Efektywne zarządzanie zespołem. Osoba prowadząca: dr Anna Strzałkowska

Transkrypt

1 Efektywne zarządzanie zespołem Osoba prowadząca: dr Anna Strzałkowska Co warto wiedzieć o skutecznym przywództwie? 1 Jeśli przyjrzymy się bardzo źle zarządzanym firmom, zobaczymy, że ludzie wciąż tam pracują. Nawet jeśli mają niskie pensje, żyją w strachu przed zwolnieniem, a atmosfera jest trudna do zniesienia, bo wszyscy się kłócą albo donoszą na siebie. Ponieważ jednak większą część swojej energii pracownicy/czki przeznaczają nie na wykonywanie zadań, ale na różnego rodzaju techniki przetrwania, taka firma będzie miała bardzo niskie wyniki i nie będzie w stanie się rozwijać. W świecie twardej konkurencji, gdzie działy kadr (zwane też działami HR od angielskiego human resources) prześcigają się w wymyślaniu coraz skuteczniejszych technik motywowania ludzi, takie przedsiębiorstwa nie mają przed sobą długiej przyszłości. Szczególnie w Polsce, która przestała być już krajem taniej siły roboczej dla wielkich korporacji. Duże zachodnie firmy właśnie teraz zaczynają inwestować w swoich pracowników/czki po to, aby zwiększyć ich efektywność. Nie chodzi tu o inwestycje związane z dużymi kosztami, tylko o stworzenie takiej kultury firmy, w której pracownicy/czki mają poczucie, że są szanowani, a ich praca ma sens. Część z właścicieli/ek małych firm może powiedzieć duże korporacje mają specjalne środki, sztab ludzi i wiedzę, jak to robić, u nas to nie wyjdzie. Wbrew pozorom, małe rodzinne firmy są w lepszej sytuacji, ponieważ łatwiej jest zadbać o grupę kilkunastu-kilkudziesięciu ludzi, gdzie wszyscy się znają, niż o kilkuset pracowników/czek, którzy nie znają się nawet z widzenia. Jeśli polskie firmy nie zaczną już dziś wprowadzać nowych narzędzi zarządczych, to niestety istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie wytrzymają konkurencji przedsiębiorstw wykorzystujących zachodnie metody. 1 Fragment książki M. Abramowicz, A. Strzałkowska, Zarządzanie różnorodnym wiekowo zespołem, Warszawa 2012.

2 Stworzenie dobrej atmosfery w firmie, czyli pewnej kultury organizacji, nie wymaga dużych środków. Wymaga pracy kierownictwa i wiedzy, jak to zrobić. Pracownik = człowiek Ludzie potrzebują, żeby ich życie miało sens. Jest to najważniejszy warunek szczęścia, obok przeżywania przyjemnych doznań oraz doświadczania zaangażowania w coś, co jest naszą pasją. Praca może być pasją, ale nie musi. Praca może być przyjemna, ale nie zawsze jest. Najważniejsze jest jednak, żeby miała sens. Człowiek, który widzi sens swojej pracy, będzie w nią zaangażowany, będzie efektywny, będzie kreatywny, będzie robił więcej, aniżeli wymaga od niego pracodawca. Żeby pracownik zobaczył sens swoich działań, musi po pierwsze wiedzieć, po co to robi, czyli jaki jest cel. Nie wystarczy, że będzie wiedział, co ma być efektem wykonanego przez niego zadania. Musi też wiedzieć, jakie są cele firmy, jej wizja i misja i jak to, co ma zrobić, przełoży się na osiągnięcie tych celów. Innymi słowy musimy spojrzeć na pracownika/czkę, jak na człowieka, który również w pracy funkcjonuje na bardzo różnych poziomach swojej osobowości. Pomocny będzie w tym model Diltsa. Od środowiska do duchowości W pracy z ludźmi często wykorzystuje się model stworzony przez Roberta Diltsa 2. Opisał on zachowanie człowieka na sześciu różnych poziomach. 2 R. Dilts, Od Przewodnika do Inspiratora, czyli Coaching przez duże C, Wydawnictwo PINLP, Warszawa 2006.

3 Na rysunku znajduje się piramida poziomów Diltsa. Aby ułatwić wyobrażenie sobie, czego dotyczy każdy poziom, w modelu zostały ujęte także pytania, na które trzeba odpowiedzieć, żeby zebrać informacje o tym, jak na każdym z tych poziomów funkcjonuje dana osoba. Poniżej przedstawiamy opis poszczególnych poziomów zainspirowany koncepcją Diltsa i rozwijamy go w kierunku zależności istniejących w miejscu pracy. Pierwszym poziomem jest środowisko człowiek funkcjonuje w określonym otoczeniu, na które składa się wszystko, co poznaje zmysłowo: co widzi, słyszy, smakuje, wącha i czuje na skórze np. to, jak wygląda jego miejsce pracy, czy meble są wygodne, czy nie ma zbyt dużego natężenia hałasu, czy nie jest zbyt zimno itd. Okazuje się, że ten poziom ma ogromne znaczenie dla jakości pracy naszego zespołu. To oczywiste, że jeśli człowiek nie ma zaspokojonych swoich potrzeb, to nie będzie mógł się w pełni zaangażować w pracę. Zapewne nieraz próbowaliśmy skupić się na zadaniu, kiedy w hali były stałe przeciągi, albo byliśmy głodni, albo było ciemno, albo z powodu niewygodnego krzesła bolał nas kręgosłup. Jaka była nasza efektywność? Na czym byliśmy bardziej skoncentrowani na zadaniu czy na naszym samopoczuciu? Ta kwestia jest szczególnie ważna, gdy myślimy o przystosowaniu środowiska pracy do zmieniających z wiekiem potrzeb. Ktoś kiedyś powiedział, że o ile Bóg wybacza

4 zawsze, człowiek czasami, natura nie wybacza nigdy. Dlatego warto w pierwszej kolejności stworzyć odpowiednie warunki naszym pracownikom. Każdy doświadczony menedżer/ka wie, że otoczenie wpływa również na nasz sposób myślenia i działania. Jeśli najbiedniejszego kloszarda proszącego o pieniądze, ubierzemy w garnitur zmieni swoje zachowanie. Wyprostuje się, przestanie się wstydzić i trudniej mu będzie rzucić śmieci na ulice. Wszyscy dookoła zaczną go inaczej traktować, co dodatkowo wzmocni jego pewność siebie. Ten przykład pokazuje, jak wielką siłę ma środowisko, w którym przebywamy i jak ważne jest, aby nasi ludzie pracowali w zadbanym biurze, sale produkcyjne miały właściwe oświetlenie i wentylację, a do klienta jechać czystym samochodem. Kierownicy rzadko są zainteresowani środowiskiem, ponieważ w ich opinii nie wpływa ono bezpośrednio na zwiększenie motywacji do pracy. Jak chciałyśmy tu pokazać, warto także zadbać o tę sferę, ponieważ w dużym stopniu wpływa ona na to, jak się czują pracownicy i jaką mają efektywność. Drugim poziomem są zachowania, czyli dokładnie to, co dany pracownik robi. Jest to poziom faktów, czyli tego, co możemy zaobserwować: czy ktoś powiedział dokładnie to zdanie czy inne?, czy ktoś przyszedł 2 czy 4 minuty spóźniony?, czy spotkaliśmy się na korytarzu czy w bufecie? Zwracanie uwagi na fakty ma kolosalne znaczenie, jeśli myślimy o efektywnym zlecaniu zadań, ustalaniu celów czy rozwiązywaniu sytuacji trudnych komunikacyjnie. Dlaczego? Ponieważ naturalnym odruchem jest używanie języka opinii, a nie faktów. Dobry menedżer w większości sytuacji kierowniczych nie wyraża swoich ocen, tylko mówi, co można było obiektywnie zaobserwować. Możemy powiedzieć do pracownika: niesumiennie to wykonałeś, nie przyłożyłaś się do tego, to jest źle zrobione, ale efektem tego będzie tylko złość pracownika i spadek jego motywacji do pracy. Sformułowania źle, niesumiennie to są nasze opinie, a nie fakty. Negatywne oceny będą u pracownika wywoływały opór, a to nie przybliży nas do wyeliminowania problemu w przyszłości. Jeśli naszym celem jest doprowadzenie do zmiany czyjegoś zachowania i rozwiązania jakiejś trudnej sytuacji, musimy wejść na poziom faktów, czyli tego, co dokładnie się zdarzyło, kto to zrobił, o ile dni termin

5 został przekroczony, ile razy w miesiącu pracownik się spóźnił, jakie kwestie nie zostały ujęte w raporcie, a powinny, itp. W miejscu pracy działania pracowników/czek są najczęściej opisane w regulaminach lub wynikają z poleceń przełożonego/ej. Należy dołożyć wszelkich starań, żeby wszystkie procedury odnosiły się do poziomu zachowań. Trzecim poziomem są umiejętności. Jest to np. wiedza, jak wykonać dane zadanie w różnych warunkach czy biegłość w danej dziedzinie. Doświadczony menadżer/ka doskonale wie, że poziom ten jest wynikiem ciągłej, krok po kroku pracy z poszczególnymi członkami/iniami zespołu i odpowiedniego doboru zadań do ich kompetencji. Warto wykorzystywać potencjał poszczególnych pracowników i budować na ich mocnych stronach. Zlecając zadania lub przydzielając role w zespole, dobrze jest zastanowić się, w czym najlepiej sprawdziłaby się dana osoba. Jeśli to możliwe, warto także pytać pracowników, jak chcą podzielić się pracą. Ludzie chcą wykonywać takie zadania, w których mogą wykorzystać swoje talenty. Dążeniem każdego kierownika i kierowniczki powinno być zachęcanie pracowników, żeby rozwijali swoje kompetencje i dzięki temu stawiali się bardziej samodzielni i odpowiedzialni za pracę. Wiele osób uważa, że jeśli ktoś czegoś nie potrafi, to się nauczy. Każdego człowieka można przekwalifikować i przygotować, aby sprawnie wykonywał swoją pracę, ale jeśli nie będzie to w zgodzie z jego predyspozycjami, to jest duże ryzyko, że w krótkim czasie taka osoba się wypali i zniechęci, bo będzie ją to kosztować zbyt wiele energii. Trudno jest wymagać od osoby skrytej, którą bardzo stresują kontakty z ludźmi, żeby chętnie zrobiła prezentację produktu przed klientami. Zdecydowanie bardziej sprawdzi się w takiej sytuacji osoba otwarta i łatwo nawiązująca relacje. Z kolei ktoś nieśmiały, może być świetny w analizie danych i pisać znakomite raporty. Jeśli dobierzemy zadania do naturalnych predyspozycji pracowników/ic, mamy większą szansę, że zaangażują się w pracę i dobrze wykonają zadania. To, czy potrafimy wykorzystać umiejętności, zależy także od naszych emocji. Wielu menedżerów zna historie ludzi, którzy wszystko zawalili, ponieważ poniosła ich złość lub wpadli w euforię. Emocje są siłą, która może wspierać albo przeszkadzać wszystko zależy od tego, czy umiemy nimi kierować. Wpływanie na emocje

6 pracowników jest jednym z zadań kierownika czy kierowniczki szczególnie jeśli chodzi o tworzenie dobrej atmosfery. Trudno skupić się na pracy, jeśli ludzie stale rozważają, co ktoś powiedział, dlaczego to zrobił i co z tego dla nich wynika. Szef lub szefowa muszą umieć zapanować nad emocjami zespołu i pokierować nimi tak, aby cele zostały osiągnięte. Czwarty poziom to przekonania i wartości to właśnie one odpowiadają za to, jak oceniamy siebie i innych. Nasz system wartości będzie wpływał na to, czy będziemy chcieli podjąć jakieś działania, czy też się z nich wycofamy. Innymi słowy, ten poziom ma bardzo duży wpływ na naszą motywację do działania, a więc i motywację do pracy. Przekonania są naszymi opiniami na temat rzeczywistości. Upraszczamy świat dookoła, żeby szybciej podejmować różne działania, ale płacimy za to cenę. Tą ceną są różne generalizacje uogólnienia i sądy, które nie znajdują odbicia w faktach, ale kierują naszym zachowaniem. Jeśli będziemy przekonani, że nie uda nam się czegoś zrobić, nie będziemy nawet próbować, ale jeśli wierzymy, że jest to możliwe, często osiągniemy zamierzony cel. W zależności od tego, jakie mamy przekonania, takie będą nasze działania. W biznesie funkcjonuje nawet powiedzenie: jeśli pracownik mówi, że tego zadania nie da się wykonać, to znajdź takiego, który o tym nie wie, a to zrobi. Rozpoznawanie naszych przekonań jest bardzo ważne ze względu na zjawisko samospełniającego się proroctwa. Ludzie, którzy odnieśli sukces w biznesie, mówią, że kluczem była ich wiara, że sobie poradzą. Z kolei, jeśli przyjrzymy się przyczynom porażek, to często związane są one z przekonaniem, że i tak się nie uda. Bardzo ważne jest to, jakie menedżer ma przekonania na temat zarządzania ludźmi: czy uważa, że ludzie są z natury niechętni pracy i trzeba ich poganiać kijem, czy wręcz przeciwnie, że ludzie lubią pracować i wystarczy im zapewnić warunki, żeby mogli się zaangażować w to, co robią. W zależności do tego jakie przekonanie przyjmie szef/szefowa będziemy mieli różne style kierowania bardziej nastawiony na wydawanie poleceń, kontrolę i karanie albo idący bardziej w kierunku wspierania, konsultowania i rozwijania swoich ludzi.

7 Dobry menedżer/ka pracuje też nad własnymi przekonaniami. Jeśli będzie myślał, że jego zespół nie poradzi sobie z jakimiś zadaniami, często tak się stanie, ponieważ tak działa mechanizm samospełniającego się proroctwa. Kiedy pracownicy czują brak wiary szefa/owej i jednocześnie mają do niego zaufanie, bardzo prawdopodobne, że przełoży się to na ich działania. Pewność szefa/owej daje pewność zespołowi. Ważne jest, żeby przy zlecaniu zadania sprawdzać, jakie przekonania ma pracownik/czka. Najczęściej stosuje się tutaj pytania: Jak chcesz to zrobić? Jakie trudności mogą wystąpić? Jakie rozwiązania widzisz? Wartości są to ważne niematerialne cele, do których dążymy. Wartości dają nam siłę i energię do działania. Odpowiadają na pytanie, jaki jest sens naszych działań, co ważnego jest w tym, co robię. Wartości to miłość, dobro, szacunek, godność, rozwój, bezpieczeństwo i każdy z nas potrafi wymienić jeszcze wiele innych. Innymi słowy - wszystko, co jest dla człowieka ważne, co będzie go motywowało każdego dnia, żeby z uporem i konsekwentnie dążył do swoich celów. Niektórzy ludzie mówią, że wartością są dla nich pieniądze. Ale gdy się zaczyna z nimi rozmawiać, to okazuje się, że pieniądze są tylko środkiem do osiągnięcia czegoś, co jest niematerialne miłości, bezpieczeństwa albo wolności. Czasami ludzie mówią: jestem wypalony, nie widzę sensu swojej pracy. To są sygnały, że człowiek stracił z oczu swoje wartości, czyli świadomość po co coś robi. Jeśli pracownik nie zobaczy, że jego praca ma znaczenie i stoi za nią konkretna wartość, nie będzie w stanie się w nią zaangażować. Dlatego warto pytać się pracownika, co ważnego dla siebie osiągnie, co ważnego się dla niego stanie - nie dla firmy. Tak żeby mógł zobaczyć sens tego, co robi. Piąty poziom tożsamość określa, kim jesteśmy. Jestem mężczyzną, jestem matką, jestem nauczycielem, jestem kierowniczką. Za każdym słowem jestem kryje się konkretne wyobrażenie siebie, swojej roli i oczekiwań innych ludzi w stosunku do mnie. Jeśli mówimy do kogoś: Jesteś dobrym lub złym pracownikiem odnosimy się do jego tożsamości. Komunikat dotykający tego poziomu będzie oceną i nawet jeśli będzie ona pozytywna, może wywołać opór i złość. Wielu menedżerów/ek dziwi się, że powiedzieli ich zdaniem coś niezbyt przykrego, a pracownik/czka reaguje zbyt mocno właśnie dlatego, że użyli ocen jesteś jakiś i

8 dotknęli jego tożsamości. Tożsamość jest czymś, co człowiek będzie w największej mierze chronił. Jest to szczególnie ważne przy dawaniu informacji zwrotnej należy trzymać się faktów, a nie odwoływać się do naszej opinii, która jest trudna do przyjęcia dla pracownika/czki. Jako menedżerowie możemy wykorzystać siłę tożsamości, budując wspólną tożsamość zespołu ( jesteśmy ). Warto poznawać tożsamość, aby rozumieć zachowania człowieka. Ten poziom odpowiada za poczucie misji, czyli opartej na wyznawanych przez nas wartościach filozofii życia, która określa sens i główny cel wszystkich naszych działań. I wreszcie szósty poziom, ostatni, nazwany duchowym. To poziom, gdzie ludzie odpowiadają sobie na pytanie: Kto jeszcze? Kto jeszcze jest na tym świecie oprócz mnie? Co poza mną? To, jak odpowiemy sobie na to pytanie, wpłynie na nasze przekonanie dla kogo lub czego podejmujemy wszelkie działania. Wielu menadżerów/ek pomija ten poziom, uważając, że jest on zbyt prywatny i zbyt trudny do poruszania w sytuacjach zawodowych. Jednocześnie warto pamiętać, że poziom duchowości dla przeważającej liczby osób jest najważniejszy i będzie on promieniował na wszystkie inne poziomy funkcjonowania. Jeśli zaczniemy patrzeć na naszych pracowników/ic, jak na osoby funkcjonujące na wielu poziomach jednocześnie, pozwoli to nam zrozumieć ich zachowanie, a więc łatwiej nam będzie nawiązać relację, motywować czy delegować zadania. Są kierownicy, którzy zarządzają ludźmi tylko na poziomie zachowań, inni wchodzą piętro wyżej i odwołują się również do poziomu umiejętności, natomiast najwięksi przywódcy sięgają jeszcze wyżej do przekonań i wartości oraz tożsamości i uwzględniają je w swojej pracy z ludźmi. Jeśli więc już wiemy, że nasi pracownicy nie działają tylko na poziomie zachowań, łatwo zrozumieć, że samo wydawanie poleceń: zrób to, zrób tamto, nie wystarczy, aby ludzie w naszej firmie działali efektywnie. Jeśli oczekujemy od nich zaangażowania w pracę, musimy pokazać im do czego mają dążyć i po co robią to,

9 co robią, a więc określić cele. Zarówno na poziomie działania całej firmy na najbliższe lata, jak i na najbliższe miesiące dla poszczególnych działów.