TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA"

Transkrypt

1

2 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 3 TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA... 3 Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania... 3 Podstawowe cechy systemu TQM... 4 Budowanie systemu jakości... 6 Doskonalenie procesu pracy... 7 Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji... 7 Orientacja na potrzeby klienta... 8 Promowanie pracy zespołowej... 8 Przywództwo... 9 Ocena jakości usług... 9 Wdrażanie TQM Normalizacja systemów jakości TQM versus ISO WYBRANE TECHNIKI TQM Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) Analiza pola sił Diagram Ishikawy Diagram przepływu procesów Burza mózgów Metoda delficka PODSUMOWANIE (2)

3 WPROWADZENIE W ciągu ostatnich kilku lat przeżywamy burzliwy okres reformowania struktury naszego państwa. Głównym celem reform jest osiąganie wyższego poziomu sprawności funkcjonowania administracji publicznej, co stało się niezwykle pilne ze względu na potrzebę podniesienia efektywności gospodarowania funduszami publicznymi oraz konieczność osiągania szerszego i lepszego zaspokojenia potrzeb mieszkańców. To oczywiste, że mieszkańcy gminy oczekują jak najlepszej jakości usług publicznych ze strony samorządowej administracji, oferowanej po jak najniższych cenach. Ceny świadczenia tych usług uzależnione są jednak od wielu czynników kosztowych, które zazwyczaj nie są kontrolowane są przez lokalne władze samorządowe. Jednym z całkowicie kontrolowanych przez gminę sposobów redukcji kosztów (w jakimkolwiek sektorze jej działalności) jest poprawa jakości zarządzania. Konsekwentne wprowadzenie w życie jakościowych metod zarządzania jest jednocześnie jednym z najbardziej skutecznych sposobów osiągania zadowolenia zarówno mieszkańców gminy, jak i pracowników samorządowych. Implementacja zasad TQM 1 to stały element strategicznego systemu zarządzania, ukierunkowanego na osiąganie zadowolenia mieszkańców w drodze stałego podnoszenia sprawności działania wszystkich służb publicznych. Osiąganie tej sprawności wymaga zaangażowania liderów lokalnego życia publicznego, określenia dobrze zdefiniowanych zadań, stałego dążenia do poprawy jakości i efektywności działania służb komunalnych, okresowego porównywania własnych osiągnięć z najlepszymi wzorcami w danej dziedzinie, cierpliwości oraz dyscypliny. TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania Powodowanie, aby praca została wykonana to najbardziej rozpowszechniona klasyczna definicja tego terminu zarządzanie. Kluczowe elementy tego pojęcia to: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń i kontrolowanie. Krytycy tego klasycznego modelu wskazują, że koncentruje się on bardziej na mechanicznej realizacji zadań operacyjnych, aniżeli zachęca do refleksyjnej oceny przedsięwzięć w kontekście rzeczywistych potrzeb klientów. Ich zdaniem, bardziej zachęca do utrzymywania niezmiennego stanu organizacji, aniżeli do podnoszenia sprawności jej funkcjonowania, w bardzo ograniczonym zakresie wykorzystując talenty i umiejętności wszystkich jej pracowników. Słabości klasycznego modelu wynikają przede wszystkim z obarczenia kierowników obowiązkiem (i odpowiedzialnością) podejmowania wszystkich decyzji oraz określania sposobów rozwiązywania wszystkich problemów. Tradycyjny styl zarządzania nie wytrzymuje wymagań, jakie niosą ze sobą współczesne czasy. Nie sprawdza się zwłaszcza w takich organizacjach, gdzie konieczne jest twórcze zaangażowanie wszystkich pracowników dla wykonywania jej zadań. W tych organizacjach, które zamierzają położyć nacisk na podniesienie sprawności i jakości swojego funkcjonowania, tradycyjny model zarządzania powinien ustąpić miejsca nowej formule: przewodź upoważniaj oceniaj bądź partnerem. Gmina jest przykładem jednostki organizacyjnej, w której konieczne jest tworzenie interdyscyplinarnych zespołów dla realizacji jej rozlicznych zadań. Posiada hierarchiczną strukturę organizacyjną, majątek, a także swoich klientów, czyli te wszystkie osoby i instytucje, które mają z nią jakiekolwiek sprawy (interesanci, współpracujące z gminą przedsiębiorstwa, pracownicy samorządowi, jednostki rządowe i samorządowe, partie polityczne, organizacje pozarządowe itp.). Każda gmina posiada również sobie właściwą kulturę organizacyjną. 1 Total Quality Management 3 (3)

4 Rysunek 1: Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania Podstawowe cechy systemu TQM Przewodzenie polega na: definiowaniu wizji rozwoju, określaniu podstawowych wartości stanowiących podstawę funkcjonowania organizacji, ustalaniu podstawowych celów jej funkcjonowania, opracowywaniu strategicznych planów działania, podnoszeniu wydajności procesów, organizowaniu, określaniu zasad i kierunków przepływu informacji, a także na stałej trosce o podnoszenie sprawności funkcjonowania wszystkich elementów organizacji. Przewodzenie realizowane na najwyższym poziomie struktury gminy przejawia się przede wszystkim w decyzjach i działaniach podejmowanych przez jej najwyższy organ, czyli radę gminy. Aktywność tego organu ukierunkowana jest w znacznej części na formułowanie długoterminowych planów rozwoju oraz kontrolowaniu skuteczności ich realizacji. Strategia rozwoju gminy oraz studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego, to podstawowe dokumenty, które wyznaczają główne cele, wartości oraz kierunki dalszego rozwoju samorządowej wspólnoty. Tworzą one podstawę dla konstruowania rozmaitych programów gospodarczych (w tym inwestycyjnych) w określonych obszarach funkcjonalnych gminy. Przewodzenie realizowane na poziomie zarządu gminy to przede wszystkim kierowanie samorządowymi jednostkami organizacyjnymi, czyli koordynowanie pracy urzędu gminy, gminnych jednostek i zakładów budżetowych, a także przedsiębiorstw z udziałem gminy. Działania zarządu gminy są ukierunkowane głównie na wykonywanie bieżących zadań i osiąganie optymalnej sprawności funkcjonowania wszystkich służb komunalnych. Szczególna rola l i d e r a - p r z e w odnika przypada w udziale burmistrzowi (wójtowi, prezydentowi). Od jego świadomego zaangażowania i przywódczych zdolności zależy powodzenie wielu innowacyjnych przedsięwzięć, a także kultura sprawowania władzy oraz kultura organizacyjna podległych mu jednostek. Postawa kierownictwa najwyższego szczebla zarządzania jest bardzo ważna dla kreowania właściwego klimatu pracy. Burmistrz nie może stać obok przyglądając się pracy swoich podwładnych, ale powinien ich aktywnie wspierać i angażować do zespołowego wysiłku. Upoważ nianie (przekazywanie lub delegowanie uprawnień) oznacza przekazywanie części uprawnień z wyższego szczebla struktury zarządzania, osobom (organom) wypełniającym swoje zadania na niższych szczeblach. Upoważnianie to także ustanawianie przedstawicielstwa, które może przyjąć postać pełnomocnictwa ogólnego do reprezentowania mocodawcy w pełnym zakresie przysługujących mu uprawnień, albo pełnomocnictwa rodzajowego, czyli do załatwiania w imieniu mocodawcy ściśle określonego rodzaju spraw. Rada gminy może upoważnić zarząd do wykonywania określonych czynności, zarząd gminy burmistrza, a burmistrz z kolei swoich pracowników. Przekazywanie upoważnień pomiędzy organami gminy nie może być jednak dokonywanie w sposób nieograniczony, a jedynie w granicach dozwolonych prawem. Najczęściej stosowaną formą upoważniania jest przekazywanie uprawnień do podpisywania decyzji administracyjnych. W znacznie mniejszym zakresie praktykowane są upoważnienia do podejmowania decyzji związanych z opracowaniem i wprowadzaniem w życie określonego projektu lub programu, jakkolwiek burmistrz (wójt, prezydent) może w stosunkowo 4 (4)

5 szerokim zakresie przekazywać upoważnienia do wykonywania czynności związanych ze sprawowaniem zwykłego zarządu gminą. Ocenianie (monitorowanie) oznacza stałe (powtarzalne) badanie opinii klientów oraz pracowników danej jednostki organizacyjnej dotyczące jakości i wydajności jej funkcjonowania. Badania te prowadzone są w formie wywiadów, ankiet, obliczeń statystycznych lub w drodze analizy porównawczej, czyli tzw. benchmarking u. Jeszcze do niedawna gminy posiadały niewielkie możliwości dokonywania ocen sprawności swojego funkcjonowania ze względu na bardzo ograniczony dostęp do informacji oraz brak odpowiednich metod badawczych. Dziś mogą już korzystać z wielu łatwo dostępnych narzędzi. 2 Bogatym źródłem danych porównawczych oraz bardzo atrakcyjnym narzędziem do komunikacji pomiędzy władzą i społeczeństwem staje się Internet. 3 Partnerstwo polega przede wszystkim na redukowaniu jakościowych różnic w procesie pracy poprzez bliską współpracę z klientami (interesantami), dostawcami usług, innymi jednostkami administracji publicznej, przedsiębiorstwami, organizacjami społecznymi, związkami zawodowymi itp. Znaczenie dobrych partnerskich stosunków pomiędzy różnorodnymi organizacjami działającymi na obszarze gminy ma decydujące znaczenie z punktu widzenia możliwości kreowania, a następnie wprowadzania w życie wieloletnich, strategicznych planów rozwoju. TQM to skrót od słów angielskiego wyrażenia: Total Quality Management. System o tej nazwie jest wynikiem wieloletniego rozwoju systemów zarządzania oraz idei ich doskonalenia. Istnieje wiele tłumaczeń tej nazwy w języku polskim. 4 Jedno spośród wielu możliwych moim zdaniem najbardziej odpowiednie to kompleksowe zarządzanie jakością. Pojęcia TQM nie było w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się o tyle dziwne, że koncepcja TQM jest o kilka dziesięcioleci od nich starsza. W nowelizacji norm uzupełniono ten brak i w wydaniu normy ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy już odpowiednią definicję: TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Rysunek 2: Podstawowe elementy systemu jakości TQM 2 Stanisław Socha, Lokalny sondaż opinii publicznej, Agencja Rozwoju Komunalnego, Warszawa Bogaty serwis informacyjny o gminach udostępnia w Internecie Główny Urząd Statystyczny. Innym przykładem podobnego serwisu internatowego jest System Analiz Samorządowych. 4 Używane są takie terminy jak: "kompleksowe zarządzanie jakością", "zarządzanie jakością totalną", "zarządzanie jakością globalną" itp. 5 (5)

6 Główne elementy TQM to: zaangażowanie kierownictwa, kontrola procesów usługowych i produkcyjnych, oraz zespołowy wysiłek na rzecz polepszenia jakości pracy i jej efektów. TQM to system, który: identyfikuje i koryguje problemy poprzez analizę danych (nie opinii lub emocjonalnych zachowań), zachęca pracowników do pracy grupowej i wspólnego poszukiwania rozwiązań, nieustannie zmierza do rozwijania zdolności rozpoznawania potrzeb klientów, a także potrzeb organizacji oraz jej akcjonariuszy. Istotną cechą tego systemu jest wprowadzanie zmian (udoskonaleń) w powtarzającym się cyklu obejmującym następujące fazy: PLANOWANIE WYKONYWANIE ANALIZOWANIE EFEKTÓW DZIAŁANIE KORYGUJĄCE. Rysunek 3: Cykl stałej poprawy jakości (PDSA) Budowanie systemu jakości Stosowanie metod doskonalenia jakości świadczonych usług ma bardzo istotne znaczenie dla stabilizacji lokalnej władzy. Przemyślny, dobry jakościowo i gospodarczo efektywny sposób świadczenia usług powinien wyrabiać przekonanie w mieszkańcach gminy, że władze dokładają wszelkich starań, aby troszczyć się o ich potrzeby. Budowanie systemu TQM obejmuje sześć podstawowych pryncypiów: I. doskonalenie procesu pracy, II. III. IV. stałą poprawę jakości funkcjonowania organizacji, orientację na potrzeby klienta, promowanie pracy zespołowej, V. aktywne, zaangażowane przywództwo, VI. podejmowanie długoterminowych decyzji, czyli strategiczne planowanie. 6 (6)

7 Doskonalenie procesu pracy Proces pracy to sposób, w jaki osiągamy zamierzony efekt. Proces może być prosty (wypisywanie faktury), funkcjonalny (naliczanie podatku) albo wielofunkcyjny (formułowanie strategicznego planu, organizacja sieci komputerowej). Każdy proces posiada wartość wejściową, która jest następnie przetwarzana w celu uzyskania zamierzonego skutku, czyli określonej wartości wyjściowej. Rysunek 4: Struktura podstawowych elementów procesu pracy Skutki wywołane w procesie pracy (wartości wyjściowe) to produkty (dobra materialne lub niematerialne) dostarczane zewnętrznym klientom organizacji. W procesie usprawniania pracy można wyróżnić dziesięć podstawowych obszarów usprawnień: optymalizacja wartości wejściowych, zarządzanie personelem, wyposażenie techniczne, metody pracy, materiały i narzędzia pracy, warunki środowiskowe, optymalizacja wartości wyjściowych, wspomaganie wewnętrznych funkcji administracyjnych, komunikacja z grupami o charakterze zewnętrznym, pozyskiwanie i analizowanie informacji zwrotnych. Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji Cechą charakterystyczną organizacji działających w systemie TQM jest troska o harmonijny wzrost sprawności funkcjonowania jej wszystkich struktur. Troska ta znajduje swój wyraz w stałym doskonaleniu drobnych elementów procesu pracy na poszczególnych stanowiskach (np. obsługa edytora tekstu, arkusza kalkulacyjnego, nauka i wykorzystywanie technik pracy zespołowej, technik zarządzania projektami itp.), a nie w jednorazowym wdrażaniu udoskonaleń w większej skali (np. instalacja zaawansowanego systemu komputerowego). Usprawnianie licznych, drobnych elementów procesu pracy jest łatwą i skuteczną metodą podnoszenia jakości wykonywania zadań. Jej szczególną zaletą jest unikanie oporu typowego dla wprowadzania zmian organizacyjnych. 7 (7)

8 Orientacja na potrzeby klienta Orientacja na potrzeby klienta oznacza dobrą znajomość oraz rozumienie potrzeb i oczekiwań mieszkańców gminy. W systemie TQM, potrzeby i oczekiwania klientów określają kryteria jakości usług świadczonych przez lokalną administrację samorządową. Każda rada i zarząd gminy powinny mieć świadomość, że posiadają swoich klientów. Są to klienci dwojakiego rodzaju zewnętrzni (interesanci, wyborcy, inne osoby i instytucje) oraz wewnętrzni (urzędnicy, nauczyciele, pracownicy gminnych jednostek organizacyjnych). Podejmując właściwe sobie decyzje, organy lokalnej władzy powinny uwzględniać potrzeby obu grup klientów. Rysunek 5: Lokalna władza i jej relacje z otoczeniem (klientami) Przedstawiony wyżej rysunek ilustruje rozmaite relacje lokalnej władzy z jej klientami. Właściwe zrozumienie tych relacji jest kluczem do kształtowania odpowiednich procesów pracy, a następnie kształtowania odpowiednich struktur organizacyjnych i systemów sprawnego zarządzania. Promowanie pracy zespołowej TQM wykorzystuje metody pracy zespołowej do osiągania poprawy sprawności funkcjonowania na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Praca zespołowa oznacza tutaj skoordynowaną współpracę szeregowych pracowników z kadrą zarządzającą. Cechą charakterystyczną pracy zespołowej w systemie TQM jest współudział wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji o charakterze kierowniczym (formułowanie misji, celów głównych i pośrednich, formułowanie planów działania, określanie systemów wartości itp.). Praca zespołowa oznacza także tworzenie zespołów międzywydziałowych (tzw. matrycowych zespołów projektowych). Tworzenie takich grup roboczych jest konieczne zwłaszcza w projektach dotyczących realizacji polityki przestrzennej, wprowadzania w życie strategicznych programów gospodarczych, prowadzenia aktywnej polityki inwestycyjnej, czy też prowadzenia przemyślanej i skutecznej promocji gminy. Wykreowanie strategicznego systemu zarządzania gminą wymaga odstąpienia od archaicznej formuły feudalnego stylu sprawowania władzy, opartego na ściśle zhierarchizowanych urzędniczych strukturach organizacyjnych i wykształcenia form efektywnej, codziennej współpracy przedstawicieli rozmaitych służb miejskich (wydziałów inwestycji, inżynierii, urbanistów, planistów, finansistów, przedstawicieli przedsiębiorstw komunalnych itp.). Praca w międzywydziałowych (matrycowych) zespołach rozkłada odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a tym samym lepiej motywuje 8 (8)

9 pracowników do świadczenia dobrej jakości pracy. Pośród wielu korzyści, jakie przysparza praca w zespołach matrycowych, należy wymienić choćby te podstawowe: Praca w zespole pozwala na ocenę problemu w licznych perspektywach, wyznaczanych zróżnicowanym doświadczeniem, interesami i punktami widzenia członków grupy. Członkowie grupy uzyskują możliwość ujawnienia swoich ukrytych talentów. Członkowie grupy uzyskują możliwość swobodnej wypowiedzi i komunikacji. Efekt pracy zbiorowej jest większy aniżeli suma indywidualnych wysiłków tych samych osób. Przywództwo Aktywne, zaangażowane przywództwo jest podstawą wprowadzania zmian jakościowych w procesie zarządzania. Poprawa jakości zarządzania w strukturach lokalnej administracji samorządowej nie może zaistnieć dopóty, dopóki władze nie sformułują zasadniczych koncepcji (strategicznej wizji!) świadczenia usług komunalnych, nie zapoznają z nimi pracowników wszystkich szczebli (komunikacja!) oraz nie włączą ich do zaangażowanej współpracy (praca zespołowa!). Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla jest podstawowym warunkiem uruchomienia całego procesu doskonalenia jakości systemu zarządzania już na pierwszym etapie wprowadzania zmian. Bez tego zaangażowania, wprowadzenie zmian w strukturze zarządzania ma nikłe szanse powodzenia. Kierownicy najwyższego szczebla muszą właściwie pojmować swoją rolę aktywnych liderów inspirujących wszystkich pracowników do wysiłku większego, niż minimalny, jaki jest niezbędny do zwykłego wywiązywania się z powierzonych obowiązków. Przywództwo określane jest niekiedy jako sztuka angażowania innych do zrobienia czegoś, o czym jesteśmy przekonani, że zrobione być powinno. W tym kontekście chodzi o zespół relacji zachodzących pomiędzy ludźmi bez względu na to, czy są to stosunki pomiędzy równorzędnymi pracownikami, pomiędzy pracownikami i kierownikami, czy pomiędzy kierownikami różnych szczebli. W każdym przypadku przywódca musi pamiętać, że ludzie powinni lubić to co robią wówczas będą osiągać dobre wyniki swojej pracy. Ocena jakości usług Jakość usług publicznych wyraża się stopniem zaspokojenia potrzeb ich odbiorców, ale także tym, w jakim stopniu wypełniają publiczny cel, któremu służą. Ograniczenia budżetowych środków finansowych nie są powodem, dla którego można zaakceptować złą jakość usług. Ograniczenia takie będą występować zawsze. W kontekście jakości świadczenia usług publicznych ważne są dwa podstawowe elementy: maksymalne zaspokojenie potrzeb odbiorcy oraz minimalizacja kosztów dostarczenia tych usług. W sytuacji permanentnego występowania ograniczonych środków finansowych, jakość usług publicznych należy zatem określić, jako maksymalnie efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, dla jak najlepszego zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Instytucje świadczące usługi publiczne są własnością lokalnej społeczności i dlatego ich dostawcy odpowiadają przed mieszkańcami, którzy powinni mieć możliwość realnego wpływania na to, jakie usługi publiczne są świadczone oraz w jaki sposób. Mieszkańcy mają prawo oczekiwać uczciwego traktowania, sprawnych procesów i procedur, efektywnego wykorzystania publicznych pieniędzy i innych zasobów oraz szybkiego reagowania na skargi, zażalenia i odwołania. Chęć słuchania klientów oraz uczenia się jest podstawą budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość świadczonych usług. Odbiorcy usług publicznych oceniają ich jakość porównując je z obsługą, z jaką spotykają się w prywatnych organizacjach komercyjnych bankach, sklepach, biurach podróży, czy firmach ubezpieczeniowych. Oceniają również efektywność wykorzystania publicznych pieniędzy przez porównanie usług w swojej gminie z tym, co mogą zaobserwować w innych miejscowościach. Porównują czystość ulic, utrzymanie parków, punktualność autobusów, opiekę jaką szkoły zapewniają dzieciom itp. W sferze działalności usługowej jakość świadczenia jest mierzona przede wszystkim stopniem satysfakcji klientów. 9 (9)

10 Rysunek 6: Kryteria oceny jakości usług publicznych KRYTERIUM DOSTĘPNOŚĆ KOMUNIKACJA KOMPETENCJE UPRZEJMOŚĆ WIARYGODNOŚĆ SOLIDNOŚĆ REAGOWANIE NA POTRZEBY KLIENTA BEZPIECZEŃSTWO WYGLĄD ZNAJOMOŚĆ KLIENTÓW I ROZUMIENIE ICH POTRZEB PRZEDMIOT OCENY łatwość kontaktu, dogodny czas, lokalizacja wysłuchiwanie, łatwe do zrozumienia instrukcje i wyjaśnienia wymagane dla spełnienia danej usługi umiejętności i wiedza grzeczność, życzliwość, rozumienie sytuacji interesanta uczciwość, rzetelność, wzbudzanie zaufania dokładność, niezawodność i konsekwencja w działaniu punktualność i szybka reakcja zapobieganie poczuciu niepewności i zagrożenia pomieszczenia, urządzenia, prezencja pracowników indywidualne podejście, rozpoznawanie interesantów Osiąganie wysokiej jakości usług jest procesem ciągłym elementem zarządzania, który podlega stałej ocenie przez klientów. Ocena jakości usług publicznych dokonywana przez ich odbiorców jest sumą ich doświadczeń z usługą danego typu (np. ocena jakości publicznego transportu zbiorowego). Dokonywanie ocen jakości usług publicznych wiąże się zatem z ciągłymi interakcjami pomiędzy usługodawcami (władzą) i usługobiorcami (społeczeństwem). Wdrażanie TQM Wdrażanie jakościowych metod zarządzania nie może być falstartem. Aby tego uniknąć trzeba posiadać pełną świadomość, jaki powinien być pierwszy krok i następne kroki na drodze wdrażania systemu TQM. W procesie wprowadzania zmian, związanych z kompleksowym podnoszeniem jakości funkcjonowania organizacji, można wyróżnić siedem podstawowych etapów: 5 etap 1 Szacowanie potrzeb Korzystając z wywiadów, badań ankietowych oraz wykorzystując metody porównawcze (benchmarking), należy określić najważniejsze potrzeby lokalnej społeczności. Proces oceny potrzeb nazywany jest niekiedy "analizą luki" polegającą na porównywaniu obecnej sytuacji z wizją stanu pożądanego, a następnie określeniu planów działania, które pozwolą wypełnić lukę między stanem dnia dzisiejszego, a przyszłością. etap 2 Organizowanie Następnym krokiem (po zidentyfikowaniu potrzeb oraz określeniu optymalnych sposobów ich zaspokojenia) jest utworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, odpowiedzialnej za wdrażanie zmian w systemie jakości zarządzania. Może to być koordynator TQM tzw. agent zmiany, lub grupa sterująca TQM. etap 3 Planowanie Jest to etap formułowania planowania strategicznego oraz ustalania szczegółowych planów działania, określających jakie zadania powinny być wykonane, kiedy i przez kogo. Plany te najczęściej są przygotowywane w formie planów projektów i komunikowane za pomocą wykresów Ganth'a. Plan poprawy jakości systemu zarządzania należy sharmonizować z innymi strategicznymi i taktycznymi planami. Niezwykle ważnym zadaniem na etapie planowania jest określenie zespołu mierników (tzw. Key Performance Indicators), pozwalających na monitorowanie stopnia poprawy lub pogorszenia poziomu jakości świadczonych usług oraz efektywności funkcjonowania organizacji. 5 W. L. Ginnodo, Implementing TQM, [w:] Quality Management Today: What local government need to know; ICMA, Washington D.C (10)

11 etap 4 Podnoszenie poziomu świadomości i kształcenie Wykorzystując szkolenia, spotkania, sesje seminaryjne, Intranet i artykuły prasowe należy informować wszystkich pracowników o potrzebie stałego podnoszenia jakości pracy, odpowiednich metodach oraz co z tego wyniknie dla każdego z nich i dla całej organizacji. Należy przy tym korzystać w jak najszerszym zakresie z przykładów dobrych praktyk. etap 5 Angażowanie w zmianę organizacyjną Proces doskonalenia systemu zarządzania i podnoszenia jakości pracy, musi stopniowo angażować wszystkich pracowników. Krąg osób objętych bezpośrednimi działaniami poprawy jakości musi być systematycznie rozwijany, zgodnie z przyjętym planem wprowadzania zmian. Rola koordynatora TQM (agenta zmiany) polega na organizowaniu licznych przedsięwzięć, które mają na celu wyzwolenie zaangażowania w zmiany wszystkich pracowników. Niezwykle ważna na tym etapie jest rola liderów organizacji. etap 6 Udoskonalanie Jest to stały proces konsekwentnego doskonalenia i dopasowywania rozmaitych elementów systemu zarządzania i organizacji pracy, a także unikania takich pułapek, jak choćby potraktowanie systemu TQM jako rutynowego przedsięwzięcia, mającego na celu wprowadzenie szybkich doraźnych usprawnień. Praca na tym etapie wymaga cierpliwości, troski o szczegóły i konsekwencji. Rezultaty wprowadzanych zmian pojawiają się zazwyczaj znacznie wolniej, niż jest to oczekiwane. etap 7 Weryfikacja Weryfikowanie polega na dokonywaniu ocen uzyskanych rezultatów przez porównane ich z planem przy wykorzystaniu wcześniej zdefiniowanych mierników postępu (KPIs). Oceny uzyskanych wyników dokonuje się także poprzez badania ankietowe, wywiady oraz analizy porównawcze. Rysunek 7: Podstawowe etapy wdrażania systemu jakości TQM Normalizacja systemów jakości Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Standard Organisation) opublikowała w roku 1987 normę dotyczących systemów zapewnienia jakości oznaczoną jako ISO Państwa EWG i EFTA przyjęły zapisy ISO jako normy europejskie o symbolu EN W roku 1993 Polska przyjęła zapisy ISO do krajowego systemu normalizacji jako PN-EN zmienione obecnie na PN-ISO Kolejne, znowelizowane wydanie norm ISO pojawiło się w roku 1994 (w Polsce w roku 1996), a następne nowelizacje przewidziane są w najbliższych latach. 11 (11)

12 Rysunek 8: Struktura norm ISO Zgodnie z normami serii ISO 9000, organizacja (urząd, przedsiębiorstwo) dokonująca zmian w swoim systemie zarządzania powinna: określić cele i sformułować tzw. politykę jakości, stworzyć przejrzysty system zarządzania jakością, opracować czytelne zasady obiegu dokumentacji i zbierania danych, prowadzić regularne inspekcje wewnętrzne (tzw. audity), stworzyć system zarządzania dokumentami, stworzyć możliwość pełnej identyfikacji przedsięwzięć oraz zakresów odpowiedzialności, wprowadzić system wykrywania anomalii i redukowania ryzyka popełnienia błędu, panować nad wszystkimi procesami wchodzącymi w zakres jednego z trzech modeli funkcjonalnych (9001, 9002 lub 9003). Normy serii ISO 9000 mogą być wdrażane w każdej dziedzinie działalności. Wybór modelu systemu jakości (ISO 9001, 9002 lub 9003) zależy od charakteru danej jednostki organizacyjnej oraz prowadzonej przez nią działalności. W każdym przypadku wprowadzania odpowiedniego modelu należy ocenić, czy możemy sobie pozwolić na jego wdrożenie oraz kto będzie czerpał z tego korzyści? Zdarza się bowiem, że budowanie systemu jakości podyktowane jest bardziej chęcią uzyskania pozytywnego efektu propagandowego, aniżeli wolą rzeczywistego usprawnienia pracy. W takiej sytuacji poniesione na wdrażanie systemu nakłady mogą okazać się zwykłą stratą, a powstałe dokumenty niepotrzebną stertą papieru. Rysunek 9: Normatywne elementy systemu jakości w strukturze procesu zarządzania 12 (12)

13 TQM versus ISO Wiele urzędów gmin podjęło w ostatnim czasie starania o uzyskanie certyfikatu ISO dla udokumentowania sprawności swojego działania. Normy PN-ISO 9000 określają bowiem wymagania stawiane systemom zapewnienia powtarzalnej jakości produktów i usług poprzez zarządzanie jakością we wszystkich obszarach funkcjonalnych danej organizacji. Nie należy jednak utożsamiać treści norm ISO z pojęciem TQM. Wymagania jakościowe określone w normach ISO 9000 mają charakter bardzo sformalizowany. Są ukierunkowane na opisanie elementów systemu zarządzania, a następnie wykształcenie praktyk stosowania się do wcześniej opisanych procesów i procedur. ISO można wprowadzać stopniowo w poszczególnych wydziałach danej jednostki organizacyjnej. System TQM można natomiast wdrażać bez jakichkolwiek sformalizowanych procedur, obejmując nim od razu całą organizację. TQM to w pewnym sensie praca u podstaw, czyli powodowanie aby proste, elementarne czynności na poszczególnych stanowiskach pracy były wykonywane jak najlepiej oraz przy pełnym wykorzystaniu właściwych dla danej czynności narzędzi. Wymaga on od każdego pracownika stałego zaangażowania w utrzymywanie odpowiednio wysokiej sprawności funkcjonowania całej organizacji. System zgodny z normami ISO 9000 można wprowadzić nawet przy stosunkowo niewielkim poparciu najwyższego kierownictwa. Wdrażanie systemu TQM nie będzie natomiast możliwe bez bezpośredniego zaangażowania burmistrza, dyrektora, czy prezesa. WYBRANE TECHNIKI TQM Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) Wykres drzewa celów jest stosowany do przedstawienia związków pomiędzy celami nadrzędnymi i podrzędnymi. Zaletą tej techniki jest przejrzysta prezentacja związków logicznych pomiędzy celami ustalonymi na różnych poziomach szczegółowości. Wykres tego rodzaju może być wykorzystany np. do przedstawiania wyników wypracowanych metodą burzy mózgów. Rysunek 10: Drzewo celów 13 (13)

14 Analiza pola sił Metoda ta służy do graficznej prezentacji sił sprzyjających osiągnięciu założonego celu oraz sił przeciwstawnych utrudniających osiągnięcie pożądanej zmiany. Przy pomocy tego typu wykresu można czytelnie zilustrować wyniki uprzednio przeprowadzonej analizy SWOT 6, by w ten sposób ułatwić dalsze wnioskowanie co do stanu danej sprawy i pożądanych kierunków działania. Rysunek 11: Analiza pola sił Diagram Ishikawy Diagram Ishikawy nazywany jest również diagramem przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram) lub diagramem rybiej ości" (ang. fishbone diagram). Stosowany jest do analizy związków przyczynowo-skutkowych, ich graficznego prezentowania, a tym samym ułatwiania rozwiązywania problemów. W metodzie tej wychodzi się od skutku i poszukuje jego przyczyn. Diagram zbudowany jest z osi poziomej kręgosłupa szkieletu ryby, na której opisany jest analizowany problem (skutek, niepożądany stan). Ości szkieletu to główne przyczyny (grupy przyczyn). W klasycznym zastosowaniu tej metody wyróżnia się pięć podstawowych kategorii przyczyn, określanych w języku angielskim skrótem 5M. Są to: człowiek (Men), maszyny (Machines), metody (Methods), materiały (Materials) i zarządzanie (Management). Zaletą takiego podziału jest niedopuszczanie do pominięcia jakiejś istotnej grupy przyczyn. Często jednak stosuje się rozmaite modyfikacje tego diagramu. Jeżeli problem związany jest z nieprawidłowym funkcjonowaniem jakiegoś procesu, to jako podstawowe obszary poszukiwania przyczyn można wyróżnić główne etapy jego przebiegu. Rysunek 12: Struktura diagramu Ishikawy 6 Metoda analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań rozwoju 14 (14)

15 Rysunek 13: Przykład diagramu Ishikawy Jedną z bardzo istotnych zalet tej metody poszukiwania przyczyn problemów jest możliwość natychmiastowej oceny stopnia wnikliwości przeprowadzonej analizy. Jeśli diagram jest pusty oznacza to, że problem nie był istotny, lub osoby zajmujące się nim, niezbyt się starały. Diagram wypełniony szczegółami, o ile są one istotne, świadczy o wnikliwości przeprowadzonej analizy. 7 Diagram przepływu procesów Wykres przepływów w procesie (ang. flowchart) to graficzne przedstawienie sekwencji poszczególnych operacji w procesie określonego rodzaju. Jest to bardzo praktyczne narzędzie, które pozwala na określenie i przeanalizowanie rzeczywistego przebiegu badanego procesu. Główne typy przepływów ilustrowane na diagramach przepływów to: materiały zapis czynności przetwarzania, kontrolowania, transportu i magazynowania (także w pracach biurowych), np. rysunki montażowe, schematy montażowe, karty operacji, karty przepływów; zasoby ludzkie zapis czynności pracowników lub klientów; wyposażenie zapis wykorzystania maszyn i narzędzi; informacja zapis zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji (obieg dokumentów), a także opis procesu podejmowania decyzji. Rysunek 14: Kaskadowy diagram przepływu procesu (top-down) 7 J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Gobethner i Ska, Warszawa (15)

16 Kaskadowy diagram przepływów prezentuje w sposób uproszczony główne fazy procesu oraz pozwala na zamieszczenie uproszczonych opisów. Może być pomocny w pracy grupowej na etapie wstępnego ustalania założeń do procesu lub projektu. Diagram szczegółowy jest rozwinięciem diagramu kaskadowego i powinien być tworzony, jeżeli sporządzenie diagramu kaskadowego jest niewystarczające dla zrozumienia, bądź przeanalizowania procesu. Diagram szczegółowy dostarcza bardzo dokładnych informacji dotyczących każdego elementu procesu, rodzaju danych, punktów podejmowania decyzji, przepływu informacji, sprzężeń zwrotnych itp. Rysunek 15: Symbole stosowane w szczegółowych diagramach przepływu procesów początek procesu, koniec lub przerwa operacja w procesie decyzja (tak, nie) wprowadzenie danych (opis) dokument taśma perforowana łącznik proces uprzednio zdefiniowany pamięć wewnętrzna karta kontrolna (karta perforowana) pamięć o dostępie bezpośrednim (przechowywanie danych) wybieranie łączenie pamięć dyskowa (przechowywanie danych) proces alternatywny lub zakończenie procesu przygotowanie ręczne wprowadzanie danych operacja ręczna dokument złożony łącznik między-stronicowy operacja sumowania operacja rozdzielenia lub (alternatywa) sortowanie opóźnienie monitor ekranowy 16 (16)

17 Rysunek 16: Przykład diagramu przepływów procesów (fragment) Rozrysowanie poszczególnych procesów na diagramach przepływów pozwala na przeanalizowanie poprawności ich konstrukcji oraz efektywności funkcjonowania. Analiza schematu przepływów może dopomóc w wykryciu: nadmiaru operacji, powtórzeń operacji i całych fragmentów procesu, nieproduktywnych działań, nieokreśloności powiązań, niewłaściwej kolejności operacji, niedomkniętych cykli, "ślepych uliczek". Burza mózgów Autorem metody zespołowego podejmowania decyzji nazywanej burzą mózgów jest Alex Osborn. Proces podejmowania decyzji przy wykorzystaniu tej techniki składa się z dwóch głównych części: sesji twórczej oraz sesji oceniającej. W czasie sesji twórczej uczestników obowiązują cztery podstawowe zasady: liczy się jak największa liczba pomysłów, zakaz krytyki, wartościowe są propozycje rozwiązań niekonwencjonalnych nawet jeżeli wydają się nielogiczne lub nierealne, pomysły podane przez jednych mogą być dalej rozwijane przez innych. 17 (17)

18 W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić kilka maksimum kilkanaście osób. Wskazane jest uczestnictwo także osób spoza ścisłego kręgu profesjonalistów. W grupie nie może być osób pozostających w związkach typu przełożony podwładny. Organizator sesji powinien zapewnić, aby poziom intelektualny i zdolności komunikacyjne uczestników były mniej więcej jednakowe. Zagrożenia, jakie mogą wystąpić na tym etapie pracy to: niedostateczne przygotowanie techniczne, niejasne postawienie problemu (problem powinien być postawiony tak, aby wywołał konstruktywną krytykę), dominacja silnych osobowości, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Następnego dnia lista z wygenerowanymi w czasie sesji pomysłami powinna wrócić do uczestników w celu jej uzupełnienia. W drugiej sesji uczestniczy tylko kilka osób, które znają strategię organizacji i jej realne możliwości, a także nie są zbyt konserwatywne. Ich zadaniem jest dokonanie podziału zaproponowanych rozwiązań problemu na rozwiązania tzw. gorące (do zaimplementowania w ciągu tygodnia), rozwiązania uzależnione od przeprowadzenia dodatkowych badań i analiz (do zastosowania w ciągu jednego miesiąca) i rozwiązania nieużyteczne (gdy czas implementacji przekracza 6 miesięcy). Na tym etapie bardzo pomocne mogą okazać się odpowiednio przygotowane listy szczegółowych pytań dotyczących dyskutowanej sprawy. Rezultaty powinny być następnie zakomunikowane wszystkim uczestnikom burzy mózgów. Technika 635 Brain Writing: Cyfry w liczbie 635 oznaczają: 6 = sześć osób, 3 = trzy pomysły na raz, 5 = w ciągu pięciu minut. Technika 635 to odmiana burzy mózgów. Polega ona na tym, że członkowie zespołu siedzą w okręgu i zapisują swoje propozycje (pomysły) na oddzielnych kartkach. Po upływie pięciu minut podają swoje kartki osobie siedzącej obok (i jednocześnie otrzymują kartkę od sąsiada). Cykl powtarza się, aż do momentu kiedy karki zatoczą pełne koło i powrócą do ich pierwotnych właścicieli. Metoda delficka Jest to metoda ekspercka oparta na badaniach ankietowych. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) wyrażają swoje opinie indywidualnie, w odpowiednich kwestionariuszach ankietowych. Ankiety mogą być przesłane do uczestników badania raz lub wielokrotnie aż do uzyskania pełnej jasności w badanej sprawie. Za pierwszym razem przesyła się zwykle listę prostych pytań; za drugim wstępnie opracowane wyniki z pierwszego etapu oraz prośbę o uzupełnienie, lub uzasadnienie wcześniej przesłanych odpowiedzi. Szczególnie ważną cechą tej metody jest anonimowość uczestników, zapewniająca im pełną swobodę formułowania swoich opinii. PODSUMOWANIE Wykorzystywanie technik z zakresu TQM w urzędach oraz gminnych jednostkach organizacyjnych powinno stać codzienną praktyką w ramach systemu strategicznego zarządzania gminą. Budowanie takiego systemu wsparte na wieloletnim planowaniu i programowaniu lokalnego zrównoważonego rozwoju, a także na akceptacji dla menedżerskiego stylu kierowania powinna przenikać filozofia stałego doskonalenia sprawności wykonywania zadań na każdym stanowisku pracy. Problematyka jakości w usługach publicznych jest zagadnieniem bardzo złożonym, wymagającym spojrzenia i ocen w wielu perspektywach. Umiejętność dokonania takiej zobiektywizowanej oceny stanowi jedną z podstaw twórczego myślenia, bez którego trudno jest osiągnąć zarówno zadowolenie mieszkańców gminy klientów lokalnej samorządowej władzy, oraz jej stabilny sukces polityczny. 18 (18)

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie PROSTO DO CELU... A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

2. Wykonanie zarządzenia powierza się pracownikom Szkoły Muzycznej. 3. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania. Podpis dyrektora szkoły

2. Wykonanie zarządzenia powierza się pracownikom Szkoły Muzycznej. 3. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania. Podpis dyrektora szkoły Zarządzenie Nr 1 KZ/2010 Dyrektora Szkoły Muzycznej I stopnia w Dobczycach Z dnia 30 października 2010 r. w sprawie kontroli zarządczej oraz standardów kontroli w Szkole Muzycznej I stopnia w Dobczycach

Bardziej szczegółowo

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata wiedza zmienia przyszłość Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata 2016 2021 PODNOSZENIE KWALIFIKACJI KADR POMOCY I INTEGRACJI SPOŁECZNEJ W WIELKOPOLSCE

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit Teoretyczne podstawy zarządzania dr Michał Pulit Literatura Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, PWE. Fudaliński, J., Smutek, H., Kosała, M., Dołhasz, M., Podstawy

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 37/2009

Zarządzenie Nr 37/2009 Zarządzenie Nr 37/2009 Wójta Gminy Bogoria z dnia 12.05.2009 w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w Bogorii regulaminu okresowej oceny pracowników. Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne.

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne. ANKIETA Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne Szanowni Państwo, Świadczenie usług przez administrację publiczną jest ważnym tematem w

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 14001:2015

Proces certyfikacji ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty

Bardziej szczegółowo

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Dąbrowa Górnicza 20.12013r. ZAŁĄCZNIK Nr 1 do Zarządzenia

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r.

Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r. Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r. REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH ZATRUDNIONYCH NA STANOWISKACH URZĘDNICZYCH W STAROSTWIE POWIATOWYM

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat programów poprawy Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych z programami poprawy Rozwój postawy definiującej gotowość do

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r.

ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r. ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r. w sprawie ustalenia organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Zduńska Wola oraz w pozostałych jednostkach

Bardziej szczegółowo

Zadanie: Ocena polityki jakości

Zadanie: Ocena polityki jakości Przedmiot: Zarządzanie Jakością Forma zajęć: Ćwiczenia Blok tematyczny: Polityka jakości Zadanie: polityki jakości. Napisać politykę jakości na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

KURS FACYLITACJI. Poznaj facylitację, zostań facylitatorem!

KURS FACYLITACJI. Poznaj facylitację, zostań facylitatorem! KURS FACYLITACJI Celem programu Facylitator jest wykształcenie i przygotowanie ekspertów od projektowania i przeprowadzania procesu grupowego, który wspiera realizację celów spotkania, rozwiązywanie problemów,

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ SAMOOCENY DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ SAMOOCENY DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 8 do Procedury okresowych ocen pracowników Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników wojewódzkich

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach. z dnia 16 marca 2012 roku

ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach. z dnia 16 marca 2012 roku ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach z dnia 16 marca 2012 roku w sprawie wytycznych służących ustaleniu systemu zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy w Chojnicach. Na podstawie art. 30 ust.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN.

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN. załącznik do zarządzenia Nr 507/09 Prezydenta Miasta Szczecin z dnia 27 października 2009 r. REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne ZARZĄDZENIE NR 178/11 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 21 kwietnia 2011 r. w sprawie ustalenia organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Zduńska Wola oraz w pozostałych jednostkach

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo