Różnice pomiędzy grupą a zespołem obrazuje poniższe zestawienie. Tab. 1 Grupa a zespół porównanie wybranych czynników. Cel. Działanie.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Różnice pomiędzy grupą a zespołem obrazuje poniższe zestawienie. Tab. 1 Grupa a zespół porównanie wybranych czynników. Cel. Działanie."

Transkrypt

1 JAK BUDOWAĆ EFEKTYWNE ZESPOŁY Wstęp Podstawowym ogniwem łączącym działanie współczesnych organizacji są zespoły pracownicze. Efektywnie działające dobrze zarządzane zespoły są gwarantem realizacji założonych celów. Umiejętne kierowanie zespołem jest więc jedną z najważniejszych funkcji w organizacji, umiejętności efektywnego menedżera. Grupa a zespół Nie każda grupa jest zespołem, ale każdy zespół jest grupą. Grupa to dwie osoby lub więcej, między którymi dłużej niż przez parę chwil zachodzi interakcja, które wzajemnie na siebie oddziałują oraz spostrzegają siebie w kategoriach my. Czynniki, które pozwalają uznać grupę za zespół (właściwości zespołu) to: wzajemny wpływ; wspólny cel; współpraca; wspólny system wartości i norm; struktura; zbiorowa odpowiedzialność i wzajemne wsparcie. Zespół to specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji, powiązana formalnym i nieformalnymi więzami, wykonująca wybrane zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji (materialnej i niematerialnej) (B. Kożusznik) Zespół to mała liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, oddanych wspólnemu celowi, osiągnieciu określonych rezultatów i podejściu, za które wzajemnie przed sobą odpowiadają (J. Katzenbach, D. Smith) Różnice pomiędzy grupą a zespołem obrazuje poniższe zestawienie. Tab. 1 Grupa a zespół porównanie wybranych czynników Grupa Zespół Cel wymiana informacji, więzi interpersonalne kolektywne działanie, zadanie Działanie brak ukierunkowania na realizację wspólnego celu każdy członek zespołu aktywnie przyczynia się do wykonania zadania Synergia neutralna pozytywna Zróżnicowanie funkcjonalne Strona 1

2 brak kompetencje członków zespołu Struktura słabo wyodrębniona przypadkowe i różne wyraźnie wyodrębniona, podział ról, zadań, istnieje lider Umiejętności komplementarne Rodzaj związku brak, raczej przypadkowe, wspólne zdarzenie zobowiązanie, obustronne zależności, odpowiedzialność Motywowanie poprzez więzi interpersonalne poprzez gratyfikacje materialne Odpowiedzialność indywidualna indywidualna i wspólna Budowanie zespołu Budowanie i utrzymanie zespołu to jeden z trzech głównych i nierozerwalnie ze sobą związanych elementów przywództwa (obok realizacji zadania i potrzeb jednostki). Szerzej na ten temat pisałam w poprzednim artykule. Trzy obszary potrzeb zadanie, zespół i jednostka nakładają się na siebie, bowiem: realizacja zadania sprzyja budowaniu zespołu i zadowoleniu jego członków; problemy z utrzymaniem spójności zespołu utrudniają realizację zadania i mają wpływ na obniżenie poziomu zadowolenia jednostek; niezaspokojenie potrzeb indywidualnych osłabia spójność zespołu a tym samym utrudnia realizację zadania. 1 Aby zbudować doby zespół trzeba: zachęcać pracowników do działania; koordynować ich pracę; szukać kompromisów; usprawniać i nadzorować pracę; wyznaczać standardy; obserwować grupę i komentować jej działania; rozumieć punkt widzenia każdego członka. 2 1 N. Thomas, Przywództwo według Johna Adaira, Wolter Kluwer business, Kraków 2009, s Ibidem, s. 46 Strona 2

3 Rys. 1 Funkcje lidera w zakresie budowania zespołów 3 planowanie inicjowanie działań kontrola wspieranie pracowników informacja ocena Etapy rozwoju zespołu Zespoły mają zmienny i dynamiczny charakter - każdy zespół w trakcie swego funkcjonowanie przechodzi przez kilka etapów (cykl rozwojowy). Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany. Pominięcie lub zbyt szybkie przejście któregoś z etapów ma negatywny wpływ na zdolność zespołu do skutecznego działania. Rys. 2 Etapy rozwoju grupy wg B.W. Tuckmana i M.A.C. Jensena 4 1. formowanie (forming) 2. docieranie (storming) 3. normalizacja (norming) 4. działanie (performing) 5. zamknięcie (adjourning) Dla każdego z etapów charakterystyczne są określone zachowania zarówno jego członków jak i przełożonych. Rys. 3 Etapy charakterystyczne zachowania członków zespołu formowanie powierzchowne kontakty mało wzajemnego słuchania nieujawnianie uczuć niepewność członkowie grupy starają się rozpoznać zachowania i reguły, które będą obowiązywały w zespole raczej niski poziom kompetencji orientacja na minimum zależność od szefa 3 Ibidem, s B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 23 Strona 3

4 docieranie ujawniają się konflikty, przepychanki podważanie decyzji lub procedur poszukiwanie sojuszników, tworzenie się "klik" lider oceniany, krytykowany walka o władzę faza emocjonalnie wyczerpująca, ale niezmiernie istotna - grupa może nie rozwinąć się dalej jeśli nie zostaną określone mechanizmy podejmowania decyzji normalizacja wpólne oczekiwania dotyczące wykonywanej pracy częściej używane słowo "my" zespół zaczyna identyfikować się z normami i regułami grupy wzrasta poziom zaufania więcej zgodności, większa elastyczność konflikty ujawnianie, akceptowane i rozwiązywane kreatywnie aktywne słuchanie działanie członkowie zespołu wiedzą, na co moga liczyć zespół pracuje zarówno nad realizacją zadań (poziom merytoryczny) jak i nad dobrym samopoczuciem jednostek odpowiedzialność za cele otwartość na problemy akcpetacja i zaufanie wobec podgrup i podzespołów zadaniowych wysoka efektywność zadaniowa wspólna kontrola działań partnerstwo Strona 4

5 zamknięcie/ przemiana zespół rozwiązuje się, gdy zostały osiągnięte cele lub odeszli z niego członkowie (rozpad grupy) rozluźnienie więzi członkowie zespołu mogą odczuwać zarówno smutek (koniec) jak i radość (osiągnięcia) planowanie przyszłości - ponowne zdefiniowanie lub stworzenia nowych celów, zmiana zadań zmiana struktury może być konieczne przejście od nowa przez poprzednie fazy Przejście zespołu przez wymienione powyżej etapy jest uzależnione od poziomu wzajemnych zależności pomiędzy członkami zespołu (jeśli praca jednego z pracowników wpływa na pracę drugiego, to wówczas istnieje większa potrzeba pracy kierownika, jako osoby koordynującej spotkania, przydzielanie zadań itp.); wielkości zespołu; poziomu samowystarczalności zespołu; poziomu zmian oraz doświadczenia technicznego i umiejętności (najważniejsze są umiejętności techniczne, administracyjne, interpersonalne oraz podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów). 5 Każdy z etapów rozwoju zespołu to dla jego lidera wyzwanie. Dobry przywódca to ktoś, kto potrafi zrozumieć motywacje podwładnych i zdobyć ich zaangażowanie łącząc spełnienie indywidualnych potrzeb z realizacją celów całego zespołu, ułatwiając naturalne kierowanie zespołem" (W. C. H. Prentice) Jeśli przywództwo ma być dynamiczne i elastyczne lider musi być w stanie rozpoznawać i interpretować sytuacje zadania, zespoły i jednostki oraz zadecydować o tym, jak należy na nie zareagować. 6 Główne zadania lidera polegają na: 1. rozpoznawaniu stopnia dojrzałości członków grupy; Tab. 2 Dojrzałość grupy (P. Hersey i K. Blanchard) dojrzałość funkcjonalna zdolność i wiedza wnoszona w wykonywane działanie dojrzałość psychologiczna samozaufanie, szacunek, odpowiedzialność 5 Ibidem, s T-Kit 1, Zarządzanie organizacją, s. 47, (odczyt: ) Strona 5

