyższają mężczyzn pod względem wykształcenia zarówno na poziomie szkoły średniej i wyższej. Aktualnie 57% ogółu kobiet w Polsce ma wykształcenie średnie, policealne i wyższe. W grupie

31 30 Zdzisława Janowska mężczyzn jest ono niższe i sięga 38%. Kobiety w większym stopniu pragną uzyskać dyplom szkoły wyższej. I tak np. w 2002 r. takich kobiet było 10.8% a mężczyzn 9,7%, w 2005 było już ich 15.9% a mężczyzn 12,4%, w ,3% w stosunku do 13,2% mężczyzn. W każdym roku powiększają się proporcje na korzyść kobiet, bowiem w 2010 r. kobiet z wykształceniem wyższym było 20% w stosunku do 15,3% mężczyzn, jeszcze większa różnica występuje wśród młodzieży rozpoczynającej studia. I tak np. w 2007 naukę rozpoczęło 63% kobiet i 55% mężczyzn a w 2009 r. kobiet było już 67% w stosunku do 57% mężczyzn. Potrzeba nauki, zdobywania kwalifikacji, traktowania przyszłej pracy jako wartość podkreślają wyraźnie także uczennice szkół licealnych, kobiety pracujące i bezrobotne, z terenów dotkniętych bezrobociem (woj. śląskim i zachodnio-pomorskim). Badania przeprowadzono wśród pięciuset uczennic ostatnich klas i pięciuset młodych kobiet (do 35. roku życia) [12]. Większość badanych (uczennic i bezrobotnych) boi się bezrobocia, jak również otrzymania pracy, która nie pozwoli im się usamodzielnić. W związku z tym duża część młodych kobiet planuje podnoszenie swoich kwalifikacji i dalszą naukę. Te, które pracują chcą studiować w trybie wieczorowym, zaocznym lub korespondencyjnym. Również większość badanych kobiet pragnie znaleźć pracę zgodną ze swoimi zainteresowaniami, zapewniającą dalszy rozwój. Badania dowiodły, że praca zawodowa zajmuje wysoką pozycję wśród podstawowych dążeń życiowych badanych kobiet i dziewcząt. Praca zawodowa, dająca niezależność finansową i zgodna z zainteresowaniami jest dążeniem życiowym dla ponad 60% badanych uczennic i 66% kobiet dorosłych. Poczucie satysfakcji życiowej wiążą z aspiracjami zawodowymi i szczęśliwym życiem rodzinnym, odbiegający jednak od modelu tradycyjnego. Badane pragną rodziny, która zapewni równy udział rodziców w wychowaniu potomstwa. Aspiracje zawodowe młodzieży bardzo często kształtują się pod wpływem rodziców. Dowodzą tego badania CBOS [1], z których wynika, że rodzice coraz częściej (ponad 85%) pragną wyższego wykształcenia dla swoich dzieci. I tak np. widzą najczęściej córki w zawodzie lekarza, pedagoga i humanisty ale również w roli przedsiębiorcy, właściciela firmy, menedżera, prezesa i dyrektora (dotyczy to głównie opinii rodziców mających wyższe wykształcenie). Syna rodzice częściej widzą w zawodach technicznych, medycznych, prawniczych i informatycznych. Aspiracje rodziców dowodzą w dalszym ciągu funkcjonujących stereotypów, ukierunkowanych na określony rodzaj kształcenia, tj. różny dla każdej płci (dla córek w kierunku nauk medycznych i humanistycznych a dla synów technicznych). Niestety aspiracje zawodowe kobiet zderzają się z brutalną rzeczywistością. Mimo wyższych kwalifikacji i chęci do zajmowania stanowisk kierowniczych kobiety są dyskryminowane na rynku pracy. Sfera pracy, wymagająca wysokiej odpowiedzialności i ważności, zarezerwowana jest w większym stopniu dla mężczyzn, kobiety dopuszcza się najwyżej do roli kierowniczej na niższych

32 Aspiracje kierownicze kobiet w życiu zawodowym, społecznym i politycznym 31 szczeblach. O tym mówią kobiety reprezentujące woj. mazowieckie, które w skali kraju cieszy się niską stopą bezrobocia [11, s. 30]. Wśród nich aż 70% pracuje 59% ceni pracę jako wartość. Niestety badane kobiety czują się dyskryminowane ze względu na zarobek (44%), awans (28%), stan rodzinny (23%). Aż 78% badanych nie pełniło żadnej funkcji kierowniczej. Tylko 10% spodziewa się awansu a 38% zdaje sobie sprawę z tzw. awansu ograniczonego to jest tylko do pewnego (niskiego) poziomu drabiny hierarchicznej. W skali kraju tylko ok. 30% kobiet zajmuje stanowiska kierownicze. Jednakże na tych najwyższych jest ich tylko ok. 3-5%. Lata transformacji ustrojowej dowiodły obniżenie aktywności zawodowej kobiet, zmniejszenie wskaźnika zatrudnienia i lądowania zbyt często na bezrobociu. O nierówności kobiet wobec mężczyzn na rynku pracy świadczą; kłopoty ze znalezieniem pracy, niższe zarobki, trudności w awansowaniu i szybsza utrata pracy. Reprezentatywne badania prowadzone w ostatnich latach w Polsce dowodzą dyskryminacji zawodowej kobiet [8]. I tak 74% badanych uważa, że kobiety mają mniejsze szanse na znalezienie pracy, 68% stwierdza, że kobietom trudniej zrobić karierę zawodową i aż 71% badanych przyznaje, że kobiety mają mniejsze szanse na pełnienie funkcji kierowniczych, 77% spośród badanych wskazuje na niższe zarobki kobiet. Badani potwierdzają również fakt szybszej utraty pracy przez kobiety (64%). W porównaniu z wynikami badań prowadzonych na ten sam temat w latach wcześniejszych (1993 i 1996) świadomość zmian na gorsze wyraźnie się powiększyła (średnio o 15-20%). Jest ona wyraźnie skorelowana z poziomem wykształcenia badanych, co znaczy, że osoby lepiej wykształcone wyraźniej dostrzegają obszary i przyczyny nierówności. Badania CBOS-u z 2003 r. na temat barier i ograniczeń karier kobiet dowiodły funkcjonujących w polskim społeczeństwie stereotypów [4]. Zdaniem badanych (ponad 35%) udział kobiet w życiu publicznym jest niższy z racji obciążenia ich obowiązkami domowymi. Badani podkreślają, że dla kobiet wartości domu i rodziny są niezwykle ważne. Częściej wypowiadali się w taki sposób mężczyźni i osoby gorzej wykształcone. Stąd też tylko 9,9% kobiet z wyższym wykształceniem widzi się wyłącznie w roli zony i matki, natomiast taka rolę popiera aż 38,5% mężczyzn. Z badań reprezentatywnych, prowadzonych w 2003 r., na temat wyobrażeń i oczekiwań wobec płci przeciwnej wyłania się, na podstawie opinii mężczyzn, obraz cenionej przez nich kobiety, która wygląda atrakcyjnie (37,3%), jest osoba wrażliwą (29,0%), pracowitą (28,1%) i oddaną domowi (30,7%) [9]. Mężczyźni nie cenią kobiecych sukcesów zawodowych. Pozytywnie na ten temat wypowiedziało się zaledwie 3,0% mężczyzn. Tylko 7,3% badanych ceni u kobiety dobrą pozycję zawodową. Na szczęście młodsze pokolenie inaczej ustosunkowuje do podziału ról w rodzinie, traktuje swoje związki po partnersku, pragnąc dzielić opiekę nad dzieckiem między dwoje rodziców. Mówią o tym młodzi mężczyźni (w wieku lat), w badaniach reprezentatywnych, prowadzonych przez IPSOS

33 32 Zdzisława Janowska w 2009 r. [13]. Jednakże wskaźnik zatrudnienia kobiet (50% do np. 70,7% w Szwecji), dowodzi że nie tylko brak pracy ale również trudności w łączeniu roli matki z życiem zawodowym wprowadza bardzo poważne perturbacje na kobiecym rynku pracy w Polsce. 2. Kobiety w rolach kierowniczych Choć pełnienie roli kierowniczej jest w dalszym ciągu zarezerwowane głównie dla mężczyzn to ocena działalności menedżerskiej kobiet wpisuje się w pełni w standardy sformułowane dla lidera XXI w. Klasycy zarządzania H. Mintzberg i R.L. Katz [12, s. 162] tworzą pojęcie ról kierowniczych, odnoszących się do działań interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych szczególne znaczenie przypisali umiejętnościom społecznym (interpersonalnym), tj. właściwemu komunikowaniu, rozumieniu i motywowaniu podwładnych i wykorzystywaniu ich talentów w procesie kierowania. One właśnie są podstawą współczesnego stylu kierowania i one właśnie są bardzo bliskie wyposażeniu osobniczemu kobiet. Badając drogę do sukcesu ciągle nielicznych kobiet w Polsce trzeba stwierdzić że ich styl oparty o wartości partnerstwa i życzliwości stał się daleko bardziej efektywny od autorytaryzmu bardziej typowego dla stylu preferowanego przez mężczyzn. Jak zauważa J. Majewska-Opełka, badaczka problemów przywództwa w XXI w., następuje wyraźny odwrót od zasady permanentnej rywalizacji i zastraszaniu podwładnych do zarządzania opartego o współpracę, wzajemne zaufanie, satysfakcję klientów i pracowników [3, s. 86] Kobiety w gospodarce Badania prowadzone w 2000r. wśród 1892 polskich kobiet zajmujących kierownicze stanowiska i właścicielek firm [9] udowodniły, że o awansie kobiet na stanowiska kierownicze decydują przede wszystkim: umiejętność współżycia z ludźmi i umiejętność komunikowania się z innymi (60% badanych). Badane kobiety preferują partnersko-kooperacyjny styl kierowania. Za najważniejsze w zarządzaniu firmą uważają, poza dynamicznym jej rozwojem, zadowolenie klientów i satysfakcję pracowników. Ich sposób myślenia jest bliższy menedżerom z zachodniej Europy niż polskim. Oni to, podobnie jak menedżerki i właścicielki firm, uważają, że w piastowaniu roli kierowniczej pomaga umiejętność współżycia z ludźmi. Dobrze o kierownikach kobietach wyrażają się podwładni, i to częściej mężczyźni, którzy uważają, że kobiety są lepszymi przełożonymi, są demokratyczne, służą pomocą [4, s. 266.]. Kobiety i mężczyźni przyznają, że ich szefowe są dokładniejsze w pracy, konsekwentne i lepiej współpracują z podwładnymi. Podwładni podkreślają odpowiedzialność, komunikatywność, aktywizowanie i wspieranie podwładnych [5, s. 86].

34 Aspiracje kierownicze kobiet w życiu zawodowym, społecznym i politycznym 33 Kobiety, które osiągnęły sukces, mają świadomość własnych mocnych stron. Podkreślają swoje zaangażowanie, uczciwość w relacjach z ludźmi, skuteczność w negocjacjach, kobiecą miękką formę sprawowania władzy, odporność na korupcję, rzetelność w pracy i predyspozycje osobowościowe. Ten fakt podkreślają kobiety sprawujące funkcje kierownicze na różnych szczeblach zarządzania, co wynika z badań prowadzonych w 2008 r. przez T. Kupczyk [8, s. 15]. Badaniami objęto 400 kobiet, reprezentujących sferę gospodarki, administracji i oświaty, będących kierownikami i współwłaścicielkami firm. Wśród nich znalazły się także reprezentantki kadry kierowniczej z 500 najlepszych firm w Polsce. Choć w zarządach firm jest ich mało (11%) i tylko 3% z nich pełni funkcję prezesa, to zdając sobie sprawę z ciągle niewykorzystywanego potencjału kobiet, formułują bardzo odpowiedzialnie swoją strategię zarządzania. Podkreślają, jak i pozostałe badane, wagę posiadanej wiedzy i umiejętności (najczęściej interpersonalnych, otwartości, inteligencji emocjonalnej), które pozwalają im skupić uwagę na celach organizacji i zrealizowaniu własnych planów życiowych. Powyższe przykłady dowodzą wysokich kompetencji kierowniczych kobiet i jednocześnie niewykorzystywania istniejącego kobiecego potencjału Kobiety w polityce Polityka jest sferą, w której kobiety znajdują się w zdecydowanej mniejszości. Badania prowadzone w ostatnim dwudziestoleciu dowodzą, że na listach wyborczych kandydatów startujących do wszystkich szczebli władzy (gmin, powiatów, sejmików, sejmu, senatu) znajduje się dużo mniej kobiet (od 10% do 40% w ostatnich wyborach) i do tego na miejscach które nie gwarantują uzyskania mandatu. Mimo takiej sytuacji kobiety zdobywają mandaty i to z dalszych miejsc (przeskakując mężczyzn). Jeszcze gorzej jest na szczeblach władzy lokalnej i krajowej, gdzie procent zajmowanych stanowisk kierowniczych oscyluje zaledwie od 7 do 20%. A więc tak jak i w gospodarce na szczeblach władzy lokalnej i krajowej mamy do czynienia z niedoreprezentowaniem kobiet. Taki stan rzeczy jest niezgodny z ustawodawstwem europejskim (przeniesionym do polskiego), głoszącym równość bez względu na płeć w każdej sferze życia. Bardzo istotnymi są tutaj: dyrektywa równościowa z 1976 i zalecenia Rady Unii Europejskiej w sprawie zrównoważonego udziału kobiet i mężczyzn w procesie podejmowania decyzji z 1996 (96/694/WE). Przykładami dowodzącymi nierówności w świecie polityki są poniższe dane. I tak np. wśród uczestników władzy ustawodawczej w latach kobiety stanowiły 23% składu Sejmu i 24% Senatu. Ale już w latach kobiet w Sejmie było 20% kobiet a w Senacie zaledwie 8%. W obecnej kadencji kobiety stanowią 24% wszystkich posłów i 20% senatorów.

35 34 Zdzisława Janowska W składach Rady Ministrów w ostatnich latach jest niewiele kobiet bo w 19-osobowym rządzie w latach było ich tylko 5, a w obecnym (20-osobowym) są tylko 4 kobiety. Podobnie w Prezydiach Sejmu i Senatu gdzie kobietom udaje się być raz wicemarszałkiem Sejmu i trzykrotnie Senatu. W obecnej kadencji po raz pierwszy marszałkiem Sejmu została kobieta i po raz drugi kobieta została wicemarszałkiem. Kobiety nie szefują partiom politycznym a tym bardziej klubom poselskim. Wśród kierownictwa 26 komisji sejmowych tylko trzema kierują kobiety. Jeszcze gorzej jest na szczeblach władzy lokalnej [7]. W wyborach samorządowych w 2006 r. kobiety stanowiły 8% wybranych wójtów, prezydentów miast. W wyborach w 2010 r. było ich 9%. Choć zwiększyła się liczba kobiet radnych na szczeblach gmin i województwa, to ich udział we władzy wykonawczej jest znikomy. Nie ma kobiet na stanowisku marszałka województwa, a w połowie z nich nie ma kobiet nawet w zarządach sejmików wojewódzkich. Od sierpnia 2011 r. zmienił się kodeks wyborczy, w myśl którego na listach wyborczych zapewniono kobietom i mężczyznom przynajmniej trzydziestopięcioprocentową reprezentację na listach wyborczych. Stąd też zwiększyła się liczba kobiet startujących do sejmu (ponad 44%) i niektóre partie wystawiły nawet ponad 40% kobiet na swoich listach. Ale niestety nie były to miejsca tzw. biorące czyli jedynki. Tylko 21% pierwszych miejsc zajęły kobiety. Najwięcej w pierwszej trójce było kobiet reprezentujących Platformę Obywatelską. W rezultacie w Sejmie znalazły się głównie kobiety z pierwszych miejsc (31), drugich (25) i trzeciego (20). Przedstawione dane przeczą opiniom głoszonym głównie przez mężczyzn, że kobiety nie mają aspiracji politycznych. Mają je, tylko zdają sobie sprawę, że świat polityki został zaanektowany przez mężczyzn. Wywalczony system kwotowy dowodzi, że kobiety chcą realizować się w podejmowaniu decyzji ważnych dla gminy, regionu i kraju (również pragną tego wyborcy, którzy chcą 50% udziału obydwu płci). Niestety decyzje o umieszczeniu kobiet na listach wyborczych i nominowaniu ich na stanowiska władzy podejmują mężczyźni, bowiem oni kierują partiami politycznymi i oni w swoim gronie układają listy wyborcze i później (w grupie zwycięskiej) decydują o stanowiskach kierowniczych. Należy pamiętać również, że w politycznym świecie mężczyzn w najgorszej sytuacji znajdują się kompetentne kandydatki, które na listach wyborczych stają się naturalnymi rywalkami mężczyzn. Bycie przez wiele lat obserwatorką uczestniczącą życia politycznego upoważnia mnie do twierdzenia, że w życiu politycznym a w szczególności przy rozdzielaniu stanowisk kierowniczych nie są brane pod uwagę kompetencje radnych, posłów, senatorów. Liczy się tzw. dobry układ z przewodniczącym

36 Aspiracje kierownicze kobiet w życiu zawodowym, społecznym i politycznym 35 partii politycznej. Stąd też jak widać bardzo ważne stanowiska w rządzie, gminach i w sejmiku wojewódzkim zajmują osoby o wątpliwych kompetencjach (również kobiety), których kwalifikacje formalne absolutnie nie upoważniają do zajmowania kluczowych dla rozwoju gmin i kraju stanowisk. Taki stan rzeczy powoduje określone straty ekonomiczne, wynikające często z podejmowania błędnych decyzji, ważących o losach polskiej gospodarki Kobiety w organizacjach pozarządowych Niezaspokajane aspiracje kierownicze kobiet mają szanse realizacji w sferze działalności społecznej, mającej oparcie w ruchu organizacji pozarządowych. To właśnie trzeci sektor buduje faktycznie społeczeństwo obywatelskie opierając się o samoorganizowanie i autentycznie angażuje się w rozwiazywanie trudnych problemów społecznych. Właśnie tutaj, inicjatywa, kreatywność, przedsiębiorczość, wrażliwość społeczna, umiejętność komunikowania charakterystyczne dla kobiet mogą zostać spożytkowane dla dobra ogółu. Organizacje pozarządowe zaspokajają niezaspokajane potrzeby społeczne. One zastępują instytucje pomocy społecznej, placówki zdrowia i edukacyjne, które nie wywiązują się należycie z przypisanej im roli. W organizacjach pozarządowych, opartych głównie o wolontariat wykorzystywane są kwalifikacje, talenty kobiet, które nie są spożytkowane na polu gospodarki czy polityki. Badania dowodzą, że czynnikiem wpływającym na zaangażowanie się kobiet w działalność kobiecych organizacji jest utrudniony dostęp do równoprawnego uczestnictwa w instytucjach i organizacji zdominowanych przez mężczyzn (partie polityczne, organizacje pracodawców itp.). W latach 2010 i 2011 Stowarzyszenie Klon/Jawor i Instytut Spraw Publicznych przeprowadziły badania na temat kondycji sektora organizacji pozarządowych [3, s. 86]. Badania niestety dowiodły, że choć kobiety stanowiły większość wśród pracowników i wolontariuszy to władza w III sektorze (poza organizacjami kobiecymi i działającymi w sferze pomocy społecznej, ochrony zdrowia) należy do mężczyzn. Często bywa tak, że w organizacjach zdominowanych przez kobiety funkcje kierownicze sprawują mężczyźni. Badania potwierdzają, że i w tym sektorze powielane są praktyki z innych instytucji życia społecznego i publicznego. Również i tutaj występują stereotypy płci, objawiające się podziałami ról (codzienna społeczna praca dla kobiet a decyzje o kierunkach rozwoju dla mężczyzn). Jednak kobiety głównie z organizacji kobiecych w całym okresie transformacji odegrały bardzo poważną rolę. To one dzięki swojej aktywności i uporowi walczyły o wprowadzenie przepisów równościowych do kodeksu pracy a w ostatnim okresie o zwiększenie udziału kobiet na listach wyborczych.

37 36 Zdzisława Janowska 3. Podsumowanie Przedstawione wyniki badań i własne doświadczenia wynikające z obserwacji uczestniczącej życia społecznego, publicznego i politycznego w Polsce w ostatnim dwudziestoleciu, upoważniają mnie do sformułowania wniosków i wskazanie dróg wyjścia z impasu. Najważniejszym wydaje się stwierdzenie, że: w obliczu gwałtownych zmian w gospodarce globalnej (technologicznych, kulturowych, demograficznych) i konieczności zmiany stylu kierowania różnorodnymi zespołami ludzkimi trzeba dokonać przewartościowania stereotypów i uznać, że kompetencje i umiejętności kierownicze kobiet odpowiadają wyzwaniom XXI w. Kobiety w każdej sferze życia tj. gospodarce, polityce i życiu społecznym są sprawnymi przywódczyniami akceptowanymi przez swoich podwładnych, współpracowników i przełożonych. Również społeczeństwo oczekuje równego udziału kobiet i mężczyzn w podejmowaniu kluczowych decyzji w przedsiębiorstwie, gminie i kraju. Zmiany istniejącego stanu rzeczy należy dokonać poprzez: 1. Edukację społeczeństwa na rzecz właściwego rozumienia zasady równości płci. Tylko proces edukacyjny prowadzony od najmłodszych lat może spowodować wyeliminowanie stereotypów płci. Do tego procesu musza być przygotowani nauczyciele szkół uczelni wyższych. Niestety proces wychowania w rodzinie i w szkole powiela istniejące stereotypy (podział ról w domu, utrwalany często w podręcznikach szkolnych). Polityka równych szans winna być uwzględniona w programach kształcenia w szkołach wyższych. Niezwykle ważny wydaje się proces kształcenia pracodawców i kadry kierowniczej. Dużą rolę w tworzeniu polityki równych szans winna odgrywać służba personalna funkcjonująca w zakładach pracy i instytucjach doradztwa personalnego. To właśnie te służby powinny stać na straży europejskiego i polskiego prawa równościowego. 2. Dalsze doskonalenie prawa i dostosowywanie go do obowiązujących standardów europejskich. Chodzi tutaj o zabezpieczenie ustawowe i instytucjonalne prawa równościowego. Podobnie jak w innych krajach europejskich, w Polsce powinna być wprowadzona ustawa równościowa i funkcjonować urząd do spraw równego statusu kobiet i mężczyzn. Urząd ten winien być wpisany na stałe w strukturę władzy centralnej. Doświadczenia innych krajów dowodzą, że początkiem zmian w świadomości społecznej są zmiany legislacyjne. 3. Politykę promocji równych szans kobiet i mężczyzn w środkach masowego przekazu. Media mają niezwykle istotny wpływ na kształtowanie, utrwalanie lub też eliminowanie stereotypów płci. Niestety wiedza na ten temat wśród samych dziennikarzy nie jest zadowalająca. Dlatego też niezbędne wydaje się prowadzenie szkoleń dla kadry dziennikarskiej, uwrażliwiających na

38 Aspiracje kierownicze kobiet w życiu zawodowym, społecznym i politycznym 37 problematykę równości. Media publiczne w daleko większym stopniu powinny prezentować udane przykłady karier kobiet. To one powinny budować pozytywny wizerunek sukcesów kierowniczych kobiet. Na ich forach powinny toczyć się dyskusje promujące politykę równych szans. Dużą rolę mogą odegrać programy edukacyjne adresowane do młodzieży i dorosłych. Literatura [1] Aspiracje i motywacje edukacyjne Polaków w latach , CBOS, Warszawa, maj [2] Aspiracje zawodowe Polaków, CBOS, Warszawa, czerwiec [3] Borowska M.: Partnerstwo równe szanse dla kobiet i mężczyzn, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [4] Budrowska B., Duch-Krzystoszek D., Titkow A.: Między pracą zawodową a domem, [w:] A. Titkow (red.), Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [5] Budrowska B.: Kobiecy sposób zarzadzania I sprawowania władzy, [w:] A. Titkow (red.), Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet. Monografia zjawiska, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [6] Cewińska J.: Eliminacja stereotypów w procesie zwiększenia udziału kobiet w zarzadzaniu, Humanizacja Pracy, nr 3-4, [7] Druciarek M., Fuszera M., Niżyńska A., Zbieranek J.: Kobiety na polskiej scenie politycznej, Wyd. Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [8] Fuszara E.: Kobiety w Polsce na przełomie wieków. Nowy kontrakt płci?, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [9] Giza-Poleszczuk A.: W poszukiwaniu nowego przymierza wzajemne oczekiwania mężczyzn i kobiet w Polsce, [w:] M. Marody (red.), Zmiana czy stagnacja, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa [10] Kupczyk T.: Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła handlowa, Wrocław [11] Lisowska E.: Przedsiębiorczość kobiet w Polsce na tle krajów Europy Środkowej i Wschodniej, SGH, Warszawa [12] Łaciak B.: Aspiracje i plany na przyszłość młodych kobiet, [w:] M. Fuszara (red.), Kobiety w Polsce na przełomie wieków. Nowy kontakt płci, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa [13] Nowak G. (red.): Równościowa polityka zatrudnienia szansa kobiet na rynku pracy województwa mazowieckiego, Fundacja Centrum Opinii Społecznej, Warszawa [14] Stoner J.A.F., Freeman R.F., Gilbert D.R.: Kierowanie, PWE, Warszawa [15]

39 38 Zdzisława Janowska WOMEN S MANAGERIAL ASPIRATIONS IN ECONOMY, POLITICS AND SOCIAL ACTIVITY Summary Women in Poland are discriminated against in every sphere of life. In the article managerial aspirations of women were confronted with their performance both on the economic, political and social activities. There were introduced some borders mainly cultural and the ways of overcoming them. The results mentioned in the article showed that women who are managers, who lead ac43hive success. The chance of changing the situation should be seen in the necessity of education of the society employers, managers also by improving and enforcing the low and promotion of equal opportunities for women and men in the mass media.

40 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JANUSZ STRUŻYNA Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytet Ekonomiczny Katowice PUZZLE BYCIA ZATRUDNIONYM WYZWANIA NOWEGO HRM DLA MENEDŻERÓW Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Celem opracowania jest identyfikacja zarysu dylematów współczesnego menedżera z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i zasygnalizowanie konsekwencji ich istnienia dla jego działań i decyzji. Tradycyjne zarządzanie zasobami ludzkimi dostarcza rozwiązań, które wydają się nieco naiwne, w stosunku do złożonego charakteru sytuacji współczesnych relacji organizacja-kierownik-pracownik. Autor tekstu podejmuje zatem próbę wskazania innych możliwości wspomagania pracy menedżerskiej na polu ZZL. 1. Wprowadzenie W niniejszym opracowaniu starano się zebrać i przedstawić informacje, które tworzą częściowo współczesny obraz relacji osoba-organizacja. Ujmując rzecz w pytaniu, brzmiałoby ono: jak pomagać układać obraz relacji osobaorganizacja w czasach, gdy fragmenty rzeczywistości wykraczają poza znane wzory zachowań i kryteria ich doboru lub wręcz do nich nie przystają? Zagadnienie to lokuje w szerszym polu kwestii kontroli menedżerskiej, kariery osobistej i wpływania na zachowania ludzi. Celem opracowania jest identyfikacja zarysu dylematów współczesnego menedżera z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i zasygnalizowanie konsekwencji ich istnienia dla jego działań i decyzji. Przyjęta metoda prezentacji wykorzystuje ideę tak zwanych puzzli organizacyjnych [10].

41 40 Janusz Strużyna 2. Pęknięcie w pięknym wzorze uporządkowanego świata organizacji Jeszcze do niedawna (około stu lat temu) wydawało się, że nauka organizacji i zarządzania w prosty sposób doprowadzi do racjonalności optymalizującej decyzji i zachowań ludzkich. Po tym, dodajmy dość krótkim, okresie dominacji prostych, mierzalnych kryteriów, naukowcy zaczęli poszukiwać innych porządków i sensu organizacji. Nie trudno się domyślić, że w efekcie powstała dżungla terminów w zarządzaniu [9]. Jednocześnie tworzenie naruszanego porządku stało się sensem organizacyjnego porządkowania. Dobrymi przykładami takiego rozumowania wydają się być sensmaking [16]. Niejasność koncepcji organizacji, a co za tym idzie jej porządku i samego zarządzania pogłębia jeszcze jedna kwestia. W przestrzeni tradycyjnej opozycji wyjaśniającej mechanizmy społeczne: holistycznego ujęcie opartego na strukturalnej replikacji i podejścia agencyjnego [1], aktualnie forsowane jest podejście o konieczności nadania kluczowego znaczenia pojedynczym postaciom. Dwudziesty wiek jest traktowany jako złoty dla zarządzania zasobami ludzkimi [8]. Podsumowując, można zaryzykować stwierdzenie, że tradycyjny porządek, który pozwalał ludziom stworzyć swój własny, mniej lub bardziej podzielany z innymi obraz organizacji pękł. Każdy zmuszony jest do poszukiwania własnej wizji. Taki przymus istniał i przedtem, ale dzisiaj dochodzi do niego jeszcze kwestia trudności w znalezieniu sposobu poszukiwania tej wizji. Aktualny stan skomplikowania spraw powoduje, że metody naprawiania tego, co dotąd oceniano, jako złe w organizacji, nie wystarczają. W tej trudnej sytuacji większość osób czeka na wyraźniejszy zarys przyszłości. Jednocześnie nie zauważa, że zanurzeni w aktualnym procesie stawania się, wyłaniania uczymy się nie tylko pokory wobec nowych zjawisk, ale również tolerancji, które mogą pogłębiać i zwielokrotniać pęknięcia. Trochę przypomina ta sytuacja błędne koło, jego ideę prezentuje rysunek 1.

42 Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów 41 Wyłaniające się HRM oparte na przyjmowaniu przez osobę odpowiedzialności za siebie Rozmnażanie rozwiązań i możliwości Kwestiono wanie i rozmnażanie wątpliwości Ośmielanie do działania tych, którzy kwestionują Tolerowanie odmienności i inwestowanie w trudne do oceny sprawy Pęknięcie organizacyjnego porządku Rutyny i efekt krzywej uczenia Budowanie zaufania i poczucia wspólnoty Zniechęcanie do działań mających kwestionować władzę menedżerską Budowanie silnej kultury i tożsamości organizacyjnej Klasyczne HRM oparte np. na opisach kompetencji Rys. 1. Pęknięcie porządku organizacji i praktyk HRM Źródło: opracowanie własne. 3. Znikający, przewartościowany obraz pracy Od lat termin praca porządkował relacje społeczne. Jednak w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia zaczęto kwestionować znaczenie tego artefaktu [2]. Dyskusyjna książka Ryfkina: End of work [13] powoduje, że taka wizja zostaje ubrana w słowa i prowadzi do zacierania się dotąd klarownej koncepcji podziałów: na życie w pracy i po pracy, na czas dla siebie i czas dla organizacji, na rynek pracy i inne rynki. Na przykład, przejściowe rynki pracy definiuje się, jako zespół instytucjonalnych unormowań i instrumentów między innymi instytucji, przepisów, źródeł finansowania które pozwalają na znalezienie się w warunkach znacznie odbiegających od stanu pełnego zatrudnienia (tj. w warunkach zatrudnienia przejściowego) [18]. To zacieranie dotychczasowych podziałów rodzi pytanie, czy można nazwać przejściowym

43 42 Janusz Strużyna rynek, na którym znajduje się ktoś dłużej niż na tradycyjnym rynku pracy i czy przypadkiem przejściowość nie wykształca umiejętności, które dają szansę na bogacenie się bez wykonywania klasycznie rozumianej pracy najemnej? W nietypowych formach zatrudnienia w niektórych krajach Europy przed kryzysem pracowało znacznie ponad 30 procent osób aktywnych zawodowo [15]. Podobne wątpliwości wobec prób obrony dotąd akceptowanego powszechnie pojęcia pracy, budzi druga z podanych możliwości: elastyczność pracy. Jej typy są różne. Na dodatek na przykład, podział na typy telepracy [6] utrudnia wyodrębnienie głównego kryterium. Elastyczność wymaga także sztywnego trzymana się określonego (pożądanego) profilu kandydata do pracy. Jeśli firma chce wprowadzać elastyczne formy pracy musi z drugiej strony usztywnić zasady, na których opierają się decyzje o doborze pracowników. Podobne spostrzeżenie dotyczy elastycznego czasu pracy. Zezwolenie na zgodne z sytuacją sterowanie czasem pracy wymaga sztywnych reguł, co może nawet prowadzić do przejawów dyskryminacji [5]. Z kolei wprowadzenie do słownika takich słów jak pasja prowokuje do tego, aby to, co kiedyś nazywano pracą, dzisiaj uznać za zapomnienie się w atrakcyjnym działaniu. Jeśli na dodatek nasza aktywność jest traktowana, jako przedsiębiorczość, wydaje się, że przestajemy pracować, a zaczynamy się spełniać. Organizacje zaczynają zespalać w swoich granicach dwa światy ludzi: tych żyjących aktywnie i ludzi pracujących przez kilka godzin, aby żyć. Lansowane są jako pożądane: pasja i postawy przedsiębiorcze. One zaś załamują i obracają tradycyjny obraz podziału na pracę ulokowaną w przestrzeni życia człowieka i odwracają proporcje. Ideę tej transformacji prezentuje rysunek 2.

44 Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów 43 L U K A Praca Życie E M O C J I Życie Aktywność/ praca Rys. 2. Dwie strony pozornie tego samego świata Źródło: opracowanie własne. 4. Niekształtny wzór lojalności W dotychczasowej historii zarządzania pojęcie lojalności względem organizacji stanowiło jedną z podstawowych wytycznych dla ocen skutków aktywności wszystkich członków organizacji. W firmach istnieją i rozwija się specjalne programy lojalnościowe. Jednocześnie, tak jak to się często dzieje kiedy za coś biorą się specjaliści, programy lojalnościowe tworzone przez firmy, mogą budzić podejrzenia o manipulację. Nie etyczna strona tych programów jest nowym wyzwaniem dla współczesnych badaczy. Najwyraźniej widać te nowe procesy w organizacjach sieciowych. Faktem staje się dwuznaczność relacji pomiędzy pracownikiem i ewentualnym pracodawcą (tabela 1).

45 44 Janusz Strużyna Kwestie zatrudnienia Nadzór i kontrola Dyscyplina Krzywdy Zasady i warunki równości płac Odpowiedzialność za zdrowie i bezpieczeństwo oraz inne legalne /statutowe zobowiązania Lojalność i poufność Pozycja związków zawodowych Tabela 1. Ważniejsze obszary dwuznaczności zatrudnienia Dwuznaczność w relacjach między pracownikami Pracownik może być nieobecny w miejscu pracy, ale nadal być w pracy u więcej niż u jednego pracodawcy. Pracownik może być wypożyczany od jednego do drugiego pracodawcy, ale z żadnym nie czuć się związany węzłem lojalności Pracownicy pozostają pod kontrolą kilku pracodawców, ale jednocześnie każdy z pracodawców spełniania te rolę inaczej. Trudno jest precyzyjnie określić, kto jest odpowiedzialny za monitorowanie osiągnięć, identyfikowanie wyników dyscypliny, inicjowanie akcji, weryfikowanie informacji, podnoszenie dyscypliny pracownika. Dyscyplina jako wyraz lojalności jest interpretowana przez pryzmat wielu możliwych przejawów dyscyplinowania przez różnych pracodawców. Krzywda pracownika może wynikać z kontaktów u innego pracodawcy. Lojalność u jednego pracodawcy może cierpieć ze względu na poczucie krzywdy u innego pracodawcy Outsourcing może skutkować różnymi płacami z podobnych prac lub dla równych pracowników pracujących obok siebie. Lojalność oparta na zaufaniu w sprawiedliwość może na tym cierpieć. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo i zdrowie pracowników leży generalnie po stronie pracodawcy, ale jeden pracodawca może instruować pracownika tak, że u innego pracodawcy naraża się on niebezpieczeństwo. Pracodawca nie bierze odpowiedzialności za bezpieczeństwo pracownika poza miejscem pracy i nie czuje się lojalny wobec osoby, która aktualnie nie znajduje się na terenie jego firmy. Obowiązek lojalności i poufałości może być trudny do zinterpretowania tam gdzie konflikty interesów powstają przy wykonywaniu pracy u jednego z pracodawców Wielość pracodawców może komplikować definicję i konstytucję negocjacji zbiorowych oraz zasady syndykalizacji. Źródło: opracowano przy wykorzystaniu [12, s. 651]. Dotychczasowy (wynikający z tradycyjnego stosunku pracy) sens lojalności jest aktualnie kształtowany poprzez zmianę treści i sposobu kreowania oraz egzekwowania stosunków pomiędzy chwilowymi pracodawcami i pracownikami. Pojawiają się nowe zasady i sposoby regulowania takich relacji. Od dziewiętnastego wieku stronami kształtującymi relacje w gospodarce i polityce były syndykaty producentów i związkowców [17]. Aktualnie syndykalizacja zaczęła nabierać nowych form i dotyczyć specyficznych obiektów. Zaczęto dzięki niej np. panować nad informacją (relacjami

46 Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów 45 informacyjnymi). Nowa syndykalizacja wplata się w sieć tradycyjnego układu gospodarczego (zmodyfikowanego przez e-możliwości), który prezentuje się w następującym ciągu: oryginator (kreator zawartości) syndykator, który pakuje zawartość i zarządza relacjami między oryginatrorem i dystrybutorem dystrybutor, który dostarcza zawartość do konsumenta konsument, który ogląda lub używa zawartości, kreuje dochody poprzez zapłatę [17]. Na tle powyższych rozważań wyłania się refleksja, iż w sprawach lojalności konieczny staje zwrot w kierunku pierwotnego jej sensu. Przez lata lojalność odnoszona była do zinstytucjonalizowanych reguł i praw, które obejmowały szersze kręgi osób. Aktualnie lojalność staje się syntetycznym i pragmatycznym odzwierciedleniem kompetencji poznawczych osoby, jej zdolności do radzenia sobie z wpływem społecznym i predyspozycji do działania. Graficzną prezentację istoty sytuacji, która się kształtuje prezentuje rysunek 3. Loj Lojalność pomiędz osobami względe Lojaln pomi osob i względ Lojalność pomiędzy osobami i względem Lojalność pomiędzy osobami i względem Lojalność pomiędzy osobami i względem Rys. 3. Niekształtny, nawarstwiający się wzór lojalności Źródło: opracowanie własne. 5. Próba podsumowania i dyskusji Przesłanie tego tekstu wynikało z próby poszukania zrębów odpowiedzi na pytanie jak pomagać układać obraz relacji osoba organizacja w czasach, gdy fragmenty rzeczywistości wykraczają poza znane wzory zachowań i kryteria ich doboru lub wręcz do nich nie przystają? Już wiele lata temu Senge [14] i Handy [4] zadali wiele pytać dotyczących konstrukcji współczesnego życia społecznego. Obaj wspomniani guru nowego myślenia wskazywali na inteligencję pojedynczej postać, zmysł, mądrość grupową, które mogą sobie poradzić

47 46 Janusz Strużyna z paradoksalnymi pułapkami rozwoju cywilizacyjnego. Współcześnie można podjąć próbę dalszego tej uszczegółowienia propozycji. Tradycyjne zarządzanie zasobami ludzkimi ma przeciwstawiać się opisanym pęknięciom, lukom, niespójnościom, które wynikają z współczesnej wiedzy o organizacji, pracy i lojalności. Jednak adekwatne do współczesnych wyzwań propozycje powinny wykraczać poza konwencję funkcjonalizmu. Haggerty i Wright [3] wskazują, że ujmowanie ZZL jako wiązek praktyk, twardych, miękkich metod, wysokiego lub niskiego poziomu może dzisiaj już nie być niewystarczające. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być traktowane jako sygnały wysyłane przez kierownictwo do grup pracowników lub indywidualnie do osób. Przy czym sygnały te są rozmyte, mają charakter białego szumu, są ignorowane przez wiele postaci. Co prawda szczególna sytuacja (np. kryzys) może wyostrzać te sygnały [3, s. 104], to jednak w normalnym stanie zakłócenia są bardzo istotnym składnikiem zarządzania zasobami ludzkimi. Pęknięcia, luki, niespójności można, traktować jako wyraz takiego trwałego zakłócenia, szumu informacyjnego. Jeśli zaś tak, to rolą zarządzających nie może być jedynie wsłuchiwanie się w szum lub oczekiwanie na ciszę. Propozycją może być zbliżanie się do źródeł informacji (osób, grup) w celu wyostrzenia sygnału (informacji). Dla tego zadania konieczne wyposażenie menedżera w atrybuty socjologa, poszukującego w zidentyfikowanych faktach porządku, który ma zdolność tworzenia, dawania sensu lub moc dyskusji[11]. Zbliżanie się do źródła informacji nie może być traktowane, jako tożsame z: wyodrębnionymi osobno rolami analitycznymi, intuicyjnymi, pragmatycznymi średniego szczebla kierowników w procesach zarządzania wiedzą [7, s ], ale powinno być traktowane jako holistyczna całość obraz autorytarnej, emocjonalnej i koncyliacyjnej logiki, indywidualizacją zarządzania zasobami ludzkimi, która to indywidualizacja koncentruje uwagę na specjalnym traktowaniu osób, ale powinno być traktowane jako uniwersalny sposób wyodrębniania sensu komunikatów tworzonych przez jednostki lub grupy. Zwrot w kierunku od całości do osoby nie ma w tym kontekście zabarwienia humanistycznego. Jest raczej sposobem radzenia sobie z nadmiarem sygnałów. Szczególnie przydatnym, wydaje się, w warunkach e-gospodarki. Na tym tle znane z lat poprzednich mechanizmy koordynacji ZZL tracą swoją moc, zaś nowe dopiero są ledwo dostrzegane. Organizacje od lat uznawano za pełne sprzeczności, ale dzisiaj są również traktowane jako pełne możliwości, udostępnianych praktycznie każdemu i w każdym miejscu kuli ziemskiej. Pęknięcia, luki, niespójności nie prowadzą do zagubienia, a raczej do stworzenia dodatkowej szansy. Aktualne puzzle świata zarządzania i organizacji wyłaniają porządek inny od porządku fabrycznego, a nawet macierzowego, czy organicznego. Dzisiejszy obraz organizacji wymaga uznania prawa i możliwości do pełnej aktywności wszystkich osób, a nie jedynie menedżerów, liderów.

48 Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów 47 Nowe zwyczaje organizacyjne powodują, że pracownik może stać się stroną dominującą, kreatorem swoich szans, a jego osobiste decyzje mogą rzutować na złożone decyzje wielu innych. Pęknięcia, luki, niespójności (organizacji, pracy, lojalności) dają nowe szanse na kreację własnej osoby. Tworzenie przez pojedynczych pracowników uwarunkowań im sprzyjających nie jest niczym nowym. Było jednak dotychczas traktowane jako autonomizacja celów, gry wewnątrzorganizacyjne, politykowanie. Dzisiaj jest tratowane jako zaradność i wyraz sprytu biznesowego. Ich najmniej kontrowersyjnym przejawami są wielozawodowości, wieloetatowości, samozatrudnienie. Poszukiwanie dodatkowych dochodów towarzyszyło ludziom stale, ale równie stałe było poczucie głównego pracodawcy i pracy dodatkowej. Dziś dla wielu wszystkie prace są dodatkowe. Zjawisko się pogłębia nie tylko w wymiarze lokalnego rynku. Pęknięcia, luki, niespójności są opisane granicami pomiędzy różnymi stronami tej samej sytuacji dla danej osoby. Choć dla organizacji w ujęciu klasycznym są czymś zewnętrznym, niechcianym, unikanym, zakazanym (patrz uczelnie wyższe), to dla osób są szansą na przenoszenie się z jednego wymiaru do drugiego. Kierownicy do lat towarzyszyli pracownikom w poruszaniu się pomiędzy tymi światami. Pytali o to, co ta w domu, jak na rybach?. Aktualnie jednak pytanie powinno dotyczyć także kolejnego pracodawcy: co tam w drugiej pracy? Tradycję przewagi organizacji i menedżera nad pracownikiem wyraźnie narusza także i to, że coraz więcej, coraz młodszych osób, może coraz więcej w globalnych relacjach. Młode osoby wcześniej przeżywają inicjację biznesową. niż zostają zatrudnione. Już nawet w świetle tych kilku wniosków, które płyną z uznania pęknięć, luk i niespójności za znamię współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi, formułowanie dyrektyw praktycznych wydaje się bardzo trudne. Potrzebne jest raczej zebranie faktów i możliwości ich interpretacji niż normatywne ustalanie pożądanych stanów i relacji. Najłatwiej byłoby bowiem formułować dyrektywę, aby kształcić (dokonywać formacji) osoby w mądrości osób doświadczonych przez los i pozytywnie nastawionych do innych, kształcić w kierunku podnoszenia indywidualnych zdolności do podejmowania odpowiedzialności za swoje decyzje i losy ludzi. Jednak taka dyrektywa, to nic nowego. Jest formułowana od lat i od lat próby przekonania ludzi do takich przyjmowania takich postaw są podejmowane. Jednocześnie obok patetycznych deklaracji zawsze towarzyszyły im środki nadzoru społecznego o mimo wszystko dość wysokiej skuteczności (np. dyscyplina pracy, kodeksowe obwarowania dotyczące działania zgodnie z interesem firmy, ochrona). Wobec tego, niektórzy uważają, że tak jak na początku kształtowania się współczesnej cywilizacji, ważne stają ustalanie zwyczajów, które owocują zaufaniem społecznym, a nie kwestionowaniem wszystkiego [19]. Jednak zwyczaje nie akceptowały dotąd pęknięć, luk, niespójności. Organizacje były ważniejsze od jednostek. Gdy

49 48 Janusz Strużyna służyły tylko jednostkom, stawały się przedmiotem rewolucji. Luka pomiędzy życiem i pracą nie była wypełniana pasją, tylko podziałem ról. Niespójna lojalność natrafiała na opór etosu i patosu. Te zwyczaje już jednak aktualnie nie są skuteczne. Dzisiaj zarządzają wszyscy i wszystkim. Jednocześnie profesjonaliści mają coraz większe problemy ze zidentyfikowaniem tego, czym jest owa powszechna aktywność nazywana zarządzaniem i organizowaniem. To dość specyficzna sytuacja, gdy słowa przegoniły ich treść, ale nie są jednocześnie pustosłowiem. Literatura [1] Archer M.: Culture and agency: The place of culture in social theory. Cambridge University, Cambridge, [2] Bridges W.: The end of the job. Fortune, No. 19, [3] Haggerty J., Wright P.: Strong situations and firm performance: a proposed re-conceptualization of the role of the HR function, [w:] A. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, S. Snell (eds.), The Sage Handbook of Human Resource Management, Sage, London, [4] Handy Ch.: Wiek paradoksu. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, 1994 (wydanie polskie 1996). [5] Hanzel C.M.: Temporary work in the public services. Implication for equal opportunities. Work & Organization. Vol. 10, No. 4, [6] Huws U.: Teleworking limits and posibilities, IRS Employment Review, nr 613, [7] Janczak S.: How Middle Managers Integrate Knowledge Within Projects, Knowledge and Process Management, Vol. 11, No. 3, [8] Katz J.A., Welbourne T.M. (eds.): Managing people in entrepreneurial organizations: learning from the merger of entrepreneurship and Human Resource Management, Elsevier Science, Amsterdam [9] Koontz H.: The Management Theory Jungle revisited, The Academy of Management Review, No. 5, [10] Morgan G.: Paradigms, Metaphors, and Puzzle Solving in Organizational Theory. Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 4, [11] Myers McGinty S.: Power Talk: Using Language to Build Authority and Influence Warner Business Book, Nowy Jork [12] Rubery J., Earnshaw J., Marchington M., Cooke F.L, Wincent S.: Changing organizational forms and the employment relationship. Journal of Management Studies. Vol. 39, No. 5, [13] Ryfkin J.: End of work: the decline of the global labor force and the dawn of the post-market era. Pulman, New York [14] Senge P.M.: Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1990 (wydanie polskie 1998). [15] Torka N.: Atypical employment relationships and commitment: wishful thinking or HR challenge? Management Revue, Vol. 15, No. 3, 2004.

50 Puzzle bycia zatrudnionym wyzwania nowego HRM dla menedżerów 49 [16] Weick K.E.: Making sense of the organization, Malden: Blackwell Business, Oxford [17] Werbach K.: Syndication: The emerging model for business in the internet era, [w:] N G. Carr (red.), The digital enterprise Harvard Business Press, London [18] Wiśniewski Z., Zawadzki K.: Przejściowe rynki pracy, jako nowa koncepcja Europejskiej Strategii Zatrudnienia. Polityka Społeczna. nr 4, [19] Zeffane R, Connell J.: Trust and HRM in The New Millennium. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 14, No. 1, PUZZLES OF BEING EMPLOYED CONTEMPORARY HRM CHALLENGES FOR MANAGERS Summary The aim of this study is to identify: a) the outline of the contemporary manager s dilemmas in the field of human resource management; b) the implications of this dilemmas for manager s actions and decisions. The subject of analysis was the fissure in organization image, the gap between work state and life, inconsistencies in the understanding of loyalty. This issues form the background of modern manager s actions. Traditional HRM too naively solves the emerging problems in this background. The author points out other possibilities supporting the work of contemporary managers.

51 16 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak

52 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WALDEMAR JĘDRZEJCZYK Wydział Zarządzania Politechnika Częstochowska POZAEKONOMICZNE CZYNNIKI LUDZKICH ZACHOWAŃ W TEORIACH EKONOMICZNYCH I ICH WPŁYW NA FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz W opracowaniu przedstawiono zagadnienie dotyczące dwóch głównych nurtów współczesnej ekonomii: ekonomii neoklasycznej oraz ekonomii behawioralnej. Ukazano niedoskonałość paradygmatu ekonomii neoklasycznej. Określono uwarunkowania rozwoju ekonomii behawioralnej, w której uwidaczniają się różne wpływy psychologiczne. Scharakteryzowano zwierzęce instynkty, stanowiące pozaekonomiczne determinanty ludzkich zachowań. Określono znaczenie zwierzęcych instynktów na poziomie przedsiębiorstwa. 1. Wprowadzenie W ekonomii dominującym nurtem od XX w. jest szkoła neoklasyczna, nazywana również neoliberalizmem. W nurcie tym zakłada się spontaniczny proces kształtowania ładu gospodarczego, który opiera się na mechanizmie wolnego rynku, określanego mianem niewidzialnej ręki. Wiara neoliberalistów w mechanizm wolnego rynku jest zupełna. W nurcie tym założono, że wolny rynek rozwiązuje wszystkie problemy gospodarcze, w tym również kwestie etyczno-moralne i społeczne. Z tego względu w ekonomii neoklasycznej zagadnienia te pomija się. Neoliberalizm, począwszy od lat 70. XX w., dominował w krajach anglosaskich, głównie w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Nurt neoliberalny wyparł koncepcję J.M. Keynesa, która zakładała pobudzanie popytu poprzez działania interwencyjne państwa. Współcześnie coraz częściej krytyce poddawane są fundamentalne założenia ekonomii neoklasycznej. W krajach dotkniętych globalnym kryzysem gospodarczym wdraża się instrumenty ratunkowe, wywodzące się z teorii

53 52 Waldemar Jędrzejczyk interwencjonizmu państwowego J.M. Keynesa. Jednym z najszybciej rozwijających się współcześnie nowych nurtów teorii ekonomii jest ekonomia behawioralna. Podstawowym celem w niniejszym opracowaniu jest wykazanie, że zagadnienie zwierzęcych instynktów jest istotne we współczesnej gospodarce i powinno być rozpatrywane zarówno w makroekonomii, mikroekonomii, jak i naukach o zarządzaniu. 2. Słabość paradygmatu ekonomii neoklasycznej Światowa gospodarka globalna cechuje się pewnymi dysfunkcjami, objawiającymi się wieloma negatywnymi zjawiskami. Do najbardziej dotkliwych dysfunkcji gospodarki globalnej zalicza się [12, s. 44]: rosnącą turbulentność i częstotliwość występowania kryzysów gospodarczych; nieprawidłowości w wycenie i ocenie pracy, majątku oraz wartości rynkowej przedsiębiorstw; narastające bezrobocie; coraz bardziej skontrastowane bieguny bogactwa i nędzy, oraz naruszanie równowagi ekologicznej. Dysfunkcje i coraz większa turbulentność przemian w gospodarce globalnej, a w szczególności globalny kryzys gospodarczy, zapoczątkowany w latach 2007/2008 w Stanach Zjednoczonych, stanowią przyczynek do poszukiwania i rozwoju nowych nurtów teorii ekonomii. Wielu specjalistów z dziedziny ekonomii wskazuje na zawodność klasycznej teorii ekonomii, która nie potrafi wyjaśnić wielu zjawisk gospodarczych. Dotyczy to przede wszystkim głównego nurtu ekonomii ekonomii neoklasycznej, której założenia są coraz częściej krytykowane. Wśród krytyków neoliberalizmu znajdują się również laureaci Nagrody Banku Szwecji im. Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii: G. Akerlof, J. Stiglitz, D. Kahneman, V.L. Smith, P. Krugman oraz O.E. Williamson. W paradygmacie szkoły neoklasycznej główną uwagę zwraca się na zagadnienie korelacji podaży i popytu na rynkach oraz jej wpływ na procesy wyznaczania cen, produkcji, podziału dochodów oraz bogactwa. Koncepcja ekonomii neoklasycznej opiera się na względnie prostym modelu ludzkiej natury: człowiek jest uznany za jednostkę racjonalnie dążącą do maksymalizacji własnej korzyści, samolubną i pragnącą zapewnić sobie możliwie największy dostatek materialny [15, s. 497]. Model człowieka, który zachowuje się racjonalnie, określony zastał mianem homo oeconomicus (człowiek gospodarujący). Założenie o pełnej racjonalności człowieka, który na dodatek dysponuje wszelkimi informacjami, niezbędnymi do podjęcia optymalnej decyzji jest przedmiotem częstej krytyki. Jest uznawane za niemożliwe do spełnienia.

54 Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań 53 Taki wizerunek decydenta jest wyidealizowany i w niewielkim stopniu odpowiada rzeczywistości. Człowiek z natury nie jest istotą racjonalną. Cechuje go nieliniowość i nieprzewidywalność. Większość decyzji podejmuje nieracjonalnie. Odstępstwa od założeń racjonalności w podejmowanych działaniach determinowane są przez czynniki psychologiczne i emocjonalne [13, ss ]. Decyzje podlegają tzw. iluzjom, które określane są także mianem zniekształceń poznawczych. Do typowych zniekształceń poznawczych zalicza się: efekt kadrowania na dokonywane wybory wpływ ma sposób przedstawienia danego problemu; zbytnią pewność siebie przecenianie własnych możliwości oraz posiadanych informacji w odniesieniu do stanu faktycznego; nadmierny optymizm przekonanie, że zdarzenia w przyszłości będą przebiegać zgodnie z przyjętymi oczekiwaniami; błąd konfirmacji wysuwając tezę, w celu jej sprawdzenia, poszukuje się zazwyczaj i łatwiej aprobuje takie argumenty, które ją potwierdzają, niż negują; efekt dostępności szacowane prawdopodobieństwo zdarzenia w znacznym stopniu warunkowane jest stopniem jego znajomości; efekt konserwatyzmu wiele czynności wykonywanych jest w sposób rutynowy, bez udziału świadomości. Utrwalone nawyki trudno jest zmienić. Pojawienie się nowych okoliczności w takich sytuacjach jest z reguły ignorowane. Coraz częściej krytykowana jest także ogólna koncepcja nurtu neoklasycznego. Krytycy wyrażają pogląd, że nie jest ona w stanie wyjaśnić ani przewidzieć wielu zjawisk zachodzących w rzeczywistości gospodarczej, np. dlaczego [20, ss ]: stopa zwrotu z akcji jest przeciętnie wyższa niż z obligacji, także po uwzględnieniu różnic w poziomie ryzyka; wartość przypisywana danemu obiektowi jest różna, zależna od tego, czy znajduje się on w posiadaniu danej osoby czy też nie; ludzie silniej reagują na nominalne (bezwzględne), a nie procentowe zmiany wartości; na podjętą decyzję wpływa porównanie z działaniami podejmowanymi przez inne osoby w analogicznych sytuacjach; konsumenci niekiedy odraczają przyjemność w czasie, zamiast ją przyspieszyć. Postępują tak wbrew zasadzie dodatniej stopy preferencji czasowej; decydenci biorą pod uwagę koszty utopione, zamiast je ignorować; na rynku powstają bańki spekulacyjne, skoro cena aktywów odzwierciedla ich wartość i uwzględnia wszystkie istotne informacje.

55 54 Waldemar Jędrzejczyk Neoklasyczne modele zachowań ludzkich są wysoce uproszczone w odniesieniu do zachowań jednostek i relacji między nimi. Opierają sie na formalizmie matematycznym W efekcie nie uwzględniają istotnych psychologicznych uwarunkowań ludzkich wyborów [4; za 20, s. 27]. Gospodarką w coraz większym stopniu rządzą wrażenia, emocje i owcze pędy, a w coraz mniejszym stopniu przesłanki racjonalne, które neoliberałowie nazywają fundamentalnymi i opisują w modelach funkcjonowania rynku, stanowiących podstawę ich poglądów na życie gospodarcze [16; za 14]. Wpływ nieracjonalnych i społecznych bodźców ludzkich działań jest na tyle istotny, że model człowieka homo oeconomicus należy uznać za niepełny [6, ss ]. Wielu wybitnych współczesnych ekonomistów głosi tezę o konieczności zmiany paradygmatu ekonomii. Przez ostatnich kilka dekad społeczny kontekst ekonomii był właściwie pomijany. Obecnie coraz mocniej postuluje się powrót do humanistycznych aspektów ekonomii z uwzględnieniem dobra człowieka [12, s. 61]. 3. Rozwój ekonomii behawioralnej Odstępstwa założeń od racjonalnych przesłanek oraz liczne pytania, na które ekonomia neoklasyczna nie znajdowała odpowiedzi, stanowiły przyczynek do poszukiwania nowych teorii ekonomicznych, mających na celu ograniczenie luki w dotychczasowym paradygmacie. Epokowym odkryciem była koncepcja ograniczonej racjonalności, zaproponowana przez H.A. Simona w 1956 r. Udowodnił on, że sprawność ludzkiego umysłu jest zbyt mała w odniesieniu do wielu pojawiających się problemów, co uniemożliwia ich rozwiązywanie w sposób racjonalny i obiektywny. Ograniczona zdolność człowieka do analizy nadmiaru informacji oraz otaczających go zjawisk, nadmiar obowiązków, brak czasu i/lub środków na zebranie większej ilości informacji o problemie, powodują, że nie jest on w stanie za każdym razem dążyć do rozwiązań optymalnych. Aby proces rozwiązywania problemów ekonomicznych był bardziej realistyczny, zaproponował koncepcję ograniczonej racjonalności i wprowadził pojęcie podejmowania decyzji zadawalających. Według teorii ograniczonej racjonalności decydenci zazwyczaj nie poszukują rozwiązania optymalnego najlepszego z możliwych. Zadowalają się pierwszym, które ich satysfakcjonuje. W przedsiębiorstwach menedżerowie, aby być skutecznymi, podejmują decyzje poprawne z perspektywy przyjętych celów organizacji [17, s. 261]. H.A. Simona zalicza się do prekursorów nowoczesnej ekonomii behawioralnej. Nurt ekonomii behawioralnej, w którym podejmuje się próby uwzględniania w modelach ekonomicznych psychologicznych podstaw zachowań ludzkich, zaczął dynamicznie rozwijać się w latach 80. XX w. Do jego rozwoju znacząco

56 Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań 55 przyczyniły się badania D. Kahnemana i A. Tversky ego, wprowadzające do ekonomii elementy psychologii, dotyczące w głównej mierze procesów decyzyjnych. Wyjaśnili oni przy pomocy kognitywnych technik psychologicznych wiele udokumentowanych rozbieżności w podejmowaniu decyzji ekonomicznych w odniesieniu do teorii neoklasycznej [8, ss ; 9, ss ]. Nurt behawioralny nawiązuje do początkowych koncepcji szkoły myśli ekonomicznej, zapoczątkowanych w drugiej połowie XVIII w. przez A. Smitha. A. Smith jest uznawany za twórcę ekonomii klasycznej. Ideę wolnego rynku łączył z moralnością, odpowiedzialnością i etyką. Poprawne działanie mechanizmu niewidzialnej ręki warunkował od spełnienia wymogu sprawiedliwości społecznej. Swoją teorię przedstawił w dziele pt. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów [18]. Wielu autorów wskazuje na silną zbieżność koncepcji współczesnej ekonomii behawioralnej z poglądami A. Smitha [3; 5; 11; 15, ss ; 19]. Jednakże poglądy głoszone przez A. Smitha, dotyczące ludzkich zachowań, zostały przez ekonomistów w XX w. zignorowane. Jeszcze na początku XX. wieku niektórzy ekonomiści, objaśniając ekonomiczne zachowania, rozpatrywali również czynniki psychologiczne, np. wspomniany już w niniejszym opracowaniu J.M. Keynes. Do procesu eliminowania wpływów psychologicznych w ekonomii przyczyniła się rewolucja matematyczna, która zaczęła się w latach 40. Po II wojnie światowej podobny nurt, w którym do budowania modeli, przeprowadzania analiz i rozwiązywania problemów, zaczęto wykorzystywać metody matematyczne, zaczął rozwijać się dynamicznie również w naukach o zarządzaniu. Pierwotnie określano go mianem badań operacyjnych, a z czasem ilościową szkołą zarządzania. Ekonomia behawioralna nie jest szkołą jednolitą. Stanowi zbiór różnorodnych teorii, w których uwidaczniają się różne wpływy psychologiczne. Do nurtu ekonomii behawioralnej zalicza się przede wszystkim: ekonomię psychologiczną, makroekonomię behawioralną, ekonomię ewolucyjną, neuroekonomię, finanse behawioralne oraz ekonomię eksperymentalną [22; za 20, s. 25]. Ich wspólnym wyróżnikiem jest podważanie neoklasycznego podejścia, traktującego człowieka jako homo oeconomicus, całkowicie racjonalnego z ekonomicznego punktu widzenia, realizującego w sposób optymalny własne cele, dążącego do zaspokojenia wyłącznie własnych interesów. Badania eksperymentalne wykazują, że w wielu sytuacjach ludzie zachowują się sprzecznie z przewidywaniami ekonomii neoklasycznej. Na podejmowane działania istotny wpływ mają także czynniki emocjonalne, np. takie jak: niecierpliwość, zachłanność, porywczość, stres, uczucie strachu lub zmęczenia. Ekonomia behawioralna próbuje opisać i wyjaśnić rzeczywiste zachowania w odróżnieniu od abstrakcyjnych założeń modelowych. Modele ekonomii behawioralnej odnoszą się zwykle do konkretnej zaobserwowanej anomalii rynkowej i eliminują bądź ograniczają niedoskonałości modeli

57 56 Waldemar Jędrzejczyk neoklasycznych. Przyszłościowo podejście behawioralne może zostać wykorzystane do modyfikowania równań neoklasycznych. 4. Zwierzęce instynkty w ekonomii Nurt ekonomii behawioralnej jest przeciwstawny do nurtu podstawowego jakim jest ekonomia neoklasyczna. W ekonomii neoklasycznej założono, że jednostki gospodarujące są w pełni racjonalne. Przewidują konsekwencje własnych decyzji, uwzględniając przy tym zasób informacji, którym dysponują. Ekonomia behawioralna opiera się na założeniu, że ludzie są ludźmi istotami obdarzonymi przez naturę nie tylko rozumem, ale również podświadomością, która często kieruje ich działaniami, bez racjonalnej analizy sytuacji i wbrew tzw. zdrowemu rozsądkowi [2, s. 14]. Pozaekonomiczne motywy działania oraz zachowania nieracjonalne mianem zwierzęcych instynktów zostały określone przez J.M. Keynesa. W fundamentalnym dziele The General Theory of Empleymont, Intereset and Money [10] wskazywał on, że na scenie gospodarki występują różni aktorzy, nie zawsze kierujący się racjonalnymi przesłankami, nie zawsze jakoby prowadzeni niewidzialną ręką angażują się w transakcje służące osiąganiu wzajemnych korzyści gospodarczych, jak sądzili zwolennicy opcji klasycznej, gdyż część działań gospodarczych podejmowana jest pod wpływem zwierzęcego instynktu. Ludzie kierują się także pozaekonomicznymi pobudkami. Nie zawsze też postępują racjonalnie [2, s. 11]. J.M. Keynes podkreślał znaczącą rolę zwierzęcych instynktów w ekonomii. Reprezentował pogląd, że pod ich wpływem podejmowanych jest wiele decyzji gospodarczych, co w następstwie prowadzi do licznych dysfunkcji gospodarki. W teorii ekonomii neoklasycznej zwierzęce instynkty zostały całkowicie pominięte. Obecnie do teorii J.M. Keynesa odwołują się m.in. G.E. Akerlof i R.J. Shiller. W książce pt. Animal Spirits [1], uznawanej za manifest nowego nurtu ekonomii makroekonomii behawioralnej, przedstawili własną koncepcję zwierzęcych instynktów oraz pokazali, w jaki sposób instynkty te wpływają na decyzje gospodarcze. Wyróżnili oni pięć podstawowych aspektów zwierzęcego instynktu [2, s. 23]: zaufanie i nastroje społeczne; poczucie sprawiedliwości i uczciwość; korupcję i zachowania antyspołeczne; złudzenie co do wartości pieniędzy oraz opowieści (w przekazie osobistym i upowszechniane globalnie przez środki masowego przekazu). W ekonomii behawioralnej zaufanie rozpatruje się z innej perspektywy, niż w pozostałych naukach społecznych. Ważne jest jak ludzie postrzegają zaufanie innych osób do rynku, a nie czy i w jakim stopniu ufają innym ludziom. Zaufanie

58 Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań 57 w takim rozumieniu przyczynia się do zachowań wykraczających poza racjonalne podejście do podejmowania decyzji. Według G.A. Akerlofa i R.J. Shillera osoba naprawdę ufna często odrzuca lub nie bierze pod uwagę niektórych informacji. Może nawet nie przetwarzać informacji, którymi faktycznie dysponuje. Wreszcie, nawet jeśli przemyśli wszystko racjonalnie, wcale nie musi potem racjonalnie działać na tej podstawie. Działa zgodnie z tym, w co wierzy, że jest prawdą [2, s. 31]. Jeżeli ludzie mają zaufanie, wówczas są skłonni do podejmowania decyzji w sposób spontaniczny. Są aktywni, kupują i inwestują. Jeżeli nie mają zaufania, to sprzedają i wycofują się z inwestycji. Zaufanie przez G.A. Akerlofa i R.J. Shillera traktowane jest jako pierwszy i najbardziej znaczący aspekt zwierzęcych instynktów [2, s. 32]. Następnym wyróżnionym aspektem zwierzęcych instynktów jest poczucie sprawiedliwości i uczciwości. Poczucie sprawiedliwości w ekonomii uwzględnia ludzkie przekonania na temat właściwych zachowań, zarówno ich samych jak i innych ludzi. Działania, które są zgodne z ludzkimi przekonaniami, wyznawanymi wartościami, uznawanymi normami, częściej mają większy wpływ na dokonywane wybory, oceny i/lub zachowania, niż racjonalne argumenty stricte ekonomiczne [2, s. 40]. Poczucie sprawiedliwości i uczciwości jest istotnym czynnikiem motywującym w podejmowanych decyzjach ekonomicznych, jak również w nastawieniu do wykonywanej pracy. W teorii ekonomii neoklasycznej kwestie sprawiedliwości i uczciwości są właściwie pomijane. Korupcja i zachowania antyspołeczne zostały uznane za kolejny aspekt zwierzęcych instynktów. Tym samym autorzy wskazują na niedoskonałość kapitalistycznej gospodarki rynkowej. Wyrażają pogląd, że kapitalizm nie wytwarza automatycznie wszystkiego, czego ludzie naprawdę potrzebują, lecz to, czego myślą, że potrzebują i za co są gotowi zapłacić [2, ss ]. Wskazaną słabość uznają za największy mankament gospodarki kapitalistycznej. Podzielają koncepcję J.K. Galbraitha, który wskazuje na cykliczność gospodarczego działania w złej wierze w okresie koniunktury poziom tolerowania różnych form korupcji i zachowań antyspołecznych wzrasta. Ich ujawnianie następuje dopiero po załamaniu gospodarczym [7, s. 133; za 2, s. 234]. Wszystkie kryzysy analizowane przez G.A. Akerlofa i R.J. Shillera były powiązane ze skandalami korupcyjnymi. Za najbardziej narażony na skandale korupcyjne i działania w złej wierze uznany został rynek papierów wartościowych. Złudzenie co do wartości pieniędzy czyli iluzja pieniądza odnosi się do zjawiska inflacji i deflacji. W neoklasycznej ekonomii występuje przekonanie, że zarówno wysokość cen, jak i płac warunkowana jest głównie relatywnymi kosztami lub cenami, a nie ich wartością nominalną. W rzeczywistości ludzie postrzegają pieniądze w wartościach nominalnych. Nie biorą pod uwagę inflacji bądź deflacji, nie zastanawiają się nad skutkami tych procesów [2, ss ].

59 58 Waldemar Jędrzejczyk Do zwierzęcych instynktów zaliczane zostały również opowieści, które uznawane są za sposób postrzegania świata gospodarki przez ogół społeczeństwa. Rzeczywistość gospodarczą w największym stopniu kreują opowieści polityków oraz dziennikarzy. Wpływają one na opinie ludzi o stanie gospodarki, a w następstwie na ich zachowania i podejmowane decyzje [2, ss ]. Według G.A. Akerlofa i R.J. Shillera zwierzęce instynkty odgrywają istotną rolę w większości zjawisk oraz zachowań gospodarczych i najlepiej wyjaśniają przyczyny silnych fluktuacji oraz dysfunkcji w gospodarce. Ich pomijanie w klasycznych nurtach ekonomii uważają za poważny błąd metodologiczny. 5. Zwierzęce instynkty a funkcjonowanie przedsiębiorstw Zwierzęce instynkty oddziaływujące na zachowania ludzi, mają również istotny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Wpływ ten można rozpatrywać w dwóch płaszczyznach: z perspektywy reakcji kadry kierowniczej i podejmowanych działań pod wpływem zwierzęcych instynktów, które w konsekwencji przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, oraz z perspektywy zachowań pracowników i ich wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Perspektywę reakcji kadry kierowniczej odzwierciedla w pełni ujęcie zaproponowane przez G.A. Akerlofa i R.J. Shillera. Natomiast z perspektywy zachowań pracowników, zwierzęce instynkty stanowią siłę napędową organizacji nieformalnej. Kształtują sieci nieformalnych ról, relacji i więzi osobowych. Organizacja nieformalna silnie oddziałuje na funkcjonowanie organizacji formalnej. Determinuje działania spontaniczne, wykraczające poza zakres sztywnych działań zgodnych z ustalonymi zasadami. Zaufanie oraz poczucie sprawiedliwości sprzyja zaangażowaniu. Determinuje poziom motywacji. Opowieści o sukcesach przedsiębiorstwa oraz indywidualnych osiągnięciach osób z nim związanych, np. właściciela, prezesa, dyrektora, kierownika, traktowane są jako zasoby unikalne, trudne do imitacji. Działania w złej wierze wzmocnione przez opowieści mogą prowadzić nawet do upadku przedsiębiorstwa. Sytuacje takie najczęściej obserwuje się w przedsiębiorstwach państwowych. Państwowa forma własności, nieformalnie kontrolowana przez opcje partyjne uzależnione od opinii publicznej, oraz masowe formy własności, takie jak akcjonariat pracowniczy, są niekorzystne. Mogą one prowadzić do oporów przeciwko zmianom i zarazem niskiej efektywności, co skutecznie ogranicza rozwój przedsiębiorstw, w najlepszym wypadku umożliwiając im jedynie przetrwanie [21, s. 285]. Problemem jest również złudzenie co do wartości pieniądza, które przyczynia się m.in. do

60 Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań 59 występowania zjawiska oddolnej sztywności wynagrodzeń. W sytuacji deflacji i/lub gdy przedsiębiorstwo ma problemy z rentownością pracownicy nie godzą się na obniżkę płac. Takie zachowania pracodawców uważają za nieuczciwe [2, ss ]. Pośrednio działają w złej wierze. Głównie za sprawą zwierzęcych instynktów rządy państw szukają instrumentów, które pozwoliłyby przedsiębiorstwom radzić sobie ze skutkami kryzysu. W Polsce przyjęto ustawę o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego (ustawa z 1 lipca 2009 r. Dz.U. nr 125, poz. 1035), która była wynikiem przyjętego przez rząd Pakietu Antykryzysowego. Zwierzęce instynkty należy także rozpatrywać w mikroekonomii oraz uwzględniać w teorii i praktyce zarządzania. Ich siłę należy w przedsiębiorstwach ukierunkowywać w taki sposób, aby wyzwalały one w ludziach kreatywność, odpowiedzialność, zapobiegliwość i przedsiębiorczość, a nie prowadziły do klęsk i strat. 6. Podsumowanie Coraz więcej współczesnych ekonomistów (w szczególności ekonomiści behawioralni) postuluje, aby ostatecznie zrezygnować z założeń ekonomii klasycznej, opierających się na pełnej racjonalności ludzkich działań. Klasyczna teoria ekonomii, według której ludzie zawsze podejmują racjonalne decyzje, a rynki oraz instytucje potrafią trwale funkcjonować dzięki samoregulacji, okazała się zawodna. Zgodnie z wizją J.M. Keynesa głównym powodem występujących w gospodarcze fluktuacji jest zwierzęcy instynkt. Aby zatem zrozumieć gospodarkę, należy zrozumieć na czym polega zwierzęcy instynkt i jego rola, jako siły sprawczej działań gospodarczych. Podejście ekonomii behawioralnej może być stosowane potencjalnie do każdego obszaru biznesu, od relacji z akcjonariuszami do relacji z pracownikami. Literatura [1] Akerlof G.A., Shiller R.J.: Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism. Princeton University Press, New Jersey [2] Akerlof G.A., Shiller R.J.: Zwierzęce instynkty. Czy ludzka psychika napędza globalną gospodarkę i jaki to ma wpływ na przemiany światowego kapitalizmu? Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa [3] Ashraf N., Camerer C.F., Loewenstein G.: Adam Smith, Behavioral Economist. Journal of Economic Perspectives. Vol. 19, No. 3, [4] Beed C., Kane O.: What is The Critique of The Matematization of Economics? Kyklos. Vol. 44, No. 4, 1991.

61 60 Waldemar Jędrzejczyk [5] Evensky J.: Adam Smith s Theory of Moral Sentiments : on Morals and Why They Matter to a Liberal Society of Free People and Free Markets. Journal of Economic Perspectives. Vol. 19, No. 3, [6] Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. WN PWN, Warszawa-Wrocław [7] Galbraith J.K.: The Great Crash Houghton Mifflin, New York [8] Kahneman D., Tversky A.: Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science. Vol. 185, No. 4157, [9] Kahneman D., Tversky A.: Prospect Theory: An Analysis of Decisions under Risk. Econometrica. No. 49, [10] Keynes J.M.: The General Theory of Empleymont, Intereset and Money. Macmillan Publishers, London 1936; wydanie polskie: Keynes J.M.: Ogólna teoria zatrudnienia, procentu i pieniądza. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa [11] Krueger A.B.: Introduction, The Wealth of Nations by A. Smith. Bantam Classic, New York [12] Mączyńska E.: Dysfunkcje gospodarki w kontekście ekonomii kryzysu. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Wydawnictwo Ekonomia w dobrym wydaniu, Zeszyty Naukowe nr 9, Kraków [13] Pesendorfer W.: Behavioral Economics Comes of Age: A Review Essay on Advances in Behavioral Economics. Journal of Economic Literature. Vol. 44, No. 3, [14] Peszko A.: Psychoekonomia i jej wpływ na kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu [w:] Nauki o zarządzaniu wobec nieprzewidywalności i złożoności zmian. Część 2, pod red. Jerzego Rokity, Wydawnictwo Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. W. Korfantego, Katowice [15] Polowczyk J.: Elementy ekonomii behawioralnej w dziełach Adama Smitha. Ekonomista. Nr 4, [16] Shiller R.J.: Irrational exuberance. Princeton University, Princeton [17] Simon H.A.: Models of Man. Wiley, New York [18] Smith A.: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. First Published 1776; wydanie polskie: Smith A.: Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [19] Smith V.L.: The Two Faces of Adam Smith. Southern Economic Journal. T. 65, No. 1, [20] Solek A.: Ekonomia behawioralna a ekonomia neoklasyczna. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Wydawnictwo Ekonomia w dobrym wydaniu, Zeszyty Naukowe nr 8, Kraków [21] Tokarski S.: Kierownik w organizacji. Difin, Warszawa [22] Tomer J.F.: What is Behavioral Economics? The Journal of Socio-Economics. No. 36, 2007.

62 Pozaekonomiczne czynniki ludzkich zachowań 61 NON-ECONOMIC FACTORS OF HUMAN BEHAVIOR IN ECONOMIC THEORIES AND THEIR IMPACT ON OPERATION OF ENTERPRISES Summary This paper presents the issue concerning the two main currents of contemporary economics: neoclassical economics and behavioral economics. It presents the imperfections of neoclassical economics paradigm. The paper determines the conditions for the development of behavioral economics in which are appear different psychological impacts. It presents the characteristics of animal spirits. The animal spirits are non-economic determinants of human behavior. The significance of animal spirits in enterprises is specified.

63 62 Waldemar Jędrzejczyk

64 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JAROSŁAW PLICHTA Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 1 Z PERSPEKTYWY KOSZTÓW TRANSAKCYJNYCH Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Problem zarządzania zasobami pracy w dobie rozwoju nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informacyjnych ujawnia szereg zjawisk i procesów zmieniających tradycyjne podejście do tego kluczowego zasobu każdego przedsiębiorstwa. Stosując podejście instytucjonalne bazujące na teorii kosztów transakcyjnych można próbować wyjaśnić powstawanie struktur sieciowych, outsourcingu czy nowych modeli biznesowych, takich ja Google czy Facebook. Szczególnie te ostatnie wskazują na odmienne podejście do zasobów przedsiębiorstwa, a w szczególności do zasobów ludzkich. Niezależnie jednak od tego rozpatrywanie tych zjawisk w kontekście niepewności, postaw i zachowań oportunistycznych występujących po stronach różnorodnych transakcji czy analiza stopnia specyficzności inwestycji w zasoby pracy w obliczu asymetrii informacji pozwala na sformułowanie szeregu wniosków stanowiących podstawę do dalszych badań w tym zakresie. 1. Wprowadzenie Znaczenie analizy instytucjonalnej w zarządzaniu przedsiębiorstwami systematycznie wzrasta nie tylko pod wpływem powolnego, ale ciągle rosnącego znaczenia tego podejścia w naukach społecznych. Wskazują na to chociażby prace ekonomistów wyróżnionych nagrodami Nobla w ciągu ostatnich lat za wkład w rozwój szerokiego nurtu nowej ekonomii instytucjonalnej, zarówno na poziomie makroekonomicznym, jak i mikroekonomicznym. Zwiększająca się 1 Ze względu na stosowane w literaturze definicje traktujące zamiennie zasoby ludzkie i zasoby pracy oba określenia będą niniejszym tekście traktowane zamiennie, chociaż autor, ze względu na treść omawianych problemów skłania się za szerszym określeniem tzn. zasoby pracy.

65 64 Jarosław Plichta popularność podejść instytucjonalnych bierze się m.in. z ich holistycznego podejścia, czerpiącego z wielu dziedzin naukowych [3, s. 15]. To co jedni wskazują jako wadę, inni uznają za zaletę. Zdobywające sobie coraz większe uznanie podejście łączące dokonania nauk ekonomicznych, socjologicznych, psychologicznych i prawnych jest odpowiedzią na złożony charakter współczesnych procesów Zgodnie z tendencjami na rynkach nowoczesnych technologii i informacji podejście instytucjonalne jest pewnego rodzaju platformą open source, które nie stoi w opozycji do dotychczasowych teorii i podejść, lecz uzupełnia je i daje pole do poszukiwania różnych rozwiązań na poziomie teoretycznym i praktycznym [8, s. 138]. Wraz ze zmianą tradycyjnych barier rynkowych zarzadzanie zasobami pracy zaczęło zyskiwać inny wymiar niż w tradycyjnych gospodarkach opartych na podziałach rynków lokalnych, narodowych i zagranicznych. Dużą rolę w tym procesie odegrały zarówno nowoczesne technologie komunikacyjne i informacyjne, jak i korporacje transnarodowe, które stały się liderami rozwiniętego łańcuch dostaw [15, s. 20]. Odchodzenie od tradycyjnie definiowanej granicy przedsiębiorstwa, jako funkcji produkcji jest spowodowane również intensywnym rozwojem powiązań sieciowych. Rosnące znaczenie zasobów niematerialnych a w szczególności informacji skłania do poszukiwania teoretycznych podstaw będących punktem odniesienia do opisu dynamicznie zmieniającego się i coraz bardziej złożonego środowiska ekonomicznego. Analiza procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach w najbardziej rozwiniętych gospodarkach oraz prognozowane perspektywy zmian wskazują na istotne zmiany instytucjonalne w tym zakresie i intensywny rozwój outsourcingu również w tym obszarze.[7, s. 1501]. Niewątpliwie analiza tych zjawisk z punktu widzenia teorii kosztów transakcyjnych, teorii agencji czy teorii praw własności rzuca inne spojrzenie na opis i interpretację procesów dotyczących szeroko pojętych zasobów pracy w globalnej gospodarce [12, s. 449]. Podejście instytucjonalne, któremu początek dał zarówno R. Coase, jak i T. Veblen czy H. Simon doczekało się współcześnie wielu prac teoretycznych i badawczych [14, s. 49]. Dotyczą one wielu nurtów opartych o analizę złożonych procesów wymiany i roli w nich instytucji zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Przyjmując za O.E. Williamsonem, że procesy ekonomiczne można opisać jako złożony świat kontraktów głównym obszarem badawczym stała się transakcja i czynniki wpływające na jej przebieg. Dotyczy to zarówno stron transakcji, przedmiotów transakcji jak i środowiska instytucjonalnego [11, s. 98]. Kryterium efektywności procesów produkcji i wymiany jest spełniane dzięki instytucjom zmniejszającym tarcie mechanizmu rynkowego. Traktowanie rynku i przedsiębiorstwa, jako alternatywnych struktur koordynacji wymiany z całą gamą rozwiązań pośrednich stawiarza duże możliwości do teoretycznych i praktycznych rozważań na temat współczesnych procesów ekonomicznych. Dominujące w nowej ekonomii instytucjonalnej trzy nurty:

66 Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 65 teorii kosztów transakcyjnych, teorii agencji i teorii praw własności wyznaczają perspektywę badawczą odnoszącą się do subiektywizmu podmiotów wymiany i behawioralnych aspektów dokonywanych przez nich wyborów. Dotyczy to zarówno przyczyn niepewności w transakcjach, postaw i zachowań oportunistycznych specyficzności aktywów. Nakreślona perspektywa teoretyczna pozwala na spojrzenie na problem zarządzania zasobami pracy z nakreślonego instytucjonalnego punktu widzenia pozwalającego wzbogacić opis i interpretację współczesnych procesów wymiany. 2. Zmiana tradycyjnego podejścia do zasobów pracy Tradycyjne podejścia (np. model harwardzki czy Michigan) do zasobów pracy, jako koncepcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi łączą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną [16, s. 56]. Spotyka się to z resztą z uzasadnioną krytyką, jako zbyt jednostronne ujęcie tych relacji [13, s. 29] Do tej pory pojęcia zasoby pracy i zasoby ludzkie są traktowane zamiennie. Na przykład Wg Armstronga zarządzanie zasobami pracy (ang. Human Resources Management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów [6, s. 125]. Prace dotyczące wyjaśnienia procesów na rynkach zasobów pracy w kontekście kosztów transakcyjnych zapoczątkowali I.R. Macneil i R. Richter podkreślając za O.E. Williamsonem relacyjny charakter umów pracy [2, s. 344]. Wskazują oni na ich niekompletność z powodu trudności w określeniu szczegółowych warunków i zasad realizacji. Odróżniającym od innych zasobów jest ścisłe zazwyczaj powiazanie z osobą, co daje się współcześnie w coraz większej ilości przypadków oddzielić ze względu na informatyzację, standaryzację oraz gromadzenie, przetwarzanie i udostępnianie zasobów informacyjnych bez czasowego i przestrzennego związku osoby z wykonywaniem konkretnej czynności. Szerokie współcześnie zastosowanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informacyjnych rozszerza możliwości wykorzystania zasobów pracy nie tylko w oparciu o zasoby ludzkie. Przykładem są zdobywające szerokie zastosowanie koncepcje CRM czy ECR bazujących w większym niż wcześniej stopniu na wiedzy organizacji (np. zgromadzonej w formie procedur i norm jakościowych czy baz danych), a nie wiedzy przypisanej do konkretnego człowieka. Ten personalny aspekt zasobów pracy powodował w przeszłości dużą specyficzność stosunków pracy i zatrudnienia co było jednym z powodów powszechnie występującej integracji pionowej. Stworzenie dzięki technologii alternatywnych możliwości tworzenia, gromadzenia i wykorzystywania zasobów pracy, w tym wiedzy i doświadczenia

67 66 Jarosław Plichta wpłynęło na powstawanie bardziej elastycznych i efektywnych struktur dysponowania i dostępu do tych zasobów. Celowo użyto określenia dysponowanie pochodzącego raczej z obszaru teorii praw własności wskazując na współczesną koordynację wymiany zasobów, jako proces zakładający różne ze względu na stopień formalizacji (w tym nieformalne) sposoby kontraktowania nie wyłączając z tego konsumentów. Nowe sieciowe modele biznesowe oparte o barterową i dynamiczną wymianę zasobów nie definiują zasobów pracy w klasyczny sposób. Nowi uczestnicy rynku zasobów tacy, jak prosument czy konfirma są nowym źródłem zasobów pracy w gospodarce elektronicznej [10, s. 122]. Przesuniecie obsługi na klienta transakcji bankowych w bankowości elektronicznej jest przykładem wykorzystania rozproszonych zasobów pracy, które wcześniej znajdowały się w hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa, a obecnie mają znamiona klienckiej samoobsługi. Innym przykładem są otwarte platformy usługowo handlowe apple czy android umożliwiające milionom programistów na świcie rozwijanie produktów i usług opartych o oprogramowanie źródłowe platform obsługujących urządzenia mobilne. Takie modele jak Google, Facebook czy You Tube wykorzystują różne zasoby konsumentów, w tym zasobów pracy w celu uzupełniania zawartością swoich platform i świadczenia na bazie aktywności użytkowników usług informacyjnych. Nie zmienia to jednak faktu, że działania tych zmierzają do zbudowania trwałych relacji wymiennych a tym samym nadać im indywidualny dla każdego klienta (tzn. specyficznych) charakter. O.E. Williamson nadał specyficzności aktywów kluczowe znaczenie określając ją jako strategiczną transformację. Specyficzność rozumiana, jako trudność w przenoszeniu zaangażowanych aktywów do innych zastosowań ma szereg konsekwencji zarządczych. Dokonując decyzji o inwestycji w specyficzne aktywa (ludzkie, lokalizacji, rzeczowe, dedykowane) narażamy się na poniesienie określonych nakładów, których możemy nie odzyskać w przyszłości (problem tzw. sunk costs). Im bardziej specyficzne, dedykowane tylko do realizacji konkretnego przedsięwzięcia czy transakcji wymiennych aktywa, tym większe zagrożenie poniesienia w przyszłości straty. Taka sytuacja sprzyja ujawnianiu się u stron transakcji postaw oportunistycznych polegających na ukrywaniu, częściowym ujawnianiu informacji czy nawet wprowadzaniu w błąd i oszukiwaniu w celu realizacji interesu własnego. Transakcje o dużej powtarzalności i wysokim stopniu specyficzności implikują najczęściej integrację pionową i zarządzanie ujednolicone. Można tu zatem mówić o pewnym wpływie posiadanych kwalifikacji na mobilność zasobów pracy. Otóż pracobiorcy o kwalifikacjach uniwersalnych mogą być bardziej skłonni do zmiany miejsca zatrudnienia. Ci natomiast, którzy posiadają kwalifikacje specyficzne, będą raczej kurczowo trzymać się swojego miejsca pracy, czasami nawet niezależnie od wysokości otrzymywanego wynagrodzenia.[4, s. 127]. Strony transakcji (pracodawca i pracobiorca) ze

68 Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 67 względu na duże wzajemne zaangażowanie zasobów zmierzają do tworzenia zintegrowanych struktur kooperacyjnych eliminujących ciągłe procesy adaptacyjne. Powtarzalność czynności i wytwarzanie się formalnych oraz nieformalnych zależności oraz specyficznych dopasowań np. wiedzy i umiejętności technicznych związanych z obsługą urządzeń i maszyn powoduje wzrost specyficzności zasobów pracy. Jest ono uwarunkowane w dalszym ciągu procesami technologicznymi lub ciągłością działań wdrożeniowych czy projektowych. W gospodarce opartej na wiedzy, gdzie coraz większy udział mają usługi, determinizm technologiczny przestaje coraz częściej uzasadniać przyczyny integracji pionowej [17, s. 96]. Alternatywne wykorzystanie specyficznych zasobów pracy jest często bardzo trudne w innych warunkach. Ujawnia się to w gospodarce w postaci tzw. efektów zewnętrznych wymuszających konieczność przekwalifikowania zasobów ludzkich (bezrobotni) którego koszty są ponoszone przez otoczenie. Aby zmniejszyć zasięg tych efektów w społeczeństwach wysoko rozwiniętych istnieje system instytucji ograniczających zachowania oportunistyczne stron. Dotyczy to zarówno rozwiązań formalnych jak: prawo pracy, ustawa o związkach zawodowych, zasady rozwiązywania sporów zbiorowych czy rozwiązania prawne przeciwdziałające mobingowi, jak i instytucji nieformalnych osadzonych w kulturze i normach składających się na kapitał społeczny np. jako kultura organizacyjna. 3. Sposoby koordynacji wymiany zasobów pracy W przypadku zasobów pracy specyficzność inwestycji w aktywa ludzkie jest powiązana z częstotliwością tych transakcji. Na przykład stosunek pracy zakłada dużą powtarzalność transakcji, co wymusza zastosowanie zarządzania w ramach hierarchicznej struktury przedsiębiorstwa. O.E. Williamson scharakteryzował kilka podstawowych form koordynacji wymiany ze względu na częstotliwość transakcji i stopień specyficzności inwestycji ponoszonych przez strony transakcji.

69 Częstotliwość 68 Jarosław Plichta Tabela 1. Skuteczne zarządzanie Cechy inwestycji Okazjonalne Niespecyficzne Mieszane Idiosynkratyczne Zarządzanie rynkowe Zarządzanie trójstronne (kontraktowanie neoklasyczne) Powtarzające się (kontraktowanie klasyczne) Zarządzanie bilateralne (kontraktowanie Zarządzanie zunifikowane relacyjne) Źródło: [17, s. 90]. Zaproponowana typologia pozwala na charakterystykę różnych form koordynacji zasobów pracy w hybrydowym układzie rynek-przedsiębiorstwo. W przypadku aktywów niespecyficznych zagrożenie oportunizmem jest niewielkie, są one ogólnie dostępne, łatwo porównywalne i zbywalne (np. przykład podstawowe umiejętności w posługiwaniu się komputerem nie należą już do zasobów idiosynkratycznych). Dlatego zarządzanie rynkowe jest głównym i bardziej efektywnym sposobem koordynacji niespecyficznych transakcji niezależnie od ich częstotliwości. Dotyczy to standardowych transakcji, w których uczestnicy odwołują się do swojego doświadczenia. Standaryzacja i powtarzalność dotyczy częściej produktów niż usług, gdzie mamy do czynienia z niestandardowym procesem świadczenia i niematerialnością przedmiotu wymiany. Dużą rolę w oszacowaniu właściwości i wartości usług ma czynnik ludzki, co utrudnia ich nabywcom podejmowanie decyzji na podstawie doświadczenia. Indywidualny i często niepowtarzalny charakter tego procesu zmuszają nabywców do odwołania się do rekomendacji, reputacji lub doświadczenia innych uczestników rynku (np. znajomi czy internetowe fora dyskusyjne). Takie transakcje odbywają się w ramach umów ogólnych czyli obowiązującego systemu prawnego (instytucji prawnych), z których korzystają uczestnicy wymiany w razie sporów. Przykładem takich usług są coraz częściej usługi informacyjne podlegające łatwej standaryzacji ze względu na proces świadczenia, wiedzę i umiejętności np. call center. Dzięki nowoczesnym technologiom są automatyzowane np. obsługa klienta w usługach telekomunikacyjnych czy autorespondery w komunikacji internetowej. Należy dodać, że zabezpieczeniem przed oportunizmem jest istnienie alternatyw wyboru na rynku, co wzmacnia odpowiedzialność stron w rzetelnym realizowaniu transakcji.

70 Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 69 W przypadku transakcji sporadycznych, mieszanych i idiosynkratycznych uczestnicy wymiany korzystają z zarządzania trójstronnego. Tej grupie mieszczą się różnego rodzaju usługi i produkty wytwarzane zgodnie z indywidualnymi potrzebami nabywcy począwszy od usług projektowych, produkcji specjalistycznych urządzeń, instalacyjnych po ekspertyzy i wytwory mające charakter dzieła. Zarówno przeznaczenie produktów i usług, jak i nakłady są specyficzne dla danej transakcji. Pomimo tego, że strony podlegają silnym bodźcom na rzecz realizacji kontraktu, to jednak groźba zachowań oportunistycznych i sunk costs powoduje tworzenie dedykowanych dla tej transakcji rozwiązań zabezpieczających np. w postaci klauzul szczególnych, odszkodowań, zakazów działania dla konkurencji oraz odwoływanie się do instytucji arbitrażu np. sądy czy arbitraż gospodarczy). Transakcje wymagające stworzenia wyspecjalizowanych struktur zarządzania charakteryzują się dość wysoką specyficznością i okresową powtarzalnością. Dążenie do integracji podyktowane jest niestandardowym charakterem transakcji. Powtarzalność pozwala z kolei na zwrot poniesionych nakładów na ustanowienie struktury do koordynacji całego procesu. W kontraktowaniu bilateralnym zostaje utrzymana autonomia stron. Dysponują one zasobami niezbędnymi do osiągnięcia obopólnych korzyści. Może to być zarówno wiedza i doświadczenie działania na określonym rynku, które w połączeniu z dobrym produktem, marką i wizerunkiem kontrahenta może być mocnym bodźcem do realizacji kontraktu. Rozstrzyganie sporów następuje na podstawie uzgodnień, a zmiany warunków kontraktu uwzględniające konieczność adaptacji są uzależnione od instytucji nieformalnych opartych na zaufaniu. Wielość rozwiązań istniejących w praktyce opartych na bilateralnych uzgodnieniach jest coraz większa i jest charakterystyczna dla struktur sieciowych. [9, s. 142]. Typowym przykładem są sformalizowane struktury franchisingowe, których głównymi atutami są korzyści osiągane dzięki minimalizacji kosztów transakcyjnych np. zdecentralizowane zarządzanie, dwustronny model udzielenia praw do własności i czerpania z niej korzyści przez obie strony, niskie koszty egzekwowania kontraktu (koszty ex post) w przypadku dobrego zdefiniowania warunków (koszty ex ante). Ze względu na pewien stopień specyficzności inwestycji dokonanej przez obie strony są one zmuszone do realizacji kontraktu (przynajmniej przez pewien czas) np. związanych z opracowaniem systemu franchisingowego, ustanowieniem i ochroną praw własności czy inwestycjami w przystosowanie lokalu.

71 70 Jarosław Plichta 4. Cechy kontraktów relacyjnych a zarządzanie personelem Charakterystyczne dla analizy transakcji jest nie tylko współzależność kosztów transakcyjnych i kosztów produkcji wpływająca na ogólną efektywność, ale analiza procesów kontraktowych w czasie przez pryzmat wspomnianej perspektywy ponoszenia kosztów ex ante i ex post. Według ogólnej zasady niskie koszty ex ante mogą powodować wysokie koszty ex post. Problem ten ujawnił się w przypadku wielu fuzji i przejęć, gdzie adaptacja i ujednolicenie struktur jest brane obecnie pod uwagę jako istotny koszt ex post. Wiele z nich o czym mniej się pisze nie spełniłyby kryterium efektywności łącznych kosztów transakcyjnych. Perspektywa tych dwóch rodzajów kosztów (oprócz nich wymienia się jeszcze bezpośrednie koszty zawarcia kontraktu) ma istotne znaczenie zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Nasilające się od wielu lat procesy outsourcingu i offshoringu wskazują na realizowaną przez wiele przedsiębiorstw analizę komparatywną opartą na kosztach transakcyjnych. Wspomniana wcześniej specyficzność zasobów pracy i integracja pionowa może działać niekorzystnie nie tylko na pracowników ale również na pracodawców. Jako kluczowy wskazuje się problem idiosynkretycznej wiedzy stron transakcji powodującej ujawnienie się postaw oportunistycznych. Na przykład inwestycje w podnoszenie kwalifikacji pracownika, które są niezbędne do realizacji specjalistycznych projektów w przedsiębiorstwie wymaga określonych nakładów w postaci szkoleń, których zwrot jest niepewny. Rodzi to po stronie pracodawcy chęć zabezpieczenia się przed ewentualną utratą (odejście pracownika) tych zasobów w postaci kontraktów terminowych oraz możliwości wykorzystania tej wiedzy przez konkurencje (zakaz pracy u konkurencji przez wyznaczony okres). Tak długo jak umowa umożliwia korzystanie z zasobów pracownika, tak długo może następować zwrot poniesionych nakładów przez pracodawcę. Tak samo działa mechanizm z punktu widzenia wykonawcy/pracownika. Długoletnie inwestycje w kształcenie i zdobywanie umiejętności w wąskiej specjalistycznej dziedzinie zwiększa z jednej strony szanse na uzyskanie wysokopłatnej pracy, a z drugiej strony stwarza niepewność z powodu niedopasowania do potrzeb zleceniodawców. Zazwyczaj kandydat na pracownika ma lepszą informacje o swoich kompetencjach niż pracodawca. Na rynku pracy występuje z tego powodu problem asymetrii informacji. Ten problem niedopasowania wynika najogólniej biorąc z nieefektywności rynków zasobów pracy. Zależy on w dużej mierze od instytucji edukacyjnych i samych instytucji rynku pracy. Ze względu na cechy zasobów pracy (np. długość procesu uczenia się, trudność w ocenie ich użyteczności, rozproszenie zasobów) bezpośrednie kontraktowanie przez przedsiębiorstwo jest wielu przypadkach kosztowniejsze niż odwołanie się do koordynacji rynkowej (outsourcing personalny). Dzieje się tak w sytuacji sporadycznych transakcji zatrudnienia. W przypadku tzw. ciągłego naboru

72 Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 71 zazwyczaj przedsiębiorstwo internalizuje ten proces osiągając dodatnie efekty wynikające z doświadczenia, zasobów informacyjnych, technik rekrutacji, badania umiejętności i kompetencji pod katem potrzeb konkretnej organizacji itp. Kompetencje kandydata na pracownika są przedstawiane z jego strony zazwyczaj w formie procesu zwanego sygnalingiem [5, s. 357]. Pracodawca poszukuje obiektywnych kryteriów oceny jakościowej zasobów pracy np. dyplomów, zaświadczeń czy certyfikatów. Po stronie pracodawcy proces ten określny jest mianem sreeningu. Oba procesy są kosztowne i nie zawsze strony są w stanie ponieść koszty z nimi związane. Decyzja może prowadzić zatem do rozwiązań nieefektywnych, co się często zdarza. Bagatelizacja tego problemu przez pracodawcę może prowadzić do zjawiska selekcji negatywnej (adverse selektion), który powoduje eliminację z rynku dobrych jakościowo pracowników preferując tych, którzy się lepiej zaprezentują (hidden intentions). Zarówno K.J.Arrow, jak i G.Akerlof zwracali uwagę na aspekt jakościowy źródła asymetrii. Jest on związany ukrytymi (dla nabywcy) właściwościami przedmiotów transakcji, co prowadzi do eliminacji z rynku produktów i usług o wysokich jakościach. Mechanizm ten opisał G.Akkerlof nazywając go problemem bubli (market for lemons) [1, s. 488]. Odnosząc go do zasobów pracy pracodawca posiadając mniejszą wiedzę na temat właściwości poszukiwanych zasobów niż potencjalni pracownicy. W konsekwencji asymetrii informacji (niedopasowanie jakościowe) następuje najczęściej przeszacowanie właściwości ofert o niższej jakości i eliminowanie tych, których cena jest wyższa ale odpowiada ich rzeczywistej wartości. W konsekwencji powoduje to nieefektywna alokację zasobów pracy i koszty transakcyjne ex post dla pracodawcy. 5. Wnioski Zagadnienie zasobów ludzkich we współczesnych globalnych procesach produkcji i wymiany zdominowanych coraz bardziej przez nowoczesne technologie komunikacyjne i informacyjne nabiera innego kontekstu wykraczając poza dotychczasowe definiowanie granic i zasobów przedsiębiorstwa, kluczowych czynników sukcesu czy wiedzy, jako zasobu nierozerwalnie związanego z czynnikiem ludzkim. Rozwój różnych form kooperacji i struktur sieciowych stwarza nowe wyzwania identyfikacji i opisu tych procesów i zjawisk, dla których tradycyjne podejścia neoklasyczne czy nawet zasobowe nie dają wystarczającego instrumentarium badawczego i pojęciowego. Przeprowadzone rozważania na temat wybranych aspektów dotyczących zasobów ludzkich z punktu widzenia teorii kosztów transakcyjnych pozwalają, jak się wydaje wzbogacić dotychczasowe podejścia i stworzyć możliwość dalszych badań w tym zakresie. Nowe modele biznesowe oparte na

73 72 Jarosław Plichta sieci Internet wymagają zwrócenia uwagi na problem aktywów przedsiębiorstwa, roli inwestycji w relacje w klientami czy niezwykle złożony problem praw własności, szczególnie do własności intelektualnej. Dzięki sieci Internet dostęp do różnego rodzaju zasobów, w tym zasobów pracy stał się łatwiejszy przez co tradycyjne rynki pracy i formy jej kontraktowania zaczynają przybierać formę różnorodnych mniej lub bardziej sformalizowanych transakcji. Niezależnie jednak od tych nowych zjawisk i procesów w dalszym ciągu analiza ich efektywności i poszukiwanie jej źródeł w zachowaniach uczestników rynków podejmujących decyzje w warunkach niepewności i asymetrii informacji jest i będzie jednym z ważniejszych nurtów badawczych w najbliższych latach. Literatura [1] Akerlof G.: The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, Quarterly Journal of Economics, No. 84, [2] Eigler J.: Personalmanagement, [w:] Peter J. Jost (red.), Schaffer-Poeschel Der transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart [3] Hardt Ł.: Ekonomia kosztów transakcyjnych geneza i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa [4] Jarmołowicz W., Knapińska M.: Współczesne teorie rynku pracy a mobilność i przepływy pracowników w dobie globalizacji, Zeszyty naukowe, PTE Kraków 2011, nr 9. [5] Kaas K.P.: Marktinformationen: Screening und Signaling unter Partnern und Rivalen, [w:] Zeitschrift für Betriebswirtschaft [6] Karaszewska H.: Miejsce i rola zasobów ludzkich w strategicznym zarządzaniu zasobami pracy, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Ekonomia XLI, Zeszyt 397, Toruń [7] Klaas Brian S.: Outsourcing and the HR function: an examination of trends and developments within North American firms, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19, No. 8, August [8] Koźmiński A.: Koniec ery menedżerów, WAiP, Warszawa [9] Łobejko S.: Wykorzystanie kosztów transakcyjnych jako czynnika rozwoju przedsiębiorstw sieciowych, [w:] R. Sobiecki, R.W. Pietrewicz (red.), Koszty transakcyjne skutki zmian dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa, Warszawa [10] Noga A.: Przedsiębiorstwo facebook, a teorie przedsiębiorstw, [w:] R. Sobiecki, R.W. Pietrewicz (red.), Koszty transakcyjne skutki zmian dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa, Warszawa [11] North Douglas C.: Institutions, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 1. [12] Plichta J.: Specyficzne zasoby ludzkie a koszty transakcyjne w procesie rozwoju nowoczesnych technologii, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach rozwoju wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008.

74 Zarządzanie zasobami ludzkimi z perspektywy kosztów transakcyjnych 73 [13] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSZiA, Warszawa [14] Richter R., Furubotn Eirik G.: Neue Institutionenokonomik, 3.Aflage, J.C.B. Mohr, Tubungen [15] Szymański W.: Zmiany kosztów transakcyjnych w dostosowaniu przedsiębiorstw do wyzwań współczesnej gospodarki, [w:] R. Sobiecki, R.W. Pietrewicz (red.) Koszty transakcyjne skutki zmian dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa, Warszawa [16] Walkowiak R.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Toruń [17] Williamson O.E.: Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, PWN, Warszawa HUMAN RESOURCE MANAGEMENT FROM THE PERSPECTIVE OF TRANSACTION COSTS Summary The problem of human resource management in the era of modern information and communication technologies reveals a number of phenomena and processes, changing the traditional approach to this vital resource of any enterprise. Using an approach based on the theory of institutional transaction costs can try to explain the formation of network structures, outsourcing and new business models, such as Google and Facebook. Especially the latter point to a different approach to corporate resources, especially human resources. However, regardless of the consideration of these phenomena in the context of uncertainty, opportunistic attitudes and behaviors that occur when different sides of the transaction or the analysis of the degree of specificity of investments in human resources in the face of asymmetric information allows you to make a number of proposals as a basis for further research in this area.

75 74 Jarosław Plichta

76 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z RYSZARD RUTKA Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Gdański MAŁGORZATA CZERSKA Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Gdański METODA IDENTYFIKACJI ZDOLNOŚCI SYSTEMU MOTYWACYJNEGO DO KREOWANIA ZACHOWAŃ OCZEKIWANYCH PRZEZ PRACODAWCĘ Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęca się identyfikacji oczekiwań pracowników w stosunku do systemu motywacyjnego. Autorzy artykułu podjęli próbę opracowania metody diagnozującej zdolność systemu motywacyjnego do kreowania nastawień motywowanych do działań oczekiwanych przez motywującego. Procedura badawcza składa się z etapów: 1. Wybór nastawień pracownika mających znaczenie dla realizacji obowiązków na zajmowanym stanowisku. 2. Ustalenie rang ważności nastawień pracowników dla sprawności realizacji obowiązków. 3. Ustalenie listy motywatorów stosowanych w obszarze badań. 3. Analiza wpływu składników systemu motywacyjnego na kształtowanie nastawień. 4. Konfrontacja oczekiwań dotyczących nastawień pracownika ze zdolnością systemu motywacyjnego do ich kształtowania. 1. System motywacyjny i metody jego oceny Warto wyjść od przedstawienia różnych koncepcji mechanizmów motywacyjnych i sprecyzowania własnego stanowiska, które będzie podstawą rozważań. Otóż najczęściej wymienia się teorię treści i procesu [1, s. 298]. Utożsamiają one mechanizm motywowania z wpływem na zachowania podwładnych poprzez zaspokojenie ich potrzeb. Stąd ciekawym wydaje się

77 76 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska wzbogacenie rozważań o perspektywę zaspokojenia również oczekiwań pracodawcy. Z tego punktu widzenia za interesującą uznać należy zaproponowaną przez M. Juchnowicz [2, ss ] nowatorską koncepcję WIGOR. Analizuje ona motywację jako budowę zaangażowania pracowników. Zaangażowanie najtrafniej definiuje R.I. Vance [3, s. 3] jako pozytywne nastawienie pracownika do organizacji i jej wartości. Zaangażowany pracownik jest świadom potrzeb biznesu oraz współpracuje z innymi, mając na celu zwiększenie wydajności na rzecz dobra organizacji. Organizacja musi rozwijać i pogłębiać zaangażowanie, co wymaga dwustronnej relacji między pracownikiem a pracodawcą. Definicja ta wyraźnie podkreśla, że zaangażowanie jest wspólnym kontraktem między pracownikiem a pracodawcą. Na ten aspekt zwracają uwagę także B. Kożuch, J. Jończyk [2, ss ]. To spojrzenie wzbogaca koncepcja Cz. Sikorskiego [4] motywacja jako wymiana. Opiera się ona na podstawowej przesłance, iż musi zostać zachowana równowaga w wymianie pomiędzy obydwiema stronami (pracownikiem i organizacją). Istotą koncepcji jest tzw. kontrakt psychologiczny [5, s. 481]. Jego treść przedstawia się następująco: Wkład jednostki Wkład organizacji - wysiłek - płaca - zdolności - pewność zatrudnienia - lojalność - świadczenia - kwalifikacje - możliwość kariery - czas - status - kompetencje - możliwości awansu Skoro organizacja zatrudnia danego pracownika, należy założyć, że jego wkład w życie organizacji zaspokaja w dostatecznym stopniu oczekiwania organizacji. Ten wkład to zachowania realizujące jej cele. W zamian za to organizacja wnosi określony wkład w zaspokojenie oczekiwań pracownika. Ten wkład to struktura, wielkość bodźców i reguły ich stosowania. Przyjęcie powyższej koncepcji motywacji determinuje spojrzenia na system motywacyjny. Otóż w literaturze przedmiotu można spotkać wiele spojrzeń na jego istotę i funkcje. Ich synteza pozwala sformułować własne stanowisko, które będzie najbardziej przydatne w toku niniejszych rozważań: System motywacyjny to zbiór wzajemnie powiązanych narzędzi motywacyjnych i reguł ich stosowania. Poprzez zaspokajanie potrzeb pracowników ma kształtować postawy służące realizacji celów organizacji. Jest to spojrzenie skorelowane z przyjętą koncepcją motywacji, gdyż w założeniach systemu zawarto integrację oczekiwań pracowników i pracodawców (równowagę we wzajemnej wymianie). Przedstawione podejście rzutuje na metodę oceny skuteczności systemu motywacyjnego.

78 Luka Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań 77 Dominujące spojrzenia na mechanizm motywacji i rolę systemu motywacyjnego skupiają się na zaspokojeniu oczekiwań pracowników. Skuteczność jest więc mierzona stopniem zaspokojenia potrzeb pracowników przez system motywacyjny. W tej grupie metod lokuje się koncepcja D.A Nadlera i E.E. Lawlera [6, s ]. Zakłada ona ustalenie tzw. luki motywacyjnej. Diagnozuje się w niej poziom oczekiwań pracowników co do poszczególnych bodźców (A) i stopień spełnienia tych oczekiwań przez system motywacyjny (B). Obydwie wielkości szacowane są subiektywnie przez pracowników najczęściej w skali 5-punktowej. Luka motywacyjna stanowi różnicę pomiędzy dwoma wielkościami [LM=B-A]. Pokazuje ona poziom zaspokojenia przez system motywacyjny oczekiwań zatrudnionych. Wartość poniżej zera oznacza, że oczekiwania pracowników nie zostały spełnione. Wartość powyżej zera występuje, gdy oczekiwania pracowników zostają zaspokojone ponad wymagany poziom. Można uznać, że w perspektywie operacyjnej (krótkoterminowej) jest to ocena wystarczająca. Natomiast w perspektywie długofalowej ocena skuteczności systemu motywacyjnego powinna uwzględniać respektowanie oczekiwań obu stron. Z kolei M. Juchnowicz [2, s ] przedstawia szereg metod oceny skuteczności systemu motywacji, wśród których bardzo ciekawa jest jej autorska metoda. Wszystkie one jednak oceniają tylko syntetyczny efekt systemu motywacyjnego osiągnięty poziom zaangażowania pracowników. Naszym zamierzeniem stało się więc opracowanie metody pozwalającej ocenić poziom równowagi we wzajemnej wymianie organizacja pracownik. 2. Założenia metody System motywacyjny Zachowania motywowanych ukształtowane przez motywatory Zachowania oczekiwane przez motywującego Zadania Rys. 1. Luka motywacyjna jako różnica pomiędzy oczekiwanymi a rzeczywistymi zachowaniami pracownika Źródło: opracowanie własne. W przedstawionym schemacie luka motywacyjna oznacza różnicę pomiędzy zachowaniami powodowanymi przez system motywacyjny, a zachowaniami oczekiwanymi przez motywującego.

79 78 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska Naszym zdaniem analizując lukę motywacyjną należy jednak zawęzić obszar oceny. Zachowania organizacyjne wynikają przecież nie tylko z oddziaływań motywacyjnych. Na zachowania człowieka w organizacji wpływają bowiem trzy czynniki: chęci, umiejętności i możliwość działania. Zachowania Nastawienia Kompetencje Możliwości Rys. 2. Determinanty zachowań Źródło: opracowanie własne. Chęć zachowania się w określony sposób w danej sytuacji nazwaliśmy nastawieniem. Implikuje ono skalę i ukierunkowuje wysiłek intelektualny i fizyczny oraz zaangażowanie emocjonalne pracownika. Nie przesądza jednak o jego zachowaniach, a tym bardziej o osiągniętych wynikach. Na to mają także wpływ kompetencje pracownika (umiejętności, postawy, cechy osobnicze) oraz uwarunkowania (techniczne, finansowe, organizacyjne, prawne, itp.) w których działa. Badając lukę motywacyjną należałoby więc nie badać różnicy pomiędzy oczekiwanymi i rzeczywistymi zachowaniami podwładnych, lecz lukę pomiędzy nastawieniami ukształtowanymi przez system motywacyjny a nastawieniami oczekiwanymi przez motywujących. 3. Procedura badania ETAP 1. Wybór nastawień pracownika mających znaczenie dla sprawnego wypełniania obowiązków na zajmowanym stanowisku. Analiza literatury przedmiotu, przegląd arkuszy ocen okresowych oraz doświadczenie własne związane z projektowaniem i analizą opisów i stanowisk pracy skłoniły do zaproponowania następującej listy nastawień motywowanych pożądanych przez pracodawcę. Lista ta nie ma charakteru zamkniętego i może być rozszerzona lub zmieniona w zależności od specyficznych cech analizowanego stanowiska pracy. Specyficzne profile nastawień, które mogą posłużyć uzupełnieniu tej listy przedstawiają np. J. Cohn i J. Katzenbach, G. Vlah dla pracowników innowacyjnych [7] czy też J.M. Lichtarski dla członków zespołów zadaniowych [8]. Proponowana lista obejmuje:

80 Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań Nastawienie na skuteczność rozumiane jako determinacja w dążeniu do osiągnięcia założonego poziomu osiągnięcia celu w wyznaczonym czasie. Dążenie do osiągnięcia założonej skuteczności może oznaczać potraktowanie ekonomicznej efektywności działania (a więc przewagi przychodów nad kosztami ich uzyskania), jako kryterium drugorzędnego. 2. Nastawienie na efektywność ekonomiczną działania rozumiane jako determinacja w dążeniu do osiągnięcia założonego poziomu przewagi przychodów nad kosztami osiągnięcia celów. Nastawienie na efektywność może prowadzić do korekty postawionego celu lub nawet całkowitej rezygnacji z jego osiągnięcia jeżeli istnieje duże ryzyko nie osiągnięcia nadwyżki przychodów nad kosztami. 3. Nastawienie na jakość procesów i wyników działania rozumiane jako determinacja w dążeniu do osiągnięcia pożądanych parametrów jakościowych dzieła. Nastawienie na jakość może więc prowadzić do opóźnienia realizacji postawionego celu lub rezygnacji z jego osiągnięcia albo obniżenia efektywności ekonomicznej działania, jeśli daje to szansę na osiągnięcie zakładanego poziomu jakości procesu i wyniku działania. 4. Nastawienie na postrzeganie formalnych standardów działania rozumiane jest jako poziom determinacji w dążeniu do skłonności do działania zgodnego z przepisami organizacyjnymi. Nastawienie to może prowadzić do odstąpienia od działania wówczas gdy nie ma możliwości przestrzegania norm obowiązujących w obszarze działania. Pracownik o takim nastawieniu nie poświęci przestrzegania formalnych standardów na rzecz osiągnięcia zakładanego celu lub efektywności ekonomicznej działania. 5. Nastawienie na pozyskiwanie i dzielenie się wiedzą oznacza wysoki poziom zaangażowania się w rozwój własnych kompetencji i kompetencji współpracowników tworzących wartość intelektualną organizacji. Nakłady na rozwój potencjału intelektualnego traktowane są przez pracownika jako inwestycja w przyszłość własną i organizacji. 6. Nastawienie na pracę zespołową rozumiane jest jako przekonanie o większych szansach realizacji własnych oczekiwań poprzez działanie zespołowe niż indywidualne. Podporządkowanie działań indywidualnych standardom działania zespołowego nie jest więc przejawem słabości czy kunktatorstwa lecz przejawem świadomego racjonalizmu. 7. Nastawienie na przywództwo oznacza skłonność do działania w imieniu innych ludzi, na rzecz innych ludzi i przejęcia odpowiedzialności za wywierany na nich wpływ. Osiąganie celów jednostki nastawionej na przywództwo jest możliwe jedynie poprzez umiejetne oddziaływanie na innych uczestników zorganizowanego działania zespołowego. 8. Nastawienie na odpowiedzialne działanie należy rozumieć jako ukształtowanie się poczucia odpowiedzialności za podejmowane działania, które nie jest wymuszone permanentnym nadzorem i zagrożeniem negatywnymi

81 80 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska konsekwencjami. Wysoki poziom poczucia odpowiedzialności jest szczególnie cenny w przypadku gdy występują istotne trudności oceny trafności podejmowanych przez motywowanego działań i skuteczności identyfikacji ponoszonego przez niego wysiłku. 9. Nastawienie na stabilne zatrudnienie i wynagrodzenie oznacza ukształtowanie się postawy polegającej na niskiej skłonności do zmiany miejsca zatrudnienia. Wysoki poziom tzw. lojalności wobec zatrudniającego jest szczególnie ważny gdy proces przygotowania pracownika do sprawnego wykonywania zadań jest długotrwały i kosztowny. 10. Nastawienie na innowacyjność działania oznacza gotowość do kreatywnego poszukiwania celów i sposobów działania oraz akceptację ryzyka z tym związanego. Ukształtowanie się tego rodzaju nastawień wymaga istnienia kultury organizacyjnej akceptującej niezbędny poziom ryzyka w działaniu i systemów motywacyjnych opartych na bilansowaniu sukcesów i porażek motywowanego. 11. Nastawienie na zmiany oznacza pozytywny stosunek do wszystkiego co zmienia dotychczas stosowane metody, środki i warunki działania. Ukształtowanie się tego rodzaju nastawienia wymaga stosowania systemów motywacyjnych, które wynagradzają wkład i ryzyko motywowanego poniesione na wszystkich etapach zmian. 12. Nastawienie na zaangażowane działanie rozumiane jako gotowość do poświęcenia własnej energii, czasu i umiejętności w stopniu umożliwiającym osiągnięcie satysfakcji z dobrze spełnianego obowiązku. Satysfakcja ma źródło w daleko posuniętej integracji pracownika z organizacją. ETAP 2. Ustalenie rang ważności nastawień pracowników dla sprawności realizacji obowiązków. Zaproponowana metoda zakłada ustalenie znaczenia poszczególnych nastawień oczekiwanych przez przełożonych (motywujących) poprzez stosowanie techniki rangowania. Rangowanie należy rozpocząć od ustalenia listy nastawień pracownika, które mają kluczowe znaczenie dla sprawnego pełnienia roli na zajmowanym stanowisku. Listę tą powinien ustalić zespół sędziów kompetentnych najlepiej poprzez osiągnięcie consensusu 1. Następnym etapem powinno być ustalenie rangi wybranych nastawień dla realizacji zadań przypisanych stanowisku. Najbardziej obiektywną metodą rangowania jest porównanie każdego nastawienia z każdym przy wykorzystaniu macierzy wymuszonych porównań (szczegółowy opis metody w [8, ss ]). 1 Ze względu na pracochłonność metody liczba wybranych do porównań nastawień nie powinna przekraczać dziesięciu kompetentnych (ekspertów) po osiągnięciu wspólnego stanowiska, możliwe jest uzyskanie wysoce zobiektyzowanych wyników dotyczących rangi każdego z rozpatrywanych nastawień.

82 Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań 81 ETAP 3. Ustalenie listy motywatorów stosowanych w obszarze badań. Spośród istniejącego zestawu motywatorów [1, ss ] wybieramy te, które są stosowane w danej organizacji. Poniżej zostaną przedstawione te, które w praktyce spotyka się najczęściej. Autorzy zaprezentowali krótki opis motywatorów, którym powinni posługiwać się badani w trakcie wypełniania formularzy. Opis ten ma służyć jednakowej interpretacji pojęć przez wszystkich uczestników badania. 1. Forma płacy zasadniczej ustalana jest w umowie o pracę w formie stałej stawki (miesięcznej, godzinowej, za sztukę czy operację), albo jako stały procentowy udział np. w wartości sprzedaży. Najczęstsze formy płac zasadniczych: czasowa płacona jako stała płaca miesięczna, bądź ilość przepracowanych godzin razy stała stawka godzinowa; akord 2 ilość wykonanych sztuk lub operacji razy stała stawka za jednostkę; zadaniowa ustalona w umowie kwota wynagrodzenia za wykonanie konkretnego zadania; prowizja 3 - ustalony w umowie procentowy udział w np. przychodach czy obrocie uzyskanych indywidualnie przez pracownika; kontrakt menedżerski ustalona stała stawka miesięczna na z góry założony okres, wraz z wyznaczeniem wyraźnych najczęściej liczbowo zadań do wykonania. 2. Udział płacy zasadniczej w wynagrodzeniach ogółem reguły płacy zasadniczej są stałe, stąd granice tej płacy są w większości do przewidzenia. Gwarantuje ona pułap bezpieczeństwa socjalnego. Premie i prowizja są niepewne co do otrzymania i co do wielkości. Dlatego różne są oczekiwania pracowników co do struktury wynagrodzeń. Jedni wolą większy udział może nawet wysokich, ale niepewnych zmiennych części wynagrodzeń. Oznacza to tolerancję ryzyka. Inni wolą większy udział w miarę bezpiecznych (choć może wówczas niższych) płac zasadniczych. 3. Skala i zasady awansu płacowego pracownik analizuje skalę owej podwyżki płac (bez względu na to czy wynika z awansu hierarchicznego czy z przekazania bardziej odpowiedzialnych i skomplikowanych zadań). Ważne są też zasady owego awansu, one bowiem decydują o indywidualnych kosztach ich spełnienia i o szansie uzyskania awansu. Motywowany ocenia też przestrzeganie przez motywującego regulaminowych zasad. 2 Zwykle zakłada się jakąś stałą część płacy, niezależną od efektów. Ma to zapewnić pracownikom bezpieczeństwo płacowe w przypadku wystąpienia niezależnych od nich zakłóceń w toku pracy. 3 W tej formie również (dla bezpieczeństwa płacowego pracowników) zakłada się jakąś stałą część płac.

83 82 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska 4. Wysokość i zasady przyznawania premii i nagród ważne są przyjęte kryteria premiowania, łatwość ich spełnienia i wysokość samej premii. Należy to rozróżnić dwie sytuacje: premia regulaminowa określona w regulaminie kwota lub wskaźnik udziału w płacy zasadniczej za realizację wcześniej określonych zadań premiowych; premia uznaniowa 4 stały, określony w umowie procent dodatku do płacy zasadniczej; nagroda pieniężna uznaniowa, okolicznościowa, przyznana przez pracodawcę za szczególne osiągnięcia. Premia regulaminowa skierowuje nastawienia na realizację zadań premiowych. Natomiast premia uznaniowa motywuje do unikania nastawień zagrożonych karami. 5. Wysokość i zasady przyznawania dodatku stażowego zasady przyznawania są określone prawem. Z założenia miał motywować do stabilizacji zatrudnienia. Dziś tę rolę pełni rynek pracy. Ponadto przyznawany on jest za cały okres pracy. Przy zmianie miejsca pracy nie ma więc potrzeby liczenia stażu od początku. Pracownicy najczęściej traktują go jako należny dodatek do płacy zasadniczej. 6. Wysokość i zasady przyznawania dodatku kierowniczego mogą tu wystąpić dwie podstawowe sytuacje. Dodatek jest przyznawany w sytuacji okresowego pełnienia funkcji kierowniczej (np. zastępstwo). Motywuje do podejmowania dodatkowych wyzwań. Jeżeli przysługuje kierownikowi stale, oprócz płacy zasadniczej, jest przez niego odbierany jako przysługujący mu stały dodatek do płacy zasadniczej. 7. Wysokość i struktura wynagrodzeń kafeteryjnych są one nagrodą za konkretne osiągnięcia. Oferują możliwość wyboru jednej spośród oferowanych korzyści np. płatny dodatkowy urlop, weekend dla rodziny, przelot samolotem na urlop). Motywujący musi rozpoznać oczekiwania motywujących. Czy wolą kafeterie, czy gratyfikacje pieniężne? Czy nagrody odpowiadają motywowanym? 8. Wysokość i struktura wynagrodzeń pakietowych są to dodatkowe korzyści negocjowane indywidualnie przez każdego pracownika przy podpisywaniu umowy o pracę (np. telefon komórkowy, samochód, dopłata do paliwa, do mieszkania, laptop, dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne). Ich działanie ma dwoisty charakter motywacyjny (np. jako oznaka prestiżu pracownika) oraz\lub jako ułatwienie pracy. 9. Wysokość i zasady wynagradzania udziałowego jako wynagrodzenie przekazywana jest pracownikowi określona ilość akcji firmy lub określony procent udziału w jej wynikach. Działanie tego motywatora ma charakter 4 Możliwość utraty premii lub jej części w przypadku naruszenia regulaminu pracy (np. nieobecności nieusprawiedliwione, stan nietrzeźwości).

84 Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań 83 długoterminowy, ukierunkowuje motywowanych na troskę o przyszłość organizacji. Siła jego oddziaływania zależy od kilku warunków: strategia motywowanego co do horyzontu czasowego zaspokajania potrzeb; trudności spełnienia założonych kryteriów wynagradzania; wielkość otrzymanego udziału (kwoty lub ilości akcji). 10. Pewność zatrudnienia motywator ten obejmuje działania firmy kształtujące subiektywne poczucie stabilności pracy (np. ograniczanie zwolnień, wykorzystanie przemieszczeń, outplacement). Siła oddziaływania tego bodźca zależy od sytuacji rodzinnej motywowanego, jego zawodu i rynku pracy. 11. Istnienie i zasady indywidualnego planu rozwoju pracownika zawierają się tu działania firmy pomagające pracownikom zaplanować i osiągnąć w przyszłości oczekiwane miejsce w firmie (np. planowanie karier, organizacja szkoleń, pomoc pracownikowi w przekwalifikowaniu się, finansowanie indywidualnych inicjatyw szkoleniowych, coaching, mentoring). 12. Zasady i szanse awansu organizacyjnego decyduje tu rodzaj kryteriów awansu, wyraźnie ich określenie i przestrzeganie, korzystanie najpierw z rekrutacji wewnętrznej, z przydzielania bardziej odpowiedzialnych zadań. Na siłę oddziaływania tego motywatora składa się również ilość wakujących stanowisk uznanych za awans oraz potencjalnych kandydatów. 13. Warunki pracy w ich skład wchodzą warunki fizyczne (mikroklimat, bhp, oświetlenie, wilgotność, zapylenie, zagrożenia), warunki techniczne (ilość, stan techniczny i poziom nowoczesności wyposażenia technicznego), warunki organizacyjne. 14. Społeczny klimat pracy obejmuje on relacje z szefem (poziom dystansu hierarchicznego, styl kierowania), relacje ze współpracownikami (rywalizacja, współpraca, neutralność), skala i poziom konfliktów oraz sposób radzenia sobie z nimi. 15. Partycypacyjne formy udziału w zarządzaniu należy tu uwzględnić zakres problemowy, skalę uczestnictwa, formy (spotkania, narady, konsultacje, referenda, organy przedstawicielskie), etapy uczestnictwa (opiniowanie decyzji, projektowanie wariantów decyzji, wybór decyzji). 16. Charakter pracy obejmuje on poziom różnorodności zadań, poziom formalizacji powtarzalności zadań, samodzielność w pracy, zakres delegowanych uprawnień. ETAP 4. Analiza wpływu poszczególnych składników systemu motywacyjnego na kształtowanie się nastawień pracowników na danym stanowisku organizacyjnym. Analizę należy przeprowadzić posługując się tabelami 1 i 2. Pierwsza z nich pozwala na przypisanie odpowiedniej wartości punktowej danemu poziomowi wpływu motywatora na ukształtowanie się analizowanego nastawienia motywowanego pracownika. Autorzy przyjęli cztery poziomy wpływu: dwa pozytywne (A i B), obojętny (C), i przeciwskuteczny (D).

85 84 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska Warianty C należy zaliczyć do negatywnych, ponieważ jako nie wywołujący oczekiwanych efektów a jednocześnie generujący koszty oznacza marnotrawstwo nakładów na motywację. Tabela 1. Rodzaje wpływu motywatora na rozpatrywane nastawienie Motywator bardzo skutecznie wpływa na pożądane kształtowanie się nastawienia Rodzaje wpływu A B C D Motywator w Motywator ma niewielkim stopniu obojętny wpływ na wpływa na pożądane pożądane kształtowanie się kształtowanie się nastawienia nastawienia Motywator zniechęca do pożądanego kształtowania się nastawienia +2 pkt. +1 pkt. 0 pkt. -1 pkt. Źródło: opracowanie własne. Zasadniczym krokiem w etapie czwartym jest wypełnienie tabeli 2. Dla każdego z rozpatrywanych nastawień należy wypełnić odrębną tabelę, w której zostanie przedstawiony wpływ obowiązującego systemu motywacji na kształtowanie się tego nastawienia. Należy zadbać o to, aby tablicę wypełniały osoby zdolne do obiektywnego i opartego na własnych doświadczeniach zidentyfikowania poziomu wpływu każdego z motywatorów na proces kształtowania analizowanego nastawienia. W kolumnie odpowiadającej poziomowi wpływu danego motywatora na nastawienie należy postawić X, a w kolumnie Punkty wpisać liczbę odpowiadającą punktacji przynależnej zaznaczonej kolumnie. Sumując liczbę X w każdej z kolumn uzyskujemy informację o strukturze motywatorów ze względu na ich kierunek i siłę oddziaływania na kształtowanie się rozpatrywanego nastawienia. Sumując natomiast punkty w ostatniej kolumnie (6) uzyskujemy informację o łącznej sile oddziaływania motywatorów na kształtowanie się rozpatrywanego nastawienia.

86 Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań 85 Tabela 2. Poziom i kierunki wpływu motywatorów na kształtowanie się nastawienia Wpisz jedno z nastawień z opracowanej listy:... wpisz analizowane nastawienie Lp. Składnik systemu motywacyjnego (motywator) A B C D Punkty Stosowana forma płacy zasadniczej. X Udział płacy zasadniczej w wynagrodzeniu ogółem. X Zasady i szanse awansu płacowego. X 0 4. Zasady przyznawania premii i nagród. X Wysokości i zasady przyznawania dodatku stażowego. 6. Wysokości i zasady przyznawania dodatku kierowniczego. 7. Wysokość i zasady konfigurowania wynagrodzenia kafeteryjnego. 8. Wysokość i struktura wynagrodzeń pakietowych. 9. Zasady budowy wynagrodzenia udziałowego (w zyskach, akcjach, itp.). 10. Pewność zatrudnienia. 11. Zasady budowy indywidualnego planu rozwoju pracownika. 12. Zasady i szanse awansu organizacyjnego. 13. Warunki pracy. 14. Społeczny klimat pracy. 15. Partycypacyjne formy udziału w zarządzaniu. 16. Organizacja pracy. RAZEM PUNKTY * Uwagi: * Im większa liczba punktów, tym większa zdolność stosowanego systemu motywacyjnego do kształtowania analizowanego nastawienia. W przypadku nie występowania motywatora na danym stanowisku wpisać. Wypełnione elementy kolumn 3-7 mają charakter przykładowy. Źródło: opracowanie własne.

87 86 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska ETAP 5. Konfrontacja oczekiwań dotyczących nastawień ze zdolnością systemu motywacyjnego do ich kształtowania. Po wypełnieniu tabel diagnozujących zdolność kształtowania analizowanych nastawień należy sporządzić tabelę, w której porównane zostaną rangi nastawień ze względu na ich znaczenie dla realizacji zadań wykonywanych na danym stanowisku z rangowaną zdolnością systemu motywacyjnego do kształtowania tych nastawień. Tabela 3. Zdolność systemu motywacyjnego do kształtowania pożądanych nastawień Nastawienie Ranga nastawienia ze względu na jego znaczenie * Zdolność systemu motywującego do kreowania nastawień pkt. ** ranga *** Różnica rang (2-4) )... 2)... 3)... Wpisz nastawienia 4).poddane analizie 10).... Uwagi: * - dane uzyskane w etapie 3 ** - dane uzyskane w etapie 4 *** - im większa liczba punktów tym wyższa ranga. Najwyższej randze wpisz 1. Źródło: opracowanie własne. Uzyskane wyniki w kolumnie 5 tabeli 3 wskażą na różnicę pomiędzy znaczeniem danego nastawienia dla sprawnego realizowania zadań na danym stanowisku pracy a zdolnością systemu motywującego do skutecznego kształtowania tego nastawienia. Wynik ujemny oznacza, że rangowana zdolność analizowanego systemu motywującego do kształtowania danego nastawienia jest niższa niż zrangowane znaczenie tego nastawienia dla realizacji zadań danego stanowiska. Nastawienia o szczególnie wysokim wyniku ujemnym winny być przedmiotem doskonalenia w pierwszej kolejności. Analiza tabel dotyczących identyfikacji poziomu i kierunku wpływu motywatorów na oczekiwane nastawienia pozwala na skupienie uwagi na tych elementach systemu motywującego, które są szczególnie nieefektywne w procesie kształtowania tych nastawień pracowniczych, które mają kluczowe znaczenie dla organizacji.

88 Metoda identyfikacji zdolności systemu motywacyjnego do kreowania zachowań 87 Literatura [1] Cohn J., Katzenbach J., Vlak G.: Finding and grooming breakthrough innovaters, Harvard Business Review 2008 No. 12. [2] Czerska M.: Motywacja, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. (red.), Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruń [3] Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa [4] Juchnowicz M.: Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, PWE, Warszawa [5] Kożuch B., Jończyk J.: Zaangażowanie organizacyjne a efektywność zasobów ludzkich [w:] Bohdziewicz P. (red.), Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [6] Lichtarski J.M.: Pożądane kompetencje członków zespołu zadaniowego, Przegląd Organizacji 10/2011. [7] Mikuła B., Potocki A.: Humanizacja organizacji pracy aspekty metodologiczne, AE, Kraków [8] Rutka R.: Studium czynników korygujących styl kierowania w przedsiębiorstwach, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk [9] Sikorski Cz.: Motywacja jako wymiana, Difin, Warszawa [10] Vance R.I.: Employee engagement and commitment, SHRM Foundation, THE METOD OF IDENTIFICATION THE MOTIVATIONAL SYSTEM ABILITY TO CREATING THE BEHAVIOUR WANTED BY EMPLOYERS Summary In literature there is a deep and frequent discussion connected with the identification of employees expectations toward the motivational system. There are no propositions of identification the employers expectations toward his system. So authors have worked out the method diagnosing the ability of motivational system to creating motivated people disposition to behaviours expected by employers. The procedure has completed with five steps: 1. The list of dispositions important for completing the professional tasks; 2. Ranking this dispositions from the point of view their important and completing the tasks; 3. The list of motivators used in studied casus; 4. The analysis of influence the motivational system of employees dispositions; 5. The confrontation the expected dispositions with ability of system motivational to create this dispositions.

89 88 Ryszard Rutka, Małgorzata Czerska

90 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ELŻBIETA JĘDRYCH Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji Politechnika Łódzka INWESTOWANIE W PRACOWNIKÓW WYZWANIA DLA MENEDŻERÓW Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Praktyka biznesowa wykazuje, że inwestowanie w rozwój pracowników jest jedną z lepszych decyzji, jaką może podjąć zarząd organizacji. To wydatek, który podnosi wartość i unikatowość pracowników, zwiększając ich efektywność. Do podstawowych instrumentów rozwoju zaliczamy: szkolenia, relokacje pracowników, restrukturyzację pracy, ochronę i promocję zdrowia oraz kształtowanie karier. Coraz częściej organizacje inwestują w rozwój wdrażając specjalne programy zarządzanie talentami. W procesie rozwoju pracowników istotną (coraz bardziej złożoną) rolę pełnią kierownicy bezpośredni przełożeni pracownika. W artykule przedstawiono trendy inwestowania w pracowników opracowane na podstawie dostępnych raportów i wyników badań światowych i polskich które powinny być brane pod uwagę przez kierowników na każdym etapie procesu rozwoju pracowników. 1. Inwestowanie w pracowników Rozwój pracowników to proces mający na celu przygotowanie ich w okresie zatrudnienia w organizacji do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności. Przez rozwój pracowników rozumie się zespół działań w zakresie wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności i umiejętności, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracowników, które powinny prowadzić do wzrostu ich indywidualnego kapitału oraz wartości kapitału ludzkiego w organizacji. Dynamika i kierunek rozwoju są determinowane z jednej strony planami firmy, z drugiej potrzebami i aspiracjami pracowników. Firmy starają się świadomie kierować rozwojem, kształtować go pod kątem zaplanowanych celów jednym słowem inwestować w pracowników.

91 90 Elżbieta Jędrych Słowo inwestycja potocznie kojarzy się z zakupem czegoś. Ale inwestować można na różne sposoby (cel zawsze ten sam zwiększenie zysków firmy i jej rentowności), także w rozwój pracowników. Praktyka biznesowa pokazuje ze jest to jedna z lepszych decyzji. Inwestowanie w rozwój zwiększa motywację, satysfakcję z pracy, zaangażowanie, produktywność, zaufanie, jakość wykonywanej pracy, poprawia wizerunek firmy, zdrowie, zmniejsza konflikty, niweluje luki kompetencji. Rozwój kapitału ludzkiego dokonuje się za pomocą różnorodnych instrumentów; praktyka wskazuje na pięć głównych instrumentów rozwoju [6, s. 435]: szkolenia zespół przedsięwzięć stwarzających możliwość poszerzenia, pogłębienia określonych elementów kapitału ludzkiego a także wyposażenia go w nowe elementy; relokacja pracowników zmiana stanowisk wewnątrz komórek lub między nimi (rotacja, dodatkowe prace, zastępstwa, nowe role); restrukturyzacja pracy polega na rozszerzeniu zakresu pracy, wzbogacaniu treści pracy, upełnomocnieniu, tworzeniu autonomicznych grup pracowników; ochrona i promocja zdrowia wprowadzanie bezpiecznych warunków pracy, stosowanie ergonomii, zarządzanie czasem pracy, likwidacja źródeł stresu; kształtowanie karier obejmuje plany sukcesji, planowanie rozwoju karier, indywidualne ścieżki karier, programy specjalne. W procesie rozwoju pracowników coraz większa rolę ogrywają kierownicy. Wymaga to od nich posiadania odpowiednich kompetencji, w tym wiedzy na temat aktualnych trendów występujących w tym obszarze zarządzania ludźmi. 2. Trendy inwestowania w pracowników Procesy globalizacyjne pociągają za sobą kolejne zmiany: fuzje przedsiębiorstw, przenoszenie produkcji do innych krajów, globalne poszukiwanie talentów itd. Menedżerowie muszą się nauczyć szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu w tym błyskawicznego projektowania procesów rozwojowych pracowników oraz z racjonalnego korzystania w przypadku Polski z projektów współfinansowanych Europejskiego Funduszu Społecznego. Poniżej przedstawiono podstawowe trendy, obserwowane w obszarze inwestycji w rozwój pracowników w organizacjach na świecie i w Polsce (opracowano na podstawie: [1], [4], [7], [8], [9], [10]).

92 Inwestowanie w pracowników wyzwania dla menedżerów Trendy dotyczące zarządzania rozwojem pracowników 1. Powiązanie rozwoju pracowników z celami biznesowymi firmy. Wzrost oczekiwań na rozwiązania, które podniosą konkretnie zdefiniowane kompetencje pracowników, zwiększą ich zaangażowanie, a w konsekwencji doprowadzą do wzrostu wskaźników biznesowych. Bardziej istotna staje się analiza potrzeb, określenie luk kompetencyjnych, kluczowych pracowników, zdefiniowanie mierzalnych celów rozwojowych. Mija epoka szkoleń dla szkoleń. Jest to podniesienie poprzeczki nie tylko dla firm szkoleniowych ale i wyzwanie dla kierowników i pracowników HR. Programy rozwojowe są bardziej powiązane z trendami istniejącymi w biznesie - globalizacją, upodobnianiem się produktów, wzrostem wymagań klientów, zmianami sposobu kupowania. 2. Zapewnienie wewnętrznej spójności między różnymi projektami szkoleniowymi i rozwojowymi realizowanymi w firmie; np. projekty w obszarze kierowania ludźmi są spójne z projektami w obszarze wzrostu umiejętności sprzedaży czy obsługi klienta. Nastawienie na osiąganie rezultatów rozwojowych przy ograniczonym budżecie szkoleniowym powoduje, że firmy coraz staranniej dobierają uczestników szkoleń, coraz lepiej precyzują ich tematykę i wplatają udział w formach rozwojowych w całość procesu rozwoju pracownika. Pracodawcy rezygnować będą z masowego szkolenia wszystkich pracowników na rzecz szkolenia selektywnego i intensywnego inwestowania w najważniejsze obszary (w rozumieniu zarówno grup pracowniczych, jak i tematów). Jednocześnie zaobserwujemy przejście od szkolenia do działania rozwojowego, w którym szkolenie stanowi centralny element, ale nie jedyny. Działy HR mogą wykorzystywać w dowolnej konfiguracji, takie aktywności prorozwojowe jak e-learning, m-learning, gry edukacyjne czy coaching. Całość układanki powinna prowadzić do osiągnięcia wymiernych rezultatów zdefiniowanych przed rozpoczęciem procesu. 3. Zmiana oczekiwań uczestników szkoleń. Coraz częściej pracownicy oczekują że szkolenie ich zainspiruje, porwie, doprowadzi do zmiany jakościowej ich życia osobistego i zawodowego, pozwoli im znaleźć własną drogę do osiągniecia sukcesu. Wyzwaniem dla firm jest zapewnienie w tej sytuacji właściwej równowagi między zaspokojeniem oczekiwań pracowników i pracodawców. Zaczyna się on w momencie przyciągnięcia pracowników do organizacji (employer branding, rekrutacja), a następnie koncentruje się na ich utrzymaniu i rozwijaniu, przy zapewnieniu wysokiego poziomu zaangażowania. Takie podejście do rozwoju talentów służy osiągnięciu konkretnych celów biznesowych, pozwala radzić sobie z najtrudniejszymi problemami i umożliwia reagowanie na pojawiające się na rynku szanse i wyzwania. Dla globalnych firm

93 92 Elżbieta Jędrych rynkiem jest cały świat tego typu organizacje poszukują talentów wszędzie, niezależnie od branży. Dla Polski może to oznaczać odpływ najbardziej utalentowanych pracowników, którzy poza granicami kraju znajdą możliwość zmierzenia się ze znacznie poważniejszymi wyzwaniami niż na lokalnym gruncie. W przeszłość odejdą programy rozwoju talentów, polegające wyłącznie na oferowaniu dodatkowych pakietów szkoleń czy benefitów dla wybranej grupy pracowników, bez definiowania celów takiego działania i bez pomysłu na wykorzystanie rozwijanej grupy. Zarządzanie talentami, jako całościowy proces, stawać się będzie coraz częściej tematem, którym zajmuje się zarząd firmy, a nie tylko dział zasobów ludzkich. 4. Wdrażanie talentów mobility strategies. Jest to proces przesuwania pracowników między kolejnymi stanowiskami na każdym poziomie zarządzania. Wymaga transparentnego podejścia do oceny umiejętności potencjału i biznesowych potrzeb firmy. Zastępuje planowanie sukcesji. Firmy które stosują zmiany, reorganizacje, przemieszczania pracowników lepiej radzą sobie z trudnymi sytuacjami. 5. Indywidualizacja rozwoju pracowników. Aby działania zorientowane na rozwój pracowników (zwłaszcza talentów) odniosły pożądany skutek muszą być bardziej zindywidualizowane. Czas w którym wszyscy uczą się wszystkiego należy do przeszłości. Coraz częściej wybrani pracownicy będą korzystać z coachingu, mentoringu, indywidualnych studiów. 6. Rozwój przez specjalizację. Ścisła specjalizacja jest kluczem do sukcesu wielu firm; brzmi to jak truizm, jednak odkryciem jest tzw. ścieżka eksperckiego rozwoju (ciągłe doskonalenie wiedzy fachowej). Tej ścieżce rozwoju w wielu firmach poświęca się więcej uwagi niż ścieżce menedżerskiej. 7. Formalizacja nieformalnego nauczania (formalization of informal learning). Czeka nas systemowe podejście do włączania nieformalnych metod nauki do strategii rozwoju pracowników (wymiana wiedzy, doświadczeń, każdy może się uczyć od każdego). Konieczność ciągłej nauki (continuous learning); uczymy się nie tylko podczas szkoleń, ale także poza nimi i poza pracą. Czeka nas rozwój metod z najlepszymi praktykami. 8. Dbałość o zapewnienie wdrożenia. Uzyskanie zwrotu z inwestycji w pracowników wymaga holistycznego podejścia do zagadnienia. Tylko wtedy możliwa jest realna, trwała zmiana. Firmy i ich działy HR coraz częściej dochodzą do wniosku, że nie wystarczy już samo szkolenie czy nawet podejście blended learning. Powszechny jest pogląd, że tylko około 10% wydatków na szkolenia przynosi rzeczywiste rezultaty. Badania wskazują, że jedynie 34% rozwijanych na szkoleniach umiejętności jest używanych po 12 miesiącach. Najczęściej popełniane błędy związane z wdrażaniem to nieodpowiednie przygotowanie uczestników programów rozwojowych do udziału w nich oraz nieadekwatne działania wdrożeniowe lub ich brak.

94 Inwestowanie w pracowników wyzwania dla menedżerów 93 Nasilającym się trendem będzie poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o realną zmianę i dbałość o wdrożenie efektów szkoleń i działań rozwojowych. To wyzwanie dla działów HR, ale także dla całych organizacji. Każdemu poważnemu projektowi rozwojowemu muszą towarzyszyć odpowiedzi na cztery kluczowe pytania, które nazywamy czterema dylematami klienta firmy doradczo-szkoleniowej: na co chcemy wydać środki i jakie osiągnąć rezultaty? ile konkretnie środków chcemy wydać na dane działanie? co zrobić, żeby osiągnąć oczekiwane efekty? jak mierzyć efekt wprowadzanych działań? Istnieje wiele elementów umożliwiających wdrożenie. Jednym z kluczowych jest wsparcie udzielane przez menedżerów pracownikom uczestniczącym w działaniach rozwojowych. Dla nowoczesnych organizacji coraz ważniejsza staje się także odpowiednio zaprojektowana i przeprowadzona ewaluacja, służąca wsparciu wdrożenia działań rozwojowych Trendy dotyczące wykorzystania nowych technologii w rozwoju pracowników 1. Digitalizacja. Tworzenie rozwiązań rozwojowych związanych z nowymi technologiami będzie w najbliższej dekadzie dominującym trendem. Związane to jest m.in. z wchodzeniem na rynek pracy pokolenia WEB 2 oraz minimalizacją kosztów edukacji. Rozwijać się będzie e-learning, webinaria, klasy wirtualne. Czeka nas implementacja narzędzi WEB 2 takich jak blogi, twitter itd. 2. Siła interaktywności. Nadchodzi dekada interaktywnych form edukacji, gier, symulacji biznesowych, symulacji terenowych (dwukierunkowy przepływ informacji i doświadczeń). Następuje wzajemne wzmocnienie różnych metod np. kursy opierają się na serii kilkunastu webinariów, dodatkowo korzysta się z wiki, twittera, blogów, newsletterów wysyłanych przez moderatora itd. 3. Blended-nano-learning. Badania pokazują, jak dostępność danych w Internecie zmienia nasz sposób zapamiętywania. Jeśli jakaś informacja jest dostępna w sieci, zapamiętujemy tylko, gdzie można ją znaleźć, a samą informację wyrzucamy z pamięci. Mamy także coraz mniej czasu - szkolenie trzydniowe wydaje nam się już zbyt długie, kilkugodzinne szkolenia e-learningowe są traktowane jak strata czasu. Obok siebie mogą jednocześnie funkcjonować i doskonale się dopełniać formalne i nieformalne, krótkie, zdalne i stacjonarne formy rozwoju. Najważniejsze, aby były one efektywne. Ponadto nowoczesna edukacja dorosłych nie może być nudna. Powinna być realizowana za pomocą atrakcyjnych, zróżnicowanych form, uwzględniać uczenie się w społeczności i być bardziej spersonalizowana - odpowiadać na potrzeby konkretnych grup docelowych. Dlatego coraz większe

95 94 Elżbieta Jędrych znaczenie zyskują odmiany edukacji mobilnej, które można stosować w dogodnym dla siebie czasie i miejscu: e-learning, przekaz wideo, gry biznesowe. 4. Szybkie interakcje szkoleniowe. Gwałtowny rozwój rynku szkoleniowego doprowadził do rewolucji w zakresie prowadzenia szkoleń. Statyczne, przegadane, seminaryjne formy odeszły do lamusa, wyparte przez szkolenia warsztatowe, angażujące uczestników. Dziś również i te formy stają się niewystarczające. Bez względu na to, czy szkolenia prowadzone są w sposób tradycyjny, czy e-learningowy; czy mają charakter sformalizowany czy też nie; czy realizowane są w trybie synchronicznym, czy asynchronicznym - ich uczestnicy oczekują znacznie większej interaktywności. Wchodzenie w relacje z innymi uczestnikami procesu, uczenie się w grupach, korzystanie z form kinestetycznych, szybkie interakcje z mentorem, krótkie interakcje z treściami rozwojowymi to tylko przykłady mechanizmów zwiększających dynamikę procesów rozwojowych. Rozwój pracowników przestał być rozbudowanym, sformalizowanym działaniem. Obecnie to raczej zbiór drobnych, krótkich, ale licznych aktywności, których immanentną cechą jest interakcja - pośrednia lub bezpośrednia relacja z innymi osobami Trendy dotyczące problematyki programów szkoleń i programów rozwojowych 1. Niwelowanie napięć i stresów w pracy. W związku z wysokim poziomem niepewności rynkowej i zagrożeniem drugą falą kryzysu, przed pracownikami stawiane są nowe wyzwania. Wymóg ciągłej aktywności i dostosowywania się do zmiennych warunków powoduje wzmożone napięcie i podnosi poziom stresu. Na znaczeniu zyskują zatem interwencje zmierzające do niwelowania negatywnych emocji i wspomagające proces radzenia sobie z napięciem. Przewidujemy, że nastąpi wzrost liczby programów nastawionych na rozwój emocjonalny i psychospołeczny. Trend ten można zauważyć w coraz częstszym stosowaniu przez firmy coachingu oraz w poszukiwaniu nowych form rozwoju umiejętności miękkich, takich jak na przykład komunikacja nastawiona na rozwiązywanie problemów w pracy. Od kilkunastu miesięcy zwiększa się zapotrzebowanie na usługi ośrodków psychoterapii, niekonwencjonalne programy rozwoju emocjonalnego, psychofizycznego, duchowego. We wsparcie tego rodzaju coraz częściej będą inwestować także pracodawcy, a firmy szkoleniowe poszerzą ofertę w tym obszarze. 2. Zaangażowanie pracowników. Jednym z podstawowych wyzwań wielu organizacji jest dziś utrzymanie lub zwiększenie zaangażowania. Na rozwiniętych rynkach poziom zaangażowania pracowników znacznie spadł w ostatnich latach. Do najważniejszych czynników wspierających

96 Inwestowanie w pracowników wyzwania dla menedżerów 95 zaangażowanie należą: traktowanie pracownika z szacunkiem, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, jakość przywództwa w organizacji. Ogólna sytuacja rynkowa i duża niepewność powodują, że motywacje pracowników zmieniają się z aspiracyjnych, czyli takich, które można zdefiniować jako dążenie DO osiągnięć (do realizacji planów, do samospełnienia), na zachowawcze, czyli takie, które można zdefiniować jako stronienie OD utraty (zapewnienie możliwości spłaty kredytu i utrzymania aktualnego poziomu życia, równowaga między domem a pracą, etc.). Dominujące obecnie motywacje nie wystarczają do pobudzenia prawdziwego zaangażowania. Coraz popularniejsze stają się zatem programy rozwojowe nastawione na jego zwiększanie - organizacje opracowują je we własnym zakresie, korzystając ze wsparcia dostawców zewnętrznych. 3. Zespołowość w pracy. Spore rezerwy kreatywności i efektywności drzemią w działaniu zespołowym - synergii indywidualnych potencjałów pracowników. W polskich przedsiębiorstwach są one wciąż niewystarczająco wykorzystywane, ale na pewno warto po nie sięgnąć. W firmach dominuje często folwarczny styl zarządzania - szef ma zawsze rację i jest panem w swoim ogródku, dzieli i rządzi jednostkami mu podległymi. Oznacza to, że zaistnienie efektywnej pracy zespołowej wymaga podjęcia świadomych działań przez firmy i menedżerów. Dodajmy do tego jeszcze dwa zjawiska - wydłużenie wieku emerytalnego i rozpoczęcie pracy przez osoby urodzone po roku W tym samym okresie na rynku, a być może i w jednej organizacji będą pracowały osoby w wieku ponad 60 lat, przedstawiciele pokoleń X i Y oraz osoby urodzone po 1990 roku zwane pokoleniem C (digital natives). Pogodzenie wymagań i oczekiwań wszystkich grup to poważne wyzwanie dla pracodawców i liderów. Chodzi nie tylko o dobór metod komunikacji i sposobu motywowania, ale przede wszystkim o wykształcenie umiejętności efektywnej współpracy przedstawicieli różnych grup wiekowych. Organizacje dążące do zwiększenia efektywności sięgają i będą coraz częściej sięgać po programy podnoszące jakość pracy zespołowej i służące budowaniu kultury zespołowości. 3. Zintegrowane programy zarządzania talentami Jednym z istotnych trendów w inwestowaniu jest zorientowanie na rozwój talentów. Po pojęciem talent rozumie się pracownika o wysokim potencjale, który wpływa na wzrost wartości firmy, na jej obecną i przyszłą pozycję konkurencyjną. W ramach zarządzania talentami opracowuje się specjalne programy rozwojowe typu: Talent Management, High Potentials ukierunkowane na

97 96 Elżbieta Jędrych ujawnienie zdolności i przygotowanie pracowników do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Efektywność programów zależy od trafności doboru narzędzi i metod oceny potencjału rozwojowego, jak i od doboru optymalnych środków rozwoju. Zależy także od określenia ramowych założeń programów. Założenia ramowe programów obejmują [5]: przejrzystość programów (istotna, jej brak to powód posądzenia o nierówne traktowanie pracowników); obejmuje określenie kryteriów, zasad selekcji, ram czasowych programu i oczekiwanych efektów końcowych; wysoką indywidualizację planów rozwoju; aktywną rolę przełożonego talentów ; rozłożenie odpowiedzialności między organizację a talenty. Nie ma recepty na efektywny program; zależy on od specyfiki firmy, od indywidualnych cech rozwojowych pracowników. Programy rozwojowe typu High Potentials składają się najczęściej z dwóch faz: identyfikacja i pozyskiwanie talentów; rozwój utalentowanych pracowników. Wśród strategii pozyskiwania talentów wyróżnić można: podejście typu wylęgarnia ; polowanie na talenty zaczyna się już na studiach. Studenci biorą udział w specjalnych badaniach typu Assessment Center, gdzie poddawani są różnorodnym diagnozom. Trafiający do wylęgarni biorą udział w projektach badawczych, są wysyłani na staże itd. Przykładem wyszukiwania talentów jest test Gallupa; podejście typu transplantacja ; przyciąganie pracowników których wyjątkowe talenty już wykryto i uznano gdzie indziej; pozyskiwanie talentów wśród pracowników już zatrudnionych; doświadczenia firm wskazują, że najczęściej stosowanymi metodami rekrutacji i selekcji są: rekomendacje przełożonego, analiza dotychczasowych wyników i osiągnięć, rezultaty Assessment Center i Development Center (kryteria mieszane subiektywne i obiektywne). Proces wyławiania talentów odbywa się cyklicznie, często zatrudnia się talent menedżera. 4. Podsumowanie W tej fazie mają miejsce działania: staże w innych instytucjach (w tym międzynarodowych), cykle wewnętrznych szkoleń, seminariów, opieka coachów i mentorów, indywidualne ścieżki rozwoju, zewnętrzne formy edukacji, uczenie się podczas pracy (programy badawcze), budowanie sieci kontaktów, tworzenie wspólnot praktyków, udrażnianie kanałów transferu wiedzy.

98 Inwestowanie w pracowników wyzwania dla menedżerów 97 W firmach programy rozwoju talentów opierają się często na idei odwróconego lejka : stosunkowo duża grupa osób typowana jest do talentów, a następnie poddawana stopniowemu filtrowaniu. Prowadzona jest ocena efektywności programów; m.in. wskaźnik ROT (Return of Talent), obejmujący koszty wytworzenia wiedzy oraz efekty jej stosowania. Reasumując, rośnie rola kierowników w procesie rozwoju pracowników. Bezpośredni przełożony coraz częściej decyduje o sukcesie programów rozwojowych. Raporty i badania sygnalizują że kierownicy nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia ról takich jak rola coacha czy mentora. Nie posiadają dostatecznej wiedzy dotyczącej nowych instrumentów zarządzania rozwojem pracowników. Powyższy artykuł może być inspiracją do uzupełniania kompetencji w tym zakresie. Literatura [1] 10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2012 wg House of Skills. Warszawa ( [2] Domański S.R.: Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy. PWN. Warszawa [3] Głowacka-Stewart K.: Zarządzanie talentami. Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań. Raport badawczy The Conference Board. Warszawa [4] Global Employment Trends International Labor Organization [5] Klimkiewicz D.: Jak stworzyć efektywny program rozwoju dla High Potentials. GFMP Management nr 10 ( [6] Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWN. Warszawa [7] Raport Instytutu CRF European HR. Best Practices 2011 ( Report-EU-_-Full-Report.pdf). [8] Rozwijanie potencjału przyszłego pracownika: nowy sposób na niedopasowanie talentów. Badanie Manpower: Niedobór talentów Warszawa [9] Trendy HRM Raport Deloitte. Warszawa [10] Wyzwania HR. Raport Publikacja serwisu pracuj.pl. Wydawca grupa Pracuj Solutions Spółka z o.o. Warszawa ( INVESTING TO EMPLOYEE CHALLENGE FOR MANAGERS Summary It exerts practitioner business, that investing to development of employee is one of better decision that management of organization can undertake. This is the expense, which brings up value and originality of staff and boosting their

99 98 Elżbieta Jędrych efficiency. Basic instruments of development training tools: staff relocations, restructuring of work, protection and promotion of health and career forming. Organizations invest to this development by using special program talent of management. Direct managers fulfill important role in process of development of employee, more and more complicated one. In the article trends of investing to employee development process are shown, based on reports and results of research global and Polish. The process of investing to development of employee should be taken into account by managers on each phase of modern business.

100 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MARCIN GOŁEMBSKI Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsiębiorstwa Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu HR BIZNES PARTNER JAKO WSPÓŁCZESNE ROZWIĄZANIE W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Zmieniające się potrzeby przedsiębiorstw w odniesieniu do usług świadczonych przez działy personalne powodują, że zarządzający zmuszeni są do poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie organizacji i realizacji funkcji personalnej. W związku z powyższym, celem niniejszego artykułu jest ukazanie miejsca i roli HR biznes partnera (HR BP), jako współczesnego rozwiązania w zakresie realizacji funkcji personalnej, oraz wskazanie kluczowych korzyści i zagrożeń wynikających z funkcjonowania HR biznes partnera w strukturach przedsiębiorstw. W warstwie empirycznej zaprezentowano wyniki badań autora, w których dominującą metodą badawczą była analiza przypadku. 1. Wprowadzenie Zagadnienia i problematyka związana z zarządzaniem ludźmi dotyczy każdej organizacji, bez względu na jej wielkość czy rodzaj działalności. W każdym przedsiębiorstwie mamy do czynienia z funkcją personalną, różnica polega tylko na jej pojmowaniu przez zarządzających, co z kolei sprawia, że jest ona realizowana w sposób formalny, nieformalny czy też wręcz nieświadomy. W związku z tym, zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) w przedsiębiorstwach przybiera różne formy i odbywa się na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Niemniej jednak, do niedawna w badaniach procesów związanych z ZZL koncentrowano się na działach (pionach) personalnych, jako głównych (a niejednokrotnie jedynych) realizatorach wspomnianych procesów, a nie funkcji personalnej jako całości. Nawiązując do powyższego, w ostatnich latach głównie na gruncie praktyki gospodarczej, obserwować można diametralne zmiany w optyce postrzegania problemów związanych z organizacją,

101 100 Marcin Gołembski strukturą oraz realizacją funkcji personalnej. Genezą tych zmian była pogłębiająca się luka pomiędzy sposobem funkcjonowania działów personalnych, a oczekiwaniami pozostałych uczestników organizacji [6, s. 56]. Jedną z głównych przyczyn tego rozdźwięku był brak zrozumienia działań służb personalnych przez biznes. Szefowie działów HR nie potrafili posługiwać się językiem biznesu, czyli uniwersalnym i dla wszystkich zrozumiałym językiem liczb i rezultatów [3, s.162]. Polityka personalna w większości przedsiębiorstw przyjmowała formę odgórnych inicjatyw działu HR, które dotyczyły w takim samym zakresie wszystkich jednostek biznesu, przez co niejednokrotnie nie odpowiadały aktualnym potrzebom menedżerów liniowych. Zmusiło to zarządzających przedsiębiorstwami do poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie organizacji i realizacji funkcji personalnej. Zaowocowało to pojawieniem się nowych rozwiązań takich jak centra usług wspólnych, e-hr, HR biznes partner, zmierzających do dostosowania działań związanych z zasobami ludzkimi do realnych potrzeb członków organizacji. Wobec powyższego, celem niniejszego artykułu jest ukazanie miejsca i roli HR biznes partnera (HR BP), jako współczesnego rozwiązania w zakresie realizacji funkcji personalnej, oraz wskazanie kluczowych korzyści i zagrożeń wynikających z funkcjonowania HR biznes partnera w strukturach przedsiębiorstw. W warstwie empirycznej zaprezentowano wyniki badań autora, w których dominującą metodą badawczą była analiza przypadku. 2. Współczesne ujęcie funkcji personalnej Funkcja personalna jest niewątpliwie jedną z podstawowych funkcji przedsiębiorstwa. W ogólnym ujęciu stwierdzić można, że w ramach tej funkcji realizowane są wszelkie działania, których podmiotem są ludzie mający związek z daną organizacją, a nie jedynie pracownicy przedsiębiorstwa. Jest tak, bowiem do ludzi, którzy znajdują się w kręgu oddziaływania funkcji personalnej, zalicza się nie tylko pracowników danej organizacji. Procesy realizowane w ramach omawianego obszaru, obejmują swoim działaniem również takie grupy osób, jak potencjalni kandydaci czy byli pracownicy. Do każdej z tych grup przypisane są inne procesy i zadania w ramach funkcji personalnej [5, s. 34]. W zamieszczonej poniżej tabeli zaprezentowano grupy podmiotów poddanych oddziaływaniu funkcji personalnej, oraz przypisane do nich pakiety zadań i działań, które dotyczą wybranej grupy.

102 HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania 101 Tabela 1. Grupy podmiotów objęte procesami funkcji personalnej GRUPA PODMIOTÓW RODZAJ DZIAŁANIA Grupa docelowa kandydatów Działania wizerunkowe, proces komunikacji firmy z grupą docelową, będący efektem wdrażania strategii i polityki personalnej Kandydaci włączeni do procesów rekrutacji i selekcji Pracownicy przedsiębiorstwa Eksperci zewnętrzni Byli pracownicy Procesy i działania związane z rekrutacją i selekcją Zadania związane z cyklem życia pracownika w przedsiębiorstwie, czyli elementy procesu kadrowego takie jak: wprowadzenie do pracy, systemy wynagrodzeń i motywacyjne, programy rozwoju, systemy ocen pracowniczych, zarządzanie wynikami pracy, szeroko pojęta administracja kadrowa czyli tzw. HR transakcyjny Współpraca z agencjami doradztwa personalnego, centrami eksperckimi, firmami szkoleniowymi Działania wizerunkowe, programy monitorowanych zwolnień pracowniczych (Outplacement) Źródło: opracowanie własne. W związku z różnorodnością zadań realizowanych w ramach funkcji personalnej, tradycyjne podejście do jej realizacji nie zapewnia wysokiej jakości usług świadczonych przez scentralizowane działy personalne, dopasowanych do dynamicznie zmieniających się potrzeb, przede wszystkim klientów wewnętrznych. Centralne zorganizowanie funkcji personalnej, niesie ze sobą szereg zagrożeń, które uniemożliwiają sprawną realizację procesów kadrowych [8, s. 58]. Na podstawie badań empirycznych oraz studiów literaturowych, wskazać można dysfunkcje w realizacji funkcji personalnej opartej o tradycyjny, scentralizowany dział HR. W tabeli 2 ujęto wybrane, uznane przez autora za najistotniejsze.

103 102 Marcin Gołembski Tabela 2. Wybrane dysfunkcje tradycyjnego modelu funkcji personalnej DYSFUNKCJA Brak włączania kierowników liniowych w realizację zadań w ramach funkcji personalnej w poszczególnych jednostkach biznesu Brak standaryzacji (informatyzacji) i delegowania rutynowych procesów i zadań z obszaru HR Brak mierzenia efektywności działań w ramach realizacji funkcji personalnej SKUTEK - rozproszenie odpowiedzialności za decyzje pomiędzy dział personalny i kierownictwo liniowe - wydłużanie się procesu decyzyjnego - niewystarczająca wiedza specjalistów HR dotycząca potrzeb i problemów danej jednostki biznesu, spowodowana brakiem uczestnictwa w procesie realizacji zadań - brak warunków dla specjalistów HR do skupienia wysiłków na kwestiach strategicznych, kreujących wartość dla organizacji - wysokie koszty funkcjonowania działów personalnych - brak akceptacji i zrozumienia dla działań HR, ze względu na brak możliwości zmierzenia efektów natury ilościowej i jakościowej - brak możliwości oszacowania relacji pomiędzy produktywnością, konkurencyjnością a inwestycjami w działania HR Źródło: opracowanie własne na podstawie [2, ss ; 9, ss. 46 i nast.]. W świetle przedstawionych dysfunkcji, pojawia się potrzeba dostosowania funkcji personalnej do realnych potrzeb biznesu. Naprzeciw wspomnianym potrzebom zdają się wychodzić główne założenia koncepcji dopasowanej do celu funkcji personalnej (ang. fit for purpose HR function) [1, s. 33]. Według autorów wspomnianej koncepcji, zmiany w organizacji i strukturze procesów kadrowych, powinny zmierzać do osiągnięcia przez siły HR trzech kluczowych kompetencji, czy też inaczej mówiąc zdolności, które zapewnić powinny dopasowanie funkcji personalnej do celów biznesowych, do których zaliczyć należy: Po pierwsze, bezusterkowe świadczenie usług HR (ang. flawless HR process services) rozumiane jako szybka i efektywna obsługa procesów HR, przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, począwszy od systemów wynagrodzeń i motywacyjnych w odniesieniu do procesów administracyjnych, aż po HR transakcyjny w ramach którego obsługuje się wszystkich pracowników, posługując się przy tym w sposób sprawny nowoczesnymi

104 HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania 103 i wydajnymi kanałami dotarcia. W ramach transakcyjnego HR uwaga winna być zwrócona, na upraszczanie i mierzenie efektów procesów w ramach funkcji personalnej. Po drugie, dostarczanie szerokiego zakresu doradztwa w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (ang. range of business partner advisory) wspomagającego podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, od najwyższego kierownictwa danej firmy, poprzez jednostki biznesu, aż po menedżerów liniowych. Po trzecie, przyjęcie roli świadczącego usługi w obszarze strategii (ang. more strategic services ) w ramach których wyznaczane są kierunki rozwoju całej organizacji (nie tylko zasobów ludzkich), kształtowany jest pożądany model organizacji wewnętrznej, kultura organizacyjna, rozwój organizacyjny. Omawiane kompetencje (zdolności) funkcji personalnej osiągnąć można poprzez modelowanie jej organizacji i struktury tak, aby wyraźnie rozgraniczyć realizowane procesy. W efekcie w przedsiębiorstwach stosujących współczesne podejście do realizacji funkcji personalnej, wyróżnić można podział funkcji HR na dwie zasadnicze części: transakcyjną i transformacyjną [5, s. 12]. Funkcja transakcyjna koncentruje się na procesach administrowania kadrami i na wydajności. Tę wydajność osiąga się dzięki zastosowaniu odpowiedniej technologii i upraszczaniu procesów haerowych. Pomiar wydajności w tym zakresie jest prowadzony poprzez przeliczanie kosztów procesów administracyjnych na jednego pracownika. Natomiast funkcja transformacyjna oznacza wspomaganie realizacji strategii biznesowej poprzez indywidualne zdolności ludzi i kompetencje organizacji. Celem osiągnięcia powyższego, przedsiębiorstwa stosują rozwiązania strukturalne, które ze względu na ograniczenia objętościowe niniejszego tekstu zostaną wymienione hasłowo, poza funkcją HR Biznes Partnera, której przybliżenie stanowi cel artykułu. I tak, do najważniejszych współczesnych rozwiązań w obszarze struktury funkcji personalnej zalicza się: Centra usług wspólnych ze względu na złożony charakter centrów, chodzi tutaj głównie o tryb funkcjonowania względem zleceniodawców, dzieli się je na: centra usług współdzielonych (ang. Shared Service Centers), oraz centra typu BPO (ang. Business Process Outsourcing). Idea usług wspólnych polega na przekonstruowaniu zadań wykonywanych w pojedynczych komórkach organizacyjnych, usprawnieniu ich, a następnie połączeniu, co w rezultacie powoduje, że różne jednostki organizacyjne korzystają z usług jednego dostawcy [6, s. 50]. Zakres kompetencji centrów usług wspólnych jest różny, generalnie jednak sprowadza się do szeroko pojętego administrowania kadrami. Do ich głównych obowiązków zalicza się m.in. prowadzenie list płac, prowadzenie akt pracowniczych, zarządzanie

105 104 Marcin Gołembski rekrutacją, zarządzanie świadczeniami pozapłacowymi, kontrolowanie nieobecności, zarządzanie szkoleniami itp.; E HR (samoobsługa w obszarze funkcji personalnej) - niezwykle szybki rozwój szeroko pojętych technologii informatycznych, objął również sferę zarządzania zasobami ludzkimi. W miarę udoskonalania oprogramowania dla biznesu, elektroniczne zarządzanie zasobami ludzkimi staje się coraz bardziej złożone, w miarę dodawania nowych funkcji, ale jednocześnie bogatsze pod względem funkcjonalności. Niektóre z tych funkcji mają służyć usprawnianiu procesów w dziale zasobów ludzkich, inne są związane z komunikacją informowaniem pracowników o polityce i procedurach, jeszcze inne dotyczą środowiska zewnętrznego, na przykład rekrutacji przez Internet, ułatwiającej znalezienie odpowiednich kandydatów do pracy [4, s. 25]. Następna grupa funkcji jest związana z przenoszeniem obowiązków z działu HR na menedżerów liniowych i szeregowych pracowników, oraz z automatyzacją procedur papierowych. Funkcje te są określane mianem samoobsługi menedżerskiej (manager self service) i samoobsługi pracowniczej (employee self service) [9, s. 60]. Kolejnym rozwiązaniem, które w swoim założeniu ma przyczyniać się do podnoszenia efektywności procesów realizowanych w ramach funkcji personalnej, jest HR Biznes Partner. Charakterystyka wspomnianego rozwiązania będzie przedmiotem szczegółowych rozważań w dalszej części artykułu. 3. HR Biznes Partner w teorii i praktyce przedsiębiorstw wyniki badań Określenie HR jako partnera strategicznego spotyka się w dość często zarówno w najnowszej literaturze fachowej z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, jak i w języku praktyków. Istota tego rozwiązania polega na ulokowaniu specjalisty HR w jednostkach biznesowych danej organizacji, np. w obszarze sprzedaży, IT, obsługi klienta, produkcji [7, s. 193]. HR Biznes Partner (HR BP) to menedżer personalny, który dobrze zna i rozumie biznes swojej firmy i jest realnym wsparciem dla swoich wewnętrznych klientów. Taki sposób realizacji funkcji personalnej zapewnia firmie (a konkretnie jej poszczególnym jednostkom biznesu) wsparcie, które nie tylko wpisuje się w strategię biznesową firmy ale i wymiernie wspiera realizację jej celów. Model HR Biznes Partnera zyskał uwagę i uznanie w świecie biznesu dzięki publikacjom Dave'a Ulricha, jednego z największych autorytetów w świecie HR. Według tego modelu, HR Biznes Partner jest [10, ss. 201 i nast.]: 1. Liderem 2. Twórcą kapitału ludzkiego 3. Ekspertem funkcjonalnym

106 HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania Partnerem strategicznym 5. Rzecznikiem pracowników Wdrożenie tego modelu w firmie oznacza, że dział personalny w osobie HR biznes partnera jest integralną częścią biznesowego zespołu kierującego firmą (lub jednostką). Takie ulokowanie specjalisty HR sprawia, że jest on również głównym partnerem w rozwiązywaniu problemów dotyczących efektywności organizacyjnej, procesów i systemów wspierających biznes oraz jest inicjatorem zmian strategicznych firmy w obszarze zasobów ludzkich. Warto w tym miejscu podkreślić, iż często jego zaplecze stanowią eksperci od wynagrodzeń i świadczeń lub rekrutacji i rozwoju pracowników (w większych firmach takie zaplecze stanowią omawiane wyżej centra usług wspólnych), co nie zmienia faktu, że z punktu widzenia jednostek biznesowych, to właśnie HR biznes partner jest główną osobą do kontaktu we wszystkich kwestiach związanych z zasobami ludzkimi. Mając powyższe na uwadze stwierdzić należy, że praca HR biznes partnera jest niejednorodna i złożona. Pakiet zadań, które są realizowane w ramach pracy na omawianym stanowisku, obejmuje obszary począwszy od doradztwa strategicznego na poziomie całej organizacji, poprzez wsparcie operacyjne dla menedżerów liniowych, aż do rozwiązywania indywidualnych problemów pracowników. Złożoność treści pracy HR BP, zaprezentowano na zamieszczonym poniżej rysunku.

107 106 Marcin Gołembski Rys. 1. Kluczowe obszary zadaniowe HR Biznes Partner Źródło: opracowanie własne. Analizując zakres obowiązków i treść pracy HR BP, można dojść do wniosku, iż stosowanie omawianego rozwiązania strukturalnego, przybliża służby personalne w danym przedsiębiorstwie do źródła problemów, przez co podejmowane działania stanowią realne wsparcie biznesu. Żeby zweryfikować zaprezentowane powyżej założenia teoretyczne koncepcji HR Biznes Partnera, przeprowadzono badania empiryczne, których celem była odpowiedź na pytanie, jakie korzyści i ewentualne zagrożenia płynące z implementacji HR BP w struktury firmy, można zidentyfikować na podstawie doświadczeń badanych przedsiębiorstw. W badaniach wzięły udział trzy przedsiębiorstwa działające na terenie Polski, zatrudniające powyżej 250 pracowników, które w ramach swoich struktur posiadają stanowisko HR BP. Dwa z badanych przedsiębiorstw to podmioty produkcyjno handlowe z branży FMCG, a jedno reprezentuje branżę energetyczną. W projekcie badawczym posłużono się metodą case study, a wykorzystane narzędzia badawcze to pogłębiony wywiad ustrukturyzowany, przeprowadzany zarówno z dyrektorami personalnymi, jak i HR biznes partnerami, oraz obserwacja uczestnicząca. W artykule z powodu ograniczeń objętościowych, przedstawiono cząstkowe wyniki, w ramach których w sposób syntetyczny ujęto kluczowe korzyści i zagrożenia wynikające z funkcjonowania HR BP w przedsiębiorstwach, które zaprezentowano w tabeli 3.

108 HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania 107 Tabela 3. Korzyści i zagrożenia dla przedsiębiorstw wynikające z funkcjonowania HRBP KORZYŚCI Ścisła i efektywna współpraca przy tworzeniu i wdrażaniu strategii biznesowej Dzięki HR BP dział personalny uzyskuje większą zdolność do wypracowywania lepszych systemów i procesów wsparcia dla klientów wewnętrznych HR BP stanowią źródło pomocy w samorozwoju dla pracowników Menedżerowie liniowi dzięki HR BP szybciej pogłębiają swoją wiedzę i umiejętności biznesowe ZAGROŻENIA Niepełne lub niekonsekwentne wdrożenie modelu w organizacji Możliwe zaniedbania w definiowaniu kompletnego zakresu obowiązków i (przede wszystkim) uprawnień pomiędzy HR BP a innymi funkcjami w ramach HR Zagrożenie zbyt dużego obarczenia HR BP kwestiami operacyjnymi, co powodować może brak czasu na pracę koncepcyjną Ze względu na charakter pracy HR BP, osoby na tym stanowisku narażone są na duży stres, zaburzenie równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym, oraz ryzyko pojawienia się syndromu wypalenia zawodowego, szybciej niż na innych stanowiskach HR BP stanowią odciążenie w sprawach Problem pomiaru efektów pracy HR BP, operacyjnych dla działu HR szczególnie w obszarze relacyjnym HR BP wyręczają kierowników liniowych w bieżących sprawach personalnych Dzięki swojej mobilności, HR BP stanowią dobre źródło informacji z terenu, które szybciej trafiają do działu HR Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Z przeprowadzonych badań wynika, że dotychczasowe doświadczenia przedsiębiorstw w zakresie działalności HR biznes partnerów w strukturach funkcji personalnej, są pozytywnie oceniane przez zarządzających badanymi firmami. Analizując zaprezentowane w tabeli wyniki badań, wysnuć można wniosek, że realizacja funkcji personalnej poprzez HR biznes partnerów, jest rozwiązaniem skutecznym, jednakże po spełnieniu na etapie wdrożenia kilku warunków koniecznych. Najważniejszym z nich, zdaniem autora, jest dopilnowanie przy ustalaniu zakresu obowiązków HR BP, zachowania odpowiednich proporcji pomiędzy zadaniami operacyjno-administracyjnymi,

109 108 Marcin Gołembski a tymi o charakterze strategicznym. Warunek ten uznać należy za kluczowy, gdyż jego spełnienie pozwoli uniknąć większości z opisywanych wyżej zagrożeń. 4. Podsumowanie Jak wspomniano we wstępie, zmiany w zakresie organizacji i realizacji funkcji personalnej, które obserwować można, głównie na gruncie praktyki przedsiębiorstw, od ostatnich kilku lat, uznać należy za głębokie i radykalne. Zarządzający firmami zdają sobie sprawę, że aby skutecznie wdrażać zarówno strategie biznesowe jak i te personalne, funkcja HR musi zejść na dół w strukturze organizacyjnej i stanąć tym samym bliżej realnych potrzeb biznesu. Z tego wynika wyraźna tendencja do tzw. fragmentacji funkcji personalnej na wyspecjalizowane w danym obszarze funkcji HR, jednostki i stanowiska. Omawiane w niniejszym artykule rozwiązanie jakim jest HR biznes partner, wydaje się być skuteczną odpowiedzią na potrzeby klientów wewnętrznych funkcji personalnej, co potwierdzają umieszczone w tekście wyniki badań empirycznych. Nie można jednak zapominać, że koncepcja HR BP, jak każda wdrażana w życie koncepcja zarządzania, posiada również istotne ograniczenia i zagrożenia, które mogą przyczynić się do nie osiągnięcia przez przedsiębiorstwo oczekiwanych rezultatów. Mając na uwadze kierunki rozwoju koncepcji HR biznes partnera, należy przypuszczać, że omawiane rozwiązania będą przez przedsiębiorstwa stosowane i rozwijane, zmierzając w kierunku postępującej profesjonalizacji i specjalizacji funkcji personalnej, co z kolei stanowi wyraźną przesłankę do prowadzenia dalszych badań w tym zakresie. Literatura [1] Ashton C., Haffenden M., Lambert A.: The fit for purpose HR function, Strategic HR Review, Vol. 4 Iss: 1, [2] Baron A., Armstrong M.: Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer business, Kraków [3] Dziechciarz P.: Pomiar efektywności polityki personalnej, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3-4/2011, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa [4] Kettley P., Reilly P.: E-HR: An Introduction, The Institute for Employment Studies, raport No. 398, IES, Brighton [5] Miranda S.: SPHR, GPHR, Creating the indispensable HR function, Strategic HR Review, Vol. 4 Iss: 3, [6] Morley M., Gunnigle P., O'Sullivan M.: New directions in the HRM Function, Emerald Group Publishing Ltd, Bradford 2006.

110 HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania 109 [7] Pocztowski A.: Fragmentacja funkcji personalnej, [w:] J. Szambelańczyk, M. Żukowski (red.), Człowiek w pracy i polityce społecznej, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań [8] Reddington M., Graeme M., Tanya B.: Chapter 4 Linking HR Strategy, e-hr Goals, Architectures, and Outcomes: A Model and Case Study Evidence, [w:] Tanya Bondarouk, Huub Ruël, Jan Kees Looise (red.), Electronic HRM in Theory and Practice (Advanced Series in Management, Volume 8), Emerald Group Publishing Limited. [9] Reilly P., Williams T.: Strategiczne Zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej, Wolters Kluwer business, Kraków [10] Urlich D., Brockbank W.: The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts HR BUSINESS PARTNER AS A MODERN SOLUTION FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Summary Changing needs of the business in relation to the services provided by HR departments, force managers to look for new solutions in the organization and implementation of the personnel function. Therefore, the aim of this article is to show the place and role of HR Business Partner (BP HR) as a modern solution for the implementation of the personnel function, and identify the key benefits and risks of the operation of the HR business partner in business structures. The layer presents the results of an empirical study, in which the dominant method of research was case study.

111 110 Marcin Gołembski

112 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JANUSZ KROIK Zakład Zachowań Rynkowych i Przedsiębiorczości Politechnika Wrocławska ZBIGNIEW MALARA Zakład Zachowań Rynkowych i Przedsiębiorczości Politechnika Wrocławska MENEDŻEROWIE W KREOWANIU ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW W STRATEGII SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz W artykule pokazano związki między stopniem zaangażowania pracowników a skutecznością wdrażania strategii CSR (Społeczna Odpowiedzialność Przedsiębiorstwa). Po pierwsze, dokonano całościowego przeglądu czynników wpływających na poziom zaangażowania. Po drugie, wskazano te czynniki, które są istotne na potrzeby oceny potencjału pracowniczego w tym zakresie. Odniesiono się również do koncepcji zarządzania przez zaangażowanie, wskazując, że wzmacnia ono szanse powodzenia realizowanych strategii. Podkreślono, że podobne wnioski są aktualne także w przypadku stosowania nowych odmian CSR, na przykład CSV M. Portera. Zaznaczono, że rolę w kreowaniu zaangażowania pracowników pełnią menedżerowie a ich postawa determinuje szanse powodzenia strategii CSR. Na potrzeby wzmocnienia wniosków przytoczono dwa przykłady pochodzące z badań kadry menedżerskiej w Polsce. 1. Wstęp sformułowanie problemu W wielu opracowaniach tyczących zarządzania personelem motywowanie łączy się z oceną stanu zaangażowania pracowników, a jego poziom jest miarą skutecznych starań pracodawcy w stosunku do nich. Z tego wynika, że przy konstruowaniu systemów motywacyjnych, powinno się uwzględniać także mechanizmy umożliwiające wzrost przywiązania pracowników do organizacji

113 112 Janusz Kroik, Zbigniew Malara oraz tworzeniu poczucia przynależności do miejsca pracy. I tak M. Armstrong stwierdza że zaangażowanie następuje, gdy ludzie są zainteresowani i pozytywnie nastawieni, a nawet podekscytowani swoją pracą ( ) i zmotywowani by osiągać wysoki poziom wydajności ( ) [a] zaangażowany pracownik jest świadomy znaczenia przedsiębiorstwa i chętnie współpracuje z pozostałymi pracownikami, by wspólnie poprawić wyniki działalności organizacji [2, ss ]. Twórca tzw. cyklu doskonalenia techniki osiągania maksymalnego poziomu efektywności E.M. Hallowell stwierdza, że zaangażowanie owocuje lepszymi wynikami, ( ) dlatego też stworzenie silnych, pozytywnych relacji w firmie powinno stać się priorytetem kierownictwa. [6, s. 135]. Prowadząca od lat badania tego problemu M. Juchnowicz wyróżnia trzy koncepcje zaangażowania: zaangażowanie jako rodzaj postawy, zaangażowanie behawioralne, wyrażone specyficznym zachowaniem pracowników oraz zaangażowanie oparte na wzajemnej wymianie świadczeń między pracownikiem a organizacją. Takie wielowymiarowe ujęcie pozwala na prowadzenie szczegółowych analiz tego zjawiska i wprowadzenie do praktyki organizacyjnej kompleksowego podejścia określonego jako zarządzanie przez zaangażowanie a równocześnie sformułowane przez tę autorkę definicje zachowują spójność z wcześniej przytoczonymi, a mianowicie: zaangażowanie można zdefiniować jako intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji lub jako wielkość wysiłku włożonego w pracę przez pracownika ( ) zaangażowanie jest czymś więcej niż satysfakcją z warunków stworzonych przez pracodawcę lub prostą lojalnością wobec niego ( ) jest raczej związane z pasją i poświęceniem chęcią danej osoby do zainwestowania i włożenia własnego wysiłku w sukces pracodawcy. [8, s. 35]. Pewnym uogólnieniem problemu zaangażowania staje się jego odniesienie do stosunkowo nowego pojęcia zrównoważonych zasobów ludzkich 1 [17, s. 9]. Stan zaangażowania jest tu raczej pochodną w dążeniu świadomych pracowników do zrozumienia i stosowania zasady zrównoważonego rozwoju swojej pracy. Obejmuje zarówno kierowników wytyczających kierunki działania przedsiębiorstwa jak i wysoko wykwalifikowane osoby na stanowiskach nie kierowniczych [15, s. 155]. Poszukiwanie odpowiedniej formuły do eksploracji satysfakcji i zaangażowania pracowników ma ścisły związek z przebijająca się nową falą w ujmowaniu strategii przedsiębiorstwa tj. z uwzględnieniem w strategii zagadnienia odpowiedzialności społecznej. Opracowana została nawet norma ISO na potrzeby pomiaru i aktywizacji społecznej odpowiedzialności biznesu. Definiowana jest ona, poprzez sformułowanie rozwój zrównoważony, jako odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań (produkty, 1 Swobodne tłumaczenie angielskiego zwrotu sustinable human.

114 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 113 serwis, procesy) na społeczeństwo i środowisko [3, s. 8] 2. Uznaje się ją jako strategiczny motyw dla przedsiębiorstwa XXI wieku [5, s. 32]. W strategicznym sensie może stać się strategią prowadzenia przedsiębiorstw i budowania przewagi konkurencyjnej [13, s. 423]. W tym dualnym ujmowaniu reguł funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa można zauważyć wysoką zbieżność źródeł sprawczych, z jednej strony powodzenia rynkowego i z drugiej strony, zaangażowania i satysfakcji personelu, jako świadomego uczestnika celów i dążeń przedsiębiorstwa. Wykazanie tej zbieżności oraz ocena stanu uwarunkowań związanych z kadrą menedżerska, która tkwi w obu sferach aktywności (zaangażowanie, odpowiedzialność społeczna), jest zagadnieniem omawianym w niniejszym artykule. Odniesienie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa do modelu biznesowego a tym samym do łańcucha wartości nakłada na kadrę menedżerską posiadanie silnej akceptacji takiego hybrydowego łańcucha [4, s. 8]. Konkluzje o stopniu tej akceptacji wynikają z własnych badań autorów, por. np. [16]. 2. Czynniki kształtujące zaangażowanie a CSR 2.1. Identyfikacja czynników W oparciu o przegląd literatury przedmiotu można stwierdzić, że badane i analizowane źródła zaangażowania pracowników dotykają standardowych pól, na których poszukuje się od lat skutecznych motywatorów. Badacze tego problemu zwracają przy tym uwagę na swego rodzaju niuanse, które pozwalają uzyskać wysoki poziom zaangażowania, bliski odpowiadającym wcześniej definicjom tego stanu. I tak, J. Smythe uważa, że wybór mierników poziomu zaangażowania zależy od interpretacji pojęcia zaangażowanie, preferowanej przez organizację. Nie jest więc wskazane stosowanie porównawczych pomiarów poziomu zaangażowania pracowników (szczególnie przez przedsiębiorstwa próbujące wyróżnić się w niepowtarzalny sposób na rynku). Organizacje powinny identyfikować specyficzne dla siebie czynniki zaangażowania i ufać swoim instynktom [20, s. 105]. Wyróżnia na tym tle trzy ogólne kategorie czynników, zwiększających zaangażowanie pracowników (zob. tab. 1). 2 Zgodnie z tą normą, jej obszarami (CSR) są: ład organizacyjny, prawa człowieka, stosunki pracy, środowisko, sprawiedliwe praktyki rynkowe, relacje z konsumentami oraz zaangażowanie społeczne

115 114 Janusz Kroik, Zbigniew Malara Tabela 1. Kategorie czynników wpływających na poziom zaangażowania pracowników Czynniki główne Czynniki instrumentalne Czynniki kulturowe Czynniki miejsca pracy Źródło: [20, s.106]. Czynniki szczegółowe Płaca Świadczenia Wartości Etyka Reputacja i pozycja Zaangażowanie społeczne Wizja, cele i misja Marka przedsiębiorstwa Możliwości kreatywności Sprawiedliwi i inspirujący szefowie Włączanie pracowników w proces decyzyjny Szefowie mający zaufanie do podwładnych Szanowani i lubiani koledzy M. Juchnowicz z kolei wyróżnia pięć głównych czynników, którymi są: możliwości rozwoju, relacje ze współpracownikami, relacje z przełożonymi, organizacja pracy i wynagrodzenie [8, s. 61]. Propozycja tej autorki wynika z dostrzeżenia mnogości czynników i konieczności selektywnego wyboru kilku najważniejszych. Te pięć podstawowych grup czynników można rozwarstwić na szereg sposobów. Jeden z nich zaprezentowano w tabeli 2. Tabela 2. Czynniki wpływające na poziom zaangażowania pracowników w organizację Czynniki główne Możliwości rozwoju Organizacja pracy Czynniki szczegółowe Możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności Możliwość zdobywania nowych kompetencji System szkoleń, perspektywy rozwoju Interesująca praca, stawiająca wyzwania Możliwość realizacji ambitnych zadań Swoboda działania, pozwalająca właściwie wykonywać obowiązki Odpowiednie warunki fizyczne pracy Poczucie docenienia i uczestnictwa Odpowiedni system motywacyjny Dowolność sposobu wykonywania pracy Treść pracy związana z wiedzą i umiejętnościami pracownika

116 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 115 Wynagrodzenie Organizacja Relacje ze współpracownikami Relacje z przełożonymi Cechy osobowości Komunikacja wewnętrzna Warunki do kreatywności Dostęp do niezbędnych narzędzi pracy Sprawiedliwe wynagrodzenie Pochwały za dobrze wykonaną pracę Udział pracownika w sukcesie firmy Nagradzanie indywidualnych osiągnięć Łatwość dostępu do informacji na temat ustalania wynagrodzeń Klarowność celów organizacji System wartości Kultura organizacyjna Współpraca Zaufanie Przewodzenie i pomoc Zaufanie, delegowanie uprawnień Traktowanie pracowników z szacunkiem Zainteresowanie problemami i potrzebami pracowników Udzielanie wsparcia Potrzeba przynależności Sumienność Elastyczność i innowacyjność Osobista satysfakcja Źródło: opracowanie na podstawie [8, ss ; 10, s. 10]. Liczba czynników szczegółowych jest bardzo liczna i oczywiście nie wyczerpuje innych możliwych, jest autorską propozycją zespołu badawczego Podwyższenie rangi zaangażowania do poziomu koncepcji zarządzania Rola zaangażowania pracowników odniesiona do wizji organizacji biznesowych XXI wieku, łączy się z potrzebą utrzymania wartościowych pracowników, którzy powinni identyfikować się nie tylko ze swoją pracą, ale przede wszystkim ze swoim przedsiębiorstwem, tak by chcieli w nim pozostać, i by tworzyli w nim dodatkowe, niematerialne wartości. Źródło takiej postawy przedsiębiorcy (organizacji) należy upatrywać w konkurencyjnym i dynamicznie zmieniającym się środowisku rynkowego i społecznego. Wskazanie to stało się hasłem i formą paradygmatu określanego aktualnie jako zarządzanie przez zaangażowanie. Jest to kompleksowa koncepcja oparta na wspólnych strategicznych celach i wspólnych wartościach oraz odpowiednim systemie zarządzania wynagrodzeniami, uwzględniającym integrację celów partnerów społecznych [8, s. 48]. Przez tych ostatnich rozumie się wszystkich

117 116 Janusz Kroik, Zbigniew Malara członków przedsiębiorstwa. Oznacza to, że w koncepcji zarządzania przez zaangażowanie cele strategiczne oraz wartości pracowników i pracodawców się pokrywają, a ich wkład w pracę jest odpowiednio wynagradzany. Ten znany motyw z obszaru zarządzania uznawany jest za spełniany w warunkach stanu zaangażowania pracowników a także eksponowany w koncepcji CSR jako jednej z perspektyw strategicznych na miarę pomysłu Kaplan a i Norton a dotyczącej zbilansowanej kart wyników, o czym wspomni się poniżej. W przełożeniu na różne wymiary odmienność koncepcji zasobowej i kapitału ludzkiego podana jest w tabeli 3. Tabela 3. Główne cechy zarządzania zasobami ludzkimi oraz zarządzania kapitałem ludzkim przez zaangażowanie Zarządzanie zasobami ludzkimi Produktywność Indywidualizm Specjalizacja Autokratyczne kierowanie Okazjonalne System bodźców, sugestii Ścisła kontrola Szczegółowe opisy pracy Sprawność Standardowe procedury Pionowa (góra-dół) Efekty Zarządzanie kapitałem ludzkim przez zaangażowanie Innowacje Jakość Zadowolenie klienta Kultura organizacyjna Podejście zespołowe Uniwersalizm elastyczność Przywództwo Kształtowanie aktywności zawodowej pracowników Cele indywidualne Ocena przez kontrolera Głównym kryterium oceny osiągnięcia finansowe Współzawodnictwo Wynagrodzenia finansowe Organizacja pracy Komunikacja Ocena Motywowanie Proces Odpowiednia postawa zaangażowanie Ograniczona kontrola Grupy autonomiczne Zespoły projektowe Rozliczanie z realizacji celów Wielokierunkowa Cele zespołowe Ocena przez klientów Priorytetem osiągnięcia w jakości i obsłudze klienta Współpraca Nagradzanie zespołów Nagrody finansowe i pozafinansowe

118 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 117 Umiejętności związane z pracą: - funkcjonalne - techniczne Wąskie umiejętności Rozwój oparty na osiągnięciach jednostki Pionowe ścieżki kariery Szkolenia Rozwój kariery Szeroki zakres umiejętności: - międzyfunkcjonalne - diagnostyczne - rozwiązywania problemów - nastawienie na jakość - interpersonalne Interdyscyplinarność Rozwój oparty na dokonaniach grupy Poziome ścieżki kariery Źródło: [8, ss ]. Zarządzanie przez zaangażowanie prowadzi do wzrostu innowacyjności przedsiębiorstwa, poprawy jakości produktów oraz wzrostu zadowolenia klienta, co w dzisiejszych czasach jest uznane jako forma przewagi konkurencyjnej bardziej niż sama produktywność. Rola kontroli pracowników jest niewielka, pracownicy zaś nie są zobowiązani do trzymania się standardowych procedur liczy się własna inwencja w dążeniu do celu i umiejętność współpracy. Wynik pracy zespołu oceniany jest przez klienta co oznacza, że dążenie do osiągnięcia jak najwyższych wyników finansowych, zastępowane jest przez doskonalenie jakości produktów i dążenie do zadowolenia odbiorców poprzez usprawnianie obsługi klienta. Znaczenia zatem nabierają umiejętności interpersonalne i nastawienie na jakość. Przejście na wyższe stanowisko pracy nie jest już determinantą rozwoju umiejętności i poszerzenia zakresu uprawnień. Pracownicy otrzymują szeroki zakres zadań niezależnie od zajmowanego stanowiska, regularnie poszerzane są ich zdolności i kompetencje. Tworzone są zespoły interdyscyplinarne. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać szeroki zakres umiejętności międzyfunkcjonalnych i diagnostycznych. Hierarchie w przedsiębiorstwach stosujących nową koncepcję zarządzania stają się mniej skostniałe, a pionową komunikację zastępuje gęsta sieć komunikacji wielokierunkowej. Nowy model zarządzania oparty jest na współpracy i integracji jednostek z organizacją [8, ss ]. Problematyka badania zaangażowania stanowi inspirację do budowania szeregu modeli. Diagnoza uzyskiwana dzięki nim, jest uznawana za niezastąpioną w celach wymiarowania wartości kapitału ludzkiego oraz kształtowania postaw i zachowań pracowników [8, s. 64]. Dopracowano się wielu autorskich podejść badawczych. Z polskich badań zwraca uwagę grupa M. Juchniewicz z SGH w Warszawie. Podstawą teoretyczną tej metody jest model WIGOR, który można przedstawić za pomocą formuły:

119 118 Janusz Kroik, Zbigniew Malara {Zaangażowanie = Wiedza+Identyfikacja+Gratyfikacja+Organizacja+Razem} Badanie składa się z trzech części. Pierwszą z nich jest diagnoza zaangażowania, dokonana na podstawie badania opinii pracowników metodą ankietową. Pracownicy oceniają w jakim stopniu zgadzają się z zawartymi w ankiecie stwierdzeniami. Ogólny poziom zaangażowania pracowników ustalany jest według przyjętej skali. Pracowników, którzy odpowiedzieli pozytywnie (zdecydowanie tak i raczej tak) na przynajmniej 80% pytań, charakteryzuje wysoki poziom zaangażowania. Pracownicy udzielający pozytywnej odpowiedzi dla 60-80% pytań są pracownikami zaangażowanymi. Przedział 40-50% odpowiada niskiemu poziomowi zaangażowania, a poniżej 40% pozytywnych odpowiedzi oznacza brak zaangażowania pracowników 3. Dokonuje się oszacowania na różnych próbach badawczych [7, s.74; 8, s. 184] Związki CSR z istotą problemu zaangażowania pracowników Przedstawiony obraz istoty problemu zaangażowania pracowników sprowadzony do postaci skupionej w koncepcji zarządzania przez zaangażowanie, intuicyjnie powinien również wynikać z założeń CSR szczególnie w obszarze odniesionym do pracowników. Analiza opinii dotyczących CSR rozpatrywanych z pozycji spraw codziennych pozwala na wyłonienie wspólnych cech z inicjatywami na rzecz budowania zaangażowania pracowników. Potwierdzeniem przyjętej optyki są opinie menedżerów zajmujących się wdrażaniem CSR. Kilka z nich podano w tabeli 4. 3 W 2012 roku badania z wykorzystaniem metodyki SGH zostały przeprowadzone w Zakładzie Zachowań Rynkowych i Przedsiębiorczości PWr na próbie ok. 100 pracowników z kilku przedsiębiorstw. Wyniki uzyskane znacznie różniły się od uzyskanych na dużej próbie przez SGH. Między innymi uzyskano Wskaźnik zaangażowania pracowników w organizację (IZPO) zaledwie na poziomie 43,3% co świadczy o niskim poziomie zaangażowania ankietowanych. W badaniach SGH wskaźnik ten wynosił 63%.

120 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 119 Tabela 4. Opinie wybranych menedżerów na odwzorowanie zasad CSR w działalności operacyjnej przedsiębiorstwa Firma Nestlé Polska (specjalista public relation) Danone Polska (członek zarządu nadzorujący CSR) Polkomtel SA (menedżer promocji i public relations) CSR Consulting (partner zarządzający) Źródło: [12, s. 236]. Zasady wynikających ze stosowania CSR CSR jest rodzajem katalizatora, sposobem działania w codziennym cyklu pracy, co sprawia, że działa się efektywniej. Z inicjatyw CSR realizuje się m.in. program, w którym pracownicy mogą zwracać uwagę na różne niedoskonałości organizacyjne i rozmawiać ze swoimi przełożonymi w sposób często trudny do wyobrażenia w innych firmach. CSR to sposób odpowiedzialnego zarządzania, nie jest ono dodatkowym programem wsparcia, lecz DNA zarządzania strategicznego. Natężenie działań CSR odnosi się do prawa człowieka, stosunków z pracownikami, środowiska, zarządzania i społeczności lokalnych, relacji z konsumentami. Warto jak najczęściej pokazywać pracownikom, że firma działa odpowiedzialnie na różnych płaszczyznach. Widząc to są oni bardziej zaangażowani i lepiej realizują cele stawiane przez organizację. Należy promować pozytywne pomysły u szeregowych pracowników i pomoc w ich realizacji. Jest wielu pracowników, którzy na swoim szczeblu mogą zrobić coś dobrego. Często jednak nie stwarza się im szansy realizacji tych inicjatyw, bo organizacja ich nie zauważa. Punktem wyjścia do budowania strategii CSR, a potem także jej komunikacji, powinny być wartości jasno zdefiniowane i podzielane przez pracowników firmy na wszystkich szczeblach. Firma musi zadbać o zmianę podejścia personelu, o zmianę świadomości ludzi, którzy muszą wiedzieć, że zachowanie wbrew wartościom wiąże się z surową karą. Taka zmiana nastawienia nie nastąpi z dnia na dzień. To proces, który będzie trwał. O wszechobecności CSR świadczą takie przedsięwzięcia jak projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, pod patronatem Samorządu Dolnośląskiego prowadzony przez Dolnośląską Agencję Współpracy Gospodarczej zakończony w grudniu 2012 roku seminarium, którego hasłem było: Odpowiedzialność społeczna i zarządzanie kapitałem ludzkim przejawem współpracy regionalnej w czasach kryzysu. Takie przesłania akcentowane są przez organizacje szczególnie zainteresowane rozwojem CSR jak np. Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), które od 10 lat organizuje i patronuje inicjatywy dotyczące społecznie odpowiedzialnego biznesu, na przykład w 2012 roku FOB zorganizowała targi CSR, gdzie nastąpiła prezentacja 10. edycji raportu Odpowiedzialny Biznes

121 120 Janusz Kroik, Zbigniew Malara w Polsce. Dobre praktyki 2011, ogłosiła wyniki 6. edycji konkursu Raporty społeczne. [22, s. 5]. Przywiązywanie wagi do spraw pracowniczych w sposób naturalny związane jest z pozytywnym wpływaniem na poziom zaangażowania w takim ujęciu jak proponują badacze tego zjawiska opisanego wcześniej. Tym samym istnieje zauważalna komplementarność w dążeniu do prowadzenia przedsiębiorstwa z udziałem strategicznego CSR i równocześnie poszukiwaniem narzędzi skutecznego zaangażowania pracowników jako formy zdobywania przewagi konkurencyjnej. Przy takim podejściu zwolennicy CSR szukają sposobu na uzyskiwanie tzw. rozproszonej przewagi konkurencyjnej, w której różne komponenty CSR stają się wyróżnikami produktu i firmy, tak by wspierały decyzję zakupową klienta. W kategorii komponentu rynkowego mieszczą się wszelkie aktywności i inicjatywy reprezentujące zaangażowanie społeczne i marketing społeczny i promowane za tymi działaniami hasła-cechy w rodzaju: ekologiczność produktu, zaangażowany pracownik w łańcuchu wartości, etyka w biznesie, granty społeczne fundacji korporacyjnych, itp. W tym możliwym spektrum rozproszonych Elementów służących osiąganiu przewagi, w zależności od sposobu wchłaniania do praktyki organizacyjnej przedsiębiorstwa strategii odpowiedzialnego biznesu, pojawią się różne jego przejawy, w tym bezpośrednio związane z praktyką traktowania zasobów ludzkich kapitału ludzkiego. Przedstawione w formie ogólnej przesłanki znaczenia strategicznego CSR i zarządzania zaangażowaniem wymagają pogłębionych analiz z perspektywy zarządzania strategicznego. Poszukiwanie specjalnego traktowania pracowników w tej perspektywie pokazuje, że współczesne, innowacyjne formułowanie i wdrażanie strategii nieodzownie wiąże się ze specjalną partycypacją i zaangażowaniem pracowników. Stąd, potrzeba pośredniego i/lub bezpośredniego uwzględniania kapitału ludzkiego i jego roli, jako zdolności dającej możliwość uzyskania unikatowych przewag strategicznych. Chodzi więc o takie zorganizowanie procesu zarzadzania strategią, aby te zdolności i motywacje uwzględniać i wykorzystywać. Dotyczy to na przykład koncepcji strategicznej karty wyników Kaplana i Nortona, na bazie której buduje się mapę strategii w czterech powiązanych obszarach strategicznych, wśród nich obszar rozwoju kapitału ludzkiego. W procedurze składającej się z sześciu etapów partycypacja kadry kierowniczej i specjalistów jest kwintesencją całego procesu zarządzania strategią [9, ss. 8-18; 11, s. 31]. Powołana kwestia jest symbolicznym wyrazem biznesowego widzenia wartości społecznych i ekonomicznych jako wiązki celów i jest przykładem myślenia o CSR w wymiarze strategicznym. Głoszona w tym miejscu tezę zdają się honorować M.E Porter i M.R Kramer, którzy uznają, że najważniejszym zadaniem dla współczesnych teoretyków i praktyków jest określenie dokładnych punktów przecięcia interesów firmy i społeczeństwa, czyli inicjatyw i działań

122 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 121 tworzących przewagę konkurencyjną, a jednocześnie przynoszące korzyści społeczne. Idą nawet dalej. mianowicie deklarują, że rozwinięta odmiana odpowiedzialności społecznej zwana przez nich CSV (ang. creating shared value) staje się wręcz nowym etapem rozwoju kapitalizmu [19, s. 36] Niezależnie od szczegółowych odmian wprowadzania odpowiedzialności społecznej są one uformowane w umownym kontinuum: idea organizacja rynek. W tym kontinuum koncepcja CSR jest odnoszona do rynku, a CSV zarówno do organizacji i rynku [18, s. 6] W celu przybliżenia odmienności tych dwóch ujęć w tabeli 5 wykazano ich specyfikę. Tabela 5. Cechy odmienności koncepcji CSR i CSV wg M. Portera i M. Kotlera Rodzaj specyfiki porównania koncepcji Przesłanka generalna podejmowania aktywności Źródło inspiracji dyktujące rozpoczęcie działania Sposób podejścia do działań planistycznych CSR Czynienie dobra w formie postawy obywatelskiej, filantropii i zrównoważonego rozwoju Inicjatywa według uznania lub w reakcji na presje z zewnątrz, w oderwaniu od maksymalizacji zysku Plany działania określone przez informacje pochodzące z zewnątrz i osobiste preferencje, w warunkach ograniczeń budżetowych Źródło: opracowanie na podstawie [18, s. 6 i dalsze]. CSV Osiąganie wartości gospodarczej i społecznej będącą korzyścią w stosunku do kosztów Nierozwiązalnie zawiązane z konkurowaniem i maksymalizacją zysku, poprzez przeformułowanie produktów i rynków oraz przedefiniowanie produktywności dotyczącej łańcucha dostaw Plan działania właściwy dla danej firmy, wypływa z jej wewnętrznych potrzeb, z projekcją tworzenia sojuszy w formie klastrów lokalnych Propozycja CSV jest wyraźnie nakierowana na poszukiwanie korzyści ekonomicznych w drodze przeformułowania strategicznych kontekstów rynku, produktów i łańcucha wartości (ujętych symbolicznie jako łańcuch dostaw). To oznacza organiczną pracę w samej organizacji wobec potrzeb zgłaszanych przez rynek. Nazwanie po imieniu sensu istnienia aktywności na rzecz odpowiedzialności społecznej jest emanacją postulatów o strategicznym wymiarze CSR i, co warto podkreślić, strategicznym zarządzaniem zaangażowania pracowników. Wydaje się, że bliższa interpretacja poglądów

123 122 Janusz Kroik, Zbigniew Malara wielu badaczy o CSR skłania do uznania, że wyakcentowanie odmienności przez M. Portera i M. Kramera są pochodną niezbyt optymistycznych, rzeczywistych danych o skłonnościach menedżerów do wdrażania CSR, i próbą spektakularnego wydobycia akcentów strategicznych w tworzeniu wartości ekonomiczno-społecznych. 3. Wpływ menedżerów na strategie CSR i zaangażowanie pracowników Badania zjawiska CSR w praktyce przedsiębiorstw koncentrują się najczęściej na rozpoznawaniu dobrych praktyk i ich propagowaniu w różnych konkursach i publikacjach. Także w organizowaniu konferencji. Jako przykład z 2012 roku jest konferencja organizowana przez PARP (marzec 2012 roku) pod hasłem Cała prawda o polskim CSR, na której omawiano wyniki badań małych,średnich i dużych przedsiębiorstw w oparciu o normę ISO Drugim, mniej eksponowanym, nurtem są badania identyfikujące i diagnozujące postrzeganie odpowiedzialności społecznej przez menedżerów. To drugie zainteresowanie jest zrozumiałe ponieważ przekuwanie deklaracji, które mogą być przejawem wizerunku i/lub mody, w rzeczywistość zależy przede wszystkim od wiary i przekonania tej grupy interesariuszy przedsiębiorstwa. Podmioty naukowe, organizacje społeczne i zawodowe, instytucje i agendy publiczne starają się o sukcesywne pozyskiwanie informacji o stosunku menedżerów do koncepcji CSR i/lub do problematyki zrównoważonego rozwoju. Dane te są mniej dostępne niż wyniki uzyskiwane w pierwszym nurcie, rozpowszechniane wszelkimi technikami komunikacji. Tym nie mniej, obraz postrzegania CSR przez menedżerów nie jest jednoznaczny w kontekście strategicznym. Dla zobrazowania tej tezy zamieszczono (tabela 6) omówienie wyników dwóch badań, jedno na dużej próbie [ 21, s. 22] 4, oraz własne, należące do drugiego nurtu [14, ss ] 5. Stwierdzenia ujawnione podczas badań są opinią o znajomość zasad CSR wśród menedżerów oraz rozumienie ich znaczenia dla firmy. Stanowisko firmy jest też opinią umownego (wybranego) menedżera oceniającego problem z pozycji subiektywnych, ale w imieniu swojego przedsiębiorstwa. 4 Zlecone przez PARP i wykonane przez PwC i SMG KRC Miliward Brown na próbie 850 przedsiębiorstw różnej wielkości. 5 Wykonane na próbie 108 respondentów.

124 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 123 Tabela 6. Obraz CSR na podstawie badań w polskich przedsiębiorstwach wedle normy ISO Typ obszaru CSR Prawa człowieka Relacje z pracownikami Uczciwe praktyki rynkowe Relacje z konsumentami Wybrane dane liczbowe i interpretacja wg badań dla PARP (opinia firm) Mają ogólny deklaratywny charakter bez wskazywania konkretnych działań. Tylko w - 15% przypadkach zapewnia się odpowiednie warunki pracy osobom niepełnosprawnych. Jako kluczowe zagadnienie dla CSR wskazano u - 20% respondentów Jako dowód idei CSR podano terminowe wypłacanie wynagrodzeń - 66%. Wyższe niż standardy integracji i opieki zdrowotnej deklaruje od 4-12% firm. W procesie rekrutacji zwraca się uwagę na płeć - 50%, wiek -42% posiadanie dzieci -14%, orientację seksualną -11%. Wynik ten jest znacząco odbiegający od wskazania ogólnego o kluczowym charakterze relacji dla CSR- 74% Ponad 75% firm nie ma odrębnych mechanizmów przeciwdziałania praktykom korupcyjnych, licząc na kodeksy etyczne i szkolenia. Deklaruje się tu w większości terminowość regulacji zobowiązań ale tylko w - 40 % przypadkach ocenia się swoich dostawców jako elementów swoich łańcuchów dostaw. Ponad 50 % badanych wskazuje ten obszar jako kluczowe zagadnienie CSR. Najwyższy procent wskazań jako kluczowe zagadnienie CSR, tj. - 74%. Z drugiej strony tylko połowa posiada procedury Wybrane dane liczbowe i interpretacja wg badań własnych (opinia menedżerów) Odnoszono się w kilku pytaniach bez konieczności wskazywania konkretnych działań. W jednym z pytań tylko 38% badanych uznało, że przestrzegane są ogólne zasady CSR, a 42 % nie potrafiło dać jednoznacznej odpowiedzi Kluczowość tego obszaru CSR deklarowało - 67% badanych, definiowane jako dobro pracowników. Zdrowie pracowników wskazywano odrębnie przez - 35% respondentów. Przewagę konkurencyjna CSR dzięki podejściu do pracowników wskazywało - 33% badanych. Przewagę konkurencyjną w ramach CSR dzięki uczciwości z klientami wskazywało - 42%, a w stosunku do partnerów biznesowych odpowiednio - 31%. Przewagę konkurencyjną buduje się poprzez jakość - 81%, satysfakcję klienta - 59% a w przypadku ujęcia

125 124 Janusz Kroik, Zbigniew Malara rozpatrywania skarg klientów. Udostępnianie informacji jest spolaryzowane, głownie na dane formalne. Tylko u - 45% udostępnia się łatwo informacje o swoich finansach. dobrych relacji z klientami w ramach CSR uzyskuje się u - 42% badanych Źródło: opracowano na podstawie wskazanych w tekście pozycji. Przekonanie o niejasności poglądów firm i menedżerów na problem strategiczny CSR, w świetle podanych badań, wynika z istnienia z jednej strony wysokiego stopnia pozytywnej deklaracji, lecz na poziomie ogólnym, z drugiej zaś już przy konkretyzacji przykładów, nie potwierdzanie tej pozytywnej skłonności (oceny). Nurt badawczy dotyczący zaangażowania pracowników wydaje się mieć tymczasem niszowy, naukowy charakter, bądź incydentalny (w ostatnich latach przybiera postać projektu finansowanego ze środków europejskich, najczęściej w ramach funduszu Kapitał Ludzki). W polskich warunkach objawia się to dążeniem do pozyskiwania informacji o stanie ducha wśród pracowników przez przedsiębiorstwa w celu korekty swoich założeń polityki personalnej. Tego rodzaju dążenie można uznać jako pochodną menedżerskiego podejścia do problemu zaangażowania pracowników. Najczęściej wyniki takich pomiarów w przypadku opracowywania przez firmę rocznych raportów społecznych są ich składową i noszą na ogół nazwę badanie satysfakcji pracowników czy nastrojów pracowniczych [1, s. 135] 6. Prowadzone tu rozważania wiodą do wniosku, że istnieje dodatkowa możliwość wiązania profesjonalnego pomiaru stopnia zaangażowania pracowników w ramach spektrum badań nad wdrażaniem CSR. Obie poznawcze opcje badania praktyk gospodarczych dla obszaru personalnego są komplementarne, o czym wspominano kilkakrotnie w pracy. Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden łączący obie kwestie wątek komplementarności. Mianowicie, roli samych pracowników w procesie kształtowania projektów CSR. Jest oczywiste, że konieczne jest wówczas przekonanie pracowników różnych szczebli do udziału w tej inicjatywie. Ważne jest więc uzyskanie wsparcia ze strony kadry zarządzającej, ale i staranie o autentyczne zaangażowanie po stronie pozostałych pracowników. Menedżerowie mają całościowy ogląd przedsiębiorstwa, znają jego kulturę organizacyjną, potrafią przewidzieć, które sytuacje mogą spotkać się ze sprzeciwem załogi. Istotne jest wytworzenie przy tym atmosfery zaufania i współpracy. 6 Występują też w szacowaniu indeksu RESPECT mierzącego koniunkturę wśród spółek funkcjonujących zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu. Zawiera opcję pomiarową nazwaną badanie nastrojów pracowniczych. Stosuje się go wobec spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

126 Menedżerowie w kreowaniu zaangażowania 125 Na zakończenie uwaga metodologiczna. Na wynikach badań ankietowych zdaje się ciążyć partykularyzm przedsiębiorców i menedżerów wyrażanych w subiektywnych deklaracjach przez nich składanych, przez co osiągnięte wyniki mają charakter postulatywny. Czas tego stanu pomału wygasa i powinno nastąpić rozstrzygnięcie o charakterze sprawdzającym prawdziwość zgłaszanych intencji co do udziału CSR w budowaniu i realizacji strategii przedsiębiorstw. W badaniach, głównie w sektorze MŚP, przedsiębiorcy w Polsce nadzwyczaj pozytywnie myślą o sobie, dając przykłady samozadowolenia. Często jest to wynik niedostrzegania, jaki wpływ na otoczenie ma działalność firmy. Wiedza o tych oddziaływaniach jest pracą u podstaw jeśli uznaje się CSR za strategiczną ostoję współczesnych przedsiębiorstw, a powstające warunki do podwyższania zaangażowania pracowników za rękojmię skutecznego osiągania celów ekonomiczno-społecznych. Literatura [1] Aluchna M.: Indeksy społecznej odpowiedzialności biznesu. Przypadek RESPECT Index; [w:] P. Płoszajski (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, SGH, Warszawa [2] Armstrong M.: Armstrong s Essential Human Resource Management Practice: A Guide to People Management, Kogan Page Londyn [3] Bachorski M., Kroik J.: ISO2600-precyzyjna definicja odpowiedzialności społecznej(csr), Problemy Jakości, lipiec [4] Budnich V., Serneels S.: Hybrydowe łańcuchy wartości, pomost między biznesem i społeczeństwem; [w]: Odpowiedzialny biznes 2012, Sojusz na rzecz potrzebnych zmian, Harvard Business Review Polska, maj [5] Grant R.M.: Współczesna analiza strategii, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa, [6] Hallowell E.M.: Nauka o mózgu podpowiada nam, jak się doskonalić, Harvard Business Review Polska, listopad, [7] Jania E.: Diagnozowanie poziomu zaangażowania dla potrzeb zarzadzania, praca magisterska, PWr, Wrocław [8] Juchnowicz M.: Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa [9] Kaplan R., Norton D.: Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa [10] Klincewicz K., Spik A.: Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi zaangażowanie organizacyjne, [w:] M. Kostera (red), Nowe kierunki w zarządzaniu, WAiP, Warszawa [11] Krawiec F.: Zarządzanie strategia firmy, Difin, Warszawa [12] Kroik J.: Odpowiedzialność kategoria strategiczna dla współczesnego przedsiębiorstwa, [w:] J. Skonieczny (red.), Kształtowanie zachowań innowacyjnych, przedsiębiorczych i twórczych w edukacji inżyniera, Wyd. Indygo Zahir Media, Politechnika Wrocławska, Wrocław 2011.

127 126 Janusz Kroik, Zbigniew Malara [13] Kroik J., Malara Z.: CSR i zrównoważony rozwój w warunkach silnej konkurencji, Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego im. A. Chętnika, nr XXV, [14] Kroik J., Skonieczny J.: Budowanie wspólnoty na rzecz społecznie odpowiedzialnego przedsiębiorstwa, [w:] Z. Pisz i M. Rojek- Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność organizacji. Polityczna poprawność czy obywatelska postawa? Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 220, Wrocław [15] Majewski D.: Zrównoważeni pracownicy i ich satysfakcja z pracy, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, SGH, Warszawa 2012, nr 2. [16] Malara Z., Kroik J.: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa konstytuowanie koncepcji w perspektywie strategicznej, Organizacja i Kierowanie, nr 1, Warszawa [17] Pabin A.: Sustainable personnel pracownicy przedsiębiorstwa przyszłości, Zarządzanie zasobami Ludzkimi, 2011, nr 523. [18] Pindelski M.: Etyka, CSR i CSV w orientacjach strategicznych, Przegląd Organizacji, Nr 2/2012. [19] Porter M.E., Kramer M.R.: Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, Harvard Business Review Polska, maj [20] Smythe J.: CEO- dyrektor do spraw zaangażowania, Wolters Kluwer, Kraków [21] Stanek-Kowalczyk A.: Wąskie rozumienie społecznej roli firm, Harvard Business Review Polska, maj [22] Odpowiedzialny biznes Kompendium CSR, nr 9, grudzień 2012 (dodatek Rzeczpospolita). MANAGERS. CREATION OF ENGAGEMENT OF EMPLOYEE (STAFF) IN STRATEGY OF RESPONSIBLE ENTERPRISE SOCIALLY Summary It show relationships in article between degree of engagement of employee (staff) but efficiency of implementing of strategy CSR (Corporate Social Responsibility). Firstly, it perform holistic review of factor effecting level of engagement. Secondly, these factors were indicated, which are important on requirements of estimates of working potentials in this range. It concerned for concept of management by engagement also, indicating, that it intensifies chances of successes of realized strategies. It underline, that similar conclusions are current in case of new application of change also CSR, for example, for example CSV of M. Porter conceptions. It is emphasized, that managers fulfill role in creation of engagement of employee (staff) but posture determines them chances of successes of strategies CSR. Two examples quote on requirements of reinforcements of conclusions from research of managers in Poland dating.

128 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MILENA GOJNY Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach ZNACZENIE ZAANGAŻOWANIA I INTENCJI ODEJŚCIA DLA RETENCJI PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE POSTRZEGANEGO WSPARCIA ORGANIZACJI (POS) Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Jednym z wyzwań stojących przed menedżerami HR jest zatrzymanie najlepszych pracowników w organizacji. Artykuł stanowi próbę identyfikacji wymienianych w literaturze z zakresu POS warunków, które mogą wpływać na zdolność organizacji do retencji zasobów ludzkich. Wybór perspektywy analizy wynikał z dwóch powodów. Pierwszy, to bezpośredni związek idei POS z zagadnieniem retencji pracowników. Po drugie, katalog czynników, które potencjalnie mogą wpływać na decyzję pracownika o pozostaniu w firmie jest nieskończony. Perspektywa POS zawęża znacznie tę listę. Dobór zaangażowania i intencji odejścia został dokonany na podstawie wyników badań nad POS opublikowanych od 1986 do 2012 roku. W artykule została dokonana analiza literatury w obszarze badań nad zaangażowaniem i intencją odejścia pracy, a także zmiennymi które są z nimi powiązane. Wskazano także na ich znaczenie dla utrzymania pracowników w organizacji. 1. Wprowadzenie Największym wyzwaniem dla menedżerów HR w okresie następnych dziesięciu lat, zgodnie z raportem z badań SHRM 1 z 2012 r., jest utrzymanie najlepszych pracowników w organizacji. Liczba wskazań tego wyzwania jako najistotniejszego wzrosła w porównaniu z badaniami z 2010 z 51% do 59%, zmalało natomiast postrzeganie jako wyzwania znalezienie odpowiednich, wysoko wyspecjalizowanych pracowników (z 41% na 33% wskazań) [26]. Wraz ze zmieniającą się rzeczywistością gospodarczą, mobilnością ludzi 1 Society For Human Resource Management.

129 128 Milena Gojny i globalizacją, zmieniają się problemy w obszarze HR. Celem niniejszego artykułu jest próba identyfikacji uwarunkowań budowania trwałych i efektywnych relacji organizacji z pracownikiem w oparciu o zaangażowanie i wsparcie. Perceived Organizational Support (POS), czyli postrzegane wsparcie organizacji, jest jednym z elementów wpływających na relację pomiędzy pracownikiem a organizacją, a pośrednio na zachowanie pracownika wobec organizacji. Traktując POS jako zmienną regulującą zachowanie pracownika, można przedstawić warunki, które pozwalają traktować POS jako narzędzie Human Resources Management(HR). W pierwszej części artykułu zostaną przedstawione ramy pojęciowe POS, następnie zmienne powiązane, istotne z punktu widzenia HR, takie jak zaangażowanie i intencja odejścia, w oparciu o teorię wymiany społecznej. 2. POS jako regulator relacji pracownik-organizacja Perceived Organizational Support (POS), czyli postrzegane wsparcie organizacji, zostało po raz pierwszy dostrzeżone jako ważny regulator relacji pracownik-organizacja pod koniec lat 80. XX wieku w USA. Definicję, do której odwołują się wszyscy kolejni badacze tematu zaproponowali Eisenberger i in., opisując POS jako przekonanie o wsparciu uzyskiwanym przez organizację. Relacja ta odzwierciedla zakres, do jakiego organizacja docenia pracownika, jego wkład, zaangażowanie i dba o jego dobro oraz dobrostan (well-being) [8, ss ]. Do wyjaśnienia postrzeganego wsparcia niezbędne jest określenie źródła bodźców, które stają się informacją dla pracownika, na ile jest doceniany i wspierany przez organizację. Levinson lokuje to źródło w tzw. agentach organizacji osobach, które działają w imieniu organizacji, są jej przedstawicielami wobec pracownika (menadżerowie, kierownicy). Zjawisko personifikacji organizacji wyjaśnia proces, w którym pracownicy identyfikują reprezentantów firmy z firmą, a ich zachowania i postawy utożsamiają z postawą organizacji. Ten mechanizm jest kształtowany poprzez trzy elementy: po pierwsze organizacja ponosi prawną, moralną oraz finansową odpowiedzialność za działania swoich przedstawicieli, po drugie kultura organizacyjna określa pożądane i oczekiwane zachowania i postawy, po trzecie, organizacja poprzez swoich reprezentantów kontroluje i wywiera wpływ na pracowników [13, ss ]. Zachowania przedstawicieli organizacji będą odmiennie wpływały na postrzegane przez pracowników wsparcie, które z kolei będzie wpływało na interpretację ich zachowań i leżących u ich źródła motywów. Szczególnie istotny wpływ tego sprzężenia będzie miał miejsce w sytuacjach takich jak choroba i nieświadczenie w tym czasie pracy, pomyłka czy zachowania niezgodne

130 Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji 129 z przyjętymi w organizacji normami. To jak w tych przypadkach zachowa się organizacja będzie miało znaczenie dla postrzegania organizacji jako wspierającej lub nie, z kolei poziom, na jakim to wsparcie jest odbierane, będzie miał znaczenie dla zinterpretowania zachowań agentów organizacji w wymienionych sytuacjach. Instrumenty, którymi organizacja posługuje się budując poczucie wsparcia, to czynniki materialne, takie jak wysokość płacy, dodatki, premie oraz czynniki pozamaterialne, w tym sposób komunikacji, umożliwianie rozwoju pracownikowi czy respektowanie jego potrzeb. Wymienione elementy budują przekonanie pracownika, na ile organizacja docenia jego wkład i zaangażowanie. Regulatorem wsparcia są jednak nie tylko same czynniki, ale również warunki współistniejące z ich zapewnieniem. Korzyści w relacji będą miały wpływ na postrzegane wsparcie, jeśli pakiet uzyskiwanych przez pracownika nagród jest wynikiem oceny pracownika przez organizację, indywidualnego podejścia i odpowiedzią na specyficzne potrzeby pracownika, a nie funkcją zunifikowanej polityki traktującej wszystkich pracowników zgodnie z ujednoliconym schematem [10, ss ]. Kolejnym warunkiem jest dobrowolność. Dobra otrzymane w wyniku zewnętrznego nacisku (związki zawodowe, wymagania wynikające z uregulowań prawnych) nie będą budowały poczucia wsparcia [2]. 3. Wzajemność i zaangażowanie W literaturze przedmiotu postrzegane wsparcie organizacji (POS) jest często analizowane w kontekście wzajemności oraz zaangażowania. Wzajemność (reciprocity) jest jednym z ważniejszych założeń teorii odnoszących się do funkcjonowania społecznego. Norma wzajemności mówi o reakcji odwdzięczenia się za dobro, jakie osoba dostaje. Reakcja ta będzie miała miejsce, jeśli: 1. obdarowany ma poczucie, że został obdarowany; 2. ma zinternalizowaną zasadę wzajemności, według której odwzajemnienie uważa za właściwe zachowanie. Stąd reguła wzajemności może nie mieć odzwierciedlenia w zachowaniu socjopatów. Potrzeba odwzajemnienia się za otrzymaną wartość wynika z nieprzyjemnego uczucia długu, które może zniwelować zrekompensowanie darczyńcy poniesionych nakładów [10, ss ]. Zaangażowanie jest pojęciem wykorzystywanym do tłumaczenia wielu zachowań ludzkich z zakresu zarządzania w tym HR czy zachowań organizacyjnych, ale również religii, polityki etc. O ile postrzegane wsparcie organizacji (POS) odnosi się do zaangażowania organizacji w relację z pracownikiem, o tyle zaangażowanie (commitment) określa zaangażowanie pracownika w organizację i jest definiowane jako poczucie bycia związanym

131 130 Milena Gojny emocjonalnie bądź intelektualnie, w ramach świadczenia pracy dla organizacji. Działania pracowników silnie zaangażowanych często wykraczają poza obszar ich obowiązków, skłaniają do poświeceń na rzecz organizacji a także do identyfikowania się z organizacją, jej wartościami, misją i kulturą [7, ss ]. W ramach studiów nad pojęciem zaangażowania wyłania się podział zaangażowania na dwa podstawowe rodzaje: afektywne oraz trwania. Pierwsze dotyczy zaangażowania emocjonalnego, identyfikowania się z organizacją i z jej celami a także radości z bycia jej członkiem. Drugi rodzaj mówi o tendencji pracownika do konsekwentnego angażowania się w zadania w wyniku oceny strat, jakie mógłby ponieść, gdyby zaniechał działań i zerwał dotychczasową relację z organizacją. W dużym związku z typem afektywnym występuje trzecia forma zaangażowania normatywna. Normatywne zaangażowanie wynika z poczucia moralnego obowiązku i przejawia się w lojalnej postawie wobec organizacji [11, ss ; 20, ss ]. Zaangażowanie pracownika jest zjawiskiem wysoce pożądanym. Wiele badań pokazuje, że zaangażowanie ma odzwierciedlenie w efektywności organizacji, przyczynia się do jej sukcesu. Badania przeprowadzone przez Watson Wyart International na 7500 amerykańskich pracownikach pokazały, że firmy, gdzie występował wysoki współczynnik zaangażowania wśród pracowników, odnotowały w okresie trzech lat wyższy poziom zwrotu z kapitału (112%) w porównaniu z firmami, gdzie występował niski poziom zaangażowania (76%). Opracowanie również wskazuje na istotne znaczenia praktyk HR oraz zaufania do kierownictwa. Rezultaty badań pokazały te zmienne jako najsilniej wpływające na budowanie zaangażowania pracowników [24]. Dostrzegając sprzężenie zwrotnie pomiędzy zaangażowaniem pracownika i percepcją zaangażowania organizacji (POS), badacze zaczęli poszukiwać reguł określających tę relację. 4. Związek zaangażowania z POS Wielu badaczy wskazuje na związek zaangażowania pracowników z postrzeganym wsparciem organizacji [7, ss ; 8, ss ]. W latach 90. Shore zbadał na ile pracownicy odróżniają własne zaangażowanie od postrzeganego zaangażowania organizacji. Wyniki umożliwiły zdecydowane rozróżnienie tych pojęć, ale również wskazały na korelację pomiędzy zaangażowaniem afektywnym a postrzeganym wsparciem organizacji(pos) [20, ss ; 21, ss ]. Whitener jako jeden z pierwszych postawił i zweryfikował hipotezę o znaczącej zależności pomiędzy postrzeganym wsparciem ze strony organizacji a zaangażowaniem pracowników. Badania na próbie 1689 pracowników dotyczyły zaangażowania, postrzeganego wsparcia organizacji (POS), zaufania

132 Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji 131 pracowników, a także praktyk HR. Wyniki zostały poddane bardzo dokładnej analizie statystycznej i pokazały pozytywną korelację pomiędzy POS i afektywnym zaangażowaniem pracowników. POS okazał się również pozytywnie skorelowany z zaufaniem do kierownictwa. Badania zależności pomiędzy POS a zaangażowaniem w firmach zróżnicowanych pod względem praktyk HR ujawniły, że charakter polityki HR ma moderującą rolę. Zgodnie z podziałem systemów HR Waltona (na oparte na kontroli lub na zaangażowaniu), badacze podzielili badane firmy na dwa rodzaje. Wyniki badania ujawniły, że siła związku pomiędzy poczuciem wsparcia i zaangażowaniem była wyższa w firmach, w których system HR jest oparty na zaangażowaniu [25]. Podobne badania zostały powtórzone na gruncie innych kultur narodowych. W Chinach Farh, Hackett i Liang w 2007 roku badaniu poddali grupę 163 par pracownik-przełożony. Wyniki i tu pokazały silną zależność pomiędzy POS i zaangażowaniem, a dodatkowo wskazały na silną wartość moderującą wymiaru kultury dystans władzy oraz słabszą, na granicy istotności, zmiennej, jaką jest chińska tradycja [9, ss ]. Rok wcześniej Loi, Hang-Yue i Foley zbadali 514 prawników pracujących w Hong Kongu, odkrywając zależność pomiędzy zaangażowaniem a poczuciem sprawiedliwości przy udziale zmiennej pośredniczącej, jaką było w tym modelu badawczym postrzegane wsparcie organizacji (POS) [14, ss ]. W Hiszpanii z kolei Blancero, Delcampo, Gao i Lewis w 2009 dowiedli korelacji pomiędzy zaangażowaniem, postrzeganym wsparciem organizacji (POS), a poczuciem uczciwości kontraktu psychologicznego z pracodawcą (na próbie 1046 pracowników) [1, ss ]. Panaccio i Vandenberghe jako kolejni potwierdzili silną pozytywną korelację pomiędzy zaangażowaniem a postrzeganym wsparciem organizacji (POS), odkryli również znaczenie zaangażowania dla dobrostanu (well-being). W badaniu 220 pracowników potwierdzono hipotezę o pośredniczącej roli afektywnego zaangażowania w pozytywnej relacji POS z psychologicznym dobrostanem (psychological well-being) [17, ss ]. Także to, czy organizacja jest postrzegana jako prestiżowa, ma dodatni wpływ na afektywne zaangażowanie. Do takich wniosków doszli Guerreroa i Herrbach w badaniach obejmujących 249 kanadyjskich menadżerów [11, ss ]. Zaangażowanie mierzone, z kolei, przez koreańskich badaczy na grupie ponad tysiąca pracowników banków pozwoliło potwierdzić postawione hipotezy dotyczące pozytywnej korelacji pomiędzy postrzeganym wsparciem organizacji (POS) a zaangażowaniem, a także poczuciem własnej wartości pracownika (organization-based self-esteem, OBSE) jako zmiennej pośredniczącej. Poczucie własnej wartości pracownika (OSBE) zostało przez autorów zdefiniowane jako samoocena pracownika w roli członka danej organizacji jako mniej lub bardziej przydatnego i wartościowego.

133 132 Milena Gojny Wyniki wskazały również na pozytywny wpływ postrzeganego wsparcia (POS) na poczucie własnej wartości pracownika (OSBE), a OSBE na zaangażowanie afektywne. Niepewność dotycząca zatrudnienia (job insecurity) ma negatywny wpływ na siłę związku pomiędzy postrzeganym wsparciem organizacji i zaangażowaniem [12, ss ]. Wyniki badań w różnych środowiskach zawodowych oraz różnych kulturach narodowych wskazują na wyraźny wpływ POS na zaangażowanie, jednak nie zachodzi zależność w drugą stronę; zaangażowanie nie zwiększa poczucia wsparcia [18, ss ]. Na podstawie badań nad zależnością pomiędzy zaangażowaniem i POS jednoznacznie można skonstatować, że gdy pracownik odczuwa wsparcie swojej organizacji, odwdzięcza się zaangażowaniem. Wzajemność w zaangażowaniu może zrealizować poprzez wypełnianie swoich obowiązków z maksymalną możliwą starannością, wykraczanie poza ich zakres, dodatkowy wysiłek, poświęcanie dla organizacji życia prywatnego, a także poprzez zachowania prospołeczne postawę obywatelską (organizational citizenship behaviour, OCB) [6, ss ]. Warto w tym kontekście wskazać teorię, do której odwołuje się większość badaczy zajmujących się problematyką POS, osadzając swoje analizy w ramach teorii wymiany społecznej (Social Exchange Theory). Teoria wymiany społecznej tłumaczy zasady, na jakich dochodzi do wymiany pomiędzy ludźmi w kontekście społecznym. Aplikacja teorii na grunt organizacji prowadzi do rozumienia zaangażowania pracownika oraz tłumaczy odwzajemnianie korzyści, które pracownik dostaje w relacji z organizacją i w oparciu o które buduje obraz organizacji i przekonanie o poziomie wsparcia, które otrzymuje od organizacji. Pozytywne, wartościowe działania organizacji lub jej przedstawicieli wobec pracownika wywołują jego wzajemność w postaci większego zaangażowania, przejawiającego się m.in. w zwiększonym nakładzie pracy czy lojalności. Wartość wymiany sukcesywnie rośnie do poziomu, na jakim partnerzy chcą ugruntować relację. Jeśli obdarowany nie jest w stanie zrewanżować się darczyńcy, pozostaje zakładnikiem tej relacji. W celu uniknięcia takiej sytuacji obdarowany może nie przyjmować korzyści. Jednak takie rozwiązanie naraża go na zerwanie relacji w ogóle, niekorzystny wizerunek oraz niechęć innych do inicjowania relacji wymiany [2]. Manipulowanie obligowaniem innych do wzajemności i poczuciem wdzięczności w relacji może być narzędziem kształtowania postaw i zachowań innych. Korzystają z tego specjaliści w marketingu i sprzedaży. Analizę tej techniki przedstawił Robert Cialdini w klasycznej pozycji dotyczącej manipulowania w biznesie [3].

134 Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji Intencja odejścia Kolejnym aspektem istotnym z perspektywy HR, zwłaszcza z punktu widzenia zarządzania talentami i retencji pracowników w organizacji, jest ich odchodzenie. Do pewnego stopnia wymiana pracowników jest korzystna i przyczynia się do rozwoju organizacji. Jednak wysoki współczynnik dobrowolnych zwolnień powoduje negatywne konsekwencje. Liczne badania wskazują na spadek efektywności przedsiębiorstw i wzrost kosztów wraz ze wzrostem odejść pracowników. Decyzja o odejściu poprzedzona jest intencją odejścia (turnover intention) [16, ss ]. Odkrycie czynników powodujących odejście pracownika z pracy daje szansę działom HR na przeciwdziałanie niepożądanemu zjawisku oraz skuteczne zatrzymywanie pracowników w organizacji, zwłaszcza pracowników kluczowych. POS, podobnie jak zaangażowanie, jest negatywnie skorelowane z intencją odejścia. Takie hipotezy postawili i potwierdzili przywoływani już Loi, Hang-yue i Foley, badając 514 chińskich prawników z Hong Kongu [14, ss ]. Ważnym elementem wpływającym na relację pracownika z organizacją jest kontrakt psychologiczny. Szczególnie dużo uwagi w kontekście kryzysu i zmian na rynkach pracy, poświęca się następstwom naruszeniu kontraktu psychologicznego. Badania przeprowadzone przez Dulac, Coyle-Shapiro, Henderson i Wayne na próbie 159 belgijskich pracowników dowodzą zależności między naruszeniem kontraktu a intencją odejścia. Zgodnie z wynikami przytoczonych badań, postrzeganie kontraktu jako naruszonego stanowi zmienną pośredniczącą dla relacji pomiędzy POS a intencją odejścia. Nie wpływa jednak na zaangażowanie czy zaufanie. Naruszenie kontraktu psychologicznego pośredniczy również pomiędzy intencją odejścia a poczuciem wartości wymiany pracownika w relacji z przełożonym (leader- member exchange, LMX) [5, ss ]. Badania Thompsona i Prottasa wskazały, że dostępność w firmie korzyści odnoszących się do rodziny jest negatywnie skorelowana z intencją odejścia. Także autonomia w pracy jest negatywnie skorelowana z intencją odejścia oraz z nasileniem konfliktu praca-rodzina. Wsparcie organizacji w godzeniu życia zawodowego z rodzinnym (np. prorodzinna kultura organizacyjna) jest także negatywnie skorelowane z intencją odejścia, z poziomem stresu, z natężeniem konfliktu rodzina-praca, a pozytywnie skorelowane z satysfakcją z życia [23, ss ]. POS podnosi dobry humor pracownika w czasie pracy, co może wpływać na skojarzenie dobrego nastroju z organizacją i w efekcie powiązania obrazu organizacji z dobrymi emocjami, co, idąc dalej, może przyczynić się do zwiększenia zaangażowania (afektywnego) i zmniejszenia intencji do odejścia [18, ss ]. Zaangażowanie (afektywne) w badaniach nad związkiem POS

135 134 Milena Gojny z intencją odejścia, pełni rolę zmiennej pośredniczącej. Negatywna zależność pomiędzy POS a intencją odejścia jest tym silniejsza, im wyższy jest mierzony poziom zaangażowania. Badania potwierdziły hipotezę wyprowadzoną z założenia, że poczucie wsparcia (POS) buduje poczucie więzi z organizacją, intensyfikuje zaangażowanie, co prowadzi do potrzeby wspierania organizacji. Negatywna korelacja pomiędzy POS i intencją odejścia została również wykazana w badaniach Takeuchi i Taylor. Tutaj zmienną pośredniczącą była satysfakcja z pracy [22, ss ]. W badaniach nad wpływem POS na intencję odejścia z organizacji i ich związku z zaangażowaniem badacze analizowali głównie zaangażowanie afektywne. Dzięki badaniom Maertza, Griffeth, Campbell i Allen, którzy jako pierwsi założyli, że zaangażowanie normatywne odgrywa równie ważną rolę, okazało się, że poczucie obowiązku i z niego wynikające i przywiązanie do organizacji wpływa na nasilenie relacji tak samo jak emocjonalna więź [15, ss ]. Badacze oparli wnioskowanie o regułę wzajemności. Poczucie wsparcia ze strony organizacji wzbudza w pracowniku poczucie obowiązku wobec organizacji, aby ją wspomagać, a to, jak dowodzą, wymaga pozostania w organizacji. Autorzy wprowadzili do badań jeszcze jedną zmienną, Postrzegane Wsparcie Przełożonego (Perceived Supervisor Support, PSS), która odnosi się do poczucia pracownika, że jest on wspierany przez swojego przełożonego, który dba o dobro pracownika, liczy się z jego zdaniem. Rozróżnienie PSS od POS zakłada, że pracownik niezależnie ocenia wsparcie, jakie otrzymuje od organizacji i to od przełożonego. Perspektywa relacji pracownika ze zwierzchnikiem jako więzi łączącej dwoje ludzi bez udziału organizacji w budowie tej relacji wyklucza podane przez Levinsona rozumienie roli przełożonego jako ograniczonej do funkcji agenta organizacji [13, ss ]. Te dwie wykluczające się perspektywy mają swoje odzwierciedlenie w badaniach przyjmujących różne założenia w analizie postrzeganego wsparcia organizacji (POS). Wyniki badań przeprowadzonych na 384 sprzedawcach, które miały zweryfikować hipotezy dotyczące: intencji odejścia, PSS, POS, poczucia sprawiedliwości, a także związku tych zmiennych z wynikami sprzedaży, wskazały, że wsparcie, jakie otrzymują sprzedawcy od swoich menadżerów, jest pozytywnie skorelowane z ich wynikami sprzedaży. Intencja odejścia okazała się negatywnie skorelowana z zaangażowaniem i pozytywnie skorelowana z decyzją odejścia. Interesujące światło na uwarunkowania odejść z pracy rzuca hipoteza, która zakłada, że intencja odejścia jest negatywnie skorelowana z wysokimi wynikami sprzedaży. Hipoteza została poparta wynikami z badań, które potwierdziły, że wyniki sprzedaży sprzedawców są pozytywnie skorelowane

136 Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji 135 z zaangażowaniem w pracę. Stąd wniosek, że im bardziej zaangażowany w relację z organizacją jest sprzedawca, tym lepiej sprzedaje [4, ss ]. Kolejne badania, które zostaną przytoczone w tym artykule, zostały przeprowadzone również na sprzedawcach, jednak w kontekście kulturowym (w Chinach) [19, ss ]. Próba badawcza składała się z 292 kobiet. W modelu badawczym oprócz wcześniej opisanych zmiennych pojawiło się również emocjonalne wyczerpanie. Emocjonalne wyczerpanie okazało się negatywnie skorelowane z poziomem zaangażowania oraz pozytywnie związane z intencją odejścia. Nie zostały potwierdzone hipotezy zakładające negatywną korelację pomiędzy intencją odejścia a wynikami sprzedaży i pomiędzy intencją odejścia a POS, co różni te badania od wcześniejszych badań przeprowadzonych na gruncie europejskim i amerykańskim. 6. Dyskusja Wyniki przedstawionych badań oraz dokonana analiza mogą być odpowiedzią na wyzwania stojące przed menadżerami HR i stanowić pomoc w budowaniu polityki HR, w obszarze dotyczącym kształtowania relacji organizacja-pracownik opartej na zaangażowaniu i wsparciu. Artykuł może być inspiracją do tworzenia efektywnego systemu zasobów ludzkich. Bilans, jakiego dokonuje pracownik zgodnie z teorią wymiany społecznej, oceniając relację wymiany z organizacją, dostarcza danych dla analizy roli postrzeganego wsparcia organizacji. Otrzymując wsparcie, pracownik odwzajemnia się m.in. zaangażowaniem. Dochodzi do ciągłej wymiany, którą pracownik na bieżąco oszacowuje. Jeśli wynik oceny jest korzystny dla pracownika, może podnieść jakość swojej pracy lub umocnić zaangażowanie. Jeśli jednak na podstawie bilansu pracownik ma poczucie straty może dojść do chęci zbalansowania tej relacji. Narzędzia zwiększające wartość ładunku wymiany po stronie organizacji leżą w gestii organizacji, na to pracownik na ogół nie ma bezpośredniego wpływu. Pracownik może jedynie obniżyć wartość swojego wkładu w relację. Możliwości, jakimi dysponuje pracownik, to m.in. zmniejszenie zaangażowania, obniżenie jakości wykonywanej przez siebie pracy, odejście czy wreszcie szkodzenie firmie poprzez zachowania sabotujące czy dewiacyjne (kradzież papieru, niszczenie sprzętu itp.). Rozważając postrzegane wsparcie organizacji (POS) w obszarze zagadnień budujących HR, kulturę organizacyjną oraz potencjał firmy, warto zwrócić uwagę na drugi koniec kontinuum, gdzie brak wsparcia organizacji może przyczyniać się do negatywnych zjawisk w organizacji i w efekcie zmniejszenia jej potencjału. Wychodząc z założenia, że celem HR jest wspieranie organizacji w osiąganiu jej celów strategicznych, warto się zastanowić, na ile bardziej świadome podejście i regulowanie postrzeganego wsparcia organizacji jest w stanie zwiększyć efektywność funkcji HR w obszarze

137 136 Milena Gojny motywowania pracowników do pracy, budowania ich identyfikacji z firmą oraz zaangażowania, również w Polsce. W zachodnio-europejskich i amerykańskich organizacjach działania mające na celu zwiększanie postrzeganego wsparcia wśród pracowników są wplecione w politykę HR. Zwiększają zaangażowanie pracowników, ich identyfikację z firmą, a w efekcie budują lojalne zespoły pracowników. Świadomość roli, jaką odgrywa postrzegane wsparcie organizacji w polskich firmach, nie zostało jeszcze zbadane. Biorąc pod uwagę zróżnicowanie firm na polskim rynku ze względu na ich pochodzenie, można przyjąć założenie, że świadomość POS wśród kadry zarządzającej będzie również zróżnicowana, w wielu przypadkach przejęta wraz z kulturą organizacyjną z centrali firmy. Uwarunkowania postrzeganego wsparcia organizacji (POS) w polskich przedsiębiorstwach będą przedmiotem planowanych badań autorki. Kolejnym zagadnieniem wypływającym z analizy dokonanej w artykule, mogącym stymulować dyskusję jest wątek dotyczący granic w posługiwaniu się mechanizmem wdzięczności. Elementy wymiany społecznej w relacji pracownik-organizacja często traktowane są instrumentalnie w strategii personalnej w ramach czytelnego dla pracownika układu. Z drugiej strony, możliwość manipulowania spiralą wdzięczności i wzbudzania poczucia długu w świadomości pracownika budzi dylematy moralne. Mądre wykorzystywanie POS w budowaniu relacji z pracownikiem przy zachowaniu etycznych standardów stanowi niewątpliwie wyzwanie dla kadry zarządzającej. Literatura [1] Blancero D.M., DelCampo R.G., Gao T., Lewis P.D.: Insights on hispanic business professionals, perceived organzational support and psychological contracts: report from a large scale national study. International Journal of Business Research. 2009, Vol. 9 Issue 4. [2] Blau P.M.: Exchange and power in sociallife. Wiley, New York [3] Cialdini R.: Wywieranie wpływu na innych. GWP, Gdańsk [4] DeConinck James B., Julie T. Johnson.: The Effects of Perceived Supervisor Support, Perceived Organizational Support, and Organizational Justice on Turnover Among Salespeople, Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (4), [5] Dulac T., Coyle-Shapiro J. A-M., Henderson D. J., Wayne S. J.: Not All Responses To Breach Are The Same: The Interconnection Of Social Exchange And Psychological Contract Processes In Organizations, Academy of Management Journal, December 2008, Vol. 51 Issue 6. [6] Eisenberger R., Armeli S., Rexwinkel B., Lynch P.D., Rhoades L.: Reciprocation of perceived organizational support, Journal of Applied Psychology 86, 2001.

138 Znaczenie zaangażowania i intencji odejścia dla retencji 137 [7] Eisenberger R., Fasolo P., Davis-LaMastro V.: Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, 75, [8] Eisenberger R., Huntington R., Hutchison S., Sowa D.: Perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, 71, [9] Farh, Jing-Lih, Hackett R.D., Liang J.: Individual- Level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support Employee Outcome Relationship in China: Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality, Academy of Management Journal, 50 (3), [10] Gouldner A.W.: The norm of reciprocity: A preliminary statement, American Sociological Review, 25, [11] Guerrero S. Herrbach O.: Manager organizational commitment: A question of support or image?, International Journal of Human Resource Management, 20(7), [12] Lee J., Peccei R.: Perceived organizational support and affective commitment: the mediating role of organization-based self-esteem in the context of job insecurity, Journal of Organizational Behavior 28, [13] Levinson H.: Reciprocation: The relationship between man and organization. Administrative Science Quarterly, 9, [14] Loi R., Hang-Yue N., Foley S.: Linking Employees Justice Perceptions to Organizational Commitment and Intention to Leave: The Mediating Role of Perceived Organizational Support, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79 (1), [15] Maertz C.P., Jr. Griffeth R.W., Campbell N.S., Allen D.G.: The Effects of Perceived Organizational Support and Perceived Supervisor Support on Employee Turnover, Journal of Organizational Behavior, 28 (8), [16] Ovadje F.: International Journal of Business Research. 2010, Vol. 10 Issue 2. [17] Panaccio A., Vandenberghe C.: Perceived Organizational Support, Organizational Commitment and psychological Well-being: A Longitudinal Study, Journal of Vocational Behavior, Vol. 75, [18] Rhoades L., Eisenberger R., Armeli S.: Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, 86, [19] Rutherford B. N., Park W. Y., Kun J., Won-Moo H.: Increasing Job Performance and Reducing Turnover: An Examination of Female Chinese Salespeople, Journal of Marketing Theory & Practice. Fall 2012, Vol. 20 Issue 4. [20] Shore L.M., Wayne S.J.: Commitment and employee behavior: Comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, 78, 7, [21] Shore L.M., Tetrick L.E.: A construct validity study of the Survey of Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology, [22] Tekleab A.G., Takeuchi R., Taylor M.S.: Extending the chain of relationships among organizational justice, social exchange, and employee reactions: The role of contract violations, Academy of Management Journal, 48, 2005.

139 138 Milena Gojny [23] Thompson C.A., Prottas D.J.: Relationships Among Organizational Family Support, Job Autonomy, Perceived Control, and Employee Well-Being Journal of Occupational Health Psychology, January 2006, Vol. 11 Issue 1. [24] Watson W.: Work USA 2000: employee commitment and the bottom line, Bethesda. MD: Watson.1999 [25] Whitener E.M.: Do high commitment human resource practices affect employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling, Journal of Management, 27, 2001, ss [26] Challenge-HR-2022-Spotlight.pdf ROLE OF COMMITMENT AND TURNOVER INTENCION OF EMPLOYEE IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. THE CONTRIBUTION OF PERCEIVE ORGANIZATIONAL SUPPORT Summary One of the biggest challenge for HR managers is to make key employees stay with the company. This paper tries to find an applicable solutions and answer for question of conditions of retention referring to employer- employee relationship approach from Perceived Organizational Support point of view. Perceived Organizational Support (POS) reflects perceptions of an organization s commitment to its employees, beliefs that employees develop concerning the extent to which the organization values their contribution and cares about their well-being. In an article POS is investigated in a context of factors influencing employee s behaviour, attitude and relationship with the company. In management studies POS is considering mainly in Social Exchange Theory. In this paper is presented an analysis of variables interdependent with POS, and its impact for HRM and relationship employee-company. There is also presented results of researches conducted on commitment and turnover intention.

140 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z GRAŻYNA BARTKOWIAK Wydział Zarządzania Gnieźnieńska Szkoła Wyższa Milenium AGNIESZKA KRUGIEŁKA Wydział Inżynierii Zarządzania Politechnika Poznańska MOŻLIWOŚCI USPRAWNIANIA TWÓRCZEGO MYŚLENIA U SZCZEGÓLNIE UZDOLNIONYCH PRACOWNIKÓW, WYRÓŻNIAJĄCYCH SIĘ ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH I KADRY KIEROWNICZEJ W ORGANIZACJI Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Przedmiotem opracowania jest problematyka kreatywnego, zaangażowanego działania pracowników w organizacji, w kontekście zmieniających się oczekiwań społeczno-ekonomicznych, wymuszających zarówno na pracownikach jak i zespołach i kadrze kierowniczej działania innowacyjne. Opracowanie złożone jest z dwóch części: teoretycznej, analizującej jednostkowe i organizacyjne uwarunkowania działań kreatywnych oraz empirycznej zawierającej relację z badań własnych autorek, zmierzających do ustalenia czynników usprawniających twórcze działanie odnośnie do pracowników zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach, zespołów pracowniczych oraz kadry kierowniczej zarządzającej zespołami pracowniczymi o ponad przeciętnych rezultatach. 1. Twórcze myślenie u pracowników i jego uwarunkowania 1.1. Wprowadzenie Mimo że problematyka innowacji, kreatywności, twórczego myślenia była już i nadal się staje przedmiotem licznych rozważań z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu, socjologii i psychologii i pedagogiki, brakuje szerszej i bardziej

141 140 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka pogłębionej refleksji nie tylko o roli wiedzy i nauki w świecie, znaczeniu kreatywnego myślenia w osiąganiu większej konkurencyjności, zarówno na rynku, jak i w skali indywidualnych karier pracowników, ale także o możliwościach usuwania barier i ich optymalizowania, które leżą po stronie organizacji. Jest bowiem prawdą oczywistą, że przedstawiciele tych nauk nie przyjmują już w sposób bezkrytyczny dominującej roli technologii, a w szczególności technologii informatycznych w rozwoju ludzkości, postępie cywilizacji, a wręcz przeciwnie coraz częściej dostrzegając jego instrumentalność, a skupiając się na sferze wartości, poszukiwania i kreowania indywidualnej motywacji do twórczego myślenia i rozwoju grupy pracowników szczególnie uzdolnionych w literaturze przedmiotu określanych mianem talentów 1. Trudną do przecenienia rolę odgrywa tu tworzenie warunków do rozwoju kreatywnego myślenia w organizacji Chodzi w nim o przełamywanie stereotypów myślenia, któremu ulegają zarówno pracownicy jak i kadra kierownicza. Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja czynników wspierających kreatywne myślenie, zarówno na poziomie organizacji jak i poszczególnych jednostek szczególnie uzdolnionych pracowników. W opracowaniu tym obok rozważań teoretycznych zamieszczono wyniki badań własnych, dotyczących warunków wspierających twórcze myślenie Rozważania terminologiczne Podejmując problematykę twórczego działania niezbędne wydaje się omówienie jej relacji z działaniem innowacyjnym czy innowacyjnością [33] Pojęcie to oznacza wdrożenie nowego, lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu czy usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem [23, s. 17]. Innowacja, przynajmniej w swych założeniach prowadzi do większej efektywności 2. Podobnie postrzega innowację Schumpeter, jednak autor ten podkreśla, że źródłem innowacji jest odkrywcza i przedsiębiorcza jednostka [37, s. 140]. Drucker natomiast, pisząc o innowacjach akcentuje sukces rynkowy, a innowacje, które nie odnoszą sukcesu rynkowego nazywa pomysłami, ideami [14]. Nauki społeczne wskazują na powiązanie (a niekiedy tożsamość) innowacyjności z twórczością [21] oraz kreatywnością [2; 3; 28]. 1 Listwan [26] charakteryzując osoby nazwane talentami podkreśla ich ponadprzeciętne zdolności, twórczość, zaangażowanie w pracę a także zdolności do kierowania ludźmi: inteligencję personalną, samokontrolę, empatię, zdolność do wywierania wpływu, motywowania. Autorki użyły zamiennie pojęcia pracownik szczególnie uzdolniony ze względu na podmiotowy jego charakter. 2 Przykładem innowacji organizacyjnej jest reengineering Hammera [34 ; 41].

142 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 141 Psychologia stosuje jeszcze jedno określenie, które traktuje jako synonimowe w stosunku do kreatywności jest to inwencja jako proces twórczy angażujący indywidualny, grupowy i organizacyjny potencjał kreatywności [23, s. 15] 3. Z kolei przedstawicielka nauk o zarządzaniu J. Brilman [13] odkreśla istnienie dwóch rodzajów kreatywności: kreatywność adaptacyjną, charakteryzującą pracowników doskonalących swoje kwalifikacje i tym samym przyczyniających się do poprawy funkcjonowania firmy i kreatywność innowacyjną, określających pracowników wprowadzających czy też odkrywających nowe rozwiązania, oryginalne, które stają się źródłem przewagi konkurencyjnej. W przyjętym przez autorki opracowaniu kreatywność, utożsamiana ze zdolnością do twórczego myślenia oznacza właściwości działania (jako konsekwencja przyjęcia przez autorki artykułu behawioralnej perspektywy), a jednocześnie jego rezultaty zmierzające do wprowadzania nowych rozwiązań, odkrywania nowych, skutecznych metod, poprzez pojawianie się w umysłach ludzi oryginalnych pomysłów, które w konsekwencji przyczyniają się do podwyższania jakości życia człowieka. W działalności tej nie jest niezbędny bezpośredni sukces rynkowy, a wspomniane efekty tego typu działań mogą pojawić się dopiero w perspektywie przyszłych pokoleń Wyznaczniki nowych oczekiwań społeczno-ekonomicznych wobec wiedzy W opracowaniach poświęconych kierunkowi rozwoju nauk ekonomicznych można zaobserwować próby zarzucania klasycznego podejścia opartego o ekonomikę produktu, czy kalkulację zysku popularnie zwaną ekonomią policzalną (tangible economic), na rzecz ekonomii niepoliczalnej (intangible economic), a więc takich pojęć jak wartość intelektualna, wiedza kompetencje czy reputacja. Tak określona nowa ekonomia tworzy nową rzeczywistość gospodarczą. W rzeczywistości tej oczywiście zanikają granice czasoprzestrzenne miedzy uczestnikami rynku, zacierają się granice strefy wpływów, tworzą nowe powiązania i jakości relacji. W sytuacji tej współczesne społeczeństwa wymuszają na przedsiębiorstwach, instytucjach zajmujących się edukacją nowy paradygmat funkcjonowania. Nowe wyzwania i oczekiwania w zakresie rozwoju ekonomii wynikają z nowego rozpoznania wyzwań, przed którymi stanęła ekonomia światowa 3 O problematyce roli grupy, zespołu pracowniczego w stymulowaniu do zaangażowanego, twórczego działania piszą liczni autorzy np. [12; 20], którzy podkreślają istotne znaczenie wspierającej roli zespołu pracowniczego i kultury organizacyjnej.

143 142 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka nazwanych wyzwaniami konceptualnymi. Termin te po raz pierwszy został użyty przez A. Greenspana w czasie wystąpienia na Uniwersytecie Connecticut w 1997 roku. Zdaniem zwolenników takiego podejścia, w ostatnim okresie nastąpił szczególnie doniosły wzrost wymagań pod adresem pracowników, które to wymagania nie można tylko sprowadzić do wiedzy typu know how czy też pozyskiwania informacji ale w zakresie korzystania i rozwoju zdolności do koncepcyjnego myślenia: posiadania umiejętności tworzenia, analizowania i przekształcania informacji jak również skutecznej i efektywnej interakcji z innymi ludźmi [za 23, s. 25] Warunki podejmowania zaangażowanej, twórczej pracy i rozwoju kreatywnego myślenia jednostki w organizacji W literaturze przedmiotu funkcjonuje różnorodność stanowisk dotyczących warunków podejmowania twórczej aktywności. Właściwością, rozważaną dość szeroko w literaturze przedmiotu jest refleksyjność ujmowana jako zdolność zachowania dystansu emocjonalnego wobec otaczających człowieka zjawisk, zdarzeń własnych emocji i swojego zaangażowania w określoną działalność [12]. Kształtowanie refleksyjności przekłada się w programach szkolenia pracowników na ćwiczenie narracji jako metody rozwijającej autorefleksję, zdolność zdefiniowania i oceny własnego stanowiska wobec prezentowanych treści. Z kolei, M. Lewicka [24] a także autorzy nieco później podejmujący ten problem S. Parker i M. Griffin [31] podkreśli doniosłą rolę pozytywnego nastroju jako znaczącego sprzymierzeńca kreatywnego myślenia i doświadczania pozytywnych emocji. Zdaniem tych autorów, pozytywny nastrój, pozytywne emocje stają się swoistym mediatorem, uaktywniającym twórcze, kreatywne myślenie, w przeciwieństwie do nastroju obniżonego, w trakcie doznawania którego podmiot może jedynie prezentować odtwórcze, opanowane wcześniej treści. Koncepcja ta choć sformułowana wcześniej jest zgodna z ideami głoszonymi przez przytaczanego już twórcę Ery Konceptualnej Pinka [32], który twierdzi, że aktualnie aprecjacji uległo znaczenie prawej półkuli mózgu, odpowiedzialnej za doznawanie emocji i nastrojów. W praktyce oznacza to nie tylko dążenie do ograniczania i minimalizowania obciążenia emocjonalnego w trakcie pracy, a szczególnie twórczej pracy ale także świadome działanie ze strony kadry kierowniczej w celu wzbudzania u talentów pozytywnych emocji (np. poprzez nagradzanie wysiłku, pozytywną mobilizację, roztaczanie pozytywnych wizji, jak to ma miejsce w przypadku transformacyjnego i autentycznego przywództwa [5; 6; 9; 11]. Podobnie istotną rolę w zaangażowaniu związanym z rozwiązywanym problemem twórczym

144 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 143 myśleniu odgrywa wspierające i inspirujące oddziaływanie zespołu. Konflikty w zespole jednoznacznie obniżają taka motywację [20, ss ; 21]. Badania przeprowadzone stosunkowo niedawno w środowisku włoskich nauczycieli [35] wykazały istnienie zależności między poczuciem sprawczości (self efficacy), a twórczym zaangażowaniem we własną pracę 4. Czynnikiem wzmacniającym poczucie sprawczości jest gromadzenie własnych pozytywnych doświadczeń, które mogą być wzmacniane przez określone przejawy kultury organizacyjnej i, certyfikaty, wyróżnienia nadawane w trakcie specyficznych ceremonii itp. W budowaniu poczucia sprawczości niezwykle istotną role odgrywa struktura zwana systemem Ja. System Ja w literaturze przedmiotu jest określany jako dynamiczny i uporządkowany układ myśli, uczuć i motywów odnoszących się do własnych relacji społecznych i osobistego stosunku do świata [36, s. 738]. Obejmuje on następujące elementy: Ja poznawcze samowiedzę Ja wartościujące samoocenę Ja wykonawcze autoregulację [16]. Wymienione w pierwszej kolejności dwa elementy charakteryzują strukturę Ja a ostatni odnosi się do Ja ujmowanego jako proces. K. Obuchowski stosunkowo wcześnie wyodrębnił Ja przedmiotowe oraz Ja intencjonalne (podmiotowe). Zdaniem tego autora Ja przedmiotowe jest fenomenologicznie wtórne wobec Ja podmiotowego [29, ss ] i funkcjonuje jako pozwalające się człowiekowi zdystansować od jego bezpośrednich potrzeb i pragnień potrzeb, pozwala nawet nie poddawać się oddziaływaniu czynników zewnętrznych w obszarze działania których funkcjonuje (np. wynikających z uwarunkowań kulturowych przyp. G.B. i A.K.) Ja przedmiotowe stanowiące o treści i strukturze systemu Ja poddane jest kontroli Ja intencjonalnemu. W ten sposób możemy mówić o autonomii jednostki [28] dotyczącej własnych aspiracji, wizji własnej kariery czy sukcesu zawodowego. Ja podmiotowe on obejmuje dwa procesy: autorefleksję, jako zdolność do samopoznania i ujmowania siebie w relacji do otoczenia oraz samoregulację, jako funkcję wykonawczą, polegającą na umiejętności sprawowania kontroli nad własnymi myślami, uczuciami i działaniami [30, s. 712]. Warunkiem efektywnego działania, związanego z procesem samoregulacji jest przekonanie o własnej skuteczności. Przekonanie to nie gwarantuje jednak pewności sukcesu ale raczej stanowi o swoistym przyzwoleniu udzielonym sobie na to by sukces ten osiągnąć oraz o tym, że osoba posiada określone 4 Do podobnych wniosków doszli w swoich badaniach przeprowadzanych wśród pracowników przedsiębiorstwa A. Bakker, S. Albrecht, M. Leiter [7]. Z autorów polskich stosunkowo pełną analizę o sprawczości jako determinancie sukcesu w działaniu przeprowadził przytaczany już M. Adamiec np. [1; 2].

145 144 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka kompetencje. Przekonanie o własnej skuteczności decyduje o podjęciu działania, wytrwałości, wysiłku i uczuciach jakie tej aktywności towarzyszą [30, s. 714]. Z przeświadczeniem o własnej skuteczności wiąże się sprawczość, rozumiana jako personalna skuteczność w realizacji podjętych celów. W literaturze pojęcie to bywa wiązane z takimi terminami jak inicjatywa, twórczość, inteligencja, przedsiębiorczość. Obejmuje ono trzy elementy: okoliczności działania, rozumienie swoich celów i wartości oraz skuteczne działanie [8, ss ]. Podobnie jak to ma miejsce w przypadku poznawania świata wiedzę o sobie ujmujemy w formę określonych schematów Ja np. przeświadczenia o własnej niezależności. Schematy te stają się elementem standardów, które z kolei wchodzą w skład Ja realnego, idealnego czy powinnościowego. Istnienie Ja idealnego (zgodnie z koncepcją Ch. Carveya [15], sprawia, że u człowieka pojawia się system dążeń, motywujących do osiągania swoich ideałów w poszczególnych obszarach życia. Z tego też względu rozbieżność między ja realnym a Ja idealnym, utożsamianym z Ja powinnościowym (wykreowanym w procesie socjalizacji) wywołuje zróżnicowane stany emocjonalne 5. W przypadku realizacji standardów Ja idealnego wzrasta poczucie satysfakcji, spełnienia a nawet radości. Zdaniem autorek zgodnie z klasycznym niemal założeniem Kahna i Katza [19] postulującym że na kierowniczym stanowisku, na drugim szczeblu zarządzania, (kierownicy operacyjni) najważniejszą rolę (75%) pełnią społeczne umiejętności (kompetencje), a więc komunikowanie się, motywowanie, ocenianie kierowanie konfliktami, negocjowanie, radzenie sobie ze stresem, zaangażowane, kreatywne działanie kierownika sprowadza się do motywowania zespołu do kreatywnego myślenia. Jest to w opinii B. Kożusznik i M. Adamca [2; 23] inspirująca rola menedżera. Motywowanie zespołów do twórczej pracy wydaje się bowiem zadaniem nie do przecenienia o szczególnej randze, kiedy pracy w zespołach zespołom przyznaje się priorytetowe znaczenie [10, ss ]. Ponadto badania wykazały, że wprawdzie nie ma podstaw aby przeciwstawiać zdolność do kreatywnego myślenia rozwiniętym kompetencjom społecznym jednak w praktyce nieczęsto występują one u tej samej osoby [40]. Z tego jednak względu w pracy kierowniczej, zakładającej oddziaływanie na ludzi szczególnie istotna wydaje się kompetencja inspirowania pracowników do twórczego działania, twórczej pracy. 5 Problematykę tę w sposób komunikatywny wyjaśnia Teoria ukierunkowań Ja Torre go i Higginsa [17; 18], myśl założeń której duża rozbieżność między Ja idealnym a Ja realnym generuje stany emocjonalne takie jak depresja, smutek i przygnębienie, natomiast dużej rozbieżności między Ja realnym a Ja powinnościowym towarzyszy lęk strach przed karą, poczucie winy.

146 Możliwości usprawniania twórczego myślenia Czynniki usprawniające twórcze myślenie w organizacji w świetle wyników badań własnych 2.1. Założenia metodologiczne i organizacja badań Przeprowadzone rozważania wskazujące na różnorodność poglądów dotyczących tworzenia warunków twórczego działania pracowników w organizacji a także ich uwarunkowań z punktu widzenia jednostki i zespołów pracowniczych umożliwiały sformułowanie następujących problemów badawczych: 1. Jakie czynniki leżące po stronie organizacji mogą przyczynić się do usprawnienia pracy pracowników zaliczonych do talentów? 2. Jakie warunki powinna stworzyć organizacja aby usprawnić pracę wyróżniających się zespołów pracowniczych? 3. Jakie czynniki mogą usprawnić pracę menedżerów kierujących wyróżniającymi się zespołami pracowniczymi? Uzyskanie odpowiedzi na tak sformułowanie pytania wymagało zaplanowania i realizacji określonej procedury badawczej, złożonej z dwóch etapów. W pierwszym etapie badań osoby badane (18 i 19 pracowników, zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach, zaklasyfikowanych w swojej firmie do grupy talentów, po cztery zespoły pracownicze (liczące od 6-8 osób) i ich menedżerowie włącznie 8 osób) ustalały listy czynników usprawniających pracę pracowników szczególnie uzdolnionych, zespołów osiągających ponadprzeciętne rezultaty i listę usprawniająca pracę menedżerów kierujących ich pracą, wymieniając, ich zdaniem, znaczące czynniki. Następnie czynniki te były redukowane metodą sędziów kompetentnych do takich, które występowały minimum w 50% wypowiedziach. W ten sposób ustalono trzy krótkie listy zawierające odpowiednio 5 oraz po 4 pozycje. Pracownicy byli zatrudnieni w dziesięciu (celowo wybranych) średnich przedsiębiorstwach oraz dwóch bankach w Polsce oraz w trzech średnich przedsiębiorstwach zbliżonej branży i w dwóch bankach we Francji. Badania przeprowadzono w miesiącach lipcu i sierpniu Wszystkie osoby badane posiadały wyższe wykształcenie Wyniki badań W przypadku pracowników funkcjonujących na samodzielnych stanowiskach, zaklasyfikowanych (przez kogo) do szczególnie uzdolnionych (talentów) jako znaczące czynniki usprawniające ich pracę, leżące po stronie organizacji wyodrębniono:

147 146 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka akceptację przez zarząd indywidualnego stylu pracy, indywidualnych wartości osób uzdolnionych, brak konieczności dostosowania się do formalnych aspektów dyscypliny pracy; poczucie sensu wykonywanej pracy, w kontekście rozumienia jej znaczenia w strategii firmy i szerszym społecznym ujęciu; konieczność wypełniania zobowiązań wynikających nie tylko z umowy o pracę, ale z psychologicznego kontraktu między pracodawcą i pracownikiem; kreowanie przez pracodawcę elastycznych form pracy; umożliwienie budowania indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego. Tabela 1. Czynniki usprawniające pracę pracowników szczególnie uzdolnionych(na podstawie ich opinii) 6 Kategoria czynników Akceptacja indywidualnego stylu pracy Poczucie sensu wykonywanej pracy Dotrzymywanie ustaleń kontraktu psychologicznego Elastyczne formy współpracy Indywidualne ścieżki rozwoju zawodowego Polacy (N) Polacy (%) Francuzi (N) Francuzi (%) , , , , , , , , , ,63 Źródło: opracowanie własne. Zamieszczona tabela wskazuje, że osoby badane zarówno w Polsce, jak i we Francji typują swoje oczekiwania wobec pracodawcy według zbliżonej hierarchii. W obu badanych nacjach najważniejsza okazała się akceptacja indywidualnego stylu pracy, w dalszej kolejności w grupie Polaków wskazano na poczucie sensu wykonywanej pracy, w grupie Francuzów dotrzymywanie ustaleń kontraktu psychologicznego. 6 Zawarte w tej i następnych tabelach dane przekraczają łącznie 100%, ze względu na niewykluczający charakter wyborów (w każdym przypadku osoby badane mogły wybierać wszystkie kategorie).

148 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 147 W indywidualnych wypowiedziach szczególnie uzdolnieni pracownicy w Polsce (ok. 55%) wskazywali na znaczenie sprawiedliwej, ale zarazem profesjonalnej oceny ich pracy, a jednocześnie (ok. 44%) podkreślali, że nie są zainteresowani stosowanymi wobec pozostałych pracowników bodźców materialnych (np. premia, dodatki stażowe, stopniowe podnoszenie stawki uposażenia itp.). Na uwagę zasługuje też fakt swoistej ignorancji znaczenia nastawionych na współpracę relacji z innymi pracownikami. Można odnieść wrażenie, że relacje te miały drugorzędny charakter, w kontekście ogólnej oceny warunków pracy. Ocena wypowiedzi wykazała, że w zdecydowanej większości przypadków, poza dwoma osobami o motywacji prospołecznej, w grupie badanych pracowników szczególnie uzdolnionych dominowała motywacja egocentryczna. Pogląd ten potwierdzili przedstawiciele zarządu (pracodawców) w Polskich przedsiębiorstwach 7, którzy wskazali na izolowanie się charakteryzowanej grupy pracowników od swoich kolegów, ich skrajny indywidualizm, a niekiedy nawet narcyzm. Opinie te potwierdzają traktowaną już jako oczywistość (por. np.) konieczność indywidualnego podejścia i traktowania pracowników szczególnie uzdolnionych. Przechodząc teraz do analizy wypowiedzi kadry kierowniczej uznanej za najbardziej skutecznie motywującej do kreatywności, zaangażowanej i twórczej pracy można zaobserwować, że pozwoliła ona wyodrębnić następujące kategorie wypowiedzi wskazujących na warunki, które powinny być spełnione ze strony organizacji (pracodawcy) aby motywować zespół do bardziej zaangażowanej pracy. Kryteria te wydają się dosyć oczywiste. Należą do nich: sprzyjająca rozwojowi pracowników polityka personalna. Chodzi o tworzenie możliwości awansu, sprawiedliwą politykę nagradzania pracowników, dotrzymywanie podjętych w momencie zatrudnienia zobowiązań; stosowanie szczególnych, dodatkowych form nagradzania wyróżniających się zespołów (np. atrakcyjne wyjazdy zagraniczne itp.); rzetelna ocena wkładu pracy zarówno poszczególnych pracowników jak i zespołów pracowniczych; poprawa warunków pracy i płacy wynikająca z wypracowywanych efektów materialnych. 7 Rozmowy z przedstawicielami pracowników szczególnie uzdolnionych i z ich pracodawcami i/lub przedstawicielami zarządu firm prowadzono wyłącznie w polskich przedsiębiorstwach.

149 148 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka Tabela 2. Czynniki usprawniające pracę członków zespołów osiągających nieprzeciętne rezultaty(w ich opinii) Kategoria czynników Sprzyjająca polityka personalna Dodatkowe formy nagradzania Rzetelna ocena wkładu pracy Zależność między wkładem pracy a wypracowanymi efektami pracy Polacy (N) Polacy (%) Francuzi (N) Francuzi (%) 36 75, , , , , , , ,87 Źródło: opracowanie własne. Pracownicy podkreślali znaczenie subiektywnie odczuwanej zależności między własnym zaangażowaniem, uzyskiwanym przez przedsiębiorstwo zyskiem, a dochodami uzyskiwanymi z pracy. Rozważając warunki usprawniające, usuwające bariery czy optymalizujące własną pracę z zespołem badani menedżerowie podawali następujące czynniki: większa niezależność w zakresie decyzji personalnych, dotyczących zespołu, którym kierują. Chodzi głównie o wpływ na dobór ludzi, formy nagradzania i awanse płacowe); większa autonomia w wykonywanej pracy; polityka personalna nastawiona na długofalowe budowanie kapitału intelektualnego i społecznego w firmie; przyjmowanie szerszej perspektywy w strategii firmy, zakładającej wzrost kompetencji kluczowych, co powinno być powiązane z troską o wzrost kompetencji poszczególnych pracowników; rezygnacja z nastawienia zarządu czy też właścicieli firmy wyłącznie na zysk w stosunkowo krótkim okresie czasu, z pomijaniem faktu, że pracownicy firmy są jej najcenniejszym zasobem.

150 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 149 Tabela 3. Czynniki usprawniające pracę menedżerów kierujących wyróżniającymi się zespołami pracowniczymi (na podstawie ich opinii) Kategoria czynników Większa autonomia wykonywanej pracy Sprzyjająca polityka personalna Szerzej zakrojona (w perspektywie czasowej) strategia firmy Szybko osiągalny zysk nie powinien być podstawowym wyznacznikiem funkcjonowania firmy Polacy (N) Polacy ( %) Francuzi (N) Francuzi (%) 6 100, , , , , , , ,00 Źródło: opracowanie własne. Uzyskane dane wykazują większą jednoznaczność opinii polskich menedżerów, w porównaniu z francuskimi dotyczących czynników, które mogłyby przyczynić się do usprawniania ich pracy. W przypadku grupy polskiej były to: większa autonomia w pracy, a także sprzyjająca polityka personalna na które to czynniki wskazali wszyscy uczestniczący badaniach menadżerowie. W grupie menedżerów francuskich najbardziej popularna okazała się druga z przytoczonych kategorii (wybierana przez ok. 67% badanych). Wypowiadając się o własnej pracy menedżerowie udzielali zróżnicowanych wypowiedzi. W zdecydowanej większości podkreślali, że lubią swoją pracę i nie wyobrażają sobie, że mogliby robić cokolwiek innego. Jedni (50%) twierdzili, że motywując zespół posiadają wizję sytuacji docelowej, inni natomiast, że ich wizja pojawia się w trakcie pracy zespołu i jest przez tenże zespół wypracowywana (także 50%). Część osób wypowiadając się na temat własnego warsztatu pracy podkreślała rolę ich własnego zaangażowania się (ok. 67%) znaczenie własnego wpływu na dobór zespołu(ok. 33%), ich determinację kosztem życia rodzinnego, a jeszcze inni na oczekiwanie sukcesu, a następnie jego doświadczanie jako czynnik szczególnie motywujący do działania. Z większości wypowiedzi, podobnie jak to miało miejsce w przypadku pracowników szczególnie uzdolnionych można było wywnioskować motywację indywidualną, zazwyczaj bardziej egocentryczną, niż allocentryczną czy też prospołeczną. W tym miejscu warto także przytoczyć dość sceptyczną opinię wyrażoną przez 50% rozmówców przedstawicieli kadry kierowniczej z Polski,

151 150 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka wskazującą na fakt niewielkiej autonomii i w związanej z nim kreatywności w działaniu, w prywatnych, średnich polskich przedsiębiorstwach, jak również w korporacjach, w których obowiązują wymuszone standardy działania, a zysk i dążenie do osiągnięcia trudnego realizacji planu przesłania i osłabia zaangażowanie 8. Osoby udzielające wypowiedzi w bezpośredniej rozmowie wskazywały ponadto na status własności jako czynnik, który skazuje ich na pracę najemną ograniczając inwencję własną. 3. Podsumowanie Podsumowując i porównując trzy uczestniczące w badaniach grupy, z których każda obejmowała badanych z Polski i z Francji, należy w pierwszym rzędzie zwrócić uwagę na rozbieżności pomiędzy pracownikami uznanymi za szczególnie uzdolnionych, pracownikami członkami wyróżniających się zespołów oraz menadżerami kierującymi tymi zespołami. Pracownicy uznani za szczególnie utalentowanych zarówno w Polsce, jak i we Francji podkreślali w pierwszej kolejności konieczność akceptacji przez przedsiębiorców czy członków zarządu odbiegającego od przyjętych standardów stylu pracy. Członkowie wyróżniających się zespołów w nieco większym stopniu we Francji niż w Polsce za istotne uznali sprzyjającą politykę personalną i możliwość pozyskania dodatkowego wynagrodzenia za ponadprzeciętną pracę. W grupie menedżerów polskich wyraźnie akcentowano zwiększenie autonomii w pracy i przytoczoną już sprzyjającą politykę personalną. Ta druga kategoria została także wytypowana przez przeważającą część menedżerów francuskich. Różnicę stanowią więc preferencje osób uzdolnionych pracujących na samodzielnych stanowiskach i w wyróżniających się zespołach oraz kierujących tymi zespołami. W dwóch ostatnich wypadkach osoby te zwracają uwagę na materialne formy nagradzania ich zaangażowanej aktywności, podczas gdy wśród osób pracujących samodzielnie nagradzająca wydaje się być sama wykonywana praca. 8 Wypowiadający się pracownicy odwoływali się w tym miejscu do swoich wcześniejszych doświadczeń.

152 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 151 Literatura [1] Adamiec M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Arkade, Warszawa [2] Adamiec M.: Dynamika (nie)wiedzy, Chaos. Kultura, [w:] B. Kożusznik (red.), Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, Chowanna, tom 2 (35), Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice [3] Altszuller H.: Algorytm wynalazków, Omega, Warszawa [4] Altszuller G.S.: Elementy teorii twórczości inżynierskiej, WNT, Warszawa [5] Avolio B.J., Gardner W.L.: Authentic leadership development: getting to the Root of positive forms of leadership, The Leadership Quaterly, No.15, [6] Avolio B.J., Gardner W.L., Walumbwa F.O., Luthans F., May R.D.:,,Preface" [w:] B.J. Avolio, W.L. Gardner, F.O. Walumbwa, Authentic leadership theory and practice: origins, effects and development, San Francisco [7] Bańka A.: Psychologiczne doradztwo karier, Print B, Poznań [8] Bakker A.B., Albrecht S.L., Leiter M.P.: Key questions work engagement, [w:] European Journal of Work and Organizational Psychology, 20 (1), [9] Bartkowiak G.: Psychologia w zarządzaniu. Nowe spojrzenie, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań [10] Bartkowiak G.: Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, PWE, Warszawa [11] Bartkowiak G., Krugiełka A.: The team-work as a background of modern management concepts activity Management 2009, Vol. 13, No. 2, s [12] Bartkowiak G.: Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie teoretycznym i empirycznym, Difin, Warszawa [13] Brav A., Andersson K., Lantz A.: Group initiative and self-organizational activities in industrial work performance, European Journal of Work and Organizational Psychology, 18, (3), [14] Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa [15] Drucker P.: The discipline of innovation, The Innovative Enterprise, August [16] Carver C.S.: Affect and the Functional Bases of Behavior. On Dimensional Structure and Effective Experience, Personality and Social Psychology Review, 5/2001. [17] Heathwron T.E., Krendl,A.C., Macrae,C.N., Kelly W. M.: A. social brain sciences approach to understanding self, [w:] C. Sedikides, S.J. Spencer (red.), The self, New York Psychology Press, New York [18] Higgins E.T.: Self-discrepancy. A Theory relating self and affect, Psychological Review, 94, [19] Higgins E.T.: The Self- digest: Self-knowledge serving self-regulatory functions, Journal of Personality and Social Psychology, 71, [20] Katz D., Kahn R.L.: Społeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa [21] Konradt L., Andersen P., Ellwart T.: Self- leadership in organizational teams. A multilevel analysis of moderators and mediators, [w:] European Journal of Work and Organizational Psychology, 20, (3) [22] Kozielecki J.: Twórczość i rozwiązywanie problemów, [w:] M. Materska, T. Tyszka (red.), Psychologia i poznanie, PWN, Warszawa 1992.

153 152 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka [23] Kożusznik B., Jezierski T.: Psychologia doskonalenia zespołów, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice [24] Kożusznik B.: Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i stymulowaniu innowacyjności, [w:] B. Kożusznik (red.), Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, Chowanna, tom 2 (35), Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice [25] Lewicka M.: Aktor i obserwator. Psychologiczne mechanizmy odchyleń od racjonalności w myśleniu potocznym, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Pracownia Wydawnicza, Warszawa-Olsztyn [26] Lewicki A.: Niektóre problem teorii zachowania, [w:] A. Lewicki (red.), Psychologia Kliniczna, PWN, Warszawa [27] Listwan T.(red.): Zarządzanie talentami, wyd. 2, CH Beck, Warszawa [28] Nęcka E.: Proces twórczy i jego ograniczenia, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków [29] Obuchowski K.: Poprzez galaktykę potrzeb, PWN, Warszawa [30] Obuchowski K.: Człowiek intencjonalny, PWN, Warszawa [31] Oleś P., Drat-Ruszczak K.: Osobowość, [w:] Strelau J., Doliński D., (red.), Psychologia akademicka, tom 1, Gdańsk GWP [32] Parker S.K., Griffin M.A.: Understanding active psychological states: Embedding engagement in a wider normological net and closer attention to performance, [w:] European Journal of Work and Organizational Psychology, 20 (1), [33] Pink D.: A whole new mind: Moving from the Information Age to the Conceptual Age, Penguin Group, New York [34] Porter M.: Postawy, wartości i przekonania a makroekonomia dobrobytu, [w:] L. Harrison, S. Huntington (red.), Kultura ma znaczenie, Poznań, Zysk i S-ka, Poznań [35] Sennett R.: Korozja charakteru. Osobiste konsekwencje pracy w nowym kapitalizmie, Wydawnictwo literackie Muza, Warszawa [36] Simbuli S., Guglielmi D., Schaufali W.B.: (2011), A three-wave study of job resources, self efficacy and work engagement among Italian schoolteachers, [w:] European Journal of Work and Organizational Psychology, 20 (3), [37] Strelau J., Doliński D.(red): Psychologia akademicka, tom 1, GWP, Gdańsk [38] Szumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa [39] Toffler A.: The third wave A Bantam Books, New York [40] Toffler A.: Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century, A Bantam Book, New York [41] Trzebiński J.: Osobowościowe warunki twórczości, [w:] J. Reykowski (red.), Osobowość a prospołeczne zachowanie się ludzi, PWN, Warszawa [42] Zgorzalski M.: Hamburgery ze świętej krowy. Szkice o amerykańskiej teorii i praktyce zarządzania, Kraków, Oficyna Wydawnicza Walters Kluver, Kraków 2002.

154 Możliwości usprawniania twórczego myślenia 153 POSSIBILITY OF IMPROVING CREATIVE ACTIVITY IN GIFTED WORKERS, OUTSTANDING EMPLOYEE TEAMS AND MANAGERS IN THE ORGANIZATION Summary The study is the issue of creative activities of employees involved in the organization in the context of changing social expectations-economic, forcing both to employees and executives teams, and theirs managers into innovation. The development consists of two parts: theoretical, analyzing the determinants of individual and organizational creative activity and contains empirical research relationship with their authors aimed to determine the factors to improve creative action in respect of employees working in independent positions, work teams and management teams of managers over workers from team achieving more than average results.

155 154 Grażyna Bartkowiak, Agnieszka Krugiełka

156 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z AGNIESZKA IZABELA BARUK Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji Politechnika Łódzka RELACJE BEZPOŚREDNICH PRZEŁOŻONYCH Z PODWŁADNYMI W ICH OPINIACH Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące relacji bezpośrednich przełożonych z ich podwładnymi. Na podstawie wyników pierwotnych badań ankietowych ukazano i poddano analizie opinie i oczekiwania respondentów reprezentujących pracowników wykonawczych dotyczące relacji łączących ich z bezpośrednimi przełożonymi, jak również zmiany, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku. Szczególną uwagę zwrócono na stosowane formy przepływu informacji w wymiarze góra-dół na temat efektów pracy ankietowanych. Przeanalizowano także postrzegane możliwości wsparcia w sprawach zawodowych i osobistych, jakie mogą uzyskać respondenci od swoich bezpośrednich przełożonych. Przedstawiono ponadto cechy, jakie zdaniem ankietowanych powinien mieć wzorcowy przełożony, co pozwoliło wskazać obszary niespełnionych oczekiwań badanych. Wyniki przeprowadzonej analizy jednoznacznie wskazują na pogarszanie się relacji wertykalnych, czego konsekwencją jest pogłębianie się luki relacyjnej dzielącej bezpośrednich przełożonych i ich podwładnych. 1. Wstęp System społeczny każdej organizacji obejmuje trzy podstawowe grupy aktorów organizacyjnych, którzy spełniają rolę podwładnych (pracownicy szeregowi), przełożonych (kadra kierownicza wyższego szczebla) lub jednocześnie występują w obu wymienionych rolach (kadra kierownicza niższego i średniego szczebla). Szczególne znaczenie z punktu widzenia pozytywnej atmosfery pracy [por. 8, ss ] mają reprezentanci ostatniej z wymienionych grup, jakimi są bezpośredni przełożeni pracowników wykonawczych. Ich relacje zawodowe (stanowiące element systemu EOR, czyli employee organization relationships [por. 3, ss ; 7, ss ;

157 156 Agnieszka Izabela Baruk 2, ss ]) mają bowiem z założenia charakter osobisty, cechując się jednocześnie relatywnie dużą częstotliwością wzajemnych kontaktów, co wynika ze specyfiki łączących ich więzi służbowych. Można wręcz stwierdzić, że bezpośredni przełożony ma największy wpływ na kształtowanie profesjonalnego potencjału podwładnych i możliwości jego wykorzystania podczas realizowania zadań zawodowych, oddziałując również na ich potencjał emocjonalny [por. 5] i społeczny. Poprzez stosowanie odpowiedniego podejścia wobec członków podlegającego mu zespołu może bowiem wzbudzać w nich chęć do uzewnętrzniania swoich silnych stron, a tym samym dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniami z pozostałymi współpracownikami i przełożonym, wyzwalając również wśród podwładnych pozytywne emocje stanowiące spoiwo harmonijnie współdziałających ze sobą członków zespołu. Dzielenie się przez poszczególnych pracowników swoim wewnętrznym potencjałem prowadzi z jednej strony do kreowania profesjonalnego potencjału całego zespołu, z drugiej zaś strony prowadzi do rozwijania potencjału każdego z nich, umożliwiając dalszy rozwój zespołu, jak również całej organizacji. Rola bezpośredniego przełożonego jest zatem jedną z najważniejszych ról organizacyjnych [por. 9, ss ; 6, s. 228], której spełnianie we właściwy sposób pozytywnie wpływa na rozwój poszczególnych pracowników (wymiar indywidualny) oraz na rozwój całej organizacji (wymiar ogólnoorganizacyjny). Określenie właściwy w tym kontekście oznacza zgodny z oczekiwaniami pracowników, co wymaga stosowania wobec nich nowoczesnego podejścia marketingowego [1, ss ], którego podstawowym założeniem jest optymalne spełnianie potrzeb zawodowych każdego pracownika. Niezbędne jest zatem systematyczne identyfikowanie i analizowanie oczekiwań i potrzeb poszczególnych członków zespołu pracowniczego, gdyż nie tylko pozwala je poznać, ale również zrozumieć, aby możliwie jak najlepiej je spełniać, dzięki czemu korzyści odnosi cała organizacja [por. 4, ss ]. Wśród oczekiwań pracowników bardzo ważne miejsce zajmują ich oczekiwania związane z bezpośrednimi przełożonymi. Puntem wyjścia w procesie kształtowania pozytywnych wzajemnych relacji powinno być więc ich zidentyfikowanie, jak również poznanie sposobu oceniania przez pracowników dotychczasowych relacji z bezpośrednimi przełożonymi, gdyż oceny te determinują oczekiwania w tym zakresie. Podstawowym celem niniejszego artykułu jest zatem zidentyfikowanie i poddanie analizie opinii, ocen i oczekiwań pracowników dotyczących ich bezpośrednich przełożonych w kontekście budowania dobrych relacji między nimi. Ponadto, w opracowaniu dążono do realizacji następujących celów szczegółowych:

158 Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach 157 1) zidentyfikowania i przeanalizowania form przekazywania respondentom informacji przez bezpośrednich przełożonych oraz zmian, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku; 2) przeanalizowania sposobu oceniania przez respondentów przepływu informacji między nimi, a ich bezpośrednimi przełożonymi oraz zmian, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku; 3) zidentyfikowania i przeanalizowania postrzeganego wsparcia udzielanego respondentom przez ich bezpośrednich przełożonych w sprawach zawodowych i osobistych oraz zmian, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku; 4) zidentyfikowania i przeanalizowania oczekiwań respondentów dotyczących cech bezpośrednich przełożonych oraz zmian, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku; 5) sformułowania ogólnych propozycji działań sprzyjających poprawie wzajemnych relacji poprzez stosowanie podejścia marketingowego. Dążąc do osiągnięcia wymienionych celów w 2010 roku przeprowadzono pierwotne badania ankietowe, którymi objęto 500 pracowników zatrudnionych na stanowiskach wykonawczych. Badania zostały powtórzone w 2012 roku, co pozwoliło na zidentyfikowanie ewentualnych zmian w opiniach, ocenach i oczekiwaniach respondentów oraz dokonanie ich analizy porównawczej. 2. Opinie respondentów na temat przepływu informacji między nimi, a ich bezpośrednimi przełożonymi Jak wynika z tabeli 1, najczęściej stosowaną w 2010 roku w kontaktach służbowych formą przekazywania informacji podwładnym przez ich bezpośrednich przełożonych była rozmowa osobista, co wydaje się typowe, uwzględniając charakter relacji na tym szczeblu kierowania. Jednak w 2012 roku jej znaczenie zdecydowanie spadło, o czym świadczy nie tylko mniejszy odsetek respondentów potwierdzających jej bardzo częste stosowanie, ale również fakt, że formą wskazywaną przez 21% więcej osób było porozumiewanie się za pomocą formularza oceny okresowej, przy czym była to nie tylko forma wymieniana przez największy odsetek badanych, ale jednocześnie jedyna, jaka uzyskała ponad połowę wskazań odzwierciedlających jej bardzo częste wykorzystywanie. Co prawda, była ona stosowana co najmniej często zdaniem mniejszej części ankietowanych niż osobista rozmowa (odpowiednio 57% i 61%), ale ponad dwu i półkrotny wzrost odsetka wskazań potwierdzających jej bardzo częste stosowanie wobec respondentów (z 21% w 2012 roku do 54% w 2012 roku) wyraźnie wskazuje na depersonalizację wzajemnych relacji, co jest sprzeczne z założeniami marketingu personalnego i z pewnością utrudnia

159 Agnieszka Izabela Baruk zindywidualizowane podmiotowe traktowanie każdego pracownika, a tym samym nie pozwala na kształtowanie zgodnych z oczekiwaniami pracowników relacji. Potwierdzeniem rosnącej depersonalizacji relacji między bezpośrednimi przełożonymi, a respondentami jako podwładnymi jest także spadek znaczenia rozmów telefonicznych, czyli drugiej formy komunikowania się, która pozwala na przekazywanie informacji w sposób bardziej osobisty. Chociaż bowiem w 2012 roku mniejsza część respondentów wskazywała, że nie jest ona stosowana, jednak jednocześnie prawie dwukrotnie spadł odsetek ankietowanych potwierdzających jej bardzo częste stosowanie przez bezpośrednich przełożonych. W 2012 roku ponad dwukrotnie więcej osób bardzo często, a prawie dwukrotnie więcej osób często (łącznie aż 50%) otrzymywało od swoich bezpośrednich przełożonych informacje dotyczące efektów wykonywanej pracy za pomocą i, czyli w formie pozbawionej wymiaru osobistego, co dodatkowo wskazuje na swego rodzaju odgradzanie się przełożonych od swoich bezpośrednich podwładnych, potwierdzając pogarszanie się wzajemnych relacji. Trudno bowiem przekazywać konkretne wskazówki, a tym samym udzielać mentorskiego wsparcia poprzez przekaz owy. Była to jednocześnie forma, w której przypadku odnotowano największy spadek wskazań dotyczących braku jej stosowania (aż o 32%), co również potwierdza wzrost jej znaczenia w relacjach między bezpośrednimi przełożonymi, a pracownikami wbrew oczekiwaniom tych ostatnich. Tabela 1. Formy przekazywania respondentom przez bezpośredniego przełożonego informacji na temat efektów ich pracy oraz częstotliwość ich stosowania (w %) Forma przekazywania informacji Częstotliwość stosowania (wskazania w %) Bardzo Nigdy Rzadko Czasami Często często Rozmowa twarzą w twarz Rozmowa przez telefon Kontakt intranetowy Kontakt owy Kontakt listowny Formularz oceny okresowej Notatki służbowe Przekazanie przez innego pracownika Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

160 Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach 159 Za praktycznie jedyną pozytywną zmianę można byłoby uznać pozorny spadek znaczenia formy, jaką jest przekazywanie informacji na temat efektów pracy przez innych pracowników. O 12% zmniejszył się bowiem odsetek wskazań dotyczących braku jej stosowania, przy jednoczesnym nieznacznym spadku odsetka wskazań związanych z jej bardzo częstym wykorzystywaniem przez bezpośrednich przełożonych. Jednak uwzględniając łączny odsetek wskazań dotyczących częstego i bardzo częstego stosowania tej formy widać, że w 2012 roku była ona wręcz chętniej stosowana przez przełożonych, gdyż wymieniło ją 19% badanych, podczas gdy dwa lata wcześniej była ona stosowana co najmniej często wobec 16% osób. Można więc stwierdzić, że również zmiany w tym zakresie wskazują na pogarszanie się relacji wertykalnych z punktu widzenia pracowników. Posługiwanie się bowiem przez przełożonych innymi pracownikami w takich sytuacjach może być odebrane jako przejaw lekceważenia, z pewnością zaś ma niewiele wspólnego z indywidualnym i podmiotowym traktowaniem każdego podwładnego. Wyciągnięte dotychczas wnioski dotyczące pogorszenia się relacji łączących respondentów z ich bezpośrednimi przełożonymi znajdują potwierdzenie w ocenie przepływu informacji w wymiarze wertykalnym dokonanej przez badanych. Szczególnie warto zwrócić uwagę na ocenę komunikacji góra-dół. Co prawda, w 2012 roku nikt nie uważał, że jest ona bardzo zła (chociaż dwa lata wcześniej było 4% takich wskazań), ale jednocześnie w 2012 roku aż o 10% mniejszy odsetek osób oceniał ją jako bardzo dobrą w porównaniu z rokiem 2010 (tabela 2). Zwiększył się również udział badanych źle oceniających pionowy przepływ informacji docierających do nich od bezpośrednich przełożonych. Tabela 2. Ocena respondentów przepływu informacji wewnątrz organizacji uwzględniająca jego kierunek (w %) Kierunek przepływu informacji Ocena przepływu informacji (wskazania w %) Bardzo Bardzo Zła Średnia Dobra zła dobra Pomiędzy przełożonym, a podwładnym Pomiędzy podwładnym, a przełożonym Pomiędzy współpracownikami w ramach działu Pomiędzy działami Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

161 160 Agnieszka Izabela Baruk Nieco lepiej został oceniony przepływ informacji od podwładnych do przełożonych, chociaż jeśli chodzi o oceny bardzo dobre nastąpił jeszcze większy spadek niż w przypadku odwrotnego kierunku przekazywania informacji w wymiarze pionowym. Jednak zwiększył się o 16% odsetek ocen dobrych, dzięki czemu w 2012 roku wynosił on 53%, przy czym był to największy wzrost ocen pozytywnych niezależnie od ocenianego kierunku przepływu informacji. Jednocześnie zmniejszył się udział ocen złych i bardzo złych (łącznie w 2012 roku wynosił on tylko 2%). Relatywnie lepsze oceny przepływu informacji dół góra mogą świadczyć o wykazywaniu większej inicjatywy komunikacyjnej przez podwładnych w porównaniu z aktywnością przełożonych w tym zakresie, chociaż związane z nią dysfunkcje negatywnie wpływają na oddolne próby przekazywania informacji, zniechęcając do nich pracowników, co w konsekwencji pogłębia lukę relacyjną między bezpośrednimi przełożonymi, a podwładnymi. Może się również przyczyniać do pogorszenia przepływu informacji w wymiarze poziomym, co zdaje się potwierdzać znacznie mniejszy odsetek respondentów bardzo dobrze oceniających komunikację między pracownikami tego samego działu. Co prawda, w 2012 roku nadal była ona oceniana relatywnie najlepiej, ale ocenę bardzo dobrą przyznał jej co czwarty badany, podczas gdy dwa lata wcześniej oceniało ją w ten sposób aż 36% badanych. Pogorszanie się relacji zarówno w wymiarze wertykalnym, jak i horyzontalnym ujemnie wpływa na potencjał rozwojowy całej organizacji, osłabiając tym samym szanse indywidualnego rozwoju poszczególnych pracowników. Widać zatem, że zaniedbania bezpośrednich przełożonych oddalających się emocjonalnie i mentalnie od swoich podwładnych mają następstwa o charakterze jednostkowym i ogólnoorganizacyjnym, w konsekwencji negatywnie wpływając także na możliwości profesjonalnego rozwoju ich samych. Przełożeni chyba jednak nie dostrzegają tej zależności, gdyż w przeciwnym razie byłby to dla nich najlepszy argument przemawiający za koniecznością pielęgnowania wzajemnych relacji w kierowanym przez nich zespole zgodnie z oczekiwaniami jego członków. 3. Opinie respondentów na temat możliwości uzyskania wsparcia ze strony ich bezpośrednich przełożonych Następstwem luki relacyjnej występującej między bezpośrednimi przełożonymi, a ich podwładnymi są zdecydowanie gorsze opinie badanych dotyczące wsparcia, które mogą uzyskać od swoich szefów (tabela 3). W 2012 roku wręcz drastycznie spadł odsetek osób kategorycznie potwierdzających taką możliwość, jeśli chodzi o sprawy zawodowe. Zaledwie 16% badanych stwierdziło zdecydowanie, że mogą na nie liczyć, podczas gdy dwa lata

162 Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach 161 wcześniej aż połowa ankietowanych była tego pewna. Chociaż wzrósł udział osób mniej jednoznacznie potwierdzających możliwość wsparcia zawodowego ze strony bezpośrednich przełożonych, jednak łącznie ponad 1/5 respondentów uważała, że przełożeni nie udzieliliby im wsparcia profesjonalnego, czyli prawie dwukrotnie większa część badanych niż w 2010 roku. Ponadto, chociaż wówczas nikt zdecydowanie nie zaprzeczył takiej możliwości, jednak w 2012 roku było już 6% takich osób. Widać więc, że bezpośredni przełożeni nie byli postrzegani jako mentorzy i liderzy inspirujący swoich podwładnych oraz stymulujący ich zdolności, ale chyba raczej jako administratorzy. Spełnianie takiej roli jest sprzeczne z założeniami współczesnych koncepcji zarządzania, zgodnie z którymi w praktyce powinni oni spełniać przede wszystkim dwie wymienione wcześniej role, teoretycznie najlepiej znając swoich podwładnych. Warto podkreślić określenie teoretycznie, gdyż pogłębianie się luki relacyjnej, a tym samym narastanie dystansu emocjonalnego nie tylko nie sprzyja wzajemnemu poznaniu się, ale wręcz uniemożliwia je, co z kolei uniemożliwia spełnianie oczekiwań podwładnych, oddalając szanse zastosowania wobec nich podejścia marketingowego. W świetle wyciągniętych wniosków tym bardziej zatem nie powinno budzić zdziwienia, że zdecydowanemu pogorszeniu uległy oceny ankietowanych dotyczące wsparcia w sprawach osobistych ze strony ich bezpośrednich przełożonych, na jakie ewentualnie mogą liczyć. Chociaż w 2010 roku również było ono oceniane znacznie gorzej niż wsparcie zawodowe, jednak łącznie ponad połowa (55%) badanych uważała, że szefowie udzieliliby im takiego wsparcia. Natomiast w 2012 roku tylko 43% osób uznało, że bezpośredni przełożeni wsparliby ich w sprawach osobistych, czyli o 12% mniej niż dwa lata wcześniej i prawie o połowę mniej niż w przypadku wsparcia dotyczącego kwestii zawodowych. Tabela 3. Opinie respondentów na temat możliwości uzyskania wsparcia ze strony bezpośrednich przełożonych w sprawach zawodowych i osobistych (w %) Wskazania (w %) Opinie respondentów Wsparcie w sprawach zawodowych Wsparcie w sprawach osobistych Zdecydowanie tak Raczej tak Raczej nie Zdecydowanie nie Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Można więc stwierdzić, że respondenci swoje relacje z bezpośrednimi przełożonymi postrzegali jako wyraźnie sformalizowane i oparte na relatywnie

163 162 Agnieszka Izabela Baruk słabych więziach emocjonalnych, wykluczających raczej postawy i zachowania empatyczne, wykraczające poza stosunki służbowe wynikające z hierarchii organizacyjnej, przy czym nawet w ich przypadku występowały nieprawidłowości, czego przejawem były chociażby stosowane przez bezpośrednich przełożonych formy przekazywania podwładnym informacji na temat efektów ich pracy. 4. Opinie respondentów na temat cech wzorowego bezpośredniego przełożonego Można przypuszczać, że pogłębiająca się luka relacyjna między respondentami, a ich bezpośrednimi przełożonymi wynika z cech, którymi się oni w praktyce często charakteryzują, odbiegających od wzorca modelowego przełożonego, zgodnego z oczekiwaniami podwładnych. Oczywiście, modelowy profil osobowościowy bezpośredniego przełożonego odzwierciedla stan idealny, czyli pożądany, którego w praktyce nie można urzeczywistnić. Warto jednak do niego dążyć, gdyż sprzyja to kształtowaniu relatywnie trwałych pozytywnych relacji wertykalnych, a w konsekwencji także horyzontalnych, dodatnio wpływając na rozwój całej organizacji i jej poszczególnych członków poprzez stosowanie wobec nich nowoczesnego podejścia marketingowego. Cechy, jakie powinien posiadać zdaniem respondentów wzorowy bezpośredni przełożony odzwierciedlają jednocześnie ich niespełnione oczekiwania w tym zakresie. Innymi słowy mówiąc, im wyższe miejsce zajęła dana cecha, tym większe oczekiwania w tym zakresie mają ankietowani wobec bezpośrednich przełożonych, których oni nie spełniają. Okazuje się, że niezmiennie od 2010 roku według ankietowanych bezpośredni przełożony powinien być sprawiedliwy i konkretny (tabela 4). Cechy te zajęły bowiem w 2012 roku analogicznie jak dwa lata wcześniej odpowiednio pierwsze i drugie miejsce, chociaż sprawiedliwość była wymieniana przez nieznacznie mniejszy odsetek osób (3% mniejszy), natomiast konkretność wskazywała o 13% większa część badanych niż w 2010 roku. Można zatem przypuszczać, że respondenci wyraźnie dostrzegali braki związane z tymi cechami u swoich bezpośrednich przełożonych, zwłaszcza dotyczące stopnia konkretności, na co wskazują większe oczekiwania badanych w tym zakresie, chociaż nadal największe zastrzeżenia mieli do sposobu ich traktowania przez przełożonych z punktu widzenia sprawiedliwego traktowania. Obie omawiane cechy były jedynymi, które w 2012 roku wymieniła ponad połowa ankietowanych (w 2010 roku ponad połowę wskazań uzyskała tylko jedna cecha, czyli sprawiedliwość), co także świadczy o kluczowym znaczeniu tych cech dla badanych w odniesieniu do relacji łączących ich z bezpośrednimi przełożonymi.

164 Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach 163 Tabela 4. Oczekiwania respondentów dotyczące cech wzorowego bezpośredniego przełożonego Cecha Wskazania w (%) Miejsce Różnica przełożonego w % Miejsca Sprawiedliwy Konkretny Sympatyczny Zdecydowany Stanowczy Inspirujący podwładnych Kreatywny Asertywny Zdystansowany Zasadniczy Elastyczny Dbający o swój autorytet Empatyczny Rodzinny Troskliwy wobec podwładnych Lubiący ryzyko Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Trzecie miejsce w 2012 roku zajęła cecha odnosząca się do inspirowania podwładnych, która dwa lata wcześniej zajęła dopiero szóstą lokatę. Nie tylko istotnie wzrosła pozycja tej cechy, ale także odnotowano w jej przypadku największy przyrost procentowy (aż o 27% z 14% do 41%) w porównaniu do roku Świadczy to z jednej strony o wyraźnym wzroście jej znaczenia dla respondentów, z drugiej zaś strony odzwierciedla fakt, iż bezpośredni przełożeni przestają spełniać rolę inspiratorów dla swoich podwładnych, co potwierdza coraz częstsze ograniczanie ich aktywności wobec nich jedynie do administrowania, potwierdzając także wnioski dotyczące wspierania podwładnych w sprawach zawodowych. Kolejną, czyli czwartą pozycję zajęła cecha, jaką jest zdecydowanie, zachowując to samo miejsce, co w 2010 roku. Jednak w 2012 roku oczekiwało jej od bezpośredniego przełożonego o 12% więcej badanych, co wskazuje na obserwowany przez ankietowanych spadek poziomu zdecydowania wśród ich bezpośrednich przełożonych. Cechy, które w 2012 roku zajęły trzy kolejne miejsca (piąte, szóste i siódme), czyli kreatywność, elastyczność i troskliwość w stosunku do podwładnych również były wskazywane przez znacznie większy odsetek osób niż dwa lata wcześniej (odpowiednio aż o 26% większy w przypadku kreatywności i o 19% większy w odniesieniu do dwóch pozostałych cech). Respondenci oczekiwali zatem od bezpośrednich przełożonych

165 164 Agnieszka Izabela Baruk zdecydowanie większej kreatywności, elastyczności i dbałości o rozwój podwładnych, co potwierdza pogorszenie się sytuacji w tym zakresie, wskazując na narastanie dystansu między przełożonymi i podwładnymi, uniemożliwiając właściwe odgrywanie przypisywanych im ról organizacyjnych. Warto podkreślić, że na 16 analizowanych cech w przypadku aż 11 odnotowano wzrost odsetka wskazań, przy czym dla 6 przekraczał on 10%. Natomiast tylko w odniesieniu do 4 cech wskazywała je mniejsza część ankietowanych, jednak spadek ten w porównaniu z 2010 rokiem nie przekraczał 4%, czyli był bardzo nieznaczny, co wskazuje na brak praktycznej poprawy w zakresie spełnienia oczekiwań ankietowanych dotyczących konkretnych cech ich przełożonych. Do grupy tej należy m. in. zajmująca w obu edycjach badań pierwsze miejsce sprawiedliwość, dla której odnotowano w 2012 roku o 3% mniej wskazań. W przypadku niektórych cech tak nieznaczny spadek odsetka wskazań wpłynął na zajęcie przez daną cechę relatywnie znacznie gorszego miejsca. Jest to wyraźnie widoczne w przypadku sympatycznego odnoszenia się do podwładnych, dla której 1% spadek odsetka wskazań pociągnął za sobą spadek z trzeciej na szóstą pozycję (równolegle z elastycznością), jednak nie zmienia to faktu, że nadal prawie 30% badanych oczekiwało od bezpośrednich przełożonych, iż będą sympatyczni. Oznacza to oczywiście, że w praktyce tacy nie są. Widać zatem, że dla ankietowanych ważne są zarówno cechy odzwierciedlające wysoki poziom profesjonalizmu zawodowego i menedżerskiego przełożonych, jak i cechy odzwierciedlające poziom ich człowieczeństwa pozytywnie wpływające na atmosferę pracy poprzez ocieplenie wzajemnych relacji i ich przynajmniej częściowe odformalizowanie, w tym również rozszerzenie na kwestie pozazawodowe, o czym świadczy chociażby zdecydowany wzrost odsetka wskazań (z 2% do aż 21%) dotyczących troskliwości wobec podwładnych. W 2012 roku cecha ta wraz z empatią była wskazywana łącznie przez co trzeciego respondenta, potwierdzając rosnące oczekiwania w zakresie wykazywania przez bezpośrednich przełożonych zainteresowania życiem osobistym podwładnych oraz wspierania ich także w tym obszarze. Świadczą o tym także nieliczne wskazania dotyczące takich cech, jak zdystansowanie oraz zasadniczość, które nie sprzyjają budowaniu i utrwalaniu bliskich relacji opartych na pozytywnych emocjach. Wymieniło je zaledwie po 5% osób. Wynika z tego, że w praktyce bezpośredni przełożeni cechują się niepożądanym z punktu widzenia respondentów nadmiernym dystansowaniem się i zasadniczością, pogłębiając istniejącą lukę relacyjną zamiast dążyć do ograniczenia jej rozmiarów.

166 Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach Podsumowanie Na podstawie przedstawionych rozważań można stwierdzić, że relacje łączące respondentów z ich bezpośrednimi przełożonymi znacznie odbiegają od stanu pożądanego wynikającego z oczekiwań ankietowanych. Co więcej, od 2010 roku nastąpiło ich pogorszenie zarówno w odniesieniu do kwestii zawodowych (wymiar formalny), jak i pozazawodowych (wymiar nieformalny). Można zatem mówić o występowaniu luki relacyjnej, której istnienie, a tym bardziej pogłębianie się negatywnie wpływa nie tylko na rozwój profesjonalny i społeczno-emocjonalny pracowników, ale także na rozwój całej organizacji, ograniczając również możliwości rozwoju kadry kierowniczej, w tym bezpośrednich przełożonych dystansujących się od swoich podwładnych. Ostatecznie zatem nie są spełnione oczekiwania żadnej z tych grup oraz tworzących je podmiotów. Zmiana tej sytuacji wymaga reorientacji dotychczasowego podejścia do pracowników na nowoczesne podejście marketingowe bazujące na dążeniu do jak najlepszego spełniania potrzeb każdego z członków organizacji, niezależnie od spełnianej przez niego roli organizacyjnej. Niezwykle dużo zależy zatem od bezpośrednich przełożonych. Powinni oni z administratorów stać się autentycznymi mentorami i liderami dla podwładnych, dostrzegając w nich nie tylko swoich uczniów i następców, którym warto przekazywać własne wartości, wiedzę profesjonalną, doświadczenia zawodowe i życiowe itp., ale również kształtując ich otwartą i empatyczną postawę wobec innych, wychowując w ten sposób kolejne pokolenia przełożonych spełniających oczekiwania podwładnych. Oczywiście nie jest to możliwe z dnia na dzień, gdyż wymaga jednej z najtrudniejszych zmian, jaką jest zmiana mentalna, ale jest korzystne dla wszystkich, co powinno być najlepszym argumentem przemawiającym za dokonaniem takiej zmiany. Literatura [1] Baruk A.: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Difin, Warszawa [2] Bojnec Št., Papler D.: Opinions employees on factors of work processes, work organisation and motivation in electro distribution enterprise. Journal of Management, Informatics and Human Resources. Vol. 45, No. 4, [3] Coyle-Shapiro J.A-M., Shore L.M.: The employee-organization relationship: where do we go from here? Human Resource Management Review. Vol. 17, No. 2, [4] Cropanzano R., Mitchell M.S.: Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management. No. 31, [5] Lazovic S.: The role and importance of emotional intelligence in knowledge management. Management, Knowledge and Learning. International Conference 2012, (dostęp: ).

167 166 Agnieszka Izabela Baruk [6] Liden R.C., Bauer T.N., Erdogan B.: The role of leader-member exchange in the dynamic relationship between employer and employee: implications for employee socialization, leaders and organizations, [w:] Coyle-Shapiro J.A-M., Shore L.M., Taylor S.M., Tetrick L.E. (red.), The Employment Relationship, Examining Psychological and Contextual Perspectives, Oxford University Press, Oxford [7] Lussier R.: Human Relations in Organizations: Applications and Skill Building. McGraw Hill, New York [8] Magoshi E., Chang E.: Diversity management and the effects on employees organizational commitment: Evidence from Japan and Korea. Journal of World Business. No. 44, [9] Tekleab A.G., Taylor M.S.: Aren t there two parties in an employment relationship? Antecedents and consequences of organization-employee agreement on contract obligations and violations. Journal of Organizational Behavior. No. 24, RELATIONS BETWEEN IMMEDIATE SUPERVISORS AND EMPLOYEES IN THEIR OPINIONS Summary In the article the problems of relations between immediate supervisors and employees were presented. On the base of the results of the field empirical researches employees opinions and expectations related to their formal and informal relations with immediate managers in years were described and analysed. The special attention was paid to perceived possibilities of gaining managers support in the professional and private affairs and to the forms of communication between immediate supervisors and employees. In the next part of this article the features which the model manager should have were analysed. Respondents expectations in this scope showed many problems what confirmed existing the big relation gap sharing immediate managers and employees.

168 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z GRZEGORZ BIESOK Wydział Zarządzania i Informatyki Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ZAUFANIE JAKO CZYNNIK SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Praca przedstawia wyniki badań nad aspektami funkcjonowania pracowników w miejscach pracy ze szczególnym uwzględnieniem opinii badanych na temat zaufania. Badania pokazały, że wysoki poziom zaufania pozytywnie wpływał na ocenę pozostałych aspektów rozwoju. Dużą zależność zauważono pomiędzy deklarowanym poziomem zaufania a satysfakcją z pracy. 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest prezentacja wyników badań, których jednym z elementów było poznanie opinii pracowników na temat zaufania w swoich miejscach pracy. Zaufanie jest jednym z komponentów kapitału społecznego. F. Fukuyama uważa, iż zaufanie to mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznaczonych normach [3, s. 23]. Zdaniem P. Sztompki zaufanie jest fundamentem stosunków społecznych. Autor ten definiuje zaufanie jako zakład podejmowany na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi [4, s. 70]. Wg niego i innych przetaczanych przezeń autorów, na zaufanie składają się dwa elementy: przekonania i ich wyrażanie w praktyce, a okazywanie zaufania to jak gdyby antycypowanie przyszłości Zaufanie odnosi się do działań osób obcych i nie jest tylko biernym ich rozważaniem, ale także podejmowaniem działań pociągających za sobą niepewne i niemożliwe do kontrolowania konsekwencje. Przeciwieństwem zaufania jest nieufność, a stan braku zaufania oznacza sytuacje neutralną [4, ss. 70 i nast]. Za A. Hadryś można wskazać dwie płaszczyzny zaufania [2, s. 428]:

169 168 Grzegorz Biesok zaufanie ogólne przekonanie, że z reguły ludzie, instytucje, przedsiębiorstwa są godni zaufania; zaufanie szczegółowe przekonanie jednostki, iż inna jednostka lub jednostki związane z pewną siecią zależności społecznych lub grupa społeczna są godna zaufania. Zaufanie w organizacjach może przyjmować różne wymiary. J Morris i D. Mobberg wyróżniają zaufanie [1, s. 20]: personalne odnoszące się do zaufania, jakim pracownicy obdarzają samych siebie; interpersonalne wyrażające relacje miedzy pracownikiem pełniącym funkcję (zajmującym jakąś pozycje w strukturze) a pracownikami na innych pozycjach. Zaufanie jest pojęciem wielowymiarowym, obejmuje ono takie kategorię, jak: wiarę, wiarygodność, niezawodność, kompetencje, przewidywalność i życzliwość [1, s. 23]. W organizacjach zaufanie budowane jest w procesach zarządzania, a menedżerowie mają decydująca rolę w budowaniu, podtrzymywaniu i przywracaniu zaufania. Do czynników sprzyjających zaufaniu zalicza się: otwartą komunikacje, delegowanie władzy, dzielenie się krytycznymi informacjami, niewykorzystywanie słabości i błędów. Poza tym istotne w budowaniu zaufania są: redukcja niepewności, limitowanie ryzyka i uczenie się na błędach, wyrażanie wiary w pracowników, ograniczanie uprzedzeń, właściwy system zachęt, wynagrodzeń i motywacji [1, ss. 130 i nast.]. W. Grudzewski i współautorzy wskazują na istotną rolę kultury zaufania w organizacjach. Kultura zaufania to system reguł (norm i wartości) regulujących procesy obdarzania zaufaniem, odwzajemniania zaufania, spełniania oczekiwań. Przeciwieństwem jest kultura nieufności opierająca się na przyzwoleniu na wykorzystywanie i oszukiwanie innych. Pracownik w kulturze, w której nie szanuje się podstawowych wartości, przekonany jest o tym, że jego związek z firmą opiera się na relacji: przegrany-zwycięzca, więc będzie unikał większego wysiłku. Zaufanie kształtuje produktywne relacje, tworząc środowisko sprzyjające kreatywnym działaniom [7]. 2. Charakterystyka przeprowadzonych badań Zagadnienia zaufania w organizacji były jednym z aspektów badań nad funkcjonowaniem pracowników w miejscach pracy i ich potencjałem rozwojowym zdolnością poszerzania własnych umiejętności, zdobywania nowej wiedzy, doskonalenia swej pracy a pośrednio doskonalenia swego zespołu pracowniczego i całej organizacji. Zdolność ta warunkowana jest zarówno czynnikami wewnętrznymi, interpersonalnymi, jak i organizacyjnymi, a jednym z takich czynników jest zaufanie w organizacji.

170 Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników 169 Badania przeprowadzono metodą ankietową. Jej respondentami były osoby aktywne zawodowo z Bielska-Białej oraz okolicznych powiatów. Badaniu poddanych zostało 20 aspektów, które obejmowały zarówno czynniki związane z osobowością pracownika, jak i z otoczeniem, w którym pracuje (zespołem, organizacją). Tabela 1. Badane aspekty i odpowiadające im tezy użyte w badaniu Kod Badany aspekt Teza A1 Zaufanie do Mam zaufanie do moich współpracowników. współpracowników A2 Praca w dobrym zespole Czuję, że pracuję w dobrym zespole. A3 Dzielenie się wiedzą z innymi Często dzielę się z innymi swoją wiedzą. A4 Otwartość komunikacji Otwarcie rozmawiam ze współpracownikami w zespole i przełożonymi o problemach zawodowych. A5 Dobry przepływ informacji Mam dobrą wiedzę o tym, co dzieje się w firmie. A6 Samodzielność w pracy Jestem samodzielny w decydowaniu o swojej pracy. A7 Wpływ na decyzje w firmie Mam wpływ na inne, podejmowane w firmie decyzje. A8 Etyka działania organizacji W firmie nie dochodzi do działań nieetycznych. A9 Chęć uczestnictwa Chętnie uczestniczę w kursach, szkoleniach w szkoleniach i innych formach podnoszenia kwalifikacji. A10 Stwarzanie pracownikom Moja firma stwarza mi możliwości rozwoju. możliwości rozwoju A11 Zaangażowanie Jestem zaangażowany w działanie mojej firmy. A12 Docenianie zaangażowania Moje zaangażowanie jest doceniane. A13 Satysfakcja z pracy Odczuwam satysfakcję z wykonywanej pracy. A14 Uznanie współpracowników Cieszę się uznaniem współpracowników. A15 Uznanie przełożonych Cieszę się uznaniem przełożonych. A16 Dostrzeganie problemów Potrafię dostrzegać problemy w firmie. A17 Usprawnianie swej pracy Staram się usprawniać swoją pracę. A18 Umiejętność rozwiązywania Mam pomysły, jak rozwiązać niektóre problemów problemy w firmie. A19 Możliwość realizacji swoich W pracy mam możliwość realizacji swoich pomysłów pomysłów. A20 Zgodność zasad organizacji Moja firma wyznaje wartości zgodne z moimi. i pracownika Źródło: opracowanie własne. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankietowy, składający się z dwóch części. Część A opisywała profil badanej osoby płeć, wiek, staż pracy, sektor, w którym pracuje. W części B przedstawiono ankietowanym szereg

171 170 Grzegorz Biesok stwierdzeń i poproszono ich, aby ocenili w jakim stopniu zgadzają się lub nie z tymi twierdzeniami, w odniesieniu do własnej pracy i własnej organizacji. Każda z tych tez dotyczyła jednego z badanych aspektów (tabela 1). Do poznania opinii respondentów zastosowano skalę Likerta o następujących wariantach odpowiedzi: zupełnie się nie zgadzam (1), raczej nie zgadzam się, trudno powiedzieć, raczej się zgadzam, całkowicie się zgadzam (5). 3. Charakterystyka badanej zbiorowości Badanie obejmowało osoby aktywne zawodowo z południowej części województw śląskiego i częściowo małopolskiego. Ankiety były szeroko rozpowszechniane w różnych przedsiębiorstwach, a zatem finalna próba ma charakter przypadkowy (nie celowy). Po wstępnej weryfikacji do dalszego opracowania przeznaczono 315 wypełnionych kwestionariuszy ankietowych (N = 315). Zbiorowość ta składała się z 211 kobiet (67%) i 104 mężczyzn (33%). Dominowały osoby do 35 roku życia (62,2%) oraz o stażu pracy do 5 lat (49,8%). Wiek i staż pracy badanych przedstawia tabela 2. Tabela 2. Wiek i staż pracy badanych pracowników Wiek [lata] Ilość osób w % Staż pracy [lata] Ilość osób w % Poniżej 25 lat 36,2% Mniej niż 5 lat 49,8% lat 26,0% 5-10 lat 20,6% lat 14,0% lat 7,6% lat 13,7% lat 17,1% Powyżej 55 lat 0,6% Powyżej 30 lat 4,8% Razem 100% Razem 100% Źródło: badania własne. Rys. 1. Struktura zatrudnienia badanych sektor oraz stanowisko Źródło: badania własne. Badani zatrudnieni byli we wszystkich sektorach gospodarki 33,9% z nich to pracownicy sektora wytwórczości (produkcja, budownictwo), a pozostałe 66,1% to pracownicy handlu i usług. Odzwierciedla to obecną

172 Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników 171 strukturę w gospodarce. W grupie respondentów dominowały osoby określające swe stanowisko jako pracownicze (46,7%), specjalistami określiło się 40,0% badanych, a na stanowiskach kierowniczych zatrudnionych było 8,9% osób. Strukturę badanych przedstawia wykres na rysunku Zaufanie w miejscu pracy w opinii badanych Analiza czynnikowa przeprowadzona w oparciu o zgromadzone dane pokazała, że badane 20 aspektów (tabela 1) można zredukować do 5 czynników. Wśród nich znalazł się czynnik, wykazujący duży ładunek (korelację) z pierwszymi czterema aspektami (A1-A4 zob. tabela 1). Wyznaczony dla tych aspektów współczynnik alfa-cronbacha wyniósł 0,71, co oznacza dużą ich wewnętrzną spójność. Co więcej eliminacja jakiegokolwiek z nich spowodowałaby osłabienie tej spójności (spadek alfa do poziomu 0,62-0,68). Można zatem uznać, ze te cztery składowe (A1-A4) opisują pewną kategorię, która można uogólnić jako zaufanie w organizacji, a ściślej zaufanie do współpracowników. Analiza odpowiedzi udzielonych przez badanych na tezy opisujące te składowe pokazuje, że nie są one oceniane jednolicie. Badani najczęściej zgadzali się z tezami, że są skłonni do dzielenia się wiedzą z innymi oraz że pracują w dobrym zespole. Znacznie gorzej oceniana była otwartość komunikacji i dzielenie się z innymi swoimi problemami. Wyniki badań przedstawia wykres na rysunku 2. Rys. 2. Opinie respondentów o aspektach związanych z zaufaniem Źródło: badania własne. Wprost zaufanie do współpracowników zadeklarowało 78,3% badanych (zdecydowanie tak 24,2%, raczej tak 54,1%).

173 172 Grzegorz Biesok 5. Różnice w opiniach badanych deklarujących najwyższy i najniższy poziom zaufania Odpowiedzi na pytania A1-A4, wyrażone w pięciostopniowej skali Likerta (1-5) posłużyły do obliczenie pomocniczego, sumarycznego wskaźnika zaufania. Spośród wielu możliwości, takich jak: średnia arytmetyczna, ważona itp., zdecydowano, że wskaźnikiem tym będzie średnia geometryczna, która daje bardziej zróżnicowane wyniki, niż średnia arytmetyczna. Wskaźnik ten pozwolił wyselekcjonować tych respondentów, którzy na pytania A1-A4 przeciętne udzielili odpowiedzi negatywnych oraz tych którzy odpowiedzieli pozytywne. W ten sposób wskazano grupę 20% respondentów z najwyższą wartością średnią (grupa deklarująca wysoki poziom zaufania w swoim miejscu pracy), jak i 20% osób z najniższą średnią (niski poziom zaufania). Grupa pierwsza liczyła 68 respondentów, a druga 83. Grupy te poddano dalszej analizie w celu zbadania różnic w wyrażanej nich ocenie badanych aspektów. Charakterystykę tych grup przedstawia tabela 3. Tabela 3. Charakterystyka grup deklarujących największe i najmniejsze zaufanie w swoim miejscu pracy Badani wg płci Grupa deklarująca Grupa deklarująca wysoki poziom zaufania niski poziom zaufania Kobiety 59,0% 70,6% Mężczyźni 41,0% 29,4% Badani wg wieku Poniżej 25 lat 50,6% 16,2% Od 25-35lat 27,7% 16,2% Od lat 10,8% 23,5% Od lat 4,8% 20,6% Powyżej 55 lat 0,0% 2,9% Badani wg stażu Mniej niż 5 lat 71,1% 25,0% 5-10 Lat 14,5% 26,5% lat 6,0% 7,4% lat 7,2% 33,8% Powyżej 30 lat 1,2% 7,4% Źródło: badania własne. Osoby deklarujące wysoki poziom zaufania to w przeważającej części kobiety (70,6%) oraz osoby starsze z większym stażem pracy. W grupie o niskim poziomie zaufania przeważają osoby młode z krótszym stażem pracy. Osoby te to przede wszystkim pracownicy handlu i usług, zazwyczaj zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych i specjalistycznych. Ich strukturę

174 Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników 173 zatrudnienia przedstawia rysunek 3. Oceniając inne uwarunkowania w odniesieniu do własnej pracy i własnej organizacji, oby te wyraźnie deklarowały satysfakcje z wykonywanej pracy, swoje zaangażowanie, samodzielność uznanie, jakim się cieszą w swoim miejscu pracy (rys. 4). Rys. 3. Struktura zatrudnienia osób deklarujących wysoki poziom zaufania Źródło: badania własne. Rys. 4. Ocena uwarunkowań związanych z własną pracą przez osoby deklarujące wysoki poziom zaufania Źródło: badania własne. Z drugiej strony zaś, osoby deklarujące niski poziom zaufania w swoich miejscach pracy to przede wszystkim szeregowi pracownicy, zazwyczaj sfery wytwórczości. Ich strukturę zatrudnienia przedstawia rysunek 5. Osoby te znacznie gorzej oceniły wybrane aspekty funkcjonowania ich organizacji. Przede wszystkim stwierdziły, że ich miejsce pracy nie stwarza im

175 174 Grzegorz Biesok warunków rozwojowych, nie mają możliwości realizacji swoich pomysłów, a ich zaangażowanie nie jest doceniane. Ich przedstawia wykres na rysunku 6. Rys. 5. Struktura zatrudnienia osób deklarujących niski poziom zaufania Źródło: badania własne. Rys. 6. Ocena uwarunkowań związanych z własną pracą przez osoby deklarujące niski poziom zaufania Źródło: badania własne. Zestawiając odpowiedzi w obu grupach, widać, że duże różnice występują w przekonaniu badanych co do zaangażowania w swoją pracę, satysfakcji z wykonywanej pracy, uznania przełożonych i współpracowników (tab. 4).

176 Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników Podsumowanie i wnioski Zaufanie do współpracowników było jednym z czynników uwzględnionych w badaniach prowadzonych wśród pracowników rożnych organizacji. Zaufanie do współpracowników zadeklarowało 78,3% badanych. Analiza danych pokazała, że aspekt ten silnie korelował z takimi zagadnieniami, jak: chęć dzielenia się wiedza z innymi, praca w dobrym zespole, otwartość komunikacji. Czynniki te można było zatem potraktować jako wymiary jednej kategorii zaufanie w organizacji. Tabela 4. Porównanie częstości udzielenia odpowiedzi pozytywnych (tak i raczej tak) w obu grupach badanych Badany aspekt Grupa deklarująca wysoki poziom zaufania Grupa deklarująca niski poziom zaufania Różnica Odczuwam satysfakcję z wykonywanej pracy. 89,7% 41,0% 48,7% Jestem zaangażowany w działanie mojej firmy. 83,8% 43,9% 39,9% Cieszę się uznaniem przełożonych. 77,9% 42,2% 35,8% Cieszę się uznaniem współpracowników. 81,8% 49,4% 32,4% Moja firma stwarza mi możliwości rozwoju. 68,2% 36,1% 32,0% W pracy mam możliwość realizacji swoich pomysłów. 61,8% 30,5% 31,3% Moje zaangażowanie jest doceniane. 53,7% 23,2% 30,6% Jestem samodzielny w decydowaniu o swojej pracy. 79,1% 51,8% 27,3% Źródło: badania własne. Rozważając tę kategorię (której reprezentacją była uśredniona opinia respondentów na wymienione powyżej czynniki) można było wskazać do dalszych rozważań dwie grupy respondentów deklarujących największe i najmniejsze zaufanie w swoich organizacjach. Grupy te różniły się od siebie. Osoby deklarujące największe zaufanie to w przeważnie kobiety oraz osoby starsze z większym stażem pracy, przede wszystkim pracownicy handlu i usług, zazwyczaj zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych i specjalistycznych. W drugiej grupie przeważały osoby młode z krótszym stażem pracy, z zazwyczaj szeregowi pracownicy sfery wytwórczości. Między tymi grupami widać znaczne różnice w ocenie pewnych aspektów swego funkcjonowania w miejscu pracy. Osoby deklarujące największe zaufanie w swoich organizacjach jednocześnie znacznie lepiej oceniały: satysfakcję z wykonywanej pracy;

177 176 Grzegorz Biesok swoje zaangażowanie i samodzielność; uznanie przełożonych i współpracowników. Znacznie lepiej i pozytywniej odnosiły się one do możliwości rozwojowych, jakie daje im ich miejsce pracy. Badanie pokazało, że zaufanie jest jednym z istotniejszych czynników rozwojowych ludzi w organizacjach. Respondenci, którzy pozytywnie ocenili poziom zaufania w swoich organizacjach, równie pozytywnie odnosili się do pozostałych aspektów rozwojowych. Szczególnie dużą zależność zauważono pomiędzy deklarowanym poziomem zaufania a satysfakcją z pracy. Literatura [1] Bugdol M.: Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu. Kraków, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, [2] Hadryś A.: Czynnik zaufania w funkcjonowaniu firm rodzinnych, [w:] Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych 2008, Kraków, Fundacja Studentów i Absolwentów Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie ACADEMICA, Grupa Naukowa Pro Futuro, 2008, s [3] Nieścior A.: Zaufanie w normach ISO serii 9000:2000, Problemy Jakości nr 9/1999, s [4] Sztompka P.: Zaufanie fundament społeczeństwa, Kraków, Wydawnictwo Znak, [5] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Kraków. Wolters Kluwer Polska [6] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych. Warszawa. Difin [7] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy. E-mentor. Nr 5 (27)/2008. [8] Herman A.: Klika refleksji na temat zaufania. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa. Nr 1/2009, s TRUST AS AN SATISFACTION FACTOR OF EMPLOYEES Summary The paper presents results of research on the functioning of employees in the workplace and related aspects with particular emphasis on the respondents trust. A high level of trust has a positive effect on the evaluation of other aspects of development. Especially a high correlation was observed between the stated level of trust and satisfaction with work.

178 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z BARBARA JÓZEFOWICZ Katedra Podstawowych Problemów Zarządzania Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu KSZTAŁTOWANIE ZAUFANIA WEWNĄTRZORGANIZACYJNEGO PRZEZ KADRĘ KIEROWNICZĄ I ICH WPŁYW NA ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH We współczesnym przedsiębiorstwie zaufanie odgrywa szczególną rolę a jego kształtowanie leży w gestii zarządzających, którzy mogą i powinni świadomie wykorzystywać ten stymulator rozwoju przedsiębiorstw. Artykuł prezentuje najnowsze wyniki badań związane z kluczowymi obszarami Pozytywnego Potencjału Organizacji jakimi są zaufanie, przywództwo oraz postawy i kompetencje społeczne menedżerów średniego szczebla. Autor wykazuje wagę zależności pomiędzy zaufaniem oraz kadrą menedżerską a rozwojem przedsiębiorstw. Badania nie potwierdzają natomiast silnego wpływu otwartości i szczerości wraz z brakiem obaw w przyznawaniu się do popełnionych błędów na innowacyjność organizacji. 1. Wprowadzenie W literaturze wiele jest stwierdzeń na temat korzyści z wysokiego poziomu zaufania panującego w organizacji. Naukowcy z różnych dyscyplin zgadzają się co do ważności roli zaufania w życiu społeczno-ekonomicznym (np. ekonomista K. Arrow 1974, psycholog J. Rotter 1967, ekonomista i politolog F. Fukuyama 1997, politolog R. Hardin 2006, socjolog P. Sztompka 2007). Jednak w Polsce brakuje wyczerpujących badań nad zaufaniem w przedsiębiorstwach i rzeczywistych jego efektach. Wielowymiarowość tego pojęcia przysparza trudności zarówno w jego jednoznacznym zdefiniowaniu, interpretacji, a także w pomiarze. Pomimo to, ranga zaufania skłania do podejmowania tego trudu także na gruncie polskiej rzeczywistości gospodarczej, w której to zaufanie często bywa kojarzone z naiwnością.

179 178 Barbara Józefowicz Tymczasem zaufanie w przedsiębiorstwie jest czynnikiem, który znacząco upraszcza i przyspiesza interakcje i procesy [2, ss ]. Budowanie zaufania powinno więc stać się podstawowym zadaniem kadry kierowniczej, gdyż to ono jest źródłem rozwoju organizacji. Celem niniejszego artykułu jest wykazanie zależności między pozytywnymi zachowaniami kadry kierowniczej, zaufaniem a przejawami rozwojowymi przedsiębiorstw w Polsce. Dzięki badaniom empirycznym możliwe jest odnalezienie związków sprzyjających pożądanym efektom, które są celem strategicznym każdej organizacji. Ponieważ zadaniem kadry kierowniczej jest takie zarządzanie zasobami, które doprowadzi do realizacji celów rozwojowych przedsiębiorstwa, należy zwrócić szczególną uwagę na zaufanie, jako swoisty warunek osiągnięcia tych celów. 2. Zarys koncepcji Pozytywnego Potencjału Organizacji i metodyka badań Zaprezentowane w tym artykule wyniki badań stanowią częściowy efekt zespołowego projektu badawczego finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki pt. Strategiczne zarządzanie kluczowymi obszarami Pozytywnego Potencjału Organizacji uwarunkowania, sposoby i modele rekomendowane dla przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce nr NCN, 2011/01/B/HS4/00835, kierowanego przez prof. zw. Marka Jacka Stankiewicza. Badania dotyczyły kluczowych obszarów Pozytywnego Potencjału Organizacji (PPO), czyli takich zasobów organizacji, które stanowią fundamentalną podstawę rozwoju, i które zapewniają skuteczne jego pobudzanie [10]. Wśród nich znalazły się m.in. zaufanie, przywództwo oraz postawy i kompetencje społeczne menedżerów średniego szczebla, ze względu na ich kluczowe znaczenie w PPO, wynikające z poprzednich badań. W myśl koncepcji zarządzania PPO należy w pierwszej kolejności skoncentrować się na kreowaniu pozytywnych aspektów, które w przeciwieństwie do rozwiązywania pojawiających się problemów, czy zapobiegania negatywnym zjawiskom, stanowią rzeczywisty akt stymulowania rozwoju przedsiębiorstwa. Kluczowe obszary PPO aktywizują pozostałe składniki PPO zapewniając odpowiednie stany, poziomy i konfiguracje zasobów przedsiębiorstwa, które pobudzając pozytywny klimat i pozytywną kulturę organizacyjną, sprzyjają prorozwojowym zachowaniom pracowników, czego ostatecznym efektem jest rozwój organizacji. Badanie wzajemnych zależności między przejawami tych kluczowych obszarów PPO oraz zależności ze wskaźnikami rozwojowymi przedsiębiorstw było częścią badania ankietowego zrealizowanego przez zespół Katedry Podstawowych Problemów Zarządzania Wydziału Nauk Ekonomicznych

180 Kształtowanie zaufania wewnątrzorganizacyjnego przez kadrę kierowniczą 179 i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu w 2012 roku. Z wyselekcjonowanych celowo ponad 1000 czołowych polskich przedsiębiorstw uzyskano 73 wypełnione kwestionariusze ankietowe. Wynik ten osiągnięto wykorzystując zarówno metodę tradycyjnej ankiety pocztowej, jak i ankiety internetowej, do której wybrane firmy zapraszane były za pośrednictwem poczty elektronicznej. Kwestionariusz składał się z czterech części. Pierwsza część zawierała przejawy 9 kluczowych obszarów PPO, w tym 5 dotyczących przywództwa, 7 dotyczących kierowników średniego szczebla i 7 dotyczących zaufania, a także 4 dotyczące nadzoru korporacyjnego, 7 zarządzania talentami, 6 relacji interpersonalnych, 6 komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, 5 związanych z postawami obywatelskimi oraz 6 ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw. Druga część obejmowała wewnątrzorganizacyjne uwarunkowania rozwoju PPO podzielone na 11 grup dotyczących: zasobów materialnych (9 elementów), strategii (7 elementów), struktury organizacyjnej (7 elementów), komunikacji (6 elementów), innowacji (6 elementów), kontroli (6 elementów), zarządzania zasobami ludzkimi (13 elementów), władzy (17 elementów), integracji i identyfikacji z firmą (12 elementów) oraz przywództwa (8 elementów). Trzecia część odnosiła się do przejawów rozwoju przedsiębiorstwa (7 elementów) a czwarta do profilu przedsiębiorstwa. Zadaniem respondentów (menedżerów) było ustosunkowanie się do stwierdzeń opisujących kluczowe obszary PPO, odzwierciedlając stopień intensywności występowania badanych aspektów w ich przedsiębiorstwach w skali od 0-100%. Uzyskany w toku badań materiał jest bardzo obszerny. Natomiast w dalszej części referatu zostaną zaprezentowane jedynie dane odnoszące się do zaufania, przywództwa i menedżerów średniego szczebla oraz wskaźników rozwojowych przedsiębiorstw. 3. Zaufanie i kadra kierownicza jako determinanty rozwoju przedsiębiorstw Zaufanie jest rozumiane jako przekonanie o wiarygodności i życzliwości obiektu zaufania oraz decyzja podjęcia ryzyka co do przyszłych zachowań innej osoby (osób) w sytuacji współzależności i braku kontroli. Aczkolwiek analiza literatury dostarcza wielu rożnych definicji zaufania, a co z tym idzie, różnorakich sposobów pomiaru. Ponieważ zaufanie jest zjawiskiem nieobserwowalnym, pomiarowi podlegają zmienne składowe, które mogą być różne w zależności od przyjętej interpretacji i od kontekstu analizy. Brak ogólnie uznanego narzędzia pomiaru zaufania w organizacji spowodował, iż autorka podjęła próbę samodzielnej konstrukcji skali pomiarowej zaufania w organizacji [7, ss ]. Jednak ograniczenia metodyczne dotyczące pomiaru wszystkich

181 180 Barbara Józefowicz zjawisk istotnych z punktu widzenia celów projektu badawczego spowodowały konieczność redukcji przejawów wybranych obszarów PPO do kilku najważniejszych. Aczkolwiek czynniki związane z zaufaniem, będącym szczególnym rodzajem relacji interpersonalnych, były również ujęte w przejawach rzeczonego kluczowego obszaru PPO. Badaniu poddano także aspekty związane z liderem przedsiębiorstwa w osobie prezesa oraz postawy i kompetencje społeczne menedżerów średniego szczebla jako dwa kluczowe obszary PPO. Zebrane dane pozwoliły na obliczenie współczynników korelacji Pearsona i uchwycić związek między kluczowymi obszarami PPO oraz rozwojem organizacji. Z kolei rozwój przedsiębiorstwa rozumiany jest jako średnia z następujących wskaźników rozwojowych: innowacyjności, wzrostu wydajności pracy, wzrostu poziomu jakości produktów oraz procesów, wzrostu satysfakcji pracowników i klientów, a także poprawy renomy przedsiębiorstwa. Wyniki badań pokazują, że największy wpływ na rozwój ankietowanych przedsiębiorstw ma przywództwo prezesa, gdzie współczynnik korelacji Pearsona na poziomie zagregowanym wynosi 0,71. Można więc mówić o silnej bezpośredniej zależności. Natomiast spośród rozważanych w tym opracowaniu obszarów wpływ menedżerów średniego szczebla na rozwój przedsiębiorstwa jest najmniejszy, współczynnik korelacji na poziomie zagregowanym wynosi 0,54. Nie jest więc to wpływ mały. Aczkolwiek nieco większa zależność zaobserwowana została w przypadku zaufania, dla której ten sam współczynnik wyniósł 0,59. Dla pogłębienia analizy należy przyjrzeć się bliżej szczegółowym zależnościom między przejawami omawianych grup PPO a rozwojem przedsiębiorstwa. Zostały one zaprezentowane w kolejności od najsilniejszej do najsłabszej relacji w poszczególnych obszarach PPO (tabela 1). Do najsilniej oddziałujących na rozwój czynników należą 3 przejawy przywództwa prezesa oraz 2 przejawy zaufania (korelacje powyżej 0,6). Z tym, że wśród przywództwa jeden czynnik to wzbudzanie zaufania pracowników, co dodatkowo podnosi rangę właśnie zaufania jako determinanty rozwoju. Z tabeli 1 wyraźnie wynika, iż wśród przejawów tych trzech kluczowych obszarów PPO tylko jeden jest słabo skorelowany z rozwojem przedsiębiorstw. Mianowicie czynnik związany z zaufaniem: pracownicy mogą pozwolić sobie na otwartość i szczerość oraz przyznawanie się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub niesprawiedliwe) dla nich konsekwencje współczynnik korelacji Pearsona wynosi 0,26. Oznacza to, że przedsiębiorstwo z powodzeniem może się rozwijać mimo tego, iż pracownicy obawiają się otwarcie i szczerze wyrazić krytykę oraz przyznać do błędów. Jest to dość zaskakujące, gdyż w literaturze podkreśla się wpływ tych aspektów na kreatywność, a co za tym idzie na innowacyjność. Tymczasem dane empiryczne wskazują, iż wpływ ten jest nieznaczny (korelacja z innowacyjnością 0,26).

182 Zaufanie Kierownicy średniego szczebla Przywództwo prezesa Obszar PPO Kształtowanie zaufania wewnątrzorganizacyjnego przez kadrę kierowniczą 181 Tabela 1. Współczynniki korelacji Pearsona (r) pomiędzy przejawami wybranych obszarów PPO a rozwojem przedsiębiorstwa Przejawy Obszarów PPO Wpływ na rozwój (r) Prezes przedsiębiorstwa potrafi ukierunkowywać pracowników zgodnie z ich predyspozycjami i stymulować ich intelektualnie 0,71 Prezes wzbudza zaufanie pracowników 0,66 Prezes przedsiębiorstwa potrafi inspirować swoją wizją pracowników 0,65 Prezes przedsiębiorstwa jest zorientowany na satysfakcję współpracowników 0,57 Prezes przedsiębiorstwa jest charyzmatyczny i odpowiedzialny - chętnie podejmuje wyzwania 0,45 - wykazuje się inicjatywą i zaangażowaniem Kierownicy dążą do samorozwoju i podnoszenia własnych umiejętności 0,55 Kierownicy pełnią w swoim zespole role koordynatora i kreatora relacji 0,52 Kierownicy są inicjatorami zmian w przedsiębiorstwie 0,49 Kierownicy pełnią w swoim zespole rolę przywódcy 0,47 Kierownicy gromadzą i rozpowszechniają informacje dotyczące celów przedsiębiorstwa 0,44 Kierownicy, swoim zachowaniem, dają wzór pozytywnych relacji wewnątrz zespołu i z innymi ludźmi 0,43 Kierownicy pełnią w swoim zespole rolę coacha 0,39 Pracownicy z zaangażowaniem wykonują swoją pracę nawet w trudnych dla przedsiębiorstwa sytuacjach (kryzysowych) 0,68 Decyzje kierownictwa nie wzbudzają oporu pracowników 0,60 Pracownicy postępują uczciwie nawet wtedy, gdy ze sobą rywalizują 0,54 Pracownicy chętnie dzielą się wiedzą 0,51 Pracownicy mogą liczyć na siebie nawzajem 0,49 Przełożeni bez obaw delegują swoje kompetencje 0,43 W przedsiębiorstwie panuje atmosfera życzliwości 0,42 Pracownicy mogą pozwolić sobie na otwartość i szczerość oraz przyznawanie się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub niesprawiedliwe) dla nich konsekwencje Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań empirycznych. 0,26

183 182 Barbara Józefowicz 4. Wpływ menedżerów na stan zaufania w polskich przedsiębiorstwach Zaufanie bywa także definiowane jako poziom, do którego osoba jest przekonana i gotowa działać kierując się słowami, czynami i decyzjami innych [8, s. 25]. Tak sformułowana definicja w odniesieniu do przedsiębiorstwa nasuwa skojarzenia z rolą menedżerów. Oddziaływanie na zasoby organizacji, w tym pracowników, aby przyczyniali się do realizacji jej celów należy do podstawowych działań zarządzania [5, ss. 6-7]. Zatem to menedżerowie powinni zabiegać o zaufanie w swoich organizacjach, gdyż wpływa ono na motywację do pracy i osiąganie celów. Uzyskane dane pozwoliły na zweryfikowanie teoretycznych zależności między kadrą zarządzającą a zaufaniem w praktyce czołowych polskich przedsiębiorstw. Współczynniki korelacji zaufania z obszarami PPO związanymi z kadrą kierowniczą wynoszą po 0,74 zarówno dla przywództwa prezesa, jak i dla menedżerów średniego szczebla. Zestawienie szczegółowych wyników widnieje w tabeli 2. W celu czytelnej prezentacji w trzeciej kolumnie przedstawiono jedynie zakresy współczynników korelacji danego elementu ze wszystkimi przejawami zaufania od najsłabszej do najsilniejszej. W świetle uzyskanych wyników badań kadra menedżerska ma największy wpływ na to, że pracownicy postępują uczciwie, nawet wtedy gdy ze sobą rywalizują. Jedynie dwie korelacje z tym czynnikiem wyniosły mniej niż 0,60. Dotyczy to akurat tych działań przywódczych, które w najmniejszym stopniu determinują zaufanie. Jest to charyzma prezesa oraz zorientowanie na satysfakcję pracowników. Następny co do siły jest wpływ jaki menedżerowie mają na chęć pracowników do dzielenia się wiedzą (9 silnych związków współczynniki korelacji Pearsona powyżej 0,60). W dalszej kolejności pod ich wpływem pozostaje zaangażowanie podwładnych w pracę nawet w sytuacjach kryzysowych (6 silnych korelacji), a także brak oporu wobec decyzji kierownictwa (5 wysokich wskaźników). Atmosfera życzliwości natomiast w największym stopniu zależy od wzoru pozytywnych relacji, jaki swoim zachowaniem dają kierownicy średniego szczebla (współczynnik równy 0,60). Do czynników najsilniej oddziałujących na zaufanie zaliczyć można te, które pozostają w silnym związku z czterema przejawami zaufania. Są to: prezes przedsiębiorstwa potrafi ukierunkowywać pracowników zgodnie z ich predyspozycjami i stymulować ich intelektualnie; prezes przedsiębiorstwa potrafi inspirować swoją wizją pracowników; kierownicy, swoim zachowaniem, dają wzór pozytywnych relacji wewnątrz zespołu i z innymi ludźmi.

184 Kierownicy średniego szczebla Przywództwo prezesa Kształtowanie zaufania wewnątrzorganizacyjnego przez kadrę kierowniczą 183 Obszar PPO Tabela 2. Współczynniki korelacji Pearsona (r) pomiędzy przywództwem prezesa oraz kierownikami średniego szczebla a zaufaniem Przejawy obszarów PPO Wpływ na zaufanie Prezes przedsiębiorstwa potrafi ukierunkowywać pracowników zgodnie z ich predyspozycjami 0,47-0,72 i stymulować ich intelektualnie Prezes przedsiębiorstwa potrafi inspirować swoją wizją pracowników 0,48-0,69 Prezes przedsiębiorstwa jest charyzmatyczny i odpowiedzialny - chętnie podejmuje wyzwania 0,29-0,58 - wykazuje się inicjatywą i zaangażowaniem Prezes wzbudza zaufanie pracowników 0,28-0,70 Prezes przedsiębiorstwa jest zorientowany na satysfakcję współpracowników 0,35-0,60 Kierownicy pełnią w swoim zespole rolę przywódcy 0,30-0,72 Kierownicy pełnią w swoim zespole role koordynatora i kreatora relacji 0,28-0,67 Kierownicy pełnią w swoim zespole rolę coacha 0,34-0,65 Kierownicy gromadzą i rozpowszechniają informacje dotyczące celów przedsiębiorstwa 0,21-0,61 Kierownicy są inicjatorami zmian w przedsiębiorstwie 0,35-0,71 Kierownicy, swoim zachowaniem, dają wzór pozytywnych relacji wewnątrz zespołu i z innymi 0,50-0,70 ludźmi Kierownicy dążą do samorozwoju i podnoszenia własnych umiejętności 0,38-0,71 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań empirycznych. Na uwagę zasługują też najsilniejsze zależności szczegółowe między kadrą kierowniczą a przejawami zaufania. Na pierwszym miejscu pod względem siły oddziaływania na zaufanie (z korelacją 0,72) znalazły się jednocześnie czynniki reprezentujące obie grupy PPO. Kierownicy pełnią w swoim zespole rolę przywódcy determinuje chęć dzielenia się wiedzą wśród podwładnych. Drugi związek to prezes przedsiębiorstwa potrafi ukierunkowywać pracowników zgodnie z ich predyspozycjami i stymulować ich intelektualnie z pracownicy z zaangażowaniem wykonują swoją pracę nawet w trudnych dla przedsiębiorstwa sytuacjach (kryzysowych). Następnie inicjowanie zmian przez kierowników oraz ich dążenie do samorozwoju i podnoszenia umiejętności determinują uczciwe postępowanie podwładnych nawet podczas rywalizacji (oba współczynniki równe 0,71). Z korelacją 0,7 prezes wzbudza zaufanie

185 184 Barbara Józefowicz pracowników oddziałuje na brak oporu wobec decyzji kierownictwa. I na tym samym poziomie zależności kierownicy, swoim zachowaniem, dają wzór pozytywnych relacji wewnątrz zespołu i z innymi ludźmi styka się znów z uczciwym postępowaniem pracowników. Przeprowadzona analiza współzależności wskazuje na duże znaczenie kadry kierowniczej w kształtowaniu zaufania. Oczywiście kierunek omawianych relacji jest niezwykle trudny do jednoznacznego zbadania. Natomiast w powyższych rozważaniach przyjęto taką logikę, jaka wynika ze zweryfikowanego empirycznie modelu PPO [10, s. 164] a także z badań innych naukowców. Wykorzystany w badaniu kwestionariusz ankietowy posłużył również do oceny stanu zaufania w badanych przedsiębiorstwach. Ogólny wynik wynosi 74,97 obliczony na podstawie średnich dla wszystkich przejawów zaufania. Szczegółowe dane przedstawia tabela 3. Tabela 3. Ocena stanu zaufania w badanych przedsiębiorstwach (0-100) Przejawy zaufania Pracownicy z zaangażowaniem wykonują swoją pracę nawet w trudnych dla przedsiębiorstwa sytuacjach (kryzysowych) W przedsiębiorstwie panuje atmosfera życzliwości Pracownicy mogą pozwolić sobie na otwartość i szczerość oraz przyznawanie się do popełnionych błędów bez obaw o niekorzystne (lub niesprawiedliwe) dla nich konsekwencje Przełożeni bez obaw delegują swoje kompetencje Minimum Maksimum Średnia Odchylenie standardowe ,00 16, ,81 17, ,12 20, ,48 17,9 Pracownicy chętnie dzielą się wiedzą ,01 20,6 Pracownicy mogą liczyć na siebie nawzajem ,60 19,2 Decyzje kierownictwa nie wzbudzają oporu pracowników ,51 21,5 Pracownicy postępują uczciwie nawet wtedy, gdy ze sobą rywalizują ,86 23,9 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań empirycznych.

186 Kształtowanie zaufania wewnątrzorganizacyjnego przez kadrę kierowniczą 185 Jak wynika z tabeli 3, średnia ocena stanu zaufania w badanych przedsiębiorstwach jest dość wysoka. Najniższa średnia ocen osiągnęła niemal 70 i dotyczy uczciwości pracowników i stosowania zasad fair play. Akurat ten przejaw zaufania jest najbardziej uzależniony od zachowań kadry kierowniczej, jak już wcześniej wspomniano. Natomiast najwyższa ocena odnosi się w gruncie rzeczy do lojalności personelu i wynosi 80. Zdaniem autorki są to dość optymistyczne wyniki, które jednak mogą okazać się inne w przypadku oceny zaufania przez pracowników. Biorąc powyższe pod uwagę nie jest to wynik zadowalający. Z pewnością należy poświęcić tej kwestii więcej uwagi. Podsumowując można stwierdzić, iż przedstawione kluczowe obszary Pozytywnego Potencjału Organizacji mają znaczący wpływ na rozwój przedsiębiorstw, co potwierdzają wyniki przeprowadzonych badań. Szczególnie ważne dla pobudzania rozwoju jest przywództwo prezesa firmy oraz zaufanie. Jego uwarunkowania oraz sposoby budowania stanowić będą przedmiot dalszych analiz. Literatura [1] Arrow K.: The Limits of Organization. Oxford University Press, New York [2] Covey S.M.R., Merril R.R.: Szybkość zaufania. Jak dzięki zaufaniu przyspieszyć sukces w biznesie, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań [3] Dirks K.T., Ferrin D.L.: The role of trust In organizational settings. Organizational Science. Vol. 12, No. 4, [4] Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. PWN, Warszawa- Wrocław [5] Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszaw [6] Hardin R.: Trust. Polity Press, Cambridge [7] Józefowicz B.: Rozważania na temat zaufania we współczesnym przedsiębiorstwie w kontekście badań nad pozytywnym potencjałem organizacji. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 116, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa [8] McAllister D.J.: Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations. Academy of Management Journal. Vol. 38, No. 1, [9] Rotter J.B.: A New scale for the measurement of interpersonal trust. Journal of Personality. Vol. 35, No. 4, [10] Stankiewicz M.J. (red.): Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania. Dom Organizatora, Toruń [11] Sztompka, P.: Zaufanie fundament społeczeństwa. Wydawnictwo Znak, Kraków 2007.

187 186 Barbara Józefowicz FORMING INTRAORGANIZATIONAL TRUST BY MANAGERS AND THE IMPACT ON COMPANY S DEVELOPMENT Summary In contemporary enterprise trust plays a special role. Managers should intentionally build trust in organization as a effective company s development activator. The paper presents the latest research results related to the key Positive Organizational Potential areas such as trust, leadership, attitudes and social skills on middle management level. Author shows the importance of the relationship between trust, managers and the business development. However the study does not confirm the strong association between behaviors described as employee s openness and honesty with the admitting to making mistakes without apprehensions and business innovation.

188 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WALDEMAR WALCZAK Uniwersytet Łódzki PUŁAPKI ZAUFANIA MOTYWY PODEJMOWANIA DECYZJI KADROWYCH W ORGANIZACJI Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Zaufanie postrzegane jest jako cenny zasób każdej organizacji, który determinuje sprawność procesów zarządzania. Zaufanie jest przede wszystkim jednym z najważniejszych elementów jaki wpływa na charakter relacji interpersonalnych. Jego źródłem mogą być takie wartości jak: wiedza, kompetencje, uczciwość, a także może ono mieć wymiar relacji opartej na interesowności. Celem artykułu jest udzielenie odpowiedzi na zasadnicze pytania: jaki wymiar zaufania w największym stopniu rzutuje na obsadę stanowisk kierowniczych oraz jakie zależności i powiązania z pozostałymi procesami organizacyjnymi mają decyzje personalne w praktyce zarządzania. 1. Wprowadzenie Zagadnienia związane z zaufaniem stanowią wielopłaszczyznowy i złożony problem badawczy, który może być analizowany z różnych perspektyw, np. zaufanie intra-organizacyjne oraz inter-organizacyjne zachowania, procesy i relacje zachodzące wewnątrz organizacji, a także ukształtowane powiązania z interesariuszami zewnętrznymi [1; 6; 19]. Nie powinno budzić wątpliwości stwierdzenie, że procesy budowania wzajemnych relacji opartych na zaufaniu zarówno wewnątrz organizacji, jak i z jej otoczeniem, są ze sobą ściśle powiązane i współzależne. Warto również zauważyć, że w obu przypadkach istotnym ogniwem łączącym pozostaje kapitał ludzki, który odgrywa istotną rolę z punktu widzenia prawidłowej konfiguracji i właściwego ukształtowania tych relacji [21, ss. 3-5]. Na decyzje kadrowe w organizacji ma wpływ wiele czynników, wśród których najczęściej wymienia się merytoryczne kryteria, takie jak: wiedza, kwalifikacje, doświadczenie, niemniej jednak w rzeczywistości bardzo ważną rolę odgrywa również zaufanie. Celem artykułu jest przedstawienie rozważań przybliżających do udzielenia odpowiedzi na zasadnicze pytania: jaki charakter

189 188 Waldemar Walczak (wymiar) zaufania w największym stopniu rzutuje na obsadę stanowisk, oraz jakie zależności i powiązania z pozostałymi procesami organizacyjnymi mają decyzje personalne w praktyce zarządzania? 2. Zaufanie wieloznaczne rozumienie pojęcia Znaczenie terminu zaufanie jest bardzo często przedmiotem analiz prezentowanych w różnych publikacjach naukowych nie tylko na gruncie nauk o zarządzaniu, ale również z pokrewnych dziedzin, co skłania do wielopłaszczyznowego spojrzenia na jego istotę. W niniejszym opracowaniu skoncentrowano się przede wszystkim na ukazaniu roli zaufania w kształtowaniu relacji i zachowań międzyludzkich w powiązaniu z podejmowaniem decyzji kadrowych, a także implikacji jakie są pochodną tych procesów w rzeczywistości organizacyjnej. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk i A. Sankowska uważają, że zaufanie jest punktem wyjścia dla większości koncepcji w zarządzaniu [7, s. 53]. Jak podkreśla M. Bugdol, zaufanie może być definiowane jako element kapitału społecznego, zasób organizacyjny, fundament interakcji społecznych. Jest to również stan psychiczny wyrażający się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowania innych oraz wyniku interakcji, a także gotowość do akceptowania zachowań drugiej strony [2, s. 12]. W dosłownym rozumieniu można powiedzieć, że zaufanie to inaczej wiara, przekonanie, pewność, że ktoś, kogo darzymy zaufaniem (komu ufamy), nas po prostu nie zawiedzie i nie zdradzi. Tak więc, zaufanie jest pewnego rodzaju ukształtowanym sposobem myślenia, wyobrażeniem, a także przewidywaniem postaw i zachowań innych ludzi w stosunku do nas. Niewątpliwie zaufanie stanowi podstawowy element relacji interpersonalnych między ludźmi, ale takie stwierdzenie wymaga jednakże bardziej dogłębnej analizy, w szczególności uwzględniając rozpoznanie rzeczywistych motywów i intencji scalających wzajemne więzi. Można sądzić, że powstaje ono w wyniku naszego rozumowania, opartego zarówno na bazie naszych doświadczeń życiowych, jak również subiektywnych odczuć oraz emocji bezpośrednio związanych z systemem wyznawanych wartości, norm etyczno-moralnych, wzorców zachowań i postępowania w określonych sytuacjach. W tym znaczeniu mamy do czynienia z równoległym występowaniem procesów analitycznego myślenia i emocjonalnych odczuć, których synergiczne oddziaływanie kształtuje nasze poglądy względem przewidywanych, przyszłych zachowań osoby, którą chcemy obdarzyć zaufaniem, a także spełnienia naszych oczekiwań kalkulację korzyści (zaspokojenia potrzeb), jakie możemy dzięki temu osiągnąć. Zaufanie jest bowiem ściśle związane z motywami, jakie są impulsem sprawczym dla podjęcia przez nas określonych działań. Wspominany wcześniej kontekst sytuacyjny

190 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 189 i funkcja korzyści, mające związek z zaufaniem w relacjach przełożonypodwładny, wydają się szczególnie ważne dla dalszych rozważań. P. Sztompka słusznie zauważa, że zaufanie do danej osoby ma związek z jej wiarygodnością, która jest najczęściej opisywana jako spełnianie oczekiwań lub wywiązywanie się ze zobowiązań wobec tych, którzy obdarzyli nas zaufaniem [23, s. 99]. Analizując zaufanie w kontekście ludzkich zachowań powinniśmy rozpatrywać nie tylko teraźniejszość, ale przede wszystkim postrzegać przyszłe zdarzenia, wzorce postępowania [24, s. 18]. Ta niezwykle cenna refleksja będzie punktem odniesienia i zasadniczym ukierunkowaniem dla dalszych peregrynacji badawczych. Warto w tym miejscu zauważyć, że formułowane wobec danej osoby oczekiwania wcale nie muszą dotyczyć postaw i zachowań, które będą miały na celu dbanie o wspólne dobro, czy interes całej organizacji, ponieważ mogą mieć związek z partykularnymi celami zapewnieniem wymiernych profitów głównie dla wąskiego grona uprzywilejowanych osób. W wielu przypadkach bardzo mocnym spoiwem więzi tworzących wzajemne zaufanie jest możliwość osiągania wymiernych korzyści, dzięki temu, że osoba, która nam ufa, będzie skłonna do podjęcia arbitralnych (stronniczych) decyzji i działań, zapewniających zdobycie środków finansowych, akcelerację ścieżki kariery, objęcie wysokopłatnego, eksponowanego stanowiska, zdobycie intratnego zlecenia, kontraktu. Elementem scalającym wzajemne relacje jest zgodność interesów i funkcja korzyści materialnych. Zaufanie jest więc w pewnym sensie abstrakcyjnym określeniem stanu naszych emocji, rozumowania, odczuć i nastawienia wobec innej osoby (bądź grupy osób). Powstaje dzięki samodzielnie wygenerowanej (zweryfikowanej) wiązce informacji, wiedzy i doświadczeń, bądź też pod wpływem sugestii czy namowy innych osób, z których zdaniem się liczymy. Można powiedzieć, że zaufanie jest subiektywnym odczuciem danej jednostki, będącym pochodną sądów wartościujących dotyczących obserwowanych w rzeczywistości zachowań innych osób, w kontekście konkretnych wydarzeń, umożliwiających dokonanie porównania zgodności postaw, wartości i deklarowanych norm z konkretnymi przykładami z codziennej praktyki. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na ścisły związek zaufania z takimi wartościami jak m.in.: sprawiedliwość, zaangażowanie, satysfakcja [2, ss.14-22], uczciwość, życzliwość, prawdomówność, lojalność, solidarność, poczucie odpowiedzialności za swoje działania [26, ss ]. Badając postawy i zachowania ludzi w codziennej praktyce zarządzania organizacjami, można łatwo zauważyć, że pewne wartości pozostają wyłącznie w tzw. sferze deklaratywnej, a zdecydowanie rzadziej mają swoje odzwierciedlenie w rzeczywistych wzorcach postępowania i podejmowanych działaniach. To właśnie te rozbieżności uzasadniają potrzebę dokonania wnikliwej diagnozy i prawidłowej identyfikacji wzajemnych zależności pomiędzy wcześniej wyszczególnionymi wartościami. Wydaje się, że słusznym jest podejście

191 190 Waldemar Walczak systemowe do sformułowanego problemu badawczego, które uwzględnia złożoność oraz wielowymiarowość zachodzących relacji, ich kontekst sytuacyjny, jak również może przybliżyć do nakreślenia prawdziwych źródeł i motywów ludzkich zachowań. Zaufanie jest wartością zmienną, ponieważ sposób myślenia, rozumowania, reakcji, stan odczuć i emocji ludzi, jako czynniki wpływające na przyjmowane postawy, pozostają pod wpływem oddziaływania innych procesów, kształtujących wizerunek i wiarygodność osoby, którą obdarzamy zaufaniem. Swoim zakresem obejmuje nie tylko wzajemny szacunek, szczerość, otwartą komunikację, ale także pewne zobowiązania, warunki oraz przestrzeganie określonych zasad postępowania [15, ss. 9-16]. Na rysunku 1 przedstawiono wielowymiarowe postrzeganie wybranych czynników, mających wpływ na zaufanie w relacjach organizacyjnych, z uwzględnieniem przeprowadzonych rozważań. Rys. 1. Zestawienie wybranych czynników jakie oddziałują na zaufanie Źródło: opracowanie własne. Zaprezentowane na rys. 1 elementy tworzą wielowymiarową przestrzeń wybranych zmiennych, które mają wpływ na nasze zachowania organizacyjne

192 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 191 i przyjmowane postawy. Warto zwrócić uwagę na fakt, że w każdym odrębnym przypadku oddziaływanie poszczególnych elementów będzie miało różną siłę natężenia, ze względu na uwarunkowania organizacyjne m.in. takie jak: cele organizacji, profil i zakres działania, forma organizacyjno-prawna i własnościowa, źródła władzy, struktura organizacyjna, założenia kultury organizacyjnej, stopień zależności służbowych, zajmowane przez nas stanowisko, itd. Wymaga również podkreślenia, że tak rozumiane zaufanie bardzo trafnie odzwierciedla prawdziwe motywy i intencje jakie występują w rzeczywistości organizacyjnej, ponieważ jego źródłem może być zarówno autorytet, wiedza i kompetencje danej osoby, jak również interesowność. Co więcej, ranga i znaczenie zaprezentowanych czynników, będzie się różnić od siebie w zależności od tego, czy będziemy je rozpatrywać w odniesieniu do procesów zabiegania o zaufanie danej osoby, bądź skłonności do obdarzania kogoś zaufaniem. 3. Podejmowanie decyzji personalnych a zaufanie zależności i następstwa Podejmowanie decyzji kadrowych jest jednym z kluczowych procesów w każdej organizacji. Jak podkreśla P.F. Drucker, zarządzanie przede wszystkim dotyczy istot ludzkich. Jego zadaniem jest umożliwienie ludziom wspólnego osiągania wybranych celów oraz uczynienie pożytku z ich zalet, a z wad cech zupełnie nieistotnych. Kolejna myśl tego wybitnego uczonego zawiera kwintesencję prawidłowo rozumianego zarządzania, które musi też dawać organizacji i każdemu z jej członków możliwość wzrostu i rozwoju, w miarę tego, jak zmieniają się potrzeby i możliwości [5, ss ]. A. Pocztowski definiując funkcję personalną wskazuje, że w jej zakres wchodzą czynności o charakterze wykonawczym, doradczym oraz regulacyjnym, które współcześnie określa się jako zarządzanie kapitałem ludzkim [18, s. 9]. Niewątpliwe najważniejszym jej elementem jest podejmowanie decyzji kadrowych. Na gruncie rozważań teoretycznych te zagadnienia dość często przedstawiane się jednak zupełnie inaczej niż ma to miejsce w rzeczywistości organizacyjnej, dlatego też w niniejszym opracowaniu zostaną omówione aspekty praktyczne. W pierwszej kolejności należy zaznaczyć, że wszystkie decyzje kadrowe mogą być realizowane w ramach obowiązujących przepisów prawa, wyłącznie przez osoby, które posiadają (zostały im przyznane) stosowne uprawnienia decyzyjne, upoważniające do podejmowania określonych czynności prawnych. Trzeba bowiem pamiętać, że dla wielu organizacji oprócz zapisów kodeksu pracy, mają dodatkowo zastosowanie szczególne przepisy wynikające z odrębnych ustaw i rozporządzeń. Tak więc konkretne decyzje personalne

193 192 Waldemar Walczak podejmowane przez menedżerów są ściśle zależne m.in. od takich uwarunkowań jak: podstawy prawne funkcjonowania danej organizacji, struktura własnościowa, zakres działalności i realizowane działania. Z punktu widzenia analizowanego problemu badawczego, chcąc trafnie rozpoznać istotną rolę zaufania w procesach decyzyjnych, warto zwrócić szczególną uwagę na takie procesy jak: zatrudnianie, obsadzanie stanowisk, wynagradzanie, awansowanie, umożliwianie rozwoju zawodowego. Stwierdzenie, że w procesach decyzyjnych bierze się głównie pod uwagę posiadaną przez kandydata wiedzę, kwalifikacje merytoryczne, zdolności, predyspozycje, doświadczenie zawodowe, jest zgoła iluzorycznym wyobrażeniem o praktyce zarządzania, a także prezentuje niewłaściwe i błędne rozumowanie. Wnikliwa obserwacja rzeczywistości organizacyjnej oraz prowadzone badania upoważniają do sformułowania wniosków, że poza tymi oczywistymi kryteriami oceny pracowników, jakie teoretycznie przesądzają o możliwości podjęcia zatrudnienia w danej organizacji, w praktyce zarządzania o wiele ważniejsze są takie czynniki jak: układy, znajomości, powiązania i poparcie ze strony określonych grup interesów. Co więcej, można również zauważyć, że w zależności od stanowiska w organizacji, zmienia się istota postrzegania i sposób rozumienia terminu zaufanie. Jak to należy wyjaśnić i zinterpretować? Otóż na szeregowych stanowiskach w większym stopniu od pracowników oczekuje się posiadania konkretnych kwalifikacji i umiejętności, natomiast zaufanie wobec osób zatrudnianych na najwyższych stanowiskach kierowniczych, gdzie przysługują im konkretne uprawnienia decyzyjne, ma zupełnie innych charakter. Analizując pracę menedżerów w strukturach władzy organizacji gospodarczych [6] można dostrzec, że do ich najważniejszych kompetencji należą uprawnienia decyzyjne w zakresie dysponowania majątkiem firmy i podejmowanie czynności prawnych rodzących określone skutki finansowe. W zdecydowanej większości przypadków (poza własną działalnością gospodarczą) menedżerowie jednak nie podejmują decyzji o przeznaczaniu swoich prywatnych środków finansowych, lecz wydatkują pieniądze firmy, bądź dysponują finansami publicznymi, co zasadniczo wpływa na odmienną optykę spojrzenia i stosowane kryteria od sytuacji, w której wydawaliby swoje własne pieniądze, zarobione ciężką pracą. Podobnie, analizując procesy kadrowe jest ważne, aby nie ograniczać się wyłącznie do postrzegania tego, ile kto zarabia na danym stanowisku, ponieważ o wiele ważniejsze jest to, jakimi środkami finansowymi dysponuje dany menedżer, które w znacznej części mogą być wydawane według jego subiektywnych kryteriów, a także jakie posiada uprawnienia decyzyjne w zakresie powoływania osób na kierownicze stanowiska w podległych jednostkach Można sądzić, że właśnie takie wieloaspektowe spojrzenie i analityczne dociekania badawcze będą przyczyniać się do poszerzenia wiedzy z zakresu zzl, która zdaniem B. Nogalskiego jest istotna dla

194 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 193 rozwoju nauk o zarządzaniu [14, s. 178]. Wydaje się ponadto, że rekomendowane podejście jest konieczne dla prawidłowego zrozumienia złożonej roli i pracy współczesnego menedżera, a także powinno być uwzględniane w procesach oceny kompetencji kierowniczej [25, s. 107]. Jak widać zaufanie w tym kontekście może mieć zupełnie inne źródła i motywy, bowiem rzeczywistość dostarcza licznych dowodów, że w przypadku powoływania osób na eksponowane stanowiskach, gdzie menedżerom przysługują rozległe uprawnienia decyzyjne, kryterium oceny obejmuje nie tylko wiedze i kwalifikacje, ale też skłonność do podejmowania określonych działań i czynności, które pod pozorem realizacji celów organizacji będą służyć wytworzeniu sieci powiązań i przepływów finansowych z wybranymi podmiotami zewnętrznymi. W. Czakon słusznie zauważa, że aktualnie w naukach o zarządzaniu rozwija się nurt badań nad współdziałaniem międzyorganizacyjnym, a ponadto twierdzi, że uzasadnione jest podkreślenie wagi kolejnego wyróżnika współczesności tj. gospodarki opartej na sieciach [4, s. 13]. Zgadzając się w pełni z poglądami cytowanego autora, dokładnie w ten sam sposób należy rozpatrywać decyzje personalne, tzn. nie można zawężać horyzontów myślowych wyłącznie do danej organizacji, ale trzeba dostrzegać dalsze następstwa, jakie mają związek z obejmowaniem stanowisk menedżerskich przez określone osoby. Zatrudnianie tzw. zaufanych (sprawdzonych) fachowców na eksponowanych stanowiskach może w wielu przypadkach oznaczać, że spoiwem więzi i wytworzonych relacji jest przede wszystkim interesowność, która przejawia się tym, że obdarzana zaufaniem osoba jest żywotnie zainteresowana i skłonna do podejmowania działań, mających głównie służyć realizacji partykularnych interesów wąskiej grupy uprzywilejowanych osób i podmiotów. W takim znaczeniu nie można powiedzieć, że zaufanie stanowi cenny zasób, który tworzy wartość dla organizacji [21]. Głównym motywem są bowiem określone korzyści finansowe, co w praktyce zarządzania niestety bardziej łączy (integruje) ludzi ze sobą, niż takie wartości jak uczciwość, praworządność, wzajemny szacunek, czy odpowiedzialność. Do najbardziej pożądanych oraz oczekiwanych wzorców zachowań takich zaufanych menedżerów, zalicza się przede wszystkim stronniczość i bezwarunkową lojalność wobec tego, kto ich protegował (wyznaczył, wskazał) do objęcia danego stanowiska, bądź funkcji, dzięki czemu czerpane są wymierne korzyści finansowe. Te opisywane wzorce zachowań znajdują swoje odzwierciedlenie przede wszystkim w inicjowaniu formalnych działań, mających na celu zalegalizowanie wcześniej poczynionych nieformalnych ustaleń w wąskim gronie wtajemniczonych osób, a dotyczących m.in.: wydawania środków finansowych na zakup określonych towarów i usług od poleconych firm, dokonywanie wyboru wskazywanych kontrahentów; podpisywania intratnych umów z określonymi podmiotami zewnętrznymi, dawaniem zleceń dla wskazanych firm, osób fizycznych;

195 194 Waldemar Walczak przygotowywania właściwych kryteriów zawartych w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówień w postępowaniach przetargowych, powoływania swoich zaufanych osób w skład komisji przetargowych; formułowania szczegółowych kryteriów w ogłoszeniach o pracę, powoływania określonych osób w skład komisji konkursowych; procedur zatrudniania, awansowania na stanowiska kierownicze rekomendowanych osób, ustalania stawek wynagrodzeń, przyznawania premii, dodatkowych nagród; stwarzania uprzywilejowanych warunków rozwoju i awansu zawodowego dla wąskiego grona wskazanych wybrańców, przy jednoczesnym eliminowaniu potencjalnej konkurencji tj. ludzi, uczciwych, niezależnych i kompetentnych. Zaufanie w takim rozumieniu stanowi mechanizm mający gwarantować, że ukształtowana struktura zależności personalnych, nakładająca się na sieć powiązań międzyorganizacyjnych i przepływów środków finansowych, będzie zapewniać wymierne korzyści dla beneficjentów tego systemu, kosztem innych osób i podmiotów. Warto w tym miejscu dodać, że tak pojmowane zaufanie stanowi kluczową przesłankę m.in. w procesach wyznaczania członków rad nadzorczych, obejmowania stanowisk w zarządach spółek kapitałowych, a także jest bardzo wyraźnie zauważalne w administracji publicznej. Bardzo pouczające przykłady tego interesownego zaufania można bez trudu dostrzec w decyzjach kadrowych podejmowanych przez organ wykonawczy JST w zakresie wyboru organów nadzorowanych spółek komunalnych, a także w procesach zatrudniania radnych na wysokopłatnych kierowniczych stanowiskach w innych jednostkach administracji samorządowej, nie wspominając o tym, że najbardziej wyrazistym przykładem będzie tutaj administracja rządowa i podległe jej instytucje. J. Penc słusznie twierdzi, że w nowoczesnym kierowaniu zaufanie podwładnych uważa się za fundament skuteczności menedżera. Takie zaufanie powinno opierać się na dwóch filarach: wiarygodności i akceptacji. Pierwszy element, czyli wiarygodność menedżera, ma związek przede wszystkim z takimi podstawowymi wyznacznikami zachowań jak: uczciwość, praworządność, przyzwoitość, poważne traktowanie siebie samego i podwładnych, postępowanie zgodnie z deklaracjami, dotrzymywanie obietnic. Jest to niezbędne, aby można było mówić o akceptacji ze strony pracowników dla działań podejmowanych przez menedżera. J. Penc dodaje, że menedżer godny zaufania staje się ideałem specjalisty, tak potrzebnego współczesnemu zarządzaniu. Taki profesjonalny menedżer w swoim postępowaniu wobec podwładnych ludzi, a także w stosunku do organizacji kieruje się zasadami etyczno-moralnymi jest uczciwy i odpowiedzialny. Według J. Penca obecne postępowanie kadry menedżerskiej i polityków budzi poważne zastrzeżenia, ponieważ przyzwyczaja ludzi do bagatelizowania uczciwości, a więc i zaufania. Dokonując syntetycznej charakterystyki postępowania dzisiejszych elit, można powiedzieć, że

196 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 195 charakteryzuje je relatywizm moralny, fabrykowanie złudzeń i patologiczna pogoń za zyskiem i władzą. Stosują z powodzeniem praktyki nieetyczne, kłamstwo, oszustwa, nepotyzm i korupcję [17, ss ]. E. Łętowska w ocenie establishmentu władzy również wyraża niepochlebne zdanie, czego najlepszym przykładem może być stwierdzenie, że politycy dla potrzeb bieżącej walki o władzę i medialnej popularności gotowi są w ekspresowym tempie zmieniać kodeksy, a także podważać zasady konstytucyjne oni psują prawo i państwo [13, s. 8]. Często można usłyszeć opinię, iż praworządność wymaga standardów, wśród których uczciwość i zaufanie nabierają krytycznego znaczenia, a to właśnie klasa polityczna i szeroko rozumiane elity w głównej mierze są kreatorem wzorców zachowań i kulturowych norm postępowania, które następnie są wdrażane do praktyki zarządzania w innych organizacjach. W ocenie E. Łętowskiej zaufanie jest istotnym czynnikiem państwowotwórczym i prawotwórczym, a lustracja (rozumiana jako zarządzanie strachem) i wszystko co się wokół niej działo, jest czynnikiem destrukcyjnym lustracja jest sianiem nieufności. A tam, gdzie się sieje nieufność, tam się dzieli, tam jest mętna woda, w której można łowić różne ryby przy pomocy manipulacji i populizmu. Wątłość proceduralnych gwarancji związanych z lustracją i arbitralność stosowania tych przepisów zdaniem E. Łętowskiej sprawia, że jeśli uznamy, że ktoś jest nasz, to okaże się, że nic na niego nie ma, ale jak nam się narazi, to zaraz coś znajdziemy [13, s. 201]. To ostanie zdanie jest bardzo smutną refleksją, choć niestety w wielu przypadkach niezwykle trafnie oddaje skomplikowaną rzeczywistość organizacyjną i mechanizmy zarządzania. Zacytowane opinie mają ważne znaczenie dla dalszych rozważań, ponieważ przybliżają do zrozumienia i wyjaśnienia złożoności pojęcia jakim jest zaufanie, w kontekście relatywizmu i subiektywności formułowanych ocen [8, ss ]. Prawidłowo pojmowane zaufanie jako kryterium decyzyjne w procesach kadrowych, powinno się jednak opierać na zupełnie innych wartościach, takich jak: wiedza, kompetencje, uczciwość, autorytet, praworządność, rzetelność, wiarygodność, jak również odpowiedzialność za swoje działania. Zatrudniana osoba budzi zaufanie, ponieważ jest uczciwa, posiada stosowną wiedzę i kompetencje do wykonywania powierzonych obowiązków, a ponadto nie będzie podejmowała stronniczych decyzji oraz nie będzie ulegała naciskom ze strony określonych grup interesów. Jak słusznie podkreśla M. Bugdol, podstawą tak rozumianego zaufania jest sprawiedliwość, jako podstawowa wartość etyczna [3, s. 74]. T. Oleksyn jest zdania, że przywódca powinien budować zaufanie przez sprawiedliwe postępowanie, szczerość, uczciwość intencji i działań oraz prawdomówność [16, s. 130]. Są to jednak opinie częściej spotykane w literaturze przedmiotu, niż w codziennej rzeczywistości. Powszechną akceptację zyskuje natomiast pogląd, że zaufanie w stosunkach międzyludzkich oparte na normach i wartościach moralnych jest czynnikiem generującym

197 196 Waldemar Walczak wymierne korzyści dla funkcjonowania całej organizacji. R. Sprenger uważa, że tak postrzegane zaufanie ma istotny wpływ na postawy i zachowania pracowników, które charakteryzuje: skłonność do dzielenia się wiedzą, motywacja i zaangażowanie w pracę, identyfikowanie się z celami organizacji, lojalność wobec pracodawcy, kreowanie nowych pomysłów, innowacyjnych rozwiązań [22, ss ]. Zaufanie oparte na wzajemnym szacunku w relacjach przełożony podwładny, otwarta dwukierunkowa komunikacja, sprawiają, że ludzie czują się potrzebni, a ponadto wykazują większą adaptacyjność do zmian i przeobrażeń zachodzących w otoczeniu [11, ss ]. Zaufanie odgrywa kluczową rolę w pracy opartej na wiedzy [10, s. 109], jest niezbędnym elementem dla pełnej partycypacji w zarządzaniu, a także skuteczności działań podejmowanych przez zespoły pracownicze. Może się jednak okazać, jak twierdzi A. Jay, że osoby na niższych stanowiskach kierowniczych, które cieszą się zaufaniem i spotykają z życzliwością ze strony podwładnych pracowników, nie zawsze w równym stopniu odczuwają je u swoich przełożonych [9, s. 177]. Ta przemyślana refleksja jest kolejnym argumentem potwierdzającym, jak różnie może być pojmowane zaufanie, w zależności od tego, jakie są jego źródła i czemu ma służyć w organizacji. T. Yamagishi zauważa, że zaufanie w decyzjach kadrowych przybiera dwie zasadnicze odmiany: może bazować na wierze w kompetencje drugiej osoby, jak również może opierać się na oczekiwaniach podjęcia określonych działań, które będą źródłem korzyści finansowych. W tym drugim przypadku zaufanie ma ponadto związek z poczuciem bezpieczeństwa, że wspólnie planowane i realizowane przedsięwzięcia będą utrzymywane w tajemnicy [27, ss ]. Na podstawie obserwacji rzeczywistości organizacyjnej można powiedzieć, że w procesach kadrowych mających związek z obsadą stanowisk, gdzie przysługują rozległe uprawnienia decyzyjne w zakresie dysponowania finansami, zaufanie w mniejszym stopniu opiera się na kompetencjach, ponieważ kluczowe znaczenie ma bezwarunkowe posłuszeństwo, rozumiane jako gotowość do wykonywania wszystkich poleceń i podejmowania stronniczych działań (często z naruszeniem przepisów prawa) związanych z umacnianiem sfery wpływów i władzy. Zaufanie stanowi gwarancję, że pod pozorem realizacji celów organizacji, będą realizowane takie przedsięwzięcia, które zapewniają korzyści materialne dla wąskiej grupy uprzywilejowanych osób i sukces rynkowy wybranym podmiotom gospodarczym. Te opisane zależności nie są wyłącznie domeną decyzji kadrowych charakterystycznych dla organizacji sektora finansów publicznych, ponieważ dokładnie takie zjawiska również powszechnie występują w prywatnych firmach rodzinnych, fundacjach, stowarzyszeniach, spółdzielniach mieszkaniowych oraz korporacjach zawodowych. Zasadniczy problem polega na tym, że jeśli takie zachowania mają miejsce w administracji publicznej, to postępowanie osób

198 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 197 kierujących daną jednostką jest postrzegane negatywnie tj. znacząco podważa zaufanie obywateli do państwa i jego organów. Z kolei w przypadku prywatnych podmiotów, zaufanie oparte na interesowności nie jest traktowane jako patologia, a nawet jest utożsamiane jako synonim działań przedsiębiorczych, źródło konkurencyjności i wzorcowy model zarządzania kapitałem ludzkim. Jak widać zaufanie jest pojęciem wieloznacznym, które dodatkowo wyróżnia subiektywizm i relatywizm ocen, w zależności od tego, kto wyraża swoje poglądy, kogo one dotyczą oraz jakiej konkretnej sytuacji. 4. Podsumowanie Zgadzając się z opinią, że zaufanie odgrywa ważną rolę w zarządzaniu, w opracowaniu przedstawiono jego dwa zasadnicze wymiary, jakie mają ścisły związek z podejmowaniem decyzji kadrowych: zaufanie oparte na wartościach oraz zaufanie bazujące na kalkulacji korzyści materialnych. Należy podkreślić, że to właśnie przesłanki, w oparciu o które podejmowane są decyzje personalne w organizacji, bezpośrednio przedkładają się na poziom zaufania w pozostałych relacjach interpersonalnych. Kompetencje zaufanie wzajemny szacunek, zrozumienie i odpowiedzialność, to filary współczesnego zarządzania opartego na wartościach, partycypacji i zaangażowaniu pracowników. Dla niektórych organizacji, działających w obliczu silnej konkurencji rynkowej, te zagadnienia są traktowane jako wyznacznik nadrzędnych wartości kulturowych, które mają odzwierciedlenie w postawach i zachowaniach menedżerów. Są również i takie organizacje, które zaufanie w decyzjach kadrowych utożsamiają wyłącznie z dbaniem o partykularne interesy wąskiego grona beneficjentów. Przedstawione rozważania nie wyczerpują złożoności omawianej problematyki, natomiast mogą stanowić ugruntowane podłoże i punkt wyjścia do kolejnych pogłębionych badań i analiz. Literatura [1] Bugdol M.: Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków [2] Bugdol M.: Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych, Współczesne zarządzanie 2010 nr 2, Uniwersytet Jagielloński, Kraków. [3] Bugdol M.: Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków [4] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa [5] Drucker P.F.: Myśli przewodnie, MT Biznes, Warszawa [6] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.

199 198 Waldemar Walczak [7] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A.: Rola zarządzania zaufaniem we współczesnej gospodarce, E-mentor 2008 nr 4, SGH, Warszawa. [8] Hardin R.: Trust. Polity Press, Cambridge [9] Jay A.: Machiavelli i zarządzanie. Autorytet i władza w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa [10] Jemielniak D.: Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie przedsiębiorstw high-tech, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa [11] Kwiecień A.: Zaufanie kluczem do realizacji strategii [w:] Stabryła A., Woźniak K. (red.), Determinanty potencjału rozwoju organizacji, Mfiles.pl., Kraków [12] Lachiewicz S.: Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych, PWN, Warszawa [13] Łętowska E.: Rzeźbienie państwa 20 lat później, Wolters Kluwer, Warszawa [14] Nogalski B.: Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN w rozwoju wiedzy z zakresu zzl, [w:] Borkowska S. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer, Warszawa [15] Nooteboom B.: The dynamics of trust: communication, action, and third parties, [w:] Sasaki M., Marsh R., (red.), Trust. Comparative perspectives, Koninklijke Brill NV Publishers, Leiden [16] Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [17] Penc J.: Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Wolters Kluwer, Warszawa [18] Pocztowski A. (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków [19] Sankowska A.: Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa [20] Searle R.H., Skinner D. (red.), Trust and human resource management, Edward Elgar Publishing Limited. Northampton. [21] Sprenger R.K: Zaufanie # 1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu, MT Biznes, Warszawa [22] Sprenger R.K.: Trust. The best way to manage, Campus Verlag, Frankfurt [23] Sztompka P.: Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków [24] Sztompka P.: Trust. A sociological theory, Cambridge University Press, [25] Tyrańska M.: System oceny kompetencji kadry menedżerskiej [w:] Stabryła A. (red.), Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, Mfiles.pl. Kraków [26] Walczak W.: Znaczenie zaufania w procesach zarządzania kapitałem ludzkim ujęcie wielowymiarowe, E-mentor 2012 nr 5, SGH, Warszawa. [27] Yamagishi T.: Trust. The evolutionary game of mind and society, Springer, New York 2011.

200 Pułapki zaufania - motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji 199 THE AMBIGUITY OF TRUST MOTIVES FOR MAKING PERSONNEL DECISIONS IN ORGANIZATION Summary The trust is perceived as valuable resource of every organization, determining the efficiency of management processes. The trust is one of the most important components which have influence on the interpersonal relationship character. Such values like knowledge, competence, honesty can be its source, and trust also can have a dimension based on the self-interest. The purpose of the article is presenting dissertations allowing for answering the fundamental questions: what dimension of trust in the largest degree is projecting filling of managerial positions, as well as, what relations and connections with other organizational processes have personal decisions in management practice.

201 200 Waldemar Walczak

202 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MONIKA STELMASZCZYK Zakład Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach KADRA KIEROWNICZA W KREOWANIU ZAUFANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE POTENCJALNEGO ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH W opracowaniu umiejscowiono zaufanie w koncepcji kapitału społecznego. Następnie pokazano, że zaufanie można traktować jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa, wykorzystując sprawdziany strategiczne M. Bratnickiego. Dalej wskazano na konieczność wzmacniania zaufania w przedsiębiorstwie przez kadrę kierowniczą. 1. Wstęp Przedsiębiorstwo jest zbiorem różnorodnych zasobów. Sposób ich użytkowania wpływa na efektywność funkcjonowania organizacji. Cenne zasoby są źródłem przewago konkurencyjnej należy je wzmacniać i wokół nich budować strategię. Wyróżniające zasoby pozwalają przedsiębiorstwu na podejmowanie takich działań, których konkurenci nie potrafią naśladować lub przychodzi im to z trudem. Zasoby wzmacniające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa tworzą jego potencjał strategiczny. Celem opracowania jest odpowiedź na pytania: czy zaufanie można traktować jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób kadra kierownicza może wzmacniać to zaufanie wewnątrz organizacji. 2. Miejsce zaufania w kapitale społecznym przedsiębiorstwa Wiele przedsiębiorstw nie wykorzystuje swojego potencjału rozwojowego przez niską zdolność do mobilizacji i elastycznego łączenia posiadanych zasobów. Zmiana postaw, nawyków, wzmacnianie umiejętności społecznych, aktywizacja pożądanych wartości w podejmowanych działaniach jest bardzo

203 202 Monika Stelmaszczyk trudna. Niejednokrotnie wymaga zmiany filozofii działania oraz kultury organizacyjnej. To kadra kierownicza powinna motywować pracowników, jednak nie poprzez apele do poczucia obowiązku lub rozumu, tylko inicjując proces kreowania pozytywnych doświadczeń społecznych. Kapitał społeczny tworzony jest w tych przedsiębiorstwach, w których kształtowane są umiejętności społeczne, gdzie pracownik staje się uczestnikiem sieci relacji w miejscu pracy [8, ss ; 11, ss ]. Działania podejmowane w celu poprawy kapitału społecznego powinny być wpisane w plan rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, gdyż służy on podwyższeniu efektywności ich funkcjonowania i rozwoju [2, s. 4]. Idei wzmacniania kapitału społecznego towarzyszyć powinna chęć budowania, utrzymywania, jak i doskonalenia warunków sprzyjających rozwojowi tego zasobu. Jest nim potencjał zgromadzony w przedsiębiorstwie w postaci sieci, pozytywnych zachowań w sieci, norm, wspólnoty, pacy zespołowej, proaktywności i zaufania (tabela 1). Jak widać, wskazuje się wiele składników tego kapitału. Kadra kierownicza przedsiębiorstwa nie jednak jest w stanie pracować nad kształtowaniem wszystkich elementów równocześnie. Ze względu na temat niniejszego wywodu w dalszej części pracy autorka skoncentruje swoją uwagę na jednym z nich na zaufaniu. Tabela 1. Empirycznie wyodrębnione składniki kapitału społecznego Wymiar kapitału społecznego Wymiar wzajemnych stosunków Wymiar strukturalny Wymiar poznawczy Wymiar poznawczy Składnik kapitału społecznego Pozytywne zachowania w sieci Sieci Normy Wspólnota Cechy składnika wzajemność działań altruizm pomoc i wsparcie odwaga, otwartość, asertywność podejmowanie ryzyka akceptacja i tolerancja inicjatywa więzi społeczne wewnątrz organizacji więzi z interesariuszami więzi organizacji z innymi podmiotami bazy danych o klientach świadomość misji i wizji stopień reprezentacji przez organizację kultura i tożsamość organizacji rozwiązywanie konfliktów środowisko wsparcia wzmocnienia pozytywna dynamika grupowa wspólnota organizacji stopień reprezentacji przez organizację

204 Kadra kierownicza w kreowaniu zaufania w przedsiębiorstwie Wymiar wzajemnych stosunków Wymiar poznawczy Wymiar wzajemnych stosunków Praca zespołowa Proaktywność Zaufanie Źródło:[4, s. 57; 9, s. 316]. wspólna praca nad projektami i ofertami burze mózgów zebrania formalne i nieformalne zaangażowanie uczestników organizacji niezależność inicjatywa poczucie odpowiedzialności otwarta komunikacja współdziałanie budowa zaufania otwartość wymiana informacji podejmowanie działań ryzykownych Zatem jednym z głównych wyzwań kadry kierowniczej powinno być zwiększanie świadomości znaczenia kapitału społecznego wśród pracowników danego przedsiębiorstwa. Wśród wytyczanych celów musi znajdować się wzmacnianie udziału tego kapitału w rozwoju organizacji. Jest to cel długookresowy, którego realizacja wymaga zwrócenia uwagi na wiele kluczowych wskaźników, w tym na zaufanie uczestników przedsiębiorstwa względem siebie. 3. Zaufanie zasobem strategicznym przedsiębiorstwa Zaufanie należy do szczególnych składowych kapitału społecznego [10, ss ]. Jest go coraz mniej, a jednocześnie nie można bez niego żyć. Niestety obserwowany jest spadek liczby pracowników, którzy ufają swoim kierownikom. Zmniejszające się zaufanie w pracy jest efektem niewłaściwego podejścia do pracowników. Natomiast brak zaufania inicjuje postawy cynizmu, jak również opuszczania przez pracowników przedsiębiorstw, w których pracują. Zaś brak poparcia ze strony pracowników wpływa negatywnie na produktywność i wyniki całej organizacji. Jak zatem można zdefiniować zaufanie? P. Sztompka stoi na stanowisku, że zaufanie jest zakładem podejmowanym na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi [12, s. 69]. Natomiast W.M. Grudzewski i inni definiują zaufanie, jako przekonanie, na podstawie którego jednostka A w konkretnej sytuacji godzi się na zależność jednostki B (osoby, przedmiotu, organizacji, itd.), mając poczucie względnego bezpieczeństwa, mimo że negatywne konsekwencje są możliwe [7, s. 19] 1. 1 Wyczerpujący przegląd definicji zaufania zaprezentowano np. w [7, s. 16; 13, ss ].

205 204 Monika Stelmaszczyk Stosując sprawdziany strategiczne M. Bratnickiego można stwierdzić, że zaufanie jest zasobem strategicznym przedsiębiorstwa, tzn. można dopatrywać się w jego obecności przewagi konkurencyjnej. Atrybuty zaufania jako zasobu strategicznego są następujące: 1. zaufanie ułatwia przedsiębiorstwu reagowanie na zmiany, które zachodzą w jego otoczeniu, pozwalając tym samym na wykorzystywanie szans i łagodzenie zagrożeń (test cenności); 2. mało jest organizacji charakteryzujących się wysokim poziomem zaufania, a popyt na nie jest wyższy od podaży (test rzadkości, tj. niedoboru); 3. zaufanie interpersonalne może występować u każdego pracownika, co czyni go nierozerwalnie związanym z przedsiębiorstwem (test własności); 4. wraz z upływem czasu zaufanie ma tendencję wzrostową (test trwałości); 5. zaufanie jest bardzo trudne do odtworzenia i automatycznego kopiowania, ponieważ istnieje wiele niejasności co do istoty i sposobu jego tworzenia oraz jego kumulacja wymaga dużo czasu (test podatności na naśladownictwo); 6. nie można go zastąpić innymi wartościami (test substytucyjności); 7. może być fundamentem wysoce konkurencyjnej strategii (test wyższości konkurencyjnej); 8. zaufania nie da się ukształtować skodyfikowanymi przepisami i administracyjnymi rozporządzeniami obowiązującymi w przedsiębiorstwie (test kodyfikacji); 9. zaufanie dotyczy prawie każdego aspektu funkcjonowania organizacji (test organizacji); 10. oddziałuje na zdolność do kształtowania podejmowanych działań (test uosobienia); 11. zaufanie jest istotne z punktu widzenia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa obecnie i w przyszłości (test ważności) [1, ss ; 7, ss ]. Budowanie relacji w oparciu o zaufanie, otwartość, wymianę informacji, chęć podejmowania ryzyka w działaniu, sprzyja współpracy, kreatywności, komunikacji. Wiąże jednostkę w organizacji z pozostałymi jej uczestnikami, umożliwiając jej współdziałanie z innymi na rzecz realizacji wspólnych celów. 4. Próby wzmacnianie zaufania w przedsiębiorstwie Wzmacnianie udziału zaufania w rozwoju przedsiębiorstw jest procesem trudnym i długofalowym. Inicjowane powinno być przez kadrę kierowniczą organizacji. Aby jednak było to możliwe, musi nastąpić wzrost powszechnej świadomości znaczenia tej składowej kapitału społecznego dla rozwoju przedsiębiorstw osób pełniących funkcje kierownicze. Wielką szansą w tym

206 Kadra kierownicza w kreowaniu zaufania w przedsiębiorstwie względzie są działania podejmowane (planowane) w ramach zwiększenia powszechnej świadomości znaczenia kapitału społecznego dla rozwoju społeczno-gospodarczego całej Polski. Jest to główne wyzwanie stojące przed realizatorami Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego, która ma zostać wdrożona do 2020 r. Strategia ta jest jedną z dziewięciu strategii rozwoju 2 [15, s. 9], które służą osiągnięciu celów rozwojowych kraju zawartych w długookresowej i średniookresowej strategii rozwoju kraju. Należy również pamiętać, że Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego jest powiązana i współzależna w układzie wertykalnym i horyzontalnym od innych dokumentów strategicznych: wertykalnie od krajowych i wspólnotowych dokumentów strategicznych wyższego rzędu, natomiast horyzontalnie od dokumentów strategicznych o równorzędnym statusie, tj. innych strategii rozwoju. Zatem, poddając analizie wyzwania rozwojowe dla kapitału społecznego w Polsce, które uwzględniono w Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego stwierdzić należy, że istnieje wiele czynników, które w sposób bezpośredni lub pośredni sprzyjają oraz przeszkadzają szerzeniu idei wzmacniania udziału zaufania w rozwoju społeczno-gospodarczym. Ważnym podkreślenia jest fakt, że wskaźnikiem głównym dla strategii, odpowiadającym celowi głównemu, jest właśnie poziom uogólnionego zaufania Polaków. Zatem mocnymi stronami, nabierającymi szczególnego znaczenia z punktu widzenia tematu niniejszego wywodu, są na pewno: wzrost wykształcenia obywateli, wysokie aspiracje edukacyjne i wysoka aktywność edukacyjna osób młodych, duży dostęp do informacji i zasobów sieciowych, wyraźna skłonność do przedsiębiorczości, otwartość młodych odbiorców na nowe techniki przekazu medialnego. Wśród słabości wskazać należy: niski poziom zaufania społecznego, dominację postaw indywidualistycznych nad zachowaniami prospołecznymi, nieumiejętność współpracy między podmiotami różnych sektorów, narastającą dezintegrację i niespójność społeczną, brak spójnego systemu rozwijania kompetencji społecznych na wszystkich etapach życia, brak mechanizmów monitorujących kondycję kapitału społecznego, dysproporcje w dostępie do edukacji. Szanse to: chęć podejmowania działań dla dobra wspólnego, rosnąca zdolność do zmian i podejmowania ryzyka, rozwój społeczeństwa informacyjnego, zmiany wzorców uczestnictwa w życiu społecznym sprzyjające współdziałaniu i partycypacji, rosnąca mobilność edukacji, kultury i nauki, rosnąca świadomość kultury w życiu społeczno-gospodarczym, rosnący kapitał intelektualny czy integracja europejska. Głównymi zagrożeniami wzmacniania udziału zaufania w rozwoju społeczno-gospodarczym Polski, które w sposób bezpośredni lub pośredni 2 Plan uporządkowania strategii rozwoju tekst uwzględniający dokonaną w dniu 10 marca 2010 r. reasumpcję decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r. Jest jednym z elementów wpisujących się w koncepcję Rządu, której celem jest uporządkowanie obowiązujących dokumentów strategicznych (strategii oraz programów rozwoju, w tym programów wieloletnich).

207 206 Monika Stelmaszczyk wpływają na zrozumienie znaczenia tej składowej kapitału społecznego w rozwoju przedsiębiorstw u ich właścicieli oraz kadry kierowniczej, są: brak powszechnej świadomości znaczenia kapitału społecznego dla rozwoju kraju, powolne zmiany w systemie edukacji dzieci, młodzieży i nauczycieli, negatywny wpływ skutków kryzysu gospodarczego na rozwój kapitału społecznego, wykluczenie społeczne (kompetencyjne, kulturowe, cyfrowe, terytorialne) oraz zbyt niska świadomość znaczenia innowacyjności, która jest jednym z podstawowych czynników generujących rozwój kapitału społecznego [14, s. 33]. Wzrost powszechnej świadomości znaczenia zaufania dla rozwoju przedsiębiorstw wśród kadry kierowniczej powinien generować działania mające na celu budowanie tej składowej kapitału społecznego. W oparciu o wyniki badań Instytutu Organizacji Opartych na Wiedzy IBM (IBM Institute for Knowledge-Based Organizations) 3, wyszczególnić można trzy podstawowe sposoby działania kierowników, które ułatwią budowanie zaufania w miejscu pracy. Badani pracownicy wskazali na: tworzenie wspólnej wizji oraz zrozumienie sposobu funkcjonowania organizacji. Daje to możliwość zrozumienia celów, do których dążą poszczególni pracownicy i wymaga przyjęcia wspólnego języka, zbieżnych celów, akceptacji obowiązującego systemu oceniania i nagradzania, jak również podobnego sposobu pracy; przyjmowanie postaw i podejmowanie zachowań budujących zaufanie. Do nich zaliczyli przede wszystkim aktywne słuchanie oraz zachęcanie pracowników do wyrażania własnej opinii. Wyrazili chęć wprowadzenia zwyczaju wychodzenia na kawę lub herbatę całym zespołem (o tej samej porze) w celu: zintegrowania jego uczestników; lepszego poznania się w warunkach, kiedy praca zostaje na biurku ; podejmowania dyskusji nt. aktualnych problemów oraz możliwości ich rozwiązywania. Na podkreślenie zasługuje fakt, że relacje kształtowane między pracownikami mają fundamentalne znaczenie dla poziomu zaufania; organizowanie wspólnych zebrań i spotkań. Częste interakcje nie zawsze generują wzrost zaufania. Mimo to zebrania i spotkania stwarzają dogodne warunki do nawiązywania rozmów, które są przejawem otwarcia i życzliwości. Uczestnicy poszczególnych zespołów zlokalizowanych w innych częściach organizacji nie mają okazji do spotkań, dlatego zdaniem pracowników 3 Instytut Badań Organizacji Opartych na Wiedzy IBM przeprowadził badania w gronie 138 pracowników trzech organizacji. Były to: odział brytyjskiego banku, oddział amerykańskiej firmy farmaceutycznej i duża grupa w kanadyjskiej firmie zajmującej się przetwórstwem ropy naftowej [6, s. 5].

208 Kadra kierownicza w kreowaniu zaufania w przedsiębiorstwie kierownicy powinni wspierać nawiązywanie oraz utrzymywanie pozytywnych relacji między zespołami. W gestii kierowników powinno leżeć kreowanie fizycznych i wirtualnych kanałów budowy zaufania w organizacji [6, s. 5]. Jednak istotnym problemem współczesnych przedsiębiorstw jest kryzys zaufania. Wpływa ono na satysfakcję, jak również na identyfikację pracownika z przedsiębiorstwem, skuteczność podejmowanych działań. Wzmacnianie zaufania traktować należy jako jedną z bardzo istotnych kompetencji kadry kierowniczej, która przyczynia się do wzrostu efektywności. Stanowi fundament dla budowania synergii, otwartej komunikacji, wzajemnego uczenia się. Bez zaufania uczestnicy danego przedsiębiorstwa nie będą z przekonaniem podążać w kierunku, który został przez niego wytyczony. Mogą pojawić się również problemy z wdrożeniem strategii, kiedy to pracownicy nie będą przekonani o słuszności podejmowanych przez kierownika decyzji. Mówi się wówczas o braku strategicznego zaufania. 5. Zakończenie Kadra kierownicza przedsiębiorstw rzadko zdaje sobie sprawę ze skutków braku (lub obniżonego poziomu) zaufania, jak również z tego, że w praktyce ( ) o wykształceniu atmosfery zaufania decyduje zachowanie przywódcy względem swoich ludzi [3, s. 99]. Na pewno jego brak paraliżuje działania. Na przykład kierownik może unikać powierzenia zaliczki pracownikowi w obawie, że on ją niewłaściwie rozdysponuje. Zatem będzie musiał osobiście wykonać pewne czynności, które mógłby zrealizować ktoś inny. Poza tym pracownik nie ufający swojemu kierownikowi najczęściej nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału, osiągając tym samym słabe wyniki. Bardzo ważną kwestią jest satysfakcja z pracy. Jest ona efektem zaufania i jednocześnie jednym z podstawowych czynników wpływających na decyzję pracownika o związaniu się z przedsiębiorstwem. Niezadowolenie z wykonywanej pracy może doprowadzić do dużej fluktuacji kadr, która może okazać się dramatyczna w skutkach. Na pewno obniżyłaby jakość świadczonych usług, znacznie utrudniłaby budowanie efektywnego zespołu, jak również w sposób pośredni wpłynęłaby na wyniki ekonomiczne tej organizacji. Następny problem, który może się pojawić w przypadku braku lub niskiego poziomu zaufania związany jest z dzieleniem się wiedzą w przedsiębiorstwie [5, s. 5]. Pojawiają się dylematy typu: a) przekazać wiedzę, czy nie; b) przyjąć wiedzę, czy nie. Uczestnicy organizacji muszą przede wszystkim wierzyć, że informacje, którymi się dzielą, nie zostaną użyte przeciwko nim. W transferze wiedzy zaufanie pełni bardzo ważną funkcję. Mianowicie ludzie wykazują większą skłonność do dzielenia się informacjami z tymi, którym ufają. W przypadku obniżonego poziomu zaufania pojawia się tendencja do kontrolowania,

209 208 Monika Stelmaszczyk ukrywania i selektywnego ujawniania informacji, co negatywnie wpływa na poziom współpracy. Zresztą wiele przedsiębiorstw nie dostrzega faktu, że wiodącym problemem współczesnych organizacji nie jest samo zdobywanie i przechowywanie wiedzy, lecz tworzenie warunków sprzyjających do dzielenia się nią. Reasumując, brak lub niski poziom zaufania w miejscu pracy prowadzi do niewielkiej satysfakcji, jak również braku zaangażowania, braku otwartej komunikacji, pustych słów i nierealistycznych wyobrażeń, bezczynności (rezygnacji), społecznego wycofania oraz waśni (sporów, nadużyć, obgadywania, dyskredytacji). Literatura [1] Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa: od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa [2] Bartnicki M., Dyduch W.: W poszukiwaniu wyceny kapitału społecznego, Organizacja i Kierowanie Nr 1(111), [3] Bennis W., Goleman D., O Toole J.: Przejrzystość w biznesie. Szczerość, zaufanie, jasne zasady, MT Biznes, Warszawa [4] Dyduch W.: Składniki i wymiary kapitału społecznego organizacji, Organizacja i Kierowanie Nr 1(115), [5] Grudzewski W.M., Hejduk I.K, Sankowska A.: Zarządzanie zaufaniem jako filar współczesnego zaufania, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Nr 9(704), [6] Grudzewski W.M., Hejduk I.K, Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy, (z dnia ). [7] Grudzewski W.M., Hejduk I.K, Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków [8] Klimowicz M., Bokajło W. (red.): Kapitał społeczny interpretacje, impresje, operacjonalizacja, Wyd. Fachowe CeDeWu.pl, Warszawa [9] Gagacka M.: Kapitał ludzki i społeczny a innowacyjność przedsiębiorstw, [w:] Piech K., Skrzypek E. (red.): Wiedza w gospodarce, społeczeństwie i przedsiębiorstwach: pomiary, charakterystyka, zarządzanie, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa [10] Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech,Wyd. Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Fundacja im. Stefana Batorego, Kraków-Warszawa [11] Sławecki B.: Zatrudnianie po znajomości. Kapitał społeczny na rynku pracy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa [12] Sztompka P.: Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wyd. Znak, Kraków [13] Wierzbiński J.: Badanie zaufania do organizacji: problemy metodologiczne, Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2009.

210 Kadra kierownicza w kreowaniu zaufania w przedsiębiorstwie [14] _Rady_Ministrow_1806.pdf (z dnia ) [15] m/porzadkowanie_dokumentow_strategicznych/documents/plan_uporzadkowania_s trategii_rozwoju_reasumpcja_decyzji_rm_ pdf (z dnia ) MANAGERIAL STAFF IN CREATING TRUST IN A COMPANY POTENTIAL SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE Summary The aim of this study is to give an answer to the following questions Can trust be considered a strategic asset of an enterprise? and Is there any connection between trust and job satisfaction of managers and staff members? The study places trust in the concept of social capital. Subsequently, taking advantage of M. Bratnicki's strategic tests, it was proved that trust can be considered a strategic asset of an enterprise. Further, the necessity of strengthening trust in a company by managerial staff was indicated.

211 16 Małgorzata Gableta, Andrzej Bodak

212 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z KRYSTYNA KMIOTEK Wydział Zarządzania Politechnika Rzeszowska MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW WIEDZY POKOLENIA Y Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH Motywowanie pracowników stanowi ciągle aktualny problem w kontekście zmieniających się oczekiwań pracowników i pracodawców. Warunki gospodarki wiedzy kierują uwagę na ważną z punktu widzenia przedsiębiorstwa grupę pracowników, tj. pracowników wiedzy. W artykule oparciu o literaturę przedmiotu scharakteryzowano rolę pracowników wiedzy we współczesnym przedsiębiorstwie, dokonano analizy oczekiwań tej grupy pracowników, jak również oczekiwań pracowników pokolenia Y, a następnie odniesiono je do wymagań pracodawców. 1. Wstęp W tak trudnych warunkach intensywnych zmian otoczenia oraz szybkiego postępu techniki i technologii sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze uzależniony jest od specjalistycznej wiedzy i wysokich kwalifikacji jego pracowników. Nie dziwi więc obserwowany w ostatnich latach systematyczne doskonalenia narzędzi zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, jak również pogoń za innowacyjnością, jednego z najważniejszych czynników przewagi konkurencyjnej. To wszystko przyczynia się do wzrostu znaczenia kapitału ludzkiego, bowiem wiedza i innowacyjność swoje źródła mają w umysłach i zaangażowaniu pracowników. W takich okolicznościach szczególnego znaczenia nabiera lepsze poznanie mechanizmów motywacji pracowników, których wiedza i nowe pomysły są motorem rozwoju przedsiębiorstwa, a określanych mianem pracowników wiedzy (knowledge workers). To właśnie im przypisuje się istotną rolę w sukcesie przedsiębiorstwa, ponieważ tworzą nową wiedzę, przetwarzają ją i zamieniają w trafne przedsięwzięcia. Role pełnione przez pracowników wiedzy i ich pozycja w relacjach z pracodawcą, znacznie odbiega od tradycyjnych ról: pracownik nie

213 212 Krystyna Kmiotek jest już tylko podwładnym, ale staje się partnerem biznesowym, zmieniają się także warunki motywacyjne. Poznanie potrzeb i oczekiwań pracowników jest koniczne do skutecznej motywacji również tej grupy pracowniczej i pozwoli zwiększyć trafności decyzji menedżerskich oraz wyeliminować błędy utrudniające te procesy. Tematyka ta wydaje się być szczególnie aktualna, zwłaszcza w kontekście zmian na rynku pracy, gdzie nowa generacja Y, znacznie różniąca się pod tym względem od poprzednich pokoleń rozpoczyna swą aktywność zawodową. Celem artykułu jest identyfikacja oczekiwań charakterystycznych dla pracowników wiedzy oraz pokolenia Y w odniesieniu do oczekiwań pracodawców, dokonana w oparciu o literaturę przedmiotu. 2. Pracownicy wiedzy jako kapitał ludzki współczesnego przedsiębiorstwa Zmiana warunków gospodarowania i znaczący wzrost wiedzy w sukcesie organizacji kieruje zainteresowanie zarówno praktyków biznesu jak i badaczy w kierunku kategorii kapitału ludzkiego. Dla I. Fishera kapitał to wartość zasobów posiadających właściwość świadczenia usług, jakie istnieją w danym momencie [6, s. 28]. Wyróżniającą cechą kapitału ludzkiego jest to, że stanowi część człowieka, jest ludzki, ponieważ jest ucieleśniony w ludziach [20, s. 48]. Kapitał ten nie stanowi jakiegoś niezależnego od człowieka bytu. Pozostając ucieleśniony w swym nosicielu (właścicielu), nie dając się od niego oddzielić, stanowi wielkość do niego dodaną, a jego wykorzystanie wiąże się z bezpośrednim zaangażowaniem właściciela, który dany kapitał posiada i może nim swobodnie dysponować. Człowiek jest jednocześnie wytwórcą i odbiorcą produkcji, organizatorem życia gospodarczego, kreatorem rzeczywistości i konsumentem, jest nie tylko zasobem umożliwiającym powiększanie kapitału ekonomicznego, ale sam sobą stanowi wartość [13, s. 23]. Kapitał ludzki w wymiarze jednostkowym stanowi źródło przewagi konkurencyjnej, a poprzez to, że jest mozaiką kwalifikacji, talentu, doświadczenia, poświęcenia, daje pełen obraz wartości bytu. Wartości te tkwią w ludziach (pracownikach, kooperantach, konsultantach, klientach itp.) [10, s. 55]. Co jednak składa się na kapitał ludzki, tak wartościowy dla organizacji? Literatura proponuje szereg ujęć, na ogół jednak kategoria ta sprowadzana jest do [14, s. 210]: zasobu zdrowia, energii witalnej i motywacji w odniesieniu do społeczeństwa (populacji); zespołu cech demograficznych danej zbiorowości (struktura wieku, płci, wykształcenia) oraz umiejętności (związanych zwykle z wykształceniem i umiejętnościami zawodowymi);

214 Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y 213 zasobu zdolności i możliwości oraz przedsiębiorczości, ale także biegłości w zawodzie; umiejętności współpracy, kreatywności, postaw, zasobów kompetencji oraz wewnętrznej motywacji do pracy. W innym ujęciu kapitał ludzki obejmuje kompetencje (umiejętności praktyczne, wiedza teoretyczna oraz talenty), zręczność intelektualną (innowacyjność, przedsiębiorczość, zdolność do naśladowania i do zmian), motywacje (chęć do działania oraz predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władzę organizacyjną i przywództwo menedżerskie) [3, s. 56]. Warto zwrócić uwagę na to, że w odróżnieniu od zasobów, które mają wartość immanentną/bezwzględną wynikającą z możliwości ich zastosowania, o tyle kapitał ludzki ma wartość wówczas, gdy jest wykorzystywany [9, s. 146]. Kapitał ludzki to według wielu specjalistów (np. T.W. Schultz, J. Mincer, G.S. Becker) zasób wiedzy, doświadczenia i zdolności skumulowanych w pojedynczej osobie [8, ss ]. Jest także postrzegany jako podstawa przedsiębiorstwa, ponieważ to kapitał ludzki pracowników umożliwia osiąganie celów strategicznych organizacji. Kapitał ten w obecnych warunkach gospodarowania tworzą przede wszystkim pracownicy wiedzy: ci, którzy w swojej pracy używają raczej umysłów, aniżeli siły fizycznej. Określenia pracownik wiedzy po raz pierwszy użył P. Drucker dla zobrazowania rosnącej roli prac wymagających wykształcenia, kwalifikacji oraz umiejętności nabywania oraz zastosowania wiedzy teoretycznej i analitycznej [1, s. 365], a termin ten już na trwałe wpisał się do literatury przedmiotu. Wśród popularnych definicji tego terminu często przytaczana jest definicja właśnie tego autora. P. Drucker pracownikami wiedzy określa ludzi, którzy opanowali i stosują symbole i pojęcia, pracując używają wiedzy i informacji [8, ss ]. Z kolei, równie często cytowany T. Davenport twierdzi, że pracowników wiedzy charakteryzuje wysoki poziom wiedzy eksperckiej, edukacji i doświadczenia, a priorytetowym celem ich pracy jest tworzenie, dystrybucja lub wdrażanie wiedzy. Definiując pracowników wiedzy autorzy wymieniają pracowników określonych dziedzin [5, s. 24], czy też proponuj listę zawodów, którym można przypisać miano pracowników wiedzy. W takim ujęciu pracownikami wiedzy są pracownicy na stanowiskach specjalistycznych w różnych dziedzinach, np.: księgowi, inżynierowie, geolodzy, specjaliści w zakresie HR, specjaliści w zakresie technologii informatycznych, pielęgniarki, farmaceuci [18, ss ]. F. Horibe definiuje pracowników wiedzy, jako tych, którzy więcej używają swojego umysłu niż rąk w tworzeniu bogactwa. C. Woodruffe za pracowników wiedzy uważa tych, którzy mają wysokie kompetencje zawodowe, wykształcenie i praktyczne doświadczenie, a głównym ich celem jest tworzenie, dzielenie się wiedza oraz jej praktyczne zastosowanie [8, ss ]. W innych definicjach

215 214 Krystyna Kmiotek pracownicy wiedzy to ci, którzy są zaangażowani w kreowanie, wytwarzanie, poszerzanie i zastosowanie wiedzy, którzy przynoszą wzrost kapitału wiedzy dla przedsiębiorstwa. M. Hammer i in. definiują pracownika wiedzy w sposób bardzo ogólny stwierdzając, że jest to osoba, która wie więcej o swojej pracy, aniżeli ktokolwiek inny w organizacji. Natomiast dla J. Swarta pracownicy wiedzy to ci, którzy wnoszą swoją cenną wiedzę i umiejętności rozwijane poprzez doświadczenie do złożonych, nowatorskich i abstrakcyjnych problemów w środowisku, co prowadzi do wzbogacenia wiedzy kolektywnej i zasobów relacyjnych [21, ss ]. Można pokusić się o stwierdzenie, że warunki gospodarki wiedzy powodują iż większość współczesnych pracowników mieści się kategorii pracowników wiedzy. Autorzy przyznają, że obecnie w zasadzie każdy rodzaj pracy wymaga pewnej wiedzy, a pracownicy wiedzy stanowią od jednej trzeciej do dwóch trzecich pracujących w każdym przedsiębiorstwie [11, ss ]. 3. Motywowanie pracowników wiedzy: między oczekiwaniami pracowników i pracodawców Z racji tego, że kapitał ludzki to cecha przynależna właścicielowi, istotnego znaczenia nabiera tutaj motywacja pracownika. Tradycyjny termin motywowanie do pracy wydaje się być określeniem niezbyt trafionym w sytuacji kiedy praca nie ma charakteru wysiłku fizycznego, w wielu sytuacjach trudno też wskazać jasno sprecyzowany oczekiwany rezultat lub sposoby jego osiągania i jest ona procesem intelektualnym, związanym z tworzeniem, dystrybucją i praktycznym wykorzystaniem wiedzy. Tworzenie wiedzy jest zatem produktem ludzkiego umysłu, proces ten nie może być kierowany jak w przypadku złożonej maszyny, czy wymyślnego systemu. Organizacje, które potrzebują zastosowania wiedzy w ich produktach, procesach i usługach, muszą wiedzieć jak zaangażować umysł ludzki w ich działalność. Warunki gospodarki wiedzy nie zmieniają faktu, że motywowanie, rozumiane jako oddziaływanie na motywację pracowników wiedzy, jest ściśle powiązane z pełnieniem ról kierowniczych, przywódczych, jest także etapem procesu kadrowego, który tworzy formalne ramy systemu motywowania. To, co znacznie uległo zmianie, to wzajemne oczekiwania: zarówno te ze strony pracodawcy, jak i te ze strony pracownika. Pracodawcy poszukują pracowników o wysokich kwalifikacjach i specjalistycznej wiedzy, którzy będą pracować raczej swoimi umysłami, aniżeli rękami. Z drugiej zaś strony pracownicy konkurując ze sobą na rynku pracy stają w sytuacji konieczności ciągłego podnoszenia poziomu wykształcenia, rozwoju kompetencji oraz przyswajania nowej wiedzy. Oczekują więc, że pracodawcy stworzą im do tego dogodne warunki. Motywowanie to proces, w który zaangażowane są dwie strony:

216 Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y 215 pracownik ze swoimi wartościami, potrzebami i oczekiwaniami oraz pracodawca, ze swoją strategią, wizją, misją i celami działalności. Ważne jest więc poznanie oczekiwań pracowników, po to by właściwie dobrać narzędzia motywowania, które umożliwią realizacji misji i celów firmy. Czym zatem wyróżniają się pracownicy wiedzy? Jakie są ich potrzeby i oczekiwania? Literatura przedmiotu dostarcza wielu charakterystyk tej grupy. M. Morawski do tych cech zalicza [15, ss ]: pragnienie pozyskiwania wciąż nowej wiedzy, samodzielność i niezależność, mobilność, dążenie do zbudowania wizerunku profesjonalisty, głęboka świadomość własnego potencjału, posiadanie wysokich kompetencji, osiąganie dochodów z różnych źródeł, osiągnięcie wysokiego prestiżu społecznego, zdolność do samodzielnego wykonywania prac i zleceń, nastawienie innowacyjne, przygotowanie do nadchodzących zmian, nastawienie na klienta, orientację na budowę relacji, swobodne posługiwanie się narzędziami telekomunikacyjnymi i informatycznymi. Według innych autorów do charakterystycznych cech pracowników wiedzy należy wymienić [8, ss ]: 1. wysoki poziom automotywacji; 2. osiągają bardzo dużą satysfakcję z wykonywanej pracy; 3. są bardziej lojalni wobec własnej profesji, aniżeli wobec swojego pracodawcy; 4. potrzebują stałego aktualizowania swojej wiedzy zgodnie z rozwojem profesjonalnym; 5. są zachłanni na pracę, nie patrzą na czas pracy jako 5-8 godzin dziennie przez 5 dni w tygodniu; 6. ogólnie rzecz ujmując mają większe rezultaty i oczekiwanie większej swobody i możliwości decydowania, ceniąc sobie jednocześnie wsparcie i pomoc. Oczekiwania pracowników wiedzy dotyczą swobody wyboru, autonomii w decydowaniu o sposobie wykonania pracy, organizacyjnych zasobów umożliwiających realizację zadania na satysfakcjonującym poziomie oraz zaangażowania organizacji w rozwój wiedzy. Po części ergonomia stanowiska pracy, a po części dążenie do poprawy wydajności tej grupy pracowników narzuca określone warunki, które także znajdują obraz w oczekiwaniach tej grupy pracowników, np. możliwość określania zadań, autonomia oraz odpowiedzialność za wyniki, zaangażowanie w tworzenie innowacji oraz dążenie do permanentnego uczenia się [16, s ]. Badacze zwracają także uwagę na to, że natura wysokokwalifikowanej pracy wymaga znacznie większych inwestycji w edukację i szkolenia, dlatego też istotne jest to, że pracodawcy w ramach kontraktu psychologicznego muszą oferować warunki, które pracownicy wiedzy cenią [18, ss ]. Problem ten pojawia się w związku z elastycznymi formami zatrudnienia, gdzie motywowanie i zaangażowanie

217 216 Krystyna Kmiotek pracowników jest oderwane od warunków długoterminowego zatrudnienia i długookresowego kształtowania wzajemnych relacji. Oczekiwania pracowników wiedzy stanowią jeden aspekt procesu motywowania. Drugim, równie ważnym, są wymagania pracodawców i oczekiwania skierowane do tej grupy pracowników. Nie ulega wątpliwości, że warunkiem realizacji zadań przypisanych tej grupie pracowników związanych z tworzeniem, dystrybucją i zastosowaniem wiedzy, pracownicy ci muszą posiadać umiejętność absorpcji i używania wiedzy, duże możliwości poznawcze oraz umiejętność abstrakcyjnego myślenia, ale także wysoko rozwiniętą automotywację [11, ss ]. Wymagania stawiane pracownikom wiedzy można rozpatrywać z różnych poziomów, np. poziomu operacyjnego, poziomu współpracy zespołowej, poziomu organizacyjnego oraz międzyorganizacyjnego (tabela 1). Tabela 1. Oczekiwania wobec pracowników wiedzy Poziom operacyjny skuteczne opanowanie wiedzy fachowej na etapie przygotowania do zawodu umiejętność stosowania zdobytej wiedzy w realizacji celów biznesowych nabywanie wiedzy: umiejętność pozyskania wiedzy od innych wewnątrz lub spoza organizacji rozwijanie wiedzy: efektywne stosowanie zgromadzonej wiedzy w celu zwiększenia kompetencji organizacyjnych rozpowszechnianie wiedzy: dzielnie się wiedzą, dyfuzja wiedzy i marketing wiedzy Poziom zespołowy umiejętność pełnienia ról grupowych umiejętność pełnienia roli lidera zespołu Poziom organizacyjny posiadanie wysokich kwalifikacji intelektualnyc h (powyżej średniej) doskonałe opanowanie narzędzi służących organizacyjne mu oczeniu się Poziom międzyorganizacyjny przygotowanie do pracy w zespołach wirtualnych poprzez umiejętność krytycznego myślenia, umiejętności rozwiązywania problemów etycznych, analizę korzyści, Źródło: [11, ss ]. Można stwierdzić, że organizacje stawiają przed pracownikami wiedzy bardzo wysokie wymagania. Ze względu na złożony charakter zadań i duży stopień samodzielności konieczny jest wysoki poziom samo motywacji, a współpraca zespołowa wymaga opanowania umiejętności motywowania innych do dzielenia się wiedzą i kreatywności. Obszarem wspólnym wzajemnych oczekiwań pracowników wiedzy i pracodawców wydaje się być podejście do wiedzy i koncentracja na

218 Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y 217 rozwoju zawodowym, obie strony w tym względzie stawiają wysoką poprzeczkę jednocześnie oczekując od drugiej strony postawy aktywnej. Porównanie wzajemnych oczekiwań pracowników i pracodawcy stanowi punkt wyjścia do całego procesu motywowania, o którego skuteczności świadczyć będzie realizacja celów przedsiębiorstwa i satysfakcja pracowników, a w którym zasadniczą rolę odgrywa właściwy dobór narzędzi motywowania. Niestety trudno wskazać na uniwersalne narzędzia skuteczne dla wszystkich pracowników wiedzy. T. Davenport przyjmując, że praca pracowników wiedzy ma istotne znaczenie dla innowacyjności i rozwoju organizacji, podkreśla, że nie jest możliwe aby poprawić wydajność wszystkich pracowników wiedzy w przedsiębiorstwie w ten sam sposób. Rozwiązanie, które poprawi wydajność dla pracowników wiedzy określonego obszaru, wcale nie musi mieć takiego samego wpływu na pracowników wiedzy w innym obszarze [4, ss. 3-4]. A to oznacza, że ze względu na złożoność kategorii pracowników wiedzy, obejmującej zróżnicowany zakres zadań i charakter pracy pracowników wiedzy, problem rozpoznania właściwych narzędzi motywowania wymaga bardziej szczegółowej analizy i wyodrębnienia jednorodnych grup pracowników wiedzy. To co wydaje się być istotnym, z punktu widzenia motywowania, to charakterystyczna zarówno dla oczekiwań pracodawców jak i pracowników koncentracja na wiedzy, odczuwanie potrzeby jej zgłębiania oraz umiejętnościach niezbędnych do jej pozyskania, praktycznego zastosowania oraz dzielenia się nią. 4. Charakterystyka pokolenia Y pracowników wiedzy W literaturze światowej temat pokolenia Y w miejscu pracy jest już od wielu lat budzi zainteresowanie, choćby ze względu na konsekwencje dla polityki personalnej przedsiębiorstw, w tym także motywowania. Dostrzeżono, że młodego pokolenia, określanego jako Y będące na wczesnych etapach kariery zawodowej znacznie różni się od poprzednich pokoleń. Obecnie na rynku pacy występują trzy pokolenia: baby boomers urodzone tuż po wojnie, następująca po nich generacja X (urodzeni od końca lat 60. do roku 1980) oraz najmłodsze pokolenie Y urodzonych po roku 1980 [7]. Dostępne w literaturze światowej badania wykazują, że pokolenie Y zasadniczo różni się od wcześniejszych generacji pod względem mentalności, sposobu pracy, spojrzenia na świat, postrzegania samego siebie, poczucia osiągnięć i własnych ambicji [17, ss. 2 i dalsze]. Pokolenie to ma odmienne podejście do lojalności, o ile wcześniejsze pokolenia charakteryzowały się lojalnością wobec organizacji, profesji, czy też samych siebie (pokolenie X), to trudno jest wskazać obiekt lojalności pokolenia Y. Pracownicy najmłodszej na rynku generacji poszukują w pracy przede wszystkim satysfakcji, której głównym źródłem jest poczucie

219 218 Krystyna Kmiotek niezależności, szacunku i przekonanie, że jest się kimś ważnym, ale także możliwość współpracy z rówieśnikami, przejrzystość komunikacji i wzajemnych relacji oraz budowanie przyjacielskich relacji i wspólne spędzanie czasu także poza pracą. Priorytetem jest elastyczny czas pracy, choć nie jest to stwierdzenie właściwe do wszystkich kultur (np. pokolenie Y w Japonii ma w tym względzie odmienne preferencje) [2]. Nie postrzegają pewności zatrudnienia jako cennej wartości, dopuszczają możliwość częstej zmiany pracy, traktując to jako formę zdobywania doświadczenia, a ważniejsza jest dla nich możliwość godzenia pracy z życiem osobistym. Pokolenie Y traktuje wynagrodzenie jako rodzaj informacji zwrotnej ze strony pracodawcy- płaca jest wyrazem wartości pracownika. Wśród cech charakterystycznych pokolenia Y wymieniane są także: specyficzny stosunek do władzy, chęć bycia podziwianym, chwalonym, brak akceptacji dla trudu. Podkreślane jest także permanentnie ukierunkowane tego pokolenia na kształcenie (doskonalenie), z jednoczesnym dążeniem do utrzymania równowagi między życiem zawodowym (zaangażowaniem, pracą) i życiem osobistym [19, s. 325] i jednocześnie samodzielnie dbające o własną karierę zawodową, rozumianą jako realizację osobistego planu rozwoju. W literaturze przedmiotu można spotkać wyniki badań dotyczących różnicy pokoleń w odniesieniu do pracowników wiedzy. Wyniki badań przeprowadzonych przez R.L. Lord i P.A. Farrington wskazują, że podobnie jak w odniesieniu do pracowników ogólnie, tak i w podgrupie pracowników wiedzy dają się zauważyć różnice w czynnikach, które cenione są jako najważniejsze wśród starszych i młodszych pracowników wiedzy [12, ss ]. Dla młodszych pracowników najważniejsze w pracy są możliwości awansu, bezpieczeństwo oraz to, w jaki sposób traktowani są przez przełożonych. Natomiast dla starszych pracowników wiedzy istotne znaczenie ma niezależność. W badaniach stwierdzono różnice w zaangażowaniu organizacyjnym starszych i młodszych pracowników wiedzy, przy czym młodsi pracownicy niechętnie opuściliby organizację ze względu na osobistą materialna stratę, natomiast starsi pracownicy czuli się w obowiązku być lojalnymi wobec swojego pracodawcy. Dla młodych pracowników wiedzy głównym motywem pracy jest zaspokojenie podstawowych potrzeb swoich i rodzin, poza tym ważne jest dla nich także uznanie. Dla starszych pracowników wiedzy głównymi czynnikami skłaniającym do pozostania w organizacji były przyjemność wykonywania pracy oraz duma z tego co robią. W przytoczonych badaniach nie stwierdzono istotnych różnic między poziomem satysfakcji, a także poziomem zaangażowania organizacyjnego młodszych i starszych pracowników wiedzy. Co więcej, uogólniając, zarówno dla młodego, jak i starszego pokolenia pracowników ważne są przyjemność wykonywania pracy oraz duma z tego, co robią.

220 Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y Wnioski Nie ulega wątpliwości, że w warunkach gospodarki wiedzy, menedżerowie stają w obliczu dwóch zjawisk. Z jednej strony jest to organizacja wiedzy klientów, trendów rynkowych, technologii i różnych rozwiązań możliwych do zaadoptowania w praktyce, z drugiej strony konieczność polegania na wiedzy i umiejętnościach pracowników. Praktyczna wiedza pracowników i ich zdolność do natychmiastowej, szybkiej i skutecznej odpowiedzi na zachodzące zmiany staje się zasadniczym i krytycznym zasobem organizacji 1. Ze względu na to, że pokolenie Y już od wczesnego dzieciństwa było mocno związane z nowoczesną technologią, z łatwością posługuje się zdobyczami techniki, w dodatku jest dobrze wykształcone można kojarzyć z pracownikami wiedzy. Ale nie jest to jednoznaczne, ponieważ o tym, czy pracownik jest pracownikiem wiedzy decyduje charakter jego pracy, zaangażowanie w tworzenie, dystrybucję i aplikację wiedzy. Samo wykorzystanie wiedzy w pracy nie jest wystarczające do tego aby przypisać komuś miano pracownika wiedzy. Jednak w oparciu o dokonany przegląd literatury można wskazać na pewną zbieżność: zarówno pokolenie Y jak i pracownicy wiedzy szczególną atencją darzą możliwość rozwoju i poszerzania swojej wiedzy. To na tym czynniku budują swoją wartość jako pracownika, stąd też ich duże zaangażowanie we własny rozwój, ale także jednoznaczne oczekiwania wobec pracodawcy tworzenia sprzyjających warunków i wsparcia w zdobywaniu wiedzy. Zarówno dla młodego pokolenia, jak i pracowników wiedzy praca stanowi rodzaj aktywności, który niejako w naturalny sposób łączy się z poczuciem satysfakcji. Co więcej, nie tylko oczekiwania pokolenia Y i pracowników wiedzy wykazują w tym względzie znaczną zbieżność. Podobnie pracodawcy oczekują określonego podejścia pracowników do rozwoju, tj. orientacji na zdobywanie wiedzy, aktywność i automotywacja w tym zakresie, otwartość na dzielenie się wiedzą, samodzielność w tym zakresie, orientacja na rozwój jako priorytet w oczekiwaniach. Dla menedżerów oznacza to konieczność uwzględnienia oczekiwań obu stron w praktycznych działaniach motywacyjnych z wykorzystaniem narzędzi rozwoju pracowników oferowanych w zarządzania kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa. Literatura [1] Arthur M.B., Defillippi R.J., Lindsay V.J.: On being a Knowledge Worker. Organizational Dynamics, Vol. 37, No. 4, [2] Beyond the baby boomers: the rise of Generation Y. Opportunities and challenges for the funds management industry, KPMG Investment Management and Funds, 2007.

221 220 Krystyna Kmiotek [3] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydaw. Akademii Ekonomicznej w Katowicach Katowice [4] Davenport T.H.: Can You Boost Knowledge Work s Impact on the Bottom Line? Harvard Management Update, November [5] Davenport T.H.: Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna a Wolters Kluwer business, Karków [6] Dobija D.: Pomiar kapitału ludzkiego i możliwości raportowania wyników, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2002, nr 5. [7] Glass A.: Understanding generational differences for competitive success, Industrial & Commercial Training, 39(2). [8] Guo W., Xiao H., Yang X.: An Empirical Research on the Correlation between Human Capital and Career Success of Knowledge Workers in Enterprise. Physics Procedia, No. 25, [9] Jamka B.: Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa [10] Kawka T.: Kapitał ludzki a przedsiębiorczość aspekty teoretyczne [w:] M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa [11] Kayakutlu G., Laurent E. M.: From knowledge worker to knowledge cultivatoreffective dynamics. Proceedings of the Federated Conference on Computer Science and Information System, 2012 IEEE. [12] Lord R.L., Farrington P.A.: Age-related differences in the motivation of knowledge workers, Engineering Management Journal. Vol. 18, No. 3. [13] McRae H.: Świat w roku Potęga, kultura i dobrobyt-wizja przyszłości. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa [14] Majowska M.: Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze [w:] M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Wydawnictwo Poltext, Warszawa [15] Morawski M.: Zarządzanie profesjonalistami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [16] O Donohue W., Sheehan C., Hecker R., Holland P.: The psychological contract of knowledge workers, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, No. 2, [17] Plink D.: Retention Y. What is the key to retention of Generation Y, CRF Institute, August 2009, Top Employers CRF Awarded by CRF.com. [18] Redpath L., Hurst D., Devine K.: Knowledge workers, managers and contingent employment relationships, Personnel Review, Vol. 38, No. 1, [19] Rutkowska M.: Kariera zawodowa generacji X i Y-perspektywy rozwoju na tle tendencji do uelastyczniania pracy, Prace Nauk. AE we Wrocławiu nr 1184 Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, Wrocław [20] Schultz T.W.: Investment in Human Capital, The Free Press, New York 1976, s. 48. [21] Swart J., HRM and knowledge workers [w:] Boxall P.F., Purcell, J. and Wright P. (red.), Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford University Press, New York, NY, 2007.

222 Motywowanie pracowników wiedzy pokolenia Y 221 MOTIVATION OF KNOWLEDGE WORKERS OFGENERATION Y Summary Motivation is still important problem due to permanent changing of the employees and employers expectations. The conditions of knowledge economy drive the attention to knowledge workers who play the base role in the success of the nowadays company. The paper aims to identify knowledge workers expectations as well as gen Y expectations versus requirements of employers. The author in this theoretical study tries to find common elements between the expectations of those three sides.

223 222 Krystyna Kmiotek

224 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WIESŁAW MATWIEJCZUK Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka ANNA TOMASZUK Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka OCZEKIWANIA MOTYWACYJNE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO SZCZEBLA W BUDOWNICTWIE Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz W artykule zaprezentowano preferencje motywacyjne menedżerów średniego szczebla sektora budownictwa. Badaniami objęto próbę 84 menedżerów zatrudnionych w średnich i dużych firmach budowlanych mających swoją siedzibę na terenie województwa podlaskiego. Preferencje motywacyjne badanych weryfikowano za pomocą autorskiego podziału czynników motywacyjnych. Wyodrębniono sześć grup czynników: związanych z poczuciem bezpieczeństwa, podnoszących poziom życia, związanych z rozwojem, związanych z życiem prywatnym, związanych z przedsiębiorstwem oraz związanych z postrzeganiem własnej osoby i piastowanego stanowiska. Badania wskazują na duży niedobór motywatorów w badanych organizacjach. Spośród czynników w istotny sposób motywujących menedżerów, wiele nie występuje w badanych przedsiębiorstwach. Do czynników najbardziej motywujących należy zaliczyć: stabilność zatrudnienia, awans pionowy, możliwość podnoszenia kwalifikacji, atrakcyjność wykonywanych zadań, samodzielność w podejmowaniu decyzji, satysfakcję, poczucie przynależności do zespołu, pochwałę, wyróżnienie, sprawiedliwe wynagrodzenie, samorealizację, dobrą atmosferę w pracy, prestiż firmy na rynku, premie, realną perspektywę wzrostu płacy, nagrody pieniężne, poczucie równowagi między pracą a życiem prywatnym. 1. Wstęp Motywowanie pracowników do wydajnej pracy jest jednym z najistotniejszych problemów funkcjonowania każdej organizacji, tym większym jeśli dotyczy jej kadry zarządzającej. Wypracowanie sprawnego

225 224 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie jest skomplikowanym zadaniem, w trakcie którego należy uwzględnić wiele elementów. Kształtowanie preferencji motywacyjnych warunkują czynniki wewnętrzne (indywidualne dla każdej jednostki) oraz czynniki zewnętrzne (wynikające ze specyficznych mechanizmów funkcjonowania sektora, w którym przedsiębiorstwa są osadzone). Analizując preferencje motywacyjne menedżerów średniego szczebla sektora budownictwa, bardzo istotne jest zwrócenie uwagi na uwarunkowania zewnętrzne, płynące z sektora budownictwa na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Realizacja dużych zadań infrastrukturalnych kraju oraz wysokie wskaźniki dynamiki podstawowych parametrów ekonomicznych, uzyskiwane przez polskie budownictwo w porównaniu z innymi sektorami w ostatnich latach, uprawniają do zaliczenia budownictwa do bardziej znaczących gałęzi polskiej gospodarki. Także na tle innych państw europejskich polskie budownictwo osiąga wyniki klasyfikujące je w czołówce, szczególnie w zakresie dynamiki produkcji sprzedanej, zatrudnienia, czy wypracowanych efektów rzeczowych. Po okresie recesji w latach w polskim budownictwie zauważalny jest od 2005 r. bardzo wyraźny trend rozwojowy, który został przyhamowany w 2009 r. światowym kryzysem ekonomicznym. Znaczący wzrost aktywności inwestycyjnej gospodarki w ostatnich latach stwarzał dogodne warunki do rozwoju branży budowlanej. W tym okresie średnioroczny wzrost produkcji budowlanej kształtował się na poziomie 13,3% i był wyższy prawie sześciokrotnie od średniego poziomu wzrostu w krajach Unii Europejskiej. Towarzyszący wzrostowi budownictwa w tym okresie przyrost zatrudnionych na poziomie 7,2% średniorocznie oraz 12,3% roczny wzrost przeciętnego wynagrodzenia w budownictwie pozytywnie wyróżnia ten sektor spośród innych sektorów gospodarki polskiej. Jednak wskaźnik koniunktury w sektorze budownictwa charakteryzuje się silnymi wahaniami, wpływając tym samym na brak stabilności warunków pracy i działanie w warunkach podwyższonego ryzyka, co utrudnienia zarządzanie przedsiębiorstwem budowlanym. Ponadto, praca w budownictwie wymaga znacznej mobilności, co znacznie obniża komfort i zainteresowanie pracą. Kluczową kwestią dla sektora jest problem racjonalnego, rentownego i zarazem motywacyjnego opłacania udziału człowieka w procesie pracy [7, s. 205]. Zarówno potrzeby wewnętrzne pracowników, jak i uwarunkowania zewnętrzne funkcjonowania organizacji podlegają dynamicznym zmianom, przedsiębiorstwa więc muszą reagować na te zmiany tak, by osiągnąć pożądany poziom dopasowania i sprawności. Warunkuje to ciągłe poszukiwanie nowych i efektywniejszych form tego dopasowania, przekształceń i zmian [11, s. 30]. Uważa się, że ludzie mają wiele różnych potrzeb, które ulegają zmianie oraz, że dysponują pewną gamą talentów i zdolności, które można rozwijać [13, s. 356]. Jest to szczególnie istotne w dobie kryzysu gospodarczego, podczas którego pracodawcy zostali niejako zmuszeni do dokonania zmian w systemach

226 Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie 225 wynagrodzeń [3, s. 215], do postawienia nowych oczekiwań względem pracowników. Dlatego też poznanie oczekiwań motywacyjnych pracowników jest punktem wyjścia przy tworzeniu efektywnego systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa. 2. Charakterystyka badań Badania przeprowadzono w latach i poddano nim 84 menedżerów średniego szczebla zatrudnionych w średnich i dużych przedsiębiorstwach budowlanych, mających swoją siedzibę na terenie województwa podlaskiego. Badaniami objęto 31 przedsiębiorstw z całej grupy 47 firm pozostałe firmy nie wyraziły zgody na przeprowadzenie badań. W przyjętej metodyce badawczej zastosowano technikę badawczą, jaką jest ankieta (m.in. ze względu na ilościowy charakter badań oraz możliwość dotarcia do dużej liczby respondentów [2, s. 268; 6, s. 108]. Instrumentem był kwestionariusz ankietowy składający się z pytań o charakterze zamkniętym i półotwartym. Podmiotem zainteresowań była grupa kierowników średniego szczebla. Wybór ten spowodowany został następującymi przyczynami: są to kluczowi dla funkcjonowania każdej firmy budowlanej pracownicy; badania z zakresu motywowania często ograniczają się do pracowników operacyjnych; w przypadku kierowników najniższego szczebla i pracowników operacyjnych najistotniejszymi motywatorami wciąż pozostają czynniki płacowe przyczynami mogą być zbyt niski poziom wynagrodzeń oraz niemożność zastosowania pewnych motywatorów związanych z zaspokojeniem potrzeb wyższego rzędu (dla przykładu uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, samodzielność w podejmowaniu decyzji czy możliwość wywierania wpływu na podwładnych, współpracowników lub otoczenie). Zgodnie z przyjętą przez autorów definicją pojęcia menedżer przedmioty (i podmioty) używane dla osiągnięcia celu [12, s. 292], za menedżerów szczebla średniego należałoby uznać aparat administracyjny wydziałów i służb zakładów przemysłowych i oddziałów korporacji [por. z: 10, s. 12; 9, s. 15; 4, ss ; 5, ss ], a w szczególności: dyrektorów oddziałów; dyrektorów zakładów; dyrektorów filii; kierowników oddziałów; kierowników zakładów; kierowników filii;

227 226 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk kierowników projektów; kierowników budów; kierowników obiektów. Powyższe stanowiska uznano za szczebel średni również dlatego, że począwszy od dyrektorów oddziałów są to stanowiska, które mają mały wpływ na podejmowanie decyzji strategicznych oraz ograniczoną decyzyjność finansową, w związku z tym nie mogą to być stanowiska utożsamiane z topmenedżmentem. Strukturę respondentów ze względu na wymienione powyżej cechy przedstawia tabela 1. Płeć Tabela 1. Struktura respondentów Kobieta Mężczyzna 14 (17%) 70 (83%) Wielkość gospodarstwa domowego Średnie miesięczne wynagrodzenie netto Samoocena sytuacji materialnej do lat lat lat lat lat lat lat Wiek (11%) 4 (5%) 7 (8%) (12%) (32%) (19%) (13%) Wykształcenie zawodowe średnie inżynierskie licencjackie magisterskie 1 (1%) 14 (17%) 20 (24%) 5(6%) 44 (52%) Staż pracy do 3 lat 3-5 lat 6-10 lat powyżej 10 lat ogółem 11 (13%) 10 (12%) 7 (8%) 56 (67%) Staż pracy w do 3 lat 3-5 lat 6-10 lat powyżej 10 lat obecnej firmie 24 (29%) 18 (21%) 17 (20%) 25 (30%) Staż pracy w do 3 lat 3-5 lat 6-10 lat powyżej 10 lat obecnej firmie na stanowisku kierowniczym 34 (41%) 18 (21%) 16 (19%) 16 (19%) jednoosobowe dwuosobowe trzyosobowe czteroosobowe co najmniej pięcioosobowe 3 (4%) 18 (21%) 20 (24%) 33 (39%) 10 (12%) do 2000 PLN powyżej 5000 PLN PLN PLN 12 (14%) 39 (47%) 31 (37%) 2 (2%) bardzo dobra dobra przeciętna zła 1 (1%) 56 (62%) 30 (36%) 1 (1%) Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Zdecydowaną większość menedżerów stanowili mężczyźni wynika to ze specyfiki branży. Dodatkowo, można stwierdzić, że dominująca grupa menedżerów miała lat, wykształcenie magisterskie, ponad 10-cio letni staż

228 Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie 227 pracy ogółem i w badanej firmie, piastowała stanowisko kierownicze nie dłużej niż 3 lata, była członkiem czteroosobowego gospodarstwa domowego, zarabiała PLN netto, a swoją sytuację materialną określiła jako dobrą. 3. Preferencje motywacyjne menedżerów średniego szczebla Preferencje motywacyjne badanych weryfikowano za pomocą autorskiego podziału czynników motywacyjnych. W badaniach empirycznych zrezygnowano z podziału motywatorów najczęściej stosowanego w teorii motywacji na czynniki płacowe, pozapłacowe materialne i pozapłacowe niematerialne, ponieważ w teorii motywacji spotykane są rozbieżne podejścia do klasyfikacji motywatorów pozapłacowych materialnych i niematerialnych [szerzej w: 1, s. 497; 14, s. 187]. W autorskim podziale wyodrębniono sześć grup motywatorów [porównaj z: 8, ss ]: czynniki związane z poczuciem bezpieczeństwa; czynniki podnoszące poziom życia; czynniki związane z rozwojem; czynniki związane z życiem prywatnym; czynniki związane z przedsiębiorstwem; czynniki związane z postrzeganiem własnej osoby i piastowanego stanowiska. Ankietowani mieli za zadanie uszeregować dane grupy od najsilniej do najsłabiej motywującej, co jest zobrazowane w tabeli 2. Tabela 2. Najistotniejsze w opinii badanych grupy motywatorów (wg ilości wskazań danej grupy jako najbardziej motywującej) Ilość wskazań danej Grupa motywatorów grupy jako najbardziej motywującej Czynniki związane z poczuciem bezpieczeństwa 63 (75%) Czynniki związane z rozwojem 11 (13%) Czynniki związane z postrzeganiem własnej osoby i piastowanego stanowiska 7 (8%) Czynniki związane z przedsiębiorstwem 3 (4%) Czynniki podnoszące poziom życia 0 (0%) Czynniki związane z życiem prywatnym 0 (0%) Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

229 228 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk Za najistotniejszą grupę motywatorów badani ogółem uznali czynniki związane z bezpieczeństwem (wskazało tak 75% respondentów). Później kolejno grupę czynników związanych z rozwojem (11%), postrzeganiem własnej osoby i piastowanego stanowiska (8%) i z przedsiębiorstwem (4%). Żaden z respondentów nie uznał, że czynniki związane z podnoszeniem poziomu życia i z życiem prywatnym są najsilniej motywujące. W każdej z wymienionych grup wyodrębniono od kilku do kilkunastu motywatorów (łącznie 41 motywatorów). Ankietowani mieli za zadanie podać znaczenie motywacyjne danego czynnika, wybierając jedną spośród odpowiedzi: motywuje w stopniu silnym, motywuje w stopniu średnim, motywuje w stopniu słabym, nie motywuje. Do zbadania znaczenia motywacyjnego poszczególnych czynników w odniesieniu do szczebli władzy wykorzystano dominującą liczbę wskazań. Zbadanie preferencji motywacyjnych czynników związanych z poczuciem bezpieczeństwa (tabela 3) pozwoliło stwierdzić, że stabilność zatrudnienia jest silnym motywatorem, prywatna opieka medyczna średnim, a dodatkowe ubezpieczenie emerytalne słabym. Tabela 3. Znaczenie motywacyjne czynników związanych z poczuciem bezpieczeństwa Motywator Dodatkowa opieka medyczna Dodatkowe ubezpieczenie emerytalne Stabilność zatrudnienia Znaczenie motywacyjne motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu słabym motywuje w stopniu silnym Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. W opinii autorów jest to warunkowane tym, że: stabilność zatrudnienia jest pożądanym czynnikiem, ponieważ jak zauważono po przeprowadzeniu analizy stażu pracy badanych, sektor budownictwa wykazuje średni poziom fluktuacji; dodatkowa opieka medyczna i dodatkowe ubezpieczenie emerytalne rzadko występują w badanych organizacjach (odpowiednio w odniesieniu do 13,04% i 7,25% respondentów ogółem), w związku z tym rzadko pojawiają się w percepcji pracowników jako pożądany motywator. Analizując preferencje motywacyjne czynników związanych z rozwojem (tabela 4) można zauważyć, że awans pionowy i możliwość podnoszenia kwalifikacji motywują menedżerów w sposób silny.

230 Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie 229 Tabela 4. Znaczenie motywacyjne czynników związanych z rozwojem Motywator Awans pionowy Awans poziomy Refundacja studiów Refundacja szkoleń Możliwość podnoszenia kwalifikacji Możliwość korzystania z porad coacha Możliwość konsultacji mentorem Udział w kształtowaniu własnej ścieżki kariery Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Znaczenie motywacyjne motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim Wśród czynników motywacyjnych związanych z postrzeganiem własnej osoby i piastowanego stanowiska (tabela 5) aż 62% czynników (8 z 13) okazało się motywujących w sposób silny. Tabela 5. Znaczenie motywacyjne czynników związanych z postrzeganiem własnej osoby Motywator Członkostwo w klubach Atrakcyjność wykonywanych zadań Samodzielność w podejmowaniu decyzji Satysfakcja z wykonywanej pracy Współudział w określaniu celów Możliwość wywierania wpływu na otoczenie Możliwość wywierania wpływu na podwładnych Poczucie przynależności do zespołu Poczucie wartości własnej Pochwała, wyróżnienie Upomnienie, nagana Poczucie sprawiedliwości płacy Poczucie samorealizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Znaczenie motywacyjne nie motywuje motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu słabym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym Badając preferencje motywacyjne czynników związanych z przedsiębiorstwem (tabela 6) zauważono, że tylko dwa czynniki są silnie motywujące dla menedżerów średniego szczebla: dobra atmosfera w pracy i prestiż firmy na rynku.

231 230 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk Tabela 6. Znaczenie motywacyjne czynników związanych z przedsiębiorstwem Motywator Opcje na akcje Utożsamianie się z celami organizacji Dobra atmosfera w pracy Przejrzystość stosowanych w firmie procedur Znajomość procedur Prestiż firmy Materialne wyposażenie stanowiska pracy Formalny system oceny pracowniczej Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Znaczenie motywacyjne nie motywuje motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu średnim W obrębie grupy czynników podnoszących poziom życia (tabela 7) można zauważyć, że czynniki o charakterze płacowym (premia, realna perspektywa wzrostu płacy i nagroda pieniężna) mają większe znaczenie motywacyjne dla menedżerów średniego szczebla, natomiast czynniki materialne pozapłacowe (możliwość zaciągnięcia nisko lub nieoprocentowanej pożyczki, rabat przy zakupie wyrobów lub usług produkowanych przez firmę i możliwość korzystania z samochodu służbowego do celów prywatnych) są mniej istotne. Tabela 7. Znaczenie motywacyjne czynników podnoszących poziom życia Motywator Premia Realna perspektywa wzrostu płacy Nagroda pieniężna Możliwość zaciągnięcia nisko lub nieoprocentowanej pożyczki Rabat przy zakupie wyrobów lub usług produkowanych przez firmę Samochód służbowy wykorzystywany do celów prywatnych Znaczenie motywacyjne motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu silnym nie motywuje nie motywuje motywuje w stopniu słabym Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Analiza znaczenia motywacyjnego czynników związanych z życiem prywatnym (tabela 8) wskazała, że tylko jeden czynnik możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym ma duże znaczenie motywacyjne dla menedżerów średniego szczebla.

232 Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie 231 Tabela 8. Znaczenie motywacyjne czynników związanych z życiem prywatnym Motywator Nienormowany czas pracy Równowaga między pracą a życiem prywatnym Możliwość wzięcia dodatkowego urlopu Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Znaczenie motywacyjne motywuje w stopniu średnim motywuje w stopniu silnym motywuje w stopniu średnim 4. Przegląd motywatorów stosowanych w badanych przedsiębiorstwach Niezależnie od preferencji motywacyjnych respondentów, zbadano również, które z czynników występują w systemach motywacyjnych badanych przedsiębiorstw. Według opinii badanych menedżerów tylko 10 z 41 czynników motywacyjnych występuje w badanych przedsiębiorstwach (tabela 9). Tabela 9. Czynniki motywacyjne występujące w badanych przedsiębiorstwach Czynniki motywacyjne % respondentów dla odpowiedzi występuje Poczucie sprawiedliwej płacy 75,36% Realna perspektywa wzrostu płacy 57,25% Premia 73,91% Nagroda pieniężna 62,32% Samodzielność w podejmowaniu decyzji 60,87% Satysfakcja z pracy 60,14% Poczucie samorealizacji 50,72% Stabilność zatrudnienia 52,17% Dobra atmosfera w pracy 50,72% Poczucie własnej wartości 52,17% Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Biorąc pod uwagę opinie badanych menedżerów można stwierdzić, że część spośród podstawowych w opinii autorów czynników motywacyjnych nie występuje w przebadanych przedsiębiorstwach budowlanych m.in. możliwość podnoszenia kwalifikacji, polityka awansowa, formalny system oceny pracowników, znajomość i przejrzystość procedur, możliwość zachowania równowagi między pracą a życiem prywatnym czy poczucie przynależności do zespołu. Częściowo wynika to ze specyfiki sektora budownictwa. W przypadku stanowisk takich jak np. kierownik kontraktu czy kierownik budowy, ścieżka kariery bardzo często kończy się na szczeblu średnim, co uniemożliwia politykę

233 232 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk awansową (na tych stanowiskach awans poziomy ogranicza się do kierowania inną budową). Również czynnik, jakim jest możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym nie zawsze występuje, ze względu na znaczną mobilność i częstokroć konieczność pracy poza miejscem zamieszkania. Częściowo wynika to jednak z zaniedbań firm, ponieważ nie zwraca się w nich uwagi na taki czynnik jak chociażby znajomość procedur. Warto również nadmienić, że tak podstawowy i nie generujący żadnych kosztów czynnik motywacyjny jak pochwała nie występuje w większości badanych firm. 5. Podsumowanie Przeprowadzone, wśród kadry średniego szczebla zarządzania przedsiębiorstw budowlanych, badania oczekiwań motywacyjnych pokazują duży niedosyt aktualnie stosowanych motywatorów w firmach. Spośród czynników w istotny sposób motywujących menedżerów, aż dziewięć z nich nie występuje w badanych przedsiębiorstwach: awans pionowy; możliwość podnoszenia kwalifikacji; atrakcyjność wykonywanych zadań; poczucie przynależności do zespołu; pochwała; wyróżnienie; prestiż firmy na rynku; realna perspektywa wzrostu płacy; nagrody pieniężne; poczucie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Zaledwie osiem czynników istotnie motywujących menedżerów średniego szczebla występuje w badanych przedsiębiorstwach: stabilność zatrudnienia; samodzielność w podejmowaniu decyzji; satysfakcja z wykonywanej pracy; poczucie własnej wartości; sprawiedliwość płacy; poczucie samorealizacji; dobra atmosfera w firmie; premie. Powyższy stan sprawia, że systemy motywacyjne stosowane w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla w bardzo ubogi sposób spełniają swoje funkcje. Czynnikami motywującymi w sposób silny dominującą część badanych i które należałoby uwzględnić przy konstruowaniu w przedsiębiorstwie systemu motywowania kadry menedżerskiej średniego szczebla są: stabilność zatrudnienia; awans pionowy; możliwość podnoszenia kwalifikacji; atrakcyjność wykonywanych zadań; samodzielność w podejmowaniu decyzji; satysfakcja z wykonywanej pracy; poczucie przynależności do zespołu; poczucie własnej wartości; pochwała, wyróżnienie; poczucie sprawiedliwości płacy; poczucie samorealizacji; dobra atmosfera w firmie; prestiż firmy na rynku; premie; podwyżki; nagrody pieniężne; poczucie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Skuteczna realizacja celów przedsiębiorstwa budowlanego możliwa jest poprzez zastosowanie właściwej kompozycji zarówno motywatorów płacowych jak i rozbudowanego zestawu narzędzi pozamaterialnych, odpowiadających

234 Oczekiwania motywacyjne menedżerów średniego szczebla w budownictwie 233 oczekiwaniom kadry menedżerskiej. Szczególnie w sytuacji ograniczania środków finansowych na płace w przedsiębiorstwach, w większym stopniu należy wykorzystywać czynniki w małym stopniu generujące koszty, takie jak: zwrócenie szczególnej uwagi na zwiększenie atrakcyjności wykonywanych zadań; zwrócenie uwagi na klimat organizacyjny i budowanie poczucia przynależności do zespołu; motywowanie za pomocą najtańszego i zarazem bardzo niedocenianego narzędzia jakim jest pochwała oraz umożliwienie zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Literatura [1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków [2] Babbie E.: Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s [3] Beck-Krala E.: Efektywne programy świadczeń pracowniczych, [w:] B. Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [4] Drucker P.F.: Menedżer skuteczny, Nowoczesność, Kraków [5] Drucker P.F.: Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Kraków [6] Dyduch W.: Ilościowe badania i operacjonalizacja zjawisk w naukach o zarządzaniu [w:] W. Czakon (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa [7] Kawka T.: Uwarunkowania efektywności systemów wynagrodzeń nowej gospodarki, [w:] B. Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [8] Kopertyńska M.W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa [9] Ornatowicz U.: Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2008 [10] Penc J.: Pojęcie i zadania menedżera [w:] E. Jędrych (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków [11] Penc J.: Systemowe zarządzanie organizacją: nowe zadania, funkcje i reguły gry, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Policji, Szczytno [12] Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław [13] Schermerchorn J.R.: Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa [14] Sekuła Z.: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008.

235 234 Wiesław Matwiejczuk, Anna Tomaszuk THE MOTIVATION PREFERENCES OF MID-MANAGERS IN THE CONSTRUCTION SECTOR Summary The paper presents motivation preferences of middle managers in the construction sector. The study involved 84 middle managers employed in medium and large construction companies established in the region of Podlasie. Motivation preferences of the respondents were verified by author s division of incentives. In the research six groups of factors were separated: factors associated with the sense of security and safety, factors related to development, factors associated with life, factors associated with the company, factors associated with self-perception and position. Studies show a large deficiency of motivators currently used in companies. The factors that should be considered are: stability of employment; vertical rise; improvement of qualifications; attractiveness of tasks; autonomy in decisionmaking; job satisfaction; sense of belonging to a team; self-esteem; praise; honour; sense of fairness of pay; self-fulfilment; good atmosphere in the company; prestige of the market; bonuses; increases; cash prizes and a sense of balance between work and private life.

236 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z WOJCIECH ULRYCH Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytet Łódzki KIEROWNIK LINIOWY WOBEC WYZWAŃ PROCESU ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ PRACOWNIKA Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz W artykule zaprezentowano trzyetapowy proces zarządzania efektywnością pracownika (ZEP) oraz jego determinanty. Na ich tle wskazano na nowe wyzwania, jakim powinien sprostać kierownik liniowy w procesie pracy. Szczególną uwagę zwrócono na niedostateczne kompetencje kierowników w zakresie ZEP oraz wpływ technologii w tym względzie, a także nowe wymogi w zakresie procesu pracy związane z elastycznymi formami zatrudnienia, brakiem zaufania pracowników do ocen okresowych, chronicznym brakiem czasu kierowników i wymaganiami młodego pokolenia pracowników wiedzy. 1. Wprowadzenie Wśród zestawu praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), które wspierają efektywność organizacji (ang. High Performance Work Systems, HPWS), wymienia się, między innymi, rozwój pracownika przy zastosowaniu wyników oceny pracowniczej, istotę informacji zwrotnej dostarczanej pracownikowi, znaczącą rolę delegowania oraz różnicowanie wynagrodzeń w oparciu o efekty pracy [2, s. 6]. Wymienione elementy stanowią składowe metody zarządzania efektywnością pracy (ZEP, ang. Employee Performance Management, EPM), która na gruncie polskiego ZZL nigdy nie pojawiła się jako integralna jego część przeciwnie w stosunku do anglojęzycznej literatury [15, s. 5]. Efektywność pracownika może zależeć od relacji między stosowanymi praktykami ZZL, a efektywnością kierownika liniowego. W tym względzie P. Tamkin [17, s. 5] wskazuje na pewne wyniki brytyjskich badań podkreślające, przykładowo, znaczenie kompetencji menedżerskich, a także istotę budowania zaufania pracowników i delegowania zadań. Trzeba jednak przyznać, że po dekadach badań D.E. Guesta [11] wciąż nie można znaleźć jednoznacznej

237 236 Wojciech Ulrych odpowiedzi na główne pytanie dotyczące związku ZZL i organizacyjnej efektywności, choć wymienia się wspomniane obszary HPWS. Poszukując tego związku podkreśla się, iż realizacja praktyk personalnych leży bardziej w gestii kontroli dokonywanej przez kierownictwo liniowe, niż specjalistów z zakresu ZZL. Co więcej, zwraca się także uwagę na wzrastającą kompleksowość czynników, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych (np. warunków otoczenia, rynku, konkurencyjności, itd.) [11, ss. 3-13]. Z tego też względu M. Armstrong [1, s. 270] wskazuje, że w modelu ZEP menedżer liniowy odgrywa zasadniczą rolę. Jednocześnie wspomniany autor przyznaje, że każdy z elementów systemu ZEP można zaprojektować inaczej, co wynika z celów systemu, kultury organizacyjnej (tj. jak dużo formalności lub elastyczności należy zawrzeć w systemie ZEP), systemu pracy organizacji, jej struktury oraz punktów widzenia kierownictwa, pracowników i specjalistów HR [1, s. 298]. W tym ostatnim względzie wystarczy wspomnieć choćby teorię przywództwa LPC Fiedlera, w której na podstawie badań empirycznych stwierdzono występowanie zależności między stylem kierowania, sytuacją kierownika, a wynikami pracy zespołu [16, s. 193]. W związku z tym wspomniane czynniki kontekstowe ZEP wpływają na ostateczne rozwiązania całego systemu, a kierownik liniowy musi nauczyć się z nimi postępować. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie roli kierownika liniowego w systemie ZEP, w oparciu o literaturę przedmiotu, oraz wskazanie wyzwań, z jakimi musi się on zmierzyć w dobie zmian w procesie pracy i jego uwarunkowaniach. 2. Założenia w stosunku do roli kierownika liniowego w modelowym ujęciu zarządzania efektywnością pracownika Zasadniczo wyróżnia się trzy szczeble zarządzania przez efekty (ZPE, ang. Performance Management, PM): organizacyjny, pracownika/zespołu oraz integrujący podejście dwóch wymienionych uprzednio szczebli [1, ss ; 15, s. 7; 19, ss , et.al.]. W literaturze można także wyróżnić zestawy determinantów wpływających na systemy zarządzania przez efekty. A. Pocztowski wskazuje następujące czynniki: ekonomiczne, innowacje technologiczne, zmiany organizacyjne, kulturę organizacyjną, model stosunków pracy, a także teorie i trendy w naukach o zarządzaniu [16, s. 269]. Z kolei M. Armstrong wymienia w tym względzie: kulturę organizacyjną, klimat relacji pracowniczych, strukturę siły roboczej, strukturę organizacyjną i wielkość organizacji, a także technologię i praktyki pracy wraz z otoczeniem zewnętrznym [1, ss ].

238 Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania 237 ZEP to proces wypracowywania wzajemnego zrozumienia między kierownikiem a pracownikiem w zakresie tego, co ma zostać zrobione i jak ma to zostać zrobione. Jest to podejście do zarządzania i rozwijania ludzi, które usprawnia efekty indywidualne, zespołowe i organizacyjne [1, s. 56]. ZEP przyjmuje zwykle postać zamkniętego trzyetapowego cyklu, który obejmuje: planowanie efektywności, wzmacnianie efektywności i przeglądy efektywności [1, s. 309; 16, ss. 253 i 334, et al]. Rola kierownika liniowego jest tak samo ważna na każdym etapie tego cyklu, przy czym umiejętności kierownika powinny obejmować [1, s. 271]: przygotowanie profilów roli organizacyjnej w postaci kluczowych obszarów wyników i wymaganych kompetencji; definiowanie celów stanowiskowych; identyfikowanie i używanie wskaźników i miar efektów pracy; słuchanie i dostarczanie informacji zwrotnej; przeprowadzanie oceny okresowej na zasadzie dialogu i otwartości w zakresie efektywności pracownika i możliwości jej poprawy; identyfikowanie potrzeb rozwojowych oraz przygotowanie planu indywidualnego rozwoju; diagnozowanie i rozwiązywanie problemów w zakresie pracy; stosowanie coachingu. Wdrożenie wymienionych umiejętności odbywa się przy pewnych założeniach systemu ZEP, którego pięć elementów to: uzgodnienia, pomiar, informacja zwrotna, pozytywne wzmocnienie oraz dialog [1, s. 61]. Większość pracowników oczekuje celowości, partycypacji i zachęty w wykonywaniu własnej pracy. Kontrola pracownika powinna być wyłącznie wyjątkiem od reguły [6, ss ]. Ustalane cele z pracownikiem powinny być jasne, opisane w zakresie wielowymiarowych efektów pracy, a ich liczba ograniczona, aby nie przeciążać całego systemu [10, ss i 93]. C.H. Lee wskazuje, iż głównym zadaniem ZEP jest generowanie precyzyjnej informacji w ten sposób, aby zainteresowani mogli ją zrozumieć, przedyskutować, uzgodnić jej charakter i jakość, a następnie uprzedzać wystąpienie problemów i dążyć do efektywności [13, s. 54]. Należy podkreślić, iż ZEP jest codzienną pracą kierownika liniowego, a nie przypadkowym kontaktem z pracownikiem w procesie pracy [19, s.13]. W związku z tym coaching, konsultacje, informacja zwrotna i każdy rodzaj wsparcia pracownika, powinny zachęcać go do rozwoju [9, ss ]. U podstaw tych założeń leżą teorie motywacji: stawiania celów Lathama and Lockea, kontroli Glassera oraz społecznego uczenia się Bandury [4, ss ]. Teorie te stanowią podstawę budowania zaufania miedzy kierownikiem a podwładnym. Dialog kształtuje rozwój pracownika. System ZEP powinien charakteryzować się specyficzną relacją pracownika i kierownika w procesie pracy, przy czym relacja ta powinna podkreślać zaangażowanie pracownika i informację zwrotną jako podstawowy i uniwersalny element takiego systemu [13, s. 53].

239 238 Wojciech Ulrych Rolą kierownika liniowego jest osiągnięcie rezultatów przy pomocy pracowników, przy czym mogą oni liczyć na jego stałe wsparcie. Jednak proces pracy zmienia się, a jednocześnie dochodzą jego nowe kontekstualne czynniki. 3. Wyzwania wobec kierownika liniowego w zarządzaniu efektywnością pracownika Większość organizacji nie nadąża z wprowadzaniem nowych rozwiązań, a pracownicy nie traktują ZEP jako pomocnego i wartościowego elementu swojej pracy [4, s. 60]. Opisując systemy ZEP także A. Furnham stwierdza, iż działają one słabo i są negatywnie postrzegane zarówno przez pracowników, jak i kierowników [10, s. 83]. R.M. Katz, prezes Penguin Human Resource Consulting LLC w New Rochelle w stanie Nowy Jork, ujął to następująco: współczesne miejsce pracy nie jest już zorganizowane wokół statycznego łańcucha zależności hierarchicznych. Praca komplikuje się poprzez sieć projektów i zespołów, w których podległości raportowania nie są jasne. Krótkookresowe cele projektów i wymogi młodszych pracowników żądających natychmiastowej informacji zwrotnej utrudniają pracę kierownikom przyzwyczajonym do pracy w ograniczeniach dawnych systemów zarządzania efektami [12, s. 85]. Podobnie brytyjskie wyniki badań w zakresie ZEP wskazują, iż kierownikom liniowym brak jest odpowiednich kompetencji (88%), nie potrafią rozróżniać poziomów efektywności (84%), nie są zaangażowani w sam system (75%), i niechętnie przeprowadzają ocenę okresową (74%) [1, s. 271]. Niechęć przeprowadzania oceny okresowej przez kierowników i brak zaufania co do jej wiarygodności ze strony pracowników jest podkreślana przez wielu autorów z zakresu ZZL. Wskazywane wady to sposób przekazywania informacji zwrotnej, a nawet redukcja motywacji do pracy [13, ss ]. Z kolei efektywnie zrealizowana ocena okresowa poprawia pracę podwładnego i korzystnie wpływa na jego relacje w pracy z przełożonym [6]. Pomimo braku całościowych badań w zakresie polskiego ZEP, raport Deloitte i PSzK wskazuje na pewne postępy w tym zakresie. W polskich firmach szeroko stosowane są oceny okresowe, a połowa badanych przedsiębiorstw już wprowadziła zarządzanie kompetencjami, przy czym programy w zakresie coachingu są oferowane głównie wyższemu i średniemu szczeblowi zarządzania. Wzrosło także zainteresowanie systemami zarządzania przez cele, transformacją kultury organizacyjnej, a także wprowadzaniem planów rozwoju dla kluczowych pracowników [7, ss. 3-8]. Warto wskazać także na te czynniki, które w tych badaniach bezpośrednio nie występują, ale są istotne dla funkcjonowania ZEP. Z punktu widzenia ZEP, jednym z najbardziej manifestujących czynników kultury organizacyjnej, jest styl kierowania. Kultura autokratyczna i zorientowana na zadania nie będzie dobrze oddawać założenia filozofii ZEP. Stąd tak ważne jest

240 Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania 239 dopasowanie rozwiązań ZEP do kultury organizacyjnej. Podobnie rzecz się ma z klimatem relacji kierownika liniowego z podwładnym, gdzie zaufanie do kierownictwa jest kwestią zasadniczą [1, s. 35]. Tymczasem w 2011 roku tylko 11% Polaków ufało ludziom, podczas gdy w Danii wynik ten wynosił 64% [14]. Przytoczony wynik, wraz z konkurencyjną sytuacją na rynku pracy młodych ludzi, może rodzić obawy kierowników liniowych co do wartości i postaw młodych pracowników. Interesująca jest kwestia zarządzania czasem polskich kierowników. W Polsce na 8 godzin pracy (przy samoorganizacji pracy) efektywnie pracuje się przeciętnie 2 godz. 41 min. (33,5%). Resztę czasu zajmują straty z powodu złej organizacji pracy (brak zleceń, materiałów, narzędzi, nadzoru), bądź z winy samych pracowników (spóźnienia, pogaduszki, picie kawy, palenie, itp.). Wynika z tego, że należy wzmocnić organizację pracy oraz samodyscyplinę. W Polsce kierownicy narzekają na chroniczny brak czasu. Wśród słabości zarządzania czasem, w świetle pracy kierowników, wymienia się rozdrobnioną strukturę pracy, a także bezsensowne zebrania (60% czasu pracy) i management by walking around (12% czasu pracy). Przy średniej dziennej czasu pracy między 9 a 15. godzinami, praca koncepcyjna pochłania zaledwie 14% czasu, a samokształcenie między 2%-4% czasu [3, ss ]. W świetle czasochłonności cyklu ZEP są to niepokojące przesłanki odwlekania jego wdrożenia, czy po prostu braku sukcesu w jego stosowaniu. Wiele trendów rynkowych, takich jak downsizing, decentralizacja, elastyczne formy pracy (np. telepraca), a także wpływ technologii sprawiają, iż niemożliwym staje się dla kierownika zarówno bezpośrednia obserwacja wykonawcy w tradycyjny sposób, jak i poświęcanie wystarczająco dużo czasu w tym zakresie. Poza tym obecnie pracownicy mają odmienne oczekiwania co do sposobu dostarczania informacji zwrotnej i w ogóle koncepcji ZEP. Przez lata pracownicy byli przyzwyczajani do partycypacji i brania coraz to większej odpowiedzialności, stąd też większe oczekiwania własnego udziału w zakresie kształtowania ZEP, w którym to systemie są przecież istotnym podmiotem. Badania wskazują, że proces motywowania, a nawet zbierania i transferu informacji zwrotnej, mogą zostać przesunięte z odpowiedzialności kierownika na pracownika. Wszystko zależy jednak od tego, czy pracownicy będą brać na siebie większą odpowiedzialność za własną efektywność [4, ss ; 16, s. 39]. Tak może się stać w przypadku grupy tzw. pracowników wiedzy, która jest obecnie uważana za najważniejszą grupę pracowniczą w całej strukturze pracy. A. Pocztowski zaznacza, że sprawdzone metody ZZL w stosunku do pracowników wykonawczych nie muszą być adekwatne do pracowników wiedzy, których praca odnosi się przecież do zamiany ich własnej wiedzy w praktykę bez pomocy innych ludzi [16, s. 40]. Pokolenie Baby Boomers, które reprezentuje stabilnego pracownika, zorientowanego na karierę i wymagającego kontroli wyników i zachowań,

241 240 Wojciech Ulrych zaczyna ustępować miejsca pokoleniu Y. Dla tego ostatniego liczy się bardzo równowaga praca życie oraz brak silnych relacji z pracodawcą, co z kolei związane jest z nowymi sposobami pracy i większą kontrolą społeczną [18, ss ]. Także technologia (ang. Computerized Performance Management; CPM) ma swój wkład w ZEP poprzez [5]: ułatwianie pomiaru indywidualnych efektów prac prostych i powtarzalnych (np. liczbę wytworzonych sztuk wyrobu w jednostce czasu, a nawet liczbę uderzeń w klawiaturę lub popełnionych błędów); sporządzanie lub generowanie raportów, arkusza oceny i informacji zwrotnej dla pracowników, których praca nie ma charakteru zamkniętego, a monitorowanie pracownika w czasie bieżącym nie jest możliwe. Powiązanie miedzy satysfakcją z procesu oceniania, tj. zaufaniem do systemu, a wykorzystaniem potencjału technologicznego niesie za sobą możliwości zmiany i poprawy efektów pracy [5]. Istotą zaufania jest więc precyzja dokonywanych ocen. W tym zakresie istnieją dwa generalne rozwiązania: szkolenia oceniających w zakresie kalibracji oceny oraz zapisy dotyczące istotnych zachowań w trakcie całego ocenianego okresu. Kierownicy z czasem i w natłoku spraw dnia codziennego zapominają o różnicach w odmiennościach poziomów efektywności, a to z kolei prowadzi do pomniejszenia precyzji dokonywanych ocen. Pomocna staje się wówczas technologia w postaci szeroko rozumianych przenośnych komputerów i urządzeń, w których zapisane są skalibrowane przykłady poziomów efektywności. Należy pamiętać, że zestawy odmiennych kryteriów są niekiedy przypisane do różnych stanowisk, a urządzenia mogą być w tym względzie przydatne. Zapisy w takich urządzeniach mogłyby służyć bezpośrednio w rozmowach oceniających poprzez, przykładowo, zakwalifikowanie zapisanych zachowań do wyróżnionych obszarów efektywności. Takie urządzenia mogą w ogóle wyeliminować formularze papierowe, a dostępność informacji dla oceniającego w zakresie opisu wymiarów (obszarów) efektywności każdego ze stanowisk byłoby szybkie i proste [8]. Jednakże rezultaty badań wskazują, że indywidualna efektywność oraz zaufanie w stosunku do informacji zwrotnej, generowanej przez CPM, była wyższa, jeśli to właśnie system, a nie bezpośredni przełożony generował taką informację. System ogranicza stronniczość decyzji przełożonego. Także bezpośredni dostęp pracownika do własnych indywidualnych danych dotyczących efektów pracy ma pozytywny efekt, przy czym większa dostępność do szczegółów miała pozytywny wpływ na poprawę efektywności. Poza tym indywidualna efektywność wzrasta, jeśli pracownik sam przejmuje kontrolę nad generowaniem informacji zwrotnej dla siebie poprzez technologię, aniżeli cedując tę funkcję na przełożonego [5]. Problemem staje się jednak dystans między pracownikiem, a oceniającym go kierownikiem. Technologia staje się

242 Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania 241 trzecią siłą między nimi, przy czym niektórych wyników i rekomendacji kierownik nie będzie w stanie wyjaśnić pracownikowi. To z kolei spowoduje ograniczenie zaufania do kierownictwa. Bardzo niewiele jest badań wskazujących na relacje między cechami osobowościowymi, a korzyściami ze stosowanego CPM. Pewne wyniki mogą jedynie wskazywać, że CPM sprawdza się w przypadku osoby otwartej na doświadczenie, czyli o szerszych horyzontach, która chętnie się uczy, nie odrzuca nowych idei [5]. Wydaje się jednak, że wyposażenie kierowników w te informacje jest kwestią niedalekiej przyszłości. Tabela 1 zawiera podsumowanie literaturowych założeń poszczególnych etapów cyklu ZEP i odpowiadające im wyzwania w każdym z nich. Można ją traktować jako wskazującą kierunki dla dalszych, pogłębionych rozważań w zakresie budowania efektywności pracowników. Tabela 1. Kierownicy liniowi wobec wyzwań w zakresie ZEP Etapy ZEP (1) planowanie efektywności Założenia literaturowe Uzgodnienia z pracownikiem dotyczące indywidualnych celów poprawy efektywności pracy oraz indywidualnego rozwoju na drodze dialogu i wspólnych uzgodnień Wyzwania stojące przed kierownikiem liniowym Budowanie zaufania dla potrzeb kultury wysokiej efektywności; pozyskanie wsparcia zarządu. Pogodzenie napiętych krótkookresowych celów kierowniczych z celami indywidualnego rozwoju pracownika Ustalenie kryteriów oceny i sposobów współpracy w świetle elastycznych form zatrudnienia Rozwój miękkich umiejętności menedżerskich w zakresie monitoringu, coachingu i feedbacku (2) wzmacnianie efektywności Monitoring, coaching i informacja zwrotna dla pracownika Wdrożenie rozwiązań w zakresie zarządzania własnym czasem dla potrzeb ZEP Wykorzystanie nowoczesnych technologii w ZEP w celu minimalizowania pracy administracyjnej

243 242 Wojciech Ulrych (3) przeglądy efektywności Ocena okresowa oparta na wynikach; decyzje co do dalszego kierunku rozwoju pracownika i ewentualne przyznanie nagrody Źródło: opracowanie własne na podstawie [1; 16, et.al]. 4. Wnioski Wypracowanie rozwiązań współpracy w zakresie osiągania celów z młodymi pracownikami oraz tzw. pracownikami wiedzy Wdrożenie zarządzania talentami i słabymi pracownikami Dostosowanie nagród do indywidualnych potrzeb Zwiększenie zaufania do oceny okresowej poprzez stosowanie technologii, decyzji opartych na wymiernych rezultatach i standardowej rozmowie oceniającej Proces ZEP jest stosunkowo łatwo zaprojektować, choć wdrożenie takiego systemu jest znacznie trudniejsze. Zmienia się drastycznie charakter pracy i determinanty ZEP. Aby ułatwić pracę kierownikowi w ramach ZEP nie należy zapominać o rozpowszechnieniu wiedzy w tym względzie wśród wszystkich zainteresowanych, przy czym szkolenia samych kierowników są nieodzowne. Wydaje się, iż szkolenia w mniej formalnej formie dotyczące coachingu i monitoringu byłyby bardziej efektywne ze względu na charakter pozyskiwanych w ten sposób umiejętności. Zaangażowanie kierowników liniowych jest możliwe wyłącznie przy wsparciu wyższego kierownictwa i przeznaczeniu większej ilości czasu na ZEP w pracy kierownika liniowego. Nie powinien on utożsamiać ZEP z oceną okresową, tj. ostatnim etapem całego cyklu, a sam cykl ZEP powinien przybrać możliwie prostą strukturę. Istotne jest monitorowanie satysfakcji pracowników w zakresie oceny. Technologia w procesie ZEP może być bardzo pomocna, ale nie wolno pozwolić, aby stanowiła ona trzecią siłę w relacji kierownik-pracownik: bezpośrednia rozmowa raczej nie zastąpi informacji zwrotnej z wyłącznym zastosowaniem technologii. Zaprojektowane rozwiązania ZEP muszą zostać opracowane dokładnie pod zapotrzebowania danej organizacji. W związku z tym kierownik liniowy będzie musiał nauczyć się pracować w ramach każdego nowo zaprojektowanego ZEP, w zależności od charakteru organizacji i wymagań jej otoczenia. Jest to nie lada wyzwanie dla kierownika liniowego.

244 Kierownik liniowy wobec wyzwań procesu zarządzania 243 Literatura [1] Armstrong M.: Armstrong s handbook of performance management. An evidencebased guide to delivering high performance, 4 th edition, Kogan Page [2] Bernardin H.J.: Human Resource Management: An Experiential Approach, Forth Edition, McGrow Hill International Edition [3] Bieniok H.: Zarządzanie czasem. Poradnik dla mało efektywnych, Difin, Warszawa [4] Buchner T.W.: Performance management theory: a look from the performer s perspective with implications for HRD, Human Resource Development International, 2007, Volume: 10, Issue: 1. [5] Cardy R.L., Miller J. S.: e-hr and Performance Management. A consideration of positive potential and the dark side, [w:] H.G. Gueutal, D.L. Stone (red.), The brave new world of her, A publication of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Published by Jossey-Bass, A Wiley Imprint, San Francisco, [6] Cunneen P.: How to improve performance management, January e.htm, dostęp z dnia r. [7] Deloitte and PSzK Report, The present and the future of HR. Report on HRM trends in Poland, 2011, Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_HRM_tre nds_in_poland_eng.pdf, dostęp z dnia r. [8] Davies S.A., Calderon R.F.: Integrating handheld computer technology into HR research and practice, [w:] T. Torres-Coronas, M. Arias-Oliva (red.), e-human Resources Management: Managing Knowledge People, Idea Group Publishing, [9] Egan G.: A clear path to peak performance, People Management, 1995, Vol. 1 Issue 10. [10] Furnham A.: Performance management systems, European Business Journal, 2004, Vol. 16(2). [11] Guest D.E.: Human resource management and performance: still searching for some answers, Human Resource Management Journal, 2011, Vol. 21, Issue 1. [12] Katz R.M.: Optimize Your Workforce. Three factors in today's business climate force managers to rethink how they enhance employee performance, HR Magazine, October [13] Lee C.H.: Rethinking the goals of your performance-management system, Employment Relations Today, 2005, Vol. 32 (3). [14] Pawłowska-Salińska K.: Szkoleni do zaufania, dn r. [15] Pocztowski A.: Zarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków [16] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa [17] Tamkin P.: Management Capability and Performance, HR Network Paper MP 26, Institute for Employment Studies, February 2004, no ISBN, ss. iv-18,

245 244 Wojciech Ulrych dostęp z dnia r. [18] Tomys M.: Przesłanki i kierunki zmian w sferze personalnej organizacji gospodarczych, [w:] J. Puchalski (red.), Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wersja elektroniczna publikacji do pobrania na Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2010, [19] Williams, R.S.: Managing Employee Performance: Design and Implementation in Organizations, Psychology@Work, Series Editor: Professor Clive Fletcher, LINE MANAGER IN THE FACE OF THE CHALLENGES OF EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT Summary The paper presents shortly a three-stage process of employee performance management (EPM) and its determinants. These above created a background to present some new challenges a line manager should meet in a work process. Particular attention was paid to the poor skills of managers in the EPM and the impact of technology in this regard, as well as new requirements in the work process in terms of flexible forms of employment, lack of employee s trust against performance appraisal, a managerial problems in time management and requirements of the younger generation of knowledge workers.

246 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MAREK SZCZEPAŃSKI Wydział Inżynierii Zarządzania Politechnika Poznańska ROLA PRACOWNICZYCH PROGRAMÓW EMERYTALNYCH W SYSTEMACH WYNAGRODZEŃ KADRY KIEROWNICZEJ W SEKTORZE RYNKOWYM W POLSCE Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Pracownicze programy emerytalne należą do pozapłacowych składników wynagrodzeń. Ich tradycyjna rola polega na budowaniu lojalności, związaniu pracownika z firmą. Artykuł stanowi próbę odpowiedzi na pytanie, czy i w jakim stopniu mogą one spełnić tę rolę w ramach pakietów wynagrodzeń dla kadry menedżerskiej w Polsce, w warunkach współczesnej gospodarki rynkowej i jak tego typu długookresowe bodźce motywacyjne są postrzegane przez menedżerów na tle innych benefitów oferowanych przez pracodawców. 1. Wprowadzenie Celem poznawczym artykułu jest przedstawienie wybranych wyników badań na temat roli pracowniczych programów emerytalnych w systemach wynagrodzeń wyższej kadry kierowniczej w sektorze rynkowym w Polsce. Punktem wyjścia do rozważań będzie próba uchwycenia najważniejszych, specyficznych cech, funkcji i zadań współczesnej kadry kierowniczej, które wpływają na to, że jest ona inaczej wynagradzana niż pozostali pracownicy, z zastosowaniem odmiennej struktury pakietu wynagrodzeń. Następnie analizie poddana zostanie konstrukcja pracowniczych programów emerytalnych w Polsce (PPE) pod kątem możliwości ich skutecznego wykorzystania jako pozapłacowego składnika wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. Autor zamierza też wskazać ciekawy, jego zdaniem, obszar do dalszych badań dotyczących znaczenia różnych form wynagrodzeń pozapłacowych (w tym

247 246 Marek Szczepański programów emerytalnych w zakładach pracy) w zależności od fazy w cyklu życia, w nawiązaniu do znanej hipotezy alokacji dochodu i konsumpcji w cyklu życia, sformułowanej na gruncie nauki o finansach przez F. Modiglianiego i R. Brumberga [12, ss. 1-10]. 2. Współczesna kadra kierownicza cechy pracy, kompetencje, pełnione role W polskiej literaturze przedmiotu, pod wpływem piśmiennictwa zagranicznego, słowo kierownik i jego pochodne ( kadra kierownicza ) stosowane są jako synonimy pojęcie menedżer (i pokrewnych terminów, np. kadra menedżerska ). Ma to swoje uzasadnienie, gdyż zakres zadań i obowiązków kierownika i menedżera jest analogiczny [4, s. 541]. Kierownikiem nazywa się zwykle pracownika, który w danej organizacji kieruje działaniami co najmniej jednego podwładnego [8, s. 142] czy też kieruje pracą innych w ramach określonej struktury zespołów pracowniczych [13, 123]. Oczywiście, kierownicy (menedżerowie) pełnią określone tradycyjne i uniwersalne funkcje w procesie zarządzania firmą, takie jak planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi (w tym: motywowanie) i kontrola [7, s. 11]. Mimo różnorodności zasobów, jakimi zarządzają współcześni menedżerowie i zróżnicowanych kompetencji i stopnia odpowiedzialności, szczególne znaczenie odgrywają te, które wiążą z kierowaniem ludźmi w ramach poszczególnych funkcji zarządzania. Trudno nie zgodzić się z opinią S. Borkowskiej, że większość tych kompetencji (kadry kierowniczej przyp. M.Sz.) koncentruje się na zarządzaniu zasobami ludzkimi. Najwybitniejsi współcześni menedżerowie poświęcają zarządzaniu nimi najwięcej czasu [4, s. 543]. Wśród kluczowych kompetencji menedżerskich wymienia się [17, s. 153]: innowacyjność i kreatywność (zarządzanie wiedzą); otwartą komunikację; współpracę w zespole; przywództwo; elastyczność, umiejętność zarządzania zamianami; tworzenie wartości dla akcjonariuszy. Z powyższej charakterystyki specyficznych cech pracy, zadań, funkcji i wymaganych kompetencji kadry kierowniczej wynika, że ta grupa pracowników najemnych odgrywa w firmie szczególnie istotną rolę. Ma to swoje odzwierciedlenie również w systemach wynagrodzeń.

248 Rola pracowniczych programów emerytalnych Systemy wynagrodzeń kadry kierowniczej w sektorze rynkowym między współdziałaniem a rywalizacją Z reguły kadra kierownicza wynagradzana jest odmiennie od pozostałych grup pracowników. Nie chodzi przy tym jedynie o to, że są to wynagrodzenia wyższe. Różnica polega również na tym, często system wynagrodzeń dla menedżerów jest inaczej skonstruowany. Jeśli chodzi o kadrę menedżerską, częściej stosuje się bardziej zindywidualizowane, nowoczesne formy wynagrodzeń, zawierające elementy płacowe i pozapłacowe. Okazuje się jednak, że menedżerowie zatrudnieni na podobnych stanowiskach, z analogicznym zakresem kompetencji i odpowiedzialności, mogą być wynagradzani w bardzo różny sposób. Chodzi przy tym nie tyle o samą wysokość wynagrodzenia całkowitego, na która decydujący wpływ ma kondycja ekonomiczno-finansowa firmy, ale o przyjęty w danym przedsiębiorstwie model wynagrodzeń. W gospodarce rynkowej, w sektorze rynkowym, stosowane są bowiem odmienne modele wynagrodzeń, na co wpływ mają takie czynniki, jak odmienna strategia zarządzania czy różnice kultury organizacyjnej i kultury narodowej kraju, skąd pochodzi inwestor strategiczny firmy. Wyróżnić można dwa modele bazowe wynagrodzeń kadry kierowniczej w sektorze rynkowym oraz szereg modeli pośrednich [4, ss ]. Pierwszy model opiera się na płacach stałych. Wysokie wynagrodzenie kadry kierowniczej w postaci płacy stałej ma gwarantować lojalność kierowników wobec firmy i stanowić wystarczająco silny bodziec do efektywnej pracy. Wynagrodzenia kierowników różnych szczebli są relatywnie mało zróżnicowane. Pensje kierowników nie są o wiele wyższe niż np. głównych specjalistów. Taki model typowy jest dla kultury organizacyjnej zorientowanej na grupowe współdziałanie. Odznacza się swoistym paternalizmem ze strony właścicieli firmy wobec pracowników. Klasycznym miejscem zastosowania tego modelu wynagrodzeń są wielkie korporacje w Japonii, ale występuje także w innych krajach. Jego zaletą jest budowanie lojalności kadry kierowniczej wobec pracodawcy, ale wadą mała prokonkurencyjność. Odmienny model systemu wynagrodzeń opiera się na silniejszym zróżnicowaniu wynagrodzeń, ich wysokiej prokonkurencyjności, silnym powiązaniu wynagrodzenia z efektami pracy menedżera i kierowanego przez niego zespołu, nastawieniu na konkurencję wewnętrzną i rywalizację. Wynagrodzenia kierowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach i nawet z tym samym stażem pracy mogą być bardzo zróżnicowane. Zaletą tego systemu jest niewątpliwie to, że stwarza silną presją na maksymalizację wyników, zwłaszcza w krótszym okresie, ale kierownicy tracą poczucie bezpieczeństwa, a realizacja wysokich pułapów planów sprzedażowych może być źródłem frustracji. W tym modelu wynagrodzeń nie przywiązuje się wagi do budowania więzi grupowych, lojalność wobec firmy może zostać

249 248 Marek Szczepański osłabiona, kierownicy zdają sobie sprawę, że słabsi z nich szybko mogą zostać zwolnieni z pracy. Stała rywalizacja nie sprzyja tez budowania kapitału społecznego w firmie opartego na wzajemnym zaufaniu, ciągłości kultury organizacyjnej. Współcześnie obserwuje się w sektorze rynkowym tendencję do wzrostu rozpiętości wynagrodzeń (co zbliżałoby je do modelu drugiego opartego na silnej rywalizacji). Jednocześnie jednak pracodawcy starają się budować i utrzymać lojalność kadry kierowniczej. Sposobem na ograniczenie wad i wykorzystanie korzyści związanych z dwoma skrajnymi modelami wynagrodzeń: modelu opartym na współpracy, grupowym współdziałaniu i modelu rywalizacji mogą być systemy wynagrodzeń dla kadry kierowniczej, w których część stanowią świadczenia pozapłacowe, zawierające zarówno bodźce o charakterze krótkoi średnioterminowym, jak i bodźce długookresowe (long time incentives LTD), do których należą m.in. pracownicze programy emerytalne. Taką możliwość stwarzają wynagrodzenia pakietowe dla menedżerów, które mogą być interesującą alternatywą dla jednolitych wynagrodzeń opartych na płacy zasadniczej [12, s. 279]. Wynagrodzenie w formie pakietowej obejmuje zwykle: wynagrodzenie stałe(zasadnicze); ruchome składniki wynagrodzenia powiązane z wynikami pracy; składniki partycypacji finansowej (np. akcje i opcje na akcje, udziały w zysku); pożyczki firmowe na bieżące potrzeby; beneficja (benefity), takie jak ubezpieczenia zdrowotne i na wypadek śmierci, opieka medyczna i programy emerytalne. Wynagrodzenia pakietowe mogą być bardziej zindywidualizowane i dostosowane do poszczególnych grup pracowniczych, zwłaszcza różnych grup kadry kierowniczej, niż tradycyjne systemy wynagrodzeń. Z kolei forma kafeteryjna wynagrodzeń (zwana w skrócie kafeterią) umożliwia pracownikom samodzielny wybór świadczeń z oferowanego przez zakład pracy zestawu (listy, menu). Składnikami karty dań mogą to być m.in.: wypłaty gotówkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeń pieniężnych, systemy dodatkowych ubezpieczeń, opieka medyczna, świadczenia rzeczowe, pożyczki, finansowanie doskonalenia kwalifikacji, finansowanie wypoczynku, papiery wartościowe itd. [13] Jednym ze składników zestawu może być właśnie program emerytalny 10, ss

250 Rola pracowniczych programów emerytalnych Pracownicze programy emerytalne a nowoczesne formy wynagradzania Pracownicze programy emerytalne są formą zorganizowanego, grupowego, systematycznego oszczędzania na emeryturę w zakładzie pracy. W literaturze przedmiotu spotyka się również inne określenia, takie jak: zakładowe systemy lub zakładowe plany emerytalne. Zwykle tworzone są z inicjatywy pracodawcy dla pracowników. Pracodawca może być wyłącznym sponsorem programu emerytalnego, ale może go jedynie współfinansować lub tworzyć ramy instytucjonalne dla gromadzenia dodatkowych oszczędności przez pracowników. Tradycyjnym motywem tworzenia programu emerytalnego w zakładzie pracy była i pozostaje chęć budowania lojalności, więzi trwałej pracownika zakładem pracy ( złote kajdanki ). Pracownicze programy emerytalne należą do tego typu pozapłacowych zachęt długoterminowych, które nie przekładają się bezpośrednio na wzrost wydajności pracy kadry kierowniczej, ale służą do budowania lojalności, związania z firmą, zwiększają poczucie bezpieczeństwa. Mogą być pomocne także w pozyskaniu nowych pracowników oraz kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy. Programy emerytalne w zakładach pracy mają długą tradycje, w wielu krajach (np. w Niemczech, Wielkiej Brytanii, USA) powstawały już na początku XIX w., a więc co najmniej 50 lat wcześniej niż pierwszy publiczny system emerytalny powołany w 1880 r. w Niemczech przez kanclerze Bismarcka[14, s ]. Zróżnicowanie form organizacyjnych, metod finansowania oraz regulacji prawnych dotyczących zakładowych systemów emerytalnych sprawia, że za cechy charakterystyczne, odróżniające programy emerytalne w zakładzie pracy od pozostałych segmentów systemu emerytalnego można uznać jedynie dwa podstawowe atrybuty: długookresowy charakter gromadzenia oszczędności na ściśle określony cel (dodatkowa emerytura) oraz związek z zakładem pracy 1. M. Armstrong definiuje program emerytalny jako porozumienie, na mocy którego pracodawca zapewnia pracownikom emeryturę po zakończeniu przez nich pracy zawodowej, a także dochód dla rodziny pracownika oraz odroczone świadczenie dla pracowników, którzy odeszli 1, s W Unii Europejskiej zawodowe systemy zabezpieczenia emerytalnego uregulowane zostały dyrektywą EWG , art. 2. Ich celem jest zwykle uzupełnienie, rzadziej zastąpienie świadczeń przyznawanych według ustawowych (publicznych) systemów zabezpieczenia społecznego. Dyrektywa dopuszcza stosowanie pracowniczych programów emerytalnych w przedsiębiorstwie, grupie 1 Zakładowe systemy emerytalne mogą być także tworzone wspólnie przez kilka zakładów pracy, a niekiedy stanowią element zbiorowych układów pracy dla całej branży.

251 250 Marek Szczepański przedsiębiorstw lub w gałęzi gospodarki w sektorze zawodowym i międzynarodowym (programy transgraniczne) [15, s. 62]. W Polsce nazwa pracowniczy program emerytalny (w skrócie: PPE) zastrzeżona jest wyłącznie do programów tworzonych przez pracodawcę dla pracowników zgodnie z przepisami Ustawy o pracowniczych programach emerytalnych z 2004 r. 2, rejestrowanych i nadzorowanych przez Komisję Nadzoru Finansowego (KNF). Tylko tego typu programy emerytalne, zwane też ustawowymi lub kwalifikowanymi, mogą korzystać z określonych zachęt ekonomiczno-fiskalnych, stosunkowo zresztą skromnych, kierowanych do przedsiębiorców i pracowników-uczestników programu. Liczba PPE działających w Polsce jest niewielka według danych KNF na koniec 2011 r. wynosiła 1116, należało do nich ok. 344,6 tys. osób, a suma zgromadzonych w nich aktywów wynosiła 6,6 mld zł. Obejmują one swym zakresem podmiotowym zaledwie ok. 2% ogółu zatrudnionych. Pod tym względem Polska odbiega na niekorzyść od innych krajów Unii Europejskiej, gdzie dodatkowo oszczędza na emeryturę w zakładzie pracy ok. 50% zatrudnionych [16, s. 4], a w niektórych państwach, gdzie mają one charakter obowiązkowy lub quasiobowiązkowy (zbiorowe układy pracy), jak np. w Austrii, Szwajcarii, Francji czy Szwecji korzystają z nich niemal wszyscy zatrudnieni. Największym rynkiem pracowniczych programów emerytalnych na świecie są Stany Zjednoczone. Pracownicze programy emerytalne mogą być wykorzystane w nowoczesnych formach wynagradzania, odpowiadających nowej sytuacji na rynku pracy. Szczególnie dogodne warunki do zastosowania PPE stwarzają wspomniane wcześniej dwie formy wynagrodzeń: pakietowa oraz kafeteryjna. W tym miejscu można już postawić kluczowe pytanie: czy konstrukcja kwalifikowanych, ustawowych pracowniczych programów emerytalnych w Polsce umożliwia wykorzystanie ich w nowoczesnych systemach wynagrodzeń kadry kierowniczej? Aby na to pytanie odpowiedzieć, trzeba wyraźnie sprecyzować, czy chodzi o kierowników najniższego szczebla, kierowników średniego szczebla czy też kierowników szczebla naczelnego stosując klasyfikację S. Lachiewicza i A. Waleckiej [8, s. 143 ]. W literaturze przedmiotu i w praktyce biznesowej dominuje przekonanie, że w systemach wynagrodzeń kadry menedżerskiej oprócz wynagrodzenia pieniężnego istotną rolę powinny odgrywać świadczenia pozapłacowe, do których należą mniej lub bardziej rozbudowane systemy benefitów (takich jak np. laptop, samochód służbowy, opieka medyczna, zajęcia sportowe, ale także benefity w formie odroczonego wynagrodzenia, np. opcje na akcje czy właśnie pracownicze programy emerytalne). Przy czym kadra menedżerska szczebla naczelnego korzysta z najbardziej rozbudowanych pakietów [6, ss ]. Ważną 2 Ustawa w dnia 20 kwietnia 2004 r. o pracowniczych programach emerytalnych, Dz. U. z 2004 r. Nr 116, poz z późn. zm., art. 9.

252 Rola pracowniczych programów emerytalnych 251 zasadą w konstruowaniu systemów wynagrodzeń kadry kierowniczej w formie pakietowej czy kafeteryjnej jest możliwość ich elastycznego kształtowania, stosownie do oceny przydatności, miejsca w hierarchii służbowej oraz indywidualnej oceny wyników pracy, kompetencji i znaczenia danego kierownika dla organizacji. Okazuje się, że w odniesieniu do kwalifikowanych pracowniczych programów emerytalnych w Polsce, możliwości zindywidualizowanego, elastycznego dopasowania programu emerytalnego do konkretnych kierowników, stosownie do oceny efektów ich pracy i kompetencji są bardzo ograniczone. W ustawowej regulacji 3 PPE nie przewidziano możliwości zróżnicowania sposobu naliczania składek podstawowych opłacanych przez pracodawcę do programu (wysokość składki nie może przekroczyć 7% brutto wynagrodzenia pracownika) dla różnych grup pracowniczych. Wysokość składki podstawowej może być ustalona w PPE na trzy sposoby (por. tabela 1): procentowo w stosunku do wynagrodzenia (ta sama stopa procentowa dla wszystkich pracowników, ale liczona oczywiście od różnych wynagrodzeń); w jednakowej kwocie dla wszystkich; procentowo od wynagrodzenia, z określeniem maksymalnej kwotowej wysokości tej składki. Tabela 1. Różne sposoby określania składki podstawowej do PPE zależnie od przyjętej polityki wynagrodzeń Podstawa naliczania składki podstawowej PPE 1 PPE 2 PPE Wysokość składki podstawowej przyjęta w danym PPE Wysokość wynagrodzenia uczestnika A (w zł) (pracownik niebędący kierownikiem) Wysokość składki uczestnika A w danym PPE (w zł) Wysokość wynagrodzenia uczestnika B (kadra kierownicza średniego szczebla) (w zł) Wysokość składki uczestnika B w danym PPE (w zł) procentowo (5% wynagrodzenia brutto) kwotowo 150 zł 3500 procentowo z limitem kwotowym 5%, ale nie więcej niż 300 zł Ustawa w dnia 20 kwietnia 2004 r. o pracowniczych programach emerytalnych, Dz. U. z 2004 r. Nr 116, poz z późn. zm., art. 24.

253 252 Marek Szczepański Wysokość wynagrodzenia uczestnika C (w zł) (kadra kierownicza naczelnego szczeble) Wysokość składki uczestnika C danym PPE (w zł) Źródło: obliczenia własne. Dla kadry menedżerskiej najkorzystniejsze procentowe określanie wysokości składki, co szczególnie dobitnie widać na przykładzie kadry naczelnego szczebla. Naliczanie składki w jednolitej kwocie czy procentowo, ale ze stosunkowo niskim limitem kwotowym nie będzie działać motywująco na kadrę menedżerską. Tak więc również w istniejących ramach prawnych ustawy o PPE możliwe jest prowadzenie zróżnicowanej polityki wynagrodzeń z wykorzystaniem benefitów w formie programu emerytalnego. Dla wielu przedsiębiorców jednak zakres swobody w kształtowaniu wpłat do programu emerytalnego jest zbyt wąski. Stąd też powstało w naszym kraju również ok programów emerytalnych niekwalifikowanych 4, gdzie nie ma ograniczeń co do pułapu składki opłacanej do programu i możliwa jest indywidualizacja zasad naliczania świadczenia dla poszczególnych grup kadry kierowniczej, a nawet odrębnie dla poszczególnych kierowników. 5. Znaczenie programu emerytalnego w systemie benefitów w różnych fazach życia menedżerów Nasuwa się pytanie, czy we wszystkich okresach kariery zawodowej kierownicy w różnym stopniu doceniają programy emerytalnego na tle innych oferowanych im benefitów. Do analizy zachowań kadry kierowniczej można zastosować szeroko rozpowszechnioną w teorii finansów, ekonomii emerytalnej i teorii konsumpcji, ale rzadko stosowaną w rozważaniach na temat zarządzania zasobami ludzki czy też polityki wynagrodzeń kadry menedżerskiej teorię cyklu życia Modiglianiego. Teoria ta opiera się na założeniu, iż ludzie dążą do utrzymania poziomu konsumpcji na względnie stałym poziomie podczas trwania całego życia. 4 W przeciwieństwie do PPE, programy niekwalifikowane nie są rejestrowane w Komisji Nadzoru Finansowego, stąd trudno o uzyskanie precyzyjnych danych na ich temat. Dostępne są jedynie dane szacunkowe, m.in. zawarte w publikacjach międzynarodowej firmy doradztwa personalnego Mercer, która zajmuje się także przygotowaniem na indywidualne zalecenie pracodawcy programu emerytalnego.

254 Rola pracowniczych programów emerytalnych 253 W szczególności oszczędzają w okresie aktywności zawodowej po to, by móc sfinansować konsumpcję w okresie emerytalnym. W teorii Modiglianiego indywidualna konsumpcja zależy od bieżącego dochodu oraz zgromadzonego wcześniej majątku. Oczywiście, rzeczywiste zachowania konsumentów często odbiegają od teoretycznego modelu. Ludzie działają niekonsekwentnie, w okresach aktywności zawodowej nie zawsze gromadzą odpowiednio wysokie oszczędności, aby po przejściu na emeryturę utrzymać dotychczasowy poziom konsumpcji. W behawioralnej ekonomii emerytalnej zwraca się uwagę na to, że rzeczywiste zachowania dotyczące planowania oszczędności emerytalnych często odbiegają od modelu Modiglianiego, który zakłada, że ludzie podejmujący decyzje w sprawie oszczędności emerytalnych są dobrze poinformowani i działają w pełni racjonalnie jako podmioty gospodarujące, maksymalizując swoją użyteczność im dokonując trafnych decyzje o podziale dochodu miedzy bieżącą konsumpcję a długoterminowe oszczędności zwiększające ich aktywa, z których będą korzystać po przejściu na emeryturę. Przeciwnie działają w warunkach ograniczonej racjonalności (bounded rationality), gdyż niektóre rodzaje problemów są zbyt złożone i skomplikowane, aby mogli ja samodzielnie rozwiązać, ograniczonej samokontroli (bounded self-control), ponieważ często brakuje im siły woli i konsekwencji, aby realizować swoje plany, a także nie ograniczają się tylko do realizacji własnego interesu (bounded-self interest), są bardziej nastawieni na współpracę i bardziej altruistyczni, niż zakłada to klasyczna teoria ekonomii [2, s. 221]. Brak konsekwencji i swoista krótkowzroczność (myopia) w sprawach emerytalnych prowadzą do licznych paradoksów. Jeden z nich polega na tym, że o potrzebie dodatkowych oszczędnościach emerytalnych (wobec spadającego poziomu zabezpieczenia oferowanego przez publiczne systemy emerytalne) poważnie myśli się dopiero w średnim wieku (od lat), kiedy zgromadzenie odpowiedniej sumy oszczędności kosztem bieżącej konsumpcji jest już bardzo trudne. Świadomość obniżenia poziomu zabezpieczenia emerytalnego nie przekłada się jednak na decyzje o dodatkowym oszczędzaniu, o czym świadczy bardzo słaby dotychczasowy rozwój III filara systemu emerytalnego w Polsce. Dodatkowo na starość w pracowniczych programach emerytalnych, na indywidualnych kontach emerytalnych (IKE) i indywidualnych kontach zabezpieczenie emerytalnego (IKZE) oszczędza tylko ok. 1,2 mln Polaków. Można też zaryzykować hipotezę, że także kadra kierownicza, mimo osiągania relatywnie wyższych zarobków, nie odbiega od ogółu społeczeństwa, jeśli chodzi o skłonność do długoterminowego oszczędzania na przyszłą emeryturę kosztem rezygnacji z bieżącej konsumpcji. Skłonność ta wiele na to wskazuje rośnie z wiekiem, znacznie wyższa jest w wieku średnim niż w młodości.

255 254 Marek Szczepański Ponieważ kadra kierownicza jest zróżnicowana nie tylko pod względem dochodów czy miejsca w hierarchii służbowej, ale także wieku (w wielu zawodach na stanowiska kierownicze awansują osoby młode (np. w działach sprzedaży, w zawodach artystycznych itp.), uzasadnione wydaje się sformułowanie hipotezy o wzroście znaczenia i atrakcyjności pracowniczych programów emerytalnych wraz w wiekiem menedżera na tle innych benefitów. Tę zależność przedstawiono w formie uproszczonego modelu na rysunku 1. samochód służbowy Atrakcyjność benefitu fitness program emerytalny poniżej 30 lat Rys. 1. Zmienna w czasie atrakcyjność benefitów model teoretyczny Źródło: opracowanie własne. Oczywiście, systemy benefitów zwykle są bardziej rozbudowane, ale nie zmienia to ogólnej tendencji w odniesieniu do rangi PPE w hierarchii benefitów zmieniającej się w cyklu życia menedżera 6. Podsumowanie Na podstawie dotychczasowych rozważań i przytoczonych wyników badań empirycznych można sformułować kilka następujące konkluzje: 1. Obecnie obowiązujące w Polsce regulacje prawne oraz stosunkowo słabe zachęty ekonomiczno-fiskalne adresowane do pracodawców, którzy zdecydują się na uruchomienie pracowniczego programu emerytalnego w zakładzie pracy nie sprzyjają rozwojowi PPE, a tym samym wykorzystaniu ich jako jednego z pozapłacowych składników wynagrodzeń w ramach polityki zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Brak możliwości indywidualizacji świadczeń w ramach PPE utrudnia zastosowanie ich w roli długoterminowych zachęt (motywatorów) dla kadry menedżerskiej. Jedynie procentowa w stosunku do wynagrodzenia forma naliczania składki podstawowej opłacanej przez pracodawcę do PPE może,

256 Rola pracowniczych programów emerytalnych 255 choć w ograniczonym zakresie, stanowić element ograniczonej indywidualizacji benefitów w postaci pracowniczego programu emerytalnego dla poszczególnych grup kadry kierowniczej. 3. Z badań wynika, że pracownicy (w tym kierownicy) byliby zainteresowani w znacznie większym stopniu dostępnością programu emerytalnego w zakładzie pracy, niż pracodawcy podejmujący decyzje o konstrukcji pakietów wynagrodzeń. 4. Wysoce prawdopodobna wydaje się hipoteza o rosnącym znaczeniu PPE w cyklu życia menedżera na tle innych benefitów. Weryfikacja tej hipotezy wymaga jednak dalszych badań empirycznych. Literatura [1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2011, wyd. 5. rozszerzone. [2] Blake D.: Pensions Economics, John Wiley & Sons, Chichester, [3] Borkowska S.: Strategie wynagrodzeń, IPiSS, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, wyd. II. [4] Borkowska S.: Skuteczne strategie wynagrodzeń tworzenie i stosowanie, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa [5] Borzemski L.: An algorithm for a certain reliability problem. Proc. 7th Int. Conf. on Systems Engineering. Las Vegas, University of Nevada, 1990, s [6] Koperek A., Mudel M.: Jak zbudować system benefitów? [w:] K. Sedlak (red.), Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, Wydawnictwo Sedlak & Sedlak, Kraków [7] Koziński J., Listwan T.: Podstawy zarządzania organizacją. Wydawnictwo Forum Naukowe, wyd. III poszerzone, Wrocław-Poznań [8] Lachiewicz S., Walecka A.: Role i kompetencje menedżerskie, [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa [9] Nowacki W.: Theory of elasticity, PWN, Warszawa [10] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [11] Pokrywka Ł: Świadczenia dodatkowe w oczach pracownika podsumowanie Raportu, [dostęp: ], Sedlak & Sedlak, październik [12] Modigliani F.: The Life Cycle Hypothesis of Saving, the Demand for Wealth and the Supply of Capital. Social Research. Vol. 33, No. 2, Summer [13] Sudoł S.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Warszawa, PWE, [12] Sekuła Z.: Struktury wynagradzania pracowników, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa [13] Stachowska S.: Kafeteryjne systemy wynagrodzeń, [dostęp w dniu: ].

257 256 Marek Szczepański [14] Szczepański M.: Stymulatory i bariery rozwoju zakładowych systemów emerytalnych na przykładzie Polski, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań [15] Uścińska G.: Pracownicze programy emerytalne a regulacja w Unii Europejskiej, [w:] S.Borkowska (red.), Pakietowe systemy wynagrodzeń, IPiSS, Warszawa [16] Workplace pensions Defined Contribution: Survey, European Federation for Retirement Income, Brussels [17] Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań THE ROLE OF THE OCCUPATIONAL PENSION SCHEMES IN EXECUTIVE REMUNERATION IN MARKET SECTOR IN POLAND Summary Occupational pension schemes belong to the non-wage components of remuneration. Their traditional role is to build loyalty, binding the employee with the company. The article attempts to answer the question of whether and to what extent they can fulfill this role in the remuneration packages for executives in Poland, in a modern market economy, and how this type of long-term incentives are seen by managers as compared to other benefits offered by employers.

258 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z IZABELA WICIAK Wydział Administracji Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie BEATA BASIŃSKA Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska WYMAGANIA ZAWODOWE A WYNAGRODZENIE W SUBIEKTYWNEJ OCENIE POLICJANTÓW Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Celem prezentowanej pracy była ocena związku pomiędzy wymaganiami zawodowymi, związanymi z treścią pracy i organizacją pracy, a otrzymywanym wynagrodzeniem w subiektywnym odczuciu policjantów. Wyniki badania przeprowadzonego w grupie 363 policjantów pokazały, że wymagania organizacyjne, a nie wymagania związane z treścią pracy, wpływają na subiektywną ocenę adekwatności wynagrodzenia. Dla większości policjantów obciążenia związane z wymaganiami stanowiskowymi są równoważone przez zarobki, natomiast wymagania organizacyjne nie są przez wynagrodzenie zbilansowane. Poprawa sprawności zarządzania i doskonalenia organizacji pracy może spowodować wzrost poczucia adekwatności wynagrodzenia wśród policjantów. 1. Wynagrodzenie Wynagrodzenie za pracę pełni kilka istotnych funkcji. Z perspektywy pracownika płaca jest dochodem, dzięki któremu może zaspokajać potrzeby własne i bliskich osób. Wynagrodzenie jest też jednym z elementów motywujących pracowników do większej wydajności, do poszerzania kompetencji zawodowych oraz wzmacniania lojalności wobec organizacji. Z perspektywy pracodawcy jest przede wszystkim kosztem własnym organizacji, ale też skłania do racjonalnego gospodarowania zasobami [14]. Wielkość wynagrodzenia powinna być proporcjonalna do efektów pracy, a system motywowania jasny, zrozumiały i akceptowany przez pracowników [2].

259 258 Izabela Wiciak, Beata Basińska Wynagradzane są kompetencje pracowników wykorzystywane w procesie pracy i ponoszone przez nich wysiłki. Istnieją obiektywne metody wyceniania kompetencji i wysiłków. Techniki kwalifikowania pracy dzieli na sumaryczne i analityczno-ilościowe [11]. Te pierwsze polegają na całościowej ocenie pracy poprzez subiektywną ocenę wysiłku niezbędnego do wykonania określonych zadań. Natomiast za pomocą technik analitycznych ustala się i ocenia strukturę operacji i czynniki utrudnień oraz określa stopień trudności za pomocą skal liczbowych. W ten sposób wynagrodzenie jest związane z wymaganiami wynikającymi z procesu pracy. Należy wziąć pod uwagę, że obiektywna wartość otrzymywanego wynagrodzenia nie musi iść w parze z jego subiektywną oceną. Wymagania zawodowe definiowane są jako fizyczne, psychologiczne, społeczne i organizacyjne aspekty pracy, które wymagają wysiłków i umiejętności, aby pracownicy mogli im sprostać. Wydatkowany wysiłek ma charakter fizyczny i psychologiczny oraz jest związany z fizjologicznym i psychologicznym kosztem pracy [1, ss ]. Celem niniejszej pracy jest pokazanie związku pomiędzy adekwatnością wynagrodzenia a wymaganiami zawodowymi na przykładzie Policji. 2. Wymagania zawodowe w pracy policjantów Służba policjanta stawia bardzo wysokie wymagania zarówno fizyczne, jak i psychospołeczne. Do szczególnych wymagań fizycznych należy zaliczyć warunki środowiska pracy oraz zmianowość [15, ss ; 17, ss ]. Wymagania psychospołeczne to przede wszystkim ekspozycja na zagrożenie, własne i innych osób, uczestniczenie w zdarzeniach traumatycznych czy specyficzne relacje interpersonalne z klientami [3, ss ; 10]. Z tego względu, już na etapie doboru do zawodu, selekcjonuje się jednostki o doskonałym zdrowiu fizycznym i psychicznym oraz dobrych kompetencjach społecznych. Przedstawiony podział wymagań wydaje się niewystraczający z punktu widzenia zarządzania pracą. Bardziej funkcjonalny wydaje się podział wymagań zawodowych związanych z wykonywaniem zawodu oraz wymagań związanych z organizacją pracy w firmie. Specyfika zawodu implikuje treść zadań, które są wykonywane codziennie. Natomiast wymagania organizacyjne warunkowane są funkcjonowaniem organizacji i mogą być odmienne w różnych przedsiębiorstwach, mimo że zatrudniają one te same grupy zawodowe [4]. Policja jako organizacja jest formacją paramilitarną, wysoce zhierarchizowaną i zbiurokratyzowaną. Obowiązują tu sztywne zasady i reguły. Niekompetentne zarządzanie, niejasne wymagania, konflikt roli, a do tego bardzo poważne konsekwencje prawne podejmowanych decyzji są przyczyną niezadowolenia z pracy w tej organizacji. Policja często traktowana jest jak

260 Wymagania zawodowe a wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów 259 przedsiębiorstwo produkcyjne. Niski budżet wraz z naciskiem na wydajność pracy może prowadzić do absurdalnych decyzji i nieadekwatnej oceny ilości i jakości pracy. Permanentny pośpiech i nacisk na ukończenie zadań, przy niewystarczających środkach oraz stale pojawiających się nowych przeszkodach to stałe cechy charakterystyczne dla pracy w tej instytucji. Te czynniki odbijają się na słabej komunikacji, a w związku z tym na pogarszającym się zaufaniu pomiędzy uczestnikami organizacji [19, ss ]. W dotychczasowych badaniach wskazywano, że negatywne konsekwencje wykonywania pracy w policji bardziej wynikają z organizacji pracy niż treści samej pracy [3, ss ; 6, ss ]. Zrozumienie różnic pomiędzy wymaganiami wynikającymi z treści pracy oraz organizacji pracy może lepiej wyjaśnić problem zadowolenia z pracy w policji, w tym z otrzymywanych nagród. Nierównowaga pomiędzy nadmiernymi wymaganiami zawodowymi a niewystarczającymi nagrodami może być przyczyną stresu zawodowego [16, ss ]. Te negatywne skutki dla pracowników będą też miały wyraz w gorszym funkcjonowaniu organizacyjnym takim jak obniżenie jakości pracy, absencja personelu czy chęć porzucenia pracy [2; 12, ss ]. Celem naszej pracy jest ocena relacji pomiędzy wymaganiami zawodowymi a otrzymywanym wynagrodzeniem w subiektywnym odczuciu policjantów. Bardziej szczegółowo przewidywano, że wymagania organizacyjne, a nie wymagania związane bezpośrednio z treścią pracy, wpływają na ocenę wynagrodzenia (hipoteza 1), oraz że dla większości policjantów obciążenia związane z wymaganiami stanowiskowymi są równoważone przez zarobki, natomiast wymagania organizacyjne nie są przez wynagrodzenie zbilansowane (hipoteza 2). 3. Metoda i zakres badań W badaniu uczestniczyło 363 policjantów. W tej grupie były 54 kobiety (15%). Policjanci pełnili służbę w pionie prewencji (33%), w pionie kryminalnym (52%) i w pionie logistyki (13%). Średni staż pracy wynosił 13 lat (SD = 5,27), z zakresem od 1 roku do 28 lat. Braki danych nie przekroczyły 2%. Przed przystąpieniem do badania policjanci zapoznali się z celem badań, prawami uczestnika badań naukowych oraz podpisali deklaracje udziału w tym badaniu. Udział w badaniu był dobrowolny i anonimowy. Badania zostało zaaprobowane przez Komendanta-Rektora Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie. Wymagania stawiane w pracy oceniano za pomocą dwóch skal. Pierwsza mierzy wymagania związane z treścią pracy, a druga wymagania związane z organizacją pracy. Skala wymagań związanych z treścią pracy została skonstruowana na potrzeby tego badania. Składa się z 3 pytań dotyczących zagrożeń i udziału w sytuacjach traumatycznych oraz pracy zmianowej

261 260 Izabela Wiciak, Beata Basińska i warunków środowiska pracy. Respondenci byli proszeni o ustosunkowanie się czy dane wymaganie na ich stanowisku pracy występuje czy nie oraz w jakim stopniu jest przeszkadzające (1 = nie, 5 = tak, bardzo mi to przeszkadza). Wyższy wynik oznacza bardziej obciążające wymagania związane z treścią zadań wykonywanych na stanowisku pracy. Rzetelność skali mierzonej współczynnikiem alfa Cronbacha było akceptowalna (α = 0,69). Wymagania organizacyjne oceniano za pomocą 5 pytań. Cztery z nich pochodziły ze skali wysiłki z kwestionariusza Nierównowaga Wysiłki Nagrody Siegrista w polskiej wersji Pająka [13, ss ]. Ich treść dotyczyła presji czasu, przeszkód podczas pracy, odpowiedzialności oraz pracy w nadgodzinach. Jedno pytanie sformułowano na podstawie Kwestionariusza do Subiektywnej Oceny Cech Pracy Dudka i współautorów [5]. Dotyczyło ono błędów popełnianych podczas pracy i ich konsekwencji. Skala odpowiedzi była zgodna z formatem skali wymagań stanowiskowych. Wyższy wynik oznacza większe obciążenia organizacyjne. Rzetelność skali mierzonej współczynnikiem alfa Cronbacha było dobra (α = 0,79). Adekwatność wynagrodzenia oceniano za pomocą jednego pytania, które pochodzi z kwestionariusza Nierównowaga Wysiłki Nagrody Siegrista: Czy Pana (Pani) dochody/pensja odpowiadają Pana (Pani) wcześniejszym wysiłkom i osiągnięciom?. Respondenci ustosunkowywali się do tej kwestii na pięciostopniowej skali odpowiedzi gdzie 1 = nie, bardzo mi to przeszkadza, a 5 = tak. Niższy wynik oznacza mniej adekwatne wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów. Dodatkowo obliczano współczynnik zbilansowania wymagań przez wynagrodzenie zgodnie z definicją podana przez Siegrista [16, ss ]. Obliczano proporcję pomiędzy wymaganiami a wynagrodzeniem skorygowane o długość skali, oddzielnie dla wymagań związanych z treścią pracy i dla wymagań organizacyjnych. Wartością krytyczną jest 1,00, powyżej której mamy do czynienia z brakiem zrównoważenia wynagrodzenia w stosunku do wymagań stanowiskowych bądź organizacyjnych i jest to równoznaczne ze stresem zawodowym. Natomiast stan pozytywnego zbilansowania odzwierciedlają wartości poniżej 1,00. Analizy danych dokonano z wykorzystaniem programu SPSS wersja 21. Obliczono statystyki opisowe i współczynniki korelacji r-pearsona pomiędzy zmiennymi. W celu kontroli błędu I rodzaju zastosowano korektę Bonferroniego [8]. Następnie, korzystając z programu AMOS wersja 21, wykonano modelowanie równań strukturalnych dla zmiennych latentnych wymagania i zmiennej obserwowalnej nagrody. Zastosowano metodę największej wiarygodności. Do oceny stopnia dopasowania modelu zastosowano następujące wskaźniki: wskaźnik mierności dopasowania χ 2, który wymaga założeń o rozkładzie zmiennych oraz relatywnie dużej próbie danych. Uwzględniono miary bezwzględnego dopasowania: indeks dobroci dopasowania GFI,

262 Wymagania zawodowe a wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów 261 skorygowany indeks dobroci dopasowania AGFI oraz pierwiastek średniego kwadratu reszt RMR. Zastosowano również miarę relatywnego dopasowania: CFI (względny indeks dopasowania). Obliczono też najczęściej przywoływany wskaźnik RMSEA, który jest miarą błędu aproksymacji wraz z 90% przedziałem ufności. O dobrym dopasowaniu modelu do danych empirycznych wskazują GFI i AGFI powyżej 0,95, CFI powyżej 0,90 oraz RAMSEA poniżej 0,05. Wartości akceptowalne kształtują się następująco: GFI powyżej 0,90, AGFI powyżej 0,85, RAMSEA poniżej 0,08 [9]. 4. Wyniki badań własnych Statystyki opisowe i współczynniki korelacji przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Wymagania związane z organizacja i treścią pracy oraz wynagrodzenie statystki opisowe i współczynniki korelacji r-pearsona (N = 363) D1 Presja czasu 3,00 1,16 D2 Błędy 3,26 1,22 0,44 D3 Odpowiedzialność 2,57 0,86 0,45 0,51 M SD D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D4 Przeszkody 2,87 1,22 0,54 0,46 0,45 D5 Nadgodziny 2,76 1,04 0,39 0,31 0,39 0,43 D6 Środowisko pracy 1,73 1,07 0,21 0,28 0,20 0,20 0,27 D7 Zagrożenie 2,22 1,09 0,25 0,34 0,28 0,24 0,35 0,51 D8 Zmianowość 2,09 1,08 0,15 0,26 0,26 0,26 0,32 0,34 0,43 R7 Wynagrodzenie 2,66 1,48-0,18-0,21-0,24-0,20-0,27-0,19-0,18-0,13 Źródło: opracowanie własne. Wszystkie badane zmienne były ze sobą istotnie skorelowane. Związki te były istotne również po uwzględnieniu poprawki Bonferroniego (0,005/36 = 0,001388), z wyłączeniem relacji pomiędzy zmianowością i presją czasu oraz pomiędzy zmianowością i oceną wynagrodzenia. Wymagania organizacyjne (D1-D5) zostały ocenione jako bardziej uciążliwe i wymagające wysiłku niż wymagania związane z treścią pracy (D6-D8).

263 262 Izabela Wiciak, Beata Basińska Legenda: Wszystkie współczynniki są standaryzowane. F1 = wymagania organizacyjne, F2 = wymagania stanowiskowe. Pozostałe oznaczenia jak w tabeli 1. Rys. 1. Model zależności pomiędzy wymaganiami zawodowymi a percepcją wynagrodzenia wśród policjantów Źródło: opracowanie własne. Zaprezentowany model odzwierciedlał dobre dopasowanie danych (χ 2 = 30,342 df = 23 p = 0,140). Zostało to potwierdzone za pomocą pozostałych wskaźników: GFI = 0,982, AGFI = 0,965, RMR = 0,038, CFI = 0,991. Wskaźnik RMSEA = 0,030 był dobry, a 90-procentowy przedział ufności dla tego wskaźnika (CI 0,000 0,056), potwierdził, że wartość błędu aproksymacji mieści się w granicach akceptacji przybliżonego dopasowania. Wymagania związane z treścią pracy i z organizacją pracy były skorelowane umiarkowanie (φ = 0,60 p < 0,001). Łącznie wymagania zawodowe wyjaśniały 12% zmienności wariancji oceny wynagrodzenia. Wymagania związane z treścią pracy nie były istotne dla subiektywnej oceny wynagrodzenia (B = -0,16, SE = 0,20 p = 0,409). Natomiast wymagania organizacyjne istotne wyjaśniały ocenę wynagrodzenia (B = -0,63 SE = 0,18 p < 0,001). Postawiona hipoteza 1 (pierwsza) została potwierdzona.

264 Wymagania zawodowe a wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów 263 Subiektywna ocena wynagrodzenia równoważyła wysiłki związane z wymaganiami stanowiskowymi dla 66% policjantów. Natomiast obciążenie wymaganiami organizacyjnymi były zbilansowane przez wynagrodzenie dla 46% badanych policjantów. Zgodnie z hipotezą 2, potwierdziłyśmy, że wymagania związane z treścią pracy policjantów są równoważone przez wynagrodzenie, natomiast występuje deficyt adekwatności wynagrodzenia w stosunku do wymagań organizacyjnych. 5. Dyskusja W prezentowanej pracy podjęto problem relacji pomiędzy wymaganiami zawodowymi a subiektywną oceną wynagrodzenia. Wykazano, że mimo umiarkowanej współzależności pomiędzy wymaganiami związanymi z treścią pracy i wymaganiami organizacyjnymi, to właśnie te ostatnie mają znaczenie dla subiektywnej oceny wynagrodzenia wśród policjantów. Wraz ze wzrostem obciążeń organizacyjnych, takich jak presja czasu, odpowiedzialność, nadgodziny, surowość konsekwencji za popełnione błędy, czy przeszkody uniemożliwiające osiągnięcie celu, otrzymywane za pracę wynagrodzenie jest ocenianie jako niewystraczające. Dla większości policjantów otrzymywane wynagrodzenie równoważyło wysiłki wydatkowane na realizację zadań zawodowych. Natomiast prawie co drugi policjant oceniał, że otrzymywane wynagrodzenie nie bilansuje jego nakładów wydatkowanych na zmaganie się z wymaganiami organizacyjnymi. Zaprezentowane badanie potwierdziło, że źródłem niezadowolenia funkcjonariuszy policji w relacji ocena wynagrodzenia a wymagania zawodowe, są problemy w organizacji pracy. Policjanci często narzekają na niejasne i często zmieniające się wymagania płynące od przełożonych, co prowadzi do pogarszającej się atmosfery w wielu komórkach czy jednostkach Policji. Adepci policyjni, w większości zadowoleni z tego, że mają stałą i regularnie płatną pracę, po kilku latach służby czują się zdemotywowani głównie na skutek przeciążenia ilością pracy, niejasności organizacyjnych oraz niewystarczającymi, nieadekwatnymi do wkładanych wysiłków zarobkami. Polscy funkcjonariusze znani są z tego, że są świetnymi specjalistami, natomiast służą w trudnych warunkach, pod presją wysokich i niejednoznacznych wymagań organizacyjnych za niskie wynagrodzenie. W praktyce policyjnej brakuje spójnego systemu oceny pracy funkcjonariuszy powiązanego z wynagrodzeniem. Niewątpliwie są podejmowane różnorodne próby wypracowania obiektywnego, przejrzystego i długofalowego sposobu oceny pracy funkcjonariuszy. W poszczególnych jednostkach organizacyjnych tworzone są przez komendantów doraźne metody oceny pracy, których głównym celem jest motywowanie policjantów do efektywniejszej

265 264 Izabela Wiciak, Beata Basińska służby. Jednak w porównaniu do innych organizacji, kadra menedżerska zmienia się dość często. To powoduje, że sprawne funkcjonowanie w tak zarządzanej organizacji jest trudne, a Policja nie może doczekać się skutecznego narzędzia oceny i wynagradzania pracy. Jedną z pozytywnych praktyk policyjnych w zakresie tworzenia racjonalnych systemów oceny pracy są Zasady przyznawania i podziału nagród motywacyjnych w formie pieniężnej pracownikom i policjantom Centrum Szkolenia Policji w Legionowie [7, s ]. Odnoszą się one zarówno do nagród doraźnych za konkretne pozytywne działanie, jak i nagród okresowych dla najlepszych pracowników i policjantów. Określone przesłanki przyznawania nagród doraźnych to zaangażowanie w realizację powierzonych i dodatkowych zadań, dbałość o skuteczne i efektywne realizowanie zadań, umożliwiające uzyskiwanie wysokich wyników pracy oraz wykorzystywanie zdobytej wiedzy i umiejętności do opracowania rozwiązań usprawniających proces pracy. Natomiast podział nagród okresowych następuje po przyporządkowaniu policjanta do jednej z trzech grup: I wzorowo realizujących zadania służbowe oraz przejawiających ponadprzeciętne zaangażowanie lub których działania w ocenianym okresie miały wpływ na organizację, wizerunek lub usprawnienie funkcjonowania komórki organizacyjnej; II wzorowo realizujących zadania służbowe; albo III nie realizujących zadań służbowych wzorowo lub gdy wystąpiła jedna z ujemnych przesłanek. Przesłanki te zostały również ściśle określone i dotyczyły głównie absencji wynikających ze zwolnień lekarskich, urlopów czy szkoleń. Ta ostatnia grupa nie otrzymuje żadnej nagrody. Zaprezentowana praktyka jest zgodna z zasadą widoczności wpływu pracownika na efekty pracy i odpowiedzialności za wyniki pracy zależne od samego pracownika [2]. Takie rozwiązanie uzależnia dodatkowe wynagrodzenie od osiągnięć w pracy, zaangażowania oraz korzyści dla organizacji oraz zmierza w kierunku sprawiedliwego oceniania i nagradzania. 6. Zakończenie Zaprezentowana praca pokazuje, że poprawa sprawności zarządzania i doskonalenia organizacji pracy może spowodować wzrost poczucia adekwatności wynagrodzenia wśród policjantów, bez ponoszenia bezpośrednich wydatków na płace. Praca na rzecz społeczeństwa jest pozytywną cechą pracy w policji. Funkcjonariusze lubią pracować z ludźmi, cenią sobie różnorodność zadań, a pewien poziom napięcia i zagrożenia dodaje tej pracy pozytywnej ekscytacji [10, ss ]. Jednak utrudnienia organizacyjne mogą skutecznie obniżyć satysfakcję z wykonywanej pracy. Kierownicy jednostek organizacyjnych policji mają wpływ na zarobki swoich podwładnych poprzez stosowany system nagród. Zatem, aby zwiększyć

266 Wymagania zawodowe a wynagrodzenie w subiektywnej ocenie policjantów 265 zadowolenie zawodowe funkcjonariuszy należy dążyć do stworzenia jednolitego, przejrzystego, zrozumiałego i akceptowanego przez policjantów systemu nagradzania. Jednak przede wszystkim stosowanie skutecznych technik zarządzania w celu ograniczenia przeciążenia ilością pracy i niejasności organizacyjnych przez kompetentnych przełożonych powinno przyczynić się do tworzenia atmosfery sprzyjającej większej efektywności zawodowej policjantów. Literatura [1] Bakker A., Demerouti E.: The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology. Vol. 22, No. 3, [2] Borkowska S.: Skuteczne strategie wynagrodzeń tworzenie i zastosowanie. Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa [3] Brough P.: Comparing the influence of traumatic and organizational stressors on the psychological health of police, fire and ambulance officers. International Journal of Stress Management. Vol. 11, No. 3, [4] Cox T., Griffiths A., Rial-González E.: Research on work related stress. European Agency for Safety and Health at Work. Office for Official Publications of the European Communities, Luxemburg [5] Dudek B., Waszkowska M., Merecz D., Hanke W.: Ochrona zdrowia pracowników przed skutkami stresu zawodowego. Instytut Medycyny Pracy, Łódź [6] Gershon R.R.M., Barocas B., Canton A.N., Li X., Vlahov D.: Mental, physical, and behavioral outcomes associated with perceived work stress in police officers. Criminal Justice and Behavior. Vol. 36, No. 3, [7] Irzycki P.: Koniec rozdawania czas motywowania. Kwartalnik Policyjny. No 2, [8] King B.M., Minium E.W.: Statystyka dla psychologów i pedagogów. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [9] Konarski R.: Modelowanie równań strukturalnych. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [10] Kop N., Euwema M.C.: Occupational stress and the use of force by Dutch Police officers. Criminal Justice and Behavior. Vol. 28, No. 5, [11] Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [12] Noblet A.J., Rodwell J.J., Allisey A.F.: Police stress: the role of the psychological contract and perception of fairness. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management. Vol. 32, No. 4, [13] Pająk A.: Psychospołeczne i żywieniowe czynniki ryzyka chorób układu krążenia. Założenia i cele projektu oraz metody badania przekrojowego. Przegląd Lekarski. Vol. 59, No. 12, [14] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [15] Rajaratnam S.M.W., Barger L.K., Lockley S.W., Shea S.A., Wang W., Landrigan C.P., O Brien C.S., Qadri S., Sullivan J.P., Cade B.E., Epstein L.J.,

267 266 Izabela Wiciak, Beata Basińska White D.P., Czeisler C.A., Harvard Work Hours, Health and Safety Group: Sleep Disorders, Health, and Safety in Police Officers. JAMA. Vol. 306, No. 23, [16] Siegrist J., Starke D., Chandola T., Godin I., Marmot M., Niedhammer I., Peter R.: The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons. Social Science & Medicine. Vol. 58, No. 8, [17] Vila B.J.: Impact of long work hours on police officers and the communities they serve. American Journal of Industrial Medicine. Vol. 49, No. 11, [18] Violanti J.M., Fekedulegn D., Andrew M.E., Charles L.E., Hartley T.A., Vila B., Burchfiel C.M.: Shift work and the incidence of injury among police officers. American Journal of Industrial Medicine. Vol. 55, No. 3, [19] Vuorensyrjä M., Mälkiä, M.: Nonlinearity of the effects of police stressors on police officer burnout. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management. Vol. 34, No. 3, PROFESSIONAL DEMANDS AND SALARIES IN POLICE OFFICERS SUBJECTIVE OPINION Summary The aim of the study was to examine the relation between professional demands resulting from the work s tasks and organization of work, and received salary, in police officers subjective judgment. Results of the research conducted on 363 police officers showed, that organizational demands and not the ones resulting from the work s tasks have influence on the subjective judgment of the appropriateness of salaries. For majority of police officers, the workload associated with professional tasks are compensated by their earnings, however organizational requirements are not balanced by their salaries. In conclusion, improvement of management efficiency and work organization may result in the increase of the sense of earnings adequacy among police officers.

268 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MAŁGORZATA BARAN Katedra Stosunków Międzynarodowych Collegium Civitas INTERMENTORING KORZYŚCI ZASTOSOWANIA W FIRMIE Opiniodawca: dr hab. Dagmara Lewicka, prof. AGH W dobie starzenia się społeczeństwa i postępującego procesu zmniejszania się liczby pracowników przedsiębiorstwa zmuszone są do poszukiwania takiego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, które pozwoli im utrzymać zasoby wiedzy i kompetencji na odpowiednim poziomie w przedsiębiorstwie i jednocześnie wykorzystywać je w sposób najbardziej efektywny i racjonalny z możliwych. Intermentoring jest jednym z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, który pozwala wykorzystać wiedzę, umiejętności i doświadczenie pracowników firmy w różnym wieku, zapewniając tym samym efektywny transfer wiedzy pomiędzy pracownikami różnych pokoleń. Świadomie wdrożony w przedsiębiorstwie ma wpływ na efektywność i wzrost wydajności pracy przyczyniając się również do rozwoju samego przedsiębiorstwa. 1. Wstęp Starzenie się społeczeństwa i zmniejszanie liczby pracowników od kilkunastu lat traktowane jest w Unii Europejskiej jako istotne zagrożenie dla rynku pracy, które wymaga nowego kompleksowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Zachodzące zmiany struktury demograficznej w wyniku procesu starzenia się społeczeństw, zagrażają powstaniem luki pokoleniowej. To powoduje konieczność wydłużania czasu aktywności zawodowej i jednocześnie opóźnienia wieku emerytalnego. Luka pokoleniowa powiększa napięcie pomiędzy nową wiedzą z brakiem doświadczenia a doświadczeniem nie nadążającym za wiedzą [7, s. 8]. Wyraźnie zarysowuje się tendencja przewartościowywania zasobów w gospodarce globalnej, wzrasta znaczenie kapitału intelektualnego, utrzymania w organizacji zasobu kompetencji na odpowiednim poziomie [9, s. 3].

269 268 Małgorzata Baran 2. Istota i znaczenie intermentoringu Polska znajduje się w fazie głębokich przemian demograficznych, w efekcie których pracodawcy będą musieli zmierzyć się z problemem spadku podaży pracy w kraju [5, s. 14]. Coraz więcej przedsiębiorstw zaczyna sobie zdawać sprawę, że maleje liczba ludności w wieku produkcyjnym, a co się z tym wiąże, również liczba pracowników. Szczególnie trudno na rynku pracy będzie o pracowników młodych. Z kolei rośnie liczba osób w wieku poprodukcyjnym, przy czym najczęściej są to osoby nieaktywne zawodowo. Według prognoz demograficznych w roku 2035 liczba osób w wieku produkcyjnym w Polsce spadnie, stanowiąc tylko 57,6% ogółu ludności, natomiast liczba osób w wieku poprodukcyjnym osiągnie ok. 9,6 mln, tj. wzrośnie do 26,7% [3]. Ponadto w Polsce występuje jedna z najniższych w Unii Europejskiej stopa zatrudnienia w grupie osób pow. 55 roku życia sięga tylko 32%, podczas gdy w krajach takich jak Dania, Niemcy, Wielka Brytania, udział zatrudnienia osób w wieku pow. 55 roku życia przekroczył 57%, natomiast w Szwecji jest już na poziomie 70% [1, ss ]. Starzenie się społeczeństwa i zmniejszanie się liczby pracowników wymaga nowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, podejścia które pozwoli utrzymać zasoby wiedzy i kompetencji w przedsiębiorstwie na odpowiednim poziomie, pozwoli wykorzystywać zasoby ludzkie przedsiębiorstwa w sposób efektywny i racjonalny. Intermentoring jest skutecznym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, pozwalającym wykorzystać wiedzę, umiejętności i doświadczenie pracowników firmy w różnym wieku, zapewniając tym samym efektywny transfer wiedzy pomiędzy pracownikami różnych pokoleń. Badania wskazują, że zawodowe i społeczne umiejętności zdobyte przez starszych pracowników stanowią dla przedsiębiorstwa unikalny zasób kapitału ludzkiego, którego nie posiadają ani młodsi pracownicy, ani nowo rekrutowane osoby. Jednocześnie badania potwierdzają, że starsi pracownicy, o ile zajmują stanowiska zgodne z ich kompetencjami, są bardzo wydajni, zmiana stanowiska lub części powierzonych im zadań okazuje się efektywnym sposobem dostosowania umiejętności pracowniczych i wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, a zarazem często bywa silnym bodźcem do pełnego wykorzystania doświadczenia [2, ss ]. Z drugiej strony według badań młodzi pracownicy są bardziej kreatywni, mają inicjatywę, dobrze znają nowinki technologiczne. Dla przykładu, analizy kompetencji pracowników przedsiębiorstw w zakresie umiejętności obsługi komputera wykazują, że takie umiejętności posiada znacznie więcej pracowników młodych (tj. w wieku poniżej 35 lat) niż pracowników starszych, a najczęściej wykorzystywanymi programami są pakiety biurowe, komunikatory internetowe oraz programy pocztowe [7, s. 12].

270 Intermentoring korzyści zastosowania w firmie 269 Innymi słowy, intermentoring jest takim narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, które uwzględnia zróżnicowanie wiekowe pracowników przedsiębiorstwa i sprzężone z wiekiem cechy pracowników. Wiąże się to z faktem, że pracodawcy często przypisują pracownikom pewne typowe dla wieku cechy. Dla przykładu młodych pracowników chwalą za pomysłowość, przebojowość, szybkość działania, zaś starszych za cierpliwość, lojalność i doświadczenie. Z tego zróżnicowania firma stara się uczynić atut i wykorzystać świadomie dla dobra pracowników i samego przedsiębiorstwa. 3. Zastosowanie intermentoringu w firmie Intermentoring jest uznawany za zmodyfikowaną wersję tradycyjnego mentoringu, czyli wprowadzania nowych pracowników w zasady funkcjonowania organizacji przez pracowników starszych stażem lub wiekiem. Starsi pracownicy (w wieku powyżej 45 lat) stają się dla pracowników z krótszym stażem i doświadczeniem zawodowym tzw. mentorami organizacyjnymi. Elementem innowacyjnym w procesie intermentoringu (obok funkcji mentora organizacyjnego) jest funkcja tzw. mentora technologicznego pracownika młodego stażem i wiekiem (w wieku poniżej 35 lat), który szkoli starszego w zakresie rozwiązań teleinformatycznych, umiejętności IT [10]. Obie grupy współpracują najczęściej starsi pracownicy uczą się obsługi nowych urządzeń, programów, technologii, a młodsi korzystają z ich doświadczenia zawodowego. W ten sposób rozwijają się, wykorzystując wzajemnie swój potencjał, wpływając również na rozwój przedsiębiorstwa. Intermentoring może być wdrażany w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od rodzaju i wielkości firmy. Wdrożenie odbywa się na bazie posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów, zarówno ludzkich jak i technologicznych. Ważne jest aby firma zatrudniała pracowników zróżnicowanych wiekowo. Stosowanie intermentoringu w przedsiębiorstwie pozwala obniżyć koszty funkcjonowania firmy poprzez zaangażowanie pracowników doświadczonych w adaptację zawodową osób nowozatrudnionych. Jednocześnie intermentoring stanowi innowacyjną metodę realizacji szkoleń wewnętrznych oraz instruktarzu stanowiskowego w firmie poprzez trenerów wewnętrznych, mentorów będących pracownikami firmy. Osoby starsze stażem dzielą się profesjonalnym doświadczeniem, ale przede wszystkim przekazują debiutującym w zawodzie tradycje i kulturę przedsiębiorstwa oraz etos zawodowy [4, ss. 3-4]. Z drugiej strony intermentoring wykorzystuje potencjał osób młodych, które znacznie łatwiej przyswajają nowe technologie (najczęściej techniki komputerowe) do przekazywania wiedzy wszystkim członkom zespołu w pracy. Intermentoring zakłada, że różne pokolenia pracowników stają się dla siebie nawzajem mentorami, nauczycielami zapewniając tym samym wzajemne merytoryczne

271 270 Małgorzata Baran i organizacyjne wsparcie w miejscu pracy oraz płynny transfer wiedzy i doświadczeń w danym przedsiębiorstwie. Intermentoring, polegający na swobodnej wymianie ról mistrza i ucznia, ma być właśnie drogą do tworzenia nawzajem wzmacniających się zespołów. Pozwala to na pełne wykorzystanie zasobów, jakimi dysponują przedsiębiorstwo [11, s. 4]. 4. Korzyści stosowania intermentoringu Stosowanie intermentoringu w przedsiębiorstwie niesie szereg korzyści zarówno dla firmy, jak i poszczególnych pracowników zaangażowanych w realizację procesu. Głównymi uczestnikami procesu są pracownicy w wieku pow. 45 lat jako osoby, które mogą być narażone na dyskryminację i frustrację z powodu lęku przed utratą pracy oraz nienadążaniem za nowymi technikami oraz grupa pracowników młodych (poniżej 35 roku życia), którzy potrzebują uzyskać wsparcie ze strony starszego pokolenia w sytuacjach dla nich nowych i trudnych. Współdziałanie obydwu grup opiera się na wymianie wartości wnoszonych do przedsiębiorstwa przez pracowników młodych dysponujących wysoką sprawnością w posługiwaniu się IT i dynamizmem działania oraz starszych dysponujących doświadczeniem i znajomością kultury organizacji [7, ss. 9-10]. 1. Korzyści z punktu widzenia pracodawcy: a) perspektywa procesów wewnętrznych i rozwoju przedsiębiorstwa: zapoczątkowanie idei organizacji uczącej się; przegląd jakości i efektów pracy; zdefiniowanie obszarów, w których powinien nastąpić rozwój pracowników, doskonalenie umiejętności; zachowanie wiedzy i doświadczenia pracowników starszych, powyżej 45 roku życia; szybszy rozwój zawodowy pracowników; zmniejszenie fluktuacji wśród młodych pracowników często spowodowanej trudnościami okresu adaptacji; niwelowanie różnic pokoleniowych pomiędzy pracownikami doświadczonymi a pracownikami młodymi; wzmocnienie wartościowych elementów kultury przedsiębiorstwa. b) perspektywa finansowa: tańsza metoda doskonalenia kwalifikacji pracowników w porównaniu z ofertą szkoleń zewnętrznych; zmniejszenie kosztów działalności gospodarczej, poprzez rezygnację z zamawianych szkoleń zewnętrznych;

272 Intermentoring korzyści zastosowania w firmie 271 optymalizacja zatrudnienia, przez lepsze dopasowanie kompetencji pracowników do poszczególnych stanowisk w pracy; wzrost efektywności i wydajności pracy; zmniejszenie kosztów procesu rekrutacji pracowników dzięki zmniejszeniu fluktuacji pracowników. c) perspektywa klienta [8]: budowanie zaufania do pracodawcy wśród pracowników, co wzmacnia ich motywacje do pracy i lojalność wobec firmy; budowanie pozytywnego wizerunku i zaufania do firmy w jej otoczeniu, wśród kooperantów, klientów, partnerów, co także ułatwia funkcjonowanie firmy; dostosowanie wieku pracowników do wieku klientów, co zwiększa zaufanie do firmy i buduje lojalność klientów; promocja pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa bezpośrednio wśród jego potencjalnych klientów, co pozwala na ich pozyskanie; zwiększanie kreatywności i efektywności działania w zespołach międzypokoleniowych, które pozwalają łączyć najlepsze elementy potencjału młodych i starszych pracowników. 2. Korzyści z punktu widzenia pracowników [6, ss. 136, 138, 145]: a) dla pracownika powyżej 50 roku życia korzyści dotyczą: nabycia praktycznych umiejętności z zakresu IT, obsługi nowych urządzeń i programów; poczucia własnej wartości i przydatności społecznej i zawodowej, dzięki współpracy, możliwości przekazywania wiedzy i doświadczeń zdobytych przez lata; samodoskonalenia oraz możliwości wykorzystania wiedzy i doświadczeń nabytych w ciągu całej pracy zawodowej; utrzymania miejsca pracy i wzrostu atrakcyjności dla pracodawcy; wzrostu samooceny (poczucie przydatności w pracy) i wiary we własne kompetencje. b) z punktu widzenia młodego pracownika do korzyści można zaliczyć: możliwość nabycia praktycznej wiedzy, której nie przekaże żadna szkoła ani szkolenie zewnętrzne; szybszy proces adaptacji oraz świadomość uzyskania wsparcia od pracownika z dłuższym stażem w przedsiębiorstwie; umiejętność pracy z pracownikami doświadczonymi reprezentującymi starsze pokolenie.

273 272 Małgorzata Baran 5. Intermentoring w firmach wnioski z badań jakościowych 1 W badanych przedsiębiorstwach występuje brak powszechnej znajomości terminów: mentoring i intermentoring oraz nie stosuje się w sposób świadomy tych narzędzi. Jednak mimo tego w badanych firmach ma miejsce przekazywanie wiedzy i umiejętności pomiędzy pracownikami, a także nauczanie młodszych przez starszych i bardziej doświadczonych pracowników. Odbywa się to w różnych formułach, na przykład na formalnych cyklicznych zorganizowanych spotkaniach, bądź mniej formalnie, w trakcie pracy doświadczeni pracownicy przyuczają nowych. Wśród pracowników 45+ wyraźnie dominuje troska o poczucie stabilizacji zawodowej, bezpieczeństwo i pewność pracy, którą im daje większe zaangażowanie w pracę dzięki pełnieniu funkcji nauczyciela mentora. Jak dowodzą badania, równolegle odbywa się również proces odwrotny. Młodsi pracownicy wnoszą do firm własną wiedzę z zakresu nowości technologicznych i znajomości IT. Swoje umiejętności i wiedzę najczęściej z zakresu obsługi komputera i narzędzi informatycznych, często też zagadnień poligraficznych które przekazują w trakcie pracy. W wielu firmach wykorzystywany jest zatem intermentoring, choć jest to raczej działanie intuicyjne, często incydentalne. Pracodawcy zauważyli, że nowi pracownicy potrafią wnieść powiew świeżości w firmie. Pomimo że nie wnoszą oni nowych rozwiązań to potrafią krytycznie ocenić rozwiązania zastane i często proponują nowatorskie zmiany w sposobie realizacji poszczególnych zadań. Są grupą bardziej otwartą na zmiany niż pracownicy 45+. Za najistotniejsze czynniki oporu wobec zmian pracownicy starsi uznają obawy przed nowością, naruszeniem rutyny, zmianą metod pracy oraz obawy, co do możliwości poradzenia sobie z nowymi wymaganiami zawodowymi i zmianą warunków zatrudnienia. W branżach produkcyjnych podkreślano, iż młodsi pracownicy deklarują większą chęć podnoszenia poziomu wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, szybciej uczą się obsługiwać 1 Autorka wraz z zespołem badawczym przeprowadziła pilotażowe badanie jakościowe wśród małych przedsiębiorstw województwa mazowieckiego, w ramach projektu pn.: Intermentoring w małej firmie zarządzanie kompetencjami, zrealizowanego przez Collegium Civitas. Badaniem zostało objętych 12 firm z branż gospodarki o największym potencjale w skali regionu, firm o liczbie pracowników z przedziału osób. Średnia liczba pracowników w badanej próbie wyniosła 29 osób. Badanie było realizowane w dwóch etapach: pogłębionych wywiadów indywidualnych (IDI) z przedstawicielami kadry kierowniczej oraz pracownikami przedsiębiorstw (różnej generacji) oraz grup fokusowych (FGI). Badanie realizowane było w trzech merytorycznych zakresach: planowanie strategiczne, zarządzanie kompetencjami, intermentoring w firmie.

274 Intermentoring korzyści zastosowania w firmie 273 skomputeryzowane maszyny, których często nie chcą obsługiwać osoby starsze. Młody pracownik o dużej wiedzy komputerowej i elektronicznej staje się istotnym źródłem wiedzy dla starszych pracowników w sytuacji zmiany technologicznej bądź zakupu nowych maszyn. Zauważono także, że z uwagi na opór starszych pracowników przed nowymi pomysłami działania intermentoringowe powinny być wspierane przez kierownictwo. We wszystkich badanych firmach można wyróżnić osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora organizacyjnego. Pracownicy ci w zależności od branży są autorytetem naukowym z dużą dozą umiejętności interpersonalnych, posiadają unikatową wiedzę na temat przedsiębiorstwa, dobrze znają funkcjonowanie firmy, jej strukturę i specyfikę działania. Potencjalni mentorzy, charakteryzując się największą wiedzą i doświadczeniem, motywują innych do pracy i dodatkowo są lubiani. Kilku przedsiębiorców wskazało, iż zagrożeniem dla intermentoringu może być niechęć do przekazywania wiedzy spowodowana obawą o wytworzenie sobie konkurencji wśród współpracowników. 6. Podsumowanie Intermentoring świadomie wdrożony w przedsiębiorstwie może stać się kluczowym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi. Umożliwia on efektywny transfer wiedzy i doświadczeń między pracownikami różnych pokoleń. Wówczas stają się oni dla siebie nawzajem mentorami, co prowadzi do wytworzenia się wartości dodanej zarówno dla samych pracowników, jak i przedsiębiorstwa. Literatura [1] European Commission: Employment in Europe 2010, European Commission Office for Official Publications of the European Communities, Statistical Annex, Luxembourg, [2] Giza-Poleszczuk A., Góra M., Liwiński J., Sztanderska U.: Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym. Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa [3] GUS: Prognoza ludności na lata , Raport GUS, 2009, tabl. A9. [4] Karwala S.: Mentoring jako strategia wspierająca wszechstronny rozwój osobisty, Wyższa Szkoła Biznesu-National Luis University, Nowy Sącz [5] Litwiński J., Sztanderska U.: Wstępne zasady zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa [6] OECD: Work-force ageing in OECD countries, Employment Outlook, [7] Popiołek K.: (red.), Model intermentoring podręcznik dla organizacji, Żorska Izba Gospodarcza, Żory 2007.

275 274 Małgorzata Baran [8] Schimanek T., Trzos K., Zatorska M.: Zarządzanie wiekiem szansa dla przedsiębiorstw. Miniprzewodnik zarządzania wiekiem, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2011, [9] TAEN The Age and Employment Network: Managing the Ageing Workforce: an introductory guide to age management for HR professionals, [10] Żorska Izba Gospodarcza: Dynamizm i doświadczenie wspólne zarządzanie zmianą projekt realizowany w ramach Programu EQUAL ( ). [11] Żorska Izba Gospodarcza: Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy, Centrum Zarządzania projektem, Żory INTERMENTORING BENEFITS AND APPLICATIONS IN THE COMPANY Summary In the era of an aging population and reducing the number of employees, companies are forced to seek a new approach to human resource management. The approach which will allow them to maintain the knowledge and competence at the appropriate level in the company and at the same time use them in the most efficient and rational way. Intermentoring is one of the tools of human resource management, which allows the use of knowledge, skills and experience of employees of all ages, thus ensuring the effective transfer of knowledge between employees of different generations. Consciously deployed in an enterprise has an impact on the efficiency and labor productivity growth also contributing to the development of the company.

276 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z GRZEGORZ WOJTKOWIAK Katedra Zarządzania i Analizy Zasobów Przedsiębiorstwa Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZNACZENIE UTRZYMANIA POTENCJAŁU LUDZKIEGO W PROCESIE UPADŁOŚCI UKŁADOWEJ Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Artykuł ukazuje rolę zasobów i potencjału ludzkiego w procesie postępowania upadłościowego. Na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa przedstawione są główne problemy związane z restrukturyzacją kadr, odejściami pracowników i frekwencją wpływającą na ogólną efektywność. Wśród wniosków znajdują się wskazania wzajemnej zależności między długością czasu postępowania, wartością zasobów ludzkich a perspektywami przetrwania organizacji. 1. Wstęp Przyszły sukces organizacji zależy nie tylko od jej otoczenia i szans rynkowych, ale również od wewnętrznych sił, które pozwalają na wykorzystanie pojawiających się możliwości. Potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa warunkują jego zasoby: materialne, finansowe i ludzkie. O ile w dobrze funkcjonujących organizacjach zadaniem przedsiębiorcy jest doskonalenie zasobów i powiązań między nimi, o tyle w sytuacjach kryzysowych możliwość rozwoju determinuje nie tylko osiągnięcie przewagi nad konkurentami, ale samo przetrwanie organizacji. Niniejszy artykuł obejmuje właśnie sytuację największego kryzysu, w jakim może znaleźć się przedsiębiorstwo upadłości, a przedmiotem badania jest jeden z kluczowych zasobów kapitał ludzki. Uznając pogląd, że zasoby ludzkie są kluczową determinantą przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacji niewypłacalności, celem pracy jest przedstawienie problemów, z jakimi w upadłości zmagają się przedsiębiorcy i prezentacja możliwości ich rozwiązania. Poza uporządkowaniem wiedzy na temat zagadnienia, efektem wywodu są postulaty dotyczące sposobów zwiększenia efektywności postępowania upadłościowego z punktu widzenia ochrony kadrowego potencjału rozwojowego przedsiębiorstwa.

277 276 Grzegorz Wojtkowiak Upadłość przedsiębiorstw zwykle kojarzona jest z momentem, w którym niewypłacalne przedsiębiorstwo przestaje istnieć. W czasach kryzysu codzienne wiadomości pozwalają na oswojenie się z sytuacją, w której kolejne podmioty kończą swoją działalność. Jednocześnie proces upadłości nie zawsze musi obejmować likwidację wszystkich zasobów, ani nawet samego przedsiębiorstwa. W szczególności, gdy przyczyny złożenia przez przedsiębiorstwo wniosku o ogłoszenie upadłości są niezależne od jego winy i dotyczą sytuacji wyjątkowej, nie związanej z bieżącą działalnością i jej zyskownością, ma ono szansę na przetrwanie. Ocenie podlegają wówczas jego zasoby majątek, który może zostać przeznaczony na zaspokojenie zobowiązań, ale kluczowym dla przetrwania jest potencjał niefinansowy. Sąd i wierzyciele zgodzą się na kontynuowanie działalności jedynie w sytuacji, gdy przyszłe przepływy pieniężne okażą się wyższe od wartości likwidowanego majątku. Szanse rynkowe muszą zostać wykorzystane w taki sposób, by finansowy efekt działania przedsiębiorstwa przewyższył wartość niezbędnego do funkcjonowania majątku. W sytuacji upadłości przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu zdecydują zatem aktywa nieodzwierciedlone w bilansie spółki i niesprzedawalne: know-how, doświadczenie i referencje, kontakty handlowe czy zasoby wiedzy. Te czynniki związane są natomiast z szeroko pojętym kapitałem ludzkim. Artykuł powstał na podstawie przeglądu literatury, a także na podstawie badań autora obejmujących zarządzanie procesem upadłości prowadzonych metodą studium przypadku oraz trwających badań zmierzających do poznania zachowań przedsiębiorstw w sytuacjach trwałego kryzysu ich działalności (w tym niewypłacalności) lub chęci jej zakończenia, prowadzonych metodą wywiadu ustrukturyzowanego. Bezpośrednio wykorzystano metodę studium przypadku i zaprezentowano sytuację spółki Energomontaż-Południe S.A., w której przeprowadzono wywiady ustrukturyzowane i dokonano analizy danych (ze względu na zachowanie względnej poufności, zaprezentowano jedynie dane procentowe). Stan zaawansowania badań, a w szczególności brak ugruntowanej wiedzy na temat realizacji strategii wyjścia, nie pozwala na stosowanie uogólnień, umożliwia jednak odnajdywanie prawidłowości i stawianie hipotez. Ze względu na objętość i charakter tekstu, opis przypadku zostanie powiązany z wnioskami płynącymi ze studiów literaturowych. 2. Przypadek Spółki Energomontaż Południe S.A. Energomontaż Południe S.A. jest spółką notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Wiodącą działalnością firmy są usługi w zakresie montażu, modernizacji, remontów urządzeń oraz instalacji energetycznych i przemysłowych. Podstawowy zakres uzupełnia produkcja spawanych konstrukcji stalowych.

278 Znaczenie utrzymania potencjału ludzkiego w procesie upadłości układowej 277 Spółka w sierpniu 2012 roku złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości. W komunikacie giełdowym wskazano, że uzasadnieniem decyzji była zarówno ochrona interesów wierzycieli, jak też pracowników oraz akcjonariuszy Spółki, a także umożliwienie prowadzenia dalszej działalności operacyjnej przez Spółkę. Sąd ogłosił upadłość spółki z możliwością zawarcia układu w styczniu 2013 roku pozostawiając zarząd nad spółką dotychczasowym organom. Tym samym wyraził opinię, że istnieje szansa na przetrwanie przedsiębiorstwa, a w drodze jego restrukturyzacji wierzyciele Spółki zostaną zaspokojeni w sposób wyższy niż w przypadku likwidacji. Oceniając sytuację Spółki zaznaczyć należy, że działa ona na rynku budowlanym, który w okresie trwającego kryzysu zanotował największe spadki. Jednocześnie samo przedsiębiorstwo świadczy usługi dla branży energetycznej, a ta dziedzina usług budowlano-montażowych i produkcyjnych uznawana jest za jedną z bardziej atrakcyjnych i perspektywicznych w najbliższych latach. Już po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości, Spółka jako podwykonawca pozyskała kolejne zlecenia, kontynuowała także wcześniej rozpoczęte kontrakty. Główna część działalności Spółki związana jest z usługami specjalistycznymi wykonywanymi przez wykwalifikowaną kadrę montażystów, spawaczy i inżynierów. Zarząd Spółki ocenia, że jej wartość rynkowa, szczególnie w okresie upadłości, uzależniona jest głównie od potencjału ludzkiego powiązanego z majątkiem bezpośrednio produkcyjnym oraz referencjami i doświadczeniem całej organizacji. Zasoby te nie są strategiczne dla restrukturyzacji majątkowo-finansowej przeprowadzanej w upadłości, determinują jednak możliwość przetrwania Spółki, na przykład poprzez pozyskanie inwestora strategicznego Odejścia i zwolnienia pracowników Sytuacja upadłości przedsiębiorstwa jest apogeum kryzysu. Ze względu na poziom niepewności i nieufności wobec kierownictwa zniecierpliwieni pracownicy aktywnie poszukują nowej pracy, wyraźnie spada zaangażowanie pozostałych. [7, ss ]. Zachowania takie, naturalne dla likwidacji, pojawiają się również, gdy niewypłacalne przedsiębiorstwo ma szansę przetrwania. Można je przyrównać do reakcji pracowników w procesach fuzji i przejęć, szczególnie gdy dochodzi do głębokiej restrukturyzacji czy sprzedaży zorganizowanej części przedsiębiorstwa [5, s. 53]. Naturalnym problemem przedsiębiorstw, które chcą przeprowadzić restrukturyzację w postępowaniu upadłościowym jest zatem skala zatrudnienia. Z jednej strony kontynuacji działalności zagrażają nagłe odejścia pracowników, z drugiej strony istnieje konieczność zmniejszenia kosztów stałych a więc również kadry pracowników. Ten pozorny paradoks można wyjaśnić na przykładzie badanej Spółki.

279 278 Grzegorz Wojtkowiak W okresie pięciu miesięcy od dnia złożenia przez Spółkę wniosku o ogłoszenie upadłości wielkość kadry Spółki zmniejszyła się o prawie 42%. Na poniższym wykresie przedstawiono strukturę przyczyn odejść pracowników. Rys. 1. Sposób rozwiązania umowy o pracę w okresie 5 miesięcy po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Spółki. Największa grupa pracowników (42% odchodzących) odeszła z przyczyn leżących po stronie pracodawcy ze względu na opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń. Kolejna znaczna grupa pracowników (31% odchodzących) zawarła porozumienia z pracodawcą. Łącznie aż 78% odejść pracowników wynikało z intencji poszczególnych osób, a jedynie 18% z domniemanej intencji pracodawcy (w tym 10% z powodu upływ czasu umowy i 6% z powodu wypowiedzenie umowy przez pracodawcę). Analizując przyczyny odejść pracowników należy zwrócić uwagę, że w przypadku Spółki zmianie uległy wielkość i krótkookresowe perspektywy pozyskania nowych zleceń, a także miejsca wykonywania zleceń, z zagranicznych na krajowe. Ta ostatnia zmienna determinuje wysokość wynagrodzenia, które jest istotnie wyższe na tzw. kontraktach zagranicznych. Przeprowadzone w Spółce wywiady potwierdziły główną przyczynę odejść pracowników: były to właśnie powody ekonomiczne brak terminowo wypłacanego wynagrodzenia (przy czym dla pracowników istotne były nawet jednodniowe opóźnienia) oraz brak pewności przyszłych terminowych wypłat.

280 Znaczenie utrzymania potencjału ludzkiego w procesie upadłości układowej 279 Odejściom pracowników sprzyjały również agresywne zachowania konkurentów i innych przedsiębiorstw z branży, którzy prowadzili wśród pracowników Spółki aktywną rekrutację. Z punktu widzenia utrzymania bieżącego potencjału, najwięcej trudności operacyjnych powodowały odejścia zorganizowanych brygad wykonawczych, a także najwyżej wykwalifikowanych specjalistów i menadżerów. Sytuacja ta zaczęła się stabilizować dopiero kilka miesięcy po złożeniu przez Spółkę wniosku o ogłoszenie upadłości. Przyczyny zmniejszania stanu zatrudnienia po stronie pracodawcy dotyczyły sytuacji jednostkowych. Większe w skali nieprzedłużanie umów czasowych wynikało z aktualnie wykonywanych zadań; charakter działalności Spółki i sposób funkcjonowania w branży wymusza konieczność zatrudniania niektórych grup pracowników w oparciu o umowy czasowe dedykowane do realizacji poszczególnych kontraktów o danej specyfice. Takie zachowania powszechne w czasach kryzysu coraz częściej określa się ang. right size [8, s. 2] doprowadzaniem wielkości kadr do realnych potrzeb organizacji Struktura zatrudnienia Spółki przechodzące głęboką restrukturyzację, w których warunki działania ulegają skokowemu przeobrażeniu, zmuszone są do przeformułowania struktury kadrowej. Przeobrażenia wielkości (znaczne spadki) skali działania czy zmiany terytorialne determinują odejścia pracowników. Organizacja wewnątrz Spółki wymaga przebudowania, struktura ulega odchudzeniu, a zapotrzebowanie na wyspecjalizowanych pracowników zamienia się w popyt na szerokie i uniwersalne kompetencje. Ma to związek nie tylko ze zmianą specyfiki działania, ale również skalą nieobecności w pracy i poziomem nagłych odejść pracowników. Rys. 2. Struktura zatrudnienia w okresach przed i po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Spółki.

281 280 Grzegorz Wojtkowiak W badanej Spółce, w okresie upadłości nieznacznej zmianie uległa struktura podziału pracowników na umysłowych i fizycznych (przy ogólnym znacznym spadku wielkości bezwzględnych) kwestię tę ukazuje poniższy rysunek 2. Spowodowana jest ona z mniejszą liczbą odejść pracowników umysłowych, a także rosnącą skalą działalności administracyjnej wykonywanej w procesie upadłości (głównie w działach księgowości i kadr), niezależnej od spadku przychodów Frekwencja pracowników i przyczyny nieobecności Analiza danych Spółki i wywiady z menadżerami pozwoliły na wyodrębnienie kolejnego, problematycznego dla organizacji, zagadnienia. W Spółce, mimo spadku skali działania, wystąpił niedobór sił wykonawczych co w sytuacji upadłości (nawet układowej) można uznać za paradoksalne. Źródłem tego problemu jest znaczny wzrost liczba nieobecnych pracowników, zarówno z powodu urlopów, jak i ze względu na choroby; wystąpił on w okresie tuż przed i po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości, z tendencją do stabilizacji w kolejnych miesiącach trwania postępowania. Poniżej na wykresie przedstawiono dane, które wskazują, że już w okresie przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości (nawet przy zwiększonym zatrudnieniu związanym ze szczytem sezonu budowlanego) obecność pracowników spadła nawet do poziomu 57% ogółem zatrudnionych. Dopiero w okresach późniejszych, wraz ze spadkiem ogólnej liczby pracowników, frekwencja zaczęła się poprawiać. Rys. 3. Wielkość zatrudnienia i obecność w pracy w okresach przed i po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Spółki.

282 Znaczenie utrzymania potencjału ludzkiego w procesie upadłości układowej 281 Analiza przyczyn nieobecności pozwala na wskazanie nadzwyczajnej chorobliwości pracowników sięgającej nawet 22% ogółem zatrudnionych właśnie w okresie złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości i występowania opóźnień w wypłacie wynagrodzeń. Wzrost zachorowań skorelowany był z urlopami wypoczynkowymi oraz innymi nieobecnościami; ich skalę częściowo tłumaczy jednak letni okres urlopowy. Rys. 4. Przyczyny nieobecności w pracy w okresach przed i po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Spółki Działania Spółki Klasyczne działania restrukturyzacyjne wymagają właściwego kształtowania procesów rozwoju, szkoleń, przekwalifikowania i przeniesienia czy też użycia szeregu narzędzi i zasad stosowania outplacementu [3, ss ]. Przypadek Energomontażu Południe wskazuje, że podejmowanie aktywnych działań w celu ochrony kapitału ludzkiego w trakcie procesu upadłości jest bardzo ograniczone. Wszelkie aktywności Spółki skupiały się na podstawowych czynnikach motywacyjnych: zapewnieniu wynagrodzenia i względnej pewności pracy w kolejnych okresach. Bezwzględnym priorytetem dla Spółki była terminowa wypłata wynagrodzeń jej brak powodował falę odejść i nieobecności. Za istotne działania uznano również pozyskiwanie zleceń i zapewnianie pracy głównie w celu budowy średnio i długookresowej perspektywy działania. Dla pracowników ważnym bodźcem motywacyjnym było także utrzymanie systemu

283 282 Grzegorz Wojtkowiak premiowego i wypłata nadgodzin dla osób pracujących na kontraktach pozwoliło to na utrzymanie odpowiedniej wydajności pracy. Znacznym utrudnieniem działania w Spółce była demotywacja pracowników o ile w przypadku pracowników produkcyjnych jest ona związana głównie z perspektywami przyszłego zatrudnienia, o tyle u pracowników biurowych dochodzą również problemy dotyczące trudnych rozmów z kontrahentami. 3. Wnioski Prezentowany przypadek obrazuje krytyczną sytuację, w jakiej znajdują się przedsiębiorstwa w stanie niewypłacalności. Trudności finansowe potęgowane są problemami kadrowymi. Do najważniejszych z nich należą: skala i sposób odejść pracowników, w tym odejścia nagłe z natychmiastowym zaprzestaniem świadczenia pracy i odejścia zorganizowanych grup pracowników; wysokie koszty odpraw; skala nieobecności pracowników spowodowana nadzwyczajną chorobliwością i wykorzystaniem okresu urlopowego. Analiza danych dotyczących odejść pracowników i obecności pozwala na postawienie tezy, że początkowy okres niepewności wpływa bardzo negatywnie na kadrę. Z biegiem czasu negatywne tendencje ulegają spowolnieniu, choć wielomiesięczny okres do momentu ogłoszenia upadłości znacznie osłabia potencjał organizacji. Największym wyzwaniem dla kadry menadżerskiej w zakresie zarządzania ludźmi pozostaje motywacja [4, s. 448]. Wobec zachwiania podstaw motywacyjnych z piramidy Maslowa dotyczących wynagrodzenia i pewności przyszłego zatrudnienia, wartość pozostałych czynników znacząco spada. Wyzwania stojące przed kadrą pracowników i menadżerów wszystkich szczebli utrudnione są zmiennymi warunkami działania spowodowanymi zachowaniami kontrahentów i samych pracowników. Powstaje konieczność restrukturyzacji organizacyjnej, gruntownych zmian dostosowujących struktury do nowych warunków i zmienionej skali działania. Powyższe pozwala na postawienie tezy: im szybciej uda się zbudować pewny plan przyszłego działania, pozyskać inwestorów czy uzyskać zgodę sądu i wierzycieli na restrukturyzację oraz kontynuowanie działania, tym większy potencjał ludzki zostanie zachowany. Działania restrukturyzacyjne i przeformułowanie sposobu wykonywania zadań pozwalają na dostosowanie organizacji do zmieniających się warunków, a skuteczność tych działań zależy głównie od perspektywy wykorzystania kapitału ludzkiego. Ta wzajemna zależność będzie zatem kluczem osiągnięcia pozytywnych efektów postępowania układowego.

284 Znaczenie utrzymania potencjału ludzkiego w procesie upadłości układowej 283 Czas realizacji postępowania upadłościowego do momentu stabilizacji (lub decyzji o likwidacji) może znacznie wpłynąć na minimalizację samych kosztów postępowania, w tym kosztów odpraw; wyższa elastyczność zatrudnienia powoduje również niższe koszty zwolnień. Te zwiększone wydatki nie zawsze zostaną zrównoważone pozytywnym efektem urynkowienia wynagrodzeń czy dostosowania wielkości zatrudnienia [por. 2, s. 913], gdyż przedsiębiorstwo może nie przetrwać okresu gwałtownych zmian. Sytuację tę poprawiłoby z pewnością rozszerzenie dostępnych narzędzi restrukturyzacji, np. o elementy prywatyzacji pracowniczej czy emisji akcji w zamian za odprawy [1, s. 5]. Analiza przypadku pozwala także na zadanie pytań uzupełniających. W dobie dyskusji o elastyczności zatrudnienia i krytyce tzw. umów śmieciowych powstaje pytanie o ochronę interesów pracodawców. Skala i sposób odejść pracowników w sytuacjach kryzysowych nie jest zależna od wcześniejszej elastyczności (sztywności) zatrudnienia. Jakkolwiek słuszność bezwzględnej prawnej ochrony interesów pracownika nie ulega wątpliwości, o tyle nie zawsze sprzyja ona ochronie potencjału pracodawcy. Kryzys finansowy ostatnich lat i związane z nim perturbacje nakazują zmianę spojrzenia na zasoby przedsiębiorstw. Kapitał finansowy jest niezbędny do przetrwania dekoniunktury, jednak o przyszłej przewadze i rozwoju zdecyduje kapitał intelektualny pozwalający na wykorzystanie unikalnych zasobów [por. 9, s. 310]. Sytuację taką dobrze obrazuje przedstawiony przypadek przedsiębiorstwa próbującego przeprowadzić restrukturyzację w postępowaniu układowym. Wartość majątku pomniejszonego o zobowiązania jest ujemna, a zadaniem Spółki jest wykazanie, że posiada umiejętności wykorzystania szans rynkowych i wykreowania dla interesariuszy wyższej wartości niż wartość likwidacyjna jej majątku operacyjnego. Prezentowany przykład wskazał na paradoks konieczności restrukturyzacji kadrowej i zmniejszenia kadr związanej ze zmniejszeniem skali działania z brakiem sił wykonawczych i zapotrzebowaniem na pracę. Analiza zmienności podstawowych parametrów: wielkości, struktury i frekwencji, dowodzi konieczności szybkiego działania w celu ochrony najważniejszego dla uzasadnienia przetrwania przedsiębiorstwa zasobu. Interesariusze niewypłacalnych przedsiębiorstw, głównie sąd i wierzyciele, których wpływ na postępowanie jest bardzo istotny, powinni poznać rolę kapitału ludzkiego w procesie zmian. To właśnie zdolność i wiedza pracowników, wewnętrzne struktury zarządzania i stosunki zewnętrzne stanowią dziś istotny element gospodarczego sukcesu każdego przedsiębiorstwa [6, s. 43].

285 284 Grzegorz Wojtkowiak Literatura [1] And who takes the workers' comp problems? [w:] HR Specialist: Ohio Employment Law, Jul 2009, Vol. 3 Issue 7. [2] Berk J.B., Stanton R., Zechner J.: Human Capital, Bankruptcy, and Capital Structure, Journal Of Finance 65, No. 3 (June 2010). [3] Bitkowska A.: Rola kapitału ludzkiego w procesie restrukturyzacji, [w:] Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjności przedsiebiorstwa, Diffin, Warszawa [4] Carbery R., Garavan T.: Organisational restructuring and downsizing: issues related to learning, training and employability of survivors, [w:] Journal Of European Industrial Training, Vol. 29 Issue 6, [5] Łupina-Wegener A.: Negatywny wpływ fuzji i przejęć na pracowników, [w:] Zarządzanie Zasobami ludzkimi 3-4/2005. [6] Porada-Rachoń M.: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w procesie adaptacji do współczesnego otoczenia. Perspektywa międzynarodowa, Diffin, Warszawa [7] Slatter S.: Corporate Recovery, a Guide to Turnaround Management, Penguin Group, London [8] Smerd J.: AT GM, Downsizing strategy moves with great efficiency, [w:] Workforce Management. 5/18/2009, Vol. 88 Issue 6, Color Photographs. [9] Smuda M.: Kapitał intelektualny sektora MSP (spółek NewConnect) w dobie kryzysu, [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red. nauk.), Wyzwania rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw. Innowacje, technologie, kryzys, Diffin, Warszawa THE SIGNIFICANCE OF PRESERVATION OF HUMAN CAPITAL IN THE PROCESS OF BANKRUPTCY Summary The article shows the role of human capital and potential in the bankruptcy proceedings. The main problems concering the personnel restructuring, employee s departures and attendance influencing general efficiency were presented on the basis of the case of a selected company. Among the conclusions there are indicatiors of interdependance between the length of the proceedings, the value of human resources and the perspectives of company's survival.

286 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1146 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ELŻBIETA JANCZYK-STRZAŁA Katedra Rachunkowości Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu O POTRZEBIE STOSOWANIA CONTROLLINGU PERSONALNEGO W UCZELNI NIEPUBLICZNEJ Opiniodawca: prof. dr hab. Stefan Lachiewicz Zasoby ludzkie są jednym z cenniejszych zasobów, jakimi dysponują uczelnie niepubliczne w Polsce. Ciągły wzrost konkurencyjności na rynku edukacyjnym oraz oczekiwań ze strony klientów uczelni niepublicznych zmuszają je bowiem do zapewnienia dotychczasowej jakości świadczonych usług. Możliwe jest to m.in. poprzez optymalizację wykorzystania potencjału dostępnych uczelni zasobów ludzkich. Można bowiem powiedzieć, iż ukształtowanie przyszłej pozycji konkurencyjnej uczelni od jej wyników w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Te zaś pozwala osiagnąć koncepcja controllingu personalnego, którą autorka proponuje przeszczepić z innych sektorów gospodarki i wykorzystać na gruncie akademickim. 1. Idea controllingu w uczelni niepublicznej Controlling uważany jest za koncepcję stosunkowo nową. Jednakże etymologicznie pojecie controlling wywodzi się z języka łacińskiego od słów contra i rotulus, na podstawie których w XII w. w języku francuskim powstał zwrot contre-role (kontrola), a w angielskim countreroullour (osoba wykonująca kontrol-spis w celu weryfikacji poprawności danych figurujących w spisie oryginalnym). Szerzej o etymologii pojęcia controlling por.: [21, ss ]. W języku środkowo-angielskim słowa to keep a copy of a roll of accounts oznaczają właśnie przechowywanie kopii rejestru księgowań [22, s. 250]. Następnie w wyniku błędnej interpretacji znaczeniowej powstał termin comptrolling, a w XV w. w wyniku kolejnej pomyłki urzędowi pisarze zmienili ją na countrolling [23, s. 928]. Kolejne stulecie przyniosły dalsze zmiany aż do obecnej postaci controlling. Controlling stanowi istotny element systemu zarządzania uczelnią niepubliczną. Jego główne zadanie to mianowicie informacyjne zabezpieczenie

287 286 Elżbieta Janczyk-Strzała zorientowanego na wynik planowania, sterowania i kontroli nad całokształtem zachowań przedsiębiorstwa, połączonych funkcją integracyjną i koordynacyjną" [2, s. 174]. Często można spotkać się ze stwierdzeniem, iż controlling jest koncepcją szytą niejako na miarę. Jest on bowiem dopasowywany do rzeczywistych potrzeb i uwarunkowań jednostki, w której zostaje wdrożony. Projektując system controllingu w uczelni należy uwzględnić specyfikę uczelni niepublicznej jako jednostki gospodarczej, która z jednej strony ma do spełnienia swoistą misję edukacyjną, lecz z drugiej musi sprostać rosnącym wymaganiom rynku. Tak więc należy wziąć pod uwagę warunki funkcjonowania uczelni, specyficzne potrzeby zarządzania nią oraz szereg innych czynników. Należy pamiętać, iż powinny być one brane pod uwagę nie tylko na etapie projektowania systemu controllingu lecz również na dalszych etapach jego funkcjonowania. Zmiany zachodzące wewnątrz uczelni, jak i w jej otoczeniu wymuszają niejako konieczność ciągłego dopasowywania rozwiązań controllingowych do zmieniających się warunków. Controlling staje się więc niejako barometrem dla uczelni, wskazującym osobom zarządzającym nią aktualnie występujące tendencje oraz możliwe kierunki działania. Obecnie od pracowników controllingu wymaga się bowiem holistycznego spojrzenia, identyfikowania i rozwijania indywidualnych atutów danej uczelni oraz wskazywania kierunków działania mogących się przyczynić do uzyskania przewagi konkurencyjnej. W ten sposób controlling służy niejako uczelni, nieustannie inicjując i koordynując jej działania (tzw. learn-marketing orientation). Jest to szczególnie ważne dla polskich uczelni niepublicznych, które stoją przed koniecznością sprostania coraz bardziej skomplikowanym wymaganiom rynku edukacyjnego. 2. Istota i możliwości zastosowania controllingu personalnego W literaturze przedmiotu pojawiają się różne kryteria klasyfikacji controllingu. Biorąc pod uwagę obszary funkcjonowania uczelni, pełnione przez nie funkcje można wyodrębnić: controlling kompleksowy obejmujący swym zakresem wszystkie obszary uczelni; controlling funkcjonalny obejmujący funkcje pełnione przez wybrane komórki organizacyjne uczelni. Powiązanie controllingu z poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi uczelni przedstawia rys. 1. Controlling wymienionych obszarów funkcjonalnych wspomaga zarządzanie nimi zarówno w kontekście strategicznym, jak i operacyjnym. Zasoby istniejące w tych obszarach (np. kadrowe, finansowe,

288 O potrzebie stosowania controllingu personalnego w uczelni niepublicznej 287 rzeczowe) przyczyniają się również do zarządzania uczelnią poprzez pryzmat łańcucha tworzenia wartości. Szerzej na ten temat por.: [6, s. 11]. Rys. 1. Powiązania controllingu z innymi obszarami funkcjonalnymi uczelni Źródło: opracowanie własne. Controlling personalny (zasobów ludzkich) umożliwia racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich do realizacji celów uczelni. Ze zdaniem tym zgadza się A. Pocztowski, który twierdzi, iż stanowi on wewnętrzny system sterowania procesami w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, ukierunkowujący je na osiąganie nadrzędnych celów przedsiębiorstwa; obejmujący swoim zakresem planowanie oraz kontrole efektów i kosztów pracy oraz oddziałujących na nie czynników, pełniący dwie zasadnicze funkcje: informacyjna i sterującą [8, s. 9]. Wprowadzenie koncepcji controllingu personalnego w uczelni niepublicznej można uzasadnić następującymi przesłankami: duża liczba zatrudnionych; ponoszone są wysokie koszty związane z zasobami ludzkimi; niezbędne są wysokie kwalifikacje zatrudnionej kadry (szczególnie dydaktycznej); jakość kształcenia zależy głównie od jakości pracy kadry dydaktycznej,

289 288 Elżbieta Janczyk-Strzała dużo wymagań formalnych związanych z kadrą; część zasobów ma charakter unikatowy (np. dydaktyków firmujących unikatowe kierunki); brak odpowiedniej liczby zatrudnionych osób firmujących określone kierunki może skutkować odebraniem uczelni prawa do kształcenia na danym kierunku, a w konsekwencji przychodów z tego tytułu. Ustawa z 25 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym jednoznacznie definiuje przy tym podział pracowników uczelni na: nauczycieli akademickich; pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Koszty własne uczelni niepublicznych to w głównej mierze koszty związane z działalnością dydaktyczną. Udział kosztów działalności badawczej i wydzielonej działalności gospodarczej jest niewielki. Przedstawia to rys. 2. Rys. 2. Struktura kosztów własnych uczelni niepublicznych w 2010 r. Źródło: opracowanie własne na podstawie [20]. Należy podkreślić, iż ponad połowę kosztów funkcjonowania uczelni stanowią wydatki na wynagrodzenia. Wymagania dotyczące minimum kadrowego oraz te dotyczące jakości kształcenia (m.in. realizacji określonej liczby godzin dydaktycznych) na kierunku studiów powodują wysokie koszty zarówno wynagrodzeń osobowych (na umowę o pracę), jak i bezosobowych (umowa o dzieło/