Różnice pomiędzy grupą a zespołem obrazuje poniższe zestawienie. Tab. 1 Grupa a zespół porównanie wybranych czynników. Cel. Działanie.

Transkrypt

1 JAK BUDOWAĆ EFEKTYWNE ZESPOŁY Wstęp Podstawowym ogniwem łączącym działanie współczesnych organizacji są zespoły pracownicze. Efektywnie działające dobrze zarządzane zespoły są gwarantem realizacji założonych celów. Umiejętne kierowanie zespołem jest więc jedną z najważniejszych funkcji w organizacji, umiejętności efektywnego menedżera. Grupa a zespół Nie każda grupa jest zespołem, ale każdy zespół jest grupą. Grupa to dwie osoby lub więcej, między którymi dłużej niż przez parę chwil zachodzi interakcja, które wzajemnie na siebie oddziałują oraz spostrzegają siebie w kategoriach my. Czynniki, które pozwalają uznać grupę za zespół (właściwości zespołu) to: wzajemny wpływ; wspólny cel; współpraca; wspólny system wartości i norm; struktura; zbiorowa odpowiedzialność i wzajemne wsparcie. Zespół to specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji, powiązana formalnym i nieformalnymi więzami, wykonująca wybrane zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji (materialnej i niematerialnej) (B. Kożusznik) Zespół to mała liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, oddanych wspólnemu celowi, osiągnieciu określonych rezultatów i podejściu, za które wzajemnie przed sobą odpowiadają (J. Katzenbach, D. Smith) Różnice pomiędzy grupą a zespołem obrazuje poniższe zestawienie. Tab. 1 Grupa a zespół porównanie wybranych czynników Grupa Zespół Cel wymiana informacji, więzi interpersonalne kolektywne działanie, zadanie Działanie brak ukierunkowania na realizację wspólnego celu każdy członek zespołu aktywnie przyczynia się do wykonania zadania Synergia neutralna pozytywna Zróżnicowanie funkcjonalne Strona 1

2 brak kompetencje członków zespołu Struktura słabo wyodrębniona przypadkowe i różne wyraźnie wyodrębniona, podział ról, zadań, istnieje lider Umiejętności komplementarne Rodzaj związku brak, raczej przypadkowe, wspólne zdarzenie zobowiązanie, obustronne zależności, odpowiedzialność Motywowanie poprzez więzi interpersonalne poprzez gratyfikacje materialne Odpowiedzialność indywidualna indywidualna i wspólna Budowanie zespołu Budowanie i utrzymanie zespołu to jeden z trzech głównych i nierozerwalnie ze sobą związanych elementów przywództwa (obok realizacji zadania i potrzeb jednostki). Szerzej na ten temat pisałam w poprzednim artykule. Trzy obszary potrzeb zadanie, zespół i jednostka nakładają się na siebie, bowiem: realizacja zadania sprzyja budowaniu zespołu i zadowoleniu jego członków; problemy z utrzymaniem spójności zespołu utrudniają realizację zadania i mają wpływ na obniżenie poziomu zadowolenia jednostek; niezaspokojenie potrzeb indywidualnych osłabia spójność zespołu a tym samym utrudnia realizację zadania. 1 Aby zbudować doby zespół trzeba: zachęcać pracowników do działania; koordynować ich pracę; szukać kompromisów; usprawniać i nadzorować pracę; wyznaczać standardy; obserwować grupę i komentować jej działania; rozumieć punkt widzenia każdego członka. 2 1 N. Thomas, Przywództwo według Johna Adaira, Wolter Kluwer business, Kraków 2009, s Ibidem, s. 46 Strona 2

3 Rys. 1 Funkcje lidera w zakresie budowania zespołów 3 planowanie inicjowanie działań kontrola wspieranie pracowników informacja ocena Etapy rozwoju zespołu Zespoły mają zmienny i dynamiczny charakter - każdy zespół w trakcie swego funkcjonowanie przechodzi przez kilka etapów (cykl rozwojowy). Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany. Pominięcie lub zbyt szybkie przejście któregoś z etapów ma negatywny wpływ na zdolność zespołu do skutecznego działania. Rys. 2 Etapy rozwoju grupy wg B.W. Tuckmana i M.A.C. Jensena 4 1. formowanie (forming) 2. docieranie (storming) 3. normalizacja (norming) 4. działanie (performing) 5. zamknięcie (adjourning) Dla każdego z etapów charakterystyczne są określone zachowania zarówno jego członków jak i przełożonych. Rys. 3 Etapy charakterystyczne zachowania członków zespołu formowanie powierzchowne kontakty mało wzajemnego słuchania nieujawnianie uczuć niepewność członkowie grupy starają się rozpoznać zachowania i reguły, które będą obowiązywały w zespole raczej niski poziom kompetencji orientacja na minimum zależność od szefa 3 Ibidem, s B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 23 Strona 3

4 docieranie ujawniają się konflikty, przepychanki podważanie decyzji lub procedur poszukiwanie sojuszników, tworzenie się "klik" lider oceniany, krytykowany walka o władzę faza emocjonalnie wyczerpująca, ale niezmiernie istotna - grupa może nie rozwinąć się dalej jeśli nie zostaną określone mechanizmy podejmowania decyzji normalizacja wpólne oczekiwania dotyczące wykonywanej pracy częściej używane słowo "my" zespół zaczyna identyfikować się z normami i regułami grupy wzrasta poziom zaufania więcej zgodności, większa elastyczność konflikty ujawnianie, akceptowane i rozwiązywane kreatywnie aktywne słuchanie działanie członkowie zespołu wiedzą, na co moga liczyć zespół pracuje zarówno nad realizacją zadań (poziom merytoryczny) jak i nad dobrym samopoczuciem jednostek odpowiedzialność za cele otwartość na problemy akcpetacja i zaufanie wobec podgrup i podzespołów zadaniowych wysoka efektywność zadaniowa wspólna kontrola działań partnerstwo Strona 4

5 zamknięcie/ przemiana zespół rozwiązuje się, gdy zostały osiągnięte cele lub odeszli z niego członkowie (rozpad grupy) rozluźnienie więzi członkowie zespołu mogą odczuwać zarówno smutek (koniec) jak i radość (osiągnięcia) planowanie przyszłości - ponowne zdefiniowanie lub stworzenia nowych celów, zmiana zadań zmiana struktury może być konieczne przejście od nowa przez poprzednie fazy Przejście zespołu przez wymienione powyżej etapy jest uzależnione od poziomu wzajemnych zależności pomiędzy członkami zespołu (jeśli praca jednego z pracowników wpływa na pracę drugiego, to wówczas istnieje większa potrzeba pracy kierownika, jako osoby koordynującej spotkania, przydzielanie zadań itp.); wielkości zespołu; poziomu samowystarczalności zespołu; poziomu zmian oraz doświadczenia technicznego i umiejętności (najważniejsze są umiejętności techniczne, administracyjne, interpersonalne oraz podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów). 5 Każdy z etapów rozwoju zespołu to dla jego lidera wyzwanie. Dobry przywódca to ktoś, kto potrafi zrozumieć motywacje podwładnych i zdobyć ich zaangażowanie łącząc spełnienie indywidualnych potrzeb z realizacją celów całego zespołu, ułatwiając naturalne kierowanie zespołem" (W. C. H. Prentice) Jeśli przywództwo ma być dynamiczne i elastyczne lider musi być w stanie rozpoznawać i interpretować sytuacje zadania, zespoły i jednostki oraz zadecydować o tym, jak należy na nie zareagować. 6 Główne zadania lidera polegają na: 1. rozpoznawaniu stopnia dojrzałości członków grupy; Tab. 2 Dojrzałość grupy (P. Hersey i K. Blanchard) dojrzałość funkcjonalna zdolność i wiedza wnoszona w wykonywane działanie dojrzałość psychologiczna samozaufanie, szacunek, odpowiedzialność 5 Ibidem, s T-Kit 1, Zarządzanie organizacją, s. 47, (odczyt: ) Strona 5

6 Sztywne zasady, rozbudowana biurokracja Elastyczność, wspomaganie, partnerstwo Sylwia Filas, CDR O/Kraków 2. dbaniu o wzrost poziomu ich dojrzałości; 3. dostosowywaniu doń swojego stylu kierowania. 7 Współcześnie odchodzi się od autorytarnego stylu kierowania 3 K, na rzecz stylu partycypacyjnego 3 W. 3 K komendorowanie korygowanie kontrolowanie Rys. 4 Zmiana stylu kierowania 8 wspomaganie 3 W wiązanie działań wymaganie wyników Menedżer Tab.3 Klasyczny i nowoczesny styl kierowania 9 KONWENCJONALNY NOWOCZESNY Przywództwo Funkcje hierarchiczny układ (koncentracja władzy) Planowanie Organizowanie Motywowanie Koordynowanie Korygowanie Kontrolowanie struktury sieciowe (partycypacja, zwiększenie uprawnień) Planowanie Organizowanie Motywowanie Wspomaganie Wymaganie Wiązanie Sterowanie Pracownik przez: polecenie władzę autorytet szczegółowe instrukcje zastosowanie do poleceń, wykonanie przez: partycypację informowanie tworzenie wizji wspieranie konsultowanie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności zaplanowanie, wykonanie, skontrolowanie Menedżer ocenianie pracy, regulowanie zachowań, zaostrzenie stymulującego nadzoru ocenianie pracy, wymiana informacji, pobudzanie kreatywności, integracja celów pracownika firmy 7 M. Stępień, T. Borejza, Menedżer ważniejszy niż procedury, [w] Personel Plus Nr 2/2011, s J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s Ibidem, s. 144 Strona 6

7 To, co najważniejsze w pracy menedżera to świadomy wybór sposobu podejmowania decyzji. Na każdym etapie rozwoju grupy konieczne jest zmienianie zarówno sposobu podejmowania decyzji jak i jej prezentowania podwładnym. Kierowanie zespołem to przejście od tradycyjnego kierowania do przywództwa zespołowego od decydowania nakazowego do delegującego. 10 Rys.5 Typy decydowania (P. Hersey i K. Blanchard) nakazowe negocjacyjne partycypacyjne delegujące Charakterystyka stylów kierowania poniżej. Tab.4 Etapy rozwoju zespołu a style przewodzenia 11 Etap rozwoju zespołu FORMOWANIE zespół wyjściowy DOCIERANIE SIĘ zespół transakcyjny STYL DYREKTYWNY Styl przewodzenia kierownik udziela wsparcia przy określeniu wspólnego celu i podejścia do jego osiągnięcia wyznacza proste zadania aktywnie uczestniczy w pracach zespołu wykonuje taką samą ilość pracy jak pozostali członkowie zespołu wzbudza zaufanie i zaangażowanie zachęca do podejmowania ryzyka, uczenia się, rozwoju podkreśla znaczenie współpracy STYL OPIEKUŃCZY pokazuje swoje zaangażowanie i pozytywne nastawienie koordynuje indywidualne umiejętności i działania pozyskuje zasoby dla zespołu utrzymuje relacje z otoczeniem daje zespołowi bardziej odpowiedzialne zadania rozwiązuje konflikty w sposób otwarty 10 M. Stępień, T. Borejza, op. cit., s B. Kożusznik, op. cit., s Strona 7

8 NORMOWANIE zespół doświadczony STYL WSPIERAJĄCY kierownik przestaje być członkiem zespołu - nie kontroluje bezpośrednio jego aktywności (brak wiedzy, co do aktualnego stanu działań) daje zespołowi coraz trudniejsze zadania koordynuje pracę kilku zespołów, zbiera dane na temat jakości, produktywności, kosztów, zadowolenia klientów DZIAŁANIE zespół dojrzały STYL DELEGUJĄCY w razie potrzeby kierownik udziela wsparcia bezpośrednio lub z zasobów zewnętrznych wzmacnia wzajemne zaufanie i zaangażowanie Celem podejmowanych przez lidera działań jest zwiększenie poziomu efektywności pracy zespołu. Efektywność zespołu czynniki W literaturze przedmiotu funkcjonują różnorodne zestawienia (typologie) czynników. Wśród czynników determinujących skuteczność zespołu wyróżnia się czynniki: strukturalne (wielkość, skład, cechy osobowości, hierarchia, komunikacja); środowiskowe (funkcja zespołu w organizacji, relacje); zadaniowe (rodzaj zadania, trudności); interwencyjne (styl kierowania, motywacja, spójność, stopień zaangażowania). Przyjrzyjmy się niektórym z tych czynników: Wielkość zespołu Jednym z kluczowych zagadnień dotyczących pracy w grupie jest jej wielkość. Wielkość grupy powinna być dostateczna, aby zapewnić zasoby, z których można czerpać w celu osiągnięcia celów zarówno organizacyjnych jak i członków grupy B. Kożusznik, op. cit., s. 20 Strona 8

9 Rys. 6 Wpływ liczebności grupy na jej efektywność 13 grupa do 6-ciu osób zmienia swą charakterystykę z każdym nowym członkiem grupa 7-24 osobowa brak zmian w efektywności grupa powyżej 24 osób osoby wchodzące w skład grupy tracą bezpośredni, wzajemny kontakt, co utrudnia budowanie relacji, obniża poziom zaangażwoania i poczucie bezpieczeństwa Optymalne zespoły powinny liczyć i tu pojawiają się różnorodne propozycje - od 7 do 12 członków 14 ; od 5 do 7 osób 15 Pomocnym w określaniu maksymalnej liczby podwładnych bezpośrednio kontrolowanych przez jednego kierownika (mistrza) jest pojęcie rozpiętości kontroli. Rys. 7 Rozpiętość kontroli 16 rozpiętość kontroli koncepcja V.A. Graicunasa - w matematyczny sposób odzwierciedlił relacje między liczbą podwładnych kontrolowanych przez kierownika a ogólną liczbą relacji, z którymi będzie miał do czynienia R = n(2n n -1) gdzie: n - liczba podwładnych kiedy kierownik ma: - dwóch podwładnych: liczba możliwych interakcji wynosi 6 - sześciu podwładnych: liczba możliwych interakcji wynosi 122 Rozpiętość kierowania uzależniona jest od charakteru pracy tj. natężenia współpracy między pracownikami. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, iż 13 A. Kotucz, Złapać proces, czyli obserwowanie grupy w działaniu, [w] KnowHow, Nr 8/2012, s Ibidem, s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011, s B. Kożusznik, op. cit., s Strona 9

10 rozpiętość kierowania dla każdego kierownika nie powinna przekraczać 5 lub 6 podwładnych, jeśli pracują na podstawie wzajemnych relacji typowy zespół projektowy. Jeśli natężenie współpracy jest małe lub żadne wówczas rozpiętość kierowania może być (znacznie) większa (np. zespoły produkcyjne). Organizacja zadań dla zespołu Zadania to specyficzny rodzaj celu zespołowego. Rodzaj, wielkość i sposób ustalania zadań silnie wpływają na motywację pracowników. Cel jest czynnikiem integrującym członków zespołu pod warunkiem, iż jest przez grupę akceptowany i taktowany jako własny. Rys. 8 Jak pokazywać cel cel co chcemy osiagnąć jako stan końcowy? najważniejsze etapy realizacji celu? dlaczego to takie ważne? na jakim etapie obecnie się znajdujemy (w odniesieniu do celu koncowego)? powody, że jesteśmy w tym punkcie? (czynniki + i -) kiedy uznamy, że cel został osiągniety? Do precyzyjnego zdefiniowania celów grupy można wykorzystać popularną technikę SMART, zgodnie z którą cel powinien być: prosty jasno, precyzyjnie sformułowany, jego rozumienie musi być oczywiste dla wszystkich uczestników; mierzalny tak sformułowany, aby można było liczbowo lub za pomocą innego wskaźnika wyrazić stopień jego realizacji; osiągalny realistyczny do osiągnięcia w danych warunkach, zbyt ambitny demotywuje; istotny musi być ważny dla uczestników, musi ich motywować, powinien być najistotniejszy dla rozwiązania danego problemu; określony w czasie dokładnie określony termin, w jakim zamierzamy go osiągnąć perspektywa czasowa pozwala na racjonalne rozłożenie sił. Sprawne i efektywne wykonanie zadań przez grupę zależy przede wszystkim od sposobu określenia zadania im jest ono jaśniejsze, tym lepiej zostanie zrealizowane, tym mniej napięć będzie towarzyszyło jego realizacji i przestrzeganiu ustalonych norm B. Kożusznik, op. cit., s. 48 Strona 10

11 To, co dobrze pomyślane, da się bez problemu przedstawić, a potrzebne do tego słowa przychodzą bez trudu (N. Boileau) Sposób określania realistycznych zadań wskazówki dla lidera: 1. przekazuj zespołowi dokładne informacje na temat poziomu wykonania zadania raporty o wynikach pracy, sprawozdania z realizacji poszczególnych faz; 2. dokładnie określaj cele i zadania - zadania powinny odpowiadać możliwościom członków zespołu; 3. upewnij się, iż członkowie zespołu rozumieją znaczenie i wartość zadania; 4. wzmacniaj w zespole pragnienie grupowego sukcesu, podkreślaj dumę z osiągnięć zespołowych; 5. zachęcaj zespół do porównywania jego wyników z rezultatami osiąganymi przez innych. 18 Rozpoznawanie zdolności pracowników i adekwatne przydzielanie zadań jest wyrazem mądrego podejścia do kierowania zespołem. Znam moich ludzi i oni znają mnie, a zadania, które realizujemy ułatwiają wykorzystanie w pełni naszych możliwości. 19 Twoja pozycja nie daje ci prawa do wydawania rozkazów. Jeżeli jednak, to masz obowiązek robić to tak, aby inni nie czuli się upokorzeni (D. Hammarskjold) Zaangażowanie Zaangażowany pracownik, to ktoś, kto jest świadomy kontekstu biznesowego i ściśle współpracuje z kolegami w celu doskonalenia wydajności w pracy na rzecz organizacji. 20 Zaangażowanie wiąże się z tym, co ludzie robią, jakie zachowania preferują odgrywając swoje role oraz co powoduje, że działają w sposób ukierunkowany na realizowanie celów własnych jak i organizacji. Jeżeli w zespole każdy wie, że praca którą wykonuje, ma kluczowy wpływ na osiągane przez firmę wyniki, to z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że pracujemy z ludźmi wysoko zaangażowanymi w to, co robią. 21 Zaangażowanie buduje się przede wszystkim poprzez zapewnienie poczucia <sprawstwa> oraz delegację decyzyjności, ale jednocześnie dając pewien margines możliwości popełniania błędów, bo nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. To buduje kreatywność, chęć działania i poczucie odpowiedzialności za własną pracę i za firmę. 18 B. Kożusznik, op. cit., s P. Zagdański, W poszukiwaniu utraconych kompetencji. Wyzwania współczesnego menedżera, [w] Personel Plus Nr 15/2008, s M. Armstrong, op. cit., s M. Smolarz, Dylemat lidera, władza czy współpraca, [w] Personel Plus Nr 7-8/2009, s. 52 Strona 11

12 Rys. 9 Czynniki wpływające na zaangażowanie 22 czynniki wpływające na zaangażowanie sama praca - wyzwania, odpowiedzialność (przekonanie że praca jest istotna), autonomia (swoboda działania), dostęp do zasobów środowisko pracy - aktywizujące, wspierające, inspirujące przywództwo - sposób organizowania pracy, przydzielania zadań szanse rozwoju osobistego możliwość wnoszenia wkładu - dzielenie się pomysłami i poglądami Czynniki decydujące o powodzeniu zespołu, które zwraca uwagę Michał Zaborek: odpowiednio dobrany lider; zasady pracy zespołu; otwarta komunikacja; właściwe umocowanie zespołu. 23 Odpowiedni lider nadaje kierunek poczynaniom zespołu (formułuje cele i zadania), odpowiada za jego rozwój (wspomaga swoich ludzi dając im jednocześnie przestrzeń do samodzielnego działania). Dobry przywódca nie narzuca ludziom wielkości, ale wydobywa z nich tę wielkość, która już w nich jest (J. Buchan) Każdy ma więcej dobrych pomysłów, jeśli jego wysiłki są doceniane (A. F. Osborn) Rolą lidera jest wprowadzanie akceptowanych i przestrzeganych przez wszystkich zasad funkcjonowania. Zady są wynikiem wysokiej potrzeby unikania niepewności. Mogą dotyczyć każdego aspektu działania. Jedna z nich powinna regulować sposób komunikowania się w organizacji trudno o dobrą wydajność grupy pracujących ze sobą osób, gdy nie komunikują się oni sprawnie. Otwarta i szczera komunikacja oraz dostępność lidera buduje więzi organizacyjne, podnosi poziom zaangażowania. 24 Bycie dostępnym w sytuacjach trudnych, kryzysowych czy naznaczonych presją okazuje się tak samo ważne z punktu widzenia angażowania pracowników, jak zachowanie w takich okolicznościach spokoju i pewności siebie, a tym samym przekonania, że <kapitan jest u steru, nieważne, jak silny jest sztorm> M. Armstrong, op. cit., s M. Zaborek, Praca zespołowa w polskich organizacjach, s. 4-6, (odczyt: ) 24 R. Sienkiewicz, Liderzy wzmacniają zaangażowanie, [w] Personel Plus Nr 6/2009, s M. Warzybok, M. Kustra-Olszewska, Najważniejsze ogniwo: zaangażowany menedżer, [w] Personel Plus Nr 1/2012, s. 74 Strona 12

13 Komunikacja wewnętrzna często jest jak komunikacja miejska. Bywa przeładowana, spóźniona, słaba technicznie i wszyscy na nią psioczą. 26 Aby uniknąć takiego porównania należy: pamiętać, iż komunikacja wewnętrzna to nie tylko suche fakty, ale i emocje, nie służy jedynie autopromocji; uczciwie informować o problemach, aby nie stracić wiarygodności; wsłuchać się w komentarze i oczekiwania pracowników i wyciągać wnioski; empatycznie i ze zrozumieniem reagować na potrzeby pracowników. 27 Jeżeli komunikacja w twoim zespole funkcjonuje sprawnie, to podwładni nie powinni mieć wątpliwości, co do podstaw twoich decyzji (J. Adair, N. Thomas) Aby się skutecznie porozumiewać i efektywnie współpracować z innymi, powinniśmy postępować wobec nich tak, jak oni chcieliby, żeby wobec nich postępować. Chodzi oto, aby nauczyć się mówić ich językiem (B. B. Tieger, P. D. Tieger) Umocowanie zespołu to nadanie mu odpowiedniej rangi, mocy i poparcia ze strony kluczowych osób w organizacji. Bez tego ani rusz umocowanie pomaga zarówno w bieżącej realizacji zadań, jak i w utrzymaniu i podnoszeniu motywacji oraz zaangażowania do pracy zespołu. Zdaniem autora mówiąc o czynnikach warunkujących skuteczną pracę zespołu nie można zapominać również o takich czynnikach jak dobór odpowiednich ludzi z uwzględnieniem ich potencjału i kompetencji oraz dostępność czasu na dotarcie się i zbudowanie efektywnej współpracy. Kształtowanie współpracy w zespole Łatwiejszym trud się staje, gdy dzieli go wielu (Homer) Współpraca to zdolność tworzenia więzi i współdziałania z innymi - umiejętność pracy w grupie na rzecz osiągania wspólnych celów, umiejętność zespołowego wykonywania zadań i rozwiązywania problemów. Zdolność tę zalicza się do kompetencji emocjonalnych. Współpraca uwarunkowana jest postawą każdego z nas na ile jesteśmy gotowi do współpracy? Zachowania i postawy sprzyjające współpracy: otwartość - na nowe informacje, działania oraz gotowość do dzielenia się wiedzą, pomysłami; refleksja - gotowość do analizy, szacunek, szukanie podobieństw, ale i różnic; sprawdzanie rozwiewanie niejasności, odwaga do zadawania pytań; 26 P. Mitraszewski, Komunikacja z przymusu, [w] Personel Plus Nr 10/2010, s Ibidem, s. 49 Strona 13

14 pokora umiejętność wyrażania i przyjmowania konstruktywnej krytyki; wzajemność korzystanie ze spostrzeżeń innych, wzajemne motywowanie się; cierpliwość czas i ochota na rozmowę i dyskusję; zaufanie (!). Rys. 10 Składowe współpracy 28 współzależność przy osiąganiu celów poczucie współodpowiedzialności za realizowane zadania i cele zdolność do dobrej komunikacji między uczestnikami działania wzajemne zaufanie W obecnych czasach zaufanie nabiera szczególnego znaczenia to panaceum na wszechobecne ryzyko i niepewność. 29 Rys. 11 Zarządzanie zaufaniem 30 zaufanie oczekiwanie pozytywnych efektów działań w relacjach z innymi ludźmi oczekiwanie, że inni wywiążą się ze swoich zobowiązań na czas i z zachowaniem pożądanego poziomu jakości pracy zarządzanie zaufaniem budowanie wiarygodności własnej oraz całych systemów w których funkcjonujemy działania w zakresie oceny i podejmowania decyzji nt. niezawodności i poziomu ryzyka zasady kreowania zaufania zaufanie buduje się bardzo długo, a może być zniszczone w jednym momencie nie zbudujesz zaufania jesli traktujesz je jako środek do celu zaufanie wymaga zaangażowania należy traktować ludzi uczciwie i równo 28 M. Zaborek, op. cit., s. 1 (odczyt: ) 29 W. M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie: sekret efektywnego zarządzania, [w] Personel plus Nr 9/2009, s Ibidem, s Strona 14

15 Zespoły, w których pracownicy ufają sobie są zdecydowanie bardziej produktywne. Pracownicy są bardziej chętni, by współpracować ze sobą ( ) generują lepsze pomysły, szybciej rozwiązują problemy, częściej dzielą się wiedzą ( ) <grają do tej samej bramki>. 31 Celem współpracy jest wytworzenie synergii, czyli efektu 2+2=5. Słowo synergia pochodzi od greckiego synergos i oznacza pracując razem. Synergia oznacza, że całość jest większa od sumy jej części. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracując ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydatniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. 32 Rys. 12 Synergia pracy zespołowej synergia pracy zespołowej współpraca (zwycięzcami są wszyscy) porozumienie (pogodzenie sprzecznych stanowisk) twórczy konflikt (efektywne rozwiązania) zwycięstwo zespołu (uznanie dla wszystkich) Źródłem synergii mogą być dobre stosunki interpersonalne. Ludzie, którzy się nawzajem wspierają i którym dobrze się ze sobą pracuje, mogą zdziałać znacznie więcej niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy nie umieją ze sobą współpracować. 33 Rys. 13 Czynniki budowania efektywnej współpracy czynniki budowania efektywnej współpracy wiedza o partnerze współpracy wzajemny szacunek dobra komunikacja wspólna wizja i cele jasne zasady dobre relacje poczucie wspólnej odpowiedzialności wzajemne motywowanie i wspieranie akceptacja popełnianych błędów budowanie atmosfery twórczego działania dobra koordynacja i monitorowanie procesów 31 D. Bałusz, M. Pietrzak, Bez komunikacji nie ma zaufania pracowników, [w] Personel Plus Nr 11/2011, s J. Stoner, Kierowanie, PWE Warszawa 1997, s R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 591 Strona 15

16 Kolejną typologię czynników przedstawia Barbara Kożusznik: kontekst organizacyjny (otoczenie zespołu) - czynniki organizacji zewnętrzne wobec zespołu; granice między zespołem a organizacją (i/lub innymi zespołami) - zjawiska które oddziałują m.in. na odróżnianie jednego zespołu od drugiego, możliwość zdobywania informacji, dóbr; dynamika zespołu procesy interpersonalne jak i czynniki strukturalne zespołu. Tab.5 Analiza efektywności zespołu 34 Otoczenie zespołu Granice Dynamika Kultura organizacyjna Zadania/technologia Misja Autonomia zespołu Informacja zwrotna Nagrody/uznanie Środowisko fizyczne Zróżnicowanie zespołów Integracja Procesy interpersonalne Normy Spójność Role Normy Normy to zbór zasad, określających, co jest bądź nie jest do przyjęcia jak należy się zachować, aby zyskać akceptację pozostałych członków zespołu. Istnieją normy formalne oraz nieformalne. Normy wpływają na postawy i zachowania członków zespołu. Spójność Spójność oznacza atrakcyjność zespołu dla jego członków to wypadkowa sił oddziałujących na uczestników i powodująca, że chcą pozostać w zespole, być jednym z nas. Spójność to zakres, w jakim członkowie są lojalni i zaangażowani w sprawy zespołu. Spójnie wewnętrznie zespoły działają jak jeden organizm, wykonują swoje działania profesjonalnie i z zaangażowaniem, doceniając indywidualny wkład poszczególnych osób. Są bardzo atrakcyjne dla otoczenia: przyciągają osoby osiągające wysokie wyniki dając im szansę na zyskanie uznania, jakiego potrzebują B. Kożusznik, op. cit., s A. Kotucz, op. cit., s. 34 Strona 16

17 Tab. 6 Czynniki wpływające na spójność Czynniki zwiększające Konkurencja między zespołami Osobiste przyciąganie Korzystna ocena Zgodność, co do celów Czynniki zmniejszające Konkurencja wewnątrz zespołu Wielkość zespołu Dominacja Niezgodność, co do celu Niemiłe doświadczenia wynikające z członkostwa Role zespołowe to obok wiedzy, umiejętności i motywacji warunkujący efektywność i jakość pracy zespołowej. Role w zespole istotny czynnik Diagnoza ról zespołowych dostarcza informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole jak również całego zespołu. Odgrywana rola to jedna z najważniejszych determinant zachowania. Zazwyczaj każdy członek zespołu pełni jedną rolę dominującą oraz dwie, trzy wspierające. ( ) każda istota ma do odegrania jakąś rolę na tej ziemi. Rolę własną, niepodobną do roli kogokolwiek innego (A. Gide) Diagnoza ról może być wykorzystana zarówno w celu budowania nowego zespołu, włączania do zespołu odpowiedniej osoby, zwiększania efektywności działań zespołowych, jak również kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami (predyspozycjami). Rolę można zmieniać wraz ze zdobywaniem nowych doświadczeń zawodowych oraz świadomego rozwoju własnej osobowości. Różnimy się nie tylko płcią, kolorem skóry, także upodobaniami, temperamentem, preferencjami, poczuciem humoru i właśnie ta odmienność jest inspirująca (M. Belbin) Zaletą dobrych zespołów jest ich komplementarność wynikająca ze zgromadzenia w jednym miejscu różnych cech, zdolności i doświadczeń poszczególnych członków. Odmienność poglądów i generowanych rozwiązań stanowi o ich bogactwie P. Zagdański, op. cit., s. 71 Strona 17

18 Rys. 14 Teoria ról zespołowych odpowiednia osoba odpowiednie zadanie odpowiednia komunikacja W literaturze przedmiotu najbardziej rozpowszechnioną koncepcję ról stworzył Meredith Belbin - wyodrębnił on ostatecznie 9 ról grupowych związanych z efektywną pracą zespołową. Role pełnione w grupie można podzielić na 3 kategorie role ukierunkowane na zadania (działanie), role ukierunkowane na ludzi oraz role intelektualne. Rys. 15 Podział ról role zorientowane na działanie role zorientowane na ludzi role zorientowane na twórczą analizę materiału lokomotywa koordynator myśliciel realizator skrupulatny wykonawca dusza zespołu poszukiwacz źródeł krytyk wartościujący specjalista Każda z ról ma mocne i słabe strony. Nie ma dobrych ani złych ról zespołowych ich wartość wyznaczana jest przez potrzeby zespołu rodzące się wskutek realizowanych celów i zadań. Tab. 7 Charakterystyka poszczególnych ról 37 Opis roli Cechy/słabości Typowe dla roli zwroty podstawowe ogniwo zespołu: zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie (potrafi przełożyć pomysły, idee i cele grupy na praktyczny ROLA: Realizator (praktyczny organizator, wdrażający) pracowity, zrównoważony, obowiązkowy, człowiek czynu, praktyk i pragmatyk zdrowo- rozsądkowy kooperatywny jeśli jest to wykonalne, zróbmy to zabierzmy się za to, co mamy zrobić 37 M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003, s ; M. Owczarz, Poradnik Edukatora, CODN, Warszawa 2005, s ; A. Kozak, Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2010, s , ; Strona 18

19 język poszczególnych zadań) systematycznie realizuje uzgodniony plan wykonuje wszystkie projekty, które zostały zaproponowane przez innych głównym jego zadaniem jest kierowanie ludźmi silnie zorientowany na cel kontroluje sposób, w jaki grupa chce osiągnąć cele efektywnie wykorzystuje indywidualny potencjał każdego uczestnika zespołu rozdaje uprawnienia potrafi entuzjastyczne motywować innych do pracy przywiązuje dużą wagę do komunikowania się: uważnie słucha opinii współpracowników, potrafi prowadzić dyskusję, umie nakłonić zespół do zmiany stanowiska, nie urażając przy tym nikogo inspiruje do działania (zapobiega stagnacji) ustala cele i priorytety wywiera wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności grupowej zdyscyplinowany, wytrwały potrafi słuchać poleceń innych niezwykle pożyteczny w sytuacjach, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które dla innych wydają się za trudne bądź mało interesujące mała elastyczność i niechęć do nowych pomysłów - może powątpiewać w ich skuteczność zrównoważony otwarty, ceni sobie różnorodność poglądów i pomysłów nie jest agresywny nie jest apodyktyczny, nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa nie nakazuje, lecz proponuje, interweniuje tylko w krytycznych sytuacjach preferuje indywidualne podejście do pracy i do ludzi, wykazując przy tym dużą elastyczność myśli pozytywnie dba o szacunek i prestiż ROLA: Koordynator (naturalny lider) nie traćmy sprzed oczu istoty sprawy czy ktoś jeszcze chciałby coś dodać uważam, że powinniśmy dać szansę komuś innemu ROLA: Lokomotywa (człowiek akcji, strateg) ekstrawertyk o niespożytej energii do działania niespokojny, dominujący, impulsywny dynamiczny chce szybko widzieć efekty po prostu to zrób nadam bieg sprawom Strona 19

20 rozwija samodzielności innych osób może przewodzić grupie, lecz dąży do osiągnięcia celów za wszelką cenę kilka osób o cechach lokomotywy w grupie może uczynić zespół nieproduktywnym, ponieważ mogą one ustanawiać na siłę zbyt wiele celów i silnie rywalizować ze sobą, powodując frustrację i krytykę innych osób źródło nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań, nowatorskich strategii wchodzi w konfrontacje im poważniejszy problem, tym bardziej chce go rozwiązać obecność w grupie więcej niż jednego myśliciela nie jest bardziej korzystna niż funkcjonowanie w ogóle bez niego podobnie jak w wypadku Lokomotywy może wywoływać niesnaski w zespole, ponieważ łatwo się obraża, często obawia się, że inni odbiorą mu jego pomysły wyraźnie wyróżniający się w grupie posiada bardzo wysoką motywację i potrzebę osiągnięć nastawiony na rywalizację i zwycięstwo bez względu na poniesiony wysiłek prostolinijny, nie wstydzi się pokazywać silnych reakcji i emocji, niezadowolenia czy frustracji skłonny do prowokacji, irytacji, niecierpliwy, zdarza mu się urazić innych dyrektywne podejście do pracowników (mało empatyczny, nietolerancyjny dla ludzi niezdecydowanych) introwertyk kreatywny, innowacyjny indywidualista preferuje samodzielną pracę podąża za swoimi projektami (lubi angażować się w poważne projekty, zaniedbując przy tym mniej skomplikowane zadania) kieruje się własnymi zasadami może gubić szczegóły, popełniać błędy bardzo łatwo się obraża czuły na pochwały jego zachowanie w stosunku do innych osób może być krytyczne (uszczypliwe) i bezceremonialne buja w obłokach ROLA: Myśliciel (siewca, innowator) im większy problem, tym większe wyzwanie pomysły biorą się z marzeń Strona 20

21 (skłonność do niezważania na cele praktyczne i utarte sposoby postępowania) ROLA: Poszukiwacz źródeł (człowiek kontaktów, analizujący zaplecze) stymuluje i zachęca zespół do pracy (praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania) niezbędny w sytuacjach ryzykownych i trudnych, gdy mimo wątpliwości i niepewności konieczna jest realizacja zadań wynajduje to, co jest możliwe do zrobienia i co może być zrobione (szuka nowych idei, pomysłów i rozwiązań również poza zespołem) bada, analizuje, przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy nawiązuje relacje prowadzi negocjacje doskonałe uzupełnienie Myśliciela osoba patrząca z boku wkracza tylko wówczas, gdy musi zapaść ostateczna decyzja analizuje problemy ocenia pomysły i sugestie - logicznie i trafnie potrafi wskazać silne i słabe strony pomysłów, niekiedy studząc nieuzasadniony optymizm zespołu zadaje trudne pytania wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, które budzą jego uzasadnione ekstrawertyk o wysokich umiejętnościach interpersonalnych przyjaźnie nastawiony do otoczenia, optymista szybko i chętnie nawiązuje kontakty, na ogół bardzo lubiany innowator zdolność reagowania na wyzwania, nawet w przypadku niepowodzeń stara się dotrzeć do informacji mogącej pomóc skłonność do utraty zainteresowania, gdy mija pierwsza fascynacja ( słomiany zapał ), brak wytrwałości w dopracowaniu szczegółów nie wyważajmy już otwartych drzwi zobaczmy jak możemy wykorzystać pomysły innych ROLA: Krytyk wartościujący (sędzia, monitorująco-oceniający) ostrożny, zdystansowany, stonowany, poważny, opanowany inteligentny i wnikliwy krytyczny obiektywny, bezstronny nie pragnie widowiskowych, publicznych osiągnięć niezależny w opiniach, rzadko, kiedy myli się w swoich sądach może brakować mu umiejętności inspirowania i motywowania innych jeśli to jest sprzeczne z logiką, nie warto się za to zabierać rozważmy alternatywne rozwiązania Strona 21

22 podejrzenie, że są błędne ROLA: Dusza zespołu (człowiek grupy, integrujący zespół) zorientowany na społeczną stronę pracy - umożliwia każdemu członkowi grupy efektywnego uczestnictwa w pracy kształtuje ducha zespołu wzmacnia współpracę, neutralizuje osobiste problemy poprawia komunikację cele zespołowe i utrzymywanie jedności w zespole przedkłada nad swe ambicje personalne łagodny, wrażliwy spokojny, zrelaksowany, bezkonfliktowy, pozbawiony agresji i potrzeby dominacji towarzyski, wzbudzający zaufanie, wrażliwy, opiekuńczy łatwo nawiązuje kontakty z innymi chętny i aktywny słuchacz, potrafi zachęcić innych do wyrażania swojej opinii empatyczny lojalny w warunkach krytycznych ma trudności w zajmowaniu jednoznacznego stanowiska, niezdecydowany uprzejmość nic nie kosztuje jeśli tobie to odpowiada, to ja też jestem zadowolony każdy ma jakąś dobrą stronę ROLA: Skrupulatny wykonawca (perfekcjonista, nadzorca) nastawiony na konkretny efekt - zakończenie zadania w określonym czasie i na najwyższym poziomie skupiony na błędach i niedociągnięciach konieczne uzupełnienie każdego zespołu jego udział w zespole gwarantuje, że żaden szczegół zadania nie zostanie pominięty oraz że cel zostanie osiągnięty introwertyk niespokojny, napięty, czujny skromny sumienny, zawsze skoncentrowany, wytrwały, zdyscyplinowany wewnętrznie zmotywowany lubi precyzyjnie zaplanowaną pracę i konsekwentnie doprowadza ją do końca (stawia kropkę nad i) dba o najdrobniejsze szczegóły każdego zadania, przykłada dużą wagę do detali dobry organizator sam będąc zdyscyplinowanym zrób dzisiaj to, co możesz zrobić jutro musimy poświęcić temu całą naszą uwagę Strona 22

23 zajmuje się wąskim wycinkiem pracy skupia się na szczegółach dostarcza opinii i ekspertyz wymaga dyscypliny od współpracowników (nie toleruje niedbalstwa) skłonność do przejmowania się detalami (zamartwianie się na zapas) oraz niechęć do wypuszczania spraw z własnych rąk (niechętnie zleca swoje obowiązki innym) zaangażowany, samonapędzający się brak oglądu całości nadmierne skupianie się na szczegółach ROLA: Specjalista w tej pracy nigdy nie przestajesz się uczyć fascynuje mnie to, co robię lepiej wiedzieć wiele na jeden temat, niż trochę na wiele tematów Zespół, by móc efektywnie realizować swoje zadania, potrzebuje optymalnego zróżnicowania ról. Tab. 8 Istotność ról na poszczególnych etapach rozwoju zespołu (realizacji zadania) Faza zadania Decydująca rola Budowanie zespołu Koordynator i Lokomotywa Kreowanie pomysłów Myśliciel i Poszukiwacz źródeł Planowanie, wybór celów i metod postępowania Nawiązywanie kontaktów z otoczeniem firmy Krytyk wartościujący Poszukiwacz źródeł i Dusza zespołu Organizacja pracy, sprawdzanie i nadzorowanie Koordynator i Realizator Realizowanie zadań Realizator i Skrupulatny wykonawca Strona 23

24 Na zakończenie Podsumowując rozważania na temat budowania efektywnych zespołów przedstawiam porównanie dobrego i złego zespołu. Tab. 9 Dobry a zły zespół 38 dobry zespół zły zespół wyraźne cele, standardy, role niejasne cele, standardy, role bezpośrednia komunikacja komentarze na boku zaufanie do innych niezdrowa rywalizacja przestrzeń dla wszystkich brak przestrzeni dla wszystkich samorealizacja brak zaangażowania twórczość brak inspiracji pomocna atmosfera niezdrowe napięcia efektywne spotkania poczucie straty czasu współzależność wymuszona kooperacja elastyczność sztywne procedury Pamiętając o tym, iż efektywny zespół cechuje: 39 trudny do osiągnięcia cel, wyzwanie; akceptowany przez wszystkich sposób pracy; uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne; wykonywanie określonej pracy na rzecz zespołu; zaangażowanie ludzi w to, co robią; poczucie odpowiedzialności za wykonywanie działań zapraszam do wykonania poniższego ćwiczenia I. Dyakowska, W. Świątek, Budowanie i rozwój zespołu poprzez wolontariat pracowniczy. Poradnik dla wolontariusz, (odczyt: ) 39 B. Kożusznik, op. cit., s Ibidem, s Strona 24

25 ĆWICZENIE: CZY TWÓJ ZESPÓŁ PRACOWNICZY JEST EFEKTYWNY? Cel ćwiczenia to porównanie własnego zespołu z kryteriami zaproponowanymi przez R.Likerta w koncepcji grupy wysoko wydajnej (highly effective group) Możliwe odpowiedzi na każde pytanie raczej tak lub raczej nie. Za każdą odpowiedź raczej tak przyznaj twojemu zespołowi 1 punkt. 1. członkowie zespołu są wyćwiczeni w różnych, także kierowniczych i wymaganych dla właściwej interakcji między kierownikiem a członkami zespołu 2. zespół istnieje dostatecznie długo, aby można było wykształcić dobre, luźne stosunki między członkami 3. członkowie zespołu są do niego przywiązani i lojalni wobec samych siebie i kierownika 4. członkowie zespołu i kierownik wykazują wysoki poziom zaufania w stosunku do siebie 5. wartości i cele zespołu są odbiciem wartości oraz potrzeb jego członków 6. członkowie pełniący funkcje łączące zespół z otoczeniem starają się harmonijnie integrować cele różnych zespołów 7. im ważniejsza jest wartość dla zespołu, tym większe prawdopodobieństwo, że wartość tę zaakceptują wszyscy jej członkowie 8. członkowie zespołu są wysoko motywowani do kierowania się jego wartościami i osiągania ważnych celów zespołowych 9. w zespole panuje atmosfera ciepła, poparcia oraz wzajemnego poszanowania 10. kierownik każdego zespołu ma duży wpływ na kształtowanie jego atmosfery i stylu pracy 11. zespół pomaga poszczególnym członkom wykorzystać możliwości indywidualne 12. każdy członek akceptuje cele zespołu bez niechęci, złości, strachu itp. 13. członkowie wierzą w to, że zespół jest w stanie osiągnąć nawet, to co wydaje się niemożliwe 14. w zespole jego członkowie udzielają sobie wzajemnej pomocy 15. w zespole panuje atmosfera twórczego rozwiązywania problemów 16. w zespole ceni się znaczenie konstruktywnego konformizmu, który nie ogranicza twórczości indywidualnej 17. zespół charakteryzuje się otwartą i szczerą komunikacją oraz dzieleniem się informacjami przez wszystkich jego członków 18. występuje tendencja do jak najbardziej efektywnego wykorzystywania informacji 19. zespół wykazuje tendencję do poszukiwania informacji i zainteresowania nimi 20. w zespole występuje tendencja zarówno do wywierania wpływu na poszczególnych jego członków, jak i do akceptowania oddziaływania innych w zakresie spraw technicznych, organizacyjnych, interpersonalnych 21. zespół wykazuje duży wpływ na kierownika 22. występuje duża elastyczność zespołu i jego duża zdolność do adaptacji 23. członkowie zespołu mają poczucie bezpieczeństwa przy podejmowaniu decyzji Strona 25

26 24. kierownik zespołu jest skrupulatnie wybierany, jego zdolności do kierowania są tak oczywiste, że także w sytuacji nieformalnej stałby się kierownikiem Oblicz liczbę odpowiedzi raczej tak i raczej nie. Im więcej odpowiedzi raczej tak tym większe podobieństwo do grupy wysoko wydajnej. Strona 26