Spis treści. Z praktyki przedsiębiorstw. T. Bartosz Kalinowski Dojrzałość procesowa a zarządzanie ryzykiem operacyjnym 2

Transkrypt

1 Spis treści ROK LXV Nr 10 (1226) Komitet redakcyjny: Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny) Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca) Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca) Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca) Dr Paweł Lesiak (współpraca) Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda (współpraca) Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny) Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji) Rada naukowa: Prof. dr hab. Halina Brdulak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. Uniwersytet Techniczny w Ostrawie (Czechy) Prof. dr hab. Danuta Kempny Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Mgr Joanna Mildner-Woś Bombardier Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o. Prof. Ing. Vladimir Modrák Uniwersytet Techniczny w Koszycach (Słowacja) Prof. dr hab. Czesław Skowronek Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Siedlcach Prof. dr hab. Michał Trocki Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. dr hab. Jarosław Witkowski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Adres redakcji: Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305 tel. (22) w. 381, faks: (22) gmil@pwe.com.pl strona internetowa: Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych artykułach. Gospodarka Materiałowa i Logistyka jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (8 punktów). T. Bartosz Kalinowski Dojrzałość procesowa a zarządzanie ryzykiem operacyjnym 2 Anna Brzozowska Zarządzanie w globalnych sieciach transportowych 10 Dorota Leończuk Giełdy transportowe i platformy przetargowe elektroniczne narzędzia wspomagające wybór przewoźnika w transporcie samochodowym Z praktyki przedsiębiorstw Renata Kozik, Agnieszka Leśniak, Edyta Plebankiewicz Problemy wyboru dostawcy materiałów budowlanych Wydawca: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Warszawa, ul. Canaletta 4 Strona internetowa: Warunki prenumeraty: Cena prenumeraty krajowej w 2014 r.: roczna 624 zł; półroczna 312 zł. Cena pojedynczego numeru 52 zł. Nakład wynosi poniżej egz. Prenumerata u Wydawcy: Roczna 20% taniej Półroczna 10% taniej Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Dział Handlowy ul. Canaletta 4, Warszawa, tel. (22) , faks (22) , bialek@pwe.com.pl. Prenumerata u kolporterów: Poczta Polska infolinia: , Ruch tel , (22) , prenumerata@ruch.com.pl, Kolporter tel. (22) do 75, Garmond Press tel. (22) , Sigma-Not tel. (22) , bok_kol@sigma-not.pl As Press tel. (22) , (22) ; GLM tel. (22) , prenumerata@glm.pl, Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98, Warszawa, tel Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013 1

2 T. Bartosz Kalinowski Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Logistyki, Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych Dojrzałość procesowa a zarządzanie ryzykiem operacyjnym * Wprowadzenie Przedsiębiorstwa funkcjonują obecnie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu i znajdują się pod wpływem silnej presji wynikającej z oczekiwań klientów, konkurencji oraz zdarzeń o różnym, często negatywnym wpływie na ich działalność. Taka sytuacja wymusza na przedsiębiorstwach konieczność poszukiwania coraz bardziej skutecznych i efektywnych sposobów działania, które uwzględniać będą również dążenie do minimalizowania niepewności związanej z prowadzoną działalnością gospodarczą. Z tego też powodu wysiłki menedżerów coraz częściej skupiają się na skutecznym zarządzaniu ryzykiem i dążeniu do ograniczenia jego negatywnych skutków dla organizacji. Zagadnienia te nabierają szczególnego znaczenia w kontekście skutecznego i efektywnego zarządzania procesami w przedsiębiorstwie. Procesy, realizowane zgodnie z wymaganiami klientów wewnętrznych i zewnętrznych, odpowiedzialne są za dostarczanie im rezultatów funkcjonowania organizacji np. produktów lub usług, zaś brak zakłóceń w ich realizacji skutkuje zadowoleniem klientów i długoterminowym sukcesem organizacji. Definicja, klasyfikacja i hierarchia ryzyka Mianem ryzyka określa się zdarzenie lub zbiór zdarzeń, które w przypadku ich wystąpienia będą mieć wpływ na osiągnięcie celów organizacji 1, w tym realizowanych przez nią procesów. Ryzyko może być również definiowane jako kombinacja prawdopodobieństwa zrealizowania się określonego zdarzenia (zbioru zdarzeń), prawdopodobieństwa ich wykrycia oraz wielkości wpływu na osiągane cele 2. Zdarzenia te mogą mieć dwojaki charakter 3 : *Artykuł jest rezultatem projektu finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki Modele oceny dojrzałości procesów jako narzędzie doskonalenia organizacji (UMO-2011/01/D/HS4/04070). 1 Prince2 skuteczne zarządzanie projektami: OGC Office of Government Commerce, Londyn 2009, s. 81; G. Wieteska, Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw na rynku B2B, Difin, Warszawa 2011, s ISO/IEC Guide 73. Risk Management Vocabulary, Genewa 2009, s Enterprise Risk Management Framework, COSO 2004, s Pozytywny (szansa, sukces, korzyść, zysk, tworzenie wartości itp.) niepewne zdarzenie, które może mieć korzystny wpływ na osiąganie celów. 2. Negatywny (zagrożenie, niepowodzenie, porażka, strata itp.) niepewne zdarzenie, które może mieć niekorzystny wpływ na osiąganie celów. Cele, o których mowa powyżej, to cele strategiczne nadrzędne, korespondujące i wspierające misję i wizję, oraz operacyjne związane z efektywnością działania organizacji, obejmujące wyniki, zyski i zabezpieczenie zasobów przed ich utratą 4. W literaturze przedmiotu definicja ryzyka opisywana jest w powiązaniu z pojęciem niepewności. Niepewność jest określana jako immanentna cecha rzeczywistości, wynikająca z dużej złożoności i zmienności obiektów oraz zjawisk w naturze, a także zależności zachodzących między nimi 5. W kontekście ryzyka niepewność pojawia się łącznie z pojęciem wpływu, jaki wystąpienie określonego zdarzenia może mieć na osiąganie celów biznesowych jednostki gospodarczej, i oznacza niezdolność do przewidzenia dokładnego prawdopodobieństwa lub efektów przyszłych zdarzeń 6. Polski podręcznik procesu zarządzania ryzykiem określa dwie główne kategorie ryzyka: strategiczne oraz operacyjne. Wskazane kategorie główne podlegają uszczegółowieniu i tak w ramach ryzyka strategicznego wyróżnia się ryzyko polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, legislacyjne i środowiskowe. Z kolei ryzyko operacyjne obejmuje ryzyko finansowe, prawne, zawodowe, fizyczne, umowne, technologiczne i środowiskowe 7. W ujęciu Enterprise Risk Management Framework ryzyko dzieli się na 8 : 1. Strategiczne związane z długoterminowymi celami organizacji, np. pojawienie się nowej konkurencji, zmiana preferencji klienta. 4 Jw., s I. Staniec, J. Zwiła-Niedźwiecki (red.), Zarządzanie ryzykiem operacyjnym, Beck, Warszawa 2008, s. 14; K. Jajuga, T. Jajuga, Instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s ; G.A. Zsidisin, G.L. Ragatz, S.A. Melnyk, The Dark Side of Supply Chain Management, Supply Chain Management Review 2005, Vol. 9, No. 2, s Enterprise Risk..., jw., s. 15, Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym. Podręcznik wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem w administracji publicznej w Polsce, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2004, s Enterprise Risk..., jw., s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

3 2. Operacyjne dotyczące bieżącego funkcjonowania organizacji, związane m.in. z funkcjonowaniem w ramach łańcucha dostaw. 3. Finansowe powiązane ze sprawozdawczością finansową wymaganą przez międzynarodowe standardy rachunkowości. 4. Niebezpieczeństwa związane z dostępem publicznym, pracownikami, siłami przyrody, otoczeniem itp. Na potrzeby dalszych rozważań przyjmuje się, że ryzyko operacyjne, będące w centrum zainteresowania tego opracowania, to możliwość poniesienia przez organizację strat w wyniku działania niesprawnych systemów, nieodpowiednich lub zawodnych procedur wewnętrznych, niewystarczającej kontroli, błędów ludzi, niewłaściwego zarządzania, a także zdarzeń zewnętrznych 9. Jednym z celów wdrażania zarządzania procesowego w organizacji jest identyfikacja możliwości systematycznego poprawiania jej funkcjonowania, a także zwiększanie zdolności do spełnienia wymagań klienta oraz innych zainteresowanych stron 13. Jedną z podstawowych koncepcji ciągłego doskonalenia, wykorzystywaną w bardzo szerokim zakresie, jest cykl PDCA, zwany także cyklem Deminga (od nazwiska jego popularyzatora W.E. Deminga jednego z prekursorów zarządzania jakością). Nazwa PDCA jest skrótem angielskich słów przedstawionych na rysunku 1. Rysunek 1 Cykl PDCA Zarządzanie procesowe Według J. Oaklanda wszystkie realizowane w firmie działania są procesami. Proces definiowany jest jako zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przekształcają wejścia w wyjścia, przynosząc określony rezultat stanowiący wartość dla klienta 10. Systemowe podejście do zarządzania wymaga identyfikacji procesów oraz określenia ich sekwencji i wzajemnych powiązań zarówno wewnętrznych relacji pomiędzy procesami, jak i zewnętrznych relacji procesów z otoczeniem 11. Jednym z obecnie obowiązujących wyznaczników podejścia do zarządzania procesami są wymagania określone w standardach ISO serii 9000, stanowiących podstawę certyfikacji znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Zgodnie z postanowieniami normy PN-EN ISO 9001:2009 organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością (procesami) oraz ciągle doskonalić jego skuteczność 12. Zarządzanie procesowe i dojrzałość procesowa w kontekście zarządzania ryzykiem 9 R. Kendall, Zarządzanie ryzykiem dla menedżerów, Liber, Warszawa 2000, s. 19; Dyrektywa 2006/48/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie podejmowania i prowadzenia działalności przez instytucje kredytowe z dnia 14 czerwca 2006 r. 10 J.S. Oakland, Oakland on Quality Management, Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann 2004, s ; M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s H. Smith, P. Fingar, Business Process Management, Tampa: Meghan- -Kiffer Press 2003, s PN-EN ISO 9001:2009. Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2009, s. 16. Źródło: opracowanie własne na podstawie W.E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge Cykl PDCA ma zastosowanie uniwersalne i zakłada, że ciągłe doskonalenie odbywa się dzięki konsekwentnemu podejściu do realizacji procesów, zgodnie z tabelą 1. Rozwinięciem idei ciągłego doskonalenia procesów jest koncepcja dojrzałości procesowej. Idea oceny dojrzałości procesowej organizacji wywodzi się z koncepcji kompleksowego zarządzania jakością (ang. Total Quality Management TQM) oraz koncepcji zarządzania procesowego (ang. Business Process Management BPM). Pierwsze próby wypracowania modeli oceny dojrzałości procesowej podjęte zostały przez P. Crosby'ego (ang. Quality Maturity Grid) oraz W.A. Shewarta i W.E. Deminga (koncepcja cyklu PDCA oraz statystycznej kontroli procesów SPC). Ich prace stanowiły przesłankę do opracowania jednego z pierwszych kompleksowych podejść w zakresie oceny dojrzałości procesowej przez Wattsa Humphreya. W 1989 roku, w książce zatytułowanej Managing the Software Process, opisał on po raz pierwszy zasady oceny dojrzałości procesowej. Powyższe podejście stanowiło z kolei punkt wyjścia do opracowania pierwszego modelu oceny dojrzałości 13 PN-EN ISO 9000:2006. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006, s. 29. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013 3

