Zarządzanie procesami biznesowymi: ograniczenia modelu babki piaskowej i znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie procesami biznesowymi: ograniczenia modelu babki piaskowej i znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku"

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Człowiek i organizacja dylematy współczesnego zarządzania, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014 Zarządzanie procesami biznesowymi: ograniczenia modelu babki piaskowej i znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku Aleksandra Zaleśna Uczelnia Jańskiego w Łomży Abstrakt W artykule przedstawiono krytyczne spojrzenie na model babki piaskowej, jaki proponują Armistead i Machin w odniesieniu do zarządzania procesami biznesowymi. Celem opracowania jest przedstawienie argumentów pokazujących ograniczenia owego modelu. Celem artykułu jest również zwrócenie uwagi na rolę procesów zarządczych, gdy organizacja wdraża koncepcję zarządzania procesami biznesowymi (BPM, business process management). Główny wniosek płynący z rozważań jest taki, że należy szczególny nacisk położyć najpierw na procesy zarządcze, a następnie na procesy podstawowe i pomocnicze (inaczej niż w modelu babki piaskowej Armisteada i Machina). Ponadto w artykule podkreśla się konieczność przyjęcia dynamicznego spojrzenia na procesy biznesowe z uwagi na zmiany w strategii rozwoju organizacji. Słowa kluczowe: procesy zarządcze i ustalania kierunku, model babki piaskowej, strategia biznesu 58

2 Abstract The paper shows a critical view on a sand cone model by Armistead and Machin. They proposed this model for developing approaches to business process management. The aim of this paper is to put forward arguments against this model as it has some limitations. The aim of the paper is also to emphasize the role of managerial processes in relation to the BPM introduction. The main conclusion is that particular emphasis should be placed on managerial processes first and then on operational and support processes. The paper also emphasize the necessity to take a dynamic view on business processes in a company because of the changes of its business strategy. Keywords: managerial and direction setting processes, sand cone model, business strategy 1. Wstęp Wdrożenie koncepcji zarządzania procesami biznesowymi (business process management, BPM) może przynieść organizacji sporo korzyści. Wśród nich można wymienić poprawę jakości, wzrost produktywności organizacji, zmniejszenie kosztów, skrócenie cyklu wprowadzania nowego produktu na rynek itp. Armistead i Machin na podstawie swoich obserwacji zauważyli, że gdy przedsiębiorstwa wdrażają koncepcję BPM, to zaczynają od procesów podstawowych, następnie skupiają uwagę na procesach pomocniczych, w następnej kolejności zaś na procesach ustalania kierunku. Stąd zaproponowali oni model babki piaskowej. Autorka sądzi jednak, że taka kolejność jest niewystarczająca. Innymi słowy, model ten ma pewne ograniczenia. W niniejszym opracowaniu przedstawione zostały argumenty, które podkreślają wagę procesów zarządczych i ustalania kierunku. 2. Klasyfikacja procesów w organizacji Jak się dokonuje identyfikacji procesów w organizacji? Na organizację należy spojrzeć z perspektywy klienta 1, jaką wartość jest on 1 P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s

3 gotów zapłacić. Stąd wyróżnia się procesy dodające wartość, takie, które nie dodają wartości bezpośrednio dla klienta oraz takie, które nie przyczyniają się w żaden sposób do tworzenia wartości dla klienta 2. Są różne rodzaje procesów, jakie przebiegają w organizacji. W literaturze spotyka się podział procesów na podstawowe, pomocnicze i zarządcze 3. Procesy podstawowe nazywane są procesami biznesowymi, gdyż związane są z obsługą klienta zewnętrznego 4. Przyczyniają się one do generowania wartości dla klienta. Chociaż nie ma standardowego zestawu procesów biznesowych dla organizacji 5, to Srivastava, Shervani i Fahey wyróżniają trzy takie procesy kluczowe: tworzenie nowych produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw i zarządzanie relacjami z klientami 6. Zwłaszcza ten ostatni proces (w porównaniu do pozostałych dwóch), ogólnie rzecz biorąc ma istotne znaczenie w kreowaniu wartości firmy 7. Procesy pomocnicze mają za zadanie wspieranie realizacji procesów podstawowych. Wymienia się tu przykładowo takie procesy, jak 8 : wsparcie zaopatrzeniowe, wsparcie kadrowe, wsparcie finansowe itp. Procesy zarządzania mają natomiast strategiczny wpływ na sposób generowania wartości dodanej, stąd też pełnią one rolę regulacyjną wobec procesów podstawowych i pomocniczych 9. C. Armistead i S. Machin proponują cztery kategorie procesów: podstawowe, pomocnicze, zarządcze (managerial) i ustalania kierunku (direction setting). Wychodzą oni z założenia, iż w modelu EFQM osobno analizuje się zagadnienia przywództwa w organizacji i formułowania strategii. Ponadto dostrzegają oni, iż literatura na temat strategii traktuje rozwój strategii jako proces w swoim rodzaju 10. Wyróżnia się w nim różne fazy. Johnson i Scholes wyróżniają trzy główne etapy: 2 Tamże, s P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012, s Tamże, s Tamże. 6 R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 63, wydanie specjalne 1999, s S.N. Ramaswami, R.K. Srivastava, M. Bhargava, Market-based capabilities and financial performance of firms: insights into marketing s contribution to firm value, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, Nr 2, 2009, s Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s P. Grajewski, Procesowe zarządzanie, op.cit., s C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, 1997, s

4 analizę strategiczną, wybór strategii i wdrożenie strategii 11. Natomiast według Thomsona i Stricklanda proces ten obejmuje pięć faz: określenie celu i misji organizacji, ustalenie zadań strategicznych, formułowanie strategii korporacji lub biznesu, wdrażanie i realizowanie planu strategicznego, ocenę i ponowne formułowanie planu strategicznego 12. Skoordynowane, systematyczne procesy budowy, wdrażania, kontroli i weryfikacji strategii definiuje się jako zarządzanie strategiczne 13. Warto podkreślić, że w obecnych zmieniających się warunkach w otoczeniu organizacji strategia jej rozwoju powinna być rewidowana w sposób ciągły. Jest to cecha skutecznego zarządzania strategicznego 14. A. Kaleta stwierdza, że nieuzasadnione wydaje się rozdzielenie etapu tworzenia strategii od fazy jej wdrażania, jak i ograniczenie działań kreujących strategię do powtarzanego od czasu do czasu projektu 15. Rysunek 1. Rodzaje procesów biznesowych według Armisteada i Machina Źródło: C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, Procesy wskazywania kierunku (direction setting) dotyczą określania strategii organizacji, jej rynków i alokacji zasobów, a także dotyczą zarządzania zmianą. Obejmują zatem proces formalnego planowania. Procesy zarządcze (managerial processes) natomiast są nadrzędne w stosunku do pozostałych rodzajów procesów (rysunek 1). Zdaniem 11 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s Tamże, s ZTamże, s A. Kaleta, Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypadków, [w:] Podejście procesowe w organizacjach, pod red. S. Nowosielskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s

5 C. Armisteada i S. Machina dotyczą one podejmowania decyzji i komunikacji. Opowiadają się przy tym za procesami zarządczymi w ujęciu proponowanym przez S. Ghoshal i C. Bartletta. Autorzy ci wymieniają trzy takie procesy: wspierania przedsiębiorczości, budowania kompetencji i odnowy 16. Tabela 1 przedstawia krótką ich charakterystykę. Tabela 1. Charakterystyka procesów zarządczych według propozycji Ghoshal i Bartletta Proces przedsiębiorczości Proces budowania kompetencji Proces odnowy Wspieranie przez kierownictwo oddolnych inicjatyw Zachęcanie do samodzielności (empowerment) Formułowanie przez kierownictwo jasnych oczekiwań i standardów wyników Wspieranie rozwoju talentów pracowniczych Rozwijanie kompetencji organizacji Tworzenie kanałów komunikacji Rozwijanie technologii, tworzenie produktów o wysokiej wartości dla klienta Kwestionowanie realizowanej strategii Systematyczna ocena szans i zagrożeń w otoczeniu biznesu Podejmowanie nowych inicjatyw, ubieganie konkurencji i wprowadzanie nowej generacji produktów Źródło: S. Ghoshal, C.A. Bartlett, Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty 1995, s Inne spojrzenie na klasyfikację procesów przedstawia D. Garvin. Wyróżnia on procesy organizacyjne i procesy zarządcze. Procesy organizacyjne dzieli on na trzy kategorie: procesy pracy (w tym procesy operacyjne i procesy administracyjne, do których zaliczyć można m.in. planowanie strategiczne), procesy behawioralne (obejmują one procesy podejmowania decyzji, komunikacji oraz organizacyjnego uczenia się) i procesy zmiany 17. Procesy zarządcze natomiast to: ustalanie kierunku (direction setting) 18, negocjowanie i zyskanie wsparcia i akceptacji 15 Tamże, s S. Ghoshal, C.A. Bartlett, Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty 1995, s D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, lato 1998, s Jest zatem inaczej niż przedstawiają to C. Armistead i S. Machin. Dla nich procesy ustalania kierunku są odmienną kategorią obok procesów zarządczych. 62

6 wśród pracowników dla przyjętych celów strategicznych w organizacji (negiotiating and selling) oraz monitorowanie i kontrola. Na podstawie przeglądu literatury widać zatem, że istnieje zamieszanie wokół kwestii klasyfikacji procesów biznesowych 19. Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjmuje się, że procesy zarządcze i ustalania kierunku dotyczą zarządzania strategicznego. Odpowiadają one: procesom zarządczym według P. Grajewskiego, procesom administracyjnym w ujęciu Garvina, procesom ustalania kierunku według Armisteada i Machina. 3. Model babki piaskowej Na podstawie obserwacji C. Armistead i S. Machin zauważyli, że organizacje, wdrażając podejście procesowe początkowo, skupiają uwagę na procesach podstawowych, a następnie na procesach pomocniczych. Takie podejście wydaje się zrozumiałe, gdyż, jak stwierdzają wspomniani autorzy, procesy podstawowe mają bezpośredni wpływ na klientów, dzięki czemu można stosunkowo szybko zaobserwować efekty 20. Ma to też istotny aspekt motywacyjny dla pracowników łatwiej jest się przekonać do nowego sposobu działania, gdy widoczne są jego efekty. Rysunek 2. Model babki piaskowej jako podejście do zarządzania procesami biznesowymi Źródło: C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, U. Bititci, F. Ackermann, A. Ates, J. Davies, S. Gibb, J. MacBryde, D. MacKay, C. Maguire, R. van der Meer, F. Shafti, M. Bourne, Manage Processes What are they?, SIOM Research Paper Series, 001, 17 June 2008, (data dostępu ). 20 C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management, s

7 Procesy pomocnicze mają wspierać realizację procesów podstawowych, z kolei dla ich realizacji jak piszą C. Armistead i S. Machin istnieje potrzeba wskazania dobrego kierunku 21. Będzie on wynikał z procesu zarządzania strategicznego. Na podstawie obserwacji, w jakiej kolejności pojawia się zainteresowanie dla poszczególnych rodzajów procesów w praktyce organizacji oraz pod wpływem inspiracji podobnym modelem babki piaskowej dla zarządzania operacyjnego autorstwa Ferdows i De Meyer, C. Armistead i S. Machin zaproponowali własny model babki piaskowej w odniesieniu do zarządzania procesami biznesowymi 22. Rysunek 2 przedstawia jej ilustrację. 4. Ograniczenia modelu babki piaskowej - argumenty Model proponowany przez C. Armisteada i S. Machina, choć opiera się na obserwacji praktyki, ma pewne niedoskonałości. Dlaczego model babki piaskowej posiada ograniczenia? Po pierwsze, nie dostrzega się znaczenia procesów zarządczych. A to właśnie one pełnią rolę regulacyjną w stosunku do procesów podstawowych i pomocniczych 23. Tu ma miejsce ustalenie prerogatyw dla właścicieli procesów. Tu również ustala się granice procesów 24. Wraz z identyfikacją procesów podstawowych w organizacji powinno mieć miejsce wyznaczenie właścicieli procesów. Po drugie, procesy zarządcze ze swej istoty dotyczą zarządzania strategicznego. Jak pisze P. Grajewski, zadaniem procesów zarządczych jest określanie misji, strategii i zasad działania całej organizacji 25. Myślenie strategiczne jest potrzebne niemal w każdej organizacji, tym bardziej, że nie istnieje ona w próżni. Każda organizacja jest systemem otwartym, funkcjonuje w złożonym otoczeniu, które to stwarza szanse i zagrożenia dla jej rozwoju. Zmiany w otoczeniu wywierają wpływ na organizację tak, że musi ona się dostosować do tych zmian. Zmiany zachodzą cały czas. Czasy są zmienne. Koniunktura w gospo- 21 Tamże, s Tamże, s P. Grajewski, Procesowe zarządzanie, op.cit., s Tamże, s Tamże, s

8 darce może być sprzyjająca lub nie. To wymaga modyfikacji strategii działania organizacji. Potrzebna jest orientacja na zewnątrz. Dobrym przykładem jest przedsiębiorstwo Alpinus. Podjęto w nim działania zmierzające do uporządkowania procesów, wprowadzono system zarządzania jakością według norm ISO Jednakże nie stanowiło to ochrony przed upadkiem. W tym czasie (na początku pierwszej dekady XXI wieku) zaszły poważne zmiany w otoczeniu organizacji: kryzys, wzrost bezrobocia, spadek siły nabywczej, wzrost natężenia konkurencji ze strony innych producentów, skurczenie rynku 26. Przedsiębiorstwo Alpinus znalazło się w trudnej sytuacji. Zbyt późno podjęło ono kroki polegające na modyfikacji strategii. Ten przykład dowodzi, iż nie wystarczy skupić uwagi na procesach podstawowych (produkcja, marketing, wzornictwo, jakość). Bardzo ważna jest czujność i ciągła obserwacja otoczenia, a także reagowanie na (niekorzystne) zmiany. A to oznacza, że procesy zarządcze i ustalania kierunku mają istotne znaczenie. W modelu babki piaskowej umyka znaczenie poparcia kadry kierowniczej, gdy przedsiębiorstwo wdraża koncepcję BPM. Brak wsparcia stanowi inaczej barierę na drodze do wdrożenia tej koncepcji zarządzania. Badania, jakie przeprowadzili C. Minonne i G. Turner w obszarze niemieckojęzycznym (Niemcy, Austria, Szwajcaria) pokazują, że właśnie ten brak wsparcia stanowi jedną z istotnych barier wdrażania koncepcji BPM jest to bariera numer 1 w przekonaniu 50% respondentów 27 (na podstawie 219 prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy ankiety). Z kolei wsparcie kadry kierowniczej wiąże się ze wskazaniem nie tylko, jakie procesy podstawowe są realizowane w organizacji, ale jak one wynikają ze strategii działania organizacji. Wdrażanie koncepcji BPM wiąże się z identyfikacją procesów. Przy identyfikacji procesów należy spojrzeć na organizację z perspektywy klienta, a także na pochodnej tej perspektywie strategię działania 28. Strategia organizacji powinna być zapisana. Jak piszą K. Woźniak i M. Sołtysik, sformalizowana strategia organizacji wpływa na formalizację procesów głównych i pomocniczych 29. Tymczasem 26 R. Mrówka, Upadek Alpinusa, [w:] M. Pindelski, Najgorsze strategie i praktyki zarządzania: historia upadków przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008, s C. Minonne, G. Turner, Business Process Management Are You Ready for the Future?, Knowledge and Process Management, Vol. 19, Nr 3, 2012, s P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie, op.cit., s K. Woźniak, M. Sołtysik, Identyfikacja strategicznych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, Numer 4, część 2, 2013, s

9 dla 47% badanych przedsiębiorstw procesy nie są sformalizowane. Tak się dzieje jedynie dla 27% przypadków 30. Co więcej, właśnie brak formalizacji strategii, a w zasadzie brak jasnych wskazówek wynikających ze strategii organizacji, stanowi kolejną istotną barierę we wdrażaniu koncepcji BPM (tak się dzieje w opinii 46% respondentów w badaniach C. Minonne i G. Turnera 31 ). Nie może być tak, że nie są znane pracownikom cele strategiczne organizacji. J. Jeston i J. Nelis zwracają uwagę, że pierwszym pytaniem, jakie należy postawić w przedsiębiorstwie, gdy wdraża ono koncepcję BPM, jest to: jakie cele wyznaczacie dla procesów? 32 Właśnie to procesy podstawowe mają wspierać realizację strategii. Tak twierdzi Talwar, dla którego zaprojektowanie procesów podstawowych poprzedza zdefiniowanie strategii oraz zidentyfikowanie kompetencji niezbędnych do realizacji tejże strategii rozwoju organizacji 33. Tak wynika także z koncepcji strategicznej karty wyników autorów Kaplana i Nortona. Według ich koncepcji procesy wewnętrzne mają prowadzić do osiągnięcia odpowiednich wyników rynkowych, a następnie do osiągnięcia odpowiednich wyników finansowych. Znane jest japońskie przysłowie, które mówi, że wizja bez działania to marzenie, zaś działanie bez wizji to koszmar. Co więcej, podczas podejmowania próby projektowania własnej strategicznej karty wyników w przedsiębiorstwie identyfikuje się nowe procesy, których przedsiębiorstwo nie realizowało do tej pory, a które to okazują się istotne w świetle formułowanej strategii działania organizacji. Firma Rockwater borykała się z problemem zbyt długiego czasu płatności nabywców za zrealizowane projekty (ponad 100 dni) 34. W efekcie analizy problemu zidentyfikowano dwa nowe procesy: zarządzanie procesem komunikacji z klientem w czasie trwania realizacji projektu oraz przewidywanie i kreowanie przyszłych wymagań klienta Tamże. 31 C. Minonne, G. Turner, Business Process Management, op.cit., s W oryginale pytanie brzmi: what objectives and goals do you have for your processes?, zob. J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s R. Talwar, Business Reengineering A Strategy-Driven Approach, Long Range Planning, 1993, Nr 12, [za:] P. Grajewski, Procesowe zarządzanie, op.cit., s R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, op.cit., s

10 Warto też przypomnieć tu P. Druckera. Podkreślał on znaczenie koncentracji w pracy menedżera, jako niezbędnego elementu osiągania skuteczności. Powołał się na przykład pewnej firmy farmaceutycznej, która pod kierunkiem danego menedżera z małej firmy działającej na rynku krajowym stała się firmą przewodzącą na rynkach światowych 36. Ów menedżer będąc na szczycie organizacji podjął się realizacji kolejno trzech ważnych zadań. Pierwszym z nich było ukierunkowanie badań, stworzenie programu badań i kompletowanie kadry naukowej. Dzięki temu firma po pięciu latach stała się liderem w dwóch nowych, ważnych dziedzinach. Następnym zadaniem było umiędzynarodowienie działalności firmy. Trzecim zadaniem było wypracowanie odpowiedniej strategii wobec opieki zdrowotnej. Przykład ten pokazuje, iż na różnym etapie rozwoju firmy wyznaczano inne priorytety. W pierwszym okresie urzędowania menedżera priorytetem było opracowanie programu badań i zatrudnienie kadry naukowej. Nacisk położono na innowacje. Zatem istotne były właśnie te działania. W następnym etapie miało miejsce umiędzynarodowienie działalności organizacji. (Można przyjąć, iż strategii ekspansji na nowe rynki sprzyjała innowacyjność firmy stanowi ona jedno z ważnych uwarunkowań procesu ekspansji na rynki zagraniczne 37 ). Istotne były wówczas inne działania. Inne priorytety ustalono dla wypracowania strategii wobec opieki zdrowotnej. Chociaż wówczas nie mówiono o zarządzaniu procesami biznesowymi (P. Drucker opisywał przykład firmy z przełomu lat 50. i 60. ubiegłego wieku), to przykład ten wskazuje na zmianę celów strategicznych w perspektywie jedenastu lat sprawowania władzy przez danego menedżera. Biorąc pod uwagę, iż strategia jest punktem wyjścia przy identyfikacji procesów, można dojść do wniosku, że w poszczególnych okresach istotne były odmienne główne procesy kluczowe (używając terminologii według typologii procesów przedstawionej przez P. Grajewskiego) 38, co przedstawia tabela P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków1994, s K. Obłój, A. Wąsowska, Uwarunkowania strategii umiędzynarodowienia polskich firm giełdowych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Praca Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010, s P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie, op.cit., s

11 Tabela 2. Cele menedżera firmy i przełożenie na procesy biznesowe Cel strategiczny (zadanie) menedżera Cel strategiczny (zadanie) menedżera Cel strategiczny (zadanie) menedżera Stworzenie programu badań Kompletowanie kadry naukowej Osiągnięcie pozycji lidera w nowych dziedzinach Umiędzynarodowienie działalności Przyjęcie strategii wobec opieki zdrowotnej Kluczowe procesy Kluczowe procesy Kluczowe procesy Opracowanie programu badań Realizacja badań Zatrudnienie kadry naukowej Źródło: opracowanie własne Otwieranie filii/ przedstawicielstw zagranicznych Pozyskanie nowych rynków Proces identyfikacji potrzeb klienta Proces kompleksowej obsługi klienta Strategia wyznacza kierunek rozwoju organizacji. Wyznacza też priorytety, które pozwalają na ocenę, jakie projekty są istotne, jakie procesy muszą być efektywne, by strategiczne cele mogły być osiągnięte. Nie wszystkie wysiłki na rzecz zmiany są warte zainteresowania 39. Jak pisze J. Brilman podstawowe dla przedsiębiorstwa są te procesy, które mają w danym momencie krytyczne znaczenie dla jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie może być istotne przy ustalaniu strategicznych priorytetów rozwojowych 40. Podobny pogląd prezentują R. Kaplan i D. Norton. Ich zdaniem w perspektywie procesów wewnętrznych należy identyfikować kluczowe procesy, w których organizacja musi celować, by skutecznie wdrożyć strategię 41. Także K. Obłój podkreśla, że w każdej organizacji występuje bardzo dużo 39 D. Näslund, S. Karlsson, From Function to Process: A Logistics-based Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, 2004, s J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, op.cit., s

12 procesów, ale tylko niewiele z nich jest kluczowych z punktu widzenia budowy przewagi strategicznej w danym otoczeniu 42. Interesująca jest z tego punktu widzenia definicja zarządzania procesami biznesowymi, jaką proponują J. Jeston i J. Nelis. Ich zdaniem zarządzanie procesami biznesowymi to osiąganie celów organizacji poprzez doskonalenie, zarządzanie i kontrolę istotnych procesów biznesowych, przy czym pod pojęciem istotnych procesów biznesowych mieli oni na myśli nie wszystkie procesy, lecz te, które przyczyniają się do osiągania celów strategicznych organizacji 43. Podkreślają oni, że powinno być wiadomo, jakich dokonano wyborów strategicznych: czy to będzie liczyła się doskonałość operacyjna, przywództwo produktowe, a może osobiste stosunki z klientem 44. Są to trzy możliwe efektywne strategie proponowane przez M. Treacy ego i F. Wiersemę 45. Tabela 3 przedstawia charakterystykę poszczególnych strategii i wskazuje wynikające z nich procesy kluczowe. Tabela 3. Strategie i odpowiadające im procesy kluczowe Wybory strategiczne Doskonałość operacyjna Przywództwo produktowe Osobiste stosunki z klientem Charakterystyka strategii Wzrost oparty jest na zwiększaniu wolumenu produkcji. Ograniczanie różnorodności. Powielanie formuł działania na innych rynkach. Staranny wybór klientów. Wprowadzenie nowych produktów. Zarządzanie cyklem życia produktu. Zarządzanie produktami schyłkowymi. Kultywowanie osobistych więzi z klientami. Tworzenie rozwiązań spersonalizowanych. Kluczowe procesy Realizacja zamówienia Reengineering procesu Nabycie Dostawa Komunikacja marketingowa Rozwój produktu Wsparcie techniczne Zarządzanie marketingowe Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s , J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s Tamże, s zob. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje, op.cit., s

13 Model babki piaskowej według Armisteada i Machina jest niedoskonały także z innego powodu. Procesy biznesowe nie stanowią trwałego źródła przewagi konkurencyjnej. Stanowią one atut do czasu, gdy konkurencja nie zaproponuje u siebie lepszej ich organizacji 46. Nietrwałość przewagi konkurencyjnej wynika także ze zmian technologicznych, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa i innowacji w branży 47. Dlatego tak bardzo ważne jest nowatorskie podejście do procesów i ciągłe ich usprawnianie. Powinna być otwartość na zmiany. Do tego potrzebne jest myślenie strategiczne. Zatem znów podkreślona jest rola procesów zarządczych i ustalania kierunku. Przykładem może być (dowolna) uczelnia wyższa. Procesem podstawowym jest nauczanie studentów, przekazanie im najlepszej wiedzy. Temu mogą służyć działania dodatkowe (procesem pomocniczym jest odpowiednia organizacja sal dydaktycznych). Jednakże nie można nie myśleć o przyszłości uczelni, zwłaszcza w kontekście niżu demograficznego, zmian zachodzących na rynku pracy, czy konkurencji ze strony innych uczelni. Stąd proces zarządczy to myślenie o przyszłości uczelni, o jej przyszłej ofercie, która będzie atrakcyjna dla odbiorcy (studenta). Podobne działania mają miejsce w innych organizacjach. Produkty mają coraz krótszy cykl życia. Stale należy myśleć o nowych produktach i usługach. Może to oznaczać modyfikacje już istniejących. Może to też oznaczać tworzenie całkiem nowego produktu (innowacji). Trzeba zastanowić się nad atrakcyjnością oferty dla przyszłych klientów 48. Przedsiębiorstwo musi podejmować działania na rzecz budowania potencjału do odnowy. A to z kolei wymaga myślenia o przyszłości organizacji. Podkreśla to znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku. M. Romanowska dostrzega trudność przewidywania przyszłości. Przestrzega jednak przed pokusą ucieczki od przewidywania przyszłości i skupianiu się na doskonaleniu bieżącego zarządzania 49. Jest to słuszny pogląd. 46 Zob. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, op.cit., s J.E. Navas-López, E. Alama-Salazar, G. Martín-de-Castro, P. López-Sáez, Organizational capital as competitive advantage of the firm, The Fifth European Conference on Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities, Innsbruck, Austria, 2005, s. 22; fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/papers/k-3_navas.pdf (data dostępu ). 48 L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa 2001, s M. Romanowska, Ewolucja metod planowania strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, op.cit., s

14 W procesach operacyjnych tworzona jest tylko część wartości przedsiębiorstwa (tzw. część krótkofalowa ) 50. Organizacja tworzy wartość krótkofalową od momentu otrzymania zamówienia od klienta do momentu jego realizacji, tj. dostawy produktu do klienta. Dla zapewnienia długoterminowego sukcesu finansowego przedsiębiorstwa powinny realizować procesy innowacyjne, w których ma miejsce długofalowe tworzenie wartości 51. To oznacza konieczność zwrócenia uwagi na zdolność zarządzania wieloletnim procesem rozwoju produktu, czy też zdolność pozyskania nowych segmentów klientów 52. Ciągłe i elastyczne zarządzanie działalnością bieżącą jest niewystarczające. D. Näslund i S. Karlsson przestrzegają, iż dostrzeganie jedynie perspektywy operacyjnej zawęża pole widzenia 53. W podobnym duchu wypowiada się G. Gruchman, pisząc, iż w wielu firmach doskonalenie procesów zastąpiło opracowywanie strategii 54. Zapominano przy tym o opracowywaniu nowych produktów i zdobywaniu nowych rynków zbytu. Tak nie powinno być. Zdaniem P. Grajewskiego w swoich działaniach zespoły ds. realizacji procesów powinny kierować się priorytetem całości nad częściami 55. Innymi słowy, powinno cechować je myślenie strategiczne. Nie można zakładać, że pracownikom na poziomie operacyjnym obce są kwestie strategiczne. Ponadto, gdy pracownicy nie będą poinformowani o przyjętym kierunku strategicznym, to trudno będzie o skuteczną realizację procesów biznesowych 56. Badania K. Palmberg pokazują, iż zastosowanie koncepcji BPM w praktyce zaowocowało lepszym rozumieniem biznesu z punktu widzenia strategii 57. Co niektórzy praktycy wyrażają opinię, że zarządzanie procesami biznesowymi jest specyficzne dla każdej organizacji 58. Jest to zrozumiałe, ponieważ każda organizacja 50 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, op.cit., s Tamże, s Tamże, s D. Näslund, S. Karlsson, From Function to Process: A Logistics-based Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, 2004, s G. Gruchman, Orientacja na procesy biznesowe, Manager, Nr 7, 2002, [za:] P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management, op.cit., s K. Palmberg, Experiences of implementing process management: a multiple-case study, Business Process Management Journal, Vol. 16, Nr 1, 2010, s S. Reiter, G. Stewart, C. Bruce, W. Bandara, M. Rosemann, The Phenomenon of Business Process Management: Practitioners Emphasis, 18 th European Conference on Information Systems

15 ma odmienną strategię, dlatego też w każdej z nich odmienne będą istotne procesy biznesowe. Warto przytoczyć w tym miejscu pogląd Z. Pierścionka. Opowiadał się on za tworzeniem zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, tak by rozwiązywać zarówno problemy strategiczne, jak i operacyjne 59. Ostrzegał, że zarządzanie strategiczne nie może być realizowane przez zespoły i komórki niepowiązane z innymi zespołami i komórkami systemu zarządzania przedsiębiorstwem 60. W podobnym duchu wypowiada się D. Garvin. Jego zdaniem procesy administracyjne, do których zalicza m.in. planowanie strategiczne, powinny być powiązane z procesami operacyjnymi, aby organizacja mogła funkcjonować efektywnie 61. Niekiedy może być potrzebna reorientacja, rewitalizacja organizacji. Zdaniem Grudzewskiego, Hejduk, Sankowskiej i Wańtuchowicz przedsiębiorstwo przyszłości (sustainable enterprise) cechuje właśnie taka zdolność 62. Tu warto przypomnieć, że w zarządzaniu organizacją liczy się osiąganie celów w sposób sprawny i skuteczny 63. Sprawne działania to działania podejmowane w organizacji, w których wykorzystuje się zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. Skuteczność liczy się bardziej niż sprawność. Wiąże się ona z zapewnieniem organizacji powodzenia. Należy rozumieć to jako powodzenie rynkowe oferowane produkty znajdują odbiorców. Jest to istotne, gdyż jak pisał Drucker, prawidłowa definicja biznesu to tworzenie klienteli. Tworzenie klienteli może wiązać się z wchodzeniem na nowe rynki, wprowadzaniem nowych produktów. Może to też oznaczać przedefiniowanie relacji z partnerami rynkowymi. To z kolei oznacza fundamentalną zmianę sposobu konkurowania 64. Może to też oznaczać konieczność rezygnacji z dotychczasowych kompetencji i zdobywanie nowych kompetencji. Szwedzka firma Husqvarna, powstała w 1689 r., zaczynała swoją działalność jako fabryka broni dla armii królewskiej. Wraz z upływem czasu zmieniała profil działalności. Obecnie to naj- 59 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s Tamże, s D. Garvin, The Processes of Organization, op.cit., s Zob. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability, op.cit., s R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s J. Covin, M. Miles, Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, Entrepreneurship Theory and Practice 1999, Vol. 23, [za:] J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1147, 2013, s

16 większy światowy producent wysokiej klasy urządzeń mechanicznych, przeznaczonych do pielęgnacji terenów zielonych 65. Odnowa (rewitalizacja) strategiczna jest zabiegiem koniecznym. Swego czasu B. Wawrzyniak pisał, że coraz częściej trzeba będzie budować przedsiębiorstwo od nowa 66. Myślenie o przyszłości jest niezbędne, by znaleźć skuteczny sposób na zmniejszenie niedopasowania organizacji do otoczenia. J. Karpacz opowiada się za połączeniem procesów przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego, widząc w tym możliwość znalezienia nowych sposobów prowadzenia działalności, które to prowadzą do nowych modeli biznesu i do nowych płaszczyzn konkurowania 67. Procesy przedsiębiorczości są według S. Ghoshal i C. Bartletta częścią procesów zarządczych (zob. tabela 1). Odnowa (rewitalizacja) strategiczna wiąże się ze zmianą wzorca strategii. Pociąga ona za sobą także zmiany w wielu obszarach przedsiębiorstwa, takich jak: marketing, finanse, technologia, kadry 68. Zmiany dotyczą również procesów wprowadzane są nowe procesy, bądź też przekształcane są obecne procesy 69. Jedna z zasad odnowienia organizacji mówi o tym, by miał miejsce mniej rozczłonkowany podział zadań wewnątrz firmy, zorganizowany na bazie zespołów zadaniowych lub kółek 70. Widać wyraźnie zatem, że wraz z odnową strategiczną następuje zmiana w procesach biznesowych organizacji. A to nawiązując do modelu babki znów podkreśla wagę procesów zarządczych i ustalania kierunku i ich rolę nadrzędną w stosunku do procesów podstawowych i pomocniczych. 5. Podsumowanie Mając na uwadze powyższe rozważania, należy krytycznie spojrzeć na model babki piaskowej. Nie należy kłaść tylko nacisku na procesy podstawowe, a w dalszej kolejności na procesy pomocnicze i zarządcze. Nie ma przyszłości organizacji bez spojrzenia na wyzwa- 65 lipca 2014). 66 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej, op.cit., s J. Walas-Trębacz, Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Nr 772, Kraków 2008, s J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej, op.cit., s B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, op.cit., s

17 nia w otoczeniu, bez spojrzenia na kompetencje organizacji, bez zrozumienia, czego oczekują klienci. To wszystko podkreśla znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku. Nie są one mniej ważne niż procesy podstawowe. Jednakże organizacja powinna osiągać swoje cele w sposób nie tyle sprawny, co skuteczny. Dla zapewnienia powodzenia rynkowego organizacji niezbędne jest rozumienie zmian w otoczeniu i podejmowanie odpowiednich działań. Niekiedy może to oznaczać rewitalizację działalności. Potrzebny jest dualizm w zarządzaniu. Pisze o tym D.F. Abell 71. Przedsiębiorstwa podejmują działania bieżące i doskonalą je. Jednocześnie podejmują one działania, które pozwalają rozwinąć jej potencjał na przyszłość. Model babki piaskowej nie ukazuje zaś potrzeby dualizmu w zarządzaniu organizacją. Już P. Drucker podkreślał, że ( ) menedżerowie zawsze muszą zarządzać zarówno dniem dzisiejszym w sferze problemów o zasadniczym znaczeniu jak i dniem jutrzejszym 72. Model babki piaskowej ma zatem pewne ograniczenia 73. Z drugiej strony jednak procesy podstawowe również mają znaczenie z punktu widzenia możliwości realizacji strategii. Profesor R. Rumelt podaje przykład pewnej firmy, w której podjęto wysiłek opracowania planów strategicznych. W praktyce jednak plany te nie opierały się na dogłębnej analizie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie dostrzegano tego, że prawdziwym problemem była niewłaściwa organizacja pracy. Pominięto takie czynniki, jak mało wydajne zakłady produkcyjne i napięte stosunki z pracownikami. Po opracowaniu strategii przez pół roku w firmie miał miejsce strajk. Przyczynił się on do upadku danego biznesu. Zdaniem R. Rumelia, jeśli nie dostrzega się przeciwności, które mogą stanąć na drodze realizacji strategii, to przyjęta strategia nie jest strategią, lecz jest wyrazem myślenia życzeniowego 74. Model babki piaskowej można uznać za prawidłowy z punktu widzenia działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Jednakże z punk- 71 D.F. Abell, Dualizm w zarządzaniu, Poltext, Warszawa 2000, s P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1995, s Na marginesie warto dodać, że model babki piaskowej, którego autorami są Ferdows i De Meyer, a który to był inspiracją dla Armisteada i Machina, nie znalazł potwierdzenia w badaniach prowadzonych przez zespół R. Schroedera. Zob. R.G. Schroeder, R. Shah, D.X. Peng, The cumulative capability sand cone model revisited: a new perspective for manufacturing strategy, International Journal of Production Research, Vol. 49, nr 16, 2011, s R. Rumelt, The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, czerwiec 2011, s

18 tu widzenia organizacji jako całości, zwłaszcza z punktu widzenia budowania jej zdolności do przetrwania i rozwoju, ten model nie jest wystarczający. Potrzebne jest myślenie perspektywiczne (strategiczne). Potrzebne jest także zintegrowanie zarządzania na poziomie strategicznym i operacyjnym. Dostrzegają to Z. Pierścionek, P. Grajewski, Kaplan i Norton. W publikacjach na temat zarządzania strategicznego nie wszędzie jednak jest mowa o tym, jak strategię przełożyć na procesy biznesowe. Według A. Stabryły specyfika zarządzania strategicznego jest formowana na trzech poziomach: całej firmy, strategicznych jednostek biznesowych i na poziomie funkcjonalnym 75. De Wit i Meyer oraz Z. Pierścionek analizują zarządzanie strategiczne na poziomie: sieci przedsiębiorstw, samego przedsiębiorstwa, na poziomie biznesu i funkcjonalnym 76. Gdzie jest poziom procesów biznesowych? Taką próbę podejmuje K. Obłój 77, czy też Kaplan i Norton w swojej koncepcji strategicznej karty wyników. Tylko nieliczni wskazują na istotną rolę procesów, jeżeli chodzi o realizację przyjętych przez organizację założeń strategicznych 78. Potrzebne jest także dynamiczne spojrzenie na organizację: jej strategię rozwoju i procesy biznesowe, których waga zmienia się stosownie do przyjętych celów strategicznych. Świadczy o tym wspomniany już przykład pewnej firmy farmaceutycznej, która z działającej na rynku lokalnym stała się firmą przodującą na rynkach światowych. Procesy w organizacji powinny być dopasowane do ścieżki jej rozwoju. Dlatego tak istotne są procesy zarządcze i ustalania kierunku. Stąd nie jest właściwe podejście w modelu babki piaskowej. Istotne jest zwrócenie uwagi najpierw na procesy zarządcze, a następnie na procesy podstawowe i pomocnicze. 75 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa Kraków 2000, s B. de Wit, R. Meyer, Strategy, Process, Content, Context, International Thomson Business Press, London 1998, s. 9, [za:] Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne, op.cit., s K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 12; C. Armistead, J.-P. Pritchard, S. Machin, Strategic Business Process Management for Organizational Effectiveness, Long Range Planning, Vol. 32, Nr 1, 1999, s

19 Bibliografia 1. Abell D.F., Dualizm w zarządzaniu, Poltext, Warszawa Armistead C., Pritchard J.-P., Machin S., Strategic Business Process Management for Organizational Effectiveness, Long Range Planning, Vol. 32, Nr 1, Armistead C., Machin S., Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, Bititci U., Ackermann F., Ates A., Davies J., Gibb S., MacBryde J., MacKay D., Maguire C., van der Meer R., Shafti F., Bourne M., Manage Processes What are they? SIOM Research Paper Series, 001, 17 June 2008, 5. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa Drucker P.F., Menedżer skuteczny, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa Garvin D.A., The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, lato Ghoshal S., Bartlett C.A., Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty Grajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa

20 15. Jeston J., Nelis J., Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington Kaleta A., Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypadków, [w:] Podejście procesowe w organizacjach, pod red. S. Nowosielskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa Karpacz J., Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1147, Łódź Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa Minonne C., Turner G., Business Process Management Are You Ready for the Future?, Knowledge and Process Management, Vol. 19, Nr 3, Mrówka R., Upadek Alpinusa, [w:] Pindelski M., Najgorsze strategie i praktyki zarządzania: historia upadków przedsiębiorstw, SGH, Warszawa Näslund D., Karlsson S., From Function to Process: A Logisticsbased Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, Navas-López J.E., Alama-Salazar E., Martín-de-Castro G., López- Sáez P., Organizational capital as competitive advantage of the firm, The Fifth European Conference on Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities, Innsbruck, Austria, Obłój K., Wąsowska A., Uwarunkowania strategii umiędzynarodowienia polskich firm giełdowych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Praca Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa Palmberg K., Experiences of implementing process management: a multiple-case study, Business Process Management Journal, Vol. 16, Nr 1, Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

BPM vs. Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

BPM vs. Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów BPM vs. Content Management Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Cel prezentacji Celem prezentacji jest zwrócenie uwagi na istotne różnice pomiędzy tym co nazywamy: zarzadzaniem dokumentami,

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej

2.3.5. Umiejętności związane z wiedzą 2.4. Podsumowanie analizy literaturowej Spis treści 1. Przesłanki dla podjęcia badań 1.1. Wprowadzenie 1.2. Cel badawczy i plan pracy 1.3. Obszar badawczy 1.4. Znaczenie badań dla teorii 1.5. Znaczenie badań dla praktyków 2. Przegląd literatury

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U2YR Szanowni Państwo, Niniejszy dokument stanowi indywidualny raport dedykowany dla Państwa firmy. Powstał on na bazie ankiety wypełnionej przez Państwa

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU. Zakład zarządzania. praktyczny. polski. kierunkowy-praktyczny.

OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU. Zakład zarządzania. praktyczny. polski. kierunkowy-praktyczny. Analiza finansowa str.1 Analiza marketingowa str. 4 Analiza strategiczna str. 7 Biznes plan str. 10 Ocena opłacalności inwestycji str. 14 OPIS PRZEDMIOTU PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA WE WŁOCŁAWKU Nazwa

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

PUBLIKACJE Dr Urszula Szulczyńska

PUBLIKACJE Dr Urszula Szulczyńska PUBLIKACJE Dr Urszula Szulczyńska 1. Szulczyńska U., Wynalazczość pracownicza w przemyśle polskim w latach 1960 1986, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, 1988, z. 3: 197-210 2. Szulczyńska U.,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Nauka i biznes Klastry technologiczne jako narzędzia budowania wartości dodanej

Nauka i biznes Klastry technologiczne jako narzędzia budowania wartości dodanej Nauka i biznes Klastry technologiczne jako narzędzia budowania wartości dodanej Luk Palmen InnoCo Sp. z o.o. info@innoco-team.com www.innoco-team.com wrzesień 2009 Przebieg prezentacji Potencjał Unikatowe

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2012/2013 Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Marketing nowych technologii

Marketing nowych technologii Marketing nowych technologii dr Bartłomiej Kurzyk dr Bartłomiej Kurzyk Uniwersytet Łódzki Wydział Zarządzania e-mail: kurzyk@kurzyk.pl WWW: www.kurzyk.pl 1 Cele Będziecie czuć i rozumieć rolę marketingu

Bardziej szczegółowo

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014 Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10.

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10. Tytuł: Identyfikacja Autor: Piotr SAWICKI Zakład Systemów Transportowych WMRiT PP piotr.sawicki@put.poznan.pl www.put.poznan.pl/~piotr.sawicki www.facebook.com/piotr.sawicki.put Przedmiot: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

Zajęcia 1 Zajęcia organizacyjne oraz wprowadzenie do przedmiotu

Zajęcia 1 Zajęcia organizacyjne oraz wprowadzenie do przedmiotu Zajęcia 1 Zajęcia organizacyjne oraz wprowadzenie do przedmiotu Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000r. rozdział 1 2. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996r.

Bardziej szczegółowo

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe.

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe. Nasze rozwiązania zawsze powstają przy wykorzystaniu wiedzy współpracujących z nami ekspertów, jednakże zawsze pamiętamy, że cel zastosowania tej wiedzy ma służyć rozwojowi biznesu klientów. Naszą przewagą

Bardziej szczegółowo

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Prezentacja wyników badań Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Uniwersytet Warszawski PERSPEKTYWA PREZESÓW Badanie zrealizowane w okresie marzec-kwiecień 2014. Skierowane do prezesów 500 największych firm

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo