Raport z Development Centre

Transkrypt

1 Miejsce, Data Raport z Development Centre Pani. Stanowisko. Firma.. Asesorzy obecni na sesji:. Asesor przygotowujący raport:...

2 2

3 3 Raport powstał na podstawie obserwacji zachowań podczas Development Center i jest wynikiem przedyskutowanych i wspólnie przez asesorów ustalonych interpretacji tych zachowań. Poniższe opisy i oceny uruchamianych kompetencji i zachowań dotyczą tylko zachowań, które zostały zaobserwowane podczas prowadzenia dwudniowego Developmente Centre. Raport wskazuje potencjał pracownika, jak i nawykowe sposoby zachowań uczestnika jakie prezentował w trakcie dwóch dni pracy nad zadaniami o szerokim przekroju i różnorodnej strukturze. Raport zawiera: > ocena kompetencji uruchamianych podczas badań; > ogólny opis sposobu funkcjonowania w czasie 16 godzin obserwacji i przewidywania co do przyszłego sposobu Pana zachowania; > rekomendacje co do dalszych kierunków rozwoju zawodowego. Poniższy opis nie jest opisem osobowości, zaś opisane zachowania podlegają zmianie. Ze względu na możliwość rozwijania kompetencji, prosimy o przyjęcie, że adekwatny czas utrzymywania się trafności tego raportu to około pół roku.

4 4 Wyniki ilościowe oceny kompetencji 5 LEGENDA specjalizuje się w tej kompetencji Nazwa Poziom Poziom kompetencji optymalny aktualny Obsługa klienta zew. i wew. 4 3,5 Profil kompetencyjny Rozwiązywanie problemow spełnia kryteria w wysokim zakresie spełnia kryteria w satysfakcjonującym zakresie spełnia kryteria w nie pełnym zakresie nie wykazał kompetencji Rozwiązywanie problemów 4 2 Nadzorowanie 4 3,5 Motywowanie 3 4,5 Zarządzanie zespołem 3 4 Planowanie biznesowe 3 5 Komunikatywność Obsługa klienta 3,5 3 3, ,5 Planowanie i organizacja Prowadzenie 4 4,5 dokumentacji 3,5 4 Działania operacyjne

5 5 Mocne strony Obszary do rozwoju > Urszula jest osobą uporządkowaną w sytuacjach neutralnych. > Dokonuje szerokiej i przeważnie szczegółowej analizy sytuacji, dostrzega zależności oraz konsekwencje kolejnych działań. > Podejmuje decyzje na podstawie zebranych faktów i wyciągniętych wniosków. > Aktywnie zbiera informacje, dopytuje o szczegóły, rozwiewa wątpliwości. > Potrafi być zorientowana na celu jak i na relacjach. > Stwarza przyjazną atmosferę współpracy. > Dość swobodnie nawiązuje kontakt interpersonalny. > Zachowuje dużą kulturę osobistą. > Szczególnie w kontakcie z klientem wewnętrznym angażuje go w szukanie wspólnych rozwiązań, które są konstruktywne zarówno dla organizacji jak i dla samego pracownika, budując dodatkowo jego wewnętrzną motywację oraz współodpowiedzialność. > Przejawia umiejętność przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej oraz rozwiewa pojawiające się wątpliwości u pracownika. > Zadaje aktywnie pytania, ale nie zawsze przyswaja odpowiedzi > Szczególnie w wstępnej fazie kontaktu, powinna dać rozmówcy pole na przedstawienie jego stanowiska, wyrażenie emocji > W sytuacjach negocjacyjnych, nie powinna stawiać sztywnych założeń, a opracować parę możliwości rozwiązań, w zależności od dodatkowych informacji, które może uzyskać > Sytuacje stresujące wpływają na nią usztywniająco. Pojawia się także inny sposób radzenia sobie z napięciem jak przegadywanie, co wprowadza chaos informacyjny. > Przegadywanie z tytułu napięcia nie pozawala także na aktywne słuchanie i usłyszenie poglądów i rozwiązań drugiej ze stron konfliktu. Zdarza się, że z napięcia już na samym początku mówi zdanie, które nie pozwala na negocjacje/ rozmowy, dwóch stron. > Bardzo często wchodzi w konkretne role, usztywniając się w nich i nie wychodząc poza ramy kompetencji, które niestety bardzo często sobie sama narzuca > Zdarza się, że nie będąc przekonaną do czegoś wykonuje polecenia przełożonych. Warto, aby mówiła o swoich wątpliwościach, nie tylko po to, by rozwiać swoje obawy, lecz dlatego, że takie działanie może ustrzec firmę przed negatywnym w konsekwencjach krokiem.

6 6 1. Obsługa Klienta zew. i wew. zbiera informacje od klientów potrzebne do bieżącego działania oraz ich oczekiwań aktywnie informuje klientów o bieżącej sytuacji bierze pod uwagę potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych w formułowaniu rozwiązań domyka kontakt z klientem konkretnymi ustaleniami dostosowuje styl wypowiedzi do rozmówcy i sytuacji, zachowuje się taktownie wypowiada się jasno i zrozumiale, zachowując celowość wypowiedzi aktywnie słucha (w tym zadaje pytania pogłębiające, odpowiada na temat) buduje wizerunek firmy poprzez utrzymywanie wysokiej kultury osobistej Silne strony Obszary do rozwoju Ocena inicjuje kontakt z klientem (wita, zaprasza do rozmowy, buduje początkową atmosferę) przedstawia cel spotkania ( spotkaliśmy się, aby wyjaśnić ) aktywnie informuje klienta o bieżącej sytuacji stara się przedstawić argumenty na poparcie własnego stanowiska dąży do wyjaśnienia potencjalnych wątpliwości pyta klienta o jego punkt widzenia, jego zdanie angażuje klienta w szukanie wspólnych rozwiązań, które spełniałyby interesy obu stron (np. jakie są Pana oczekiwania, co Pan/i proponuje ) przedstawia także własne propozycje cały czas pamięta o celu spotkania bierze odpowiedzialność za podjęte zobowiązania ich potwierdzone konsekwencje podsumowuje ustalenia zachowuje spokój, szacunek dla drugiej strony, kulturę osobistą czasem (np. w zadaniu Akcyzowa pomyłka, Strusie jaja ) nie daje swoim rozmówcom pola na ich przedstawienie celu spotkania, a także na wyrażenie swoich emocji, co w konsekwencji może prowadzić do nie pełnego zrozumienia obrazu sytuacji, a także eskalacji negatywnych emocji stawia pewne założenia ( np. decyzja została już podjęta ), które mogą być błędne, nie wyjaśniając szczegółów zmniejsza szansę na pełen sukces negocjacji (możliwe, że osiągnie swoje cele tu i teraz, ale nie status wygrany-wygrany, co w perspektywie może mieć swoje konsekwencje) proponujemy więcej pola zostawić na aktywne słuchanie klienta i wybadanie jego potrzeb (jak to miała miejsce w symulacji z klientem wewnętrznym) większa ilość informacji zwiększa szansę podjęcia najlepszej decyzji w sytuacji stresującej i presji czasu może przejawiać tendencję do usztywnienia (wycofania), małej elastyczności i trudności w zmianie podjętej wcześniej decyzji dość sztywno trzyma się przyjętych wcześniej założeń 3,5 (powyższa ocena jest średnią obsługi klienta zewnętrznego 2,5, i obsługi klienta wewnętrznego 5)

7 7 Silne strony Obszary do rozwoju Ocena 2. Rozwiązywanie problemów aktywnie poszukuje informacji dotyczących źródła problemu, skutków problemów, a także potencjalnych rozwiązań analizuje zależności pomiędzy przyczynami problemu nawiązuje relacje z osobami zaangażowanymi w problem podaje w miarę możliwości wiele rozwiązań problemu analizuje konsekwencje działań naprawczych podejmuje decyzję o optymalnym rozwiązaniu problemu na podstawie analizy sytuacji dąży do poznania poglądów możliwie wielu stron podczas konfliktu w sytuacji konfliktowej dąży do rozwiązania wygrany-wygrany (optymalnego kompromisu) W pracy zespołowej aktywnie poszukuje informacji, które mogłyby rozwiązać dany problem będą w roli osoby równorzędnej ( zadanie Szpetne pomarańcze ) Z dużym entuzjazmem w momencie neutralnej w emocje sytuacji wchodzi z inicjatywami, pomysłami, która mogłyby rozwiązać nieporozumienie ( zadanie Spadek efektywności ) Zbiera informacje w chaotyczny sposób, co może wpływać na selekcję, analizę uzyskanych danych w szczególności, gdy termin realizacji zadania jest krótki, bądź gdy sytuacja opieczętowana jest dużą ilością emocji Potrzebuje konkretnych wskazówek, jasnych precyzyjnych danych by swobodnie podejść do zadania ( częste dopytywanie o treści zadań). Podczas konfliktu prawdopodobnie silne emocje były blokadą, aby poznać poglądy drugiej ze stron. Silna koncentracja na swoich potrzebach nie sprzyjała rozwiązaniu wygrany - wygrany W momencie piastowania konkretnej roli pojawiał się brak elastyczności, sztywność, aby współuczestniczyć w rozwiązywaniu problemu, chociażby zadając konkretne pytania ( zadanie Statek kosmiczny TKS ) 2

8 8 Silne strony Obszary do rozwoju Ocena 3. Nadzorowanie ustala priorytety dla siebie i innych uczestników procesu, za który odpowiada wyznacza punkty kontroli kontroluje na bieżąco i wybiórczo etapy realizacji zlecenia dostrzega obszary problemowe, podejmuje inicjatywę w kierunku ich rozwiązania udziela konstruktywną informację zwrotną o poziomie wykonania zadań pracownikom przestrzega terminów realizacji zleceń dostrzegała potrzebę kontroli pewnych procesów, szczególnie gdy wyłapane zostały nieścisłości, czy pojawiły się niepokojące objawy i wyznaczała punkty kontrolne (np. w Spadku efektywności, Akcyzowa pomyłka ) dostrzega obszary problemowe, proponuje rozwiązania dokonuje szczegółowej analizy procesów zachodzących w firmie, dostrzega zależności i potencjalne konsekwencje, wyciąga wnioski ustala priorytety utrzymuje porządek i logikę w sporządzanej dokumentacji potrafi przekazać konstruktywną informację zwrotną przy działaniach operacyjnych, w obliczu presji czasu skupiła się na pośrednim celu działania czasie, pozostawiając główny cel jakość na drugim planie nie komunikowała prowadzącemu stanowczo problemów, braku zrozumienia instrukcji nie kontrolowała na bieżąco postępów prac z oczekiwaniami 3,5

9 9 Silne strony Obszary do rozwoju Ocena 4. Motywowanie wpływa na opinie i działania innych udziela wsparcia w sytuacjach trudnych, problemowych stanowczo przedstawia swoje zdanie i potrafi go bronić przekazuje informacje dla zespołu w pozytywy sposób inspiruje, zagrzewa do podjęcia wysiłku w kierunku realizacji celu w sytuacjach trudnych przejmuje odpowiedzialność i kierowanie Potrafi dyscyplinować pracownika. Podaje kilka rozwiązań pracownikowi, zaś ostateczną decyzję, jak on sam chciałby rozwiązać problem, pozostawia już jemu. Taka droga działania wzbudza współodpowiedzialność pracownika za losy firmy, przez co wzrasta motywacja do działania. Motywując wykorzystuje swoje zasoby jak, aktywne słuchanie, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, pochylona postawa itd. Wszystko to podkreśla jeszcze bardziej relacyjne motywowanie. Motywując pracownika potrafi skupiać go na poszukiwaniu źródeł problemów oraz na wypracowywaniu adekwatnych rozwiązań. Wyraża docenienie dla dotychczasowych osiągnięć pracownika. Wprost mówi o niedociągnięciach w pracy. Wyraża jasno oczekiwania. W sytuacjach napiętych, z konfliktowym pracownikiem, może mieć kłopot z motywowaniem poprzez relacje. Tutaj ważna jest umiejętność motywowania poprzez cel/ zadanie, jeśli emocje będą zbyt silne. 4,5

10 10 Silne strony Obszary do rozwoju Ocena 5. Zarządzanie zespołem zna i umiejętnie alokuje zasoby zespołu planuje podział zadań dla zespołu dzieli zadania według umiejętności pracowników przekazuje zadania w zrozumiały sposób, stawia cele wzbudza w członkach zespołu poczucie identyfikacji z organizacją dobiera styl kierowania adekwatnie do sytuacji (zachęca lub dyscyplinuje w zależności od potrzeb) Styl demokratyczny jest stylem w którym doskonale się porusza, w szczególności w sytuacjach stabilnych. Podkreśla zasadność wspólnej pracy poprzez konkretne zwroty, np. na tym polega drużyna ( zadanie Spadek efektywności ). Rozwiewa obawy pracownika, np. to spotkanie nie jest po to, aby Panią zwolnić ( zadanie Spadek efektywności ), przez co jednoznacznie wspiera swoich pracowników w trudnych sytuacjach. Zarządza zespołem z korzyścią zarówno dla pracowników jak i samej firmy w obszarze strat i zysków. Potrafi przyjąć stanowczą rolę liderską w sytuacji, kiedy jest ona dla niej wyznaczona. Daje wsparcie, np. razem zrobimy tak, aby było dobrze ( zadanie Spadek efektywności ) Dokonuje podsumowań wspólnych ustaleń z pracownikiem tak, żeby ten jasno widział co ma robić aby naprawić błędy oraz kiedy będzie kontrolowany. Pilnuje realizacji celów poprzez rozważanie i przedstawianie ich konsekwencji. Ważne, aby rozwijała styl autorytarny, który może być niezbędny w niektórych sytuacjach. Mała ilość czasu i napięcia usztywniają ją w elastyczności zarządzania. Silnie koncentruje grupę na celu dzięki podejmowanym przez siebie działaniom, np. w zadaniu Szpetne pomarańcze, jednak gdy są to sytuacje stresujące, działania jej są często nieadekwatne do zamierzonych celów, wówczas bazuj warto bazować na najbardziej stabilnym członku zespołu. 4

11 11 6. Planowanie biznesowe postrzega różnorodne możliwości rozwoju biznesu, wybiega w przyszłość planuje z wyprzedzeniem czasowym, biorąc pod uwagę wiele obszarów firmy ustala plany długofalowe (na rok trzy lata) rozwoju firmy zna otoczenie rynkowe i uwzględnia je w swoich planach i działaniach szacuje szanse rynkowe i wykorzystuje je w budowaniu strategii przewiduje ewentualne trudności w realizacji planu, ustala alternatywy bierze pod uwagę wiele obszarów funkcjonowania organizacji, myśli systemowo budując strategię Silne strony Obszary do rozwoju Ocena dokonuje szczegółowej analizy stanu faktycznego dostrzega wiele obszarów działalności firmy, możliwości rozwoju dostrzega powiązania pomiędzy procesami, które zachodzą w firmie postrzega firmę jako całość, nie ograniczając się tylko na wąskim wycinku swojej specjalizacji zna rynek i jego możliwości dostrzega zagrożenia, słabości proponuje działania przyszłościowe, aby ograniczyć zagrożenia myśli perspektywicznie, wybiegając w przyszłość 5

12 12 Silne strony Ocena 7. Motywacja/Zaangażowanie poczucie satysfakcji z pełnionej roli działania dążące do pogłębienia wiedzy, rozwoju osobistego identyfikacja z misją firmy przejawia inicjatywę, gdy sytuacja na to pozwala widoczne zaangażowanie w życie firmy okazywana satysfakcja z pełnionej roli najprawdopodobniej Ula komfortowo czuje się w sytuacji, gdy przed podjęciem decyzji ma czas i możliwości przeanalizowania danych. Sytuacje nagłe, stresujące mogą powodować u niej dyskomfort i poczucie presji w tych obszarach dobrze zapewnić jej wsparcie emocjonalne, a w razie potrzeby także podporę merytoryczną Jej energia pozostaje raczej na średnim poziomie, czasem, szczególnie w sytuacjach presji czasu, może wymagać silniejszych bodźców motywacyjnych 5