4 Tabela 1 Szczegółowe działania realizowane w ramach etapów cyklu PDCA Etapy cyklu PDCA P (PLAN) planowanie i wyznaczanie celów D (DO) wdrażanie planu C (CHECK) sprawdzanie efektów działania A (ACT) działanie uzależnione od wyników sprawdzenia Szczegółowe działania realizowane w ramach poszczególnych etapów Identyfikacja wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów i stron zainteresowanych. Zaplanowanie i zdefiniowane przebiegów procesów. Określenie procedur. Ustalenie mierników i systemów pomiaru. Realizacja procesów zgodnie z przyjętym zasadami. Kontrola osiągania rezultatów procesu. Prowadzenie monitorowania. Analiza wymagań, potrzeb i oczekiwań w kontekście osiąganych wyników. Analiza przebiegów procesów. Analiza problemów i obszarów nieefektywności. Stosowanie narzędzi doskonalenia procesów. Dalsza optymalizacja i doskonalenie procesów na podstawie przeprowadzonych analiz. Źródło: opracowanie własne. procesowej Capability Maturity Model (CMM) przez Software Engineering Institute/Carnegie Mellon University 14, przekształconego następnie w CMMI Capability Maturity Model Integration, który powstał jako rezultat scalenia różnych modeli powstałych na bazie CMM. Podstawowym celem modelu CMMI i jednocześnie założeniem, które leży u podstaw oceny dojrzałości procesowej, jest stwierdzenie, że organizacje, w których menedżerowie rozumieją zasady podejścia procesowego i systematycznie nimi zarządzają, są w stanie skuteczniej i szybciej odpowiadać na zmieniające się wymagania klientów oraz cele definiowane na poziomie organizacyjnym. Również organizacje, które nie stosują takiego podejścia, tzn. nie zdefiniowały w jednoznaczny sposób procesów, nie używają procedur postępowania zapewniających powtarzalność, czy też nie określiły punktów pomiarowych w procesach, nie są w stanie precyzyjnie przewidzieć wymaganego czasu oraz kosztów niezbędnych do realizacji zaplanowanych działań 15. Dostępne wyniki badań wskazują, że obok modelu CMMI można zidentyfikować około 150 różnych modeli dojrzałości procesów 16. Większość z nich oparta jest na założeniach CMMI oraz koncepcji osiągania i pomiaru efektywności organizacji sformułowanej przez G.A. Rumllera i A.P. Brache'a W. Humphrey, A Discipline for Software Engineering, Addison-Wesley, Massachusetts 1995, s P. Harmon, Governance and Maturity. Business Process Trends 2008, Vol. 1, No. 7, s A. Spanyi, Beyond Process Maturity to Process Competence, Business Process Trends 2004, T.B. Kalinowski, Modele oceny dojrzałości procesów, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 2011, nr 258, s G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s Modele oceny dojrzałości procesowej należy przede wszystkim postrzegać jako narzędzia pozwalające menedżerom dokonać opisu i analizy bieżącego stanu organizacji (ang. as-is state) oraz ustalić kształt stanu docelowego (ang. to-be state). Ponadto dzięki modelowi oceny dojrzałości możliwe jest określenie słabych punktów realizowanych procesów, a także całej organizacji i skupienie się na ich wyeliminowaniu. Warto podkreślić, że doskonalenie procesów z wykorzystaniem modeli może być relatywnie prostsze ze względu na zawarte w nich dobre praktyki oraz zalecenia, określające najlepsze sposoby osiągnięcia stanu docelowego oraz uniknięcia problemów z tym związanych 18. Większość modeli zakłada występowanie kilku poziomów dojrzałości zarządzania procesowego. Skale oraz podejścia do definiowania poszczególnych poziomów są bardzo różne, jednak ogólnie można je scharakteryzować w sposób przedstawiony w tabeli 2. Łącząc koncepcje ciągłego doskonalenia oraz dojrzałości procesowej, można postawić tezę zakładającą, że im wyższy poziom skuteczności i efektywności realizowanych procesów (im wyższy poziom dojrzałości procesowej), tym mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka operacyjnego i jego negatywnych skutków. Wynika to przede wszystkim z faktu, że większa dojrzałość procesowa jest ściśle związana m.in. z dokładniejszymi procedurami realizacji procesów oraz lepszą kontrolą procesu, przez co zmniejsza się stopień niepewności co do jego wyników. 18 M. Rosemann, T. de Bruin, Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity, BPTrends 2005, 4 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

5 Tabela 2 Skala oceny dojrzałości procesów w modelu CMMI Poziom i nazwa Ocena dojrzałości poszczególnych procesów Ocena dojrzałości całej organizacji Poziom 0 Niekompletny Poziom 1 Początkowy Poziom 2 Zarządzany Poziom 3 Zdefiniowany Poziom 4 Zarządzany ilościowo Poziom 5 Optymalizowany Cele przyporządkowane do obszaru procesowego nie są realizowane. Cele są realizowane, ale ta realizacja zależy w dużej mierze od poszczególnych osób, a nie organizacji jako takiej. Realizacja celów obszaru opiera się na wcześniej ustalonym planie. Na poziomie organizacji wdrożona została polityka normalizująca procesy. Realizacja procesu jest kontrolowana za pomocą narzędzi statystycznych i technik ilościowych. Proces optymalizowany to realizowany i kontrolowany proces, który jest w sposób ciągły adaptowany do zmieniających się celów i strategii organizacji. Nie dotyczy. Procesy są nieprzewidywalne i niekontrolowane. Ustalone zostały procedury dla każdego projektu osobno. Ustalone zostały procedury na poziomie organizacji. Organizacja ustaliła listę celów jakościowych i ilościowych oraz posiada narzędzia pozwalające na kontrolę ich wykonania. Procesy są w usprawniane w sposób ciągły. Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Chrapko, CMMI Doskonalenie procesów w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa W.S. Humphrey, T.R. Snyder, R.R. Willis, Software Process Improvement at Hughes Aircraft, IEEE Software 1991, Vol. 8, No. 4, s K. McCormack, J. Willems, J. van den Bergh, D. Deschoolmeester, P. Willaert, M.I. Stemberger, R. Skrinjar, P. Trkman, M.B. Ladeira, M.P. Valadares de Oliveira, V.B. Vuksic, N. Vlahovic, A Global Investigation of Key Turning Points in Business Process maturity, Business Process Management Journal 2009, Vol. 15, No. 5, s E. Kulińska, A. Dornfeld, Zarządzanie ryzykiem procesów logistycznych studium przypadku, Logistyka 2009, nr 3, s ; E. Kulińska, Metody analizy ryzyka w procesach logistycznych, Logistyka 2011, nr 2, poz. 38 CD. W literaturze międzynarodowej powiązanie zagadnień zarządzania ryzykiem oraz zarządzania procesowego i dojrzałości procesowej nie pojawia się często. Analiza artykułów zawartych w źródłach, takich jak Google Scholar oraz EBSCO, pod kątem haseł: process maturity, process management oraz risk management daje nieliczne wyniki i sugeruje, że autorzy identyfikują to powiązanie w szczególności w odniesieniu do oryginalnego zastosowania modelu CMMI, tj. oceny stopnia dojrzałości procesów produkcji oprogramowania. W.S. Humphrey, T.R. Snyder i R.R. Willis 19 zauważyli, że wyższy stopień dojrzałości procesowej (mierzony skalą CMMI) przekłada się na minimalizację ryzyka operacyjnego, a także lepsze wyniki procesów i organizacji oraz wyższą jakość rezultatów tych procesów. K. McCormack 20 wskazuje m.in., że większa dojrzałość procesowa prowadzi do lepszego funkcjonowania organizacji w zakresie: lepszej kontroli wyników, dokładniejszego prognozowanie celów, kosztów i wyników, a także większej skuteczności w osiąganiu określonych celów. Wymienione elementy z powodzeniem mogą stanowić miarę ryzyka operacyjnego. W literaturze polskiej analiza wyników uzyskanych za pomocą Google Scholar wskazała na nieliczne artykuły dotyczące tematyki analizy i zarządzania ryzykiem w procesach logistycznych 21. Ponadto wydane w ostatnich latach monografie wskazują na związki procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym z międzynarodowymi standardami zarządzania, takimi jak np. ISO Zarządzanie ryzykiem operacyjnym realizowanych procesów Propozycja podejścia do zarządzania ryzykiem operacyjnym realizowanych procesów opiera się na zasadach zarządzania ryzykiem zgodnych z metodyką zarządzania projektami Prince2 TM, na potrzeby artykułu została jednak zmodyfikowana i dopasowana do wymagań zarządzania procesowego oraz koncepcji dojrzałości procesowej 23. W kontekście zarządzania procesowego na ryzyko narażone są przede wszystkim cele procesu, obejmujące m.in. realizację procesów wraz z osiągnięciem oczekiwanych wartości, dotyczących m.in. czasu, kosztów czy jakości. Zarządzanie ryzykiem w takim przypadku powinno się odnosić do systematycznego stosowania procedur dotyczących identyfikowania i oceniania ryzyka, a następnie planowania i wdrażania działań je minimalizujących lub eliminujących. Proces zarządzania ryzykiem może być skuteczny, jeżeli ryzyko jest (OGC 2009:81): 1. Zidentyfikowane obejmuje rozważenie ryzyka, które może wpływać na osiąganie celów procesów, a następnie jego opisanie dla zapewnienia wspólnego rozumienia ryzyka. 22 I. Staniec, J. Zwiła-Niedźwiecki (red.), Zarządzanie ryzykiem operacyjnym, Beck, Warszawa 2008, s. 106; S. Zapłata, M. Kaźmierczak, Ryzyko, ciągłość biznesu, odpowiedzialność społeczna, Wolter Kluwer Polska, Warszawa 2011, s Prince2 skuteczne zarządzanie, jw., s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013 5

6 2. Ocenione obejmuje zapewnienie, że każde ryzyko może być sklasyfikowane według określonej skali (np. prawdopodobieństwa jego wystąpienia, stopnia jego wpływu i bliskości jego materializacji), oraz zrozumienie ogólnego poziomu ryzyka związanego z procesami. 3. Sterowane obejmuje zidentyfikowanie odpowiednich reakcji na ryzyko, przydzielenie osób odpowiedzialnych za podjęcie działań w przypadku pojawienia się ryzyka, a następnie wykonanie, monitorowanie i kontrolowanie tych reakcji. Procedura zarządzania ryzykiem w tym operacyjnym może składać się z pięciu kroków (por. rys. 2). Rysunek 2 Procedura zarządzania ryzykiem operacyjnym realizowanych procesów Źródło: Prince2 skuteczne zarządzanie projektami 2009, OGC Office of Government Commerce, Londyn Kroki: identyfikowanie, ocenianie, planowanie i wdrażanie mają charakter sekwencyjny, natomiast krok komunikowanie przebiega równolegle do nich, ponieważ występuje konieczność komunikowania ustaleń dotyczących zarządzania ryzykiem na poszczególnych etapach zarządzania. Wszystkie etapy mają ponadto charakter iteracyjny, tzn. kiedy zidentyfikowane zostaną dodatkowe informacje na temat ryzyka, może zaistnieć konieczność powtórzenia wcześniejszych kroków w celu osiągnięcia najbardziej efektywnego rezultatu. Kluczowym etapem procedury zarządzania ryzykiem operacyjnym realizowanych procesów jest identyfikacja ryzyka. Jest to etap zmierzający do określenia, które elementy realizowanych procesów narażone są na ryzyko. W tym celu konieczne bywa m.in. określenie takich elementów, jak złożoność procesu (skomplikowane procesy charakteryzować się będą większym ryzykiem), czy wolumen procesu (analogicznie procesy o dużej częstotliwości realizacji w większym stopniu będą obarczone ryzykiem popełnienia błędów). Warunkiem skutecznej identyfikacji możliwego ryzyka związanego z realizacją procesu jest odpowiedni stopień formalizacji procesu w ramach organizacji. W organizacjach o wysokim stopniu dojrzałości procesy będą sformalizowane w wysokim stopniu będą opisane (mają procedury postępowania), będą posiadały mierzalne cele, właściciela procesu (osobę odpowiedzialną za zarządzanie procesem) i zespół procesowy (realizatorów procesu), będą również mierzone i zarządzane z uwzględnieniem wyników pomiarów. Na etapie identyfikacji ryzyka określa się również tzw. sygnały wczesnego ostrzegania w przypadku materializacji ryzyka. Powinny one przede wszystkim wynikać z ustalonych mierników procesów i ich wartości docelowych. Analizowane wartości mogą dotyczyć czasu, jakości bądź kosztów realizowanych procesów. Nieosiągnięcie wartości docelowych w zakładanym okresie powinno zainicjować działania związane z analizą możliwych przyczyn takiego stanu rzeczy. Inne sygnały wczesnego ostrzegania mogą pochodzić spoza analizowanego procesu i dotyczyć takich wskaźników, jak: ogólny poziom zadowolenia klienta, poziom absencji wśród pracowników, stopień wykorzystania zasobów itp. Przydatne jest również analizowanie i raportowanie trendów zmian sygnałów wczesnego ostrzegania (poprawiania się lub pogarszania się trendów), ponieważ może mieć to wpływ na dalsze kroki dotyczące zarządzania poszczególnymi procesami. W przypadku organizacji dojrzałych procesowo elementy te mogą być zapewnione ze strony dokumentacji procesowej, systemu pomiaru procesów, a także wspierane przez dedykowane systemy informatyczne. Gdy chodzi o oceny zidentyfikowanych elementów, najczęściej analizuje się prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanego zdarzenia oraz jego skutki. W przypadku zarządzania procesowego bardziej praktyczna może być analiza następujących elementów: 1. Skali problemu związanego z wystąpieniem ryzyka (Jak duży byłby problem, gdyby się pojawił?). 2. Wpływu na klienta w kontekście np. jakości jego obsługi, czasu, popełnionych błędów itp. (Czy i/lub w jakim stopniu klient zauważyłby wystąpienie problemu?). 3. Wpływu na ekonomikę funkcjonowania w kontekście ponoszonych kosztów (Jakie koszty generowałoby pojawienie się problemu?). Głównym celem etapu planowania jest przygotowanie określonych reakcji na zidentyfikowane zagrożenia i szanse w celu usunięcia lub minimalizacji zagrożeń oraz maksymalizacji szans. W przypadku systemów zarządzania procesami można określić dwie 6 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

7 możliwości realizacji tego kroku. Pierwsza obejmuje sytuacje, w których dochodzi do odchyleń rzeczywistych wyników procesu od wartości zaplanowanych, co jest związane z normalną zmiennością wyników realizowanego procesu. W takiej sytuacji podjęte mogą być bieżące działania korygujące, mające na celu doprowadzenie do osiągnięcia zaplanowanych wyników (tego typu sytuacja występuje w odniesieniu do np. procesów wytwórczych, w których rezultat funkcjonowania procesu powinien być identyczny, np. posiadać tę samą wagę lub długość). Druga sytuacja odnosi się do stanu, w którym wyniki realizowanego procesu w sposób trwały nie osiągają wartości docelowych lub charakteryzują się negatywnymi trendami w zakresie osiąganych wyników. W takiej sytuacji działania doraźne będą niewystarczające i konieczne będzie podjęcie kroków zmierzających do udoskonalenia procesu w formule projektowej. Przykładowe elementy takiej metodyki mogą obejmować następujące etapy: 1. Analizę przebiegu procesu. 2. Identyfikację problemów i nieefektywności. 3. Identyfikację źródeł problemów. 4. Identyfikację usprawnień. 5. Opracowanie projektów usprawnień procesów. 6. Wdrożenie zaplanowanych zmian. Organizacje o dojrzałych procesach, np. realizowanych na poziomie 5, są usprawniane w sposób ciągły, tak więc powyższe elementy są na trwałe wpisane w zasady zarządzania procesami. Głównym celem etapu wdrażania jest zapewnienie, aby planowane reakcje na ryzyko zostały zrealizowane, ich efektywność była monitorowana oraz aby podjęte zostały działania korygujące (podobne do tych opisanych w poprzednim etapie) w przypadku, gdyby reakcje te nie spełniały związanych z nimi oczekiwań. Komunikowanie to krok realizowany w sposób ciągły. Powinien zapewnić, by informacje o zagrożeniach i szansach związanych z realizacją procesów przekazywane były zarówno w ramach zespołu procesowego (obejmującego również zarządzającego nim właściciela procesu), w ramach organizacji (np. do przełożonych, zarządu itp.) oraz jeżeli jest to konieczne, również na zewnątrz (do klientów i interesariuszy). Działania związane z komunikowaniem realizowane są przede wszystkim poprzez opracowywanie różnego rodzaju raportów (okresowych, a także po audytach lub przeglądach procesów itp.). W ramach metodyki CMMI obszar zarządzania ryzykiem jest jednym z tzw. kluczowych obszarów procesowych. Obszar procesowy jest to grupa praktyk/aktywności, których wspólna realizacja prowadzi do osiągnięcia określonych celów. W przypadku wskazanego obszaru procesowego cele te obejmują m.in. określenie źródeł i kategorii ryzyka, określenie strategii zarządzania ryzykiem, identyfikację i analizę ryzyka, a także działania na rzecz minimalizacji ryzyka poprzez opracowanie planów ograniczania ryzyka. Wyniki badań Badania empiryczne, których wyniki przedstawiono w artykule, przeprowadzone zostały w okresie listopad grudzień 2011 r. i ich celem była identyfikacja działań z zakresu dojrzałości procesów realizowanych w analizowanych przedsiębiorstwach. Do badań wybrano przedsiębiorstwa, które według danych z bazy Marketing opracowanej przez HBI Polska sp. z o.o., posiadały certyfikat Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z normą ISO 9001 (podstawowym standardem zarządzania procesowego). Założono, że badanie dojrzałości procesów jest najbardziej uzasadnione w przypadku firm, które wdrożyły już pewne rozwiązania z tego zakresu. System zarządzania według normy ISO 9001 powinien gwarantować, że respondenci we właściwy sposób identyfikować będą zagadnienia dotyczące dojrzałości procesowej. Kwestionariusz badawczy wysłany został do 6522 jednostek, natomiast otrzymano 174 poprawnie wypełnione ankiety, które zaliczono do próby (zwrotność 2,7%). Kwestionariusz skierowany był do osób, które w badanych firmach odpowiadały za koordynację zarządzania procesami. Pomimo tego, że prezentowane badania nie dotyczyły bezpośrednio zagadnień związanych z ryzykiem operacyjnym, to przyjmując założenie, że istnieje powiązanie pomiędzy dojrzałością procesową a ryzykiem operacyjnym, można wnioskować na jego temat. Tabela 3 przedstawia rodzaje działań realizowanych przez badane przedsiębiorstwa związane z dojrzałością procesową wraz z odsetkiem badanych firm, które wskazały, że realizują dany rodzaj działania. Analizując wyniki zawarte w tabeli, można stwierdzić, że ogólny poziom dojrzałości procesowej analizowanych organizacji jest wysoki w przypadku 19 z 24 analizowanych elementów odsetek wskazań był wysoki i wyniósł ponad 60%. Przedstawione w tabeli działania realizowane przez badane przedsiębiorstwa związane z dojrzałością procesową mogą być również postrzegane jako sposoby oddziaływania na ryzyko. Tak zagregowane wyniki wskazują na to, że analizowane przedsiębiorstwa mogą eliminować lub minimalizować ryzyko przez: 1. Zwiększanie stopnia formalizacji procesów oraz uszczegółowienie elementów ich opisu (dokumentacji procesowej) 71,69%. 2. Sprawowanie kontroli nad realizowanymi procesami w zakresie ustalenia odpowiedzialności za procesy, a także systemu ich pomiaru i osiąganych wyników 81,76%. 3. Reagowanie na ryzyko poprzez realizację bieżących działań korygujących lub projektów doskonalących 59,66%. Reasumując, zagregowane średnie odsetków wskazań (od blisko 60% do ponad 80%) dla sposo- Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013 7

8 Tabela 3 Rodzaje działań realizowanych przez badane przedsiębiorstwa związane z dojrzałością procesową. Rodzaje działań realizowanych przez badane przedsiębiorstwa Lp. związane z dojrzałością procesową 1 Określono mapę/model procesowy organizacji. 2 Realizowane procesy powiązano ze strukturą organizacyjną określono komórki organizacyjne zaangażowane w realizację poszczególnych procesów. 3 Określono umiejętności i kompetencje niezbędne do realizacji procesów. 4 W organizacji funkcjonuje procesowa struktura organizacyjna procesy zostały wyodrębnione, określono dla nich strumienie wartości oraz zależności pomiędzy nimi. 5 Wykorzystuje się oprogramowanie informatyczne wspomagające analizę, opis oraz doskonalenie realizowanych procesów. 6 Wykorzystuje się rozwiązania pozwalające na automatyzację realizowanych procesów. 7 Dla procesów systematycznie analizowane i eliminowane są elementy nietworzące wartości dodanej. Odsetek firm 98,20 96,40 83,78 72,97 66,67 46,85 36,94 Sposób oddziaływania na ryzyko Zwiększanie stopnia formalizacji procesów oraz uszczegółowienie elementów ich opisu (dokumentacji procesowej). Średnia zagregowana: 71,69% 8 Określono osoby, którym przypisana jest odpowiedzialność za całościową realizację poszczególnych procesów (określono właścicieli procesów). 9 Określono cele i mierniki dla zidentyfikowanych procesów. 10 Określono obszary odpowiedzialności realizatorów procesów (pracowników zaangażowanych w realizację procesów). 11 W organizacji występuje funkcja lub osoba odpowiedzialna za koordynację i zarządzanie procesami w skali całej organizacji. 12 Właściciele wykorzystują dane pomiarowe z procesów do zarządzania nimi. 13 Pracownicy są odpowiedzialni za osiągnięcie wyników realizowanych procesów. 14 W decyzjach dotyczących funkcjonowania całej organizacji uwzględnia się wyniki realizowanych procesów. 15 Dla zidentyfikowanych procesów określono czynniki kosztotwórcze i są one brane pod uwagę w zarządzaniu procesami. 96,40 90,99 90,99 81,98 80,18 76,58 74,77 62,16 Sprawowanie kontroli nad realizowanymi procesami, w zakresie ustalenia odpowiedzialności za procesy, a także systemu ich pomiaru i osiąganych wyników. Średnia zagregowana: 81,76% 16 Pracownicy bezpośrednio zaangażowani w realizację procesów mogą zgłaszać propozycje dotyczące ich doskonalenia. 17 Wykorzystuje się narzędzia doskonalenia i analizy procesów (np. do identyfikowania problemów występujących w procesach i określenia ich rozwiązania). 18 Właściciele procesów są szkoleni w zakresie doskonalenia procesów. 19 Pracownicy firmy są szkoleni w zakresie doskonalenia procesów. 20 Realizuje się projekty doskonalące angażujące wiele jednostek lub całą firmę (podnoszenie efektywności całej organizacji). 21 Realizuje się projekty doskonalące dotyczące pojedynczych jednostek firmy. 22 Wykorzystywane i wdrażane są najlepsze praktyki procesowe pochodzące z innych organizacji (benchmarking zewnętrzny). 23 W organizacji funkcjonują wyspecjalizowane zespoły (ang. centres of excellence), które zajmują się doskonaleniem procesów w skali poszczególnych działów lub całej firmy. 24 Stosuje się narzędzia pozwalające na powiązanie wyników realizowanych procesów z celami strategicznymi (np. BSC Balanced Scorecard). Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. 85,59 72,97 71,17 71,17 60,36 56,76 42,34 38,74 37,84 Reagowanie na ryzyko poprzez realizację bieżących działań korygujących lub projektów doskonalących. Średnia zagregowana: 59,66% bów oddziaływania na ryzyko, podobnie jak w przypadku dojrzałości procesowej, należy ocenić jako wysokie. Wyniki prezentowanych badań mają pewne ograniczenia. Przede wszystkim nie określają one skuteczności podejmowanych działań, wskazując tylko na fakt ich realizacji. Nie można zatem wnioskować o tym, czy ryzyko operacyjne faktycznie zostało dzięki nim zminimalizowane lub wyeliminowane. Zniekształcenie może ponadto wynikać z faktu, że większość kwestionariuszy (ponad 61%) zostało wypełnionych przez przedsiębiorstwa co najmniej średnie (zatrudniające powyżej 51 pracowników), w których ze względu na skalę działalności stosowane może być bardziej rozwinięte podejście do doskonalenia procesów. Ponadto ankiety mogły zostać zwrócone przede wszystkim przez przedsiębiorstwa, w których zarządzanie procesami funkcjonuje prawidłowo, zaś organizacje, które posiadają certyfikaty na zgodność z wymaganiami międzynarodowych norm (np. ISO 9001), lecz w praktyce nie stosują się do zasad tego podejścia, mogły zignorować prośbę o wypełnienie ankiety. Dalsze badania z zakresu dojrzałości procesów autor będzie kontynuował w kolejnych latach, w ra- 8 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

9 mach projektu badawczego Modele oceny dojrzałości procesów jako narzędzie doskonalenia organizacji finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. Wnioski Niepewność jest obecnie stałym elementem funkcjonowania organizacji gospodarczych, jak również głównym źródłem ryzyka operacyjnego. Z zaprezentowanego w pracy syntetycznego przeglądu literatury przedmiotu wynika, że większa dojrzałość procesowa przekłada się na minimalizację ryzyka operacyjnego. Na skutek zwiększania dojrzałości realizowanych procesów organizacja może odnosić szereg korzyści, takich jak m.in.: 1. Zwiększenie zdolności firmy do konkurowania poprzez skuteczniejszą i efektywniejszą realizację procesów. 2. Wspomaganie osiągnięcia celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych poprzez identyfikację i eliminację elementów zagrażających ich osiągnięciu. W dalszej kolejności zwiększa się również szansa na przekroczenie tych celów i rozwój organizacji. 3. Zapewnienie ciągłości działania realizowanych procesów, obsługiwanych łańcuchów dostaw itp. 4. Obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji poprzez poprawę efektywności realizowanych procesów, minimalizację liczby popełnianych błędów, a co za tym idzie zmniejszanie prawdopodobieństwa związanych z tym strat. Minimalizacja ryzyka operacyjnego jest w tym przypadku osiągana niejako przy okazji, ponieważ jest ona jednym z elementów realizowanego podejścia. Warto również podkreślić, że zaprezentowany w artykule proces zarządzania ryzykiem operacyjnym realizowanych procesów na różnych etapach może być wspierany ze strony systemu zarządzania procesami. Wyniki badań sugerują z kolei, że działania realizowane przez badane przedsiębiorstwa związane z dojrzałością procesową mogą być bezpośrednio powiązane ze sposobami oddziaływania na ryzyko. W tym świetle nasuwającą się konkluzją jest stwierdzenie, że zagadnienia dojrzałości procesowej i ryzyka operacyjnego powinny być analizowane i zarządzane łącznie w celu uzyskania efektu synergii oraz maksymalizacji efektów osiąganych przez przedsiębiorstwo. Summary Process maturity vs. operational risk management The aim of the paper is to propose a procedure for operational risk management of processes performed in organizations. The study is built upon the concept of business process management and business process maturity and demonstrates how those concepts support an affective analysis, assessment and overall operational risk management. The article is a combination of literature review, presentation of the author's own considerations and the results of the author's study on business processes. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013 9

10 Anna Brzozowska Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania, Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego Zarządzanie w globalnych sieciach transportowych Wstęp Tak charakterystyczne dla współczesnej gospodarki globalnie rozmieszczone rynki produkcji i zbytu prowadzą do tego, że coraz więcej pełnowartościowych dóbr transportowanych jest w sieciach logistycznych obejmujących cały świat 1. W związku z tym procesy transportowe i logistyczne są rozpatrywane z punktu widzenia wzrastającej dynamicznej i strukturalnej kompleksowości różnorodności zagrożeń. Pomimo to szczegółowe informacje o stanie towarów i ich nienaruszalności nie są cały czas dostępne, a szczegółowe warunki podczas transportu pozostają transparentne. Sprawnie funkcjonujące procesy informacyjne i komunikacyjne poprawiają koordynację i efektywność w logistyce. W wyniku postępującego łączenia w sieć gospodarek narodowych rozwija się rynek globalny, który wymaga makroekonomicznych mechanizmów i uregulowań jego funkcjonowania 2. Dla partnerów globalnego łańcucha logistycznego powstaje zatem wiele szans, ale także zagrożeń. Nowe szanse powstają np. poprzez internacjonalizację dostaw, produkcji i dystrybucji. Powiększone do skali światowej strategie dostaw, produkcji i dystrybucji wielu przedsiębiorstw prowadzą, wspólnie z postępującą deregulacją w zakresie transportu, do silnego wzrostu przekraczającego możliwości transportowe i tym samym do wzrastającej kompleksowości tych procesów 3. Globalny transport dóbr różni się od narodowych czy regionalnych transportów przede wszystkim zwiększeniem czasu transportu, procesów przeładunkowych i tymczasowych składowań. Dodatkowo dostawy międzynarodowe wymagają także długo trwających formalności celnych. Należy liczyć się z tym, że w wielu krajach transport i składowanie utrudniają uwarunkowane infrastrukturą słabe punkty, co niesie 1 B. Ziółkowska, Źródła tworzenia wartości dodanej w otoczeniu sieciowym, w: J. Pyka (red.), Relacje i wartość w strategiach zarządzania przedsiębiorstwami, Wydawnictwo TNOiK, Katowice 2008, s A. Korombel, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem w kontekście globalizacji gospodarki, w: E. Chrzan (red.), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem w warunkach globalizacji gospodarki. Kooperencja, Sekcja Wydawnictwa Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2010, s H.-C. Pfohl, Risiken und Chancen: Strategische Analyse in der Supply Chain, w: H.-C. Pfohl (red.), Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain, Darmstadt 2002, s zagrożenia zaistnienia incydentów 4. Ponadto procesy transportowe wpływają negatywnie na środowisko naturalne, gdyż są źródłem odpadów opakowaniowych i powstałych w wyniku tego uszkodzeń w czasie transportu 5. Wraz z rozwojem cywilizacji ulegał temu również transport. Zmieniające się wraz z postępem formy transportu, jego środki oraz sposoby organizacji wielokrotnie zmieniały swoją postać, co stopniowo kształtowało również pozycję transportu w życiu społecznym. Transport, we współczesnym jego wymiarze, stanowi bez wątpienia nieodłączny element życia oraz pracy każdego człowieka. Dlatego wybór właściwego środka transportu oraz sprawne zrealizowanie całego procesu transportowego należą do podstawowych zadań osoby zarządzającej transportem. Zarządzanie problemy i uprawnienia Obecnie zarządzanie odgrywa bardzo ważną rolę w działalności człowieka i łączy aspekty funkcjonowania współczesnych organizacji. Jednym ze znaków naszych czasów stało się to, że zarządzać można wszystkim: kryzysem, czasem, bezpieczeństwem, nawet kulturą czy emocjami. W licznych definicjach zarządzania, jakich dostarcza zarówno literatura zagraniczna, jak i polska, akcentuje się aspekty sprawowania władzy, podejmowania decyzji, celowości zarządzania oraz alokacji zasobów. Współcześnie zarządzanie to przede wszystkim ciąg decyzji podejmowanych w taki sposób, aby zrealizować wyznaczone cele, zminimalizować pojawiające się zagrożenia i właściwie ukierunkować potencjał tkwiący w zasobach ludzkich organizacji. Zarządzanie jako nauka zawdzięcza rozwój industrializacji i uprzemysłowieniu, czyli można założyć, że ma niewiele ponad 100 lat, choć organizowanie (zarządzanie) działań miało miejsce już w starożyt- 4 S. Kummer, I. Sudy, Management von Transport- und Langerrisiken in Supply Chains, w: R. Verhrenkamp, C. Siepermann (red.), Risikomanagement in Supply Chains, Berlin 2007, s A. Mesjasz-Lech, Efektywność ekonomiczna i sprawność ekologiczna logistyki zwrotnej, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2012, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

11 ności (struktury o charakterze np. militarnym czy religijnym). Obecnie nacisk kładzie się przede wszystkim na aspekty zarządzania związane z globalizacją. Współczesne rynki, przedsiębiorstwa, klienci itp. coraz bardziej od siebie zależą, a podejmowane decyzje i działania mogą mieć różne skutki zarówno przestrzenne, jak i czasowe. W dalszej części artykułu zostaną zasygnalizowane istotne problemy związane z zarządzaniem transportem i usługami transportowymi w ramach sieci globalnych, podstawowe definicje tej gałęzi gospodarki oraz niebezpieczeństwa związane z niewłaściwie świadczonymi usługami w tym zakresie. Transport próba charakterystyki i jego rodzaje Transport to dział gospodarki, który towarzyszy każdej działalności gospodarczej i społecznej. W szerokim, funkcjonalnym ujęciu pojęcie transportu odnosi się do przemieszczania osób, przedmiotów, a także informacji. O istocie transportu decydują czynniki łączące wszystkie formy działalności społecznej i gospodarczej. Transport wynika z potrzeby pokonywania odległości przez ludzi, chęci dotarcia we właściwe miejsce, a także z konieczności przemieszczenia dóbr i towarów, zaspokajających potrzeby ludzi 6. Pojęcie transportu w myśli ekonomicznej wymaga rozumienia samego procesu komunikacji, gdyż transport jest jej głównym elementem. Definiując termin komunikacja, nie można pominąć dwóch jego znaczeń 7. Pierwsze dotyczy transportu, czyli przemieszczania osób lub ładunków wzdłuż określonej drogi za pomocą określonego środka. Drugie odnosi się do łączności, czyli przekazywania informacji za pomocą różnych technicznych środków przekazu. Wyodrębnienie tych dwóch pojęć jest niezbędne z uwagi na odmienność infrastruktury technicznej i działalności organizacyjno-eksploatacyjnej. Zarówno działalność usługowa związana z transportem, jak i ta dotycząca łączności to dziedziny ściśle ze sobą powiązane i wzajemnie się przenikające z uwagi na fakt, iż transport nie może istnieć bez dobrze rozwiniętego systemu łączności. Usługi transportowe oraz sam transport wpływają na efektywne i sprawne działanie wszystkich gałęzi gospodarki krajowej. Wraz ze wzrostem społecznym i gospodarczym określonych obszarów i państw stanowi ogniwo wzmacniające rozwój ekonomiczny danego kraju, ponieważ transport jako element tworzący dochód narodowy kształtuje ład przestrzenny w gospodarce, realizuje obrót towarów oraz oddziałuje na dynamikę rozwoju produkcji różnych podmiotów gospodarczych. Istnieje wiele definicji transportu opracowanych z punktu widzenia różnych nauk, które na swój użytek i według sobie właściwych kryteriów starały się to pojęcie wyjaśnić. W najszerszym znaczeniu transport definiuje Ignacy Tarski: Transport oznacza proces technologiczny wszelkiego przenoszenia na odległość, czyli przemieszczania osób, przedmiotów lub energii 8. Jan Hołowiński twierdzi natomiast, że transport to w ogólności świadome przemieszczanie materii i energii. Przemieszczać to powodować, by przedmiot lub osoba jako cząstki materii lub też, by cząstki energii znalazły się na innym miejscu niż były uprzednio 9. Podane definicje są wprawdzie do siebie podobne, ale różnią je dwie istotne kwestie. Według I. Tarskiego transport jest procesem technologicznym, co znaczy, że jest to zjawisko wywoływane przez stałą przyczynę sprawczą i jest ono powtarzalne. Według J. Hołowińskiego natomiast transport jest świadomym przemieszczaniem, czym zawęża on opisywane zjawisko jedynie do działań wykonywanych przez człowieka, zgodnie z jego świadomością i wolą. W tak rozumianym transporcie nie mieści się żadne przemieszczanie odbywające się w przyrodzie, np. ruch rumowiska po dnie rzek, czy przemieszczanie się zwierząt. Transport jest zjawiskiem związanym z życiem człowieka, powtarzającym się w czasie i przestrzeni, a więc jest procesem. Można powiedzieć nawet więcej, transport jest procesem produkcyjnym, poprzez który ludzie w warunkach ograniczoności zasobów dokonują przemieszczania osób, rzeczy i energii w przestrzeni po to, aby zaspokoić swoje różnorodne potrzeby i pragnienia. Analizując literaturę dotyczącą transportu, można znaleźć wiele źródeł zapotrzebowania na transport. Zwykle jako najistotniejsze wymienia się: przestrzenne rozmieszczenie surowców naturalnych i sił wytwórczych, specjalizację, kooperację i koncentrację produkcji przemysłowej oraz rolnej, rozwój międzynarodowego podziału pracy, organizację dystrybucji produkcji przemysłowej i rolnej, przestrzenne rozmieszczenie rynków zbytu oraz dóbr kulturalnych i naukowych, standard życia ludzi i związane z tym wykorzystanie wolnego czasu, a także problemy dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa 10. Usługa transportowa ma liczne, odróżniające od innych cechy, które określają jej istotę. Przede wszystkim istnieje wtórny charakter zapotrzebowania na usługi transportowe, czyli wcześniej następuje popyt na określone dobro, które aby mogło zaspokoić 6 R. Dmochowski, Geografia gospodarcza, Wydawnictwo Oświata, Warszawa 2005, s J. Wrona (red.), Podstawy geografii ekonomicznej, wyd. III zmienione, PWE, Warszawa 2004, s I. Tarski, Ekonomika i organizacja transportu międzynarodowego, PWE, Warszawa J. Hołowiński, Ekonomika transportu morskiego w zarysie, Gdynia Jw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/

12 potrzebę w danym miejscu i czasie, musi zostać przetransportowane. Usługa transportowa z powodu braku swej przedmiotowości musi być skonsumowana w momencie produkcji i nie można jej wyprodukować na zapas ani składować, bo jest to nieprzedmiotowy charakter tej usługi. Można powiedzieć, że transport produkuje usługi. Jest więc to dział gospodarki narodowej wytwarzającej dochód narodowy 11. Transport umożliwia specjalizację produkcji oraz szeroką współpracę, której celem jest dalszy podział pracy i wzrost produkcji. Transport jest także niezbędnym elementem rozwoju gospodarczego regionu, ponieważ przybliża rynki zaopatrzeniowe, w tym również surowcowe. Szczegółowo opracowane bilanse przepływów międzynarodowych ukazują wzajemne przenikanie poszczególnych procesów produkcji oraz proporcje, w jakich każda gałąź produkcji uczestniczy w końcowym produkcie innej gałęzi. Transport z jednej strony korzysta z produkcji poszczególnych gałęzi gospodarki narodowej (np. przemysł metalowy, hutniczy, drzewny, włókienniczy), z drugiej zaś świadczy usługi przewozowe oraz bierze udział w procesie tworzenia wartości dodanej we wszystkich dziedzinach. Stanowi on zatem kontynuację produkcji w sferze obrotu, będąc ostatnią fazą szeroko rozumianego cyklu produkcyjnego. Spełnia zatem trzy podstawowe funkcje w gospodarowaniu: 1) konsumpcyjną zaspokaja bowiem potrzeby przewozowe przez świadczone usługi transportowe; 2) produkcyjną zaspokaja potrzeby produkcyjne przez świadczenie usług transportowych; 3) integracyjną wpływa na integrację państwa i społeczeństwa poprzez usługi transportowe 12. Dynamiczny rozwój społeczno-gospodarczy, jaki obecnie się dokonuje, nie pozostał bez wpływu na potrzeby transportowe i transportowo-spedycyjno- -logistyczne. Wpływ ten jest efektem między innymi: rozwoju światowej gospodarki i międzynarodowego podziału pracy, zachodzących procesów globalizacyjnych i integracyjnych gospodarek oraz społeczeństw, wzrostu społecznej i komunikacyjnej ruchliwości ludności i związanego z nim przepływu informacji w zinformatyzowanym społeczeństwie, rozpowszechniania wiedzy w zakresie zapewnienia i możliwości realizacji określonych wartości, a także coraz silniejszego i powszechnego zapotrzebowania na różne formy zagospodarowania wolnego czasu 13. Usługi transportowe, tj. przewóz ładunków lub osób, są wykonywane za pomocą różnych gałęzi transportu. Obecnie wyróżnia się sześć podstawowych gałęzi transportu, a mianowicie: 1) samochodową, 2) kolejową, 3) morską, 4) wodną śródlądową, 5) lotniczą, 6) intermodalną 14. Istotą transportu jest jego różnorodność. To z niej wynika wielość kryteriów, według których można dokonywać podziału transportu. Można więc podzielić transport ze względu na: na środek transportu (czyli transport morski, drogowy (samochodowy), kolejowy, lotniczy, śródlądowy i przesyłowy), przedmiot przewozu (pasażerski i towarowy), sposób zorganizowania przewozu (regularny i nieregularny), zastosowanie jednostek ładunkowych (konwencjonalny i multimodalny), na rodzaj transakcji (transport krajowy i międzynarodowy), wielkość przesyłki (całopojazdowy i zbiorowy). Ponadto transport różni się także ciągłością procesu transportowego, mamy np.: transport bezpośredni, wielogałęziowy oraz łamany, z użyciem dwóch środków transportu tej samej gałęzi, a także odległości, czyli bliski, średni i daleki (są to określenia wskazujące na zasięg wykonywanego przewozu). Dzielimy także transport ze względu na jego dostępność (tu występuje transport publiczny i własny) i ze względu na formę własności (transport prywatny, spółdzielczy oraz państwowy) 15. Najbardziej popularnym rodzajem transportu jest transport samochodowy. Zaletą korzystania z transportu samochodowego, ale jednocześnie ograniczeniem jego zastosowania, jest najlepsza dostępność przestrzenna wynikająca z największej spośród wszystkich gałęzi transportu gęstości i spójności sieci. Nie można pominąć najkorzystniejszego dostosowania sieci dróg do rozmieszczenia rynków zaopatrzenia i zbytu oraz bardzo korzystnej oferty z punktu widzenia czasu transportu. Specjalistyczny tabor przystosowany do przewozu ładunków o zróżnicowanej podatności towarowej oraz najlepsze możliwości dowozu do przewoźników innych gałęzi transportu niewątpliwie stanowią o dostępności tego rodzaju transportu. Podkreślić należy także stosunkowo wysokie koszty przemieszczania wynikające z małego spadku kosztów jednostkowych, jak również możliwości przewożenia tylko niewielkich jednostek ładunkowych, a także wpływ niekorzystnych warunków pogodowych na transport, co negatywnie wpływa na jego wybór 16. Rysunek 1 przedstawia ogólny podział środków transportu samochodowego, które wykorzystywane 11 Logika. Wybrane zagadnienia, SGGW, Warszawa 2009, s W. Rydzykowski, K. Wojewódzki-Król, Transport, Wydanie nowe poszerzone: Aktualne problemy integracji z UE, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s W. Rydzykowski, K. Wojewódzki-Król, Transport, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s M. Stajniak, M. Hajduł, M. Fołtyński, A. Krupa, Transport i spedycja, Biblioteka Logistyka, Poznań 2007, s J. Neider, Transport międzynarodowy, PWE, Warszawa 2008, s Podstawy logistyki, praca zbiorowa pod red. M. Fertscha, Biblioteka Logistyka, Poznań 2006, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

13 Rysunek 1 Ogólny podział środków transportu samochodowego jednoosiowe dwuosiowe Źródło: opracowanie na podstawie: M. Stajniak, M. Hajduł, M. Foltyński. A. Krupa, Transport i spedycja, Biblioteka Logistyka, Poznań 2007, s. 18. są przy przewozach ludzi i towarów. Środki transportu można podzielić na pojazdy samochodowe oraz przyczepy i naczepy. Pojazdy samochodowe mogą być przeznaczone do przewozu pasażerów oraz towarów (pojazdy specjalne, ciężarowe oraz ciągniki). Tabor przeznaczony do przewozu ludzi obejmuje samochody osobowe oraz autobusy. Autobusy to pojazdy, które są podstawowym środkiem produkcji pasażerskiego transportu samochodowego. Tabor ten obejmuje: autobusy do przewozów miejskich z miejscami siedzącymi oraz stojącymi, autobusy do przewozów międzymiastowych tylko miejsca siedzące o zwykłym standardzie wygody, autobusy do przewozów turystycznych oprócz miejsc siedzących o wysokim standardzie wygody znajduje się w nich także część przeznaczona do obsługi potrzeb konsumpcyjnych i fizjologicznych 17. Ze względu na liczbę pasażerów, którą można przewozić, autobusy dzielimy na: mikrobusy (do 12 osób), minibusy (do 20 osób), autobusy średnie (do 50 osób), autobusy duże (od 100 do 225 miejsc), czyli standardowe i przegubowe 18. Z kolei do przewozu ładunków wykorzystuje się: pojazdy silnikowe, tj. samochody ciężarowe, specjalne oraz ciągniki samochodowe, i pojazdy bezsilnikowe, tj. przyczepy i naczepy. Samochody ciężarowe są to samodzielne jednostki transportowe o specjalnie dobranym nadwoziu, które decyduje o zakresie możliwego do wykonania przewozu. Wyróżnia się samochody ciężarowe z nadwoziem: uniwersalnym, umożliwiającym przewóz wszystkich ładunków oprócz tych, które wymagają specjalistycznych dostosowań; specjalizowanym, czyli przeznaczonym do przewozu wyłącznie ściśle wybranej grupy produktów związanych np. z konkretną dziedziną, i specjalnym, przeznaczonym wyłącznie do przewozu jednego rodzaju ładunku, wymagającego niezmiennych warunków przemieszczenia lub służącego wykonywaniu jednego rodzaju czynności, np. samochody strażackie 19. Tabor samochodowy można dodatkowo podzielić ze względu na ładowność, czyli: tabor dostawczy jednostki o ładowności do 1,5 tony, niskotonażowy jednostki o ładowności od 2 do 4 ton, średniotonażowy jednostki o ładowności od 4 do 12 ton i wysokotonażowy jednostki o ładowności przekraczającej 12 ton 20. Jakość usług transportowych, zagrożenia, sposoby ubezpieczeń Bardzo ważnym zagadnieniem w dziedzinie transportu jest jakość usług transportowych. Właściciel ładunku, wybierając konkretne rozwiązanie transportowe, kieruje się najczęściej dwoma kryteriami: ceną oraz jakością oferowanych usług. Jakość w transporcie wiąże się przede wszystkim z wymaganiami czasowymi stawianymi przez załadowcę wykonawcom usług transportowych, a dotyczącymi terminowości i szybkości dostawy, częstotliwości oferowanej podaży i regularności świadczonych usług M. Stajniak, M. Hajduł, M. Foltyński. A. Krupa: Transport, jw., s Jw., s Jw., s Podstawy logistyki, jw., s J. Neider, Transport, jw., s. 20. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/

14 Wspomniana terminowość odgrywa zasadniczą rolę, ponieważ każda umowa zawarta między nabywcą a sprzedawcą określa termin dostawy towaru. Strony umowy, decydując się na wskazaną datę, muszą uwzględniać konieczność wywiązania się z przyjętego zobowiązania. Opóźnienie w dostawie towaru może mieć poważne konsekwencje dla sprzedającego i wiązać się z rezygnacją kupującego z dalszej współpracy z niesolidnymi dostawcami, co dla tego ostatniego oznacza utratę nabywcy, a tym samym utratę przychodów i zysków. Może również niekorzystnie wpłynąć na wizerunek dostawcy i jego pozycję na rynku. Bardzo ważnym czynnikiem, który decyduje o jakości świadczonych usług transportowych, jest bezpieczeństwo ładunku. Dotyczy ono zagrożeń, na jakie jest on narażony w trakcie przemieszczania, co może się wiązać z jego zniszczeniem, uszkodzeniem czy też zaginięciem. Bezpieczeństwo ładunku zależy nie tylko od właściwego opakowania czy rozmieszczenia ładunku na środku transportowym, ale również, w zasadniczej mierze, od stanu technicznego środków i urządzeń użytych do transportu oraz otoczenia, w jakim odbywa się przewóz 22. obrazowo porównywany z black box. Uszkodzenia czy zniszczenia towarów stwierdzane i widoczne są najczęściej dopiero w portach docelowych lub u odbiorcy. Skutkami są nieoczekiwane opóźnienia podczas dalszego transportu, braki przy dostawie i trudna do stwierdzenia przyczyna uszkodzenia. Na podstawie deregulacji w sektorze ubezpieczeń także ubezpieczyciele mają problem ze zróżnicowanymi dodatkowymi usługami i rozwiązaniami na rynku. Równolegle zyskują popularność na poziomie przedsiębiorstw elementy zarządzania niepewnością, które mają u podstaw jasno określone przyczyny braku bezpieczeństwa oraz czynniki, jakie wpływają na zawieranie polis ubezpieczeniowych. Z technicznego punktu widzenia dotychczas przypadkowo przebiegające procesy stają się sterowalne i ubezpieczyciele mogą podejmować działania prewencyjne. Poprzez podejmowanie tych działań możliwe staje się minimalizowanie czynników niepewności i poprawa czynników ochrony. Ma to na celu wpływ na te czynniki, które mogą zredukować prawdopodobieństwo wystąpienia szkody lub mogą zminimalizować średnią wysokość szkody poprzez efektywne środki prewencyjne. Rysunek 2 Problemy zarządzania ryzykiem w obszarze transportu NISKA KOMPETENCJA PARTNERÓW SIECI TRANSPORTOWYCH WYSOKA KOMPETENCJA PARTNERÓW SIECI TRANSPORTOWYCH Główny potencjał nowych technologii Wczesna interwencja w celu uniknięcia szkody Redukcja ryzyka Obserwacja kontroli ryzyka Zarządzanie szkodami Ocena ryzyka Transfer ryzyka Źródło: opracowanie własne. Wspomniane uwarunkowania i zagrożenia nabierają także na rynku ubezpieczeń transportowych ważnego znaczenia i stają się wyzwaniem. Poprzez globalnie rozmieszczone rynki sumy ubezpieczeń rosną proporcjonalnie do wzrastającego ruchu towarów o ich wielokrotność. Tak zatem nowoczesny frachtowiec transportuje dziś przeciętnie podczas jednego rejsu towar o wartości ponad 1,5 mld euro. Zamknięty i zalakowany kontener czy samochód ciężarowy jest przez wszystkich uczestniczących partnerów sieci transportowej 22 Jw., s. 21. Zintegrowany system zarządzania koncentruje się na zarządzaniu szkodami i transferze niepewności. Operatywne filozofie zarządzania rozszerzają klasyczny łańcuch procesów. Poradnictwa odnoszące się do unikania braku bezpieczeństwa czy minimalizacji szkody zostają wsparte technologicznie interwencjami uprzedzającymi, co zapobiega powstawaniu szkody. Pomiędzy działaniami prewencyjnymi a możliwością wystąpienia szkody umiejscowione są działania związane z aktywnym, wczesnym reagowaniem i w konsekwencji podejmowaniem interwencji. Opierają się one na ciągłej kontroli potencjalnych czynników braku bezpieczeństwa, co ma na celu ograniczenie wysokości szkody. 14 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

15 Z punktu widzenia dynamiki konkurencyjności interesujące są działania i ulepszenia procesów, które nie opisują w sposób optymalny wyrażonych potrzeb klientów. Chodzi o takie trendy, jak np.: standaryzacja i automatyzacja procesów handlowych. Ubezpieczający transport pracują w sposób typowy, z wykorzystaniem operatywnych filozofii zarządzania. Odznaczają się one tworzeniem wartości, które uzupełniają klasyczne łańcuchy procesów ubezpieczeń handlowych czy łańcuchy ubezpieczeń o trzy dodatkowe procesy: 1) poradnictwo w celu uniknięcia niepewności czy zmniejszenia rozmiaru szkody, 1) wspieranie przy kontrolowaniu braku bezpieczeństwa, 2) kooperację w zakresie technologicznie wspieranych wczesnych interwencji przy powstawaniu szkód. Aktywacja tych procesów w standardach handlowych rozbijała się, jak dotąd, zasadniczo o cenę technologii mających na celu zmniejszenie niepewności oraz kontrolowanie i podejmowanie wczesnych decyzji. Związane z tym zalety, wynikające z pozycjonowania i konkurencji, przyczyniły się do osiągnięcia zysku przez wiele towarzystw ubezpieczeniowych, które realizują szanse first mover. Z wykorzystaniem innowacyjnych strategii konkurencyjności stało się ważne dla ubezpieczycieli to, że powinni się jasno określić w stosunku do klientów w kwestii głównego obszaru działania oraz zróżnicować swoje działania w odniesieniu do konkurencji. Zrównoważone programy prewencyjne stają się podstawowym czynnikiem w budowie wzrostu nastawionego na zysk. Identyfikacja czynników niepewności w sieciach transportowych Pojęcie niepewności pojawia się w literaturze pod wieloma różnymi definicjami i hasłami. W kontekście ryzyka dostaw i transportu interpretacja niepewności jest następująca 23 : niepewność = prawdopodobieństwo wystąpienia (jakiegoś specyficznego zagrożenia) wymiar (negatywnego oddziaływania na przedsiębiorstwo czy łańcuch dostaw). Niepewność w przypadku transportu obejmuje wszystkie pojedyncze zagrożenia, które występują w połączeniu z fizycznym transportem towarów. Rozumie się pod tym niebezpieczeństwo uszkodzenia lub utratę towaru podczas transportu, jak również niebezpieczeństwo opóźnienia dostawy. Niepewność transportu może, w zależności od uzgodnionej klauzuli dostawy (ang. incoterms), dotyczyć różnych partnerów w globalnej sieci transportowej J. G. March, Z. Sharpira, Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking, Management Science 1987, vol. 33, no. 11, s S. Roger, Risikomanagement im Industriebetrieb, 1 Auflage, Wiesbaden Interesujące jest to, że prawie wszystkie szkody i ich negatywne oddziaływania mogą zostać odniesione do pięciu czynników niepewności związanych z negatywnymi skutkami transportu drogowego samochodowego: 1) Wstrząsy zostają wywołane przez mechaniczno- -dynamiczne obciążenia, które powstają przez nagłe przyśpieszenie masowe. Oprócz tego także statyczne obciążenia pakietu towarów mogą powodować wstrząsy. 2) Utrata towaru podczas transportu, spowodowana przez kradzież, zagubienie lub błędy administracyjne, jest jednym z najbardziej znaczących zagrożeń dla rentowności przedsiębiorstw. 3) Negatywny czynnik transportu drogowego to temperatura. Dotyczy to przede wszystkim środków spożywczych, specjalistycznych chemikaliów i środków farmaceutycznych. Bardzo wąski przedział temperatur, w którym powinny być transportowane towary, czynią logistykę kompleksowym zadaniem. Dla towarów wrażliwych na temperaturę transport prowadzony z uwzględnieniem czynnika temperatury jest niezbędny, aby zapewnić trwałość i jakość. Wahające się, za wysokie i za niskie temperatury transportu prowadzą do obniżenia jakości czy uszkodzeń. Im bardziej temperatury podczas transportu są dopasowane do wymagań towaru, tym lepiej może zostać zachowana jego jakość. Z powodu niedających się przewidzieć skutków dla zdrowia łańcuchy chłodzenia i ich kontrola są w ustawodawstwie o środkach spożywczych i lekarstwach w wielu krajach dokładnie uregulowane. 4) Zamoczenie towaru może nastąpić podczas transportu bezpośrednio, np. przez silne deszcze, ale także w sposób niebezpośredni, przez zjawisko kondensacji. Dodatkowo transport w warunkach wzmożonej wilgotności (na terenach tropikalnych) może powodować, że ładunek zaatakuje pleśń czy korozja. Często w tym przypadku dochodzi do uszkodzenia całego ładunku w kontenerze, co prowadzi do powstania szkód o dużych rozmiarach. 5) Szkody powstałe przez nachylenie transportowanego towaru. Występują one zazwyczaj poprzez przewrócenie się lub przechylenie na skutek jednostronnego obciążenia towarem przestrzeni ładunkowej. Jednak przede wszystkim przy transporcie płynów nachylenie przestrzeni ładunkowej powoduje sytuację krytyczną. Przez przechylenie towaru przesuwa się także punkt ciężkości, co np. w przypadku dużych maszyn może prowadzić do niebezpiecznych w skutkach reakcji. Obok płynów także elementy elektroniki są narażone przy przechyleniu i mogą łatwo zostać uszkodzone. Analiza danych dotyczących szkód dokonana została dwukierunkowo: Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/

16 1) z punktu widzenia ubezpieczenia najważniejsze jest efektywny nakład na daną szkodę w relacji do przyczyny jej wystąpienia. W celu powstania aktywnego zarządzania prewencyjnego, z punktu widzenia ubezpieczenia, niezbędne jest długofalowe podejmowanie działań ukierunkowanych na minimalizację wypłat odszkodowawczych; 2) z punktu widzenia ubezpieczonego efektywny nakład na szkodę (pokrywający ją) odgrywa jednak podrzędną rolę. Jest on natomiast zainteresowany tym, aby unikać szkód występujących podczas transportu i przez to zapewnić jakość dostawy i produktów. Opierając się na tych dwóch stanowiskach, z punktu widzenia ubezpieczonego przy podejmowaniu działań prewencyjnych powinny zostać uwzględnione takie negatywne czynniki, jak wstrząsy i utrata towaru, ponieważ są one najczęstszymi przyczynami powstawania szkód. Z punktu widzenia ubezpieczyciela dodatkowo oprócz tych dwóch przyczyn powstawania szkód powinny zostać zredukowane jeszcze szkody powstające w wyniku wpływów temperatury i wilgotności, ponieważ są to szkody powodujące najwyższe odszkodowania. W związku z tym silnie obciążane są zarówno polisy ubezpieczających, jak i finansowe zasoby ubezpieczyciela. Oczywiście problemy związane z zagrożeniami transportu towarów i osób nie zostaną ograniczone jedynie do odpowiednich systemów ubezpieczeń. Konieczne jest także podejmowanie pewnych działań prewencyjnych, które powinny lub mogą zminimalizować pojawiające się problemy i zagrożenia podczas transportu. W unikaniu czy minimalizowaniu tych zagrożeń są pomocne współczesne technologie. W wyniku ciągle postępującej miniaturyzacji, wzrostu wydajności i standaryzacji elementów elektronicznych i rozwiązań komunikacyjnych, przy jednoczesnym spadku ich cen, ma miejsce pomoc w rozwoju tych technologii i informacji 25. Zasadniczy potencjał dla wszystkich partnerów łańcucha dostaw leży w rozszerzeniu ujęcia procesów logistycznych, które w tym momencie są relatywnie transparentne 26. Na skutek takiego wpływu technologii wzrasta ilość danych niezbędnych do oceny niebezpieczeństwa poprzez inteligentny system kontroli transportu. Zasadniczo technologie kontroli transportu można podzielić na następujące obszary: 1) Indykatory konwencjonalne rozwiązania kontrolne, które umożliwiają dodatkową ocenę, czy podczas transportu towaru został pominięty jakiś 25 E. Fleisch, O. Christ, M. Dierkes, Die betriebswirtschaftliche Vision des Internets der Dinge, w: E. Fleisch, F. Mattern (red.), Das Internet der Dinge, Berlin 2005, s B. Ziółkowska, Management of Logistical Customer Service, w: L. Jeziorski, S. Borkowski (red.), Zarządzanie. Doskonalenie. Zmiany, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s określony parametr we wcześniej zdefiniowanym zakresie. Zaczynają one świecić przy przekroczeniu wartości tolerancyjnych i oznaczają możliwe uszkodzenie towaru. Powód uszkodzenia może zostać ograniczony, ponieważ przy każdym przejściu ryzyka nienaruszony czy zmieniający kolor indykator (wraz z numerem serii) zostaje udokumentowany na papierach dostawy. Personel logistyczny rozpoznaje dodatkowo sygnały wysyłane przez indykator poprzez specjalne oznaczenie towaru. Zwiększa to ostrożność przy przeładunku towarów. 2) Rejestratory danych zaznaczają warunki transportu w sposób ciągły i archiwizują miejsce i czas pomiaru wartości. Tym samym wystąpienie szkody może zostać dokładnie wcześniej określone. W celu analizy transportu rejestratory muszą być podłączone do komputera, do czego ewentualnie staje się konieczne odesłanie rejestratorów do nadawcy. Poprzez akumulację danych możliwe jest długoterminowe zoptymalizowanie tras i trybu transportu w odniesieniu do braku bezpieczeństwa. 3) Systemy sensoryczno-telematyczne dysponują modułem lokacyjno-komunikacyjnym, tak że w przypadku uszkodzenia czy kradzieży osoby odpowiedzialne automatycznie otrzymują informację. Tym samym działania mogą zostać ukierunkowane na zapobieganie szkodom i w ten sposób organizowane i przeprowadzone. Jeżeli przykładowo w samochodzie ciężarowym wzrasta temperatura ponad wcześniej zdefiniowaną wartość maksymalną, natychmiast zostaje wysłany meldunek do centrali kontroli i podjęta interwencja 27. Opisane technologie działają w dwóch kierunkach: po pierwsze, wzrasta aktywne bezpieczeństwo transportu, po drugie, stan transportu może zostać zapisany i kontrolowany poprzez sensory (wilgotność, temperatura, przyspieszenie, gaz itd.). Tym samym wspierane są między innymi coraz bardziej zaostrzające się ustawowe warunki bezpieczeństwa dla transportu towarów i cały ruch logistyczny staje się identyfikowalny. Wprowadzenie technologii prowadzi ostatecznie do aktywnego zarządzania prewencyjnego, które zmierza do celu nadrzędnego, jakim jest unikanie szkód podczas transportu i transparentna wymiana informacji pomiędzy partnerami logistycznymi. Podsumowanie i perspektywy Globalizacja stawia przed współczesnymi przedsiębiorstwami liczne wyzwania. Tak przedsiębiorstwa, jak i zarządzający nimi menedżerowie muszą 27 B. Scholz-Reiter, C. Toonen, A. Vimich, e-logistik im Umfeld der Logistikdienstleistungen, Industrie Management 2008, vol. 24, no. 5, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

17 cały czas dostosowywać się do zachodzących zmian i przewidywać skutki zagrożeń i niepewności. Zarządzanie czynnikami niepewności w globalnym łańcuchu dostaw wykazuje szereg osobliwości dostosowania zależnego od przedsiębiorstwa. Pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami istnieją z reguły asymetrie informacyjne w odniesieniu do niepewności. Przedsiębiorstwa różnią się zarówno pod względem gotowości podjęcia, jak i obarczenia niepewnością. Z przedstawionych działań prewencyjnych, z perspektywy zawierania ubezpieczeń, wynikają liczne zalety. Dla ubezpieczających stworzone są prawdziwe usługi dodatkowe w celu obniżenia niepewności transportu poprzez wczesne rozpoznanie. Przedsiębiorstwa zyskują na kompetencjach ubezpieczających i mogą ogniskować się na swym głównym obszarze działania. Ubezpieczenie może wzmocnić związek z klientem poprzez zarządzanie prewencyjne. Oczekiwania klientów wysuwają się przy tym na plan pierwszy. W biznesie ubezpieczeń przemysłowych jest rzeczą normalną także zaangażowanie brokerów, którzy osiągają zyski z rozwiązań prewencyjnych w ubezpieczeniach. Różnią się one na rynku brokerskim i mogą podnieść swój stopień znajomości. Stworzenie systemu zarządzania niepewnością, obejmującego wspólny łańcuch dostaw, jest wymagającym zadaniem. Im więcej przedsiębiorstw zostanie przyłączonych i im bardziej heterogeniczne będą ich sytuacje niepewności, obarczenie jej i systemy zarządzania niepewnością, tym bardziej kompleksowe staje się wdrożenie. Summary Management in global transportation networks Basic problems related to management in global transportation networks have been discussed. The attention was placed to basic transportation processes, sources of demand for transport have been characterized, and features of transportation services have been defined. It has been underlined in this article that basic purpose of transport is to fulfill transportation needs. An adequate execution of these needs mainly depends of selection of proper transportation means, which falls into responsibilities of a person managing transport. At present, in the time of rapid globalization process, management in global transportation networks and the related challenges and dangers is becoming highly significant. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/

18 Dorota Leończuk Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania Giełdy transportowe i platformy przetargowe elektroniczne narzędzia wspomagające wybór przewoźnika w transporcie samochodowym Wstęp Największy udział w zaspokajaniu potrzeb transportowych w przewozach ładunków w Polsce i Europie ma transport samochodowy. Udział ten systematycznie rośnie, towarzysząc wzrostowi ogółu przewozów. W 2005 roku udział transportu samochodowego w pracy przewozowej wykonanej przez polskie przedsiębiorstwa w transporcie ładunków ogółem wyniósł 52,5%, natomiast w 2011 roku wartość ta wzrosła do 69,9% 1. Silna pozycja rynkowa transportu samochodowego wynika z cech, jakie są charakterystyczne dla tej gałęzi. Wyróżnia się ona przede wszystkim stosunkowo dużą szybkością oraz elastycznością przewozów, a także możliwością realizacji dostaw z miejsca nadania bezpośrednio do miejsca odbioru, bez konieczności realizacji czasochłonnych czynności przeładunkowych 2. Wykorzystanie transportu samochodowego jest atrakcyjnym rozwiązaniem także z punktu widzenia przedsiębiorstw stosujących strategię zarządzania zapasami Just-in-Time (ang. JIT dokładnie na czas), która zakłada redukcję poziomu utrzymywanych zapasów, co wymaga zapewnienia szybkiej i niezawodnej realizacji dostaw. Ponadto umożliwia on przewóz niemalże wszystkich rodzajów ładunków. Przewóz dużej ilości towarów samochodami wiąże się także z wieloma negatywnymi aspektami. Przede wszystkim znacznie obciążają one środowisko naturalne, obniżają komfort i bezpieczeństwo podróży pozostałych uczestników ruchu drogowego ze względu na dużą wypadkowość. Ponadto transport samochodowy charakteryzuje się energochłonnością, niskim potencjałem przewozowym, wysokimi kosztami jednostkowymi, a także ograniczoną zdolnością wykonywania przewozów masowych. Poważnym ograniczeniem są także kongestia oraz obowiązujące w wielu krajach zakazy poruszania się samochodów ciężarowych w weekendy, święta i w określonych godzinach nocnych. Te negatywne aspekty potęgowane są dużą liczbą pustych przejazdów (wynoszą one około 20 30% odległości pokonywanych przez europejskie pojazdy transportu samochodowego), a także niepełnym wykorzystaniem przestrzeni ładunkowej pojazdów (średnio w Europie około 60%) 3. Problem wyboru przewoźnika Kluczową decyzją związaną z organizacją procesu transportowego jest wybór odpowiedniego przewoźnika. Alternatywą do skorzystania z własnych środków transportu jest zlecenie realizacji lub/i organizacji przewozu podmiotowi zewnętrznemu z branży TSL (Transport-Spedycja-Logistyka), w tym przedsiębiorstwu: transportowemu (wykonującemu przewóz); transportowo-spedycyjnemu (zarówno organizującemu, jak i wykonującemu przewóz); spedycyjnemu (organizującemu przewóz, jednak do jego fizycznej realizacji korzystającemu z usług przedsiębiorstwa transportowego). Zarówno decydując się na zawarcie bezpośredniej umowy z przedsiębiorstwem wykonującym usługi transportowe, jak też korzystając z pomocy pośrednika w postaci spedytora, zleceniodawca może powierzyć towar przewoźnikowi, z którym dotychczas nie współpracował bądź też takiemu, z którego usług już wcześniej korzystał (rys. 1). Z danych zgromadzonych przez Główny Urząd Statystyczny wynika, iż większość przewozów realizowanych jest w ramach działalności zarobkowej przez przedsiębiorstwa, dla których usługi transportu samochodowego stanowią podstawową działalność gospodarczą średnio wynoszą one 80% ogółu przewozów (rys. 2). 1 Transport wyniki działalności w 2011 r., GUS, Warszawa 2012, s M. Stajniak i in., Transport i spedycja, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2008, s M. Bloos, H. Kopfer, On the Formation of Operational Transport Collaboration Systems, w: H.J. Kreowski i in. (red.), Dynamics in Logistics, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2011, p Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013

19 Rysunek 1 Sposoby organizacji przewozów towarów w transporcie samochodowym towarów w transporcie samochodowym Źródło: opracowanie własne Rysunek 2 Praca przewozowa (w mln tonokilometrów) w przewozach ładunków transportem samochodowym zarobkowym i gospodarczym w Polsce w latach Źródło: opracowanie własne na podstawie: Transport wyniki działalności w 2011 r., GUS, Warszawa 2012, s. 77. Zleceniodawca podejmując decyzję o skorzystaniu z usług konkretnego przewoźnika ma do dyspozycji oferty wielu podmiotów funkcjonujących na rynku. W 2011 roku w Polsce zarejestrowanych było przedsiębiorstw transportu samochodowego ładunków, wykonujących przewozy międzynarodowe, które łącznie dysponowały pojazdami. W ciągu ostatnich pięciu lat wartości te wzrosły ponad dwukrotnie (tab. 1). Duża liczba podmiotów uprawnionych do wykonywania przewozu towarów, a także fakt, iż w większości są to przedsiębiorstwa małe, których park samo- Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/

20 Tabela 1 Przedsiębiorstwa transportu samochodowego ładunków w Polsce wykonujące przewozy międzynarodowe według liczby posiadanego taboru Wielkość przedsiębiorstwa (liczba pojazdów) Stan na r. Stan na r. liczba przedsiębiorstw liczba pojazdów liczba przedsiębiorstw liczba pojazdów Powyżej Ogółem Źródło: Z. Kordel i in., Perspektywy unowocześnienia parku ciężarowego w Polsce m.in. w aspekcie wprowadzenia elektronicznego systemu Poboru opłat za korzystanie z infrastruktury drogowej, Transport Samochodowy 2010, nr 2, s. 26. chodowy nie przekracza 10 pojazdów, zwiększa ryzyko podejmowanej decyzji (90% podmiotów obsługujących około 50% wszystkich pojazdów na rynku). Można bowiem przypuszczać, że przedsiębiorstwa duże, dysponujące dużą liczbą samochodów ciężarowych, są w branży znane i posiadają pewną renomę. W przypadku małego przedsiębiorstwa jednym ze skutecznych sposobów potwierdzenia jego rzetelności jest dotychczasowa pomyślna współpraca. Jeśli jednak zleceniodawca korzysta z usług danego przewoźnika po raz pierwszy, powinien dokładnie zweryfikować jego wiarygodność. Narzędzia internetowe wspomagające organizację transportu 4 Rynek wertykalny to rynek, na którym handel odbywa się w ramach jednej branży, w przeciwieństwie do rynku horyzontalnego łączącego różne branże. 5 M. Mazur, B. Włodarczyk, Elektroniczne platformy handlowe typu B2B na rynku polskim, w: K. Rutkowski (red.), Logistyka on-line, PWE, Warszawa 2002, s Wysoki stopień nasycenia polskiego rynku przedsiębiorstwami transportowymi powoduje wzrost zainteresowania narzędziami, które umożliwiają nawiązanie kontaktów pomiędzy podmiotami na rynku, a w szczególności dotarcie do ofert wiarygodnych kontrahentów. Coraz więcej rozwiązań w tym zakresie dostarcza elektroniczny rynek B2B (ang. businessto-business), który umożliwia wymianę informacji, towarów i usług, integrując wielu kupujących i sprzedających w jednym miejscu. Wertykalny rynek 4 B2B branży transportowej dostarcza rozwiązań wychodzących naprzeciw potrzebom związanym również z organizacją przewozów 5. Narzędzia internetowe ułatwiają pozyskiwanie nowych kontrahentów. Najczęściej stosowane są katalogi ofert z możliwością różnorodnego przeszukiwania (m.in. według słów kluczowych), serwisy aukcyjne: aukcje (sprzedaż usług dążenie do jak najwyższej ceny) lub aukcje odwrócone (kupno usług dążenie do jak najniższej ceny) oraz giełdy internetowe umożliwiające zawarcie krótkoterminowych umów bądź długoterminowych kontraktów 6. W ostatnich latach zauważyć można dynamiczny rozwój elektronicznych giełd transportowych oraz platform przetargowych oferowanych dla branży transportowej. W dalszej części artykułu opisane zostały zasady ich funkcjonowania, a także korzyści i zagrożenia wynikające z ich użytkowania. Następnie dokonano przeglądu dostępnych serwisów oraz charakterystyki wybranych. Elektroniczna giełda transportowa Internetowe giełdy transportowe, określane również jako giełdy frachtów i przestrzeni ładunkowych, to portale umożliwiające przedsiębiorstwom składanie ofert zawierających informacje o wszelkiego rodzaju wolnych ładunkach, a także dostępnych pojazdach oraz wolnej przestrzeni ładunkowej 7. Głównymi segmentami giełdy transportowej są: 1) giełda ładunków, na której zleceniodawcy informują o wolnych ładunkach do przewiezienia, zamieszczając tam również szczegółowe informacje na temat towaru, wymagań co do pojazdu itp.; 2) giełda pojazdów, zawierająca informacje na temat wolnych pojazdów (np. w przypadku przewozów całopojazdowych) oraz wolnych przestrzeni ładunkowych (m.in. w przewozach drobnicowych). 6 I. Davies, R. Mason, Ch. Lalwani, Assessing the Impact of ICT on UK General Haulage Companies, International Journal of Production Economics 2007, no. 106, p J. Mieszaniec, M. Ogrodnik, Innowacyjne rozwiązania dla wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa w obszarze zarządzania transportem, w: R. Knosala (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2010, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/2013