6 Sztywne zasady, rozbudowana biurokracja Elastyczność, wspomaganie, partnerstwo Sylwia Filas, CDR O/Kraków 2. dbaniu o wzrost poziomu ich dojrzałości; 3. dostosowywaniu doń swojego stylu kierowania. 7 Współcześnie odchodzi się od autorytarnego stylu kierowania 3 K, na rzecz stylu partycypacyjnego 3 W. 3 K komendorowanie korygowanie kontrolowanie Rys. 4 Zmiana stylu kierowania 8 wspomaganie 3 W wiązanie działań wymaganie wyników Menedżer Tab.3 Klasyczny i nowoczesny styl kierowania 9 KONWENCJONALNY NOWOCZESNY Przywództwo Funkcje hierarchiczny układ (koncentracja władzy) Planowanie Organizowanie Motywowanie Koordynowanie Korygowanie Kontrolowanie struktury sieciowe (partycypacja, zwiększenie uprawnień) Planowanie Organizowanie Motywowanie Wspomaganie Wymaganie Wiązanie Sterowanie Pracownik przez: polecenie władzę autorytet szczegółowe instrukcje zastosowanie do poleceń, wykonanie przez: partycypację informowanie tworzenie wizji wspieranie konsultowanie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności zaplanowanie, wykonanie, skontrolowanie Menedżer ocenianie pracy, regulowanie zachowań, zaostrzenie stymulującego nadzoru ocenianie pracy, wymiana informacji, pobudzanie kreatywności, integracja celów pracownika firmy 7 M. Stępień, T. Borejza, Menedżer ważniejszy niż procedury, [w] Personel Plus Nr 2/2011, s J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s Ibidem, s. 144 Strona 6

7 To, co najważniejsze w pracy menedżera to świadomy wybór sposobu podejmowania decyzji. Na każdym etapie rozwoju grupy konieczne jest zmienianie zarówno sposobu podejmowania decyzji jak i jej prezentowania podwładnym. Kierowanie zespołem to przejście od tradycyjnego kierowania do przywództwa zespołowego od decydowania nakazowego do delegującego. 10 Rys.5 Typy decydowania (P. Hersey i K. Blanchard) nakazowe negocjacyjne partycypacyjne delegujące Charakterystyka stylów kierowania poniżej. Tab.4 Etapy rozwoju zespołu a style przewodzenia 11 Etap rozwoju zespołu FORMOWANIE zespół wyjściowy DOCIERANIE SIĘ zespół transakcyjny STYL DYREKTYWNY Styl przewodzenia kierownik udziela wsparcia przy określeniu wspólnego celu i podejścia do jego osiągnięcia wyznacza proste zadania aktywnie uczestniczy w pracach zespołu wykonuje taką samą ilość pracy jak pozostali członkowie zespołu wzbudza zaufanie i zaangażowanie zachęca do podejmowania ryzyka, uczenia się, rozwoju podkreśla znaczenie współpracy STYL OPIEKUŃCZY pokazuje swoje zaangażowanie i pozytywne nastawienie koordynuje indywidualne umiejętności i działania pozyskuje zasoby dla zespołu utrzymuje relacje z otoczeniem daje zespołowi bardziej odpowiedzialne zadania rozwiązuje konflikty w sposób otwarty 10 M. Stępień, T. Borejza, op. cit., s B. Kożusznik, op. cit., s Strona 7

8 NORMOWANIE zespół doświadczony STYL WSPIERAJĄCY kierownik przestaje być członkiem zespołu - nie kontroluje bezpośrednio jego aktywności (brak wiedzy, co do aktualnego stanu działań) daje zespołowi coraz trudniejsze zadania koordynuje pracę kilku zespołów, zbiera dane na temat jakości, produktywności, kosztów, zadowolenia klientów DZIAŁANIE zespół dojrzały STYL DELEGUJĄCY w razie potrzeby kierownik udziela wsparcia bezpośrednio lub z zasobów zewnętrznych wzmacnia wzajemne zaufanie i zaangażowanie Celem podejmowanych przez lidera działań jest zwiększenie poziomu efektywności pracy zespołu. Efektywność zespołu czynniki W literaturze przedmiotu funkcjonują różnorodne zestawienia (typologie) czynników. Wśród czynników determinujących skuteczność zespołu wyróżnia się czynniki: strukturalne (wielkość, skład, cechy osobowości, hierarchia, komunikacja); środowiskowe (funkcja zespołu w organizacji, relacje); zadaniowe (rodzaj zadania, trudności); interwencyjne (styl kierowania, motywacja, spójność, stopień zaangażowania). Przyjrzyjmy się niektórym z tych czynników: Wielkość zespołu Jednym z kluczowych zagadnień dotyczących pracy w grupie jest jej wielkość. Wielkość grupy powinna być dostateczna, aby zapewnić zasoby, z których można czerpać w celu osiągnięcia celów zarówno organizacyjnych jak i członków grupy B. Kożusznik, op. cit., s. 20 Strona 8

9 Rys. 6 Wpływ liczebności grupy na jej efektywność 13 grupa do 6-ciu osób zmienia swą charakterystykę z każdym nowym członkiem grupa 7-24 osobowa brak zmian w efektywności grupa powyżej 24 osób osoby wchodzące w skład grupy tracą bezpośredni, wzajemny kontakt, co utrudnia budowanie relacji, obniża poziom zaangażwoania i poczucie bezpieczeństwa Optymalne zespoły powinny liczyć i tu pojawiają się różnorodne propozycje - od 7 do 12 członków 14 ; od 5 do 7 osób 15 Pomocnym w określaniu maksymalnej liczby podwładnych bezpośrednio kontrolowanych przez jednego kierownika (mistrza) jest pojęcie rozpiętości kontroli. Rys. 7 Rozpiętość kontroli 16 rozpiętość kontroli koncepcja V.A. Graicunasa - w matematyczny sposób odzwierciedlił relacje między liczbą podwładnych kontrolowanych przez kierownika a ogólną liczbą relacji, z którymi będzie miał do czynienia R = n(2n n -1) gdzie: n - liczba podwładnych kiedy kierownik ma: - dwóch podwładnych: liczba możliwych interakcji wynosi 6 - sześciu podwładnych: liczba możliwych interakcji wynosi 122 Rozpiętość kierowania uzależniona jest od charakteru pracy tj. natężenia współpracy między pracownikami. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, iż 13 A. Kotucz, Złapać proces, czyli obserwowanie grupy w działaniu, [w] KnowHow, Nr 8/2012, s Ibidem, s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011, s B. Kożusznik, op. cit., s Strona 9

10 rozpiętość kierowania dla każdego kierownika nie powinna przekraczać 5 lub 6 podwładnych, jeśli pracują na podstawie wzajemnych relacji typowy zespół projektowy. Jeśli natężenie współpracy jest małe lub żadne wówczas rozpiętość kierowania może być (znacznie) większa (np. zespoły produkcyjne). Organizacja zadań dla zespołu Zadania to specyficzny rodzaj celu zespołowego. Rodzaj, wielkość i sposób ustalania zadań silnie wpływają na motywację pracowników. Cel jest czynnikiem integrującym członków zespołu pod warunkiem, iż jest przez grupę akceptowany i taktowany jako własny. Rys. 8 Jak pokazywać cel cel co chcemy osiagnąć jako stan końcowy? najważniejsze etapy realizacji celu? dlaczego to takie ważne? na jakim etapie obecnie się znajdujemy (w odniesieniu do celu koncowego)? powody, że jesteśmy w tym punkcie? (czynniki + i -) kiedy uznamy, że cel został osiągniety? Do precyzyjnego zdefiniowania celów grupy można wykorzystać popularną technikę SMART, zgodnie z którą cel powinien być: prosty jasno, precyzyjnie sformułowany, jego rozumienie musi być oczywiste dla wszystkich uczestników; mierzalny tak sformułowany, aby można było liczbowo lub za pomocą innego wskaźnika wyrazić stopień jego realizacji; osiągalny realistyczny do osiągnięcia w danych warunkach, zbyt ambitny demotywuje; istotny musi być ważny dla uczestników, musi ich motywować, powinien być najistotniejszy dla rozwiązania danego problemu; określony w czasie dokładnie określony termin, w jakim zamierzamy go osiągnąć perspektywa czasowa pozwala na racjonalne rozłożenie sił. Sprawne i efektywne wykonanie zadań przez grupę zależy przede wszystkim od sposobu określenia zadania im jest ono jaśniejsze, tym lepiej zostanie zrealizowane, tym mniej napięć będzie towarzyszyło jego realizacji i przestrzeganiu ustalonych norm B. Kożusznik, op. cit., s. 48 Strona 10

11 To, co dobrze pomyślane, da się bez problemu przedstawić, a potrzebne do tego słowa przychodzą bez trudu (N. Boileau) Sposób określania realistycznych zadań wskazówki dla lidera: 1. przekazuj zespołowi dokładne informacje na temat poziomu wykonania zadania raporty o wynikach pracy, sprawozdania z realizacji poszczególnych faz; 2. dokładnie określaj cele i zadania - zadania powinny odpowiadać możliwościom członków zespołu; 3. upewnij się, iż członkowie zespołu rozumieją znaczenie i wartość zadania; 4. wzmacniaj w zespole pragnienie grupowego sukcesu, podkreślaj dumę z osiągnięć zespołowych; 5. zachęcaj zespół do porównywania jego wyników z rezultatami osiąganymi przez innych. 18 Rozpoznawanie zdolności pracowników i adekwatne przydzielanie zadań jest wyrazem mądrego podejścia do kierowania zespołem. Znam moich ludzi i oni znają mnie, a zadania, które realizujemy ułatwiają wykorzystanie w pełni naszych możliwości. 19 Twoja pozycja nie daje ci prawa do wydawania rozkazów. Jeżeli jednak, to masz obowiązek robić to tak, aby inni nie czuli się upokorzeni (D. Hammarskjold) Zaangażowanie Zaangażowany pracownik, to ktoś, kto jest świadomy kontekstu biznesowego i ściśle współpracuje z kolegami w celu doskonalenia wydajności w pracy na rzecz organizacji. 20 Zaangażowanie wiąże się z tym, co ludzie robią, jakie zachowania preferują odgrywając swoje role oraz co powoduje, że działają w sposób ukierunkowany na realizowanie celów własnych jak i organizacji. Jeżeli w zespole każdy wie, że praca którą wykonuje, ma kluczowy wpływ na osiągane przez firmę wyniki, to z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że pracujemy z ludźmi wysoko zaangażowanymi w to, co robią. 21 Zaangażowanie buduje się przede wszystkim poprzez zapewnienie poczucia <sprawstwa> oraz delegację decyzyjności, ale jednocześnie dając pewien margines możliwości popełniania błędów, bo nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. To buduje kreatywność, chęć działania i poczucie odpowiedzialności za własną pracę i za firmę. 18 B. Kożusznik, op. cit., s P. Zagdański, W poszukiwaniu utraconych kompetencji. Wyzwania współczesnego menedżera, [w] Personel Plus Nr 15/2008, s M. Armstrong, op. cit., s M. Smolarz, Dylemat lidera, władza czy współpraca, [w] Personel Plus Nr 7-8/2009, s. 52 Strona 11

12 Rys. 9 Czynniki wpływające na zaangażowanie 22 czynniki wpływające na zaangażowanie sama praca - wyzwania, odpowiedzialność (przekonanie że praca jest istotna), autonomia (swoboda działania), dostęp do zasobów środowisko pracy - aktywizujące, wspierające, inspirujące przywództwo - sposób organizowania pracy, przydzielania zadań szanse rozwoju osobistego możliwość wnoszenia wkładu - dzielenie się pomysłami i poglądami Czynniki decydujące o powodzeniu zespołu, które zwraca uwagę Michał Zaborek: odpowiednio dobrany lider; zasady pracy zespołu; otwarta komunikacja; właściwe umocowanie zespołu. 23 Odpowiedni lider nadaje kierunek poczynaniom zespołu (formułuje cele i zadania), odpowiada za jego rozwój (wspomaga swoich ludzi dając im jednocześnie przestrzeń do samodzielnego działania). Dobry przywódca nie narzuca ludziom wielkości, ale wydobywa z nich tę wielkość, która już w nich jest (J. Buchan) Każdy ma więcej dobrych pomysłów, jeśli jego wysiłki są doceniane (A. F. Osborn) Rolą lidera jest wprowadzanie akceptowanych i przestrzeganych przez wszystkich zasad funkcjonowania. Zady są wynikiem wysokiej potrzeby unikania niepewności. Mogą dotyczyć każdego aspektu działania. Jedna z nich powinna regulować sposób komunikowania się w organizacji trudno o dobrą wydajność grupy pracujących ze sobą osób, gdy nie komunikują się oni sprawnie. Otwarta i szczera komunikacja oraz dostępność lidera buduje więzi organizacyjne, podnosi poziom zaangażowania. 24 Bycie dostępnym w sytuacjach trudnych, kryzysowych czy naznaczonych presją okazuje się tak samo ważne z punktu widzenia angażowania pracowników, jak zachowanie w takich okolicznościach spokoju i pewności siebie, a tym samym przekonania, że <kapitan jest u steru, nieważne, jak silny jest sztorm> M. Armstrong, op. cit., s M. Zaborek, Praca zespołowa w polskich organizacjach, s. 4-6, (odczyt: ) 24 R. Sienkiewicz, Liderzy wzmacniają zaangażowanie, [w] Personel Plus Nr 6/2009, s M. Warzybok, M. Kustra-Olszewska, Najważniejsze ogniwo: zaangażowany menedżer, [w] Personel Plus Nr 1/2012, s. 74 Strona 12

13 Komunikacja wewnętrzna często jest jak komunikacja miejska. Bywa przeładowana, spóźniona, słaba technicznie i wszyscy na nią psioczą. 26 Aby uniknąć takiego porównania należy: pamiętać, iż komunikacja wewnętrzna to nie tylko suche fakty, ale i emocje, nie służy jedynie autopromocji; uczciwie informować o problemach, aby nie stracić wiarygodności; wsłuchać się w komentarze i oczekiwania pracowników i wyciągać wnioski; empatycznie i ze zrozumieniem reagować na potrzeby pracowników. 27 Jeżeli komunikacja w twoim zespole funkcjonuje sprawnie, to podwładni nie powinni mieć wątpliwości, co do podstaw twoich decyzji (J. Adair, N. Thomas) Aby się skutecznie porozumiewać i efektywnie współpracować z innymi, powinniśmy postępować wobec nich tak, jak oni chcieliby, żeby wobec nich postępować. Chodzi oto, aby nauczyć się mówić ich językiem (B. B. Tieger, P. D. Tieger) Umocowanie zespołu to nadanie mu odpowiedniej rangi, mocy i poparcia ze strony kluczowych osób w organizacji. Bez tego ani rusz umocowanie pomaga zarówno w bieżącej realizacji zadań, jak i w utrzymaniu i podnoszeniu motywacji oraz zaangażowania do pracy zespołu. Zdaniem autora mówiąc o czynnikach warunkujących skuteczną pracę zespołu nie można zapominać również o takich czynnikach jak dobór odpowiednich ludzi z uwzględnieniem ich potencjału i kompetencji oraz dostępność czasu na dotarcie się i zbudowanie efektywnej współpracy. Kształtowanie współpracy w zespole Łatwiejszym trud się staje, gdy dzieli go wielu (Homer) Współpraca to zdolność tworzenia więzi i współdziałania z innymi - umiejętność pracy w grupie na rzecz osiągania wspólnych celów, umiejętność zespołowego wykonywania zadań i rozwiązywania problemów. Zdolność tę zalicza się do kompetencji emocjonalnych. Współpraca uwarunkowana jest postawą każdego z nas na ile jesteśmy gotowi do współpracy? Zachowania i postawy sprzyjające współpracy: otwartość - na nowe informacje, działania oraz gotowość do dzielenia się wiedzą, pomysłami; refleksja - gotowość do analizy, szacunek, szukanie podobieństw, ale i różnic; sprawdzanie rozwiewanie niejasności, odwaga do zadawania pytań; 26 P. Mitraszewski, Komunikacja z przymusu, [w] Personel Plus Nr 10/2010, s Ibidem, s. 49 Strona 13

14 pokora umiejętność wyrażania i przyjmowania konstruktywnej krytyki; wzajemność korzystanie ze spostrzeżeń innych, wzajemne motywowanie się; cierpliwość czas i ochota na rozmowę i dyskusję; zaufanie (!). Rys. 10 Składowe współpracy 28 współzależność przy osiąganiu celów poczucie współodpowiedzialności za realizowane zadania i cele zdolność do dobrej komunikacji między uczestnikami działania wzajemne zaufanie W obecnych czasach zaufanie nabiera szczególnego znaczenia to panaceum na wszechobecne ryzyko i niepewność. 29 Rys. 11 Zarządzanie zaufaniem 30 zaufanie oczekiwanie pozytywnych efektów działań w relacjach z innymi ludźmi oczekiwanie, że inni wywiążą się ze swoich zobowiązań na czas i z zachowaniem pożądanego poziomu jakości pracy zarządzanie zaufaniem budowanie wiarygodności własnej oraz całych systemów w których funkcjonujemy działania w zakresie oceny i podejmowania decyzji nt. niezawodności i poziomu ryzyka zasady kreowania zaufania zaufanie buduje się bardzo długo, a może być zniszczone w jednym momencie nie zbudujesz zaufania jesli traktujesz je jako środek do celu zaufanie wymaga zaangażowania należy traktować ludzi uczciwie i równo 28 M. Zaborek, op. cit., s. 1 (odczyt: ) 29 W. M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie: sekret efektywnego zarządzania, [w] Personel plus Nr 9/2009, s Ibidem, s Strona 14

15 Zespoły, w których pracownicy ufają sobie są zdecydowanie bardziej produktywne. Pracownicy są bardziej chętni, by współpracować ze sobą ( ) generują lepsze pomysły, szybciej rozwiązują problemy, częściej dzielą się wiedzą ( ) <grają do tej samej bramki>. 31 Celem współpracy jest wytworzenie synergii, czyli efektu 2+2=5. Słowo synergia pochodzi od greckiego synergos i oznacza pracując razem. Synergia oznacza, że całość jest większa od sumy jej części. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracując ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydatniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. 32 Rys. 12 Synergia pracy zespołowej synergia pracy zespołowej współpraca (zwycięzcami są wszyscy) porozumienie (pogodzenie sprzecznych stanowisk) twórczy konflikt (efektywne rozwiązania) zwycięstwo zespołu (uznanie dla wszystkich) Źródłem synergii mogą być dobre stosunki interpersonalne. Ludzie, którzy się nawzajem wspierają i którym dobrze się ze sobą pracuje, mogą zdziałać znacznie więcej niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy nie umieją ze sobą współpracować. 33 Rys. 13 Czynniki budowania efektywnej współpracy czynniki budowania efektywnej współpracy wiedza o partnerze współpracy wzajemny szacunek dobra komunikacja wspólna wizja i cele jasne zasady dobre relacje poczucie wspólnej odpowiedzialności wzajemne motywowanie i wspieranie akceptacja popełnianych błędów budowanie atmosfery twórczego działania dobra koordynacja i monitorowanie procesów 31 D. Bałusz, M. Pietrzak, Bez komunikacji nie ma zaufania pracowników, [w] Personel Plus Nr 11/2011, s J. Stoner, Kierowanie, PWE Warszawa 1997, s R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 591 Strona 15

16 Kolejną typologię czynników przedstawia Barbara Kożusznik: kontekst organizacyjny (otoczenie zespołu) - czynniki organizacji zewnętrzne wobec zespołu; granice między zespołem a organizacją (i/lub innymi zespołami) - zjawiska które oddziałują m.in. na odróżnianie jednego zespołu od drugiego, możliwość zdobywania informacji, dóbr; dynamika zespołu procesy interpersonalne jak i czynniki strukturalne zespołu. Tab.5 Analiza efektywności zespołu 34 Otoczenie zespołu Granice Dynamika Kultura organizacyjna Zadania/technologia Misja Autonomia zespołu Informacja zwrotna Nagrody/uznanie Środowisko fizyczne Zróżnicowanie zespołów Integracja Procesy interpersonalne Normy Spójność Role Normy Normy to zbór zasad, określających, co jest bądź nie jest do przyjęcia jak należy się zachować, aby zyskać akceptację pozostałych członków zespołu. Istnieją normy formalne oraz nieformalne. Normy wpływają na postawy i zachowania członków zespołu. Spójność Spójność oznacza atrakcyjność zespołu dla jego członków to wypadkowa sił oddziałujących na uczestników i powodująca, że chcą pozostać w zespole, być jednym z nas. Spójność to zakres, w jakim członkowie są lojalni i zaangażowani w sprawy zespołu. Spójnie wewnętrznie zespoły działają jak jeden organizm, wykonują swoje działania profesjonalnie i z zaangażowaniem, doceniając indywidualny wkład poszczególnych osób. Są bardzo atrakcyjne dla otoczenia: przyciągają osoby osiągające wysokie wyniki dając im szansę na zyskanie uznania, jakiego potrzebują B. Kożusznik, op. cit., s A. Kotucz, op. cit., s. 34 Strona 16

17 Tab. 6 Czynniki wpływające na spójność Czynniki zwiększające Konkurencja między zespołami Osobiste przyciąganie Korzystna ocena Zgodność, co do celów Czynniki zmniejszające Konkurencja wewnątrz zespołu Wielkość zespołu Dominacja Niezgodność, co do celu Niemiłe doświadczenia wynikające z członkostwa Role zespołowe to obok wiedzy, umiejętności i motywacji warunkujący efektywność i jakość pracy zespołowej. Role w zespole istotny czynnik Diagnoza ról zespołowych dostarcza informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole jak również całego zespołu. Odgrywana rola to jedna z najważniejszych determinant zachowania. Zazwyczaj każdy członek zespołu pełni jedną rolę dominującą oraz dwie, trzy wspierające. ( ) każda istota ma do odegrania jakąś rolę na tej ziemi. Rolę własną, niepodobną do roli kogokolwiek innego (A. Gide) Diagnoza ról może być wykorzystana zarówno w celu budowania nowego zespołu, włączania do zespołu odpowiedniej osoby, zwiększania efektywności działań zespołowych, jak również kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami (predyspozycjami). Rolę można zmieniać wraz ze zdobywaniem nowych doświadczeń zawodowych oraz świadomego rozwoju własnej osobowości. Różnimy się nie tylko płcią, kolorem skóry, także upodobaniami, temperamentem, preferencjami, poczuciem humoru i właśnie ta odmienność jest inspirująca (M. Belbin) Zaletą dobrych zespołów jest ich komplementarność wynikająca ze zgromadzenia w jednym miejscu różnych cech, zdolności i doświadczeń poszczególnych członków. Odmienność poglądów i generowanych rozwiązań stanowi o ich bogactwie P. Zagdański, op. cit., s. 71 Strona 17

18 Rys. 14 Teoria ról zespołowych odpowiednia osoba odpowiednie zadanie odpowiednia komunikacja W literaturze przedmiotu najbardziej rozpowszechnioną koncepcję ról stworzył Meredith Belbin - wyodrębnił on ostatecznie 9 ról grupowych związanych z efektywną pracą zespołową. Role pełnione w grupie można podzielić na 3 kategorie role ukierunkowane na zadania (działanie), role ukierunkowane na ludzi oraz role intelektualne. Rys. 15 Podział ról role zorientowane na działanie role zorientowane na ludzi role zorientowane na twórczą analizę materiału lokomotywa koordynator myśliciel realizator skrupulatny wykonawca dusza zespołu poszukiwacz źródeł krytyk wartościujący specjalista Każda z ról ma mocne i słabe strony. Nie ma dobrych ani złych ról zespołowych ich wartość wyznaczana jest przez potrzeby zespołu rodzące się wskutek realizowanych celów i zadań. Tab. 7 Charakterystyka poszczególnych ról 37 Opis roli Cechy/słabości Typowe dla roli zwroty podstawowe ogniwo zespołu: zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie (potrafi przełożyć pomysły, idee i cele grupy na praktyczny ROLA: Realizator (praktyczny organizator, wdrażający) pracowity, zrównoważony, obowiązkowy, człowiek czynu, praktyk i pragmatyk zdrowo- rozsądkowy kooperatywny jeśli jest to wykonalne, zróbmy to zabierzmy się za to, co mamy zrobić 37 M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003, s ; M. Owczarz, Poradnik Edukatora, CODN, Warszawa 2005, s ; A. Kozak, Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2010, s , ; Strona 18

19 język poszczególnych zadań) systematycznie realizuje uzgodniony plan wykonuje wszystkie projekty, które zostały zaproponowane przez innych głównym jego zadaniem jest kierowanie ludźmi silnie zorientowany na cel kontroluje sposób, w jaki grupa chce osiągnąć cele efektywnie wykorzystuje indywidualny potencjał każdego uczestnika zespołu rozdaje uprawnienia potrafi entuzjastyczne motywować innych do pracy przywiązuje dużą wagę do komunikowania się: uważnie słucha opinii współpracowników, potrafi prowadzić dyskusję, umie nakłonić zespół do zmiany stanowiska, nie urażając przy tym nikogo inspiruje do działania (zapobiega stagnacji) ustala cele i priorytety wywiera wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności grupowej zdyscyplinowany, wytrwały potrafi słuchać poleceń innych niezwykle pożyteczny w sytuacjach, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które dla innych wydają się za trudne bądź mało interesujące mała elastyczność i niechęć do nowych pomysłów - może powątpiewać w ich skuteczność zrównoważony otwarty, ceni sobie różnorodność poglądów i pomysłów nie jest agresywny nie jest apodyktyczny, nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa nie nakazuje, lecz proponuje, interweniuje tylko w krytycznych sytuacjach preferuje indywidualne podejście do pracy i do ludzi, wykazując przy tym dużą elastyczność myśli pozytywnie dba o szacunek i prestiż ROLA: Koordynator (naturalny lider) nie traćmy sprzed oczu istoty sprawy czy ktoś jeszcze chciałby coś dodać uważam, że powinniśmy dać szansę komuś innemu ROLA: Lokomotywa (człowiek akcji, strateg) ekstrawertyk o niespożytej energii do działania niespokojny, dominujący, impulsywny dynamiczny chce szybko widzieć efekty po prostu to zrób nadam bieg sprawom Strona 19

20 rozwija samodzielności innych osób może przewodzić grupie, lecz dąży do osiągnięcia celów za wszelką cenę kilka osób o cechach lokomotywy w grupie może uczynić zespół nieproduktywnym, ponieważ mogą one ustanawiać na siłę zbyt wiele celów i silnie rywalizować ze sobą, powodując frustrację i krytykę innych osób źródło nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań, nowatorskich strategii wchodzi w konfrontacje im poważniejszy problem, tym bardziej chce go rozwiązać obecność w grupie więcej niż jednego myśliciela nie jest bardziej korzystna niż funkcjonowanie w ogóle bez niego podobnie jak w wypadku Lokomotywy może wywoływać niesnaski w zespole, ponieważ łatwo się obraża, często obawia się, że inni odbiorą mu jego pomysły wyraźnie wyróżniający się w grupie posiada bardzo wysoką motywację i potrzebę osiągnięć nastawiony na rywalizację i zwycięstwo bez względu na poniesiony wysiłek prostolinijny, nie wstydzi się pokazywać silnych reakcji i emocji, niezadowolenia czy frustracji skłonny do prowokacji, irytacji, niecierpliwy, zdarza mu się urazić innych dyrektywne podejście do pracowników (mało empatyczny, nietolerancyjny dla ludzi niezdecydowanych) introwertyk kreatywny, innowacyjny indywidualista preferuje samodzielną pracę podąża za swoimi projektami (lubi angażować się w poważne projekty, zaniedbując przy tym mniej skomplikowane zadania) kieruje się własnymi zasadami może gubić szczegóły, popełniać błędy bardzo łatwo się obraża czuły na pochwały jego zachowanie w stosunku do innych osób może być krytyczne (uszczypliwe) i bezceremonialne buja w obłokach ROLA: Myśliciel (siewca, innowator) im większy problem, tym większe wyzwanie pomysły biorą się z marzeń Strona 20

21 (skłonność do niezważania na cele praktyczne i utarte sposoby postępowania) ROLA: Poszukiwacz źródeł (człowiek kontaktów, analizujący zaplecze) stymuluje i zachęca zespół do pracy (praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania) niezbędny w sytuacjach ryzykownych i trudnych, gdy mimo wątpliwości i niepewności konieczna jest realizacja zadań wynajduje to, co jest możliwe do zrobienia i co może być zrobione (szuka nowych idei, pomysłów i rozwiązań również poza zespołem) bada, analizuje, przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy nawiązuje relacje prowadzi negocjacje doskonałe uzupełnienie Myśliciela osoba patrząca z boku wkracza tylko wówczas, gdy musi zapaść ostateczna decyzja analizuje problemy ocenia pomysły i sugestie - logicznie i trafnie potrafi wskazać silne i słabe strony pomysłów, niekiedy studząc nieuzasadniony optymizm zespołu zadaje trudne pytania wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, które budzą jego uzasadnione ekstrawertyk o wysokich umiejętnościach interpersonalnych przyjaźnie nastawiony do otoczenia, optymista szybko i chętnie nawiązuje kontakty, na ogół bardzo lubiany innowator zdolność reagowania na wyzwania, nawet w przypadku niepowodzeń stara się dotrzeć do informacji mogącej pomóc skłonność do utraty zainteresowania, gdy mija pierwsza fascynacja ( słomiany zapał ), brak wytrwałości w dopracowaniu szczegółów nie wyważajmy już otwartych drzwi zobaczmy jak możemy wykorzystać pomysły innych ROLA: Krytyk wartościujący (sędzia, monitorująco-oceniający) ostrożny, zdystansowany, stonowany, poważny, opanowany inteligentny i wnikliwy krytyczny obiektywny, bezstronny nie pragnie widowiskowych, publicznych osiągnięć niezależny w opiniach, rzadko, kiedy myli się w swoich sądach może brakować mu umiejętności inspirowania i motywowania innych jeśli to jest sprzeczne z logiką, nie warto się za to zabierać rozważmy alternatywne rozwiązania Strona 21

22 podejrzenie, że są błędne ROLA: Dusza zespołu (człowiek grupy, integrujący zespół) zorientowany na społeczną stronę pracy - umożliwia każdemu członkowi grupy efektywnego uczestnictwa w pracy kształtuje ducha zespołu wzmacnia współpracę, neutralizuje osobiste problemy poprawia komunikację cele zespołowe i utrzymywanie jedności w zespole przedkłada nad swe ambicje personalne łagodny, wrażliwy spokojny, zrelaksowany, bezkonfliktowy, pozbawiony agresji i potrzeby dominacji towarzyski, wzbudzający zaufanie, wrażliwy, opiekuńczy łatwo nawiązuje kontakty z innymi chętny i aktywny słuchacz, potrafi zachęcić innych do wyrażania swojej opinii empatyczny lojalny w warunkach krytycznych ma trudności w zajmowaniu jednoznacznego stanowiska, niezdecydowany uprzejmość nic nie kosztuje jeśli tobie to odpowiada, to ja też jestem zadowolony każdy ma jakąś dobrą stronę ROLA: Skrupulatny wykonawca (perfekcjonista, nadzorca) nastawiony na konkretny efekt - zakończenie zadania w określonym czasie i na najwyższym poziomie skupiony na błędach i niedociągnięciach konieczne uzupełnienie każdego zespołu jego udział w zespole gwarantuje, że żaden szczegół zadania nie zostanie pominięty oraz że cel zostanie osiągnięty introwertyk niespokojny, napięty, czujny skromny sumienny, zawsze skoncentrowany, wytrwały, zdyscyplinowany wewnętrznie zmotywowany lubi precyzyjnie zaplanowaną pracę i konsekwentnie doprowadza ją do końca (stawia kropkę nad i) dba o najdrobniejsze szczegóły każdego zadania, przykłada dużą wagę do detali dobry organizator sam będąc zdyscyplinowanym zrób dzisiaj to, co możesz zrobić jutro musimy poświęcić temu całą naszą uwagę Strona 22

23 zajmuje się wąskim wycinkiem pracy skupia się na szczegółach dostarcza opinii i ekspertyz wymaga dyscypliny od współpracowników (nie toleruje niedbalstwa) skłonność do przejmowania się detalami (zamartwianie się na zapas) oraz niechęć do wypuszczania spraw z własnych rąk (niechętnie zleca swoje obowiązki innym) zaangażowany, samonapędzający się brak oglądu całości nadmierne skupianie się na szczegółach ROLA: Specjalista w tej pracy nigdy nie przestajesz się uczyć fascynuje mnie to, co robię lepiej wiedzieć wiele na jeden temat, niż trochę na wiele tematów Zespół, by móc efektywnie realizować swoje zadania, potrzebuje optymalnego zróżnicowania ról. Tab. 8 Istotność ról na poszczególnych etapach rozwoju zespołu (realizacji zadania) Faza zadania Decydująca rola Budowanie zespołu Koordynator i Lokomotywa Kreowanie pomysłów Myśliciel i Poszukiwacz źródeł Planowanie, wybór celów i metod postępowania Nawiązywanie kontaktów z otoczeniem firmy Krytyk wartościujący Poszukiwacz źródeł i Dusza zespołu Organizacja pracy, sprawdzanie i nadzorowanie Koordynator i Realizator Realizowanie zadań Realizator i Skrupulatny wykonawca Strona 23

24 Na zakończenie Podsumowując rozważania na temat budowania efektywnych zespołów przedstawiam porównanie dobrego i złego zespołu. Tab. 9 Dobry a zły zespół 38 dobry zespół zły zespół wyraźne cele, standardy, role niejasne cele, standardy, role bezpośrednia komunikacja komentarze na boku zaufanie do innych niezdrowa rywalizacja przestrzeń dla wszystkich brak przestrzeni dla wszystkich samorealizacja brak zaangażowania twórczość brak inspiracji pomocna atmosfera niezdrowe napięcia efektywne spotkania poczucie straty czasu współzależność wymuszona kooperacja elastyczność sztywne procedury Pamiętając o tym, iż efektywny zespół cechuje: 39 trudny do osiągnięcia cel, wyzwanie; akceptowany przez wszystkich sposób pracy; uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne; wykonywanie określonej pracy na rzecz zespołu; zaangażowanie ludzi w to, co robią; poczucie odpowiedzialności za wykonywanie działań zapraszam do wykonania poniższego ćwiczenia I. Dyakowska, W. Świątek, Budowanie i rozwój zespołu poprzez wolontariat pracowniczy. Poradnik dla wolontariusz, (odczyt: ) 39 B. Kożusznik, op. cit., s Ibidem, s Strona 24

25 ĆWICZENIE: CZY TWÓJ ZESPÓŁ PRACOWNICZY JEST EFEKTYWNY? Cel ćwiczenia to porównanie własnego zespołu z kryteriami zaproponowanymi przez R.Likerta w koncepcji grupy wysoko wydajnej (highly effective group) Możliwe odpowiedzi na każde pytanie raczej tak lub raczej nie. Za każdą odpowiedź raczej tak przyznaj twojemu zespołowi 1 punkt. 1. członkowie zespołu są wyćwiczeni w różnych, także kierowniczych i wymaganych dla właściwej interakcji między kierownikiem a członkami zespołu 2. zespół istnieje dostatecznie długo, aby można było wykształcić dobre, luźne stosunki między członkami 3. członkowie zespołu są do niego przywiązani i lojalni wobec samych siebie i kierownika 4. członkowie zespołu i kierownik wykazują wysoki poziom zaufania w stosunku do siebie 5. wartości i cele zespołu są odbiciem wartości oraz potrzeb jego członków 6. członkowie pełniący funkcje łączące zespół z otoczeniem starają się harmonijnie integrować cele różnych zespołów 7. im ważniejsza jest wartość dla zespołu, tym większe prawdopodobieństwo, że wartość tę zaakceptują wszyscy jej członkowie 8. członkowie zespołu są wysoko motywowani do kierowania się jego wartościami i osiągania ważnych celów zespołowych 9. w zespole panuje atmosfera ciepła, poparcia oraz wzajemnego poszanowania 10. kierownik każdego zespołu ma duży wpływ na kształtowanie jego atmosfery i stylu pracy 11. zespół pomaga poszczególnym członkom wykorzystać możliwości indywidualne 12. każdy członek akceptuje cele zespołu bez niechęci, złości, strachu itp. 13. członkowie wierzą w to, że zespół jest w stanie osiągnąć nawet, to co wydaje się niemożliwe 14. w zespole jego członkowie udzielają sobie wzajemnej pomocy 15. w zespole panuje atmosfera twórczego rozwiązywania problemów 16. w zespole ceni się znaczenie konstruktywnego konformizmu, który nie ogranicza twórczości indywidualnej 17. zespół charakteryzuje się otwartą i szczerą komunikacją oraz dzieleniem się informacjami przez wszystkich jego członków 18. występuje tendencja do jak najbardziej efektywnego wykorzystywania informacji 19. zespół wykazuje tendencję do poszukiwania informacji i zainteresowania nimi 20. w zespole występuje tendencja zarówno do wywierania wpływu na poszczególnych jego członków, jak i do akceptowania oddziaływania innych w zakresie spraw technicznych, organizacyjnych, interpersonalnych 21. zespół wykazuje duży wpływ na kierownika 22. występuje duża elastyczność zespołu i jego duża zdolność do adaptacji 23. członkowie zespołu mają poczucie bezpieczeństwa przy podejmowaniu decyzji Strona 25

26 24. kierownik zespołu jest skrupulatnie wybierany, jego zdolności do kierowania są tak oczywiste, że także w sytuacji nieformalnej stałby się kierownikiem Oblicz liczbę odpowiedzi raczej tak i raczej nie. Im więcej odpowiedzi raczej tak tym większe podobieństwo do grupy wysoko wydajnej. Strona 26

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

PROCES GRUPOWY , Łódź Iwona Kania

PROCES GRUPOWY , Łódź Iwona Kania PROCES GRUPOWY 19.0.2011, Łódź Iwona Kania Człowiek jest istotą nastawioną na bycie z innymi i jego życie w większości wiąże się z grupami. Pierwszą grupą, z jaką się styka, i w której się rozwija, jest

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia II

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia II Zachowania organizacyjne Ćwiczenia II Grupa Grupa to dwie* lub więcej osób, które: Postrzegają siebie jako grupę Są ze sobą związane interakcjami Są siebie świadome Mają wspólny cel * Niektórzy autorzy

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Wykład XV Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz stylu komunikacji

Kwestionariusz stylu komunikacji Kwestionariusz stylu komunikacji Z każdego stwierdzenia wybierz jedno, które uważasz, że lepiej pasuje do twojej osobowości i zaznacz jego numer. Stwierdzenia w parach nie są przeciwstawne, przy wyborze

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE

WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI PRACA W GRUPIE DLA ZAINTERESOWANYCH Adams, Galames Komunikacja w grupach Carol Oyster Grupy GRA KRÓLESTWO GRA KRÓLESTWO ZBIOROWOŚĆ SPOŁECZNA ZBIOROWOŚĆ SPOŁECZNA zbiór osób,

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Budowanie zespołu (team building)

Budowanie zespołu (team building) Budowanie zespołu (team building) Kierownik zespołu team leader, prof. UE Katedra Strategii i Metod Zarządzania, UE we Wrocławiu Wrocław 2013 Atrybucja Atrybucja jest to proces wyjaśniania przyczyn swojego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Zarządzanie zespołem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Dr Marcin Stencel Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie 20 maja 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Karolina Cyran Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie Rzeszów, 17.10.2013r.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym IT

Zarządzanie zespołem projektowym IT Zarządzanie Zarządzanie zespołem projektowym IT zespołem projektowym IT OKREŚLANIE CELU Straciwszy ostatecznie cel z oczu, podwoiliśmy wysiłki Mark Twain Ludzie, którzy efektywnie wykorzystują swój czas,

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI. Piotr Markiewicz

2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI. Piotr Markiewicz 2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI Piotr Markiewicz PROBLEMATYKA Wyzwania gospodarki opartej na wiedzy Innowacja i innowacyjność Zespoły istota i cechy Specyfika pracy zespołowej Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Przywództwo w biznesie

Przywództwo w biznesie Nowe koncepcje przywództwa w biznesie dr hab. Sławomir Winch Przywództwo w biznesie Seminarium dla nauczycieli Warszawa, 25.11.2016 r. Przywództwo wybrane definicje Przywództwo jest to zdolność wpływania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Emilia Kijanka Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 6 marca 2013 r. EKONOMICZNY

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Szkolenia menedżerskie dla pracowników administracji rządowej będących w grupie wiekowej 45+

Szkolenia menedżerskie dla pracowników administracji rządowej będących w grupie wiekowej 45+ Szkolenia menedżerskie dla pracowników administracji rządowej będących w grupie wiekowej 45+ CELE SZKOLENIA 2 ZAGADNIENIA 3 Szkolenia menedżerskie dla pracowników administracji rządowej będących w grupie

Bardziej szczegółowo

IDEALNY ZESPÓŁ WEDŁUG BELBINA

IDEALNY ZESPÓŁ WEDŁUG BELBINA IDEALNY ZESPÓŁ WEDŁUG BELBINA Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności idealnego' menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich.

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Każdy dzień szkolenia będzie oparty na doskonaleniu konkretnej kompetencji niezbędnej na stanowisku menedżerskim.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie zespołów zadaniowych ukierunkowanych na cel

Prowadzenie zespołów zadaniowych ukierunkowanych na cel Prowadzenie zespołów zadaniowych ukierunkowanych na cel Irena Krukowska-Szopa Fundacja Ekologiczna Zielona Akcja Kurs jest realizowany w ramach projektu pn.: Liderzy Natury ogólnopolska kampania promująca

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania swoim zespołem

Bardziej szczegółowo

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Sporządzony dla: HR 24 SP. Z O.O. / ŚCIŚLE POUFNE / Osoba badana: Jan Kowalski Data wykonania testu: 2012-07-20 Data sporządzenia raportu: 2012-07-25 i Informacje

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Arkusz ćwiczeń. z różnymi. osobowościami. typy osobowości mocne strony. Obszary do rozwoju

Arkusz ćwiczeń. z różnymi. osobowościami. typy osobowości mocne strony. Obszary do rozwoju współpraca typy osobowości mocne strony i obszary do rozwoju Mój typ osobowości: Analityczny Kierujący Ekspresywny Przyjacielski Zakreśl swój typ osobowości zacznij od posiadanych informacji na temat swojego

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH Wszystkiego, co naprawdę trzeba wiedzieć, nauczyłem się w przedszkolu- o tym jak żyć co robić, jak postępować, współżyć z innymi patrzeć, odczuwać,

Bardziej szczegółowo

Cena netto 7 000,00 zł Cena brutto 8 610,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji

Cena netto 7 000,00 zł Cena brutto 8 610,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji AKADEMIA MENEDŻERA Informacje o usłudze Numer usługi 2016/03/09/5060/5716 Cena netto 7 000,00 zł Cena brutto 8 610,00 zł Cena netto za godzinę 109,37 zł Cena brutto za godzinę 134,53 Usługa z możliwością

Bardziej szczegółowo

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,

Bardziej szczegółowo

Grupa Dlaczego zespoły są ważne? Czym jest dla Ciebie grupa? Definicje grupy. Opisz grupy, których jesteś członkiem

Grupa Dlaczego zespoły są ważne? Czym jest dla Ciebie grupa? Definicje grupy. Opisz grupy, których jesteś członkiem Dlaczego zespoły są ważne? Grupa Całość większa niż suma jej pojedynczych członków Mniejszy nakład kosztów przy zachowaniu wysokiej jakości pracy Skuteczniejsze uczenie się Zysk na czasie, czynności wykonywane

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1 PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Rozwój zestawu umiejętności menedżerskich niezbędnych dla każdego kierownika, menedżera, właściciela firmy do zwiększania efektywności swoich pracowników. Podnoszenie kompetencji

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej

Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki. Zespół Szkół w Rycerce Górnej Rola rodziców w kształtowaniu motywacji do nauki Zespół Szkół w Rycerce Górnej CO TO JEST MOTYWACJA? Na słowo MOTYWACJA składają się dwa słówka: Motyw i Akcja. Czyli aby podjąć jakieś określone działanie

Bardziej szczegółowo

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia psychospołeczne

Zagrożenia psychospołeczne Zagrożenia psychospołeczne 1. Wstęp Zarządzanie stresem nie jest dla pracodawców jedynie obowiązkiem moralnym i dobrą inwestycją, jest to wymóg prawny określony w dyrektywie ramowej 89 /391/EWG 3 2. Przeciwdziałanie

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA.  PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017 KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017 Podstawa prawna : 1) Ustawa z 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 z późn.

Bardziej szczegółowo

(Współ)pracownicy w III sektorze:

(Współ)pracownicy w III sektorze: Lider, mentor, wypalenie zawodowe w III sektorze, (współ)pracownicy w III sektorze (Współ)pracownicy w III sektorze: Finanse w organizacjach - Czy organizacje pozarządowe powinny być pracodawcą? - Jak

Bardziej szczegółowo

dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku

dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku Wzór Raportu Analiza Profilu Osobowego Thomas International System dotyczy osoby na stanowisku Koordynator budżetów finansowych Warszawa, wrzesień 2013 roku Pan XY WYNIKI NUMERYCZNIE: I II III D 5 2 3

Bardziej szczegółowo

Style zarządzania w miejscu pracy. mgr Ewa Markowska - Goszyk

Style zarządzania w miejscu pracy. mgr Ewa Markowska - Goszyk Style zarządzania w miejscu pracy mgr Ewa Markowska - Goszyk Cel dzisiejszych warsztatów 2 Przybliżenie klasycznych stylów komunikacji w zarządzaniu, Przedstawienie korzyści i strat związanych z zastosowaniem

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

1

1 1 2 3 04 05 06 ANALIZA SWOT POZYTYWNE NEGATYWNE WEWNĘTRZNE (CECHY ORGANIZACJI) ZEWNĘTRZNE (CECHY OTOCZENIA) S W O T MOCNE STRONY SZANSE SŁABE STRONY ZAGROŻENIA 07 08 GRUPA POZIOM INTERPERSONALNY POZIOM

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami dr Bogusława Lewandowska DSWE TWP 28-29.04.2005, Wrocław Zagadnienie ogólne; cel Tematyka prezentacji: Zagadnienie:

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NIEPUBLICZNEGO Nr 1 Pod Topolą w Szczytnie. Kochać dziecko, to służyć mu, jak daleko jest to tylko możliwe. M.

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NIEPUBLICZNEGO Nr 1 Pod Topolą w Szczytnie. Kochać dziecko, to służyć mu, jak daleko jest to tylko możliwe. M. KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NIEPUBLICZNEGO Nr 1 Pod Topolą w Szczytnie Kochać dziecko, to służyć mu, jak daleko jest to tylko możliwe. M. Montessori MISJA PRZEDSZKOLA Nasze przedszkole jest drogowskazem

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego Akademia Zarządzania Publicznego dla kadry kierowniczej Archiwów Państwowych Celem Akademii jest doskonalenie umiejętności kierowniczych jej uczestników, a tym samym rozwój ich organizacji. Do celów szczegółowych

Bardziej szczegółowo

Analiza ról pełnionych w zespole The analysis of team roles In group

Analiza ról pełnionych w zespole The analysis of team roles In group Mgr Paweł Pioterek Biblioteka Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu pioterek@wsb.poznan.pl Analiza ról pełnionych w zespole The analysis of team roles In group Budowa i doskonalenie zespołów pracowniczych

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online

Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online Agnieszka Wierzbicka Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online W e-learningu projektanci kursów tworzą aktywności, które oparte są na współpracy uczestników zajęć. Takie wspólne działanie wspiera

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem!

Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem! Magdalena Kusińska Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem! W życiu każdego pracownika jego szef jest jedną z najważniejszych osób. Od przełożonego zależy zawodowe być lub nie być

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający)

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający) Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony

Bardziej szczegółowo

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit Teoretyczne podstawy zarządzania dr Michał Pulit Literatura Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, PWE. Fudaliński, J., Smutek, H., Kosała, M., Dołhasz, M., Podstawy

Bardziej szczegółowo

views porównawczy profil

views porównawczy profil views porównawczy profil Uczestnik: Jurek Ogórek Wykonanie: 05.02.2007 raport wygenerowano: 24.02.2007 cut-e polska ul. Kochanowskiego 21 80-402 Gdańsk tel +48-50-8269.179 E-post: info@cut-e.com www.cut-e.com

Bardziej szczegółowo

Danuta Sterna: Strategie dobrego nauczania

Danuta Sterna: Strategie dobrego nauczania : Strategie dobrego nauczania Strategie dobrego nauczania Strategie oceniania kształtującego I. Określanie i wyjaśnianie uczniom celów uczenia się i kryteriów sukcesu. II. Organizowanie w klasie dyskusji,

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM jak go tworzyć, rozwijać i nim

Bardziej szczegółowo

Królewna Śnieżka. 28 stycznia Zarządzanie

Królewna Śnieżka. 28 stycznia Zarządzanie 28 stycznia 2014 Zarządzanie Dane Osobowe : Królewna Śnieżka krolewna.sniezka@sniegi.com Telefon : Data wypełnienia: 28 stycznia 2014 Data edycji: 28 stycznia 2014 The Insights Group Ltd, 1992-2014. Wszystkie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: Głównym celem szkolenia jest poznanie zasad, skutecznych metod i dostarczenie niezbędnych narzędzi do budowania pozytywnych

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu 14.9-WP-PSD-KZL Wydział Kierunek Wydział Pedagogiki, Psychologii i Socjologii

Bardziej szczegółowo

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie emocjami

Zarządzanie emocjami Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Zarządzanie emocjami Beata Skowrońska Uniwersytet w Białymstoku 9 grudnia 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Co to jest inteligencja

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU Koncepcja pracy Zespołu Niepublicznych Szkół Specjalnych Krok za krokiem w Zamościu nakreśla podstawowe cele i zadania

Bardziej szczegółowo

Grupa. Dlaczego zespoły są ważne? Czym jest dla Ciebie grupa? Definicje grupy. Opisz grupy, których jesteś członkiem. Jak można opisać grupy?

Grupa. Dlaczego zespoły są ważne? Czym jest dla Ciebie grupa? Definicje grupy. Opisz grupy, których jesteś członkiem. Jak można opisać grupy? Dlaczego zespoły są ważne? Grupa Całość większa niż suma jej pojedynczych członków Mniejszy nakład kosztów przy zachowaniu wysokiej jakości pracy Skuteczniejsze uczenie się Zysk na czasie, czynności wykonywane

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo