TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA"

Transkrypt

1

2 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 3 TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA... 3 Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania... 3 Podstawowe cechy systemu TQM... 4 Budowanie systemu jakości... 6 Doskonalenie procesu pracy... 7 Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji... 7 Orientacja na potrzeby klienta... 8 Promowanie pracy zespołowej... 8 Przywództwo... 9 Ocena jakości usług... 9 Wdrażanie TQM Normalizacja systemów jakości TQM versus ISO WYBRANE TECHNIKI TQM Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) Analiza pola sił Diagram Ishikawy Diagram przepływu procesów Burza mózgów Metoda delficka PODSUMOWANIE (2)

3 WPROWADZENIE W ciągu ostatnich kilku lat przeżywamy burzliwy okres reformowania struktury naszego państwa. Głównym celem reform jest osiąganie wyższego poziomu sprawności funkcjonowania administracji publicznej, co stało się niezwykle pilne ze względu na potrzebę podniesienia efektywności gospodarowania funduszami publicznymi oraz konieczność osiągania szerszego i lepszego zaspokojenia potrzeb mieszkańców. To oczywiste, że mieszkańcy gminy oczekują jak najlepszej jakości usług publicznych ze strony samorządowej administracji, oferowanej po jak najniższych cenach. Ceny świadczenia tych usług uzależnione są jednak od wielu czynników kosztowych, które zazwyczaj nie są kontrolowane są przez lokalne władze samorządowe. Jednym z całkowicie kontrolowanych przez gminę sposobów redukcji kosztów (w jakimkolwiek sektorze jej działalności) jest poprawa jakości zarządzania. Konsekwentne wprowadzenie w życie jakościowych metod zarządzania jest jednocześnie jednym z najbardziej skutecznych sposobów osiągania zadowolenia zarówno mieszkańców gminy, jak i pracowników samorządowych. Implementacja zasad TQM 1 to stały element strategicznego systemu zarządzania, ukierunkowanego na osiąganie zadowolenia mieszkańców w drodze stałego podnoszenia sprawności działania wszystkich służb publicznych. Osiąganie tej sprawności wymaga zaangażowania liderów lokalnego życia publicznego, określenia dobrze zdefiniowanych zadań, stałego dążenia do poprawy jakości i efektywności działania służb komunalnych, okresowego porównywania własnych osiągnięć z najlepszymi wzorcami w danej dziedzinie, cierpliwości oraz dyscypliny. TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania Powodowanie, aby praca została wykonana to najbardziej rozpowszechniona klasyczna definicja tego terminu zarządzanie. Kluczowe elementy tego pojęcia to: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń i kontrolowanie. Krytycy tego klasycznego modelu wskazują, że koncentruje się on bardziej na mechanicznej realizacji zadań operacyjnych, aniżeli zachęca do refleksyjnej oceny przedsięwzięć w kontekście rzeczywistych potrzeb klientów. Ich zdaniem, bardziej zachęca do utrzymywania niezmiennego stanu organizacji, aniżeli do podnoszenia sprawności jej funkcjonowania, w bardzo ograniczonym zakresie wykorzystując talenty i umiejętności wszystkich jej pracowników. Słabości klasycznego modelu wynikają przede wszystkim z obarczenia kierowników obowiązkiem (i odpowiedzialnością) podejmowania wszystkich decyzji oraz określania sposobów rozwiązywania wszystkich problemów. Tradycyjny styl zarządzania nie wytrzymuje wymagań, jakie niosą ze sobą współczesne czasy. Nie sprawdza się zwłaszcza w takich organizacjach, gdzie konieczne jest twórcze zaangażowanie wszystkich pracowników dla wykonywania jej zadań. W tych organizacjach, które zamierzają położyć nacisk na podniesienie sprawności i jakości swojego funkcjonowania, tradycyjny model zarządzania powinien ustąpić miejsca nowej formule: przewodź upoważniaj oceniaj bądź partnerem. Gmina jest przykładem jednostki organizacyjnej, w której konieczne jest tworzenie interdyscyplinarnych zespołów dla realizacji jej rozlicznych zadań. Posiada hierarchiczną strukturę organizacyjną, majątek, a także swoich klientów, czyli te wszystkie osoby i instytucje, które mają z nią jakiekolwiek sprawy (interesanci, współpracujące z gminą przedsiębiorstwa, pracownicy samorządowi, jednostki rządowe i samorządowe, partie polityczne, organizacje pozarządowe itp.). Każda gmina posiada również sobie właściwą kulturę organizacyjną. 1 Total Quality Management 3 (3)

4 Rysunek 1: Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania Podstawowe cechy systemu TQM Przewodzenie polega na: definiowaniu wizji rozwoju, określaniu podstawowych wartości stanowiących podstawę funkcjonowania organizacji, ustalaniu podstawowych celów jej funkcjonowania, opracowywaniu strategicznych planów działania, podnoszeniu wydajności procesów, organizowaniu, określaniu zasad i kierunków przepływu informacji, a także na stałej trosce o podnoszenie sprawności funkcjonowania wszystkich elementów organizacji. Przewodzenie realizowane na najwyższym poziomie struktury gminy przejawia się przede wszystkim w decyzjach i działaniach podejmowanych przez jej najwyższy organ, czyli radę gminy. Aktywność tego organu ukierunkowana jest w znacznej części na formułowanie długoterminowych planów rozwoju oraz kontrolowaniu skuteczności ich realizacji. Strategia rozwoju gminy oraz studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego, to podstawowe dokumenty, które wyznaczają główne cele, wartości oraz kierunki dalszego rozwoju samorządowej wspólnoty. Tworzą one podstawę dla konstruowania rozmaitych programów gospodarczych (w tym inwestycyjnych) w określonych obszarach funkcjonalnych gminy. Przewodzenie realizowane na poziomie zarządu gminy to przede wszystkim kierowanie samorządowymi jednostkami organizacyjnymi, czyli koordynowanie pracy urzędu gminy, gminnych jednostek i zakładów budżetowych, a także przedsiębiorstw z udziałem gminy. Działania zarządu gminy są ukierunkowane głównie na wykonywanie bieżących zadań i osiąganie optymalnej sprawności funkcjonowania wszystkich służb komunalnych. Szczególna rola l i d e r a - p r z e w odnika przypada w udziale burmistrzowi (wójtowi, prezydentowi). Od jego świadomego zaangażowania i przywódczych zdolności zależy powodzenie wielu innowacyjnych przedsięwzięć, a także kultura sprawowania władzy oraz kultura organizacyjna podległych mu jednostek. Postawa kierownictwa najwyższego szczebla zarządzania jest bardzo ważna dla kreowania właściwego klimatu pracy. Burmistrz nie może stać obok przyglądając się pracy swoich podwładnych, ale powinien ich aktywnie wspierać i angażować do zespołowego wysiłku. Upoważ nianie (przekazywanie lub delegowanie uprawnień) oznacza przekazywanie części uprawnień z wyższego szczebla struktury zarządzania, osobom (organom) wypełniającym swoje zadania na niższych szczeblach. Upoważnianie to także ustanawianie przedstawicielstwa, które może przyjąć postać pełnomocnictwa ogólnego do reprezentowania mocodawcy w pełnym zakresie przysługujących mu uprawnień, albo pełnomocnictwa rodzajowego, czyli do załatwiania w imieniu mocodawcy ściśle określonego rodzaju spraw. Rada gminy może upoważnić zarząd do wykonywania określonych czynności, zarząd gminy burmistrza, a burmistrz z kolei swoich pracowników. Przekazywanie upoważnień pomiędzy organami gminy nie może być jednak dokonywanie w sposób nieograniczony, a jedynie w granicach dozwolonych prawem. Najczęściej stosowaną formą upoważniania jest przekazywanie uprawnień do podpisywania decyzji administracyjnych. W znacznie mniejszym zakresie praktykowane są upoważnienia do podejmowania decyzji związanych z opracowaniem i wprowadzaniem w życie określonego projektu lub programu, jakkolwiek burmistrz (wójt, prezydent) może w stosunkowo 4 (4)

5 szerokim zakresie przekazywać upoważnienia do wykonywania czynności związanych ze sprawowaniem zwykłego zarządu gminą. Ocenianie (monitorowanie) oznacza stałe (powtarzalne) badanie opinii klientów oraz pracowników danej jednostki organizacyjnej dotyczące jakości i wydajności jej funkcjonowania. Badania te prowadzone są w formie wywiadów, ankiet, obliczeń statystycznych lub w drodze analizy porównawczej, czyli tzw. benchmarking u. Jeszcze do niedawna gminy posiadały niewielkie możliwości dokonywania ocen sprawności swojego funkcjonowania ze względu na bardzo ograniczony dostęp do informacji oraz brak odpowiednich metod badawczych. Dziś mogą już korzystać z wielu łatwo dostępnych narzędzi. 2 Bogatym źródłem danych porównawczych oraz bardzo atrakcyjnym narzędziem do komunikacji pomiędzy władzą i społeczeństwem staje się Internet. 3 Partnerstwo polega przede wszystkim na redukowaniu jakościowych różnic w procesie pracy poprzez bliską współpracę z klientami (interesantami), dostawcami usług, innymi jednostkami administracji publicznej, przedsiębiorstwami, organizacjami społecznymi, związkami zawodowymi itp. Znaczenie dobrych partnerskich stosunków pomiędzy różnorodnymi organizacjami działającymi na obszarze gminy ma decydujące znaczenie z punktu widzenia możliwości kreowania, a następnie wprowadzania w życie wieloletnich, strategicznych planów rozwoju. TQM to skrót od słów angielskiego wyrażenia: Total Quality Management. System o tej nazwie jest wynikiem wieloletniego rozwoju systemów zarządzania oraz idei ich doskonalenia. Istnieje wiele tłumaczeń tej nazwy w języku polskim. 4 Jedno spośród wielu możliwych moim zdaniem najbardziej odpowiednie to kompleksowe zarządzanie jakością. Pojęcia TQM nie było w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się o tyle dziwne, że koncepcja TQM jest o kilka dziesięcioleci od nich starsza. W nowelizacji norm uzupełniono ten brak i w wydaniu normy ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy już odpowiednią definicję: TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Rysunek 2: Podstawowe elementy systemu jakości TQM 2 Stanisław Socha, Lokalny sondaż opinii publicznej, Agencja Rozwoju Komunalnego, Warszawa Bogaty serwis informacyjny o gminach udostępnia w Internecie Główny Urząd Statystyczny. Innym przykładem podobnego serwisu internatowego jest System Analiz Samorządowych. 4 Używane są takie terminy jak: "kompleksowe zarządzanie jakością", "zarządzanie jakością totalną", "zarządzanie jakością globalną" itp. 5 (5)

6 Główne elementy TQM to: zaangażowanie kierownictwa, kontrola procesów usługowych i produkcyjnych, oraz zespołowy wysiłek na rzecz polepszenia jakości pracy i jej efektów. TQM to system, który: identyfikuje i koryguje problemy poprzez analizę danych (nie opinii lub emocjonalnych zachowań), zachęca pracowników do pracy grupowej i wspólnego poszukiwania rozwiązań, nieustannie zmierza do rozwijania zdolności rozpoznawania potrzeb klientów, a także potrzeb organizacji oraz jej akcjonariuszy. Istotną cechą tego systemu jest wprowadzanie zmian (udoskonaleń) w powtarzającym się cyklu obejmującym następujące fazy: PLANOWANIE WYKONYWANIE ANALIZOWANIE EFEKTÓW DZIAŁANIE KORYGUJĄCE. Rysunek 3: Cykl stałej poprawy jakości (PDSA) Budowanie systemu jakości Stosowanie metod doskonalenia jakości świadczonych usług ma bardzo istotne znaczenie dla stabilizacji lokalnej władzy. Przemyślny, dobry jakościowo i gospodarczo efektywny sposób świadczenia usług powinien wyrabiać przekonanie w mieszkańcach gminy, że władze dokładają wszelkich starań, aby troszczyć się o ich potrzeby. Budowanie systemu TQM obejmuje sześć podstawowych pryncypiów: I. doskonalenie procesu pracy, II. III. IV. stałą poprawę jakości funkcjonowania organizacji, orientację na potrzeby klienta, promowanie pracy zespołowej, V. aktywne, zaangażowane przywództwo, VI. podejmowanie długoterminowych decyzji, czyli strategiczne planowanie. 6 (6)

7 Doskonalenie procesu pracy Proces pracy to sposób, w jaki osiągamy zamierzony efekt. Proces może być prosty (wypisywanie faktury), funkcjonalny (naliczanie podatku) albo wielofunkcyjny (formułowanie strategicznego planu, organizacja sieci komputerowej). Każdy proces posiada wartość wejściową, która jest następnie przetwarzana w celu uzyskania zamierzonego skutku, czyli określonej wartości wyjściowej. Rysunek 4: Struktura podstawowych elementów procesu pracy Skutki wywołane w procesie pracy (wartości wyjściowe) to produkty (dobra materialne lub niematerialne) dostarczane zewnętrznym klientom organizacji. W procesie usprawniania pracy można wyróżnić dziesięć podstawowych obszarów usprawnień: optymalizacja wartości wejściowych, zarządzanie personelem, wyposażenie techniczne, metody pracy, materiały i narzędzia pracy, warunki środowiskowe, optymalizacja wartości wyjściowych, wspomaganie wewnętrznych funkcji administracyjnych, komunikacja z grupami o charakterze zewnętrznym, pozyskiwanie i analizowanie informacji zwrotnych. Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji Cechą charakterystyczną organizacji działających w systemie TQM jest troska o harmonijny wzrost sprawności funkcjonowania jej wszystkich struktur. Troska ta znajduje swój wyraz w stałym doskonaleniu drobnych elementów procesu pracy na poszczególnych stanowiskach (np. obsługa edytora tekstu, arkusza kalkulacyjnego, nauka i wykorzystywanie technik pracy zespołowej, technik zarządzania projektami itp.), a nie w jednorazowym wdrażaniu udoskonaleń w większej skali (np. instalacja zaawansowanego systemu komputerowego). Usprawnianie licznych, drobnych elementów procesu pracy jest łatwą i skuteczną metodą podnoszenia jakości wykonywania zadań. Jej szczególną zaletą jest unikanie oporu typowego dla wprowadzania zmian organizacyjnych. 7 (7)

8 Orientacja na potrzeby klienta Orientacja na potrzeby klienta oznacza dobrą znajomość oraz rozumienie potrzeb i oczekiwań mieszkańców gminy. W systemie TQM, potrzeby i oczekiwania klientów określają kryteria jakości usług świadczonych przez lokalną administrację samorządową. Każda rada i zarząd gminy powinny mieć świadomość, że posiadają swoich klientów. Są to klienci dwojakiego rodzaju zewnętrzni (interesanci, wyborcy, inne osoby i instytucje) oraz wewnętrzni (urzędnicy, nauczyciele, pracownicy gminnych jednostek organizacyjnych). Podejmując właściwe sobie decyzje, organy lokalnej władzy powinny uwzględniać potrzeby obu grup klientów. Rysunek 5: Lokalna władza i jej relacje z otoczeniem (klientami) Przedstawiony wyżej rysunek ilustruje rozmaite relacje lokalnej władzy z jej klientami. Właściwe zrozumienie tych relacji jest kluczem do kształtowania odpowiednich procesów pracy, a następnie kształtowania odpowiednich struktur organizacyjnych i systemów sprawnego zarządzania. Promowanie pracy zespołowej TQM wykorzystuje metody pracy zespołowej do osiągania poprawy sprawności funkcjonowania na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Praca zespołowa oznacza tutaj skoordynowaną współpracę szeregowych pracowników z kadrą zarządzającą. Cechą charakterystyczną pracy zespołowej w systemie TQM jest współudział wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji o charakterze kierowniczym (formułowanie misji, celów głównych i pośrednich, formułowanie planów działania, określanie systemów wartości itp.). Praca zespołowa oznacza także tworzenie zespołów międzywydziałowych (tzw. matrycowych zespołów projektowych). Tworzenie takich grup roboczych jest konieczne zwłaszcza w projektach dotyczących realizacji polityki przestrzennej, wprowadzania w życie strategicznych programów gospodarczych, prowadzenia aktywnej polityki inwestycyjnej, czy też prowadzenia przemyślanej i skutecznej promocji gminy. Wykreowanie strategicznego systemu zarządzania gminą wymaga odstąpienia od archaicznej formuły feudalnego stylu sprawowania władzy, opartego na ściśle zhierarchizowanych urzędniczych strukturach organizacyjnych i wykształcenia form efektywnej, codziennej współpracy przedstawicieli rozmaitych służb miejskich (wydziałów inwestycji, inżynierii, urbanistów, planistów, finansistów, przedstawicieli przedsiębiorstw komunalnych itp.). Praca w międzywydziałowych (matrycowych) zespołach rozkłada odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a tym samym lepiej motywuje 8 (8)

9 pracowników do świadczenia dobrej jakości pracy. Pośród wielu korzyści, jakie przysparza praca w zespołach matrycowych, należy wymienić choćby te podstawowe: Praca w zespole pozwala na ocenę problemu w licznych perspektywach, wyznaczanych zróżnicowanym doświadczeniem, interesami i punktami widzenia członków grupy. Członkowie grupy uzyskują możliwość ujawnienia swoich ukrytych talentów. Członkowie grupy uzyskują możliwość swobodnej wypowiedzi i komunikacji. Efekt pracy zbiorowej jest większy aniżeli suma indywidualnych wysiłków tych samych osób. Przywództwo Aktywne, zaangażowane przywództwo jest podstawą wprowadzania zmian jakościowych w procesie zarządzania. Poprawa jakości zarządzania w strukturach lokalnej administracji samorządowej nie może zaistnieć dopóty, dopóki władze nie sformułują zasadniczych koncepcji (strategicznej wizji!) świadczenia usług komunalnych, nie zapoznają z nimi pracowników wszystkich szczebli (komunikacja!) oraz nie włączą ich do zaangażowanej współpracy (praca zespołowa!). Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla jest podstawowym warunkiem uruchomienia całego procesu doskonalenia jakości systemu zarządzania już na pierwszym etapie wprowadzania zmian. Bez tego zaangażowania, wprowadzenie zmian w strukturze zarządzania ma nikłe szanse powodzenia. Kierownicy najwyższego szczebla muszą właściwie pojmować swoją rolę aktywnych liderów inspirujących wszystkich pracowników do wysiłku większego, niż minimalny, jaki jest niezbędny do zwykłego wywiązywania się z powierzonych obowiązków. Przywództwo określane jest niekiedy jako sztuka angażowania innych do zrobienia czegoś, o czym jesteśmy przekonani, że zrobione być powinno. W tym kontekście chodzi o zespół relacji zachodzących pomiędzy ludźmi bez względu na to, czy są to stosunki pomiędzy równorzędnymi pracownikami, pomiędzy pracownikami i kierownikami, czy pomiędzy kierownikami różnych szczebli. W każdym przypadku przywódca musi pamiętać, że ludzie powinni lubić to co robią wówczas będą osiągać dobre wyniki swojej pracy. Ocena jakości usług Jakość usług publicznych wyraża się stopniem zaspokojenia potrzeb ich odbiorców, ale także tym, w jakim stopniu wypełniają publiczny cel, któremu służą. Ograniczenia budżetowych środków finansowych nie są powodem, dla którego można zaakceptować złą jakość usług. Ograniczenia takie będą występować zawsze. W kontekście jakości świadczenia usług publicznych ważne są dwa podstawowe elementy: maksymalne zaspokojenie potrzeb odbiorcy oraz minimalizacja kosztów dostarczenia tych usług. W sytuacji permanentnego występowania ograniczonych środków finansowych, jakość usług publicznych należy zatem określić, jako maksymalnie efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, dla jak najlepszego zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Instytucje świadczące usługi publiczne są własnością lokalnej społeczności i dlatego ich dostawcy odpowiadają przed mieszkańcami, którzy powinni mieć możliwość realnego wpływania na to, jakie usługi publiczne są świadczone oraz w jaki sposób. Mieszkańcy mają prawo oczekiwać uczciwego traktowania, sprawnych procesów i procedur, efektywnego wykorzystania publicznych pieniędzy i innych zasobów oraz szybkiego reagowania na skargi, zażalenia i odwołania. Chęć słuchania klientów oraz uczenia się jest podstawą budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość świadczonych usług. Odbiorcy usług publicznych oceniają ich jakość porównując je z obsługą, z jaką spotykają się w prywatnych organizacjach komercyjnych bankach, sklepach, biurach podróży, czy firmach ubezpieczeniowych. Oceniają również efektywność wykorzystania publicznych pieniędzy przez porównanie usług w swojej gminie z tym, co mogą zaobserwować w innych miejscowościach. Porównują czystość ulic, utrzymanie parków, punktualność autobusów, opiekę jaką szkoły zapewniają dzieciom itp. W sferze działalności usługowej jakość świadczenia jest mierzona przede wszystkim stopniem satysfakcji klientów. 9 (9)

10 Rysunek 6: Kryteria oceny jakości usług publicznych KRYTERIUM DOSTĘPNOŚĆ KOMUNIKACJA KOMPETENCJE UPRZEJMOŚĆ WIARYGODNOŚĆ SOLIDNOŚĆ REAGOWANIE NA POTRZEBY KLIENTA BEZPIECZEŃSTWO WYGLĄD ZNAJOMOŚĆ KLIENTÓW I ROZUMIENIE ICH POTRZEB PRZEDMIOT OCENY łatwość kontaktu, dogodny czas, lokalizacja wysłuchiwanie, łatwe do zrozumienia instrukcje i wyjaśnienia wymagane dla spełnienia danej usługi umiejętności i wiedza grzeczność, życzliwość, rozumienie sytuacji interesanta uczciwość, rzetelność, wzbudzanie zaufania dokładność, niezawodność i konsekwencja w działaniu punktualność i szybka reakcja zapobieganie poczuciu niepewności i zagrożenia pomieszczenia, urządzenia, prezencja pracowników indywidualne podejście, rozpoznawanie interesantów Osiąganie wysokiej jakości usług jest procesem ciągłym elementem zarządzania, który podlega stałej ocenie przez klientów. Ocena jakości usług publicznych dokonywana przez ich odbiorców jest sumą ich doświadczeń z usługą danego typu (np. ocena jakości publicznego transportu zbiorowego). Dokonywanie ocen jakości usług publicznych wiąże się zatem z ciągłymi interakcjami pomiędzy usługodawcami (władzą) i usługobiorcami (społeczeństwem). Wdrażanie TQM Wdrażanie jakościowych metod zarządzania nie może być falstartem. Aby tego uniknąć trzeba posiadać pełną świadomość, jaki powinien być pierwszy krok i następne kroki na drodze wdrażania systemu TQM. W procesie wprowadzania zmian, związanych z kompleksowym podnoszeniem jakości funkcjonowania organizacji, można wyróżnić siedem podstawowych etapów: 5 etap 1 Szacowanie potrzeb Korzystając z wywiadów, badań ankietowych oraz wykorzystując metody porównawcze (benchmarking), należy określić najważniejsze potrzeby lokalnej społeczności. Proces oceny potrzeb nazywany jest niekiedy "analizą luki" polegającą na porównywaniu obecnej sytuacji z wizją stanu pożądanego, a następnie określeniu planów działania, które pozwolą wypełnić lukę między stanem dnia dzisiejszego, a przyszłością. etap 2 Organizowanie Następnym krokiem (po zidentyfikowaniu potrzeb oraz określeniu optymalnych sposobów ich zaspokojenia) jest utworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, odpowiedzialnej za wdrażanie zmian w systemie jakości zarządzania. Może to być koordynator TQM tzw. agent zmiany, lub grupa sterująca TQM. etap 3 Planowanie Jest to etap formułowania planowania strategicznego oraz ustalania szczegółowych planów działania, określających jakie zadania powinny być wykonane, kiedy i przez kogo. Plany te najczęściej są przygotowywane w formie planów projektów i komunikowane za pomocą wykresów Ganth'a. Plan poprawy jakości systemu zarządzania należy sharmonizować z innymi strategicznymi i taktycznymi planami. Niezwykle ważnym zadaniem na etapie planowania jest określenie zespołu mierników (tzw. Key Performance Indicators), pozwalających na monitorowanie stopnia poprawy lub pogorszenia poziomu jakości świadczonych usług oraz efektywności funkcjonowania organizacji. 5 W. L. Ginnodo, Implementing TQM, [w:] Quality Management Today: What local government need to know; ICMA, Washington D.C (10)

11 etap 4 Podnoszenie poziomu świadomości i kształcenie Wykorzystując szkolenia, spotkania, sesje seminaryjne, Intranet i artykuły prasowe należy informować wszystkich pracowników o potrzebie stałego podnoszenia jakości pracy, odpowiednich metodach oraz co z tego wyniknie dla każdego z nich i dla całej organizacji. Należy przy tym korzystać w jak najszerszym zakresie z przykładów dobrych praktyk. etap 5 Angażowanie w zmianę organizacyjną Proces doskonalenia systemu zarządzania i podnoszenia jakości pracy, musi stopniowo angażować wszystkich pracowników. Krąg osób objętych bezpośrednimi działaniami poprawy jakości musi być systematycznie rozwijany, zgodnie z przyjętym planem wprowadzania zmian. Rola koordynatora TQM (agenta zmiany) polega na organizowaniu licznych przedsięwzięć, które mają na celu wyzwolenie zaangażowania w zmiany wszystkich pracowników. Niezwykle ważna na tym etapie jest rola liderów organizacji. etap 6 Udoskonalanie Jest to stały proces konsekwentnego doskonalenia i dopasowywania rozmaitych elementów systemu zarządzania i organizacji pracy, a także unikania takich pułapek, jak choćby potraktowanie systemu TQM jako rutynowego przedsięwzięcia, mającego na celu wprowadzenie szybkich doraźnych usprawnień. Praca na tym etapie wymaga cierpliwości, troski o szczegóły i konsekwencji. Rezultaty wprowadzanych zmian pojawiają się zazwyczaj znacznie wolniej, niż jest to oczekiwane. etap 7 Weryfikacja Weryfikowanie polega na dokonywaniu ocen uzyskanych rezultatów przez porównane ich z planem przy wykorzystaniu wcześniej zdefiniowanych mierników postępu (KPIs). Oceny uzyskanych wyników dokonuje się także poprzez badania ankietowe, wywiady oraz analizy porównawcze. Rysunek 7: Podstawowe etapy wdrażania systemu jakości TQM Normalizacja systemów jakości Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Standard Organisation) opublikowała w roku 1987 normę dotyczących systemów zapewnienia jakości oznaczoną jako ISO Państwa EWG i EFTA przyjęły zapisy ISO jako normy europejskie o symbolu EN W roku 1993 Polska przyjęła zapisy ISO do krajowego systemu normalizacji jako PN-EN zmienione obecnie na PN-ISO Kolejne, znowelizowane wydanie norm ISO pojawiło się w roku 1994 (w Polsce w roku 1996), a następne nowelizacje przewidziane są w najbliższych latach. 11 (11)

12 Rysunek 8: Struktura norm ISO Zgodnie z normami serii ISO 9000, organizacja (urząd, przedsiębiorstwo) dokonująca zmian w swoim systemie zarządzania powinna: określić cele i sformułować tzw. politykę jakości, stworzyć przejrzysty system zarządzania jakością, opracować czytelne zasady obiegu dokumentacji i zbierania danych, prowadzić regularne inspekcje wewnętrzne (tzw. audity), stworzyć system zarządzania dokumentami, stworzyć możliwość pełnej identyfikacji przedsięwzięć oraz zakresów odpowiedzialności, wprowadzić system wykrywania anomalii i redukowania ryzyka popełnienia błędu, panować nad wszystkimi procesami wchodzącymi w zakres jednego z trzech modeli funkcjonalnych (9001, 9002 lub 9003). Normy serii ISO 9000 mogą być wdrażane w każdej dziedzinie działalności. Wybór modelu systemu jakości (ISO 9001, 9002 lub 9003) zależy od charakteru danej jednostki organizacyjnej oraz prowadzonej przez nią działalności. W każdym przypadku wprowadzania odpowiedniego modelu należy ocenić, czy możemy sobie pozwolić na jego wdrożenie oraz kto będzie czerpał z tego korzyści? Zdarza się bowiem, że budowanie systemu jakości podyktowane jest bardziej chęcią uzyskania pozytywnego efektu propagandowego, aniżeli wolą rzeczywistego usprawnienia pracy. W takiej sytuacji poniesione na wdrażanie systemu nakłady mogą okazać się zwykłą stratą, a powstałe dokumenty niepotrzebną stertą papieru. Rysunek 9: Normatywne elementy systemu jakości w strukturze procesu zarządzania 12 (12)

13 TQM versus ISO Wiele urzędów gmin podjęło w ostatnim czasie starania o uzyskanie certyfikatu ISO dla udokumentowania sprawności swojego działania. Normy PN-ISO 9000 określają bowiem wymagania stawiane systemom zapewnienia powtarzalnej jakości produktów i usług poprzez zarządzanie jakością we wszystkich obszarach funkcjonalnych danej organizacji. Nie należy jednak utożsamiać treści norm ISO z pojęciem TQM. Wymagania jakościowe określone w normach ISO 9000 mają charakter bardzo sformalizowany. Są ukierunkowane na opisanie elementów systemu zarządzania, a następnie wykształcenie praktyk stosowania się do wcześniej opisanych procesów i procedur. ISO można wprowadzać stopniowo w poszczególnych wydziałach danej jednostki organizacyjnej. System TQM można natomiast wdrażać bez jakichkolwiek sformalizowanych procedur, obejmując nim od razu całą organizację. TQM to w pewnym sensie praca u podstaw, czyli powodowanie aby proste, elementarne czynności na poszczególnych stanowiskach pracy były wykonywane jak najlepiej oraz przy pełnym wykorzystaniu właściwych dla danej czynności narzędzi. Wymaga on od każdego pracownika stałego zaangażowania w utrzymywanie odpowiednio wysokiej sprawności funkcjonowania całej organizacji. System zgodny z normami ISO 9000 można wprowadzić nawet przy stosunkowo niewielkim poparciu najwyższego kierownictwa. Wdrażanie systemu TQM nie będzie natomiast możliwe bez bezpośredniego zaangażowania burmistrza, dyrektora, czy prezesa. WYBRANE TECHNIKI TQM Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) Wykres drzewa celów jest stosowany do przedstawienia związków pomiędzy celami nadrzędnymi i podrzędnymi. Zaletą tej techniki jest przejrzysta prezentacja związków logicznych pomiędzy celami ustalonymi na różnych poziomach szczegółowości. Wykres tego rodzaju może być wykorzystany np. do przedstawiania wyników wypracowanych metodą burzy mózgów. Rysunek 10: Drzewo celów 13 (13)

14 Analiza pola sił Metoda ta służy do graficznej prezentacji sił sprzyjających osiągnięciu założonego celu oraz sił przeciwstawnych utrudniających osiągnięcie pożądanej zmiany. Przy pomocy tego typu wykresu można czytelnie zilustrować wyniki uprzednio przeprowadzonej analizy SWOT 6, by w ten sposób ułatwić dalsze wnioskowanie co do stanu danej sprawy i pożądanych kierunków działania. Rysunek 11: Analiza pola sił Diagram Ishikawy Diagram Ishikawy nazywany jest również diagramem przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram) lub diagramem rybiej ości" (ang. fishbone diagram). Stosowany jest do analizy związków przyczynowo-skutkowych, ich graficznego prezentowania, a tym samym ułatwiania rozwiązywania problemów. W metodzie tej wychodzi się od skutku i poszukuje jego przyczyn. Diagram zbudowany jest z osi poziomej kręgosłupa szkieletu ryby, na której opisany jest analizowany problem (skutek, niepożądany stan). Ości szkieletu to główne przyczyny (grupy przyczyn). W klasycznym zastosowaniu tej metody wyróżnia się pięć podstawowych kategorii przyczyn, określanych w języku angielskim skrótem 5M. Są to: człowiek (Men), maszyny (Machines), metody (Methods), materiały (Materials) i zarządzanie (Management). Zaletą takiego podziału jest niedopuszczanie do pominięcia jakiejś istotnej grupy przyczyn. Często jednak stosuje się rozmaite modyfikacje tego diagramu. Jeżeli problem związany jest z nieprawidłowym funkcjonowaniem jakiegoś procesu, to jako podstawowe obszary poszukiwania przyczyn można wyróżnić główne etapy jego przebiegu. Rysunek 12: Struktura diagramu Ishikawy 6 Metoda analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań rozwoju 14 (14)

15 Rysunek 13: Przykład diagramu Ishikawy Jedną z bardzo istotnych zalet tej metody poszukiwania przyczyn problemów jest możliwość natychmiastowej oceny stopnia wnikliwości przeprowadzonej analizy. Jeśli diagram jest pusty oznacza to, że problem nie był istotny, lub osoby zajmujące się nim, niezbyt się starały. Diagram wypełniony szczegółami, o ile są one istotne, świadczy o wnikliwości przeprowadzonej analizy. 7 Diagram przepływu procesów Wykres przepływów w procesie (ang. flowchart) to graficzne przedstawienie sekwencji poszczególnych operacji w procesie określonego rodzaju. Jest to bardzo praktyczne narzędzie, które pozwala na określenie i przeanalizowanie rzeczywistego przebiegu badanego procesu. Główne typy przepływów ilustrowane na diagramach przepływów to: materiały zapis czynności przetwarzania, kontrolowania, transportu i magazynowania (także w pracach biurowych), np. rysunki montażowe, schematy montażowe, karty operacji, karty przepływów; zasoby ludzkie zapis czynności pracowników lub klientów; wyposażenie zapis wykorzystania maszyn i narzędzi; informacja zapis zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji (obieg dokumentów), a także opis procesu podejmowania decyzji. Rysunek 14: Kaskadowy diagram przepływu procesu (top-down) 7 J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Gobethner i Ska, Warszawa (15)

16 Kaskadowy diagram przepływów prezentuje w sposób uproszczony główne fazy procesu oraz pozwala na zamieszczenie uproszczonych opisów. Może być pomocny w pracy grupowej na etapie wstępnego ustalania założeń do procesu lub projektu. Diagram szczegółowy jest rozwinięciem diagramu kaskadowego i powinien być tworzony, jeżeli sporządzenie diagramu kaskadowego jest niewystarczające dla zrozumienia, bądź przeanalizowania procesu. Diagram szczegółowy dostarcza bardzo dokładnych informacji dotyczących każdego elementu procesu, rodzaju danych, punktów podejmowania decyzji, przepływu informacji, sprzężeń zwrotnych itp. Rysunek 15: Symbole stosowane w szczegółowych diagramach przepływu procesów początek procesu, koniec lub przerwa operacja w procesie decyzja (tak, nie) wprowadzenie danych (opis) dokument taśma perforowana łącznik proces uprzednio zdefiniowany pamięć wewnętrzna karta kontrolna (karta perforowana) pamięć o dostępie bezpośrednim (przechowywanie danych) wybieranie łączenie pamięć dyskowa (przechowywanie danych) proces alternatywny lub zakończenie procesu przygotowanie ręczne wprowadzanie danych operacja ręczna dokument złożony łącznik między-stronicowy operacja sumowania operacja rozdzielenia lub (alternatywa) sortowanie opóźnienie monitor ekranowy 16 (16)

17 Rysunek 16: Przykład diagramu przepływów procesów (fragment) Rozrysowanie poszczególnych procesów na diagramach przepływów pozwala na przeanalizowanie poprawności ich konstrukcji oraz efektywności funkcjonowania. Analiza schematu przepływów może dopomóc w wykryciu: nadmiaru operacji, powtórzeń operacji i całych fragmentów procesu, nieproduktywnych działań, nieokreśloności powiązań, niewłaściwej kolejności operacji, niedomkniętych cykli, "ślepych uliczek". Burza mózgów Autorem metody zespołowego podejmowania decyzji nazywanej burzą mózgów jest Alex Osborn. Proces podejmowania decyzji przy wykorzystaniu tej techniki składa się z dwóch głównych części: sesji twórczej oraz sesji oceniającej. W czasie sesji twórczej uczestników obowiązują cztery podstawowe zasady: liczy się jak największa liczba pomysłów, zakaz krytyki, wartościowe są propozycje rozwiązań niekonwencjonalnych nawet jeżeli wydają się nielogiczne lub nierealne, pomysły podane przez jednych mogą być dalej rozwijane przez innych. 17 (17)

18 W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić kilka maksimum kilkanaście osób. Wskazane jest uczestnictwo także osób spoza ścisłego kręgu profesjonalistów. W grupie nie może być osób pozostających w związkach typu przełożony podwładny. Organizator sesji powinien zapewnić, aby poziom intelektualny i zdolności komunikacyjne uczestników były mniej więcej jednakowe. Zagrożenia, jakie mogą wystąpić na tym etapie pracy to: niedostateczne przygotowanie techniczne, niejasne postawienie problemu (problem powinien być postawiony tak, aby wywołał konstruktywną krytykę), dominacja silnych osobowości, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Następnego dnia lista z wygenerowanymi w czasie sesji pomysłami powinna wrócić do uczestników w celu jej uzupełnienia. W drugiej sesji uczestniczy tylko kilka osób, które znają strategię organizacji i jej realne możliwości, a także nie są zbyt konserwatywne. Ich zadaniem jest dokonanie podziału zaproponowanych rozwiązań problemu na rozwiązania tzw. gorące (do zaimplementowania w ciągu tygodnia), rozwiązania uzależnione od przeprowadzenia dodatkowych badań i analiz (do zastosowania w ciągu jednego miesiąca) i rozwiązania nieużyteczne (gdy czas implementacji przekracza 6 miesięcy). Na tym etapie bardzo pomocne mogą okazać się odpowiednio przygotowane listy szczegółowych pytań dotyczących dyskutowanej sprawy. Rezultaty powinny być następnie zakomunikowane wszystkim uczestnikom burzy mózgów. Technika 635 Brain Writing: Cyfry w liczbie 635 oznaczają: 6 = sześć osób, 3 = trzy pomysły na raz, 5 = w ciągu pięciu minut. Technika 635 to odmiana burzy mózgów. Polega ona na tym, że członkowie zespołu siedzą w okręgu i zapisują swoje propozycje (pomysły) na oddzielnych kartkach. Po upływie pięciu minut podają swoje kartki osobie siedzącej obok (i jednocześnie otrzymują kartkę od sąsiada). Cykl powtarza się, aż do momentu kiedy karki zatoczą pełne koło i powrócą do ich pierwotnych właścicieli. Metoda delficka Jest to metoda ekspercka oparta na badaniach ankietowych. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) wyrażają swoje opinie indywidualnie, w odpowiednich kwestionariuszach ankietowych. Ankiety mogą być przesłane do uczestników badania raz lub wielokrotnie aż do uzyskania pełnej jasności w badanej sprawie. Za pierwszym razem przesyła się zwykle listę prostych pytań; za drugim wstępnie opracowane wyniki z pierwszego etapu oraz prośbę o uzupełnienie, lub uzasadnienie wcześniej przesłanych odpowiedzi. Szczególnie ważną cechą tej metody jest anonimowość uczestników, zapewniająca im pełną swobodę formułowania swoich opinii. PODSUMOWANIE Wykorzystywanie technik z zakresu TQM w urzędach oraz gminnych jednostkach organizacyjnych powinno stać codzienną praktyką w ramach systemu strategicznego zarządzania gminą. Budowanie takiego systemu wsparte na wieloletnim planowaniu i programowaniu lokalnego zrównoważonego rozwoju, a także na akceptacji dla menedżerskiego stylu kierowania powinna przenikać filozofia stałego doskonalenia sprawności wykonywania zadań na każdym stanowisku pracy. Problematyka jakości w usługach publicznych jest zagadnieniem bardzo złożonym, wymagającym spojrzenia i ocen w wielu perspektywach. Umiejętność dokonania takiej zobiektywizowanej oceny stanowi jedną z podstaw twórczego myślenia, bez którego trudno jest osiągnąć zarówno zadowolenie mieszkańców gminy klientów lokalnej samorządowej władzy, oraz jej stabilny sukces polityczny. 18 (18)

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Zadanie: Ocena polityki jakości

Zadanie: Ocena polityki jakości Przedmiot: Zarządzanie Jakością Forma zajęć: Ćwiczenia Blok tematyczny: Polityka jakości Zadanie: polityki jakości. Napisać politykę jakości na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami

Bardziej szczegółowo

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne.

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne. ANKIETA Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne Szanowni Państwo, Świadczenie usług przez administrację publiczną jest ważnym tematem w

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 37/2009

Zarządzenie Nr 37/2009 Zarządzenie Nr 37/2009 Wójta Gminy Bogoria z dnia 12.05.2009 w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w Bogorii regulaminu okresowej oceny pracowników. Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN.

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN. załącznik do zarządzenia Nr 507/09 Prezydenta Miasta Szczecin z dnia 27 października 2009 r. REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Cele szkolenia - podnoszenie efektywności współpracy w ramach projektu, - usprawnianie komunikacji w zespole projektowym, - doskonalenie kompetencji w zakresie

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013 Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji Katowice 25 czerwiec 2013 Agenda Na czym oprzeć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji (SZBI) Jak przeprowadzić projekt wdrożenia

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA PRZYGOTOWANIE AKTUALIZACJI ZAŁOŻEŃ DO PLANU ZAOPATRZENIA W CIEPŁO, ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ I PALIWA GAZOWE

OFERTA NA PRZYGOTOWANIE AKTUALIZACJI ZAŁOŻEŃ DO PLANU ZAOPATRZENIA W CIEPŁO, ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ I PALIWA GAZOWE OFERTA NA PRZYGOTOWANIE AKTUALIZACJI ZAŁOŻEŃ DO PLANU ZAOPATRZENIA W CIEPŁO, ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ I PALIWA GAZOWE 2 z 5 Szanowni Państwo, Urzędy gmin i miast będąc gospodarzami na swoim terenie, poprzez

Bardziej szczegółowo

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach LSR 2014-2020 dla obszaru 1. Monitoring i ewaluacja LSR 2014-2020 W niniejszym rozdziale przedstawiono opis prowadzenia ewaluacji i monitoringu w

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo